Estandar de Programa y Portafolio
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Dirección de Programas La Nueva Frontera a Conquistar Ing. Porfirio Chen, PMP, PgMP Mayo 25, 2011
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Direccin de Programas
La Nueva Frontera a
Conquistar
Ing. Porfirio Chen, PMP, PgMP Mayo 25, 2011
-
o Presidente Ejecutivo de Project Management
Consultant
o Presidente Fundador del Capitulo PMI
Panama (2004)
o PMP y PgMP
o Miembro de Program Management
Community Group de PMI
o Experto en Direccion de Programas
designado por el PMI para el Area de
Latinoamericana
o Secretaria para la Innovacion Gubernamental,
Copa Airlines, Citibank, NCR, otros
o Profesor del Programa de Maestria de
Ingeniera Gerencial de Louisville University
Porfirio Chen Chang, PMP, PgMP
Presidente y Gerente General
Project Management Consultant
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Objetivos de la Presentacin
1. Introduccin a Conceptos Bsicos de la Direccin de
Programas (basado en el marco de referencia del Estndar
de Direccin de Programas del PMI)
2. Similitudes y Diferencias entre la Direccin de Proyectos y
la Direccin de Programas
3. Propuesta de Valor de la Direccin de Programas al
Negocio
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Origen de la Direccin de
Programas
1957, U.S. Navy's Special Projects Office Primera Oficina de Programa (Programa Misiles Balisticos)
1958, PERT (Program Evaluation Review Technique)
1971, Defense Management School (Defense System Management College) - su mision es
promover cursos de direccion de programas
1993, se cambia el nombre a Defense Acquisition University (DAU)
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Visin
Misin
Estrategia y Objetivos
Organizacional
Administracin y
Planeamiento de
Operaciones de Alto Nivel
Administracin y
Planeamiento de
Portafolio de Proyecto
Administracin de
Operaciones Continuas
(actividades recurrentes)
(produciendo valor)
Administracin de Programas
y Proyectos Autorizados
(actividades proyectizadas)
(incrementando la capacidad
de producir valor)
Recursos Organizacionales
Fig. 1.3 El Contexto Organizacional de Direccin de Portafolio
(The Standard for Portfollio Management, pgina 9)
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El Problema
para ejecutar la
Estrategia de
Negocio
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Qu es la Direccin de
Programas?
Para entenderlo, necesitamos entender los otros componentes del Sistema de Proyectos:
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Definicin de Direccin Programa
Un Programa es un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada
para obtener beneficios y control no disponibles
de manejarlos individualmente.
segn The Standard for Program Management
Second Edition, pgina 5
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Ejemplos de Programas
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Adquisiciones y Fusiones de Empresas Cambios Organizacionales Mayores
Nuevas Facilidades
Nuevos Productos y Servicios Pro
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Qu actividades involucra
lanzar un nuevo Producto al
mercado?
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PROGRAMA
Financiamiento Estudio De Factibilidad
Diseo
Produccin Mercadeo Distribucin
Soporte y Mantenimiento
Administracin
Proyectos
Operacin
Tipo de Trabajo
-
Ejemplos de Objetivos de
Comunes que forman un Programa
o Mejorar La Educacin
o Mejorar los Servicios Salud
o Reducir los ndices de Pobreza
o Reducir los ndices de Criminalidad
o Incrementar la Competitividad del Pas
o Innovacin o Investigacin
o Nuevas Plataformas o Facilidades
o Fusiones y Adquisiciones
o Nuevos Productos o Servicios
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El Marco de Referencia de Direccin de
Programas de PMI
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Definiciones (segn el PMI)
Un Portafolio (de proyectos) es una coleccin de componentes (i.e., proyectos, programas, portafolios y otros trabajos (como mantenimientos y operaciones) que son agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo con el fin de cumplir los objetivos estratgicos de negocio.
Un Programa es un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de manejarlos individualmente.
Un Proyecto es una labor temporal emprendida para crear un producto, servicio y/o resultado nico.
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Relacin de Portafolios,
Programas y Proyectos
Portafolio
Programas
Proyectos Operaciones Otros
Trabajos
Proyectos Portafolios
Programas
Proyectos
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Lista de Componentes Autorizados
Prioridad Portafolios Programas Componente
1
Portafolio 1
Programa 1.1 Proyecto 1.1.1 Proyecto 1.1.2 Operacin 1.1 Otros Trabajos
Programa 1.2 Proyecto 1.2.1 Proyecto 1.2.2 Operacin 1.2
2
Portafolio 2
Programa 2.1 Proyecto 2.1.1 Proyecto 2.1.2 Proyecto 2.1.3 Operacin 2.1
Proyecto 2.2
3 Portafolio 3 Proyecto 3.1 Proyecto 3.2
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Relacin de Portafolios,
Programas y Proyectos
Seleccionar Ejecutar
Se enfoca en seleccionar los Proyectos
Se enfoca en realizar los proyectos correctamente
Estrategia Portafolios Programas Proyectos
Estratgico
Estratgico, Operaciones y
Proyectos
Tctico
-
Principios de Programas
1. Todos los proyectos en un Programa deben de estar relacionados por un Objetivo Comn.
2. Si los Proyectos solo estn relacionados por objetivos Diferentes y solo estn relacionados por fondos, tecnologa, stakeholders o recursos comunes, entonces estos esfuerzos deben ser manejados como un Portafolio en vez de un Programa.
3. Un Mega Proyecto (o Proyecto a Gran Escala) NO constituye un Programa, pero si este se puede descomponer en varios proyectos conectados que tienen requerimientos mutuos, entonces estos proyectos relacionados son la base para convertirse en un Programa.
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El Ciclo de Vida del Programa
Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproduccin 17
Figura 2-2. Program Management Cycle and Program Management Benefits (Page 20, The Standard for Program Management Second Edition)
Program Initiation
Program Setup
Delivery of Program Benefits
Program Closure
Pre-Program Preparations
Program Benefits Management
Benefits Identification
G1 G2 G3 G4
BenefitsAnalysis & Planning
Benefits Realization Benefits Transition
Identify and Qualify Business Benefits
Derive and prioritize components
Derive benefits metrics Establish benefits
realization plan and monitoring
Map benefits into program plan
Monitor Components
Maintain Benefits Register
Report Benefits
Consolidate Coordinated Benefits
Transfer the Ongoing responsability
Program Governance
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Principal Objetivo: Identificar las necesidades que soportan un
solido Caso de Negocio que crean el Programa.
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Fase de Pre- Programa
Program Initiation
Program Setup
Delivery of Program Benefits
Program Closure
Pre-Program Preparations
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Principal Objetivo:
Desarrollar en mayor detalle como un programa puede ser estructurado y
manejado para entregar los resultados deseados que fueron
identificados en el Mandato del Programa.
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Fase Iniciacin del Programa
Program Initiation
Program Setup
Delivery of Program Benefits
Program Closure
Pre-Program Preparations
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Principal Objetivo:
Seguir elaborando con mayor detalle el Estatuto del Programa y
sus bases mediante el establecimiento de una infraestructura y
un mapa de ruta de como el programa ser manejado.
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Fase de Establecimento del Programa
Program Initiation
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Pre-Program Preparations
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Principal Objetivo:
Iniciar los componentes y proyectos del Programa y manejar el
desarrollo de los beneficios del programa.
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Fase de Entrega de Beneficios Programa
Program Initiation
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Delivery of Program Benefits
Program Closure
Pre-Program Preparations
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Principal Objetivo:
Es realizar un cierre controlado del programa.
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Fase de Cierre del Programa
Program Initiation
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Delivery of Program Benefits
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Pre-Program Preparations
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Beneficios del Programa
Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproduccin 23
Figura 2-2. Program Management Cycle and Program Management Benefits (Page 20, The Standard for Program Management Second Edition)
Program Initiation
Program Setup
Delivery of Program Benefits
Program Closure
Pre-Program Preparations
Program Benefits Management
Benefits Identification
G1 G2 G3 G4
BenefitsAnalysis & Planning
Benefits Realization Benefits Transition
Identify and Qualify Business Benefits
Derive and prioritize components
Derive benefits metrics Establish benefits
realization plan and monitoring
Map benefits into program plan
Monitor Components
Maintain Benefits Register
Report Benefits
Consolidate Coordinated Benefits
Transfer the Ongoing responsability
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Similitudes y Diferencias entre
Programas y Proyectos
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Responsabilidad Horizontal vs
Vertical
Programa P
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Direccin de Programa
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Los Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos es igual a Direccin de Programas
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reas de Conocimiento vs Grupos de
Procesos entre Direccin de Proyectos
y Programas rea de Conocimiento Grupos de Procesos
Project Management Grupos de Procesos
Program Management
1. Integration Management 6 8
2. Scope Management 5 8
3. Time Management 6 2
4. *Cost Management 3 3
5. *Quality Management 3 3
6. *Human Resource Management 4 4
7. Communication Management 5 3
8. Risk Management 6 5
9. Procurement Management 4 4
10. Financial Management NA 5
11. Stakeholder Management NA 4
12. Program Goverance NA 8 27
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Diferencias entre Direccin de
Proyectos y Programas
Factores de Diferenciacin
Direccin de Proyectos Direccin de Programa
Naturaleza Tctica (Triple Limitantes) Estratgico (xito del Negocio)
Objetivo Cumplir los Entregables dentro de las Triples
Limitantes
Cumplir los Beneficios por el cual fue emprendido
Administracin Director de Proyectos administra al Equipo de Proyecto
Director del Programa administra a los Administradores de Proyectos y al equipo de Programa
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Diferencias entre Direccin de
Proyectos y Programas
Factores de Diferenciacin
Direccin de Proyectos Direccin de Programa
Administracin de Riesgos
Se enfoca en los riesgos de un solo proyecto
Se enfoca en los riesgos entre proyectos
Planificacin Se elabora y ejecuta un Plan Proyecto
Se elabora un Plan de Programa que funge
como gua a la creacin de los planes de los
Proyectos
Definicin de xito Calidad del producto En tiempo, Dentro del presupuesto y Nivel de satisfaccin del
cliente
Cumplimiento de los Beneficios por el cual el Programa fue emprendido
Propiedad intelectual de Project Management Consultant. Prohibida su reproduccin 29
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Estructura Organizacional para
Dirigir un Proyecto
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Project Management Steering Committee
Project
Manager
Project Management Office
Project Executive Sponsors Program Manager Project Manager Key Project Executives (CFO)
Functional Manager
Operational
Manager
Contractors
Project Staff Project Assistants Project Schedulers Project Risk Planners others
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Estructura Organizacional para
Dirigir un Programa
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Program Management Board
Program Manager
Program
Management Office
Program Executive Sponsors Program Manager Portfolio Managers Key Program Executives
Project
Manager 1
Project
Manager 2
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El Valor de la Direccin de Programas
al Negocio
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Valor de la Direccin de
Programas a las Organizaciones
Alinea la ejecucin a la Estrategia de Negocios
Provee mejores eficiencias en desarrollo y toma de decisiones en mltiples proyectos a gran escala
Acelera la Salida al Mercado de Nuevos Productos y Servicios
Integra todos los elementos de negocio a la Ejecucin de la Estrategia
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Modelo de Alineamiento de elementos
del Programa a la Estrategia de Negocio
Estrategia de Negocio
Atributos de Competitividad
Salida a Mercado
Calidad
Reduccin de Costo
Tecnologa
Nuevas Facilidades
Elementos de Programa
Estrategia de Programa
Organizacin
Procesos
Mtricas
Herramientas
Cultura
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Segn Mislosevic, Martinelli y Wadell en su libro Program Management for Improved Business Results, 2007
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Alineamiento de Programa a la
Estrategia del Negocio
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Segn Mislosevic, Martinelli y Wadell en su libro Program Management for Improved Business Results, 2007
Atributos de Competitividad
Enfoque del Programa
Elementos del Programa
Salida a Mercado (Time to Market)
Tiempo de Entrega
(Schedule Driven)
Estrategia: Sacrificar algunos atributos del producto / servicio para reducir alcance e invertir en recursos para cumplir los tiempos de entrega Organizacin: Flexible y adaptable a cambios (Matricial) con toma de decisiones rpidas Procesos: Simples y Agiles Mtricas: Tiempo de Entrega (Deadline) Cultura: Premiar cumplimiento de Entrega
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Conclusiones y Recomendaciones
La Direccin de Programas no reemplaza la Direccin de Proyectos. Mas bien, son complementarias una con la otra.
La Direccin de Programa es una disciplina diseada para implementar mltiples proyectos a gran escala relacionados por un propsito o fin comn.
Si los Proyectos solo estn relacionados por objetivos diferentes, por fondos, tecnologa, stakeholders o recursos en comun, entonces estos esfuerzos deben ser manejados como un Portafolio en vez de un Programa.
Un Mega Proyecto (o Proyecto a Gran Escala) NO constituye un Programa, pero si este se puede descomponer en varios proyectos conectados que tienen requerimientos mutuos, entonces estos proyectos relacionados son la base para convertirse en un Programa.
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Conclusiones y Recomendaciones
El principal objetivo del Director de Programa es asegurar el cumplimiento de los beneficios por el cual fue emprendido.
Beneficios del Programa no pueden ser sacrificado por beneficios individuales de sus proyectos
En general, el Director de un programa es un profesional de negocio, conocedor de la actividad comercial o misin por el cual esta a cargo.
No pretendan administrar un Programa con una estructura organizacional de proyectos. Son dos animales diferentes.
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Conclusiones y Recomendaciones
Si sus esfuerzos de trabajo poseen las siguientes caractersticas:
o son tcticos
o enfocados a la ejecucin y
o con pocas interdependencias
entonces la Direccin de Proyectos es el modelo a seguir.
Si sus esfuerzos de trabajo poseen las siguientes caractersticas:
o son estratgicos
o persiguen beneficios a gran escala
o son altamente complejos y
o poseen mltiples inter-dependencias
entonces la Direccin de Programas es un modelo a seguir.
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Preguntas
Muchas Gracias!
Porfirio Chen, PMP, PgMP, SDI L-1 Facilitator
Project Management Consultant
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