Evaluación Del Personal - Los Métodos a Elegir

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EVALUACIN DEL PERSONALLos mtodos a elegir


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CLAUDE LEVY-LEBOYER

EVALUACIN DEL PERSONAL

Los mtodos a elegir


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Ttulo original: EVALUATION DU PERSONNEL: Quelles mthodes choisir?Claude LEVY-LEBOYER.

Traduccin autorizada del francs por la editorial:Les Editions d'Organisation

Les Editions d'Organisation, 1990

Ediciones Daz de Santos, S. A., 1992

Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID (Espaa)Reservados todos los derechos.No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico,ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, porfotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares delCopyright.

I.S.B.N. en lengua francesa: 2.7081.1065.9I.S.B.N. en lengua espaola: 978-84-87189-95-1

Depsito Legal: 36.888-1991Diseo de Cubierta: Estuart, S. A. (Madrid)Traduccin: Diorki, S. A. (Madrid)Fotocomposicin: FER, S. A. (Madrid)Impresin: LAVEL, S. A. Humanes (Madrid)

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Contenido

Prlogo............................................................................................. IXIntroduccin ................................................................................... XIII

PRIMERA PARTE. COMO ELEGIR UN MTODO DE EVA-LUACIN ...................................................................................... 1

1. El anlisis del trabajo, una etapa esencial................................. 32. Calificando al personal: cmo definir de manera concreta el

xito profesional? ...................................................................... 173. Cualidades mtricas de los mtodos de evaluacin .................... 354. La toma de decisiones y evaluacin de su utilidad .................... 59

SEGUNDA PARTE. MTODOS DE EVALUACIN .................. 75

5. El tro clsico: referencias, curriculum vitae y entrevistas ... 836. Aptitud cognitiva y aptitudes especficas .................................. 1077. Los tests de personalidad y sus limitaciones ............................... 1278. Pruebas profesionales y tests de situacin.................................. 145

RESUMEN PRACTICO Y CONCLUSIONES. DIEZ RESPUES-TAS A DIEZ PREGUNTAS QUE SE PLANTEAN LOS RES-PONSABLES DE TOMAR DECISIONES...................................... 163

Bibliografa citada............................................................................. 173

Bibliografa bsica en espaol .......................................................... 181

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Prlogo

El libro que tiene en sus manos da respuestas. Versa sobre la evalua-cin del personal. A travs de sus pginas encontrar estrategias, mtodos,resultados, lneas de actuacin. No divaga, va al grano.

Cuando una persona enva su curriculum vitae a una empresa, no

quiere que le tomen el pelo. Un puesto de trabajo y su futuro estn enjuego. Espera recibir un s o un no debidamente sustentado y argumentado.Cuando una empresa anuncia una vacante, no lanza los dados sobre el

conjunto de curriculum vitae recibidos. Un puesto de trabajo y un buenfuncionamiento est en juego. Espera quedarse con el mejor candidato y,normalmente, se empea a fondo en conseguirlo.

Cuando el INEM evala los potenciales de empleo de las personas queestn en paro, no juega a la Bono Loto con los cdigos de identificacinde los candidatos. Cumple una funcin social a travs de sus prestaciones.

El perfil ocupacional de los demandantes de empleo tiene que encajar conel que se define en la oferta de empleo recibida. Ha de atender las necesi-dades de las empresas y de los parados, sin marearlos.

Cmo comprobar el grado de solvencia de los procesos de recluta-miento y seleccin del personal que estn en vigor en una entidad? Esta esla gran cuestin que se aborda en este libro.

Va dirigido a empresarios, directivos, personas que buscan trabajo oque quieren cambiar de empleo, lderes sindicales, psiclogos del trabajo yde las organizaciones, socilogos y trabajadores sociales de empresa, gra-

duados sociales, altos funcionarios, parlamentarios, etc. Plantea una cues-tin de gran peso en sociedad contempornea. La seleccin de personal esun asunto muy serio como para dejarlo en manos de aficionados.

La sociedad espaola est invirtiendo mucho dinero pblico en lacreacin y fomento del empleo. Qu menos que exigir que el procedi-miento seguido en la eleccin de la persona idnea sea justo, correcto yequitativo. De no ser as, se bonifica el favoritismo y el amiguismo concargo a los impuestos que aportan los ciudadanos.

Este libro expone una serie de mtodos cientficos y tecnolgicos quepermiten comprobar en qu medida una empresa, pblica o privada, uti-liza unos procedimientos de seleccin que sean convincentes, seguros ycerteros.

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En Espaa co-existen dos tradiciones que merece la pena mencionar:la jurdica y la cientfica. Existen otras dos, la del enchufe o la de laimprovisacin, que estn tipificadas como delito: hay malversacin defondos pblicos en beneficio propio, hay prevaricacin o se atenta contralos derechos fundamentales de los trabajadores. Sobre todo cuando elcontratante o el contratado obtienen deducciones fiscales o se acogen abonificaciones especficas en las cotizaciones a la seguridad social. Supersecucin debera ser mucho ms contundente, ya que en la actualidadexisten pocos cauces abiertos para que el lesionado defienda sus intereses.Se exige muy pocas contraprestaciones a los Departamentos de Personalpor las mejoras que obtienen a travs de ciertos sistemas de contratacinbonificados.

La tradicin jurdica y la tradicin cientfica parten de un mismosupuesto: cualquier persona que se presente a un proceso de seleccin hade ser evaluada equitativa y rigurosamente. La tradicin del enchufe y la dela improvisacin van por libre en lo que a este supuesto bsico se refiere.

La tradicin jurdica se desarrolla a partir de un segundo supuesto. Laprueba que permitir evaluar a los candidatos tiene que ser idntica paratodos y ha de administrarse en condiciones de igualdad. Opera desde unaptica determinista. Se rige por lo que est previsto en la convocatoria.Ha de cumplirse exactamente aquello que prescribe la normativa. Quie-nes obtengan las puntuaciones ms altas cubrirn las vacantes, siguiendoun orden de prelacin descendente. Dicho ejercicio lo elabora en secretouna comisin. Esta acuerda, por s misma, contenidos, ponderaciones,decisiones. Los miembros de tales comisiones se comprometen a actuarcon talante honesto. Nunca tienen que demostrar que la prueba que ela-boraron predice un buen rendimiento de la persona en los cometidos queha de afrontar en el nuevo puesto. Se atienen a lo legislado. Resueltas lasposibles apelaciones, la comisin deja de existir. Nadie revisa posterior-

mente en qu medida estas comisiones han seleccionado candidatos quecumplen con sus obligaciones y trabajan de modo eficiente.La tradicin cientfica da un paso ms all, basndose adems en un

tercer supuesto. Asume la responsabilidad de poder demostrar, de modofehaciente, que los candidatos seleccionados estn a la altura de las exi-gencias del puesto y que, al menos a corto y medio plazo, constituyen unpersonal eficaz. Opera desde una pticaprobabilista. Optimiza slo aque-llos enfoques que han dado buen resultado en ocasiones anteriores. Laspruebas que se utilicen para evaluar al personal han de predecir cotas de

rendimiento medio o alto en el puesto. Adems, admite revisiones defondo. Es decir, se compromete a demostrar empricamente que hay unnexo real entre la decisin positiva adoptada y la actuacin laboral delcandidato o candidata. Se sirve, para ello, de la investigacin continuada


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PROLOGO XI

a partir de los datos disponibles. Incluso aos despus de haber concluidola seleccin, se sigue comprobando si las pruebas funcionan, evalan,predicen y permiten tomar decisiones acertadas. La tradicin cientfica se

somete al dictamen de expertos nacionales e internacionales. Se compa-ran y escudrian pruebas, se debaten enfoques y estrategias, se aquilatanresultados y predicciones. Cuando las minoras consideran que han sidomaltratadas en un proceso de seleccin, la tradicin cientfica colaborapara analizar si las pruebas que han sido aplicadas lesionan o no losintereses de dichas minoras. El autor o autores de las pruebas, y quienestomaron decisiones sirvindose de ellas, tienen que demostrar la idonei-dad de las mismas. En caso negativo, los jueves cuentan con el informepertinente que puede sustentar la oportuna sentencia y sancin. En oca-siones entraa la incorporacin en plantilla de quienes han sido maltrata-dos o compensaciones econmicas por los perjuicios causados.

La profesora Claude Levy-Leboyer expone en este libro qu mtodos,estrategias e instrumentos utiliza la tradicin cientfica a la hora de eva-luar al personal y tomar decisiones respecto a su idoneidad para un puestode trabajo en una organizacin dada. Entra a fondo en un tema delicadopero, al mismo tiempo, de gran exigencia para el mantenimiento de lademocracia industrial. El libro da respuestas. La empresa que quiere cu-brir vacantes y las personas que se presentan como candidatos ocandida-tas pueden verificar si el procedimiento que se sigue es justo, equitativo ycorrecto. Es decir, si la decisin final permite detectar qu persona actua-r de modo eficiente en el puesto y en la unidad para la que fue contrata-da. La seleccin de personal no queda en manos de unos aficionados querehusan responsabilidades de lo que ocurran cuando el proceso de selec-cin haya concluido.

Llegados a este punto hay que aclarar qu se entiende por evaluacindel personal. Con frecuencia se suscitan malentendidos que es precisodejar aparcados. El ms comn consiste en confundir evaluacin con va-loracin del personal.

Etimolgicamente, los trminosEvaluation en francs yEvaluacinen espaol, quedaron acuados en torno al siglo XIV y XV. Provienenambos del verbo latino valere que significaba ser fuerte, vigoroso,potente, robusto, tener fuerza, vigor.

En su uso actual tiene varias acepciones. Conviene pasar revista a lasmismas ya que permite aclarar gran parte de los contenidos que se abor-dan en este libro.

1. Evaluar significa medir, es decir, asignar mediciones de suerte quea dos cantidades iguales corresponda el mismo nmero y a dos cantidadesdesiguales nmeros distintos. Se evala cuando se otorgan, objetivamente,


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puntuaciones a una persona en un examen, una prueba, un ejercicio, unaactuacin laboral, etc. Prevalece, pues, un enfoque cuantitativo en la eva-luacin.

2. Evaluar significa determinar el grado de congruencia entre los re-sultados y los objetivos que se persiguen en un proceso de seleccin. Elloimplica tener claro qu tipo de empleados eficaces se quiere tener y qutipo de empleados han sido contratados. Permite combinar enfoquescuantitativos (por ejemplo, correlaciones) y cualitativos.

3. Evaluar significa contar con el dictamen de uno o varios expertosque aquilate en qu medida el proceso de seleccin ha sido justo, correctoy equitativo. Se basa en un juicio global de ndole cualitativo. Es una

labor de peritaje.4. Evaluar significa acumular y tener actualizados los datos que per-miten comprobar si el proceso de seleccin est siendo efectivo y til decara a las necesidades y objetivos de la entidad y de los trabajadores. Estosdatos pueden ser de carcter cuantitativo y cualitativo.

5. Evaluar significa cuestionarse peridicamente el sentido y propsi-to de la labor profesional que se est llevando a cabo a travs de losdistintos procesos de seleccin que se disean e implantan. Es un enfoqueque se sustenta en el debate, la confrontacin, la negociacin y el consen-

so entre la direccin de recursos humanos, los lderes sindicales y losexpertos en evaluacin del personal.

En este libro, las cinco acepciones afloran al estudiar cada uno de losmtodos cientficos y tecnolgicos que estn contrastados. La persona quees experta en evaluacin del personal sabe adentrarse y sacar partido de lasimplicaciones que se derivan de cada una de estas cinco acepciones. Sloas puede demostrar que domina el tema en profundidad. El aficionadoha odo campanas, pero no sabe dnde ni cmo integrarlas.

La valoracin del personal tiene que ver con el reconocimiento, esti-ma, aprecio que se atribuye a los mritos y aportaciones de una personaen su puesto de trabajo o en la unidad a la que est asignada. Desembocaen un sistema de retribuciones, ascensos o compensaciones que se im-planta en la entidad para retribuir a cada cual segn sus mritos. Etimol-gicamente, proviene del trmino latino valor y conlleva la atribucin deun precio o valor a la labor realizada. En definitiva, permite determinarcul es la vala de esa persona en el seno de la organizacin o en elmercado laboral.

La evaluacin del personal y la valoracin del personal son, pues, dosenfoques y dos momentos claramente diferenciados en una direccin es-tratgica y competitiva de los recursos humanos. El meollo de este librogira en torno a la evaluacin del personal como tema central. Los meto-


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PROLOGO XIII

dos y enfoques que sustentan una adecuada valoracin del personal apare-cen coyunturalmente en algunos pasajes, pero no constituye el eje centralde esta obra.

La doctora Claude Levy-Leboyer es una psicloga del trabajo y de lasorganizaciones de reconocido prestigio internacional. Desde 1982 a 1990ha sido presidenta de la Asociacin Internacional de Psicologa Aplicada,creada en 1919. Es miembro fundador de la Red Europea de Psiclogosdel Trabajo y de las Organizaciones (ENOP). Desde 1980, anualmente,esta red de profesores e investigaciones (2-4 por pas) se rene y pasarevista al estado de la cuestin en los desarrollos ms recientes de estembito de conocimiento experto. Preside la seccin 49 del Centro Nacio-nal de Investigaciones Cientficas (CNRS) de Francia. Ha sido directora

del Instituto de Psicologa de la Universidad Rene Descartes de Pars V yvicepresidenta de dicha Universidad. Forma parte del comit editorial denumerosas revistas internacionales de esta especialidad y de otras afines.

En Espaa ya se han publicado dos libros suyos: Psicologa de lasOrganizaciones y Psicologa Ambiental. Ha publicado numerosos libros.De ellos merece la pena destacar el Tratado de Psicologa del Trabajo (enfrancs) y un volumen en ingls que analiza, desde la perspectiva psicoso-cial, el fenmeno del vandalismo en la sociedad contempornea. Confrecuencia viene a Espaa a impartir conferencias, cursos o a implicarse

en reuniones de trabajo. Es, pues, una investigadora y una profesional deprimera lnea. El libro que tiene en las manos es su obra ms reciente. Enel panorama internacional, la ltima novedad sobre el tema.

Prof. Jos M. PrietoFacultad de PsicologaUniversidad ComplutenseMadrid, 7 de septiembre 1991


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Introduccin

La importancia del factor humano en la gestin de empresas y organi-zaciones, cualesquiera que sean sus dimensiones, su mbito propio y sucampo de actividad, es algo evidente que nadie pone en tela de juicio. Lasdecisiones referentes a la seleccin, la direccin de una carrera profesio-nal, la designacin para un puesto o incluso la orientacin hacia unaformacin determinada son de capital importancia, tanto para la organi-zacin como para el individuo. En este terreno, los errores se pagan caros,en tiempo, en trabajo y en dinero. Esos errores son, adems, una de lasprincipales fuentes de desmoralizacin, desmotivacin e insatisfaccin.

Cualquier decisin relacionada con un individuo supone una valora-cin de sus aptitudes, de sus conocimientos adquiridos y, muchas veces,tambin de su personalidad y de sus cualidades sociales. Ello equivale adecir que, en este aspecto, lo acertado de la decisin depende de la calidadde la valoracin y, por tanto, de lo adecuado que sean los mtodos utiliza-dos para juzgar la capacidad de adaptacin del individuo al puesto ofuncin al que se le destina, y para evaluar las posibilidades de xito quetiene en la formacin o en la carrera que inicia. As pues, tiene su impor-tancia conocer los mtodos que se utilizan actualmente en Francia parallevar a cabo tales evaluaciones.

Algunos artculos de prensa han destacado recientemente el carcter,muchas veces irracional, de algunas prcticas actuales, como la morfo-psicologa, el perfil astrolgico, la numerologa, incluso la videncia y laradiestesia. Todos estos mtodos tienen dos puntos en comn: por unlado, se apoyan en tipologas caducas y, sobre todo, en un procedimientono objetivo en el que la creencia y la afirmacin usurpan el lugar de laspruebas y de la objetividad. Resulta difcil saber si tales prcticas sonfrecuentes. En una encuesta mediante entrevistas realizada con 60 gabine-tes de seleccin y 42 servicios de empresa, M. L. Bruchon-Schweitzer(1989) slo detecta su utilizacin en los gabinetes de seleccin. Entre laspersonas consultadas, el 12 % aseguran emplear la morfo-psicologa, un

8 % la astrologa y un 6,5 % recurren a otras prcticas irracionales. Aun-que seguramente habr que suponer que estas cifras estn por debajo de larealidad, ya que no est nada claro que todas las personas encuestadashayan confesado la situacin real.

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Cules son los mtodos ms frecuentes? Sin duda, la entrevista ocupael primer lugar, tanto en la encuesta antes citada, segn la cual la entrevis-ta se utiliza en ms de nueve selecciones de cada diez, como en unaencuesta telefnica realizada por nosotros con los 200 primeros gruposfranceses de la lista publicada en 1986 por el diario Les Echos. Adems,la entrevista suele utilizarse como mtodo nico: en nuestra encuestatelefnica con las empresas, hemos podido comprobar que en el 84 % delos casos la seleccin de altos ejecutivos se basa nicamente en una entre-vista y un curriculum vitae. Lo mismo sucede con el 78 % de los mandosintermedios y con el 35 % de personal no ejecutivo. Quin lleva a caboesas entrevistas? En el 79 % de los casos, algn miembro del departamen-to de personal; en el 68 % de los casos se celebra adems una entrevistacon el jefe del departamento en cuestin. La mayor parte de nuestrosencuestados no poda precisar con claridad si las entrevistas eran realiza-das por personas formadas para ese trabajo. Y menos an si exista unguin para la entrevista, o incluso una distribucin de preguntas entre lasdiferentes personas encargadas de realizar las entrevistas.

Segn la encuesta de M. L. Bruchon-Schweitzer, los restantes mtodosmencionados se practican con menor frecuencia siempre acompaadosde algn otro. La grafologa se utiliza en el 33 % de los gabinetes y en el21 % de las empresas, en la primera criba, pero siempre asociada al exa-men de la carta del candidato y de su curriculum vitae. Un examen grafo-lgico ms profundo forma parte del 72 % de los exmenes que siguen auna primera criba en los gabinetes y en el 31 % de los casos estudiados enla propia empresa. Los tests de personalidad se citan en 4-6 pruebas decada diez; los de aptitud se emplean en el 38 % de las empresas consulta-das, de manera sistemtica, en el 74 % de manera ocasional y en el 25 %de los gabinetes de seleccin (sistemticamente) y, ocasionalmente, en el55 %. Las pruebas profesionales, los tests proyectivos y las referencias

figuran con los ndices de utilizacin ms bajos.Este cuadro coincide bastante con el que describe, para la industriainglesa, la reciente encuesta de Sneath, Takur y Medjunck y la de Ro-bertson y Makin: las entrevistas se utilizan en el 81 % de los casos, elcurriculum vitae y las referencias en el 67 %, los test cognitivos y los depersonalidad en un 5 y un 4 %, respectivamente, y, con menos frecuenciaan, un centro de valoracin. Robertson deduce que esta situacin resultainquietante, ya que los mtodos que constituyen el fundamento de lavaloracin del potencial humano en la industria son precisamente los

que, dentro del conjunto de las numerossimas investigaciones publicadasal respecto, resultan menos valiosos y menos vlidos.Cmo y sobre qu se eligen los mtodos empleados? Muchas seleccio-

nes y valoraciones son realizadas por gabinetes externos. Este es el caso


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INTRODUCCIN XVII

(segn nuestra encuesta telefnica) de aproximadamente la mitad denuestros interlocutores, con mucha ms frecuencia en las empresas demenos de 100 personas (el 97 %) que en las grandes (el 27 %). Ahora bien,

parece como si, una vez confiado el trabajo de seleccin a un gabinete, nose quiere saber con precisin las tcnicas que ste emplea, ni de dnde lassaca, y menos an cmo se comprueban y qu cualificacin poseen laspersonas que las llevan a cabo.

Cuando el propio departamento de personal es el que asume los pro-cedimientos de valoracin, cmo se explica la eleccin de tal o cualtcnica? En nuestra encuesta, se citaron cuatro motivos que enumeramospor orden de frecuencia: en primer lugar, la aceptabilidad del mtodoutilizado por parte de las personas que han de ser sometidas a l. Ese es elprincipal argumento para limitarse a las entrevistas y para emplear lagrafologa. En segundo lugar, el coste, sin que se establezca, por lo dems,comparacin alguna con la evaluacin de la utilidad de las informacionesrecogidas ni de los costes de los errores. En tercer lugar, la intuicin, lasensacin de que el mtodo utilizado es satisfactorio, el hecho de quenadie se queje de l y, una vez ms, sin que se pueda aportar un balancepreciso.

Sin embargo, existe una amplia gama de mtodos destinados a realizaruna valoracin de los individuos con vistas a su trabajo. Es ms, existencriterios precisos que permiten valorar la valoracin y quedarse slocon los mtodos adecuados. Es cierto, como algunos de nuestros interlo-cutores apuntaron, que la conducta humana es compleja y difcil de pre-ver. Pero tambin es cierto que las empresas, que se enfrentan diariamen-te a decisiones en cuanto a personal, no pueden esperar a que aparezca enel mercado un mtodo ideal, ni tienen tiempo de leer la importante bi-bliografa por lo dems muy tcnica y muchas veces publicada en in-gls, en revistas especializadas que los psiclogos dedicados al campo

laboral producen sobre estos temas. Seguramente estas no son razonessuficientes para resignarse a la falta de rigor, ni para anteponer la intui-cin a las pruebas ni para dejarse guiar por mtodos irracionales.

De hecho, las empresas que hemos encuestado deseaban efectivamen-te disponer de las informaciones y conocimientos necesarios para poderelegir los mtodos ms adecuados para cada caso. Por otro lado, las nue-vas posibilidades que aporta la informtica para el anlisis de datos, juntoa la creciente importancia, desde el doble punto de vista social y financie-ro, de la gestin de los recursos humanos, han hecho avanzar en esta

ltima dcada no slo los mtodos de evaluacin, sino tambin la refle-xin terica sobre los criterios de eleccin de tales mtodos.Algunos encuentros internacionales y numerosas publicaciones en in-

gls han dado cuenta de estos recientes progresos, pero en Francia no son


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XVIII EVALUACIN DEL PERSONAL

suficientemente conocidos. El presente libro est destinado a colmar esalaguna, tratando de aportar una respuesta a las siguientes preguntas:

De qu mtodos disponemos para valorar el potencial humano? Qu criterios se pueden aplicar para elegir entre esos mtodos? Qu tipo de informaciones aportan los mtodos existentes y cmo

deben utilizarse?

No se trata de un libro de recetas, sencillamente porque en estecampo no existen recetas milagrosas. Lo que s existen son unas reglasfundamentales que, si se aplican, garantizan la calidad de los mtodos, ascomo el respeto de los principios ticos fundamentales. Este libro se sitaen el plano de las reglas y de los principios. Se dirige, ante todo, a los jefesde empresa, a los jefes de personal y a los responsables de alto nivel queestn preocupados por elegir bien unos mtodos de evaluacin adaptadosa cada uno de sus problemas, dentro de unas condiciones de equidad y deobjetividad, y reservndose la posibilidad de controlar de manera perma-nente la calidad de los mtodos utilizados. No se trata en absoluto de unagua prctica y chapucera para hacer uno mismo la evaluacin del propiopersonal.

Aunque para muchos lectores pueda suponer un esfuerzo real de asi-milacin de nuevas ideas, comenzaremos exponiendo los principios y losconceptos que es preciso conocer para elegir uno o varios mtodos devaloracin y para valorar la calidad de la valoracin, es decir, calibrar supertinencia y utilidad. Luego trazaremos un cuadro tan completo comonos sea posible de las diferentes categoras de mtodos existentes, indican-do lo que sepamos de su significacin y de su valor, se trate o no demtodos creados por psiclogos. No existe razn alguna, en efecto, parano aplicar las mismas exigencias tanto a unos como a otros, por lo cual novamos a proporcionar un catlogo de tests o cuestionarios, ni siquiera de

mtodos de observacin. Pero s trataremos de mostrar cmo las reglasdel mtodo experimental se aplican a la evaluacin, y que la validez pre-dictiva de las tcnicas de evaluacin (es decir, la correlacin existenteentre el pronstico hecho, con tales tcnicas, por un lado, y, por el otro, lapropia realidad), as como su validez de contenido (es decir, su coherenciay significacin), han de desempear un papel central como criterios delvalor de los mtodos empleados.

Dicho lo cual, por ms cuidado que se ponga en elegir esos mtodos ypor ms cualidades que posean sus usuarios, no hay que esperar de ellos

ms de lo que pueden dar. Lo que determina el comportamiento delhombre en su trabajo no se puede describir mediante unas simples ecua-ciones. Cualquier conducta es el complejo resultado de cualidades indivi-duales y de factores situacionales que afectan al puesto de trabajo, a la


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INTRODUCCIN XIX

poltica de personal de la organizacin en su conjunto, incluso al entornoeconmico, tcnico y social que envuelve a dicha organizacin. El si-guiente diagrama da una imagen muy simplificada, pero bastante clara,

de ese doble determinismo.

Es cierto que los caracteres individuales, las aptitudes, la competenciaadquirida, los rasgos de personalidad y las cualidades sociales representanfactores esenciales de la eficacia individual dentro de la organizacin.Pero es preciso tambin que la organizacin sepa sacar partido de esas

cualidades, sobre todo que sepa ofrecer a su personal unas condicioneslaborales satisfactorias y que sepa crear un marco y un clima propiciospara la motivacin y la implicacin en el trabajo.

El presente trabajo se refiere esencialmente a los mtodos destinados aevaluar a los individuos; no es, pues, el lugar adecuado para detallar lanaturaleza, el modo de accin y el efecto de los factores situacionales. Noobstante, conviene recordar su importancia, ya que ello supone que, enningn caso, el conjunto de las variables individuales (las que miden losmtodos que vamos a exponer y discutir) puede explicar de manera cabal

el comportamiento y la eficacia de los individuos dentro de las organiza-ciones.As pues, hay que tener presente que lo que pueda aportar un mtodo

de evaluacin est limitado por el rol de los factores individuales dentrode la vida profesional. La descripcin de las caractersticas de un indivi-duo, por muy precisa que sea, slo permite formular un pronstico o darun consejo en funcin de un determinado puesto, de una situacin, de unservicio o de una organizacin determinados. Qu quiere decir esto enconcreto? Que una persona que resulte ineficaz, o inadaptada, o incluso

del todo incompetente en un sitio, tal vez en otro sea eficaz, sociable ycapaz de utilizar su saber. Asimismo, pretender la seleccin de un colabo-rador motivado no significa nada, ya que nadie est motivado sinms en una tarea o situacin. Ciertos contextos laborales estimulan la


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motivacin de algunos, pero no consiguen el fervor de otros, incluso algu-nos puestos estn tan mal definidos que no motivan a nadie.

En resumen, hacer una buena evaluacin, adoptar decisiones funda-

das sobre un balance correcto del potencial humano, no representa msque una parte esencial, desde luego de la poltica de personal. Y elhecho de utilizar bien una evaluacin es tan importante como el preocu-parse por la calidad de dicha evaluacin. Ambos imperativos son comple-mentarios: tanto para utilizar un potencial humano como para elegir unmtodo de evaluacin, hay que comprender, evidentemente, su significa-cin, y por tanto, conocer bien en qu se basa.

El objetivo de este libro es el que determina su plan: una primera partepara atender losprincipios, los conceptos y los instrumentos que permiten

elegir los mtodos de evaluacin ms adecuados, y una segunda partepara pasar revista a los mtodos de evaluacin existentes, su contenido ysu valor, utilizando las nociones definidas en la primera parte.

Los mtodos de evaluacin han de adaptarse a la naturaleza de lospuestos y al contenido de las funciones, de manera que la primera partecomienza con un captulo sobre el anlisis del trabajo. Contiene asimismoun captulo sobre las calificaciones profesionales y los criterios del xi-to. En efecto, para verificar la pertinencia de las decisiones pasadas y, portanto, la calidad de los mtodos utilizados para elaborar las evaluacionesque sirvieron para adoptar esas decisiones, hay que hacer un seguimientoregular de las mismas, es decir, confrontarlas con la realidad de los he-chos. Todo ello supone la necesidad de describir los comportamientosprofesionales y de hacerlo con todo rigor y objetividad. Un tercer captu-lo, ms abstracto, define las cualidades mtricas esenciales de cualquiertcnica de evaluacin e indica las diferentes maneras de medirlas. El cuar-to captulo aborda los delicados problemas planteados por la adopcin deuna decisin a partir de un determinado nmero de informaciones inde-pendientes entre s y por la estimacin de la utilidad de los mtodos em-pleados.

En la segunda parte, presentaremos los grupos de mtodos sobre losque existen estudios crticos, investigaciones fundamentales y balancesserios. Abordaremos los clsicos tests psicolgicos y los ms recientesmtodos, as como los centros de evaluacin; los ms tradicionales, comola entrevista y el cuestionario biogrfico, o los ms discutidos, como loscuestionarios de personalidad. Prevalecer en todos los casos el mismotratamiento: examinar todos los mtodos desde el punto de vista de su

viabilidad, de sus cualidades mtricas, de su demostrada importancia, dela utilidad de la informacin que aportan y de su valor de prediccin.


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PRIMERA PARTE

Cmo elegir un mtodode evaluacin

La eleccin de un mtodo de evaluacin que permita la descripcindel potencial humano, as como la prediccin precisa del comportamien-to individual en una determinada situacin laboral, no es una operacinconcreta, sino un complejo proceso que consta de tres etapas sucesivas yque puede, prolongarse a posteriori mediante un balance. Cada una deesas etapas se estudia en sendos captulos de esta primera parte.

El primero se refiere al anlisis del trabajo. Cada puesto, cada funcin,ofrecen unas caractersticas particulares que es preciso saber identificar.Significa esto que hay que elegir un mtodo o un grupo de mtodosdiferentes para cada oficio o cada puesto? Es lo que se vena creyendodesde hace tiempo. Los resultados de las investigaciones llevadas a caboen los ltimos diez aos, sobre todo en los Estados Unidos, demuestranque existen familias ocupacionales suficientemente homogneas comopara poder utilizar los mismos mtodos cuando la valoracin afecta aocupaciones de una misma familia. As pues, el anlisis del trabajo tieneun doble objetivo, dentro de la perspectiva que aqu nos ocupa: por unlado, definir las exigencias de cada puesto; por otro, tratar de encuadrardicho puesto dentro de un conjunto coherente constituido por toda unafamilia ocupacional.

Para controlar el valor de los mtodos utilizados, hay que poder com-parar con la realidad las informaciones predictivas que estos aportan, esdecir, con el comportamiento profesional observado en el trabajo cotidia-no. Esto supone saber valorar, por una parte, el rendimiento del trabajode manera discriminatoria, fiable y objetiva y, por otra, concretar esavaloracin en forma de criterios de xito profesional. Estos instrumen-tos ofrecen un doble inters, ya que sirven asimismo para darse cuenta de

las calificaciones profesionales necesarias para la gestin de las carrerasprofesionales. El segundo captulo estar dedicado a la evaluacin delxito profesional, piedra angular de cualquier validacin de los mtodosdestinados, precisamente, a predecir ese xito.

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El tercer captulo tal vez sea el ms importante de esta obra. Tambines el ms abstracto, ya que en l se definirn las cualidades mtricas quehan de poseer los mtodos de evaluacin, as como las tcnicas que per-

miten medir esas cualidades. Aun cuando ello represente un esfuerzo deatencin, quienes utilicen mtodos de evaluacin del potencial humanodeberan conocer estas exigencias mtricas, ya que poseen un carctersinequa non: verificar que un mtodo posee las cualidades mtricas funda-mentales debe ser la primera condicin para elegir un mtodo de evalua-cin.

Toda evaluacin lleva tiempo y requiere ciertas competencias. Tam-bin la construccin de unos mtodos de evaluacin y su control. Aspues, es preciso saber utilizarlas eficazmente para adoptar decisiones, esdecir, saber realizar una sntesis de informaciones diversas y muchas vecesllenas de matices para adoptar una decisin casi siempre dual: s o no.Tambin hay que preocuparse por la utilidad, tanto en el plano humanocomo en el plano de la rentabilidad, de los mtodos empleados para adop-tar tales decisiones. El captulo 4 se ocupar de los actuales conocimientosen ese campo y de sus consecuencias en el terreno prctico.


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El anlisis del trabajo,una etapa esencial

El anlisis del trabajo constituye la primera etapa del desarrollo de unprocedimiento de evaluacin. Es, adems, una etapa de capital importan-cia. En efecto, hay dos campos conceptualmente distintos, el de las activi-dades laborales y el que se refiere a las aptitudes y caractersticas huma-nas. El anlisis del trabajo es el que proporciona los datos precisos paraestablecer conexiones entre ambos campos. Lo ideal sera llegar a consti-tuir una clasificacin comn para las actividades laborales, las aptitudes ycaractersticas requeridas y los mtodos para medirlas. A falta de estamultitaxonoma, habr que utilizar en cada caso un anlisis del trabajocon objeto de poner a punto una estrategia que permita vincular estoscampos entre s.

En este sentido, el anlisis del trabajo habr de permitir precisar lo quehay que predecir, es decir, los aspectos del trabajo (comportamiento orendimiento) que resultan bsicos para la buena marcha de la tarea o larealizacin de la funcin para deducir de ah las caractersticas individua-les necesarias y requeridas. Tambin debera permitir dicho anlisis des-cribir las relaciones que eventualmente puedan existir entre los diferentesaspectos del trabajo, entre las diferentes caractersticas requeridas y, final-mente, entre ambos sistemas.

El anlisis del trabajo se utiliza en otros terrenos, sobre todo en el de laergonoma, con fines especficos diferentes. Dentro del marco que aqunos interesa, es decir, el de la evaluacin del personal, puede tener tresobjetivos distintos y que se sitan a diferentes niveles de intervencin.

El anlisis de tareas puede utilizarse directamente para elaborarunas pruebas profesionales o pruebas situacionales que posteriormente

sirvan como tcnicas de evaluacin. El anlisis de tareas puede asimismo facilitar un cmulo de infor-maciones que posteriormente servirn para elegir unos indicadores ade-

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cuados entre las tcnicas de evaluacin existentes, ya que corresponderna aspectos esenciales de la tarea analizada.

Finalmente, el anlisis de tareas puede servir para crear familias

ocupacionales e identificar los elementos comunes que caracterizan lasocupaciones o las funciones de una misma familia. Tal clasificacin, siest correctamente hecha, ofrece numerosas ventajas. Ms adelante vere-mos que puede servir para identificar unos indicadores de xito profesio-nal comn para una misma familia. Tambin puede servir de base paralos planes de formacin y movilidad cuando la evolucin de las condicio-nes tecnolgicas o econmicas exija cambios de destino entre el personal.

A dnde debe conducir el anlisis del trabajo? O dicho en otros tr-

minos, qu es lo que ha de contener el documento que resulte de dichoanlisis? El contenido tipo de una descripcin de puesto o funcin constade seis epgrafes distintos (Smith y Robertson, 1986):

1. Todo lo que permita la identificacin del puesto o funcin: desig-nacin exacta, lugar donde se desarrolla el trabajo, nmero de personasque desempeen el mismo puesto o funcin.

2. Los objetivos concretos del puesto o funcin, es decir, su situacindentro de la organizacin y de su organigrama.

3. Las responsabilidades de la persona titular del puesto o funcin, esdecir, qu es lo que tiene que hacer y el tipo de resultados que de ella seesperan. Tales responsabilidades pueden referirse tanto a fabricacin deproductos como a prestacin de servicios. Si es preciso, habr que detallarla calidad que se exige, as como los instrumentos o los medios tcnicosque conviene emplear, que el titular del puesto deber conocer a fondo. Siel puesto o la funcin implican el establecimiento de una jerarqua o laformacin de personal, habr que precisar el nmero de personas encua-dradas, el grado de responsabilidad que supondr su seleccin, su trabajoy la gestin de su carrera. Si el puesto o funcin implican responsabilida-des de orden financiero, es necesario detallarlas (su naturaleza, el nivel dedecisin y control...). Finalmente, habr que precisar tambin el apoyo yel control que el titular del puesto tendr por parte de su superior.

4. Relaciones con las dems personas. No slo habr que mencionarlas personas con las que el titular del puesto mantendr un contacto regu-lar, sino tambin el contenido de sus relaciones: manejo de informacin,asistencia tcnica, rdenes que se han de impartir o recibir, etc. Si eltrabajo implica la animacin de equipos o de grupos, habr que especifi-

carlo tambin. Si el puesto implica contactos con los clientes, deberndescribirse con la mayor precisin.5. Condiciones fsicas del trabajo: este apartado se refiere sobre todo

a la descripcin del trabajo del personal de produccin y servicio. En l



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EL ANLISIS DEL TRABAJO, UNA ETAPA ESENCIAL 5

hay que incluir la descripcin del lugar de trabajo, los horarios, la natura-leza y las exigencias fsicas de las tareas y, eventualmente, los riesgos queacarreen.

6. Condiciones de remuneracin y promocin: salarios y ventajas,retiros y pensiones, existencia de primas o bonos y su forma de atribu-cin, normas respecto a faltas de asistencia al trabajo, posibilidades depromocin o de cambio y de desarrollo profesional.

MTODOS

Los mtodos de anlisis del trabajo no son de por s especficos de losdiferentes objetivos antes descritos. En cada caso, habr que elegir el m-todo en funcin de las posibilidades que ofrezca la situacin del trabajo, eltiempo de que se disponga y la naturaleza de la tarea en s.

El anlisis puede orientarse ms bien hacia el trabajo o hacia el traba-jador. En el primer caso, es bsicamente un anlisis descriptivo y contem-pla ante todo las tareas que el trabajador debe efectuar; en el segundocaso, en cambio, el anlisis permite describir las actividades que el traba-jador pone en marcha para que esas tareas se cumplan efectivamente y

sus normas mediante el anlisis de conductas operativas y poniendo enevidencia las reglas de actuacin del operario (Sperandio, 1984).La diferencia entre ambas estrategias no parece revestir mayor impor-

tancia, en la medida en que el resultado final del anlisis del trabajo, encuanto paso previo a la evaluacin profesional, desembocar en una listade exigencias del puesto o funcin. Efectivamente, ser preciso, en amboscasos, en un momento dado, deducir las caractersticas individuales quese requieren, ya sea a partir de la lista de tareas o de la lista de actividadesque se han de poner en juego. No obstante, parece que en los trabajos

publicados se percibe una preferencia hacia las descripciones que seorientan hacia el trabajador, ya que proporcionan un cuadro de compor-tamiento ms general y menos ligado a las caractersticas tcnicas especfi-cas de cada puesto. En contrapartida, el anlisis del trabajo orientadohacia la tarea representa un paso previo muy fecundo, si se pretendereunir muestras especficas de situaciones o comportamientos, que servi-rn ms adelante de base para desarrollar pruebas profesionales y testsde situacin.

El mtodo ms directo y ms utilizado para realizar un anlisis del

trabajo consiste en interrogar a las personas en sus puestos, as como a susmandos, por medio de una entrevista abierta. Las ventajas de este mtodoradican en su flexibilidad y en su fcil puesta en prctica. Muchas veces,permite obtener informaciones interesantes y que van ms all de la des-


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cripcin, sobre todo en cuanto a la forma en que la tarea y sus dificultadesson apreciadas por los operarios (de Keyser y otros, 1970). No obstante,requiere tiempo y las informaciones reunidas son difciles de analizar

sistemticamente. La entrevista puede realizarse tambin con un grupo deinterlocutores competentes. Estas entrevistas de grupo pueden parecerms ricas de contenido, debido a las interacciones entre los miembros delgrupo, pero son difciles de organizar y no siempre es posible controlar elimpacto de algn miembro del grupo con gran influencia sobre el resto.

Es posible hacer que la entrevista y sus resultados sean ms sistemti-cos utilizando un cuestionario o una lista de control. Ambos exigen unaprofunda preparacin, que comienza con la lectura de todos los docu-mentos existentes respecto a las responsabilidades y actividades de los

puestos y funciones a analizar y contina muchas veces con una entrevis-ta preparatoria con los mandos, para precisar cules son las actividadesms frecuentes, las ms importantes y, eventualmente, las necesarias des-de el punt de vista de la seguridad y del valor aadido. Pueden mejorarselos cuestionarios y listas de control dndoles forma cuantitativa, es decir,haciendo evaluar cada una de las actividades o caractersticas necesariasmediante un baremo cifrado que permitir, en caso necesario, tratar losdatos de manera estadstica.

Este trabajo puede iniciarse sin tener que partir de cero. En efecto,algunas investigaciones llevadas a cabo, sobre todo en los Estados Unidos,han permitido elaborar cuestionarios exhaustivos que son sistemticos enla medida en que representan los resultados de anlisis factoriales realiza-dos sobre un gran nmero de actividades y descripciones. El PAQ (Posi-tion Analysis Questionnaire, Cuestionario para el anlisis de puestos)* deMcCormick es, probablemente, el ms conocido y ms antiguo entre estetipo de cuestionarios. Contiene 189 descripciones de actividades reagru-padas en cinco categoras, que se obtuvieron de la siguiente forma: con lacolaboracin de 70 empresas industriales, McCormick logr reunir des-cripciones de 536 puestos diferentes. El trabajo de anlisis para cada pues-to fue realizado de forma separada por dos personas diferentes y se calcu-laron las correlaciones entre los resultados obtenidos por ambas. Estascorrelaciones son elevadas, ya que van de 74 a 89. Las 536 descripcionesse dividieron luego al azar en dos grupos de 268 puestos cada grupo,hacindose sobre cada uno de ellos, y de manera independiente, sendosanlisis. Los resultados de ambos anlisis muestran una gran coherenciaentre s, permitiendo reagrupar las informaciones contenidas en las des-

cripciones iniciales en cinco categoras:

* N. del T. Existe una adaptacin espaola del PAQ, realizada por el prof. F. Fuentes, dela Facultad de Psicologa de la Universidad de la Laguna, Tenerife.


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Decisin, comunicacin, actividades sociales. Actividades cualificadas. Actividades fsicas y condiciones laborales relacionadas con ellas.

Utilizacin de equipos o vehculos. Tratamiento de la informacin.

El PAQ no se funda solamente en una investigacin exhaustiva y biendirigida, sino que la presentacin material del cuestionario lo hace parti-cularmente preciso. Efectivamente, cada aspecto a calificar est descritode manera detallada y todos los puntos de la escala de calificacin estndefinidos por un comportamiento que sirve de base de comparacin parael calificador.

Otro cuestionario desarrollado ms recientemente por Fleishman yQuaintance (1984) no se refiere a las actividades efectuadas en el puestoanalizado, sino a la descripcin directa de las aptitudes, capacidades cog-nitivas, sensoriales, fsicas y psicomotoras que entran en juego. Cada esca-la se divide en siete puntos. La presencia o ausencia del rasgo calificado(en una escala del 1 al 7) es objeto de una definicin precisa, definindoseconcretamente tres de los puntos de la escala para guiar al analista. Porejemplo, para poder valorar el rasgo comprensin verbal, se dan tresejemplos:

Comprender completamente un contrato de seguros. Comprender un artculo de peridico sobre una fiesta local. Comprender una tira de cmic.

Para algunas aptitudes, fue necesario dotar al analista de un rbol dedecisin. Por ejemplo, si estima que la rapidez de ejecucin no es impor-tante para la tarea descrita, se limita a pasar sin ms al punto siguiente.En caso contrario, tiene que decir adems si tambin importa la precisin.Segn su respuesta, se le van haciendo preguntas diferentes y ms concre-

tas sobre el ritmo de los movimientos, su rapidez, la coordinacin de losmiembros, etc.

Cualquiera que sea la modalidad de elaboracin de los cuestionarios ylistas utilizados para analizar el trabajo, stos han de ser fiables. La nocinde fiabilidad ser objeto de una definicin precisa en el captulo 3. Porahora, decir que el cuestionario ha de ser fiable significa simplemente queno debe estar contaminado por fuentes sistemticas de error y, por tanto,que debe medir exclusivamente aquello que se quiere medir.

La fabilidad de los cuestionarios se controla procediendo a tres tiposde verificacin que corresponden a tres cuestiones.

El anlisis del mismo puesto, hecho dos veces por el mismo analis-ta, permite obtener resultados constantes?



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El anlisis del mismo puesto, hecho por dos analistas diferentesque utilicen el mismo mtodo, facilita resultados constantes?

El anlisis de varios puestos idnticos, hecho por el mismo analista

y el mismo mtodo, obtiene resultados constantes?

Las conclusiones de los numerosos estudios realizados sobre estospuntos vienen a coincidir. Si el analista est bien formado y el cuestiona-rio correctamente elaborado, se obtienen en efecto correlaciones elevadasentre las descripciones repetidas a lo largo del tiempo, las llevadas a cabopor analistas diferentes y las realizadas sobre puestos idnticos (Smith yRobertson, 1986).

Desgraciadamente, no siempre se puede disponer de tiempo para ela-borar una lista de control o un cuestionario. Adems, se pueden utilizarotros mtodos, en especial el de llevar un diario y analizar su contenido, elmtodo de la observacin directa y el llamado mtodo de los incidentescrticos.

El principio del diario personal es muy simple. Basta con que el titularde un puesto anote en una hoja en blanco todo cuanto hace durante sujornada laboral. Evidentemente, este procedimiento no se adapta a lastareas repetitivas, ni a los trabajos manuales, ni en general a las categorasprofesionales cuyos titulares no tengan la costumbre de expresarse porescrito. Este mtodo presenta adems otros problemas: es difcil controlarel nivel de detalle de las descripciones, as como evitar que exista algunadistorsin introducida por cada persona en funcin de algo que juzgueimportante. Aparte de esto, el anlisis de los datos recogidos es delicado yla clasificacin de las tareas descritas muchas veces resulta difcil. En estesentido, puede ser til preparar un grfico con una lista de actividadesdispuestas en columnas y unos segmentos horarios dispuestos en lneas, ypedir a los individuos que punteen a intervalos regulares la actividad queestn ejecutando.

Tambin la observacin directa del trabajo parece fcil de realizar,aunque exija tiempo, por cuanto se realiza en tiempo real. Adems, per-mite poner de relieve actividades que parecen tan evidentes a la personaque las realiza que se olvida de sealarlas. Sin embargo, la observacindirecta no siempre resulta fructfera, sobre todo en los casos en que unaparte importante del trabajo es mental y, por tanto, difcil de observar, ocuando el ritmo demasiado rpido del trabajo hace imposible la observa-cin. Finalmente, el observador no siempre es lo suficientemente compe-

tente como para efectuar una observacin exhaustiva. Para paliar estaltima dificultad, se pueden elaborar unos grficos de observacin siste-mtica en la que se utilice un vocabulario convenido, aunque en ese casoes preciso que los observadores estn preparados para manejarlo. Tam-


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bien resulta muy til interesarse por los rastros de la actividad, tales comoerrores, frecuencia de utilizacin de las diferentes comandos y funciones(Karnas, 1987).

El anlisis del trabajo puede recurrir tambin al mtodo de los inci-dentes crticos de Flanagan (1954). Se trata del mtodo ms antiguo deanlisis del trabajo, ideado por Flanagan durante la Segunda GuerraMundial para detectar las causas de los errores de pilotaje durante laformacin de pilotos. En lugar de contentarse con las vagas razones esgri-midas por los instructores, Flanagan les pidi que describieran muy con-cretamente y de forma precisa los incidentes crticos que se considerabancomo errores, es decir, indicando qu es lo que haba originado el inciden-

te, qu es lo que haba hecho el piloto, cules eran las consecuencias, etc.Cuando se utiliza el mtodo de los incidentes crticos para realizar unanlisis del trabajo, se recogen gran nmero de descripciones concretas decomportamiento que desempean un papel decisivo en la calidad deltrabajo efectuado. La relacin de esos incidentes crticos permite, trasanalizar su contenido, tener efectivamente en cuenta importantes aspec-tos del trabajo, aunque a veces proporciona una descripcin incompleta ydifcil de aprovechar.

En resumidas cuentas, no existe ningn mtodo que sea en principio

superior a otro. Habr que elegir en cada caso el mtodo o mtodos deanlisis del trabajo de una manera realista y acorde con el problema encuestin. La calidad de los resultados obtenidos depende de la fiabilidadde los mtodos y del trabajo de comparacin entre anlisis, entre analistasy entre puestos idnticos, tal como se ha descrito antes para los cuestiona-rios, quizs con cada uno de los mtodos. Evidentemente, la fiabilidad delos mtodos ser tanto ms slida cuanto mejor formados estn los analis-tas y cuanto ms utilicen un vocabulario comn cuyo significado hayaquedado bien precisado.

UTILIZACIN DEL ANLISIS DEL TRABAJO

Los resultados del anlisis del trabajo se pueden emplear de tres mane-ras diferentes.

La primera consiste en utilizar el cuadro descriptivo de los cometidoslaborales para construir directamente tcnicas de evaluacin originales,constituidas de hecho por muestras de tareas efectuadas en el puesto o

funcin. Esta manera de proceder ofrece una validez aparente y una vali-dez de prediccin nada desdeables. En la segunda parte, describiremosalgunas de esas realizaciones, sobre todo las entrevistas en situacin, lostests de situacin y los centros de evaluacin cuya validez media supera



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0,40 y puede llegar hasta 0,55, segn comprobaciones recientes (Schmidty otros, 1984, Smith y Robertson, 1989).

Un artculo de Schmidt y Ostroff (1986) brinda un ejemplo concreto

sobre la manera en que puede realizarse un anlisis del trabajo para darorigen a un mtodo de evaluacin. La primera etapa consiste en utilizarsimultneamente varias tcnicas de anlisis del trabajo para estableceruna lista de tareas, con el concurso de los titulares del puesto o funcin.Unas sesiones de trabajo en comn permiten establecer la lista de conoci-mientos, aptitudes y capacidades necesarias y valorar su importancia. Apartir de ese documento, se pueden elaborar unas situaciones-tests queviene a ser ejercicios complejos de ndole profesional que cuentan conmtodos de evaluacin precisos, cuyas cualidades mtricas (fiabilidad, va-lidez de contenido con relacin a la lista inicial, etc.) son verificadas. Esevidente que este modo de elaboracin no exime de realizar una estudiode su validez predictiva.

Un procedimiento ms clsico es el de utilizar la descripcin obtenidadel trabajo para confeccionar una lista de las caractersticas necesariaspara ocupar el puesto o funcin analizados. Dicha lista ser sometidaseguidamente a un paralelismo con los mtodos de evaluacin existentesy susceptibles de medir esas caractersticas. Existen unas clasificaciones demtodos de evaluacin que servirn de marco a su presentacin en lasegunda parte y que facilitan el arduo proceso que va del anlisis deltrabajo a la elaboracin de una serie de pruebas adecuadas. Como eslgico, estas pruebas debern ser sistemticamente comprobadas en cuan-to a indicadoras de criterios de xito profesional.

Otra forma de utilizar el anlisis del trabajo, ms reciente y de enormeinters, se sita' dentro del marco de la teora de la generalizacin de lavalidez, que expondremos ms adelante, al mismo tiempo que los demsproblemas suscitados por la validez. De qu manera la teora de la vali-

dez generalizable conlleva el que se utilice el anlisis del trabajo? Hemosde volver un poco la vista atrs para comprenderlo mejor. En 1966, Ghi-selli llev a cabo una sntesis de los trabajos publicados sobre la capacidadpredictiva de los tests de evaluacin utilizados en las empresas. Contraria-mente a lo que se hubiera podido sospechar, demostr que los resultadosobtenidos con los mismos tests y para las mismas ocupaciones, pero enempresas diferentes, no mantenan una coherencia entre s. Un test pre-dictivo en una situacin no segua sindolo en otro contexto. Ghisellilleg a s a la conclusin de que la validez predictiva de los tests era

situacional. Por tanto, habra que elaborar un proceso de evaluacinespecfico, para cada puesto o funcin, y comprobarlo mediante una pos-terior comparacin entre prediccin/xito profesional. Todo ello hacamuy arduo el desarrollo racional de un mtodo de evaluacin. En efecto,


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establecer la validez predictiva es una tarea larga y difcil, ya que exige ungrupo relativamente numeroso de personas que ejerzan idnticas funcio-nes.

Como mostraremos en el captulo tercero, las conclusiones pesimistasde Ghiselli carecan en realidad de fundamento. Las investigaciones quel sintetiz eran de muy distinta calidad, y un anlisis estadstico msriguroso ha demostrado que la validez predictiva no se limita a una ocu-pacin o puesto especfico, sino que se extiende a todo un grupo de profe-siones. Tales conclusiones son de capital importancia para el estudio cien-tfico y objetivo de la evaluacin de adultos y la gestin de carreras. Enefecto, en tal caso, el anlisis del trabajo no es ya la primera etapa de unlargo proceso de comprobacin, sino el instrumento que permitir encua-

drar el puesto o funcin analizados dentro de un conjunto de ocupacionesms amplio para el que ya se conocen indicadores vlidos. Este encuadra-miento dentro de un grupo de ocupaciones, as como la puesta en marchadel meta-anlisis que permiten definir las categoras entre los mtodosde evaluacin cuya validez es generalizable a todo un grupo de ocupacioneso puestos, supone, evidentemente, que existen unas clasificaciones racio-nales de puestos y empleos, todo lo cual da un nuevo inters al anlisis deltrabajo como herramienta para constituir una clasificacin de las ocupa-ciones.

CLASIFICACIN DE LAS OCUPACIONES

Pearlman (1980) pas revista en un artculo muy completo a los dife-rentes mtodos utilizados para clasificar las ocupaciones y profesiones,describiendo su utilizacin dentro del marco de los problemas de evalua-cin y de validacin de los predictores. La eleccin de un mtodo declasificacin depende de los objetivos que se persigan y del uso que sedesee hacer de la clasificacin obtenida. Ahora bien, ese uso puede sermuy heterogneo: orientacin profesional, programa racional de forma-cin, gestin de carrera, sistema de salario, anlisis estadsticos de losdatos acumulados... por no citar ms que algunos ejemplos.

Cualquiera que sea el uso a que se las destine, todas las clasificacionesse fundan en criterios que son las caractersticas descriptivas de las tareasy ocupaciones que integran el conjunto a clasificar. Estas caractersticaspueden ser muy variadas y referirse, por ejemplo, a los intereses de las

personas que ejerzan diferentes ocupaciones, al tipo de producto fabrica-do y tambin al nivel de responsabilidad, a las aptitudes requeridas, etc.Todos estos indicadores, que son otras tantas caractersticas escogi-

das para servir de base a una taxonoma, han de cumplir tres exigencias:



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1. Deben ser objetivos y definibles de una manera operativa.2. Deben ser evaluables, al menos de una manera dicotmica (se da

o no se da la caracterstica en cuestin), y ser susceptibles de una evalua-cin ms precisa.

3. Es necesario poder formular dicha evaluacin de manera que seaposible establecer una comparacin entre las opiniones de varios jueces.

Los indicadores utilizados con mayor frecuencia pertenecen a cuatrocategoras principales que se refieren a:

La naturaleza general del puesto. Los resultados del trabajo realizado. Las conductas implicadas en el trabajo. Las aptitudes y cualidades requeridas para ejercerlo.

Las clasificaciones difieren tambin segn el mtodo aplicado parallevarlas a cabo. Fleishman (1975) precis las reglas que han de respetarsepara que una taxonoma resulte aceptable. El sistema elegido debe serexhaustivo, es decir, debe aplicarse a todos los puestos y ocupaciones y hade ser exclusivo, es decir, que un puesto o una ocupacin slo puedepertenecer a una familia. Las familias ocupacionales pueden obtenerse de dosmaneras diferentes: utilizando una clasificacin racional o bien recurrien-

do a procedimientos estadsticos o cuantitativos. Dentro de la primeracategora, podemos citar, por ejemplo, la clasificacin ocupacional reali-zada por el INSEE en Francia*. Dentro del segundo grupo no existe nin-gn ejemplo francs que se haya publicado. No obstante, investigadoresamericanos han llevado a cabo clasificaciones de ocupaciones, con baseestadstica, apoyndose en un anlisis factorial de los indicadores descrip-tivos, en un anlisis por conglomerados o incluso en un anlisis de lavarianza. Desgraciadamente, las clasificaciones logradas mediante estosdiferentes mtodos no coinciden por completo entre s, por lo que sigue

abierto el debate sobre cul o cules podran ser los mtodos ms idneos.En realidad, es posible que no exista un mtodo mejor que los dems, enel sentido de que la calidad del mtodo depende de lo que se pretenda ha-cer.

Dentro del marco de los problemas que aqu nos interesan, habremosde preguntarnos, pues, qu indicadores y qu mtodo convienen ms parala puesta en prctica de la generalizacin de la validez. Recordemosqu es lo que entendemos por tal: el hecho de que sea posible asociarestudios concretos de validacin para obtener muestras ms amplias y, no

* N. del. T. En Espaa, el INEM, cuenta con el oportuno sistema de clasificacin ocupa-cional.


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obstante, homogneas. Estos agolpamientos permitirn despus, ante unnuevo problema de evaluacin, precisar si los estudios de validacin ante-rior se aplican o no al puesto o funcin analizados, permitiendo por tanto

determinar la posibilidad de generalizar los resultados de un estudio devalidez a otros puestos y a otras organizaciones. Dicho con otras palabras,y volviendo a la frmula de Pearlman, se trata de crear familias de puestosy funciones de tal ndole que la validez especfica de los mtodos deevaluacin sea generalizable dentro de la familia, pero no entre familiasdiversas.

Las investigaciones enumeradas por Pearlman y ms recientementepor Algera (1987) demuestran que la validez de las tcnicas de evaluacines generalizable dentro de las familias de puestos y funciones que se cons-tituyen a partir de anlisis del trabajo, ya se basen estos en el contenido delas tareas o en las caractersticas individuales requeridas, o incluso en lanaturaleza general del trabajo. Es superior alguno de estos tres indicado-res a los dems? Pearlman (1980), lo mismo que Schmidt y otros (1981),defienden la postura de que todo anlisis del trabajo realizado a escalamolecular permite constituir familias que resultan diferentes de las quese obtienen con anlisis ms globales. Tal enfoque agrupa puestos queparecen diferentes cuando slo se centra el inters en la naturaleza globalde las tareas, descrita de manera muy sumaria, puestos que en realidadestn muy prximos cuando se toman en consideracin los procesospuestos en prctica por el trabajador o, mejor an, las caractersticas re-queridas para ejecutar la tarea.

Para apuntalar su tesis, Schmidt y otros (1980) efectuaron una sntesisde numerosos estudios de validacin que afectaban a un total de 368.000personas activas en el conjunto del sector de trabajos administrativos ydemostraron que las tcnicas vlidas para predecir el xito profesional sonlas mismas para todo el sector, a pesar de la variedad de tareas efectuadas.Ms an, Hunter (1987) defiende ahora un modelo ms ambicioso, segnel cual la medida de las aptitudes cognitivas, o, dicho en otras palabras,del funcionamiento intelectual, permitira predecir eficazmente el xitoprofesional en la mayor parte de las ocupaciones y profesiones, y ello pordos razones distintas, que se solapan: porque esas aptitudes son necesariaspara cualquier aprendizaje y para cualquier adquisicin de nuevas consig-nas de trabajo y tambin porque guardan una correlacin con el rendi-miento, una vez controlado el papel de los conocimientos adquiridos.

En cambio, Algera (1987) y Kemery (1982) ponen en tela de juicio la

capacidad del meta-anlisis para detectar las variaciones situacionales dela validez, as como lo acertado de las clasificaciones por familias basadasen criterios excesivamente amplios. Es posible que la verdad se encuentrea medio camino entre ambas posturas. En efecto, resulta muy probable



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que existan grupos de ocupaciones (los ejecutivos, por ejemplo) para losque la validez predictiva de las aptitudes cognitivas es relativamente dbil,por un lado porque las pruebas cognitivas diferencian poco a los indivi-

duos entre s a partir de un cierto nivel jerrquico y, por otro lado, porquehay otras caractersticas que determinan de manera relativamente msmarcada el xito profesional cuando se trata de puestos con un alto gradode responsabilidad.

Aun cuando este doble debate sobre los mtodos para reunir criteriosde validez y sobre la manera de formar familias de puestos y funciones,dentro de las cuales sean vlidas las mismas tcnicas, no haya llegadotodava a conclusiones indiscutibles, es evidente que no se puede pasarpor alto y que habra que hacer nuevos esfuerzos, sobre todo en Francia y

en los pases francfonos, para reunir, por una parte, los datos suscepti-bles de ser homologados, y, para establecer, por otra parte, familias depuestos y funciones fundadas en criterios claros y pertinentes. Este enfo-que del problema de la validacin de tcnicas de evaluacin como indica-dor de las conductas profesionales cobra especial relieve por cuanto cadada aparecen nuevas ocupaciones y ninguna carrera se limita al ejerciciode una sola e idntica funcin durante toda la vida. Para acertar en lasreorientaciones que ello implica, hay que saber con precisin en qu me-dida el xito de una primera experiencia profesional permite prejuzgar el

xito en algn otro puesto y, por tanto, conocer las aptitudes y caracters-ticas individuales que se precisan para triunfar en grupos homogneos deactividad.

EL ANLISIS DEL TRABAJO HA DE APORTARINFORMACIN SOBRE:

1. Identificacin del puesto.2. Su objetivo.3. Responsabilidades del titular o titulares.4. Sus relaciones con las restantes personas.5. Condiciones fsicas del trabajo.6. Condiciones salariales y profesionales.

No hay duda de que el anlisis del trabajo representa el fundamentode cualquier mtodo de evaluacin predictiva. Es una suerte que los re-cientes estudios que acabamos de mencionar llamen de nuevo la atencinsobre esta etapa capital de la evaluacin y sobre la necesidad de proseguirinvestigaciones que permitan desarrollar mtodos y precisar modelosdestinados a mejorar el proceso que va del anlisis del trabajo a la enu-meracin de caractersticas requeridas y a su posterior medicin den-tro del marco de las decisiones que afectan al personal. Siguiendo a


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Algera (1987), podramos definir los temas en torno a los cuales deberanordenarse las futuras investigaciones, as como su aplicacin sobre el te-

rreno.1. El debate sobre validez especfica o validez generalizable no est

zanjado. Posiblemente, la validez de los mtodos de evaluacin no sea tanespecfica como se ha credo durante mucho tiempo, sino que an estnpor determinar las condiciones de su posible generalizacin. Para llegarms lejos en este problema crucial, tal vez habra que volver, con losmedios informticos de que ahora disponemos, a un anlisis ms precisodel panel de los factores situacionales y de su peso en la varianza de las

correlaciones entre predictores y comportamiento profesional. Sobretodo, sera deseable que esos factores situacionales no se traten slo nega-tivamente, como varianza residual annima, sino que se identifiquen yevalen de manera que quede bien perfilado su papel como modulador dela relacin entre contenido del trabajo y caractersticas individuales.

2. Los esquemas de descripcin y anlisis de tareas se refieren casipor completo al comportamiento aparente, el que se ve, y descuidan lainvestigacin difcil, sin duda que permitira describir la naturalezade los procesos mentales que entren en juego. Estos son cada vez ms

importantes, a medida que el progreso tecnolgico hace que las tareassean progresivamente ms complejas e impliquen ms el tratamiento deinformacin y menos la ejecucin de simples tareas mecnicas.

3. No se debe subestimar el hecho de que, en el proceso de desarrollode los mtodos de evaluacin, el anlisis del trabajo es la etapa en que lacolaboracin entre los psiclogos y el personal de la empresa es ms estre-cha y, sobre todo, interactiva. Mediante las cuestiones que suscita, elpsiclogo da a los cuadros directivos y a los trabajadores ocasin de expli-citar qu es lo que esperan unos de otros. Por ello, la confrontacin entre

las diferentes descripciones del trabajo ofrecidas por unos y por otros, ascomo el anlisis estadstico de los juicios que emiten sobre la importanciay frecuencia de las diferentes conductas profesionales, representan muchoms que un mero estudio de fiabilidad. En efecto, es el medio para ponerde relieve no slo los puntos de acuerdo, sino tambin los puntos sobrelos que existe un claro desacuerdo o un amplio abanico de opinionesdiversas. Es evidente que no se pueden desarrollar mtodos de evaluacincon una validez de prediccin elevada si no se ha llegado a un acuerdopreciso sobre lo que se trata de predecir. De ah la importancia del proble-

ma al que dedicaremos el prximo captulo, el de los criterios que seadoptarn para representar el xito profesional y que se confrontarn conlos predictores en el proceso de validacin.



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EN RESUMEN:

Ventajas e inconvenientes de los diferentes mtodos de anlisis deltrabajo

Mtodos de anlisisdel trabajo

Entrevista individual

Entrevista de grupo

Cuestionario

Lista de control

Diario personal

Observacin directa

Incidentes crticos

Ventajas

Fcil de organizar

Rica en informaciones

Se pueden utilizar cues-tionarios ya existentesFcil manejo

Mtodo familiar para to-dosFcil en apariencia

Se centra en las causasdel xito

Inconvenientes

Informacin difcil de analizarsistemticamente

Hay fenmenos de grupoque interfieren con la reco-gida de datos

Exige una formacinLas respuestas si/no simplifi-

can la realidadResulta pesado

Se omite lo que no es obser-vable

Suele ser incompleto


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Calificando al personal:cmo definirde manera concretael xito profesional?

LOS PROBLEMAS

El anlisis del trabajo sirve para describir la naturaleza de las tareas

confiadas al personal de las empresas y para precisar las caractersticasindividuales que se requieren para que un determinado individuo seadapte a un puesto de trabajo y saque adelante las funciones que la orga-nizacin le confe.

Es la primera etapa de la puesta en marcha de un programa de evalua-cin, cuando ste comporta la eleccin de mtodos adecuados para adop-tar decisiones relativas a la gestin del potencial humano. Despus segui-rn otras etapas. En efecto, la validez de los mtodos de evaluacin sebasa en una comparacin entre el diagnstico que ha servido de base a la

toma de cualquier tipo de decisin (seleccin, promocin, reorientacin,formacin...) y la realidad ulterior, es decir, el hecho de que se demuestre(o no) posteriormente que tal decisin estaba justificada. Esta ardua tareade seguimiento de las decisiones y de apreciacin de los mtodos de eva-luacin, a travs de la calidad del pronstico a que dieron lugar, no puedellevarse a cabo para cada una de las numerosas operaciones de gestin delpersonal. Veremos ms adelante que es posible prescindir de esa tarea deseguimiento aprovechando algunas investigaciones anteriores. Pero es ne-cesario realizarla cuando se tiene intencin de utilizar un mtodo o un

conjunto de mtodos nuevos, o cuando el progreso tecnolgico, o inclusola reorganizacin de las actividades de la empresa, suponen la creacin depuestos de trabajo completamente nuevos.

La comprobacin de un mtodo destinado a evaluar las caractersticas

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individuales no es, en definitiva, ms que una comparacin entre dosapreciaciones: el pronstico sobre el que se fund la decisin, por un lado,y el xito ulterior en el puesto o funcin, por el otro. Supone, pues la

capacidad de describir con precisin, y si es posible medir, el xito profe-sional.

El principio parece sencillo. En realidad, suscita problemas de medi-cin muy delicados. En efecto, los criterios de xito profesional desempe-an un papel crucial en este proceso. Es preciso que posean las cualidadesde fiabilidad, de realismo y de discriminacin que se pide a las tcnicas deprediccin: sera absurdo negar un marchamo de calidad a una tcnica deevaluacin so pretexto de que predice mal unos indicadores de xito pro-fesional que, de por s, no son fiables, realistas, ni discriminatorios. Aspues, la confianza que se pueda depositar en los estudios de validez pre-dictiva depende de la calidad de los criterios. Adems, los indicadores dexito profesional, aun cuando vengan siendo empleados por la empresadesde hace tiempo, no hay que aceptarlos sin previo examen. La jerarquacomparte muchas veces estereotipos sobre el xito profesional frente a loscuales conviene adoptar una actitud crtica. Un anlisis sistemtico de loscriterios y de su significacin, as como el estudio de validacin, permitemuchas veces hacer avanzar y actualizar la definicin de lo que la empre-sa espera de sus asalariados. En efecto, el hecho de establecer una correla-cin entre las evaluaciones que se refieren a caractersticas individualesespecficas y los comportamientos profesionales precisos permite profun-dizar en la significacin de las informaciones aportadas por los mtodosde evaluacin, as como precisar los aspectos de las conductas profesiona-les tenidas en cuenta en las calificaciones.

Dicho en otras palabras, llevar a buen trmino un procedimiento devalidacin obliga a reconsiderar los procedimientos de calificacin profe-sional de que hace uso la organizacin. Ese esfuerzo de clarificacin siem-pre resulta rentable, ya que las calificaciones profesionales representan unimportante aspecto de la gestin del personal por otras razones ajenas alestudio de la validez.

En primer lugar, la definicin de los objetivos de la organizacin ha detraducirse, a nivel individual, en una definicin de objetivos personalesque concreten lo que la organizacin espera de cada cual. Ello implica latraduccin de los objetivos globales en programas individuales que denuna definicin concreta y fechada de qu es lo que constituye el xitoprofesional de cada uno. Operaciones que, por lo dems, no son ni mu-

cho menos intiles. En efecto, cuando se pasa de los objetivos globales,definidos a escala de servicio o departamento, a objetivos individuales, esnecesario cambiar de registro y precisar las conductas y actividades quedeber llevar a cabo el individuo para cumplir con su cuota dentro de los


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objetivos colectivos. Buena ocasin esa para comprobar qu caminos di-ferentes pueden desembocar en idnticos resultados y que, aunque elacuerdo tenga lugar en el seno de la jerarqua en lo que respecta a losobjetivos colectivos, no siempre se consigue ese acuerdo a escala de landole exacta de los comportamientos y actividades exigidos o esperados.Por ello, cualquier tentativa para definir en concreto unos indicadores dexito profesional permite sacar a la luz divergencias de opinin sobre loscomportamientos que conducen al xito, as como tratar de solucionardichas contradicciones.

En segundo lugar, la definicin de las necesidades en cuanto a forma-cin, as como la elaboracin de planes individuales de formacin, son engran medida tributarias de la capacidad de dar un contenido concreto alxito profesional. El anlisis de tareas pone de relieve lo que los anglosajo-nes simbolizan mediante las siglas KSAPS: Knowledge, Skills and Aptitu-des (Conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas). Confrontandoestos datos con las calificaciones profesionales, es posible detectar las la-gunas a cubrir y establecer programas de formacin que se adapten a lasposibilidades individuales y tambin a las necesidades organizativas.

As pues, las calificaciones profesionales representan un instrumentode gestin importante. Y la eleccin de un indicador de xito profesional,as como la construccin de un mtodo de calificacin, no slo planteanproblemas tcnicos, sino tambin algunos problemas tericos fundamen-tales.

El primero de ellos afecta a la multidimensionalidad o globalidad delcriterio del xito profesional. A este respecto, las opiniones han experi-mentado alguna variacin. En los aos cincuenta, el empleo de un indica-dor global y nico del xito profesional pareca ser la condicinsirte quanon del desarrollo de mtodos eficaces de evaluacin. Diez aos mstarde, los especialistas, enfrentados a la complejidad de la nocin de xito

profesional y a la variedad de sus componentes, cambiaron de parecer ypusieron en marcha indicadores mltiples.De hecho, cualquier anlisis detallado del xito y de las conductas

profesionales muestra que muchas veces se puede obtener el mismo nivelde xito mediante estrategias diferentes, entre las que sera difcil sealarcul es la mejor. Adems, cuando se procede al anlisis factorial de losdatos resultantes de la utilizacin de una escala de calificacin profesionalde criterios mltiples, no se suele obtener un factor nico, ya que lamayor parte de las tareas son complejas y sus finalidades son diversas. En

tales condiciones, buscar a toda costa un criterio nico de xito profesio-nal lleva a simplificar exageradamente la prediccin del xito, as como lacomprobacin de los mtodos de evaluacin. Un ejemplo clsico de estadificultad lo hallamos en un estudio de Seashore (1963) sobre los repart-


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dores de una cadena de grandes almacenes. Este investigador reuni lascalificaciones profesionales de 975 repartidores y cinco aspectos diferentesde su trabajo: productividad, eficacia, nmero de accidentes, absentismo

y errores cometidos en el trabajo. Los resultados muestran que esos cincocriterios son independientes unos de otros, ya que la mxima correlacinobtenida (entre el nmero de errores y la eficacia) slo alcanza 0,32. Esevidente que el puesto de trabajo en cuestin no se presta a una califica-cin profesional nica, sino que incluye aspectos distintos, medidos porindicadores diferentes.

Sin embargo, hay casos en los que es necesario recurrir a un criterionico, bien sea obtenido directamente como tal, o bien como resultado dela combinacin de criterios heterogneos. Este tipo de criterio global re-sulta indispensable cuando la evaluacin profesional tenga que servir debase para una decisin o eleccin entre diversas eventualidades. En reali-dad, las mismas informaciones pueden utilizarse paralelamente, ya sea deforma conjunta para las necesidades de la gestin, ya sea de forma mlti-ple con miras a establecer diagnsticos o a llevar a cabo actividades de in-vestigacin.

Cuando se combinan calificaciones profesionales independientes paraelaborar un criterio nico, puede resultar til ponderar las diferentes cali-ficaciones, teniendo en cuenta la importancia de cada una con respecto alos imperativos de la organizacin. Volviendo al ejemplo antes citado deSeashore, es posible que la puntualidad en las entregas sea un elementoesencial de la poltica comercial de la organizacin. En tal caso, ese indi-cador debera recibir un peso mayor que los otros en la elaboracin de uncriterio compuesto. Adems, la utilizacin de un criterio compuesto acasose complique por la existencia de factores de xito profesional que ofrez-can especial importancia, hasta el punto de no poder ser compensadospor otras cualidades. Tal podra ser el caso, por ejemplo, de la compren-

sin verbal, que, para ciertas tareas, no podr verse compensada, si sunivel es muy bajo, por otras cualidades, como por ejemplo la sociabilidado la habilidad manual. El empleo de indicadores, y sobre todo el mtodode los umbrales mltiples que expondremos ms adelante como algorit-mo de toma de decisin, permite tener en cuenta estos imperativos.

Otro problema terico importante se refiere a la naturaleza dinmicadel triunfo profesional. El comportamiento o rendimiento de los indivi-duos vara en funcin de su antigedad en el puesto; as, se califica deforma diferente a un empleado recin ascendido que a un veterano. Tam-

bin los objetivos y prioridades de las organizaciones varan en funcin desus polticas comerciales, de los imperativos legales o de las nuevas tecno-logas. En tal caso, la misma ficha de calificacin adoptar un significadodiferente, ya que se refiere implcitamente a objetivos diferentes. Hay un


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tercer factor de variacin cuya importancia no hay que subestimar, auncuando resulte menos evidente. La estabilidad de los indicadores en eltiempo puede ser relativamente dbil, incluso cuando se trata de datosobjetivos sobre la produccin. Esto resulta especialmente cierto en lasprimeras semanas de actividad en un nuevo puesto, ya que la produccinreflejar el nivel de adaptacin del sujeto, mientras que su productividadalgn tiempo ms tarde estar determinada por otras variables individua-les. En fin, las relaciones entre los diferentes aspectos de un criterio com-puesto pueden cambiar significativamente en el tiempo, sobre todo a me-dida que se vaya desarrollando el aprendizaje de la nueva tarea.

Un ltimo problema, no menos importante: la contaminacin delcriterio, es decir, el hecho de que la variacin interindividual de las califi-caciones profesionales refleje en realidad las diferencias en las condicionesde trabajo, ms que las diferencias entre los propios individuos. La pro-duccin, por ejemplo, puede verse influida por la calidad del equipamien-to que se ponga a disposicin del obrero, por la calidad del entorno deltrabajo, y tambin por la informacin recibida y por las modalidades deremuneracin que se le apliquen. Es evidente que no hay que compararcriterios de xito profesional aparentemente idnticos sin tener en cuentaestas fuentes de contaminacin.

Podramos resumir estas observaciones afirmando que se debe distin-guir (Schneider y Schmidt, 1986) el criterio perfecto terico del xitoprofesional del criterio real. Ambos tienen, por fortuna, una parte comn,que funda la pertinencia del criterio real. No obstante, ningn criterio,por bueno que sea, se corresponde con el criterio perfecto, y siempre hayalgn aspecto del xito profesional que se pasa por alto. De manera sim-trica, todo criterio real se ve contaminado por variables ajenas al xitoprofesional individual. El diagrama de la pgina siguiente ilustra de ma-nera simblica lo que acabamos de afirmar.

MTODOS*

Qu mtodos permiten obtener informacin sobre el rendimiento ysobre el grado de xito o de fracaso profesional? Se distinguen tradicional-mente dos categoras, segn se trate de indicadores objetivos osubjetivos.Contrariamente a lo que cabra pensar, los indicadores subjetivos bsi-camente las fichas de calificacin son, con mucho, los ms utilizados.

* N. del T. Puede encontrarse una revisin actualizada de estos mtodos en la TesisDoctoral de J. M. Gil Vega, La evaluacin del rendimiento laboral en puestos de trabajoinformativos, Madrid, Universidad Autnoma, 1990.


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Sin embargo, la medicin directa del comportamiento en el trabajo debe-ra ser, a simple vista, el indicador de xito profesional ms pertinente ymenos discutido. Y este tipo de ndices debera ser el ms fcil de cuantifi-car y adaptar a las diversas actividades profesionales. As, se puede enu-merar la cantidad de facturas hechas durante la semana, el nmero depiezas producidas, el nmero de contratos firmados, el volumen de ven-tas... Tambin es posible captar la realidad del rendimiento a travs de loserrores cometidos: errores de inspeccin al final de una cadena, errores de

situacin por parte de los controladores que vigilan desde lo alto, erroresde lectura de radiografas, tasas de piezas defectuosas, etc.Desgraciadamente, estos indicadores de rendimiento son ms difciles

de obtener de lo que parece y la informacin que aportan sobre la calidaddel trabajo es menos fiable de lo que cabra pensar. Ante todo, porque laproduccin y el comportamiento profesional dependen de factores inde-pendientes de los esfuerzos y caractersticas individuales. Las tareas indus-triales se basan cada vez ms en trabajos de mantenimiento o de vigilan-cia de mquinas automatizadas, y el obrero o el tcnico no ejercen

excesiva influencia sobre la produccin. Adems, cuando resulta posibleobtener cifras de produccin en cantidad o en calidad, hay que verificarcuidadosamente su fiabilidad, es decir, su coherencia en un perodo detiempo bastante prolongado, sin lo cual se corre el riesgo de fundar la


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evaluacin de los individuos en muestras de produccin no representati-vas del conjunto de su comportamiento en el trabajo.

Por ltimo, y de forma muy especial, hay muchos oficios, tareas y

funciones que no se prestan en absoluto a la cuantificacin de la produc-cin, tal es el caso, sobre todo, de la mayor parte de las profesiones libera-les, de los cargos ejecutivos, de los oficios relacionados con el servicio o lainvestigacin... Claro que con un poco de imaginacin se pueden hallarndices de produccin tales como el nmero de publicaciones, de patenteso de invitaciones a coloquios para los investigadores, el cociente de avan-ce para los ejecutivos (relacin entre la edad media de los ejecutivos deigual nivel y la edad cronolgica del ejecutivo evaluado), el porcentaje decuota alcanzado en las profesiones relacionadas con la venta, o incluso loscomportamientos observados (nmero de visitas, nmero de gestiones ode llamadas telefnicas por da). No obstante, en todos estos casos, elindicador slo dar una visin parcial del conjunto de las actividadesprofesionales. Sobre todo, resulta muy difcil evaluar estos datos con rela-cin a unas normas de rendimiento, de manera que se puedan distinguirlos buenos de los medianos y de los mediocres. Mxime por cuan-to cualquier norma de este tipo debera fijarse teniendo en cuenta factoresexternos que determinen la produccin (competencia, ritmo de trabajo,etc.), lo que hace que los indicadores de xito profesional sean difcilmen-te comparables entre s.

Una segunda categora de indicadores objetivos puede extraerse de loscomportamientos individuales, como las ausencias, la puntualidad, lainestabilidad profesional (turnover) o incluso la promocin profesionaly la evolucin de los salarios. Una vez ms, cada uno de estos ndicesconstituye un problema especfico que dificulta su utiliza

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