El Proceso Del Diseño Organizacional

8/19/2019 El Proceso Del Diseño Organizacional

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UNIDAD 2 EL PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 Innovación y Cambio

La innovación se define como "la transformación de una idea en un

producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y enel comercio o en un nuevo método de servicio social" (Frascati). Por su parte, laFundación COTEC define innovación como "el arte de convertir las ideas y elconocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que elmercado valore".

Son términos estrechamente relacionados, y es difícil, la distinción entreellos. CAMBIAR es “convertir o mudar algo en otra cosa” INNOVAR suponeasimismo “mudar o alterar algo, introduciendo novedades”

La INNOVACIÓN es considerada como algo nuevo que lleva al cambio,

mientras que el cambio no siempre es visto como una innovación ya que nosiempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organización.

Algunos conceptos básicosEl término innovación, con un contenido más amplio, es el legado por

Schumpeter(1934), definiéndola como:- La introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el

mercado.- La introducción en una industria de una nueva forma de producción.- La apertura de un nuevo mercado en un país.- La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o

de productos semielaborados.- La implantación de una nueva estructura en el mercado.

Caracterización de la innovación (King y Anderson)- Es un producto tangible.- Debe ser nuevo para la unidad social en la que es introducido.- Debe ser intencional más que accidental.- No debe ser un cambio rutinario.- Debe tener como objetivo producir beneficio en la organización.- Debería ser pública en sus efectos.

La innovación se puede considerar como la aplicación comercial de unaidea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos omejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como lainnovación, es la difusión y comercialización que permiten dar utilidad a la ideagenerada.


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Las empresas deben asumir que la innovación afecta a todas sus áreasfuncionales, desde la del diseño y el desarrollo de bienes y servicios, lacomunicación y el marketing, hasta la internacionalización, los recursos humanos,los procesos o la gestión empresarial.

La innovación constituye un proceso de “destrucción creadora” cuyoresultado es el desarrollo económico y empresarial. La innovación se asientasobre la tradición y por esa razón cualquier empresa, pequeña o grande, opere ono en un sector de alta tecnología, puede ser protagonista en ella.

Para innovar hay que desarrollar capacidades, no sólo para crear unanovedad, sino también para asimilarla y explotarla con éxito. El proceso innovadores un proceso de aprendizaje que parte de un nivel de conocimiento inicial a partirdel que se crea nuevo conocimiento que es aplicado a los productos, procesos deproducción y organización empresarial.

* Capacidad es la habilidad de una empresa para llevar a cabo unaactividad concreta.

Por otra parte, la necesidad de adecuarse mejor y más rápido al avancetecnológico y al actual mundo competitivo y globalizado precisa de la adopción deuna serie de medidas por parte de las empresas para alcanzar el nivel decompetitividad que demandan los mercados y optimizar la consecución deresultados.

Por estas razones es necesario desarrollar una verdadera cultura de lainnovación que se integre en los objetivos estratégicos de la compañía.

EL PROCESO DE INNOVACIÓNEs un proceso que se lleva a cabo para que una empresa u organización

llegue a ser diferente. En el proceso de cambio debe estar guiado a objetivosóptimos de la organización.

En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollarcapital humano, sistemas de información que gestionen de manera más efectiva lainformación y capacidades tecnologicas que les permitan seguir compitiendo enmercados altamente competitivos como los actuales.

Ahí radica la importancia del proceso de innovación, pues implica renovación yampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización, etc.Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:

- La innovación tienen como objetivo explotar las oportunidades que ofrecenlos cambios, por lo que es fundamental la generación de una cultura


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innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevassituaciones y exigencias del mercado en que compite.

- El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso deinvestigación tecnológica y en los cambios del entorno general y especificoque mueven el mercado y la propia competencia.

Generalizando, los procesos de innovación se dividen en dos grandes fases:fase de preparación y fase de implantación.

- En la primera fase de preparación, el personal implicado suelen sertécnicos, mandos y directivos de las diferentes áreas involucradas. Elnúcleo de los equipos de innovación está compuesto normalmente pordirectivos y técnicos del áreas de I+D y de marketing. El área de producciónestá representada por su director y en su sustitución por un mando. A losmiembros internos del equipo de I+D se incorporan de forma puntualinvestigadores, consultores y expertos externos, cuando se considere

necesario.- En la segunda fase de implantación se integran también trabajadorescualificados. Entonces el esquema jerárquico de la relación entre I+D yproducción se rompe y se imponen principios de gestión de proyectos.

¿Qué beneficios trae la innovación en una organización?

Libera el potencial creativo de crecimiento en una empresa. Innovación organizacional beneficios Mejora la efectividad de todos los procesos internos donde haya sido

aplicada. Genera una apertura de información y por consiguiente una mejora en las

condiciones laborales de los miembros de la organización. Le da mayor valor a los productos y al servicio que brinda a sus clientes la

empresa. Se gesta una cultura proactiva en pro del negocio

Las mejores organizaciones no se estancan; innovan y son capaces de innovarpermanentemente, pues valoran a la innovación, esperan a que esta suceda y quese convierta en un elemento normal de las operaciones diarias. La innovación esel proceso de crear ideas nuevas y llevarlas a la práctica. Es el medio a través delcual las ideas creativas encuentran su camino en las prácticas cotidianas, que en

la situación ideal son prácticas que contribuyen a mejorar el servicio al cliente o laproductividad de la organización. Las innovaciones de producto tienen comoresultado la introducción de bienes o servicios nuevos o mejorados tendientes asatisfacer de mejor manera las necesidades del cliente. Las innovaciones deproceso tienen como resultado la introducción de métodos y operaciones detrabajo nuevas y mejores.


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El proceso de innovaciónLos pasos básicos que se siguen en el proceso típico de innovaciónorganizacional son los siguientes:

1. Creación de la idea: crear una idea por medio de la creatividad espontanea,la ingenuidad y el procesamiento de información.

2. Experimentación inicial: establecer el valor y aplicación potencial de la ideacompartir la idea con los demás y someterlo a prueba en forma deprototipo.

3. Determinación de factibilidad: identificar costos y beneficios anticipados esdecir someter a prueba la utilidad y viabilidad financiera.

4. Aplicación final: producir y comercializar un producto o servicios nuevos, oimplementar un nuevo enfoque para las operaciones.

Innovación

Del

producto

Del

proceso


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El proceso de innovación no está completo hasta haber logrado la aplicación final.Una idea nueva por grandiosa que sea no es suficiente. En cualquier organización,la idea debe parar a todas las etapas de la innovación y alcanzar el punto de laaplicación final antes de que se pueda realizar su valor .

El proceso de cambio en una organización puede tener diferentes orígenes;éstos pueden variar en función de la orientación o necesidades da la empresa.Puede deberse a:

Estancamiento de la organización, apatía de los trabajadores, excesode burocratización.

Presencia de la competencia.

Introducción de nuevas tecnologías.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo ocomercialización de nuevos productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtención de mayores rendimientos financieros.

El interés de los altos ejecutivos por introducir cambios en laempresa.

Apoyoorganizacionala la innovación

Creación de laidea

Experimentacióninicial

Determinaciónde factibilidad

Aplicación final


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Influencia o presión por parte de los compradores o clientela paraque la empresa asuma nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.

FACTORES DEL CAMBIO

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser unindividuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país eincluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente elproceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funciónbásica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico oprofesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar).Un estado deseado, que define las condiciones específicas que elsistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

CAMBIO EN LAS ORGANIZACIÓNES

Cambio en sentido general, es la acción de cambiar. Esto último es dar,tomar o poner una cosa por otra; además es variar, alterar.

Mediante una breve reflexión nos damos cuenta que con el transcurso del

tiempo las cosas varían, cambian, en múltiples situaciones estas crecen, seempequeñecen, adquieren otra forma, envejecen, mueren. Lo planteado puedeocurrirle a los seres vivientes u otros elementos materiales cualesquiera, comoconsecuencia de factores externos o internos, según sea el caso.

Las organizaciones no están exentas de lo planteado anteriormente. La posibilidadde afectación del cambio puede ser en nuestra vida social, familiar o laboral,puede también surtir efecto en los equipos de trabajo y/o en toda la organización.

La permanencia de sobrevivencia, prosperidad de las empresas en el

mercado actual requiere de una permanente adopción del cambio. Los grupos deinterés de las empresas es este turbulento entorno de predecir, de cambio rápido,crecientemente competitivo y exigente. La adaptación al contexto y al esfuerzo pormejorar se llama cambio, cuando se enfatiza en la profundidad de ese cambio sellama transformación.

El cambio tiene diferentes caras, puede ser accidental es decir no previsto odeliberado, planeado, intencional. Su magnitud puede ser pequeña o grande.


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Puede incidir en algunos o varios elementos de la empresa como parcial o total.Puede ser veloz, abrupto, drástico, revolucionario o lento, evolutivo

La nueva posición de las cosas puede tener una naturalezasignificativamente diferente o la nueva posición puede tener la misma naturaleza

con nuevos aspectos de cambio menor o incremental. Puede ser forzado porcircunstancias del entorno o voluntario a través de decisiones propias.

La empresa tiene que adaptarse al entorno y enfrentar a la crecientepresión de sus competidores actuales y potenciales, locales y extranjeros.

Mientras que muchos factores externos impactan en el cambio organizativo,los cambios internos de la organización planificados y no planificados son tambiénuna parte importante del proceso. Hay cuatro tipos principales de cambiosorganizativos que pueden afectar a tu empresa o tu papel dentro de ella.

Los cambios pueden ser: paulatino o radical

Cambio

Paulatino

Progresión continua

Parte Organizacional afectada

A través de la estructura

normal y procesos directivos

Mejoras tecnológicas

Mejoras de producto

Cambio

Radical

Rompimiento de paradigma

Transforma a la organización

completa

Crea una nueva estructura y

dirección

Avance Tecnológico

Nuevos productos crean

nuevos mercados


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Se emplean distintos enfoques de cambios planeados, Harold Leavitt“Applied organizational change in industry: structural, technical and human

approaches” en Stonner, J.F. “Administracion” (Pág. 447) expresa que “se puede

cambiar una organización alterando su estructura, su tecnología, su gente, o conalguna combinación de estos aspectos”..

Amplían lo planteado exponiendo que estos enfoques pueden realizar loscambios en distintos subsistemas internos tales como:

1. Cambios estructuralesLa mayoría de los cambios en la organización pueden considerarse cambiosestructurales, de acuerdo con CliffsNotes. Estos tipos normalmente afectan cómose maneja una empresa, desde la jerarquía tradicional de arriba hacia abajo.

Algunos ejemplos de este tipo de cambios incluyen la aplicación de un nuevosistema informático de la empresa o una política de toda la compañía para no

fumadores. Otros cambios estructurales incluyen los cambios en la jerarquía de laautoridad de la empresa y los procedimientos administrativos de toda la compañía.También se pueden considerar como cambios de transformación.

2. Cambios estratégicosCuando una empresa tiene que adaptarse drásticamente a los factores externos,podría sufrir un cambio estratégico importante. Los cambios organizativosestratégicos suelen ser bastante transformadores, ya que normalmente incluyenajustes importantes o trastornos completos de la forma actual en que la compañíaopera. Por ejemplo, cuando una empresa cambia su enfoque fundamental de

hacer negocios, como el cambio desde un ambiente minorista personalizado a unapresencia web fuerte, se considera un cambio estratégico. Otros cambiosestratégicos incluyen el cambio del mercado de destino, nivel de actividad global yalianzas de largo plazo.

3. Cambios de personasLos cambios de personas pueden ser de gran escala o incrementales. Loscambios a gran escala incluyen sustitución de los altos ejecutivos con los nuevosempleados con el fin de cambiar toda la cultura de la empresa. A menor escala oincrementales, pueden incluir el envío de personal de gestión a talleres y clases de

formación de equipos. Dichos cambios pueden ser planificados o no, y puedenafectar las actitudes de los empleados en general, las conductas y actuaciones, deacuerdo con Free Management Library.

4. Cambios de procesosLos cambios de los procesos son generalmente un intento de mejorar la eficienciade flujo de trabajo y la productividad. Pueden incluir la implementación de cambios


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tecnológicos, como la robótica en la industria manufacturera, o equipos de ventasque requieran para comenzar a documentar y reportar las actividades de unamanera nueva. Otro ejemplo de este tipo de cambio es cuando una cadena desupermercados implementa auto-exploración de las cajas registradoras paramejorar los tiempos de procesamiento de los clientes. Las empresas que

implementan este tipo de cambios son más exitosas cuando se propone el nuevoproceso a los grupos de enfoque empleados, al más mínimo detalle, estén aprueba en grupos beta y se hayan ido extendiendo por etapas o fases.

Pero existen factores que impiden o implican barreras para el cambio.

Con relación a este aspecto Kurt Lewin estudió y planteó elementos relacionadospara la realización de un cambio con efectividad. Expuso que existían dos barreraspara lograr lo anterior las cuales eran:

Las actitudes y el comportamiento que durante tiempo poseían laspersonas, no estaban en disposición de cambiarlas.

Las personas se mantenían poco tiempo realizando las cosas de maneradiferente y que posteriormente regresarían a su comportamiento anterior.

VENTAJAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas queproporcionan a la organización beneficios cuantitativos y cualitativos en los

subsistemas y en el sistema integral que constituye.Entre las ventajas podemos mencionar:

Los cambios y sus efectos son más duraderos.

Como es un proceso participativo, los participantes estarán más motivadose interesados en el mismo.

Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para contrarrestar laresistencia al cambio.

Los enfoques para el cambio se realizarán con tiempo, permitiendo un

trabajo con mejor calidad y mejores resultados. Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y desarrollar acorde a

las necesidades.

2.2 PROCESO PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL


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El diseño organizacional comprende: Primera fase: determinación del diseñoorganizacional; análisis del contexto organizacional. Segunda fase: profundizarsobre el estado de la organización mediante la participación de los miembros de laorganización. Tercera fase: Diseñar la estructura organizacional: en esta fase sepropone el modelo organizacional. Cuarta fase: desarrollo de los detalles. En esta

fase se planea y se toman las decisiones para implementar la nueva estructura.Quinta fase: se realiza la gestión del cambio para acompañar la implementacióndel nuevo diseño organizacional.

MODELOS ORGANIZACIONALES (TERCERA FASE)

¿Qué es ORGANIZACIÓN ORGÁNICA?

Organizaciones orgánicas formados por empleados de categoría similar sin títulos

formales de trabajo o responsabilidades, por lo que las personas pueden llevar acabo las tareas a las que mejor se adapten. La toma de decisiones es informal sinrecurrir a procedimientos formales, lo que resulta en organizaciones flexibles quepuedan adaptarse a las circunstancias rápidamente fluctuantes.

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¿Qué es ORGANIZACIÓN MECÁNICA?

Son aquellas que están en un entorno estable. La presión de mutación es débil;las actuaciones de estas empresas serán previsibles y se pueden llegar aclasificar de rutinarias (tienen procedimientos estandarizados). Los miembrostienen unas funciones muy definidas. Las relaciones de dependencia son muyclaras y rígidas. Gran concentración de autoridad. A los miembros de laorganización se les valora según su eficiencia y su perfección técnica y la

motivación es fundamentalmente económica.


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2.2.1 ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO.

CONCEPTO DE ETAPA

Etapa tiene su origen en el vocablo francés “étape” y puede hacer referencia tantoa una porción del camino de un trayecto específico, como al sitio en el cual sehace una pausa para descansar en el marco de un traslado o a una fase en eldesarrollo de una determinada actividad o acción.

CONCEPTO DE PROCESO

Proceso halla su raíz en el término de origen latino processus. Según informa eldiccionario de la Real Academia Española (RAE), este concepto describe la acciónde avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapassucesivas advertidas en un fenómeno natural o necesario para concretar unaoperación artificial

ETAPA NO. 1

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de lasciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, comocontrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente.

Las categorías de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesosexplicativos de integración y diferenciación. Estas categorías son las que nospermitirán distinguir un sistema de su entorno en un acto de distinción en quesurgen, al mismo tiempo, el sistema y su entorno. No se puede entender unaorganización si no es con referencia directa, constituyente, al entorno en que laorganización está inserta. La sociedad es el entorno de las organizaciones. Desdeeste punto de vista adquiere relevancia la relación entre la organización y elentorno.

Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en unamayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciaciónaparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración elcual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintossubsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia aésta. Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructuradistinta. El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseñoorganizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta laborintegradora.


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ETAPA NO. 2

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomaráel problema que le compete.

Un sistema social es complejo cuando un elemento cualquiera no puederelacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de dichosistema. La construcción misma del sistema organizacional tiene la función dereducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo que su ambiente.Cuanto más compleja sea una organización más seria serán los problemas decoordinación y control.

Los elementos de complejidad comúnmente identificados son los siguientes:

Diferenciación horizontal, es la forma en que las tareas realizadas por laorganización se subdividen entre sus miembros, bien sea dando a especialistasuna gama extensa de actividades a realizar, lo cual puede traer problemas decoordinación, y subdividir minuciosamente las tareas de manera que los noespecializados puedan realizarlas (típico de la burocracia).

Es la forma predominante de división de trabajo, lo dividen especializando sustareas y así permite el aumento de la productividad. Las razones por las queaumenta la productividad son: la mejorada destreza del trabajador alespecializarse en una tarea, el ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y el

desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de la especialización.Permite aumentar la repetición en el trabajo, centra la atención del trabajador,permite que el individuo corresponda al trabajo.

Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, uncuarto lo agudiza y así hasta llegar al producto terminado.

La diferenciación vertical es jerárquica (se trata del típico organigrama) y puedemedirse por el recuento del número de posiciones entre el ejecutivo principal y losempleados que trabajan en los puestos inferiores. Algunas organizacionesmantienen el poder en el nivel más alto, dejando prácticamente sin poder losescalones intermedios. Estas dos diferenciaciones presentan a las organizacionesproblemas de control, de comunicación y de coordinación.

Esta diferenciación separa el desempeño del trabajo de la administración de este.Ejemplo: los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajoverticalmente especializado) cuando asumen gran parte de la toma de decisión ensu trabajo (tareas verticalmente ampliadas), se desplazan de ser contestadores


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pasivos a participantes activos. Las organizaciones especializan tareas en ladimensión vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente paradeterminar cómo debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal se estrecha laperspectiva del trabajador, haciéndosele difícil relacionar su trabajo con el deotros.

La dispersión espacial.- Representación de la organización en distintos lugares,puede ser una forma de diferenciación horizontal o vertical, o sea, las actividadesy el personal pueden ser dispersados físicamente según las funciones horizontaleso verticales por medio de la separación de centros de poder o de labores. Laorganización tiende a volverse más compleja a medida que el medio que la rodease hace más complejo.

La especialización de tareas crea una cantidad de problemas propiosespecialmente de comunicación y coordinación. Ejemplo: pocos médicos tratan el

cuerpo como un sistema integrado. En la ampliación horizontal de tarea eltrabajador se ocupa de una amplia variedad de tareas asociadas con laproducción de productos y servicios. Cuando una tarea es verticalmente ampliadael trabajador no solo ejecuta más tareas, sino que también gana más control sobreellas.

Los resultados de la dispersión espacial dependen claramente de la tarea encuestión. Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiadoestrechas. Así que el éxito de cualquier rediseño de tarea depende claramente dela tarea en cuestión y de cuan especializada sea esta en primer lugar.

La dispersión espacial vale la pena hasta el punto en que las ganancias detrabajadores mejor motivados en una tarea particular neutralicen las pérdidas de laespecialización técnica menos que óptima.

Elementos a considerar en los elementos de la complejidad organizacional.

Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas estrechamente especializadasy reiterativas.

En el diseño de tarea la gente funciona con el extremo inferior de la escala de

Maslow, la mayoría preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas,prefieren las tareas especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior,especialmente en el nivel de autorrealización responden más favorablemente atareas ampliadas.

La Especialización de tareas por parte de una organización: la productividad esmás importante en el núcleo operativo, y allí es donde el trabajo es más repetitivo.


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Es por eso que se espera encontrar las tareas más especializadas allí,especialmente en la dimensión horizontal. En la dimensión vertical, esperaríamosencontrar más variación. Muchos operadores ejecutan las tareas más estrechastanto en amplitud como en profundidad. Estos son los trabajadores no calificados.Pero otros operarios, a causa de que sus tareas especializadas son más

complejas, retienen el control sobre ellas (sus tareas son especializadas horizontalpero no verticalmente). Las tareas complejas, especializadas horizontal pero noverticalmente, son llamadas profesionales.

Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente especializadas en ladimensión horizontal. Cuan especializadas son en la dimensión vertical dependede cuan complejas o profesionales son. En cuanto a los analistas detecnoestructura, ellos son profesionales, pero en el sentido de que su trabajorequiere considerables conocimientos y destreza. Los empleados tecnocraticostenderían a ser menos especializados y por lo tanto tener tareas especializadas en

ambas dimensiones.

Los gerentes en todos los niveles parecen desempeñar un grupo básico depapeles interpersonales, informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajoes especializado horizontalmente. Pero en un sentido más fundamental, ningunatarea realmente administrativa es especializada en la dimensión horizontal. Lastareas de gerentes son típicamente las menos especializadas en la organización.Las tareas gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la

jerarquía.

ETAPA 3.

FORMALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Se llama formalización a las normas y procedimientos diseñados para manejar lascontingencias afrontadas por la organización. Mientras más recurrente y rutinarioes un procedimiento, más formalizado puede encontrarse. Formalización nosignifica necesariamente anotación escrita, porque puede haber normasformalizadas no escritas también.

Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas

personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisión estricta como unaforma de asegurar un desempeño consistente por parte de los trabajadores. Secaracterizan, además estas organizaciones por contar con personal noprofesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se relaciona conuna necesidad meno de normas y de formulación, pero la extrema formalizaciónpuede provocar inseguridad en el individuo, que se aferra a las mismas normaspara evitar equivocarse en las decisiones. El grado excesivo de formalización está


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más asociado con la probabilidad de alineación en los profesionales que enpersonal no calificado.

Cuando se definen los usuarios, necesidades, servicios y procesos de laorganización, se diseñan las unidades organizacionales con objetivos específicos,

que conformarán áreas agrupando unidades que requieren relacionarse según elámbito de su competencia. El diseño organizacional se formaliza en el Manual deOrganización y Funciones, Manual de Procedimientos, formularios, diagramas deflujo, entre otras formas utilizadas.

ETAPA 4.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseñoorganizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y

alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esaescasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar laadecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos decrecimiento.

La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconocedimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funcionesnecesarias para la consecución de la misión planteada por la organización

(funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En lamedida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializado y sedefinen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas denegocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en unescrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión delnegocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de lasactividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes.Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las

actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. Entérminos generales, la especialización está referida a las tareas que deben serllevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de lasdiferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquierenuna mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una maneracompartida con otros miembros de su misma especialidad.


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En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, latendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjuntoinorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayorinterrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr laintegración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,

comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación,planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad depropósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintosdepartamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjuntode características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo yque le dan identidad).

ETAPA 5.

PROCESO DE DECISIONES

Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en ladefinición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiarimportancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia dereflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dóndeprovienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estaspremisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que sedebe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.

Likert definió cuatro modos de organización que describen modelos posibles deestructuración de actividades organizacionales: El autoritario, Paternalista,Consultivo y el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de liderazgo,motivación, comunicación, toma de decisiones y control.

De acuerdo a cómo se inserten las organizaciones en su ambiente y a cómo lopuedan definir, las estructuras que adoptan pueden ser más orgánicas o másmecánicas (Burns y Stalker). Según este concepto la organización orgánica es laque tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisiónpoco precisa del trabajo, el ámbito que controlan los ejecutivos es amplio y lacoordinación es personalizada (coincide con el modelo participativo de Likert y conlos postulados de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo opera másmás efectivamente en ambientes cambiantes que requieren mayor flexibilidad ycapacidad de adaptabilidad. La mecánica, por el contrario, es centralizada, cuentacon muchas reglas y procedimientos establecidos, división precisa del trabajo, élámbito que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y la coordinación se daen forma impersonal y altamente formalizada (parecida al modelo burocráticoweberiano).


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Este diseño es propio de ambientes más estables y predecibles. La comunicaciónes una variable que circula de una manera muy diferente, según el diseño del quese trate. No obstante, todas las organizaciones combinan ambos tipos a lo largode las diferentes dimensiones.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios e investigaciones en las queenfatizan el enfoque de contingencias, lo cual significa que no hay una mejorforma de estructurar la propia organización, sino que la estructura debe respondera las demandas ambientales. Contingencia, en el diseño organizacional se refiereal hecho de que no hay una forma mejor para estructurar las organizaciones.

Diferenciación. Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones

Diferenciación que pueden ser utilizadas para entender y dirigir las diferenciasentre subunidades organizacionales:

Diferencias en orientación temporal: los horizontes de planificación y de acción delos ejecutivos varían de corto a largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.

Diferencias en la orientación a metas: las tareas específicas asignadas a unasubunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivosoperacionales diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace difícil a losejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemascomunes.

Diferencias en la orientación interpersonal: será difícil que personal de diferentes

subunidades trabaje unido si varían las pautas de comunicación, toma dedecisiones e interacción social.

Diferencias en la estructura: la estructura de los subsistemas en la especializacióndel trabajo así como en sus tendencias generales hacia una configuraciónmecánica u orgánica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativasdel personal de la unidad.

Las organizaciones enfrentadas a entornos más inciertos requieren de una mayordiferenciación interna entre susbsistemas, que organizaciones ubicadas enambientes externos más estables. A mayor diferenciación se requiere mayorcoordinación la cual a su vez ésta se hace más difícil a medida que crece ladiferenciación.

Integración en el Diseño Organizacional

Con este concepto se representa el nivel de coordinación alcanzado entre lossubsistemas de una organización. Para Galbraith, entre los mecanismos utilizados


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para lograr integración mediante relaciones laterales afectivas están lossiguientes:

Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se especifican claramente.Las personas de las distintas unidades saben que cuando ciertas situaciones se

producen, hay que seguir reglas específicas.

Jerarquía: cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas decoordinación son elevados al superior común.

Planificación: metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija enla misma dirección.

Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de unidades separadas trabajandirectamente para coordinar actividades

Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para conseguir la comunicación yla coordinación entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza detarea para coordinar actividades para un periodo d Antigüedad de la organización,al tamaño, a la tecnología que emplea, al modo de control que se ejerce sobreella, etc

2.2.2 TECNOLOGÍA AVANZADA DE LA INFORAMCIÓN Y EL CONTROL

ORGANIZACIONAL

Definición de tecnología

La tecnología puede referirse a objetos que usa la humanidad (como máquinas,utensilios, hardware), pero también abarca sistemas, métodos de organización ytécnicas.

El término también puede ser aplicado a áreas específicas como

"tecnología de la construcción", "tecnología médica", "tecnología de lainformación", "tecnología de asistencia", etc.

Clasificación de tecnologías Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general sueleser la que separa entre:

http://www.alegsa.com.ar/Dic/hardware.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnica.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20la%20informacion.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20la%20informacion.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20asistencia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20asistencia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20la%20informacion.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20de%20la%20informacion.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnica.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/hardware.php


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1. Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intangibles.Tipo o clasificación de tecnologías que hacen referencia a los conocimientostecnológicos de tipo organizacional, administrativo y de comercialización,excluyendo los aspectos técnicos.

En otras palabras, hace referencia al know-how, las habilidades y las

técnicas. Es "blanda" pues se trata de información no necesariamente tangible.Por ejemplo, las técnicas de conservación de una comunidad de

agricultores o las técnicas de entrenamiento en el manejo de vida silvestre,podrían considerarse tecnologías blandas.

2. Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles. Tipo o clasificación de tecnologías que hace referencia a aquellas que son

tangibles, contrastando así con las tecnologías blandas. Una computadora o cualquier dispositivo electrónico son ejemplos de

tecnologías duras.

Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificacióngeneral: Tecnologías flexibles. Tecnologías fijas. 3. Tecnología de Punta

En general, la tecnología más avanzada suele encontrarse en los laboratorios, enetapas de investigación y desarrollo. De todas maneras, la tecnología de puntaluego suele trasladarse al mercado, al principio a precios elevados (especial paratecnófilos).

Luego la tecnología de punta es reemplazada por mejores tecnologías, para

finalmente ser considerada tecnología obsoleta.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como lasrutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información paramantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemasde control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para laplaneación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, ladistribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin deque los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de losresultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen deantemano.

Clasificación de tecnologías

TECNOLOGÍA FIJA: la característica sobresaliente reside en el hecho de que noes posible utilizarla para la realización de otro bien o servicio. Por otra parte, la

http://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20blanda.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20dura.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20blanda.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/computadora.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/dispositivo.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20flexible.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20fija.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnofilia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20obsoleta.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20obsoleta.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnofilia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20fija.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20flexible.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/dispositivo.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/computadora.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20blanda.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20dura.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.phphttp://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia%20blanda.php


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tecnología fija es aquella que no cambia de manera continua. Por ejemplo, lasrefinerías de petróleo.

TECNOLOGÍA FLEXIBLE: término utilizado para referirse al conocimiento técnicoy a los elementos físicos con los que es posible elaborar otros productos o

servicios. Es por ello, que puede ser observada de acuerdo a una variedad deformalidades. Ejemplos de tecnología flexible son: las industrias de medicamentosy alimenticia.

TECNOLOGÍA BLANDA: el término engloba a los conocimientos de planificación,administración y comercialización, dejando de lado al saber técnico al respecto.Se denomina blanda ya que hace referencia a información no tangible, encontraposición con la tecnología dura, que sí lo es.

TECNOLOGÍA DURA: término que se utiliza para designar a los saberseexclusivamente técnicos, aplicados a la producción de maquinarias, productos,materiales, etc.

TECNOLOGÍA DE EQUIPO: para este tipo de tecnología se presentan dossignificados.

a) tecnología de equipo entendida como el conjunto de reglas, procedimientos,destrezas y conocimiento empírico aplicado a la producción, utilización ymantenimiento de maquinarias.

b) tecnología de equipo entendida como aquella en la que el desarrollo de la

misma es realizado por quien produce el equipo o maquinaria. Incluye a lasindustrias textiles, plásticas, etc.

TECNOLOGÍA DE OPERACIÓN: aquí la tecnología es el resultado de laobservación y la aplicación de lo contemplado durante años. Es decir, es aquellaproducida luego de un proceso de evolución. Habitualmente es afectada por lastecnologías de proceso y de equipo.

TECNOLOGÍA DE PRODUCTO: engloba a todos aquellos procedimientos,características específicas, reglas y técnicas, utilizadas en la fabricación de unproducto o servicio. Es decir, incluye habilidades manuales y conocimientosteóricos aplicados a un bien determinado.

2.2.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO

Concepto de tecnología


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Es una actividad socialmente organizada, planificada que persigue objetivos

conscientemente elegidos y de características esencialmente prácticas. La

tecnología no solamente invade toda la actividad industrial, sino también participa

fundamentalmente en cualquier tipo de actividad humana, en todos los campos de

actuación.

De igual manera la palabra se asocia en primer lugar a lo que llamamos “Nuevas

tecnologías” (computadoras, circuitos electrónicos, biotecnología, y recientemente

superconductores). Estas se opondrían, o estarían reemplazando a tecnologías

industriales conectadas con los sectores más tradicionales de producción básica

como la química, los metales, textiles, etc. y las correspondientes industrias

manufactureras como los fármacos, los automóviles o el vestuario, por nombrar

algunos.

La tecnología ha tenido un gran impacto en el diseño organizacional, ya que esta,

tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el

comportamiento organizacional de las empresas. Se habla imperativo tecnológico

cuando es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la

estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de

esta afirmación no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la

tecnología sobre la vida, la naturaleza y el funcionamiento de las organizaciones.

Para las organizaciones la tecnología se ha vuelto una técnica de racionalidad, en

donde la tecnología se ha hecho como un sinónimo de eficiencia; y que para los

administradores la eficiencia se ha vuelto un criterio normativo de evaluación en

las organizaciones.

La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de

empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez su eficacia, perosiempre dentro de los límites del criterio normativo.


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El impacto que ha tenido la tecnología en las organizaciones ha desarrollado

algunas implicaciones en el diseño del avance de las empresas; estas

implicaciones se han desarrollado en:

Las organizaciones más pequeñas, en estas encontramos algunas que

están basadas en Internet, estas organizaciones prácticamente no

son formales con respecto a que no se tiene un edificio con oficinas, etc.

Por el contrario estas organizaciones solo pueden depender de una o

dos personas, se puede trabajar desde el hogar o de un espacio rentado

(desde un ciber), no es necesario tener un lugar el cual sea destinado

únicamente para poder trabajar.

Así que la tecnología en este aspecto ayuda a las nuevas organizaciones atrabajar reduciendo los costos, pues se puede realizar el trabajo con menos gente,

no se paga una renta mensual por el lugar en donde trabaja, entre otros.

Estructuras organizacionales descentralizadas: en este aspecto la

tecnología de información ha ayudado a las organizaciones reduciendo los

niveles administrativos y también ayuda a la descentralización en la toma

de decisiones, ya que la información que anteriormente erareservada y únicamente para los directivos, ahora puede ser compartida a

través de toda la organización.

Otro aspecto que la tecnología ha favorecido a las organizaciones es mediante la

actividad a distancias, pues como sabemos, ahora se pueden hacer video

llamadas, las cuales permiten a los directivos reunirse, coordinarse y tomar

decisiones, permitiendo que las organizaciones trabajen de una forma competitiva

y que se desarrollen las actividades de una manera más dinámica.

Tomemos como ejemplo X empresa que es transaccional, su matriz está en la

ciudad de Madrid en España, pero esta tiene sucursales en México, Brasil,

Estados Unidos, Japón y Rusia, la matriz ordena una reunión de todos los

directivos de sus sucursales, así que para su reunión cada directivo se enlaza a su

matriz por medio de las video llamadas, con tal facilidad y comodidad que lo hacen


25/65

desde su misma oficina y sin tener que trasladarse hasta Madrid (que sería

bueno porque saldrían a pasear y olvidarse un poco del estresante trabajo).

Coordinación horizontal mejorada: en este punto al igual que en el anterior

(estructuras organizacionales descentralizadas) las organizaciones utilizan

el intranet como medio de comunicación entre sus distintas oficinas,

permitiendo que por medio de esta tecnología de Información se

potencialice la mejora en la coordinación y la comunicación.

Relaciones inter organizacionales mejoradas: en este punto en

comparación al anterior se utiliza lo que es la extranet, la cual permite como

tecnología de la información a la organización tener contacto concompañías fabricantes, contratistas, proveedores, clientes y socios, pues

mediante la extranet se obtiene una vinculación muy importante con la parte

externa de la organización.

La extranet es una red privada que utiliza protocolos de Internet, protocolos de

comunicación y probablemente infraestructura pública de comunicación para

compartir de forma segura parte de la información u operación propia de una

organización con proveedores, compradores, socios, clientes o cualquier otronegocio u organización.

Banca online. La banca electrónica es uno de los ejemplos más conocidos para el

gran público de una extranet; a través de ella el banco da la posibilidad a sus

clientes de consultar sus cuentas y operar con ellas.

Estructuras en red mejorada: el alto nivel de colaboración inter

organizacional necesario en una estructura organizacional en red, no sería

posible sin el uso de tecnología de la información avanzada. En el mundo

de los negocios, existe algo que se denomina a veces estructuras

modulares u organizacionales virtuales. El outsourcing se ha convertido en

una tendencia importante, gracias a la tecnología de cómputo que puede

unir a las compañías mediante un flujo de información perfecto. Con una


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estructura en red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de

manera que diferentes compañías desempeñan diversas funciones

necesarias para la organización.

La velocidad y facilidad de la comunicación electrónica hace de la estructura en

red una opción viable para las compañías que desean mantener bajos sus costos

pero expandir sus actividades o su presencia en el mercado.

El outsourcing , también conocido como subcontratación o tercerización, es una

técnica o herramienta de gestión que consiste en la contratación de terceros (otras

empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios

que no formen parte del giro principal del negocio. Por ejemplo, cuando se

contrata los servicios de un estudio contable el cual realiza las operaciones dentro

de sus propias instalaciones.

Componentes de la tecnología usados frecuentemente en las organizaciones

Procesamiento electrónico de datos: la utilización de hardware y software

para automatizar el proceso de recolección, análisis y salidas de datos,

para luego convertirlos en información.

Automatización de oficina (AO): ayuda a mejorar la productividad e integralas funciones para la elaboración de documentos

Telecomunicaciones: Han jugado un papel clave en la tecnología cliente

servidor, en la conexión de servidores en las redes sociales y redes

amplias.

Internet/intranet: Probablemente representa el más grande potencial que

tienen las corporaciones para desarrollar estrategias de negocios dentro de

la globalización.

Internet: Comúnmente conocida como "La Red " o la "Red de Redes"; es un

sistema de redes de computadoras por medio del cual una persona desde

cualquier computadora puede acceder a información de otra computadora e

http://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarialhttp://www.crecenegocios.com/herramientas-de-gestion-empresarial


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inclusive tener una comunicación directa con otros usuarios en otras

computadoras en otras partes del mundo.

Intranet: Red informática interna de una empresa u organismo, basada en los

estándares de Internet, en la que las computadoras están conectadas a uno o

varios servidores web. Lo que distingue una Intranet de un sitio de Internet, es que

las intranets son privadas y la información que en ella reside tiene como objetivo

asistir a los trabajadores en la generación de valor para la empresa.

Aplicación Usuarios Información

Intranet Internos Intercambio entre trabajadores

Extranet Internos y externos Colaboración con terceros, acceso restringidoInternet Cualquier usuario Objetivos diferentes

2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTA Y DE TECNOLOGÍA AVANZADA

La empresa tradicional a la que se basa en principios planteados en épocaspasadas en las cuales la concepción de negocio es el factor económico, en el cual

los procesos productivos y los escenarios de producción eran utilizados paraalmacenamiento, que para buscar satisfacer las necesidades de los clientes.La idea de la empresa estaba relacionada por la capacidad de trabajo, con

características propias de la época, como; atender la población local y laexpansión al territorio nacional era un evento al cual los pequeños y medianosempresarios no le apuntaban. Carecía de visión global, con contabilidadesartesanales y siendo los inventarios sus mayores activos. Solo atendían acompradores poco exigente y resignado a la adquisición de unos productos quecarecían de diversidad y disponibilidad y en donde el concepto de competencia noexistía. La imagen de los productos no era atrayente y su envoltura no era

preocupación de los fabricantes; los medios de mercadeo del productos era depasillo, confiados en la tradición familiar o local, que en una investigación demercado.

La idea de producir para vender y conseguir dinero se convierte en unaparticularidad de estas empresas, enfrentados a unos procesos manuales, conuna mano de obra que solo se dedicaba a realizar los oficios sin proyección y sineventos de promoción y ascenso.


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Se puede decir que las compañías tradicionales han nacido en un entornode negocio totalmente diferente, relacionado con los parámetros de la eraindustrial, situación que ya se presenta como obsoleta en una organización deeste siglo. Estas compañías que no están centradas en el cliente, poseenestructuras pesadas y organigramas y canales de comunicación demasiado

rígidos que originan una necesidad inevitable y urgente de adaptación de sumodelo de negocio a la situación imperante en el siglo XXI. Claro que no es unatarea fácil, ya que son extremadamente rígidas, burocráticas, resistentes al cambioy, lo peor de todo, piensan que están haciendo las cosas bien y que este modeloes solo temporal, coyuntural.

Características empresas tradicionales• Los niveles de rotación de personal son producidos por la poca

satisfacción que produce el clima organizacional percibido, así como por laausencia de compromiso de las personas con la empresa.

• La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzadossolo llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo ointermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de información.

• Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformación deequipos eficientes de trabajo.

• Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinadapor la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente “sumisión” a quien laejerce.

Empresas mixtas.Es un tipo de empresa que recibe aportes capitales por parte de

particulares y por parte del estado, ciudad, provincia, etc. Por lo tanto no es unaempresa de titularidad enteramente privada, ni enteramente pública, sino mixta.

Se ha dicho que una joint venture o sociedad mixta es una forma decolaboración con reparto de los riesgos y del control entre dos o varias personas ounidades económicas, y se describe como: una acción conjunta, con un mínimo dedos socios que pueden tener un carácter privado o público; un objeto lucrativoperfectamente determinado; una contribución de cada socio; una colaboración delarga duración; y una forma que permita amplia diversificación y gran flexibilidad.

Dos o más socios de diferentes países: Una empresa mixta no es unasociedad mercantil cualquiera; requiere para su consideración como tal, en primertérmino, que al menos existan dos partes de diferentes países: socio local einversionista extranjero.

Clasificaciones:

• De acuerdo con la actividad económica que realicen

• De acuerdo con la competencia que enfrenten

• De acuerdo con el tipo de bienes que producen


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• De acuerdo con su organización y administración

• Si se dedican a la producción o distribución

Mezclan el uso de la tecnología para mejorar el diseño organizacional yaestablecido.

• Objetivo determinado: La empresa mixta es una fachada políticaque tiene tras de sí un contenido económico. Este contenido se expresa en suobjetivo que será el resultado de la conciliación de los intereses particulares de lossocios (nacional y extranjero). La empresa mixta resultará, pues, el medio, modo oforma de lograr el objetivo que permita la materialización de los intereses quecoordinadamente persigan las partes. Por tanto, tiene un objetivo determinado yespecífico.

• Participación en la contribución: Cada parte debe realizar sucontribución a la empresa o asociación y este aporte, cuando no se trate de capitalen efectivo, debe ser susceptible de resultar valorizado.

• Participación en los riesgos y beneficios: Es éste uno de loselementos que con más insistencia señalan los especialistas como unacaracterística de las empresas mixtas. Si no hay riesgo conjunto, no hay empresamixta.

• Participación en el control financiero: Ésta es una consecuencia

de la participación en los aportes o contribución. Quien aporta y arriesga, quierecontrolar. El control financiero y de la gestión se puede realizar con independenciade que la empresa en común adopte o no la forma de sociedad mercantil.

• La transferencia de tecnología: El término empresa mixta estáíntimamente ligado al traspaso de conocimientos tecnológicos.

Por otra parte hay que distinguir la empresa mixta propiamente dicha(equity joint venture) de la fusión internacional de sociedades, ya que esta significala extinción, al menos, de una de las sociedades que se unen y, además, en laempresa mixta cada parte conserva su propia estructura u organizaciónempresarial independiente de aquella a la que han dado vida en la asociación. La

empresa mixta no es tampoco una simple filial de otras sociedades preexistentes,ya que ello supone una relación de dependencia a un grupo de sociedades,mientras que, por el contrario, las sociedades que forman la empresa mixta sonindependientes.

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de avanzada fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Wood Ward.


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Wood Ward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdocon la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidadtécnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. Encambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papelfundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de

Wood Ward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieronen categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

• Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresastienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidospara satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medidaes la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operadorhumano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinariacomputarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamblefinal requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad

absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas dela defensa y el ejército estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía estádividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10unidades al día.

• Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción delotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridasde fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma partedel inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienennecesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas demontaje, como para automóviles y casas rodantes.

• Grupo III: Producción de proceso continuo: En la producción deproceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Esteproceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más alláde las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el procesocontinuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo deproducción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productoresde licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

El concepto de efectividad organizacional (EFO) ha suscitado más polémica queacuerdos.

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamientointerno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursosque se utilizan para generar una unidad de producto.


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Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas. Siuna organización puede alcanzar un determinado nivel de producción con menosrecursos que otra, se describirá como más eficiente.

En ocasiones, la eficiencia induce la creatividad. En otras organizaciones, laeficiencia y eficacia están relacionadas. Una organización pude ser altamente

eficiente pero fracasar en alcanzar sus metas debido a que fabrica un productopara el cual no existe demanda. De igual manera una organización puede alcanzarsus metas de rentabilidad y al mismo tiempo ser eficiente.La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno dela organización. El concepto efectividad se refiere al logro de objetivos: la relaciónentre el resultado y la expectativa

Por lo tanto para el logro de la efectividad, cada empresa debe buscar el equilibrioentre el logro de sus objetivos, su funcionamiento, la obtención de sus recursos yla satisfacción personal de sus constituyentes, siendo estos los cuatro criterios

genéricos de la efectividad organizacional.

Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que lasrodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos alentorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional serefiere a la producción si la organización alcanza sus metas en términos de losniveles de producción deseados.

Para el logro de esto es necesario un cambio en el comportamientoorganizacional, para lo cual es necesario tomar en cuenta tres puntos medulares

de cada organización:

La naturaleza de la persona

La naturaleza de los grupos internos

La naturaleza de las organizacionesProceso interno

Su importancia radica en que el uso eficiente de los recursos y un funcionamientointerno armónico son formas de medir la efectividad; además se cree que unaadministración participativa, con una cultura corporativa en los que la delegación

de faculta desde decisión a los recursos humanos es fuente de ventaja competitivay efectividad.

Conducta para la efectividad organizacional.

El papel (rol) es un patrón de conducta esperada de una persona al desarrollar

actividades relacionas con otros, el papel refleja la posición de una persona en el


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sistema jerárquico, con todos sus derechos y obligaciones, su poder y su

responsabilidad.

Comunicación.

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si ésta no existe, los

empleados no pueden saber lo que están haciendo sus compañeros de trabajo.

Los administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden

dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no

puede subsistir sin ella.

Cuando la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y

promueve la satisfacción en el trabajo. Los empleados conocen mejor su trabajo y

se sienten más comprometidos con él.

Thomas Mahoney (1967) investigó las relaciones empíricas entre 114

características que son consideradas como criterios de efectividad en un estudio

que incluyó una muestra de 84 gerentes de 13 empresas norteamericanas. Los

resultados del análisis factorial de ese trabajo proporcionaron las siguientes 22

dimensiones:

1. Flexibilidad: tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listopara atacar problemas inusuales.

2. Desarrollo: participación del personal en actividades de entrenamiento y

desarrollo; alto nivel de competencia y pensamiento en el personal.

3. Cohesión: ausencia de quejas e injusticias. Ausencia de conflictos entre grupos

dentro de la organización.

4. Supervisión democrática: participación de los subordinados en las decisionesdel trabajo.

5. Confiabilidad: asumir objetivos más allá de las ideas y llevarlos hasta su fin.

6. Selectividad: no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.


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7. Diversidad: se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las

habilidades de las personas dentro de las organizaciones.

8. Delegación: un alto grado de delegación por parte de los supervisores.

9. Énfasis en los resultados: prioridad en los resultados y en el alto desempeño, no

en los procedimientos.

10. Instancias de apoyo: flexibilidad del personal en el número de asignaciones;

desarrollo para la promoción desde el interior de la organización.

11. Coordinación: coordina y programa actividades con otras organizaciones,

utilizando las instancias de apoyo.

12. Descentralización: delegación de actividades y toma de decisiones en los

niveles bajos.

13. Comprensión: la aceptación de todos con respecto a la filosofía, las políticas y

el entendimiento con los directivos.

14. Conflicto: bajo nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea

por problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.

15. Planeación de personal: impedir la afectación en el desempeño a causa de la

ausencia del personal, cambios de personal y pérdida de tiempos.

16. Soporte de la supervisión: apoyo de la supervisión a los subordinados.

17. Planeación: operaciones planeadas y programadas para evitar la pérdida de

tiempo.

18. Cooperación: operaciones programadas y coordinadas con otras

organizaciones con bajos niveles de evasión de las mutuas responsabilidades.

19. Productividad-Soporte-Utilización: desempeño eficiente; mutuo apoyo y

respeto entre supervisores y subordinados.


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20. Comunicación: libre flujo de la información para el trabajo y comunicación

dentro de la organización.

21. Cambios de personal: pequeños cambios motivados por la inhabilidad para

hacer la tarea.

22. Iniciación: garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los

métodos y operaciones en el trabajo.

2.4.1 EVOLUCIÓN Y REVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LASEMPRESAS

Evolución: se usa para describir períodos prolongados de crecimiento dónde noocurre ninguna alteración en las prácticas de la organización.

Revolución: se usa para describir los períodos de conflictos en la vida de laorganización.

A medida que una compañía se desplaza a través de las fases de desarrollo, cadaperíodo evolutivo crea su propia revolución.

Hay cinco fases de desarrollo de la organización, cada uno caracterizado poruna evolución y una revolución.

(1) La edad de la organización; (2) el tamaño de la organización; (3) las fases

de evolución; (4) las fases de revolución; y (5) la proporción de Crecimientode la industria.

La edad de la Organización.

La dimensión más obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapsode vida de una organización. Todos los datos históricos de estudios recolectadosdesde varios puntos en el tiempo permiten realizar comparaciones. De estasobservaciones, es evidente que las mismas prácticas de la organización no semantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. Esto nos lleva a un puntobásico: los problemas de dirección y principios están arraigados en el tiempo.

El paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de actitudesdirectivas. Como resultado, la conducta del empleado no sólo se pone máspredecible sino también más difícil cambiar cuando las actitudes están anticuadas.

1.- El tamaño de la Organización.


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Los problemas de UNA compañía y sus soluciones tienden a cambiarnotablemente con el número de empleados y el aumento en el volumen de ventas.

Así, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, lasorganizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemasde dirección y prácticas en largos períodos. Además del aumento en el tamaño

aumentado, sin embargo, los problemas de coordinación y comunicación, surgennuevas funciones, niveles en la jerarquía de dirección y los procesos se vuelvenmás interrelacionados.

2.- La Proporción de crecimiento de la Industria.

La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revoluciónse relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo,una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel delas exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura

de la organización para aumentar su personal se acelera.

Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en lasindustrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias decrecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse,mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando lasganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo, compañías que incurren engraves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia ydeclaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticasdirectivas.

3.- Las fases de Evolución.

Cuando se crece en edad y tamaño, otro fenómeno se pone en evidencia: elcrecimiento prolongado que se tenga, terminará con el período evolutivo. Lamayoría de las organizaciones crecientes no se expanden durante dos años yentonces se retira durante un año; más bien, aquéllos que normalmentesobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin unretroceso económico mayor o una ruptura interior . El término evolución parece

apropiado para describir estos períodos, ya que sólo son ajustes mínimos losnecesarios para mantener el crecimiento bajo el mismo modelo global dedirección.

4.- Las fases de Revolución.

Una evolución uniforme no es inevitable; no puede asumirse que el crecimiento dela organización es lineal. Así nosotros encontramos la evidencia de numerosas


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historias de casos que revelan períodos de turbulencia sustancial espaciadasentre los períodos más lisos de evolución.

El término para describir estos tiempos turbulentos es, los períodos de revolución,porque en ellos se exhibe un cambio serio en las prácticas de dirección. Las

prácticas de dirección tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tieneun tamaño más pequeño y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de juicio porlos gerentes de primer nivel y los gerentes de niveles medios.

Durante tales períodos de crisis, varios compañías fallan, son incapaz deabandonar prácticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en laorganización, tales como reducir los niveles gerenciales en proporción con sucrecimiento.

La tarea crítica para la dirección en cada período revolucionario es encontrar unnuevo conjunto de prácticas dentro de la organización, las cuales se volverán labase para manejar el próximo período de crecimiento evolutivo. Estas nuevasprácticas en el futuro decaigan generando con ello otro período de revolución. Lascompañías por consiguiente, se enfrentan a una experiencia la ironía, en la cualuna solución en un período de tiempo se vuelve un problema mayor al siguienteperiodo.

1. La Proporción de crecimiento de la Industria.

La velocidad a que una organización experimenta fases de evolución y revolución

se relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. Por ejemplo,

una compañía en un mercado cambiante tendrá que agregar empleados a nivel de

las exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura

de la organización para aumentar su personal se acelera.

Mientras los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las

industrias de rápido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de

crecimiento lento estos periodos son mayores. La evolución puede prolongarse,

mientras que las revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando lasganancias se presentan fácilmente. Por ejemplo, compañías que incurren en

graves errores en una industria todavía pueden parecer buenas en su ganancia y

declaraciones de pérdida; así ellos pueden prolongar los cambios en sus prácticas

directivas.


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Figura 2

Las cinco fases específicas de evolución y revolución

Fase 1: La creatividad

En la fase de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear un productoy un mercado. Aquí son las características del período de evolución creativa:

Los fundadores de la compañía se orientan normalmente a lo técnico o a lasrelaciones empresariales, soslayando las actividades de dirección; sus energías,tanto físicas y mentales, están completamente enfocadas en producir y vender elproducto.

La comunicación entre los empleados es frecuente e informal.

Las horas largas de trabajo son premiadas por los sueldos modestos y la promesa

de beneficios.

El control de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado; ladirección actúa según la reacción del cliente.

Fase 2: La dirección.


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Las compañías sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerentecomercial capaz, se enrolan en un período de crecimiento sostenido bajo un buenliderazgo y la dirección competente. Estas son las características de este períodoevolutivo:

Se introduce una estructura de organización funcional, para separar los procesosproductivos de las actividades comerciales, logrando con ello una mejorespecialización del trabajo.

Se introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisición demateria prima.

Se adoptan incentivos, presupuestos, y normas de trabajo.

La comunicación se pone más formal e impersonal.

El nuevo gerente y sus supervisores toman la mayoría de la responsabilidad,mientras que los supervisores de niveles medios se tratan más comoespecialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar decisiones.

Fase 3: La Delegación

Se da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.

Se emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la

motivación.Los ejecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informesperiódicos del campo.

La dirección se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que puedenalinearse al lado de otras unidades descentralizadas.

La comunicación desde la cima es poco frecuente, normalmente se da porcorrespondencia, teléfono, o las visitas breves para presentar las situaciones.

La fase de delegación demuestra ser útil a través de la motivación elevada a losempleados de bajo niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad eincentivo pueden penetrar los mercados más grandes, responder másrápidamente a clientes, y desarrollar los nuevos productos.

Fase 4: La coordinación


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Durante esta fase, el período evolutivo se caracteriza por el uso de sistemasformales por lograr una mayor coordinación y por ejecutivos de primer nivel quetoman la responsabilidad por la iniciación y administración de estos nuevossistemas. Por ejemplo:

Las unidades Descentralizadas se unen en grupos de producto.

Se establecen los procedimientos de planificación formal y revisiones intensivas.

La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal parainiciarlos en los programas de control y revisar las líneas de mando.

Se ponderan cuidadosamente los gastos importantes.

Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión.

Se centralizan ciertas funciones técnicas, como el proceso de datos, se concentraen la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera permanecendescentralizadas.

Las opciones accionarías se usan para animar la identidad como conjunto de laempresa.

Fase 5: La colaboración

Se construye alrededor de un acercamiento más flexible y conductual a ladirección. Estas son sus características:

El enfoque está en resolver los problemas rápidamente a través de la acción delequipo.

Se combinan los equipos por funciones tarea-grupo.

Los expertos de personal se reducen en número, se reasignan y combinan en losequipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades del campo.

Una estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a losequipos correctos para los problemas apropiados.

Se simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistemamultiusos.

Frecuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para enfocarlas energías en los problemas.


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Se utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las habilidadesconductuales para lograr trabajo un buen trabajo en equipo y resolución delconflicto.

Se integran los Sistemas de información de tiempo real en la toma de decisión

diaria.

Se enfocan los premios económicos más en los equipos que laactuación individual.

Se fomenta el experimentar en nuevas prácticas al interior de la organización.

2.5 FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Diagnostico

“Un diagnóstico, es una investigación sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo

inherente a una situación para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella.Es, en síntesis, una investigación sobre lo individual.”

“El diagnóstico es un procedimiento ordenado, sistemático, para conocer, para

establecer de manera clara una circunstancia, a partir de observaciones y datos

concretos.”

Andrade, define el diagnóstico como:


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"Un método de conocimiento y análisis del desempeño de una empresa o

institución, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de

decisiones"

El Diagnóstico Organizacional es un proceso analítico que permite conocer lasituación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y

áreas de oportunidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las

segundas.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la

comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y

también las producciones comunicacionales de una organización tales como

historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de laorganización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una

gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las

variables que se quieren investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o

niveles específicos entre los que se van a aplicar.

El objetivo principal del Diagnóstico.

Radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organización con los

estándares nacionales o internacionales que debería manejar la empresa,

identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de

desarrollo en ella.

Perspectivas del diagnóstico organizacional

El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales una

funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas.

Son complementarias entre si y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

Diagnostico funcional: su nombre debido a una perspectiva funcionalista,

examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación,

las prácticas de la comunicación que tiene que ver con la producción, la

satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.


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Objetivos del diagnóstico funcional

Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los

diferentes canales de comunicación.

Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,

departamental, e interdepartamental.

Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,

entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.

Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación

organizacional.

Características del diagnóstico organizacionalEn la literatura sobre diagnóstico organizacional se observa que el tema ha sido

abordado desde diferentes perspectivas teóricas y que esto ha generado

diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler,

Nadler y Camman, 1980; Rodríguez 1992). Sin embargo, en la literatura

contemporánea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y

dimensiones básicas del diagnóstico organizacional en forma independiente de las

teorías con que se aborde el tema.

1.- Proceso de medición que puede variar desde una investigación experimental

hasta una narración descriptiva.

2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la

organización y su medio para generar conocimientos que permitan entender.

Administrar y modificar las organizaciones.

3.- Proceso sistémico en el que participan diferentes actores, grupos de interés

(dueños, administración, empleados. investigadores. clientes. etcétera).

4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. Tales como

percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en él.

Diagnostico Cultural


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El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los

valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son

conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el

comportamiento organizacional.

2.6 MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZAIONALRodriguez (2001) menciona que:

Los modelos de Diagnóstico buscan estructurar el estudio de laorganización. El modelo es básicamente una visión delfuncionamiento de la organización, de sus elementos centrales y delas formas de relación entre estos elementos. Un modelo seencuentra formado por un conjunto de variables y conceptosinterrelacionados de tal forma que permiten dar una explicación

coherente del funcionamiento organizacional.

El modelo de diagnóstico involucra una serie de variables de granimportancia para entender y garantizar el buen funcionamiento del sistemaorganizacional.

Entre los modelos de diagnóstico organizacional están:

Modelo de Mintzberg

Modelo de Hax Y Majluf

Modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch2.6.1 MODELO DE MINTZBERG

Para Mintzberg toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales:

La división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y La coordinación entre tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Para Mintzberg no ha

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