Excel de gestión de mantenimiento-1.xls

BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL

No. Objetivo Estratégico Indicador Meta

Perspectiva Financiera

1

2 Revisar la rotacion del inventario y evaluar % indisponibilidad de 10 - 15 % debajo deel nivel de suministro de cada uno para suministros debido a lo medido hasta garantizar el aprovisionamiento adecuado. no aprovisionamiento junio 2006.

adecuado.

3

Perspectiva Procesos Internos

1

Optimizar y garantizar el stock de repuestos en bodega para los diferentes equipos de planta a un año plazo (mediados 2007).

% indisponibilidad de activos debido a falta de repuestos.

2-5% debajo de lo medido hasta junio 2006.

Reducir los Costos de Mantenimiento en un 10% para las diferentes áreas de planta a un año plazo (mediados 2006).

Q / lb útil a trasladar por Centro de Costo y por Planta.

10% por debajo del promedio por área hasta junio 2006.

Conocer/medir la disponibilidad de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y mejorarla en un 2-5% a un año plazo (segundo semestre 2005 y primer semestre 2006).

% disponibilidad por equipo, área, departamento y planta.

2-5% sobre lo medido hasta junio 2005.

2

3

Perspectiva Clientes

1

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Conocer/medir la eficiencia de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y conservarla en el nivel óptimo (como mínimo el nominal), a un año plazo (primer semestre 2006).

% eficiencia por equipo, área, departamento y planta.

Eficiencia nominal de cada equipo.

Implementar nuestro sistema de Gestión de Mantto en MÁXIMO para finales del 2006.

% avance implementación actividades MAXIMO.

100% implementado.

Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: Producción, Control de Calidad, Administración, etc.

% satisfacción de los clientes. % cumplimiento de trabajos solicitados.

Satisfacción del 100% de nuestros clientes. 90% de trabajos cumplidos.

1 Diseñar e implementar un programa integral de crecimiento personal para los colaboradores del Departamento de Conservación Industrial para mediados del 2006.

% rotación voluntaria de personal anual por área de Mantto. Motivación del personal percibida.

Limpieza: rotación menor al 20%. Talleres: rotación menor al 10%.


Seguimiento

Bodegueros de suministroy repuestos.

Supervisores de Mantto y Bodegueros de Repuestos, ambas plantas.

Gerente Mantto; Supervisores Mantto ambas plantas.

Supervisores Mantto ambas plantas.


Estrategia

1) Generar listados de repuestos por equipo existentes en las bodegas de cada planta.

2) Solicitar a Contabilidad la creación y/o separación de repuestos para los equipos que correspondan.

3) Averiguar sobre intención de cambio de códigos de repuestos por parte de Compras. Analizar posibilidad de hacerlo.

4) Reporte de consumo de repuestos de Bodegas de ambas plantas de septiembre 2005 hasta la fecha. Énfasis en repuestos y materiales consumibles.

5) Revisar y complementar los listados de repuestos de los diferentes equipos en ambas plantas. Modificar nombres de ser necesario.

6) En caso de ser necesario, diseñar un nuevo códico y re-codificar los repuestos por máquina.

7) Asignar mínimos, máximos, stocks de seguridad y puntos de pedido para cada repuesto en base al reporte de consumos presentado por los bodegueros, manuales y experiencia. Clasificar el inventario en Consumibles, Estratégicos y Obsoletos (CEO). Clasificar los items como de inventario o no-inventario (MAXIMO).

8) Cotizar y comprar repuestos necesarios para los diferentes equipos de planta en base a los mínimos requeridos y puntos de reorden.

1) Analizar mensualmente el comportamiento de costos de las diferentes cuentas de mantto para las diferentes áreas. 2) Analizar mensualmente los consumos de repuestos de bodega.

3) Analizar mensualmente los costos de servicios externos en plantas: evaluar calidad, trabajo, rapidez y costo. Homogenizar proveedores de servicios y mejorar negociación.

4) Desarrollar y producir jabones y desinfectantes para manos y equipos para uso en ambas plantas. 5) Círculo de Calidad de análisis de horas extras, turnos y cantidad de personal.

1) Revisar y adecuar el formato existente para cálculo de disponibilidades en equipos de planta.

2) Buscar información del primer semestre del año (2005) e introducirla en el formato específico.

3) Desarrollar e implementar el formato de Control de Tiempos de Operación / Tiempos de Parada de los equipos.

4) Análisis de Pareto mensual por área para determinar los equipos que presentan mayor cantidad de problemas y las fallas que más se repiten (incluir falta de repuestos en Bodega).

5) Organizar grupos de trabajo para aplicar estudios FMEA´s para familias de equipos y equipos críticos. Realizar estos estudios.

6) Revisar las rutinas de mantto preventivo nocturnas (de limpieza, tipo VOSO y con aparatos de medición), actualizarlas y ajustarlas a los requerimientos de cada área.

6) Revisar las rutinas de mantto preventivo nocturnas (de limpieza, tipo VOSO y con aparatos de medición), actualizarlas y ajustarlas a los requerimientos de cada área.

7) Crear e implementar las rutinas de mantto diurnas tipo VOSO y con aparatos de medición, en base a los requerimientos de cada área de planta.

8) Crear e implementar rutinas preventivas de monitoreo de condición (análisis de aceite, termografía, monitoreo de vibraciones, ultrasonido, etc.), para los equipos que lo requieran.

9) Desarrollar estudio de lubricación completo para los equipos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín, actualizar cartas de lubricación. Atender sugerencias.

10) Creación de Planes Preventivos de Mantto generales en base a rutinas diurnas, nocturnas, monitoreos de condición y análisis FMEA.

1) Estudio de capacidades de equipos y traslado de datos a Producción. Pegar stiker en los equipos con esta información como control visual.

2) Estudio de tiempos muertos en las diferentes áreas. Trasladar resultados a Producción y/o a Mantto.

3) Determinar los costos de oportunidad y otros de los equipos de planta para determinar costos de ineficiencia.

4) Evaluar qué tanto conocen los operarios el funcionamiento y operación de los equipos. Organizar las capacitaciones necesarias.

5) Evaluar qué operaciones o actividades sencillas de mantto puede desarrollar directamente el operario del equipo, darle la herramienta adecuada y adiestrarlo para que las pueda ejecutar. Tomar en cuenta las actividades de limpieza.

1) Enlistar y codificar los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.2) Codificar físicamente los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.3) Revisar/actualizar la criticidad de los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.

4) Completar Fichas Técnicas de activos principales de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.5) Desarrollar Fichas Técnicas de sub-activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.

6) Desarrollar listados completos de repuestos de maquinaria y equipos (ver estrategias del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva Financiera).

7) Dar seguimiento a Sistema de Solicitud de Mantto/Reporte de Fallas y Ordenes de Trabajo.

8) Desarrollar e implementar Sistema de Ordenes de Trabajo e Historial de Equipo en base Access de Microsoft.

9) Dar seguimiento y analizar el historial de los activos para obtener información importante para el análisis de Pareto y FMEA´s, descritos en el Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva de Procesos Internos.

10) Desarrollar FMEA´s para análisis de fallas en familias de equipos y equipos críticos (ver estrategias del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva de Procesos Internos).

1) Diseñar, organizar y desarrollar encuesta semestral de satisfacción a nuestros clientes.

2) Planificación, programación y seguimiento eficiente de los trabajos solicitados a través del Plan de Acción de cada área, sistemas de Ordenes de Trabajo y MÁXIMO en su momento.

1) Medir y analizar el porcentaje actual de nivel de rotación de personal (enero a julio 2005).

2) Diseñar test técnico específico de cada área de mantto para el personal que quiere optar a puestos técnicos en el Depto. Averiguar con POS.

3) En base a las Descripciones de Puesto, definir los requerimientos de capacitación para cada puesto de trabajo. 4) Desarrollar un programa anual de Capacitación para el personal del Departamento.

5) Definir los requerimientos de capacitación, experiencia y cualificación que el colaborador debe tener para los diferentes niveles de su puesto (nivel I, II y III). Gestionar los incrementos de sueldo para los diferentes niveles con Gerencia de Planta.

6) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de equipo de protección personal, uniformes (vestido y botas), y otros, adecuados para las labores del personal del Depto. Cotizar y comprar.

7) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de herramienta y equipos especiales, adecuados para las labores del personal del Depto. Cotizar y comprar. 8) Negociar mejores horarios de atención de cafetería para el personal de Mantto.

9) Gestionar jornadas médicas (signos vitales, exámenes de sangre, peso y talla, nutrición, etc.), oftalmológicas y dentales.

10) Desarrollar capacitaciones de orientación familiar y sexual de los miembros del Depto. de Mantto.

11) Orientación contínua sobre beneficios y utilidad del Solidarismo. Proponer iniciativas de inversión y gestión del Solidarismo.

12) Coordinar capacitaciones sobre trato personal y buenas relaciones laborales, así como pláticas motivacionales diversas.

13) Desarrollar evaluación 360 grados y clima organizacional para el Depto. de Mantto.14) Organizar y presentar logros y proyectos del Depto. de Mantto desarrollados durante el año.

15) Benchmarking operativo: organizar visitas técnicas a otras empresas del grupo a nivel regional (Honduras y El Salvador) y local. Invitar a personeros de estas empresas para que también nos visiten (lograr Sinergia).

16) Capacitación económica y financiera personal y del hogar.17) Gestionar con proveedores de productos y servicios capacitaciones externas e internas sobre temas especializados.

18) Organizar torneo “relámpago” de foot-ball interplantas entre las áreas de Mantto.19) Organizar dos a tres reuniones de esparcimiento por año para cada sección del Depto. en ambas plantas. Calendarizar.


Responsable(s) Fecha inicio Fecha finalización

Bodegueros de Repuestos. 10-Sep-05 31-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Sep-05 31-Oct-05

Gerente Mantto. 10-Sep-05 6-Sep-05

Bodegueros de Repuestos. 31-Oct-05 28-Nov-05

31-Oct-05 26-Dec-05

26-Dec-05 14-Feb-06

26-Dec-05 14-Feb-06

Supervisores Mantto. 14-Feb-06 6-Jun-06

Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes



10-Aug-05 14-Nov-05

Gerente y Sup. Mantto. 17-Aug-05 24-Aug-05

Gerente Mantto. 10-Aug-05 17-Aug-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05


Supervisores Mantto. Nov-05 Principios de cada mes

Grupo Mantto Toledo. 31-Aug-05 28-Nov-05


Supervisores Mantto; Planificadores Mantto.

Bodegueros de Repuestos; Planificador Mantto.

Supervisores y Jefes Mantto; Planificadores Mantto.

Supervisores H&S, Sup. Nocturno Amati.




31-Aug-05 5-Sep-05

Supervisores Mantto. 31-Oct-05 30-Jan-06

2-Jan-06 13-Mar-06

2-Jan-06 13-Mar-06

13-Mar-06 15-May-06

13-Mar-06 15-May-06

15-May-06 26-Jun-06

Planificadores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05Planificadores Mantto. 24-Oct-05 21-Nov-05Planificadores Mantto. 21-Nov-05 9-Jan-06

Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06

Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06

Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana

10-Aug-05 29-Aug-05

Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana

20-Sep-05 (Encuesta)

Aug-05 Cada semana

Gerente Mantto y Asesor Chevron.

Supervisores, Jefes y Planificadores Mantto.

Supervisores y Jefes Mantto.



Supervisores y Jefes Mantto; Supervisor Nocturno.

Encargado MÁXIMO (IT); Supervisores Mantto.

Supervisores Mantto; Encargado POS.

06-Sep-05 (Diseño)

Supervisores, Jefes Mantto y Planificadores Mantto.

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Sep-05



Sup. Mantto y Enc. POS. 10-Aug-05 14-Nov-05

10-Aug-05 14-Nov-05




Gerente Mantto; POS. 10-Aug-05 12-Sep-05

10-Aug-05 26-Sep-05

10-Aug-05 3-Oct-05

10-Aug-05 26-Sep-05

Gerente Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 19-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Nov - Dic 2005

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Feb-06

Sup. Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 26-Sep-05

Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Dec-05


Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Pendiente

Gerente y Supervisores Mantto.


Supervisores Mantto ; Encargado Solidarismo.


MAPA ESTRATÉGICO BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Pe

rsp

ec

tiv

a F

ina

nc

iera

Pe

rsp

ec

tiv

a C

lie

nte

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sp

ec

tiv

a

Ap

ren

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to

Optimizar y garantizar

Stock repuestos

Mejorar la satisfacción de nuestros

Clientes

Diseñar e implementar programa de crecimiento

personal

Medición y mejora de la Disponibilida

d

Medición y mejora de la

Eficiencia

Implementar Sistema de Gestión en MAXIMO

Reducir Costos de

Mantto

MAPA ESTRATÉGICO BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´S UNIDAD DE NEGOCIO

Optimizar y garantizar el stock de repuestos en bodega para los diferentes equipos de planta a un año plazo (mediados 2007).

% indisponibilidad de activos debido a falta de repuestos.

Reducir los Costos de Mantenimiento en un 10% para las diferentes áreas de planta a un año plazo (mediados 2006).

Q / lb útil a trasladar por Centro de Costo y por Planta.

Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: Producción, Control de Calidad, Administración, etc.

% satisfacción de los clientes. % cumplimiento de trabajos solicitados.

Conocer/medir la disponibilidad de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y mejorarla en un 2-5% a un año plazo (segundo semestre 2006 y primer semestre 2007).

% disponibilidad por equipo, área, departamento y planta.

Conocer/medir la eficiencia de los equipos de cada área de trabajo en cada planta, conocer el grado de rotacion de suministros para garantizar el aprovisionamiento.

% eficiencia por equipo, área, departamento y planta.

Implementar nuestro sistema de Gestión de Mantto en MÁXIMO para finales del 2007.

% avance implementación actividades MAXIMO.

Diseñar e implementar un programa integral de crecimiento personal para los colaboradores del Departamento de Conservación Industrial para mediados del 2007.

% rotación voluntaria de personal anual por área de Mantto. Motivación del personal percibida.

Sistema Codificación

ActivosCriticidad Activos

Fichas Técnicas Identificación en campo

Materiales y Repuestos críticos

Eficiencia de Maquinaria/Equipos

GESTION ACTIVOS

Sistema Codificación materiales/repuestos

Clasificación A, B, C Inventario

Base Datos Materieles/Repues

tos

Requerimientos Materiales/Repues

tosKPI´s Inventario

Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores

GESTION INVENTARIO REPUESTOSNIVEL

4

3

2

1

5

Sistema Codificación

ActivosCriticidad Activos

Fichas Técnicas Identificación en campo

Materiales y Repuestos críticos

Eficiencia de Maquinaria/Equipos

GESTION ACTIVOS

Sistema Codificación materiales/repuestos


Base Datos Materieles/Repues

tos

Requerimientos Materiales/Repues

tosKPI´s Inventario


GESTION INVENTARIO REPUESTOSNIVEL

4

3

2

1

5


KPI´s Inventario


GESTION INVENTARIO REPUESTOS

RCM (Mantto basado en Confiabilidad) Outsourcing

Procedimientos de Mantto

Herramientas y Equipos

EspecialesDILO/CTC TPM

KPI´s Planificación Mantto

PMR´s 5 S´s Control Visual FMEA´s Paretos de Fallas

Historial de Mantto Programa Anual de Mantto Plan Maestro-Mensual Mantto

Sistema de Requerimiento/Solicitud de Mantto Sistema OT´s Plan Diario-Semanal Mantto

GESTION DE MANTENIMIENTO


KPI´s Inventario


GESTION INVENTARIO REPUESTOS

RCM (Mantto basado en Confiabilidad) Outsourcing

Procedimientos de Mantto

Herramientas y Equipos

EspecialesDILO/CTC TPM


PMR´s 5 S´s Control Visual FMEA´s Paretos de Fallas

Historial de Mantto Programa Anual de Mantto Plan Maestro-Mensual Mantto

Sistema de Requerimiento/Solicitud de Mantto Sistema OT´s Plan Diario-Semanal Mantto


Outsourcing


KPI´s Mano de Obra

Ensayos No Destructivos (END

´s)

Paretos de Fallas Monitoreo de Condición

Plan Maestro-Mensual Mantto KPI´s Activos

Plan Diario-Semanal Mantto


Estructura Costo Mantto

Reporte Costos Mantto

Presupuesto Mensual-Anual

Mantto

Inversiones y su justificación

PRESUPUESTO MANTENIMIENTO

Integración Proceso-Sistema

Mantto

Sistema Mantto Computarizado

MANTTO COMPU.

Outsourcing


KPI´s Mano de Obra

Ensayos No Destructivos (END

´s)

Paretos de Fallas Monitoreo de Condición

Plan Maestro-Mensual Mantto KPI´s Activos

Plan Diario-Semanal Mantto


Estructura Costo Mantto

Reporte Costos Mantto

Presupuesto Mensual-Anual

Mantto

Inversiones y su justificación

PRESUPUESTO MANTENIMIENTO


Mantto


MANTTO COMPU.


Mantto


MANTTO COMPU.

Reunión Diaria

Reunión Semanal

Reunión Mensual

SISTEMA COMUNICACI

ON

Organigrama Depto Descripciones de Puesto

Matriz Especializac/Habili

dadDNC´s

BPM´s y Req HACCP

Plan Anual Capacitación

Rotación de personal y Motivación

Clima Organizacional y Evaluación 360°

Políticas Selección y Reclutamiento

Políticas salariales e incentivos

Horarios trabajo, turnos y Hrs extras

GESTION RECURSOS HUMANOS


Mantto


MANTTO COMPU.

Reunión Diaria

Reunión Semanal

Reunión Mensual

SISTEMA COMUNICACI

ON

Organigrama Depto Descripciones de Puesto

Matriz Especializac/Habili

dadDNC´s

BPM´s y Req HACCP

Plan Anual Capacitación

Rotación de personal y Motivación

Clima Organizacional y Evaluación 360°

Políticas Selección y Reclutamiento

Políticas salariales e incentivos

Horarios trabajo, turnos y Hrs extras

GESTION RECURSOS HUMANOS

CRITICIDAD DE ACTIVOS

CECO Ubicación Tecnica Código de Activo

SM-SE-001 SE-001

SM-SE-001 SE-001

SM-SE-001 SE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-PE-001 PE-001

SM-II-001 II-001

SM-IE-001 IE-001

SM-IS-001 IS-001

SS-PC-001 PC-001

SS-PC-001 PC-001

SS-BB-001 BB-001

SS-BB-001 BB-001

SS-BB-001 BB-001

SS-BB-001 BB-001

SP-PT-001 PT-001

SP-TT-001 TT-001

Criterios de Certificación / Legales:PCC:Calidad:

Medio Ambiente:

Seguridad Industrial:

Criterios de Mantenimiento/Conservación Industrial:Incidencia sobre la producción (50%):

Grado de Mantenibilidad (33%):

Redundancia (17%):


Descripción del Activo PCC

SUB-ESTACION ELECTRICA 1 Jefe Mto. contador

SUB-ESTACION ELECTRICA 2

SUB-ESTACION ELECTRICA 3

PANEL ELECTRICO 1

PANEL ELECTRICO 2

PANEL ELECTRICO 3

ILUMINACION INTERNA DEL CENTRO COMERCIAL

ILUMINACION EXTERNA DEL CENTRO COMERCIA

ILUMINACION SOTANOS

SUMINSTRO DE AGUA POTABLE

PANEL DE CONTROLE DE SUMINISTRO DE AGUA POTABLE

BOMBA 1

BOMBA 2

Puesto Trab.

Respons.

G5

operaciones: Punto Crítico de Control

BOMBA 3

BOMBA 4

PLANTA DE TRATAMNINETO

TRAMPAS DE TRATAMIENTO

Punto Crítico de ControlAfecta la calidad del producto o proceso

Representa un riesgo para el Medio Ambiente

Representa un riesgo para el personal, para el proceso o para los activos

Criterios de Mantenimiento/Conservación Industrial:1. Paro inmediato del proceso productivo: en el instante de la falla/problema2. Paro pospuesto del proceso productivo: en las próximas 12 hrs.

3. Paro mediato/no paro del proceso productivo: nunca o después de las sig. 12 hrs.

El tiempo y/o costo de reparación es:1. Alto: extenso/elevado 2. Medio: soportable3. Bajo: corto/irrelevante

Criterios:1. Existe un equipo de reserva o redundante2. Se puede prescindir completamente del equipo


si no si no si no Inmediato

150

1 1 M 1 S

1 x M 1 Q 1

x xx x 1

x x x

x x no x

x x no x

x x no x x

x x no x x

x x no x x

x x no x x 1

x x si x x

x x si x x

x x si x x

¿Afecta a la calidad? Crítico

para Calidad

¿Afecta al Medio

Ambiente? Crítico

para Medio Ambiente

¿Afecta a la Seguridad Industrial?

Crítico para Seguridad Industrial

INCIDENCIA SOBRE LA PRODUCCION

H5

operaciones: Afecta la calidad del producto o proceso.

x x si x x

x x si x x

x x si x x 1

x x si x x

HACCP; ISO 22000ISO 9000

ISO 14000; Reglamento de Aguas Residuales y Disposición de Lodos

OHSAS 18000; Control Total de Pérdidas


> 12 hrs. Alto Medio Bajo SI NO

75 0 100 50 0 0 50

1 1 B

1 A

1 A

1 1 A

1 1 A

1 1 A

1 1 B

1 1 B

1 1 B

1 A

1 1 A

1 1 0 A

1 1 0 A

INCIDENCIA SOBRE LA PRODUCCION

GRADO DE MANTENIBILIDAD

EXISTE ALGUN EQUIPO DE

BACK-UP/ES EL EQUIPO

REDUNDANTE

Criticidad de Mantto

<= 12 hrs.

R5

JPuertas: Paro inmediato (en el mismo instante), pospuesto (en las próximas 12 horas) o mediato/no paro (nunca o después de las siguientes 12 hrs.) al equipo principal del área. Criterio valorado en 50% del total.

U5

JPuertas: El tiempo y/o costo de reparación es elevado, soportable o irrelevante. Ponderación: 33.33% del total.

X5

JPuertas: Existencia de equipo de reserva o redundante. Se pudiera prescindir completamente del equipo. Ponderación: 16.67% del total.

1 1 0 A

1 1 0 A

1 A

1 1 A

1 B

1 B

C

CantidadEquipos críticos A 13Equipos críticos B 6Equipos críticos C 1

Total 20

Equipos críticos Q 0Equipos críticos M 2Equipos críticos S 1

Total 3


100.0

250.0

250.0

175.0

175.0

175.0

100.0

100.0

100.0

250.0

175.0

175.0

175.0

Sum. Crit.

175.0

175.0

250.0

175.0

100.0

100.0

0.0

% Criterios65% >125 pts.30% >75 y <=125 pts.5% <75 pts.

0%67%33%

Asignando SS, PP, Lote Óptimo y Máx de Inventario

ConstantesCosto del Pedido $25.00Costo de Oportunidad del capital 20%Costo de Almacenamiento 15%Dias de Imprevistos 15Tipo de Cambio 7.75

Codigo Material LT Costo Costo Consumo (meses) Unitario Unitario Mensual

(Q) ($) (U)2 180 23.23 0.33

Variable: Denominación: Formula:

LT Lead Time o Tiempo de EntregaSS Safety Stock o Stock de Seguridad Dias de imprevistos * Consumo diario promedioPP Punto de Pedido SS + LT * Consumo MensualLote Optimo Tamaño del Lote optimo (2 * Consumo anual * costo pedido)

[costo unitario * (costo de oportunidad del capital + costo almacenamiento)]MAX Nivel Máximo de Inventario PP + Lote Optimo

Asignando SS, PP, Lote Óptimo y Máx de Inventario

Consumo Lote CantidadAnual SS PP Optimo MAX de

(U) (U) (U) (U) (U) Pedidos4 0.17 0.83 5 5.83 0.80

Dias de imprevistos * Consumo diario promedio

(2 * Consumo anual * costo pedido) ^1/2[costo unitario * (costo de oportunidad del capital + costo almacenamiento)]

RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PMR´s)

Descripción del equipo

Planta de Emergencia

Subestaciones

Red de abasteci. de agua potable

Código Equipo

Criticidad Equipo

B4

JLPuertas: Equipo Padre.

Sistema de planta de tratamiento

Mantenimiento de instalaciones

RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PMR´s)

Tarea/Actividad

Radiador Nivel, fugas, chequeo de tapon

Filtros chequeo, cambio del filtro

Ventiladores ruidos,

Bomba de agua fugas, ruido

Ventiladores ruidos,

Puertas Ajustes

panel de botoneras revision de luces y funcionamiento

Rejillas y filtros chequeo, cambio del filtro

Guardas Ajustes,

Pozo de abastecimietno Inspeccion

Mecanismo/Sección motriz/Componente

D4

JLPuertas: Incluye sub-equipos, elementos de transmisión de potencia y movimiento, y componentes importantes.

Bomba de succion fugas, ruidoMotor electrico ruidos, temperaturaCisterna InspeccionFiltros chequeo, cambio del filtrotuberia Revision de fugas,Llaves de paso Reviso de fugas y funcionamientoTrampa de grasa InspeccionTrampa de solidos InspeccionRepello InspeccionPintura InspeccionHumedad Inspeccion

Turno

VOSO M/P Semanal Diurno

Limpíeza p Semanal Diurno

M/P Semanal Diurno

M/P Semanal Diurno

M/P Quincenal Diurno

VOSO P Quincenal Diurno

VOSO M/P Quincenal Diurno



VOSO M/P Diario Diurno

Tipo Tarea/Actividad

Status Equipo

Tipo de Contador

Frecuencia Calendario

Frecuencia Horómetro

moni. De

vibraciones

fugas, monitoreo de

vibraciones

VOSO, monitoreo

de vibraciones

F4

JLPuertas: Limpieza, inspección (VOSO), lubricación, monitoreo de condición (vibraciones, termografía, ultrasonido, etc.), etc.

G4

JLPuertas: Condiciones del equipo para llevar a cabo la tarea/actividad: operando o parado.

H4

JLPuertas: Calendario u horómetro.

I4

JLPuertas: 6 horas, 12 horas, diaria, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral y anual.

J4

JLPuertas: En horas.

K4

JLPuertas: Diurno (D) o Nocturno (N).

VOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoVOSO P Mensual DiurnoVOSO P mensual DiurnoVOSO P Mensual Diurno

Supervisor

1 2 horas Electricista










No. Personas

Tiempo estimado

Puesto Trabajo Respon.

Descrip. Pto. Trabajo

Cod. Plan Mantto

M4

JLPuertas: Para ejecutar la tarea/actividad.

N4

JLPuertas: Código Puesto de Trabajo responsable.

1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 2 horas Conserje1 2 horas Conserje1 3 horas Sup. Manten1 3 horas Sup. Manten1 3 horas Sup. Manten

Descripción Plan Mantto

Prioridad del Plan

S4

JLPuertas: Es interruptible o no.

FALLAS Causa Frecuencia % Acumulado %Variacion de voltaje en red c 72 36% 36%Desajuste de bornes de paneles electricos a 50 25% 61%Vibraciones meca.en conexiones electricas panel g 33 17% 78%Red hidraulica en agua potable, (conexiones) e 18 9% 87%Cojinetes de motor de bomba b 15 8% 94%Acoples de bombas f 9 5% 99%Taponamiento de tranpas de Grasa d 3 2% 100%

200 100%

c a g e b f d0

0.050.1

0.150.2

0.250.3

0.350.4

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Pareto de Fallas

% fallas% acumu-lado

Máquinas

% f

alla

s

acu

mu

lad

o

C2

jlpuertas: Cantidad de fallas por la misma causa.

Acumulado % El Pareto de fallas más frecuentes se puede determinar por área,por línea o por máquina.

c a g e b f d0

0.050.1

0.150.2

0.250.3

0.350.4

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Pareto de Fallas

% fallas% acumu-lado

Máquinas

% f

alla

s

acu

mu

lad

o

hrsEQUIPO Frecuencia % Acumulado % EQUIPO Tiempo

d 12 30% 30% a 12.3c 7 18% 48% g 10f 7 18% 65% d 6e 6 15% 80% e 3a 3 8% 87% f 3g 3 8% 95% c 2b 2 5% 100% b 0.5

40 100% 36.8

fallas presentan en el periodo Fallas en funcion en el tiempo analizadode tiempo analizado.

d c f e a g b0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Pareto Cantidad Fallas

% ocurrencia fal-las% acumulado

Máquinas

% c

an

tid

ad

fall

as

acu

mu

lad

o

a g d e f c b0

0.050.1

0.150.2

0.250.3

0.350.4

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Pareto Tiempo Fallas

% tiempo% acumu-lado

Máquinas

% t

iem

po

fal

las

acu

mu

lad

o

C2

jlpuertas: Cantidad de fallas de la misma máquina.

H2

jlpuertas: Cantidad de tiempo que la máquina estuvo parada por fallas..

% Acumulado %33% 33%27% 61%16% 77%

8% 85%8% 93%5% 99%1% 100%

100%

Fallas en funcion en el tiempo analizado

a g d e f c b0

0.050.1

0.150.2

0.250.3

0.350.4

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Pareto Tiempo Fallas

% tiempo% acumu-lado

Máquinas

% t

iem

po

fal

las

acu

mu

lad

o

FMEAHoja de trabajo y decisión

Función Falla funcional

1 Se refiere a las funciones 1

y estándares de eficiencia

relacionados al equipo.

2 Hay que enfocarse en lo que el

activo provee y no en lo que hace. 2

3 Tiene la siguiente estructura:

Verbo + Objeto + Nivel deseado de

eficiencia.

3

4 La función NO ES LO MISMO que la

capacidad de diseño del equipo

(nominal)...

5 Existen funciones Primarias 4

(básicas), y funciones Secundarias 1)

(relacionadas con la integridad

ambiental y estructural, confort, 2)

apariencia, protección, economía,

y eficiencia).

Las funciones deben plantearse

en base a los dos tipos.

Unidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION

Equipo: OPERACIONES CONCEPCIONES

EJEMPLOS:

Equipo: BOMBAS CENTRIFUGA 1

1 A

presión de entre XX y WW psi.

B

1 variacion de voltaje A

B

Equipo: Paneles electricos generador 2

Análisis de Falla

Falla funcional Modo de Falla

"Incapacidad de un activo de cumplir 1 El análisis de falla describe los eventos que causan una falla funcional.

con su función entre los parámetros

de eficiencia estándar aceptables 2 El análisis de falla se divide en dos partes:

para el usuario". 1) El Modo de Falla:

Tiene la siguiente estructura:

Los estándares de eficiencia de los Una parte del objeto (equipo)

equipos deben establecerse, tomando + una o más causas aparentes

en cuenta los requerimientos de Mantto o generales.

y Producción.

3 Es importante encontrar un balance en el análisis de falla:

Se trata de eventos que causan una a) Muy poco detalle en el análisis de falla: análisis superficial.

falla funcional, es decir, una ruptura b) Demasiado detalle en el análisis de falla: "parálisis por análisis".

en la función principal y/o funciones

secundarias del equipo. 4 Categorías de modos de falla:

1) Decaimiento de la capacidad:

Existen dos tipos generales: Deterioro, lubricación, suciedad,

Falla de la función total del equipo. desensamble, errores humanos.

(Ej. No bombea; No comprime...) 2) Incremento de eficiencia deseada.

Falla de los parámetros de eficiencia 3) Incremento en esfuerzo aplicado:

aceptables del equipo. Sobrecarga contínua intencional

(Ej. Bombea o comprime a una presión o no-intencional; sobrecarga

inferior a la necesaria). súbita no-intencional; material

de proceso incorrecto.

4) Incapacidad inicial: puede

provenir de un defecto de fábrica

o mal diseño/dimensionamiento.

Unidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION

Equipo: OPERACIONES CONCEPCIONES

poca presion 1 Rotor de motor de bomba

Comprime a una presión menor a XX psi 1 impeles desgastado

temperatura elevada y falsos contactos 1 Cojinetes dañados motor

Transmite potencia a una relación de 1 Acople de eje de entrada sobado

velocidad menor a la esperada

Fecha:

Análisis de Falla

Causa RaÍz Consecuencia/Efecto

El análisis de falla describe los eventos que causan una falla funcional. Describen lo que pasa cuando el modo de

falla ocurre y los efectos que tiene.

El análisis de falla se divide en dos partes:

2) La Causa Raíz: Existe un efecto/consecuencia para cada

Consiste en la causa-raíz de la modo de falla.

falla, es decir, la causa raíz de las

causas aparentes o generales del Anatomía de los efectos/consecuencias:

Modo de Falla. a) Cuáles son los síntomas que presenta

el equipo?

Es importante encontrar un balance en el análisis de falla: b) Cuáles son las evidencias que la falla

Muy poco detalle en el análisis de falla: análisis superficial. ocurrió?

Demasiado detalle en el análisis de falla: "parálisis por análisis". c) De qué forma amenaza a la seguridad o

al ambiente?

c) Cómo afecta a la producción u operación?

d) Qué daño físico es causado por la falla?

e) Cómo perjudica a otros equipos?

Realizado por: (DIVISION DE INGENIERIA)

A contactor quemado No acciona

B Rele quemados no aciona

C cableado en mal estado empalme no adecuado

A cambio de impeles Alta temperatura en cuerpo de la bomba

A Lubricación deficiente Calentamiento de la caja reductora

B Tiempo de vida útil Ruido interno en la caja

A Sobrecarga del reductor Ruido en acople

B Tiempo de vida útil Ruido en acople

Consecuencia/Efecto Código Riesgo Frecuencia

Describen lo que pasa cuando el modo de Actividad que eliminará la causa

falla ocurre y los efectos que tiene. raíz.

Existe un efecto/consecuencia para cada Formará parte del plan de mantto.

modo de falla. Preventivo del equipo.

Anatomía de los efectos/consecuencias:

a) Cuáles son los síntomas que presenta

el equipo?

b) Cuáles son las evidencias que la falla

ocurrió?

c) De qué forma amenaza a la seguridad o

al ambiente?

c) Cómo afecta a la producción u operación?

d) Qué daño físico es causado por la falla?

e) Cómo perjudica a otros equipos?

Tarea (sobre la causa raiz)

M5

JLPuertas: Código resumen de la función + falla funcional + modo de falla + causa raíz.

N5

JLPuertas: Riesgo resultante de la evaluación de frecuencia, severidad y consecuencias del Perfil de Riesgo.

P5

JLPuertas: La frecuencia con la que se ejecutará la tarea específica.

No acciona BB-1001-1 BB Medir contactor 1 meses

no aciona BB-1001-2 BB Revisión de reles 15 dia

empalme no adecuado BB-1001-3 BB limpieza corregir empalme 15 dia

Alta temperatura en cuerpo de la bomba BB-1001 BB Revisión de niveles de aceite 1 semana

BB-1001 BB Toma de temperatura bomba 15 dia

BB-1001 BB Monitoreo vibraciones 3 meses

BB-1001 BB Cambio de aceite 1 año

Calentamiento de la caja reductora SE-1001 EII Revisión de niveles de aceite 2 semanas

SE-1001 EII Cambio de aceite 6 MESES

Ruido interno en la caja SE-1001 EII Servicio a caja reductora S/Monitoreo

SE-1001 EII Monitoreo vibraciones 3 meses

Ruido en acople SE-1001 EII Revisión del acople 3 meses

Ruido en acople SE-1001 EII Cambio de acople S/Revisión

Hoja

1

Tiempo Responsabilidad Equipo m/p

Q5

JLPuertas: Tiempo necesario para ejecutar la tarea específica.

R5

JLPuertas: Puesto de Trabajo responsable de la tarea: Mecánicos Embutidos, Eléctricos Formados, Soldadura, Serv. Grales, etc.

S5

JLPuertas: Para hacer la tarea el equipo tiene que estar en marcha (m) o parado (p).

15 min electrrico m

15 min electrico m

20 min electrico p

15 min MECANICO m/p

15 min MECANICO m

45 min MECANICO m

2 hrs MECANICO p

15 min Mec Emb Jam m/p

1 hr Mec Emb Jam p

6 hr Mec Emb Jam p

45 min Serv Ext m

15 min Mec Emb Jam m/p

1 hr Mec Emb Jam p

PERFIL DE RIESGOCódigo: Unidad de proceso:

Equipo:

FR

EC

UE

NC

IA D

E O

CU

RR

EN

CIA

A

Muy

Frecuente

1 vez

c/semana

B

Frecuente

1 vez entre NO ACEPTABLE1 semana

y 1 Mes

C

Ocacional

1 vez entre

1 y 6 Meses

D

Remoto

1 vez entre

6 Meses y

1 Año

E

Improbable

1 vez entre ACEPTABLE1 y 5 Años

F

Imposible

1 vez más

de 5 Años

SEVERIDADIV III

DESPRECIABLE MARGINAL

CO

NS

EC

UE

NC

IA

S Seguridad Daño potencial

M Medio Ambiente Daño potencial

Sin problema legal/médico

Sin problema legal/de planta

CO

NS

EC

UE

NC

IA

M Medio Ambiente

O 0- 1 HORA 1-12 HORAS

E < US$ 500 US$500<US$2,000

Sin problema legal/de planta

Operacional (Producción)

Equipos / instalac (daño)

Fecha:

NO ACEPTABLE

II I

CRITICO CATASTROFICO

Con problema legal/médico

Problema local/nacional

Con problema legal/de planta


12- 48 HORAS + 48 HORAS

US$2,000<US$10,000 >US$10,000

Con problema legal/de planta


La Empresa, S.A.Planta Procesamiento 1

Mes:Año:

KPI´S MANTENIMIENTO

Descripción MÁQUINA

0 00 00 00 00 0

0 0

Código Máquina

Tiempo Total

Disponible del período (hrs) TTD

Tiempo de Paros

Preventivos Programados

(hrs) TPPP

A9

jlpuertas: Código del equipo.

C9

jlpuertas: Tiempo total del mes (constante): No. de días del mes x 24 hrs. Dependiendo del mes será: mes de 28 días: 672 hrs mes de 30 días: 720 hrs mes de 31 días: 744 hrs

D9

JLPuertas: Mantto Preventivo: 1) Actividades en Check List nocturnos y diurnos. 2) Actividades provenientes del Plan Anual, trimestral y mensual de mantto.


0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0

0 0 0 0 0

Tiempo de Paros

Correctivos Programados

(hrs) TPCP

Tiempo de Higiene y

Sanitización (hrs) TH&S

Tiempo de Operación

Programado (hrs) TOP

Número de Paradas por

falla NPF

Minutos totales de Paro por

fallas

E9

JLPuertas: Mantto Correctivo planificado. Actividades que surgen de las inspecciones preventivas y/o requerimientos de mantto.

F9

JLPuertas: Tiempo empleado para Higiene y Sanitización de los equipos según horarios establecidos para cada área de proceso. Se toma el tiempo total de H&S en el área.

G9

jlpuertas: Tiempo teórico disponible para producción.

H9

JLPuertas: Cantidad de paros emergentes por fallas.

I9

JLPuertas: Tiempo total de paros por fallas (emergencias), en minutos.


0.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0

#DIV/0!

#DIV/0!

Total de Horas de Paro por

fallas

Tiempo de Operación Neto (hrs)

TON

Indice de Disponibilidad Individual IDI

Indice de Confiabilidad

Individual ICI

Tiempo real de operación del equipo TROE

Indice Gral. de Disponibilidad promedio

de equipos

Indice Gral. de Confiabilidad promedio

de equipos

J9

JLPuertas: Tiempo total de paros por fallas (emergencias), en horas. Equivale al tiempo de reparación de las fallas.

K9

jlpuertas: Tiempo teórico disponible para producción menos horas de paro por fallas.

N9

JLPuertas: Horómetro o reporte de Producción.


#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

Tiempo Promedio

entre Fallas [MTBF] (hrs)

Tiempo Promedio de Reparación [MTTR] (hrs)

Confiabilidad por MTBF y

MTTR

Probabilidad de falla

O9

jlpuertas: Tiempo promedio que transcurre entre una falla y otra para la misma máquina. Deseable que sea un valor alto.

P9

jlpuertas: Tiempo promedio que nos tardamos en reparar una máquina. Deseable que sea un valor bajo.

No. de Inversión: 2006839Descripción de la Inversión: Lavadora de CanastasSolicitante: JLPuertas/Conserv. IndustrialResponsable:Fecha: Dic. 2006Tipo de Inversión: SubstituciónTipo de Presupuesto: OrdinarioCentro de Costo: EGMonto solicitado: US$ 22,000 / Q 168,300

Variables:Tipo de cambio (Q/US$): 7.65Porcentaje depreciación: 20%% interés sin riesgo: 6%% inflación acumulada 5%% riesgo país: 4%% premio por el riesgo: 5%TREMA: 20%

Flujo de Beneficios

PeriodoRubro: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Inversión inicial Q179,821.43Capital de Trabajo

Ventas proyectadas/realesCosto de VentaIncremento Producción

Ahorros esperados/reales:Mantenimiento:Materiales/RepuestosLubricantesReparaciones/ServiciosHerramientas/Eq. EspecialJabones/Desinfectantes Q46,751.00 Q46,751.00 Q46,751.00Utiles de Limpieza Q19,584.00 Q19,584.00 Q19,584.00Sueldos y SalariosPrestaciones LaboralesEnergía EléctricaProducción:Materias Primas cárnicasMaterias primas variasMaterial de empaqueUtiles de TrabajoSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesCalidadAdministraciónTotal ahorros Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00

Gastos de Administración

B6

JLPuertas: 1) Fecha de planteamiento de justificación financiera. 2) Fecha análisis financiero a posteriori.

B7

JLPuertas: 1) Ampliación. 2) Substitución. 3) Replanteo.

B8

JLPuertas: 1) Ordinario. 2) Extracuadros.

B14

JLPuertas: 20% si se trata de maquinaria y equipo.

B15

JlPuertas: Tasa pasiva del Banco de Guatemala.

B18

JLPuertas: Tasa de riesgo de negocio asumido por los accionistas.

B19

JLPuertas: Tasa de Rentabilidad Mínima Aceptable.

D38

JLPuertas: Jabón y soda cáustica.

E38


F38


D39

JLPuertas: Cepillos y guantes.

E39


F39


Gastos de Operación:Mantenimiento:Materiales/RepuestosLubricantesReparaciones/ServiciosHerramientas/Eq. EspecialJabones/DesinfectantesSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesEnergía EléctricaProducción:Materias Primas cárnicasMaterias primas variasMaterial de empaqueUtiles de TrabajoSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesCalidadTotal Gastos Operación Q0.00 Q0.00 Q0.00

Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29Utilidad antes de Impuestos Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71ISRUtilidad Neta Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29Beneficios Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00Valor Residual estimado Q70,000.00Capital PropioValor FinanciamientoGastos Financieros Amortizaciones a CapitalIntereses

Beneficios finales -Q179,821.43 Q66,335.00 Q66,335.00 Q136,335.00

TIR 20%VAN Q351.07

B59

JLPuertas: Materiales, repuestos, lubricantes, servicios, jabones, desinfectantes, etc.

B68

JLPuertas: Materias primas, aditivos, material de empaque, útiles de trabajo, etc.

Información General

Nombre Colaborador Especialidad

SE Elec. 1 Hermelindo García Electricista Electricista operador

SE Elec.1 Jorge Chin Electricista Electricista operador

AP Font. 1 Byron Girón Fontanero Fontanero esp.

AP Font.1 Felipe Matute Fontanero Fontanero esp.

Carlos Chacon

Mynor Aguilar

Ivan García

Erick Jolon

Ariel Cruz

Juan Alberto Pelen

Arnoldo Suchite

Alberto Xulu

Arnoldo Cuc

Celso Mundo

Lester de Paz

Hugo Cruz

Angel Renato Muñoz

Cesar González

Juan Carlos Salazar

Planta (Sitio)

Código (Mano de Obra)

Descripción Especialidad

C3

jlpuertas: Correlativo de empleado.

Información General Aptitudes Deseadas

Externo Responsabilidad

10 10 10 10 10E1 S 2 5 4 4 10

E1 S 10 5 8 8 7

F1 I 8 9 7 9 8

F1 I 9 10 8 9 8

Area (Tipo)

Orden, Higiene y Seguridad en el

trabajo

Proactividad / Iniciativa /

Creatividad

Disponibilidad / Espíritu de

Servicio

Conciencia Social y

Ecológica

G3

JLPuertas: Area de Mantto a la que pertenece.

L3

JLPuertas: Está disponible para colaborar en cualquier momento? Colabora en labores de otros Deptos o áreas?

M3

JLPuertas: Hace el trabajo una sola vez, bien hecho? Su trabajo es confiable?

N3

JLPuertas: Reconoce el impacto de su trabajo en su Depto, empresa y medio ambiente? Cuida el ambiente y no lo contamina?

Aptitudes DeseadasPunteo

Comunicación

10 10 10 10 10 10010 10 10 10 10 B 750.0

6 6 0 5 8 C 630.0

5 9 9 9 9 B 820.0

9 7 8 8 7 B 830.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

Evaluación Personal

Preparación Académica / Capacitación

Experiencia / Entrenamiento

Sentimiento de Pertenencia

Trabajo en Equipo

U2

JLPuertas: Sobre 1000 pts.

O3

JLPuertas: Posee algún título o Diploma Técnico, Universitario, etc.? Ha recibido capacitación y/o cursos específicos sobre algún equipo o línea en especial? Posee algún conocimiento estratégico o único dentro de la organización?

P3

JLPuertas: Mantiene una comunicación abierta y sincera con su Jefe y compañeros de trabajo? Transmite las instrucciones, problemas, fallas y resultados adecuadamente a su Jefe y compañeros?

Q3

JLPuertas: Tiene bastante tiempo trabajando en la organización? Ha recibido entrenamiento específico sobre algún equipo o línea? Sabe las "mañas" de los equipos? Es eficaz en la solución de problemas o fallas minuciosos en los equipos?

R3

JLPuertas: Se encuentra motivado con su trabajo? Qué tanto se identifica y se compromete con la estrategia del Depto y la organización?

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

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C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

C 0.0

Colaboradores Tipo A 0 0%Colaboradores Tipo B 3 5%Colaboradores Tipo C 59 95%

Total 62 100%

Puntaje mayor a 850 (85)Puntaje entre 700 y 850 (70-85)Puntaje menor a 700 (70)

Optimización de la Estrategia de Conservación Industrial

Variables Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3Costo HH personal Conserv. Ind. $3.00 $3.00 $3.00Costo partes/repuestos emergencia $5,000.00Costo partes/repuestos preventivo $100.00 $100.00 $1,000.00Costos logísticos/compras emergente $200.00Costos logísticos/compras preventivo $10.00 $10.00 $10.00Pérdidas Marginales ($/Hr) $10,000.00MTBF (en años) 2Probabilidad de Falla anual 50%Nueva probabilidad de Falla anual 25% 20% 15%Cantidad de planes Preventivos anuales 4 5 6Cantidad de personas paro emergente 3Cantidad de personas mantto preventivo 1 1 1Horas de paro reparación emergente 5.00Horas de paro mantto preventivo 2.00 2.00 2.00Frecuencia Reconstrucción anual 1.00 1.00 1.00Costo Reconstrucción $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00Porcentaje aceptación sobre correctivo 70%Porcentaje aceptación sobre preventivo 95%

Codigo Descripción del Mantto Costo Costo Costodel Trabajo Emergente - Preventivo Mano Obra Logístico Repuestos

(Plan) Emergente Emergente Emergente($) ($) ($)

$45.00 $200.00 $5,000.00

B4

jlpuertas: Costo Hora-Hombre personal CI.

B5

jlpuertas: Cada vez que falla el equipo.

B6

jlpuertas: Cada mantto preventivo.

B7

jlpuertas: Costo de traslados, compras urgentes, etc.

B9

jlpuertas: Costo de una hora de paro.

B10

jlpuertas: Cada cuánto tiempo falla el equipo en promedio (años).


Escenario 4$0.00

$0.00

$0.00

0%0

0

0.000.00

$0.00

Costo Costo Costo Costo Costo CostoReparación Tiempo Paro Total Mantto Mano Obra Logístico RepuestosEmergente Emergente Emergente Preventivo Preventivo Preventivo

($) ($) ($) ($) ($) ($)$5,245.00 $50,000.00 $27,622.50 $6.00 $10.00 $100.00

$6.00 $10.00 $100.00$6.00 $10.00 $1,000.00$0.00 $0.00 $0.00


Costo CostoPlan Total Mantto

Preventivo Preventivo Comparación($) ($)$116.00 $16,275.25 aplica$116.00 $13,629.00 aplica

$1,016.00 $16,382.75 no aplica$0.00 $0.00 aplica

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