Diseño 0rganizacional

Unidad 1 El Proceso de Diseño Organizacional

1.1 Concepto e Importancia del Diseño

Organizacional

El diseño organizacional; es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que facilitenla implementación de laestrategia, el flujo deprocesos y el relacionamiento entre laspersonas y la organización, con el finde lograr productividad y competitividad

El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos detrabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales. Grupo Consultoría tiene el conocimiento, la metodología y las referenciaciones, para el acompañamiento en la construcción de estructuras y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades del negocio.

Descripción de la línea de servicio

El diseño organizacional comprende: Primera fase: determinación del diseño organizacional; análisis del contexto organizacional. Segunda fase: profundizar sobre el estado de la organización mediante la participación de los miembros de la organización. Tercera fase: Diseñar la estructura organizacional: en esta fase se propone el modelo organizacional. Cuarta fase: desarrollo de los detalles. En esta fase se planea y se toman la decisiones para implementar la nueva estructura. Quinta fase: se realiza la gestión del cambio para acompañar la implementación del nuevo diseño organizacional.

Beneficios y características del servicio

Diseño de una estructura flexible y adaptable con capacidad de soportar los cambios. Estructuras orientadas al cliente y soportadas en los procesos y la tecnología Estructuras que soportan la estrategia del negocio y el modelo de procesos.

Soluciones:

Reestructuraciones Definición de la superestructura del negocio de acuerdo con la estrategia

Definición de las unidades organizacionales Definición mecanismos de coordinación y enlace

Laterales Estructuración de los cargos Descripción de los cargos Definición de la planta dePersonal Sistema de toma de decisiones, roles, responsabilidades y flujo de la comunicación formal.

Bibliografia:

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“GENERALIDADES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL”

CONCEPTO E IMPORTANCIADISEÑO ORGANIZACIONALEl diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de

los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

DISENO ORGANIZACIONAL - Henry Mintzberg –El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.Derivación de las ConfiguracionesSe plantean cinco componentes básicos:1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organización.2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o básicos de la organización.3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo.5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

Bibliografia:

http://misapuntesdisenoorganizacional.blogspot.com/2009/04/generalidades-del-diseno-organizacional.html

1.2 Las organizaciones como Sistemas

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interactúantes que requiere del ambiente para sus necesidades. Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes características:

• Un propósito, es decir, tienen una finalidad específica. • El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son

interactúantes y la falta de algún elemento sería caótico. • Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organización.

1.2.1 SISTEMAS ABIERTOS

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambientepara salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores; no le tiene miedo al cambio.

1.2.2 TEORIA DEL CAOS

TEORÍA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos. Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teorías que, con mucha sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden es , en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teorías como la Relatividad, la Física Cuántica, el Principio de Incertidumbre y la Teoría del Caos constituyen un instrumental teórico-metodológico muy valioso para los gerentes de hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenómenos físico-químicos que suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginación pueden ser muy útiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, están sujetos a las mismas leyes físicas que los electrones y los átomos. Además, la realidad es percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos, por lo

que el conocimiento debe considerarse como un fenómeno biológico. Frederic Munné comparte esta forma de pensar: El futuro estaría en una visión no dicotomizada del panorama científico en general; se podría ver que el conocimiento del mundo natural y el del mundo humano es un mismo tipo de conocimiento y no dos tipos diferentes. No tiene sentido hablar de ciencia natural y ciencia social. Por ejemplo, el principio de Incertidumbre de Heisenberg y el caos que presentan las ecuaciones de Einstein, que explicaremos más adelante, nos puede ayudar para entender el comportamiento de los individuos, el cual es claramente impredecible. Emplear los conocimientos más avanzados de la física y otras ciencias para entender los aspectos más importantes de la existencia humana talvez sea una “arrogancia” por parte mía, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que, esta vez, haré caso omiso de las acusaciones de “arrogancia” que acostumbran hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difícil, pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy en día, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en Administración y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolución de existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos. Entre más conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estará mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las organizaciones. Entender esta “microfísica cuántica de la administración” debería ser una tarea obligatoria para todos los estudiosos de la Administración y de las Finanzas. Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenómenos cuánticos; sabemos, también, que la mente funciona a través de mecanismos cerebrales, que son más complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos materiales. Todo ésto nos hace suponer que , quizás no sea mala idea intentar encontrar una explicación de la conducta humana, talvez muy incompleta aún, a través de la comprensión de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que se ha dado en llamar el paradigma “New Age” de la empresa. Peter Senge, en la Quinta Disciplina (1990), se nutre de varios conceptos, como el de contornos poco precisos, adoptados de varios científicos, entre ellos, Carl Rogers (1986), David Bohm (1988), Capra (1988), Marilyn Ferguson (1990) y Bateson (1993), para desarrollar el fundamento espiritual de la “learning organization”.

La teoría del caos. Una aproximación Casi todos los textos sagrados, cuando describen la creación del universo, se refieren al caos. Sobre el caos se ha venido reflexionando desde varios años y muchos filósofos y científicos lo consideran como algo indeseado. Los teóricos de la Administración, por ejemplo, lo definen como el adversario a vencer y, muchas veces, sin conocer

a fondo de qué trata la teoría del caos y sus implicaciones en la conducción de las organizaciones. Afortunadamente, esta idea se está debilitando de cara a las nuevas realidades administrativas. La complejidad de la función gerencial exige el conocimiento y aplicación de otras disciplinas que ayuden al dirigente a buscar lo que constituye la verdad aproximada, ya que la Administración y ninguna otra ciencia puede adoptar valores muy precisos. Aunque no es fácil ofrecer una definición, generalmente se entiende por caos una disciplina científica que ofrece un instrumental teórico metodológico que ayuda a comprender la complejidad del mundo, sus procesos creadores e innovadores. De hecho, la Administración exige el conocimiento de las leyes que rigen el caos, puesto que éste mantiene la cohesión del universo, incluidas nuestras vidas.

¿Cómo definir el caos? Aunque algunos autores sostiene que no es necesario que exista un concepto “correcto” u “óptimo” del caos, es conveniente ofrecer ideas aproximadas sobre la teoría de las estructuras disipativas, conocida también como teoría del caos. La teoría del caos, que tiene como principal representante al belga Ilya Pregonine, Premio Nobel de Química de 1977, está constituida por una teoría sobre ciertos modelos matemáticos y sus aplicaciones los cuales sirven para explicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se creía, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y caótica. Pero, esta inestabilidad e imprevisibilidad no es creada por el observador, sino que es inherente al desarrollo mismo de los acontecimientos. Para John Briggs & F. David Peat (1999, p. 4), “El término científico «caos» se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. La ciencia del caos se centra en los modelos ocultos, en los matices, en la «sensibilidad» de las cosas y en las «reglas» sobre cómo lo impredecible conduce a lo nuevo”. En la teoría del caos, existen tres conceptos clave transversales: el control, la creatividad y la sutileza.

El control. La incertidumbre y la contingencia son fenómenos que acompañan toda la vida de los individuos y éstos han buscado siempre maneras de enfrentarla y de eliminarla, sin haberlo logrado. En las organizaciones siempre se ha luchado, a veces de manera obsesiva-compulsiva, por “tener el control” de todo lo que sucede y, en nombre de él, se han cometido muchos abusos contra las personas. Los individuos que conocen la teoría del caos saben muy bien que la obsesión de “mantener el control” es una entelequia. Saben que los sistemas caóticos no son predecibles, manipulables y controlables y que, en lugar de resistirnos a las incertidumbres de la vida, lo que deberíamos hacer es aceptarlas.

La creatividad. Cuando aceptamos la incertidumbre, como una característica de la vida, cuando aceptamos el caos, es entonces que aparece la creatividad.

Las ideas fluyen libremente, sin ningún control, permitiendo que la creatividad y la imaginación corran como un río en la montaña. De igual forma que un río nace y muere en el mar, así las ideas tienen su tiempo para nacer y su tiempo para morir. Eso es el caos: muerte y nacimiento, destrucción y creación al mismo tiempo.

La sutileza. Aceptar la incertidumbre y permitir que fluya la imaginación, nos permitirá, al mismo tiempo, poner atención a las pequeñas sutilezas, a los pequeños detalles que pueden provocar cambios significativos en las personas.

Esto implica el respeto de las opiniones de las otras personas, su derecho a disentir. La teoría del caos nos ayuda a comprender que si evitamos el control, si aceptamos la incertidumbre, ingresaremos al mundo de la sutileza y la ambigüedad, donde la vida se vive en plenitud. El efecto mariposa: La influencia sutil Los trabajos del meteorólogo y matemático norteamericano Edgard Lorenz, en la década del 60, dieron paso a lo que hoy se conoce como el efecto mariposa, por lo que se le considera como uno de los creadores de la teoría del caos. Lorenz, empleando un modelo que comprendía tres variables – la velocidad del viento, la presión del aire y la temperatura – introdujo estos datos en tres ecuaciones diferenciales ordinarias que le permitieran predecir el tiempo atmosférico. Lorenz descubrió, por casualidad, que si trabajaba las ecuaciones con valores iniciales con diferencias mínimas, los valores del modelo diferían significativamente, en un tiempo relativamente corto. El modelo era muy sensible a las condiciones iniciales: diferencias de milésimas en los datos iniciales provocaban enormes diferencias en los resultados. Condiciones iniciales muy parecidas producían resultados totalmente diferentes; es decir, si se cometen microerrores al fijar las condiciones iniciales, éstos se inflarán hasta convertirse en macroerrores. En los sistemas lineales no sucede lo mismo; éstos cambian muy poco al insertar pequeñas diferencias: pequeños efectos producen pequeños cambios. En la teoría del caos, no existen los sistemas lineales, sólo los no lineales. Las predicciones metereológicas, de acuerdo a estos resultados, a mediano o largo plazo no eran posibles. Esta “dependencia de las condiciones iniciales” se expresa en la siguiente frase: “Puede una mariposa que agita sus alas en Brasil provocar un tornado en Texas”. En términos generales, la teoría del caos sostiene que la realidad es un continuum de orden, desorden y orden, etc. y trata de entender qué leyes rigen el paso de una etapa a otra y que del caos nacen nuevas estructuras, llamadas estructuras “disipativas”. Un sistema tiende a estar en estado de equilibrio si no existe un elemento perturbador; pero, si este elemento existe, el sistema pierde el equilibrio y comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el punto de “bifurcación”. En este punto, que es un evento o un acontecimiento que ocurre al azar, el sistema tiene dos opciones: o bien regresa al estado de equilibrio original (retroalimentación negativa) o a través de un proceso de retroalimentación positiva, comienza a autoorganizarse para evolucionar en

una nueva estructura: la estructura “disipativa” o “dispersiva”. Este tipo de estructura es denominada disipativa debido a que consume mucho más energía que las estructuras originales. Vemos, pues, que del caos, también, puede nacer el orden. Dos conceptos más sobre sobre la teoría del caos: el atractor de Lorenz y la geometría fractal.

¿Qué nos dice la teoría del caos sobre la incertidumbre (azar) y el determinismo?.

Para la teoría del caos la realidad no es sólo azar ni sólo determinismo, sino la mezcla de ambos. Entonces, un problema a investigar por la ciencia es encontrar cuánto hay de determinismo y cuánto de probabilidad (azar) en los fenómenos del mundo. La conducta de los individuos en las organizaciones es una mezcla de incertidumbre (probablidad, azar) y determinismo. Debido a que ambos elementos (incertidumbre y determinismo) están presentes en lo que consideramos la “realidad”, las predicciones no pueden ser absolutas sino probabilísticas. La “realidad”, entonces, tiene aspectos que son previsibles y otros no. Esto es así, no porque no seamos capaces sino porque lo que llamamos “realidad” tiene esa mezcla. ¿Cómo se explica lo anterior?. Para ello, es preciso recordar lo dicho sobre los circuitos de retroalimentación, en los que están incluida las estructuras disipativas. Mediante los procesos de retroalimentación negativa, las personas se oponen al cambio, puesto que siempre buscan regresar al estado inicial: es mejor lo malo conocido que lo nuevo por conocer; en cambio, otras personas buscan la innovación, el cambio. De estas dos maneras funciona el spsiquismo. Mientras, la ciencia clásica defendía la estabilidad (retroalimentación negativa), la teoría del caos promueve el cambio y la inestabilidad (retroalimentación positiva). La retroalimentación positiva establece relaciones de covarianza: cuando una variable aumenta, también lo hace la otra o cuando disminuye, de igual forma lo hace la otra: la violencia genera más violencia, lo votos atraen más votos. Es decir, a partir de pequeños cambios, se generan grandes cambios (efecto mariposa), o grandes cambios producen pequeñas modificaciones.Hay muchos hechos en nuestra vida que consideramos intrascendentes; sin embargo, pueden cambiar nuestras vidas. La vida como un sistema dinámico es la suma de infinitos recomienzos, cada uno de ellos influyendo en el siguiente… (Calvimontes, citado por Cristina Gorrostieta Hurtado, en Aplicaciones del caos, p. 6). Ricardo A. Kleine Samson Acassuso dice:”Si quiere cambiar profundamente las cosas, entonces sea sutil. Pequeñas sutilezas, espontáneas y honestas de cada uno de ustedes, genera infinitos rulos de retroalimentación que como las alas de la mariposa van penetrando en el corazón del poder y lo transforma”, haciendo referencia a aquello de que condiciones iniciales ligeramente distintas provocan grandes cambios (citado por Gorrostieta, p. 6) Examinemos brevemente la conducta de las personas en las organizaciones. Este campo ha ido estudiado por la psicología sistémica, la

cual se apoya en la Teoría General de los Sistemas. De acuerdo a la psicología sistémica, las personas se parecen mucho al clima: tienen comportamientos predictibles e impredictibles y no es posible descubrir todos los factores que sobre ellas actúan, tal como lo sostiene el teorema de incompletitud de Gödel. Pongamos un ejemplo (Pablo Cazau. La teoría del caos). Supongamos que una persona se encuentre en un punto de bifurcación, donde debe optar por mantener su equilibrio homeostático original, con lo cual está postergando el caos, o bien enfrentar el caos. En este caso, el gerente debe propiciar el caos, acentuar la desestructuración que intenta evitar la persona, favorecer la proliferación de circuito de retroalimentación positiva. Pero, si la persona se encuentra ya en el caos, su labor será de contención. El gerente debe saber que la vida de cada una de las personas es un continuo reequilibramiento que conduce al cambio, es decir a nuevos desequilibrios, y así sucesivamente:”(…) Aquí es donde aparece la lógica, el secreto, el misterio de la complejidad y el sentido profundo del término autoorganización. Una sociedad se autoproduce sin cesar porque constantemente se está autodestruyendo” (Edgar Morin. El Paradigma Perdido. Ensayo de Bioantropología, citado por Raiza Andrade y Cadenas, Evelin et al.). Ya hemos planteado que uno de los problemas fundamentales de la ciencia es la “realidad”. El paradigma de la complejidad se mueve, ante todo, en torno de cómo conocemos la realidad más que como es. La teoría del caos nos dice que esta realidad la debemos de conocer fractalmente. Los fractales, que son generados por sistemas dinámicos no lineales, son muy útiles para el estudio de la toma de decisiones. Quizás, el ejemplo más conocido de este tipo de sistemas sea la ecuación logística, puesto que presenta un comportamiento caótico: el paso de la estabilidad a la turbulencia. También, la complejidad de la realidad en la toma de decisiones obliga al dirigente a utilizar otros marcos teóricos ofrecidos por la física cuántica, las estructuras disipativas, la lógica difusa, los sistemas borrosos, catástrofes y fractales. Esto trae profundas implicaciones en la teoría gerencial actual y obliga también a replantear lo principios del proceso administrativo y el diseño de las estructuras organizacionales. El paradigma de Lorenz constituye un caso curioso, no sólo para la teoría del caos, sino además para la Administración. Recordemos lo que ya dijimos. La variables clave del paradigma de Lorenz son la existencia de un orden global debido a la presencia de un atractor “extraño” y la existencia simultánea de una dependencia sensible a la condiciones iniciales. Un atractor es un conjunto de puntos en el espacio de fases, de tal forma que todas las trayectorias iniciadas en su vecindad convergen hacia él. Un atractor atrae hacia sí haces de trayectorias. Cuando los estudiosos de los sistemas afirman que un sistema tiene uno o más atractores, lo que quieren decir es que si se grafican los cambios o la conducta del sistema en un espacio matemático, la gráfica muestra que el sistema está repitiendo un modelo. El sistema es atraído hacia ese modelo de conducta; con otras palabras, si un acontecimiento altera el sistema y lo hace perder el equilibrio, tiende a recuperarlo lo más rápido que

pueda. Sin embargo, la conducta del sistema es impredecible, únicamente podemos hablar de probabilidades. Los dirigentes deben de identificar los atractores en las organizaciones, aquello(a)s que atraen hacia sí las energías de los grupos y promueven su potencial pleno y su creatividad. Los atractores también pueden ser algo intangible, como la misión, la visión, los valores que existen en las organizaciones. Si bien, cuando los individuos se unen en torno a objetivos comunes se pierden algunos grados de libertad, esta pequeña pérdida es recompensada con el descubrimiento de otros nuevos espacios de libertad. Muchos de los problemas en las organizaciones se deben a que se nos ha impuesto la idea de que aquellos que están arriba son mejores que los que están abajo.

1.2.3 SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Los departamentos de una organización actúan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseño de la organización, algunos ejemplos pueden ser:

• Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hayan en los límites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los límites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.

• Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la organización. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.

• Mantenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organización, se mencionan la limpieza, pintura, reparación, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento también tratan de satisfacer las necesidades humanas que pueden ser la cafetería del personal, el personal de portería, etc.

• Adaptación. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la creación de las innovaciones y ayudar a la organización a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser el departamento de tecnología e investigación de mercados.

• Administración. Este tiene a cargo la dirección y coordinación de los demás subsistemas de la organización. Ésta proporciona dirección, estrategias, metas, políticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre esta integrado por los subsistemas y todos están interconectados para tener una relación favorable con el ambiente externo y sobre todo con el ambiente interno de la organización.

Son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las demás, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3 DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACION

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de la organización con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La división del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones críticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación); productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización, según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración), estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad de propósitos de los diferentes departamentos), asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).

1.3.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Proporcionan etiquetas para distinguir las características internas de una organización. Puede ser la documentación escrita en la organización, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicos de negocios debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales pueden ser:

• Formalización

• Cantidad de documentación escrita de la organización

• Especialización, división del trabajo • Jerarquía de autoridad

• Profesionalismo

• Proporciones de personal

• Nivel jerárquico que toma desiciones

1.3.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional. El estudio de Aston trata sobre los efectos de siete dimensiones del contexto organizaciónal sobre distintas variables estructurales.

Las dimensiones contextuales fueron:

Origen e historia de la organización. Tipo de propiedad y control. Tamaño. Naturaleza y de rango de bienes y servicios. Tecnología. Ubicación. Dependencia de otras organizaciones.

Por otra parte las variables estructurales venían a agrupadas entre grupos:

Nivel de estructuración de las actividades. Grado de concentración de la autoridad. Grado de control de la organización. Dos variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían el grado de estructuración de las actividades, mientras que la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad.

Influencia de la tecnología sobre la estructura organizaciónal. El proceso de trabajo en una organización proporciona la base sobre la que se establece su estructura, y desempeña un papel determinante la tecnología empleada.

Hay que distinguir dos conceptualizaciones de la tecnología:

Organizacional, para hacer referencia a la organización en su conjunto. Individual, aplicarse a las características de la tarea de un individuo, en esta los tipos de tecnología pueden ser diferentes dentro de una misma organización.

Se han establecido tres tipo de tecnología: tecnología de operaciones (el equipamiento y la secuencia de las actividades en el flujo de trabajo), tecnología de material (las características del material utilizado en el flujode trabajo) y tecnología de conocimiento ( La característica del conocimiento utilizado en el flujo de trabajo).

Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.

Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:

La producción de unidades, presenta unas piramides estructurales amplias en su base y de poca altura. La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior . La producción de proceso continuo, Es una piramides más alta y con base más estrecha que la de unidades.

No existe un modo correcto de estructurar todas las organizaciones. Una estructura formalizada y burocrática resulta apropiada para las industrias de producción en serie, pero las industrias más eficaces se presentan menos estructuradas.

Aston, señaló la importancia del tamaño de la organización para las variables estructurales, cuanto más pequeña es una organización más estará impregnada su estructura por los efectos de la tecnología. Las relaciones entre la tecnología de operaciones y la estructura están mediatizadas por el tamaño organizaciónal y por la función departamental.

Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales

Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

Las materias primas pueden ser agrupadas en función de dos características: grado de comprensión de su naturaleza y su estabilidad o variabilidad. El nivel de tecnología de conocimiento está directamente relacionado con el tipo de materias primas.

Thompson, ha establecido una tipología de las organizaciones en función de sus tecnologías de conocimiento y de materiales:

Tecnología de aplicación amplia, es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros. Las organizaciones con tareas más rutinarias era más centralizadas y formalizadas y tenían menos personal profesional especializado que las que se ocupaban de tareas más variadas.

Las organizaciones cuyas materias primas eran objetos estaban más burocrátizadas que aquellas que utilizaban símbolos o ideas, y las que se ocupaban de personas estaban menos estructuradas que las que se ocupaban de objetos inanimados.

La naturaleza de la tecnología influye sobre la estructura de la organización. Existe una relación entre la tecnología empleada por una organización y diversas características de la estructura que presenta, desempeña un papel modulador fundamental el tamaño de la propia organización.

Influencia del tamaño de la organización sobre su estructura.

Se han utilizado distintas medidas de tamaño, y se ha comprobado que éste influye en la estructura organizacional.

Tamaño y estructura organizacional. Meyer, encontró que el tamaño está positivamente correlacionado con el número de niveles (diferenciación jerárquica) y con el número de divisiones (diferenciación horizontal ó funcional), el tamaño causa cambios en esas variables mientras que a la inversa no es cierto.

Child, encontró que no sólo había correlaciones entre el tamaño y cada una de las variables estructurales si no que esta coronación era elevada y estable. Una buena parte de la varianza de las principales dimensiones de la estructura organizaciónal es predecible a partir del tamaño organizaciónal, las grandes organizaciones tienen un nivel más elevado de burocratización, con más reglas y mayor formalización, y con una jerarquización más extensa.

Pugh, las organizaciones más grandes tienden a tener mayor especialización, estandarización y formalización. La ausencia de relación entre el tamaño y la restante el dimensiones estructurales fue igualmente sorprendente. El tamaño no puede ser el factor más significativo en la comprensión de la estructura organizaciónal, los indicadores de tamaño y complejidad parecen estar limitados a unos pocos factores.

Woodward, Las tareas y los aspectos tecnológicos eran predictores más adecuados de la estructura organizaciónal que el tamaño de las organizaciones.

Los factores contextuales de la organización tienen influencia sobre la estructura organizaciónal aunque, dada la multidimensionalidad de esa estructura, esa influencia puede dejarse sentir más en unas dimensiones que en otras. Los resultados obtenidos no permiten una generalización sistemática de tales relaciones.

Las dimensiones contextuales y su relación con el comportamiento y las actitudes de los miembros de la organización.

Tecnologías, las investigaciones del Instituto Tavistock en un las minas de carbón de Inglaterra y en las fábricas textiles de la India, demostraron que los cambios tecnológicos producían alteraciones en los comportamientos y en las actitudes de los miembros.

Tamaño, las investigaciones se han desarrollado en dos grandes áreas:

La relación entre el tamaño de la organización en su conjunto y el comportamiento y las actitudes de sus miembros, no muestran una relación consistente entre ésta variable y la moral y la satisfacción laboral de los empleados. Otros estudios han intentado relacionar el tamaño con la rotación sin encontrar una correlación, pero sí tiene correlación con el absentismo. No hay suficientes datos para la relacionar el tamaño con las actitudes y comportamientos. El tamaño de las subunidades de la organización, está relacionado con las diferencias en las actitudes de los miembros hacia el trabajo. Las unidades menores muestran mayor satisfacción laboral, mayor cohesión y mayor tolerancia. En las mayores hay mayor índice de absentismo, rotación y conflictos. No hay evidencia entre el tamaño de las subunidad, el índice de accidentes y la productividad. Sí esta relacionado positivamente con los índices de productividad en tareas muy rutinarias estructuradas y negativamente en tareas no estructuradas o ambiguas.

Un incremento en el tamaño total de la organización no necesariamente reducirá la moral y la satisfacción laboral si las unidades íntraorganizacionales se mantienen pequeñas.

1.3.3 NIVELES DEL DISEÑO , NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO

El término “control por niveles” (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director General (Director de División, Director de Departamento, etc.).

Lo que pretendemos indicar con esta definición es saber donde se sitúa el Gerente desde el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el organigrama de la organización, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles podrá variar en función, como es lógico, de las características y circunstancias de la organización, su tamaño o dimensión, el grado de competencia dentro de los valores de la organización y el grado de complejidad tecnológica de la misma.

En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y de eficacia de una empresa, desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos Intermedios, etc. hasta el personal de apoyo.

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la empresa. Lo que sí se verá reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energía de mando del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al diseñar la organización funcional. Habrá que tener en cuenta como es el estilo de la gestión general dentro de la organización. Una empresa con un estilo de

gestión “orgánica” que propicia las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo, estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitirá un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirán frustración al no poder acceder fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos con problemas de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su control que no han sido delegadas.

EL CONTROL POR NIVELES Y LAS ESTRUCTURAS

Algunos consultores de gestión, han determinado que el número ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles exhaustivos.

Sin embargo, en un departamento con poca estructura, como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se involucrará constantemente en discusiones sobre la definición y dirección de los trabajos y colaborará estrechamente en la aportación de ideas innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas características, el número de personas máxima serían seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idóneo de un departamento dentro de la pirámide de la organización, se tendrá en cuenta la relación existente con las funciones de otros niveles controlados. Las estructuras llamadas “piramidales” - figura 1 -, de pocos departamentos, los gestores superiores tienen que delegar más autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las estructuras “planas”,- figura 2 - con pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

JEFE DE TALLER DIRECCIÓN --------------------------------------------------------------------------------DIRECTORES DEPARTAMENTOS CENTROS DE COSTES --------------------------------------------------------------------------------ASOCIADOS

PERSONAL DE APOYO --------------------------------------------------------------------------------EL CONTROL POR NIVELES Y LAS RESPONSABILIDADES

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los “niveles de responsabilidad”. Un control de niveles más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organización.

Desde el punto de vista práctico, un control por niveles bajo, podría permitir al responsable de la gestión mantener un control absoluto sobre su área funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se amplía el área de actuación, también aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o se involucra más en los circuitos de comunicación interna de la empresa.

El control por niveles puede tener un efecto muy significativo en la eficacia y eficiencia de la organización.

Una empresa con 150 empleados, con los correctos controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o sugerencias.

Esta misma empresa, con más control por niveles, los gestores se verían agobiados y tendrían que delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del control y organización de sus propias tareas y contribuir entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.

EL JUEGO DE LAS CANICAS

El trabajo de investigación sobre las distintas formas de comunicación dentro de una organización, nos ha servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos estudiando.

Veamos el ejemplo de dos tipos de estructuras.

La estructura “estrella” tiene cinco puntas - figura 4 -(cinco miembros), cuatro de los cuales informan y se comunican sólo con el quinto que llamaremos

“líder”. Hay que tener en cuenta que los miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su único canal de comunicación es a través del líder.

LÍDER

MIEMBRO 1 MIEMBRO 2

MIEMBRO 3 MIEMBRO 4

Figura 4

La estructura “hexagonal” - figura 5 - también tiene cinco miembros pero es un grupo “sin líder”.

Figura 5

Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor del grupo es averiguar cual es el color común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo “sin líder” va mal, pero poco a poco mejora a medida que se desarrollan las estructuras y formas de comunicación. El grupo “liderado” o “dirigido” empieza bien, pero a medida que trata de estructurar su concepción empeora poco a poco, aunque sigue siendo superior al anterior.

Al cabo de una docena de pruebas, las canicas se cambian por otras con colores “grises”, ambiguos. El funcionamiento del grupo “sin líder” mejora con respecto al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El grupo”sin líder” pudo encontrar una nueva tarea estimulante, y se erigió como un grupo creativo e imaginativo para encontrar la solución.

Al contrario, aunque el líder del otro grupo disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les parecía bastante aburrido el juego, porque se habían acostumbrado simplemente a responder a las solicitudes de información del líder. Cuando éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no deseaban, no podían o no sabían dársela. Las simulaciones de este juego son de gran importancia para las organizaciones. Un trabajador que no participa en las decisiones, en quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o sugerencias para realizar su trabajo, responderá igualmente como lo hacen los “trabajadores” del grupo “con líder”.

Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva, la organización puede orientar a sus mandos intermedios a delegar responsabilidades y así crear una organización eficaz, con mayor participación a todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la organización lo demande.

EL CONTROL POR NIVELES Y LA COORDINACIÓN

Los directivos de empresa tienen la misión primordial de coordinar las actividades de los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, producción, investigación y desarrollo; todo ello variará en función de que exista un control de niveles, grande o pequeño, es decir una estructura pequeña, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesión conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo que permitirá a éste dedicar más tiempo a la planificación, presupuestos, políticas y estrategias, así como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deberá existir una comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor cobertura informativa, con la creación de equipos homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentración, cuanto mayor sea el número de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una organización pequeña, también es necesario que sus gestores se preocupen de la coordinación, aunque no existan canales de comunicación tan complejos como en otras organizaciones superiores.

Nunca olvide…

“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”

La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.

Sobretodo…

“No olvidemos que las multinacionales de hoy, tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas”

La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.

RESUMEN

1. Hemos estudiado detalladamente los efectos del “control por niveles” en las estructuras de las empresas, las responsabilidades y las estrategias de coordinación más eficaces.

2. Hemos llegado a la conclusión de que un “control por niveles” en organizaciones menos complejas, fomenta la participación de todos sus componentes y donde se pueden implementar técnicas de gestión modernas.

3. Una empresa bien administrada puede tener distintas formas de aplicar su “control por niveles”, en función de los distintos departamentos que configuran la organización. También pueden variar las normas de aplicación según la localización geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las culturales.

EJEMPLO PRÁCTICO

El Consejo de Administración del El Corte Inglés se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa. El número es muy reducido.

Esta empresa es una de las más importantes de nuestro país que da empleo a miles de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito comercial.

El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma se aplican los principios de control descendentes, de la cúpula de la organización hacia abajo.

Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión importante desde el punto de vista corporativo, sin la aprobación unánime de todos ellos.

1.4 Ambiente externo

El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.

El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.

Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones.

El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno.

Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

1.4.1 Dominio ambiental

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los límites de una organización que afectan las actividades de la organización. Los factores ambientales consisten en la información, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones.

Podemos conceptuar y analizar seis dominios ambientales que influencien las actividades de una organización: dominios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, competitivos, y físicos. Algunas organizaciones pueden tener factores en cada uno de estos dominios. Otras organizaciones pueden tener factores en solamente un dominio. Sin embargo, los encargados deben estar bien informados sobre cada dominio. Los cambios en el ambiente pueden transformar dominios una vez que pensamiento para ser insignificantes en los dominios que influencian pesadamente la firma.

Por ejemplo,

Considere un restaurante de la hamburguesa de la comida rápida cerca de un campus de la universidad. Un factor ambiental sería el surtidor a quien el restaurante compra.

1.4.2 Incertidumbre ambiental

La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organización, la gerencia tratará de reducirla al mínimo. Una manera de aminorar la

incertidumbre ambienta es a través de ajustes en la estructura de la organización.

Incertidumbre ambiental. Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de

una organización: capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el

crecimiento. Los ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos

que puede servir de amortiguador a la organización en momentos de relativa

escasez.

El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensión de

volatilidad. Donde hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es

dinámico. Esto hace difícil que la gerencia pronostique con precisión las

probabilidades asociadas con diversas opciones de decisión.

Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la

complejidad, esto es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los

elementos ambientales. Los ambientes simples son homogéneos y

concentrados

Es fácil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En

contraste, a los ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersión

se les denomina complejos.

1.4.3 Adaptación a la incertidumbre

Ambiental

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno externo.

• Puestos y departamentos Conforme se incremental la complejidad del entorno también lo hacen el número de puestos y departamentos

• Aumento de la complejidad interna Cada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda

• Protección y enlaces sobre los límites

• El rol o papel de amortiguador (Buffering roles)

Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al núcleo de operaciones (núcleo técnico) de los cambios del entorno ayudándolo a que funciones eficientemente.

• Roles o funciones de enlaces sobre los límites (Boundary-spanning roles)

Comunican y coordinan a una organización con elementos clave en el ambiente externo

Detectan e incorporan información sobre cambios del entorno a la organización

Envían información hacia el entorno, presentando a la organización bajo una perspectiva favorable.

Unidad 2 El Proceso de Diseño Organizacional

2.1 Proceso para el Diseño Organizacional

Proceso de diseño organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización.Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización

1. La división del trabajo2. La departamentalización

3. La jerarquía

4. La coordinación.

2.1.1 Etapas del Proceso de Diseño

Primeras etapas:

Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio

Identificación de los bienes o servicios que satisfacen estas necesidades

Diseño de los procesos para la producción de los bienes y servicios sus resultados e indicadores

Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales que llevarán a cabo las operaciones especificando el ámbito de competencia

Determinación del tipo y grado de autoridad de las unidades y su ubicación en los niveles jerárquicos

Definición de los canales y medios de comunicación

Determinación de las instancias de coordinación interna

Definición de los tipos e instancias de relación interinstitucional

Elaboración del manual de organización, funciones y el manual de Procesos

Segundas etapas

Las etapas son las siguientes  · decisión de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.  · Diagnóstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organización, permite determinar qué modelo de d.o. es necesario implementar.  · recolectar los datos mediante la investigación, evaluación de la cultura, obtención de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.  · Retroalimentación de datos y confrontación.  · Planeación de acciones y solución de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el timing de implementación.  · Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creación de equipos durante todo el proceso, lograr la integración de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interacción intergrupal), motivando la abierta comunicación y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos.  · desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y asi mejorar las relaciones intergrupales.  · educacion y seguimiento, en esta etapa se evaluan los resultados de los

esfuerzos del d.o. tambien se desarrollan programas complementarios en las areas que sean necesarios lograr resultados adicionales.    Proceso de desarrollo organizacional (resumido):  1.-recoleccion de datos :  ø recoleccion de datos y metodos de recoleccion.Ø tecnicas y metodos de descripcion del sistema organizacional.Ø relaciones entre los elementos y subsistemas.Ø identificacion de problemas importantes en la organización.  2.-diagnostico organizacional:   ø proceso de solucion de problemas. Ø identificacion de disfunciones organizacionales. Ø determinacion de debilidades, areas de desacuerdos, prioridades y objetivos.

Ø generación de estrategias y desarrollo de planes para su implementacion.   3.-accion de intervención:   ø aplicación de técnicas de d.o.:  ø laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)ø análisis transaccional (autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)ø consultoría de procedimientos (o de procesos)ø desarrollo de equipos.Ø técnica de reunion de confrontacion (modificación del comportamiento)ø técnica de retroalimentación de datos o feedback (tecnica de suministros de información), esta tecnica es de intervencion total de la organización.

Ø modelos de d.o. :  ø managerialgrip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el cambio individual como mecanismo de descongelamiento organizacional)  ø modelo de lawrence y lorsh (concepto de diferenciacion e integracion, modelo de diagnóstico y de acción)  ø modelo de reddin (3d-estilos gerenciales)    desarrollo organizacional   · nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuación.

  · Su origen nace a partir de la teoría del comportamiento como desdoblamiento hacia el enfoque sistémico. Ganando espacio en la teoría administrativa.   · El desarrollo organizacional presenta a la organización un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambios aplicados a la administración.   · Su proceso está dado por tres etapas: recolección de datos, diagnostico organizacional e intervención organizacional.   · El d.o. va desde los cambios estructurales (formales) y alteración del comportamiento (cultura y clima organizacional).   · Si bien el d.o. no está exento de críticas, no cabe duda que es una alternativa que hace énfasis en la participación de sus integrantes, permitiendo la renovación y revitalización de las organizaciones, haciéndolas cada vez más adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del ambiente que la rodea.    

2.1.2 Tecnología Avanzada de la Información y el Control Organizacional

Los avances en la Tecnología de Información han mejorado de manera radical la eficiencia y efectividad de estos sistemas. Muchas organizaciones utilizan cuadros de mando ejecutivos, los cuales permiten a los directivos enterarse con un vistazo de los indicadores de control clave como ventanas en relación con los objetivos.

Los sistemas de cuadros de mando ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

Los cuatro elementos del sistema de control los cuales muchas veces son considerados como el centro de los sistemas de control administrativo; estados financieros y presupuestos, reportes periódicos y estadísticos no financieros, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad.Todas las fuentes y resta todos los gastos, como costos de los bienes vendidos, intereses, impuestos y depreciación. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual.

Los gerentes utilizan reportes estadísticos periódicos para evaluar y monitorear el desempeño no financiero como satisfacción de cliente, desempeño de los empleados o la tasa de rotación personal.Los elementos del control representan los sistemas del control de calidad, los

cuales utilizan los directivos para capacitar a los empleados en los métodos de control de calidad, establecer objetivos para participación de los empleados.

2.1.3 El impacto de la tecnología en el diseño

La influencia de la tecnología sobre la organización y sus participantes es muy grande, pero en resumen podríamos decir

La tecnología tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de imperativo tecnológico cuando se refiere al hecho de que es la tecnología la que determina (y no influencia simplemente) la estructura de la organización y su comportamiento. A pesar de lo exagerado de esta afirmación, no hay duda alguna de que existe un fuerte impacto de la tecnología sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.

La tecnología, esto es, la racionalidad técnica, se volvió sinónmo de eficiencia. La eficiencia se volvió al criterio normativo por el cual los administradores y las organizaciones acostumbran ser evaluados.

La tecnología, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas, para llevar a los administradores a mejorar cada vez más su eficacia, pero siempre dentro de los límites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseño organizacional es profundamente afectado por la tecnología utilizada por la organización: las firmas de producción en masa con éxito tendan a ser organizadas en líneas clásicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distinción entre línea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe ejecutivo). En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de organización se muestra asociada con el éxito.

Fuente de información

http://www.blogger.com/feeds/6873280019549678412/posts/default

2.2 Empresas de manufactura. Tradicionales, de Tecnología Avanzada y Mixtas

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su

investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.Woodward desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las maquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejercito estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía esta dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.· Grupo III: Producción de proceso continúo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las maquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

Fuente de información

http://administraciondorganizacional.blogspot.com/2009/04/diseno-organizacional_16.html (aquí está toda la unidad 2)

2.3 Efectividad organizacional

La eficiencia es un concepto más limitado que atañe al funcionamiento interno de la organización. La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizaran para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas.

Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas, llevan a cabo muchas actividades de manera simultánea, persoguen metas múltiples y generan muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se encontró que para mhos directores es difícil el concepto de evaluar la efectividad con base en las características que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados. El enfoque basado en los recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeño. El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y las eficiencias internas.

2.4 Innovación y cambio

El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué debemos hacer?...

INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

Según Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.

Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.

Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.

Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.

Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.

Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.

Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.

Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativosComo profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno de estos.

La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso.

2.5 Tecnología de la información

Los sistemas de la tecnología de la información en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. La meta era reducir costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacción, los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, las compras a proveedores, los cambios en el inventario y la almacenan en una base de datos.En años recientes, el uso de software de almacenamiento e inteligencia de negocios ha ampliado la utilidad de estos datos acumulados. El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener

acceso a ellos de manera directa, crear informes y obtener respuestas a las preguntas del tipo ¿Qué pasaría si…? Construir una base de datos en una corporación grande es una empresa colosal que implica la definición de cientos de gigabytes de datos recuperados de numerosos sistemas existentes, lo cual proporciona un medio para actualizar de manera continua la información, hacerla compatible y vincularla al software que haga posible a los usuarios buscar y analizar los datos para producir informes utilices.El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos. La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de alta tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. También conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples ubicadas en toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y relaciones que pueden ser importantes,INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROLUn sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICOAlgunas técnicas utilizadas por las compañías para mantener un enfoque ambidiestro son: las estructuras alternantes, los departamentos creativos independientes, los equipos de riesgo y el espíritu emprendedor corporativo.Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando asi lo requiere la iniciación de ideas nuevas.Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de ola innovación esta asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente.Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación

grande.Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

Unidad 3“ANÁLISIS DE TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN”

3.1 ANÁLISIS DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

Concepto

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización.

Otros Conceptos

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.

El Por Qué De La Necesidad De Utilizar Los ManualesProporciona al usuario un sistema de referencia común y estandarizada. Cada uno de los interesados posee exactamente la misma información y opera conforme a las mismas reglas.Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y los procedimientos de la organización, de modo que esta información no queda simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona la compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a simplificar procedimientos complejos.Sirven como un sistema de archivos portátil y fácil de usar. Las respuestas a las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar

innumerables hojas de archivo.Tiene una influencia definitiva. Una política corporativa claramente especificada en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando hecho hace tres años escondido en algún lugar del archivo, o cuyo originador ha dejado la compañía.Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos del gobierno y otros cuerpos reguladores.Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los empleados pueden consultar “el libro” en lugar de preguntar a alguien que pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta.Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos empleados, ayudándose a conocer correctamente sus funciones desde el principio. Muchos manuales se desarrollan específicamente como auxiliares de adiestramiento.Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en un solo lugar.Objetivos De Los Manuales

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

a) Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etc.b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.c) c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.d) d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas.f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.i) Interviene en la consulta de todo el personal.j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.m) Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.n) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su

evaluación.o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.

Ventajas y Desventajas De Los Manuales Administrativos

Ventajas

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.3. Facilita el estudio de los problemas de organización.4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del personal clave.6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos.11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

Desventajas

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día.3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.5. El costo de producción y actualización puede ser alto.6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.

Clasificación De Los Manuales Administrativos

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la

administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que

facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la otra,

proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las

unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución,

pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar

los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le

han encomendado.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

1.- Por su contenido:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro

de este tipo tenemos los siguientes:

I. Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre

el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición

actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y

filosofía del organismo.

II. Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la

estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,

funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las

relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos

a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales

como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

III. Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del

organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al

personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La

implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el

personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al

realizar su trabajo.

IV. Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de

personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la

elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la

confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de

"políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en

combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la practica

administrativa.

2.- Por su función específica:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar.

Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

I. Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y

pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación

(fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de producción), es tan

reconocida, que en las operaciones de fabricación, los manuales se aceptan y

usan ampliamente.

II. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste

en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a

utilizar que afectan sus actividades.

III. Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y

las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de

ventas, procedimientos, controles, etc.).

IV. Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas

instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con

el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información

financiera.

V. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la

contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal

interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales

como: estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable,

operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la

elaboración de información financiera.

VI. Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes

que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de

crédito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

VII. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se

refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener aspectos como:

reclutamiento y selección, administración de personal, lineamientos para el

manejo de conflictos personales, políticas de personal, uso de servicios,

prestaciones, capacitación, entre otros.

VIII. Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función

operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la

unidad administrativa responsable de la actividad y como información general

para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual

técnico de auditoria administrativa", y el

IX. "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente

de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de

asesoría.

X. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las

labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente

mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se

basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo

de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica

como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir

su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y

comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento

también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto

evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el

usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación;

pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

3.- General:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los

siguientes manuales:

I. Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y

definiendo su estructura funcional.

II. Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la

planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que

conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

III. Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y

actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales

establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede

actuar de acuerdo a condiciones generales.

4.- Especifico:

I. Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una

área específica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al

reclutamiento y selección personal en una organización.

II. Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí

se refiere a la auditoria interna en forma particular.

III. Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir

"políticas", pero de una área especifica de la organización, señalando las guías

u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación,

permisos, promociones, prestaciones, etc.

IV. Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de

capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por

ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Partes Componentes De Un Manual

En primer lugar comenzará el texto con una sección denominada “contenido”,

donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. Esta

sección será seguida de un “índice” en el que, al igual que todo texto, se

indicará el número de página en que se localiza cada título y subtítulo. Es un

índice numérico, cuyo ordenamiento respeta la secuencia con que se

presentan los temas en el manual.

Pero también puede existir un índice temático, en el que los temas se

presentan ordenados alfabéticamente para facilitar su localización por este

medio. Por lo general, el índice temático se ubica como última sección del

manual.

La tercera sección será la “introducción” en la que se explicará el propósito del

manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y

clarificar contenidos en los capítulos siguientes.

La cuarta sección contendrá la “instrucciones para el uso del manual”. Esto es,

explicará de qué manera se logra ubicar un tema en el cuerpo principal a

efectos de una consulta, o bien en que forma se actualizarán las piezas del

manual, dada la necesidad de revisiones y reemplazos de normas y medidas

que pierden vigencia o surgen nuevas necesidades a cubrir.

La quinta sección es el “cuerpo principal”; es la parte más importante y la

verdadera razón del manual.

Cada Uno De Los Procedimientos Del Manual Contendrá

a. Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr

con la ejecución del procedimiento.

b. Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –

administrativas que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo,

artículo y fracción que fundamentan el procedimiento.

c. Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o

puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate.

d. Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que

orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles

jerárquicos superiores.

3.1.1 REQUISITOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS

Manual De Organización:

1.- Identificación.

2.- Índice

3.- Introducción

3.1.- Objetivo del manual.

3.2.- Ámbito de aplicación.

3.3.- Autoridad

3.4.- Como usar el manual.

4.- Directorio.

5.- Antecedentes Históricos.

6.- Base legal (en caso de organismo publico).

7.- Organigrama.

8.- Estructura funcional.

9.- Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual De Procedimientos:

1.- Índice.

2.- Introducción

2.1.- Objetivos del manual.

2.2.- Alcance.

2.3.- Como usar el manual.

2.4.- Revisiones y Recomendaciones.

3.- Organigrama.

3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.

-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)

-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).

-Amplitud de la descentralización y centralización.

-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.

4.- Gráficas.

4.1.- Diagramas de flujo.

5.- Estructura procedimental.

5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.

6.- Formas.

6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).

6.3.- Instructivos de las formas empleadas

Como Se Prepara Un Manual

El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr.

Para hacer esto, el interesado se deberá hacer las siguientes preguntas:

Ø ¿Cuál es el objetivo de la organización al crear este manual?

Su propósito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas

normas y procedimientos de personal.

Ø ¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?

Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema

con rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las

preguntas del personal.

Ø ¿Qué espero yo (o mi departamento) lograr con este manual?

Además de alcanzar los objetivos de la organización, el manual debe ayudar

también a su departamento. Si cuenta con un manual, posiblemente tendrá que

hacer maneo preguntas y hacer manos reparaciones.

¿De Quién Es La Responsabilidad De Crear Los Manuales?

Los encargados de desarrollar los manuales no encajan claramente en el

organigrama de la empresa como sucede con los tesoreros. Algunas veces

forman parte del área de servicios administrativos o de comunicaciones de la

corporación. Sin embargo con demasiada frecuencia están dispersos por la

organización y cada departamento genera sus propios manuales.

Cuando la producción del anual no esta centralizada, la organización termina

con una proliferación de manuales de todos los tamaños y formas.

Generalmente, cada manual tiene su propio formato, diseño y estilo y, lo que es

peor, hay ocasiones en las que se contradicen entre sí. La solución de estos

problemas es crear un departamento centralizado que se encargue de

producirlos.

Indicadores De Planeación

He aquí algunos indicadores sobre como planear el manual.

v Disponga del tiempo suficiente para la plantación. A la larga esto

representara un ahorro de tiempo.

v haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe incluir

a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también a

personas que hayan participado directamente en la producción de manuales o

que tengan una relación estrecha con el que esta haciendo.

v Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y personal.

Muchas personas hacen estimaciones verbales “de momento”, y

posteriormente se olvidan de ellas.

v Planee desde ahora las actualizaciones. Incluso el mejor manual necesitara

revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su

distribución.

v Anticípese a los problemas. Descubrirá que reparar los problemas antes que

se presenten da como resultado un gran beneficio.

Como Planear La Redacción

El primer paso para planear la redacción es definir la materia de que se trata.

¿De que va a tratar el manual? Es fácil definir el tema si se hace una lista de

todos los grupos posibles de usuarios del manual, y después se determina que

información necesita cada uno.

El segundo paso consiste en determinar quien recopilara los datos. Existen dos

alternativas básicas:

a) Usted mismo o su personal recabara los datos.

b) Los departamentos usuarios recopilaran los datos y referirán a los

redactores.

El tercer paso es, decidir quien escribirá el manual. también en este caso

cuentan con dos alternativas:

a) Los departamentos que lo usaran escribirán su manual, y usted o su

personal la revisaran y redactaran.

b) Usted mismo o su personal redactaran el manual.

El último paso en la plantación de la redacción es establecer un programa

temporal de trabajo. De ser posible, deje un periodo amplio para el proceso de

redacción.

Métodos De Recolección De Datos

La información para elaborar su manual se obtendrá utilizando uno o varios de

estos métodos:

· Investigación.

· Observación.

· Cuestionarios escritos.

· Entrevistas.

Proceso De Redacción

· Principios de la redacción eficaz:

ü Uso de la voz activa.

ü Escriban en tiempo presente

ü Omita las palabras innecesarias.

ü Usen la estructura paralela de ideas coordinadas.

ü Evítese incorrecciones y los adjetivos desplazados.

ü Evítese los participios mal situados y confusos.

ü Eviten las palabras rimbombantes y la jerga

ü Exprésense con claridad.

ü Sean humanos.

· La gran controversia entre los géneros

ü Redacten las frases para que los nombres estén en plural.

ü Reemplacen los pronombres con los nombres que representan.

ü Omita los pronombres de tercera persona.

ü Se pueden utilizar los sufijos del masculino, con los del femenino entre

paréntesis.

ü Incluya una frase que indique que se usara masculino para referirse a ambos

géneros.

ü Usen a veces el masculino y, en otras ocasiones, el femenino.

· Obras de consulta sobre redacción.

· Técnicas de redacción.

ü Lista por pasos.

ü Guiones.

ü Lógicas de acción y condición.

Proceso De Revisión

¿Quién debe revisar el manual?

En primer lugar, alguien que conozca el tema deberá revisar el texto, para

verificar su contenido y exactitud. Esa persona no tendrá necesariamente

autoridad suficiente para aprobar que el manual se use en la empresa; sin

embargo, tendrá que ser u experto en el campo y tener la capacidad de

suficiente para determinar si el contenido del manual es exacto.

En segundo lugar, también debe revisar el manual un miembro del personal

especializado en asuntos legales de la organización. Si su empresa no tiene

personal experimentado en leyes, se encargara de la revisión quien sirva como

asesor a ese respecto. La revisión asegura que el manual respete las leyes

pertinentes y satisfaga los requisitos de las dependencias reguladoras que

tenga jurisdicción sobre la empresa. El no revisar cuidadosamente la legalidad

puede dar como resultado acciones judiciales importantes.

El tercer tipo de revisión se refiere a la calidad y a la claridad de la redacción.

La persona encargada de esta revisión debe estar muy familiarizada con los

principios de la buena redacción.

Responsabilidades de los revisores

· Revisión justa y objetiva de los materiales.

· Concentración en el tema o el campo que se le pide que revisen.

· Proporcionar críticas específicas y constructivas.

· Tienen que mostrarse positivos en sus críticas, indicando lo que esta bien

hecho, así como también los puntos que necesitan corrección.

· Revisar cuidadosamente la primera vez, y hacer todos los cambios entonces.

· Se debe evitar solicitar cambios solo explicables con base en gustos

personales.

· Revisión y devolución rápidas del material dentro del plazo acordado.

Como asegurarse de que los revisores cumplan con los plazos establecidos

· Destaquen el hecho de que el manual tiene el respaldo de la gerencia.

· Negocien los programas de revisión en lugar de establecer fechas arbitrarias.

· Confirme por escrito el plazo acordado.

· Proporciones a los revisores un “recordatorio amistoso” unos días antes de la

fecha limite.

· Quizás convenga indicar en su memorando de confirmación que se

consideran aprobados los materiales que no se han devuelto a la fecha límite.

Supervisión De La Producción Del Manual

Como trabajar con el centro de procesamientos de palabras o las

mecanógrafas:

· Revisen el formato y la composición del manual con la mecanógrafa o el

operador del sistema de procesamiento de palabras.

· Si es posible, trabajen solo con uno o dos operadores o mecanógrafos, en

lugar de todo un centro.

· Aprenda a dictar, sobre todo si cuentan con procesamiento de palabras.

· Revisen su propio trabajo.

· Para los proyectos importantes, como los manuales, confirmen por escrito

todos los compromisos de tiempo del centro

· Denle al centro de procesamiento de palabras toda su cooperación,

entregándole los cambios y los textos con prontitud.

Impresión del manual:

La primera se refiere a sí la impresión se realizara en la empresa o en una

imprenta exterior.

Después de escoger una imprenta, deberá tomar una decisión respecto a sí se

reproducirán el manual a partir de las copias mecanografiadas o si usaran

tipografías, en cualquiera de las condiciones siguientes:

· El manual se distribuirá fuera de la negociación.

· La negociación tiene sus propios equipos tipográficos.

· El manual se imprimirá como folleto.

Su tercera decisión, la elección del método de impresión, se debe tomar con la

ayuda de su proveedor de o de la imprenta de la empresa. Los factores que

afectan su elección son:

· La cantidad de ejemplares que se imprimirán.

· Los tipos de equipos disponibles.

· La inclusión del trabajo artístico especial, por ejemplo fotografías.

Distribución física

· Envíen los manuales en cajas de cartón corrugados.

· No inserten el contenido en el empastado antes de su envió.

Si envían una gran cantidad de manuales, avisen de ello con tiempo al gerente

de la oficina de correspondencia.

3.2 DIAGRAMA DE FLUJO

Definición

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos

que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto,

un servicio, o bien una combinación de ambos.

Los diagramas de flujo representan en forma gráfica la secuencia que siguen

las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas

o los materiales. Muestran las unidades administrativas (procedimiento general)

o los puestos que intervienen (procedimiento detallado) para cada operación

descrita, y puede indicar además, el equipo que se utilice en cada caso.

Sabemos que los diagramas de flujo se utilizan principalmente en el análisis de

los procedimientos; sin embargo, presentados en forma sencilla y accesible

dentro del manual, proporcionan una descripción de conjunto, que facilita la

compresión de los mismos.

3.2.1 SÍMBOLOS USADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.

Diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no

convencional transmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la

comprensión del proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de

concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere

convencionalmente un significado preciso y convenir también en determinadas

reglas en cuanto a su aplicación.

Los siguientes son los principales símbolos para elaborar Diagramas de Flujo:

Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo,

estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.

3.2.2 RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIÓN DE SÍMBOLOS.

En Cuanto a Dibujo:

Es conveniente no mezclar en un mismo lado del símbolo varias líneas de

entrada y salida.

Por claridad, no debe haber más de una línea de unión entre dos símbolos

El símbolo de decisión es el único que puede tener hasta tres líneas de salida.

Las líneas de unión se deben representar mediante líneas rectas y en caso

necesario utilizar ángulos rectos.

Para efectos de presentación, es recomendable que los símbolos mantengan

uniformidad en su tamaño, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna

situación especial.

En Cuanto a Su Contenido y/o Uso.

La redacción del contenido del símbolo de actividad debe ser mediante frases

breves y sencillas, de tal modo que su comprensión sea clara.

Cuando el símbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe

contener el nombre completo de ella; cuando se utilicen iníciales para

identificar la unidad administrativa se debe asentar su significado al pie de la

hoja del diagrama.

El símbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte

en cuestión.

Cuando se presenten varios tantos de un documento, el original se identifica

con la letra “ 0 ” y las copias mediante dígitos “ 1 ”, “ 2 ”, “ 3 ”, etc. Se

recomienda anotar esta identificación en el extremo inferior derecho del

símbolo.

El contenido del símbolo conector puede ser alfabético o numérico, teniendo

presente que los contenidos de los conectores de entrada y salida deben ser

iguales.

Cuando se tiene una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un

color al símbolo o a su contenido, lo cual facilitará su localización. En empresa.

3.2.3 CLASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones

a que son

Sometidos con el propósito de satisfacer las necesidades particulares de cada

trabajo, los diagramas de flujo han tomado muchas variaciones que aparecen

en diversas formas y bajo muchos títulos; sin embargo, existe una clasificación

de la cual se pueden elegir el tipo de diagrama que más se ajuste a nuestros

requerimientos.

La clasificación puede ser de tres grupos:

1. Por su presentación.- los diagramas de flujo pueden ser:

2. Por su formato, un diagrama de flujo puede ser:

3. Por su propósito, un diagrama de flujo puede ser:

Tipos De Diagramas

3.2.4 ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOSDefinición De Proceso:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:

1. Qué actividades hay que realizar y en qué secuencia para suministrar o

prestar los productos y servicios acordados (misión). (Realizado ya)

2. Quién debe realizar cada una de las actividades.

3. Cómo hay que realizar cada actividad.

4. Cómo medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

La finalidad de nuestros procesos es s

uministrar o prestar los productos y servicios que nos han encomendado de

manera eficaz y eficiente y con la “calidad” comprometida.

¿Cómo identificar los procesos?

Algunos de los parámetros serían los siguientes:

- Influencia en la satisfacción del “cliente”.

- Los efectos en la calidad del servicio.

- Influencia en los factores clave del éxito.

- Influencia en la misión y estrategia.

- Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios.

- Los riesgos económicos y de insatisfacción.

- Utilización intensiva de recursos.

En el mapa de procesos debemos incluir:

- Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados al

ámbito de las responsabilidades de la dirección.

- Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten

determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos

humanos, infraestructura y ambiente de trabajo).

- Procesos de realización del producto/servicio como aquellos procesos que

permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio.

- Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que

permiten hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y

establecer acciones de mejora

Nosotros centraremos la actividad en el punto tercero puesto que realizamos

un servicio pero no nos encargamos de la planificación

Los procesos son de tres tipos

Como se había comentado, un proceso son los pasos que se realizan de forma

secuencial para conseguir elaborar productos o servicios (outputs) a partir de

determinados inputs. Dentro de este apartado los pasos a seguir son:

Identificación de procesos estratégicos, fundamentales y de soporte.

Construcción del mapa de procesos.

Asignación de procesos clave a sus responsables.

Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

a) Identificación de procesos estratégicos, clave y de soporte.

Se puede hablar de tres tipos de procesos:

Procesos estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los

demás procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades. Se

suelen referir a las leyes, normativas,... aplicables al servicio y que no son

controladas por el mismo.

Procesos clave: atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen impacto en el

cliente creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su

razón de ser.

Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un

Servicio. Son los procesos que realizan otros Servicios de la Universidad

Miguel Hernández y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos

fundamentales. Los procesos de soporte de la Oficina de Gestión de la Calidad

son: Contratación y promoción del personal; Compras; Formación; Sistemas de

información; Control de gestión; Mantenimiento.

b) Construcción del mapa de procesos.

Una vez identificados todos estos procesos pueden organizarse en un mapa de

procesos, como el que se muestra a continuación (referente a la Oficina de

Gestión de la Calidad).

E

C

S

E: Procesos Estratégicos C: Procesos Clave S: Procesos de Soporte

Símbolos En Los Diagramas De Procesos

Decisión

Inicio o fin de un proceso

Actividad

Se suele utilizar este símbolo para representar el origen de una entrada o el

destino de una salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un

conjunto de actividades.

Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si

bien también puede llegar a representar un conjunto de actividades.

Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menos dos flechas

(opciones)

Representan el flujo de productos, información, ... y la secuencia en que se

ejecutan las actividades.

Documento

Representan un documento. Se suele utilizar para indicar expresamente la

existencia de un documento relevante.

Base de datos

Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introducción

o registro de datos en una base de datos (habitualmente informática)

Nuestra tarea será realizar las fichas de los procesos más importantes

mediante la simbología.

La ficha de procesos se puede considerar como un soporte de información que

recoge todas aquellas características relevantes para el control de las

actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

Para ello tenemos unos formatos normalizados que nos han proporcionado.

Información a Incluir En La Ficha De Proceso

Ø Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la

razón de ser del proceso? ¿para qué existe el proceso?. La misión u objeto

debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

Ø Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad

del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados

(objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el

proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.

Ø Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas

y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los

clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones

con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la coherencia con lo

definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de procesos. La

exhaustividad en la definición de las entradas y salidas dependerá de la

importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Ø Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama

de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la

última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las

actividades en la propia ficha.

Ø Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una

medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de

su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las

tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los

mismos.

Ø Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se

tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el

propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el

funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores

establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso

para controlarlo.

Ø Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el

ámbito del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones

finales o inspecciones en el propio proceso.

Ø Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso

aquellos documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los

registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con

los requisitos.

Ø Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización

puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la

infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

3.3 ELABORACIÓN DE REPORTESAspectos Generales

El Reporte Breve es un documento técnico, concreto y específico; elaborado

por la

unidad participante, donde se describe y explica de manera sintética el estado

que guardan los sistemas de la unidad, desde la perspectiva del Sistema de

Gestión de Calidad.

Formato

Las unidades aspirantes podrán obtener la Convocatoria, los Lineamientos

generales, el Manual de Evaluación para el otorgamiento del Premio y los

formatos de inscripción con los integrantes de la Comisión Técnica en las

oficinas de la Subdirección General

Para la Recepción del Reporte Breve, este deberá acompañarse del Formato

de Inscripción, Resumen de la Unidad y Carta Compromiso del Director de la

Unidad.

Una vez llenados correctamente los formatos, deberán ser enviados junto con

el Reporte Breve en medio magnético y en cuatro tantos a la Comisión Técnica,

en la dirección antes mencionada, firmados todos como originales en todas sus

hojas por el responsable de la unidad, en un paquete cerrado y sellado para

evitar que sea abierto durante el traslado. La unidad será la responsable de

verificar su recepción dentro del período señalado en la convocatoria.

La entrega del Reporte Breve implica la aceptación de que la información

proporcionada es real y verificable.

El Reporte Breve deberá ser elaborado en tinta color negra con formato de

texto tipo Arial, a 12 puntos, con interlineado sencillo sin compresión de texto.

Los márgenes laterales, superior e inferior, deberán ser de 1.5 cm. como

mínimo.

No deberá exceder 15 cuartillas numeradas consecutivamente y en todas las

hojas deberá aparecer la leyenda “Confidencial” colocada de manera diagonal

en formato de imagen marca de agua color azul. Los cuatro ejemplares

impresos se presentarán en forma engargolada con tapas blancas, sin

identificación externa.

Las Unidades aspirantes que no califiquen para la Etapa de Reporte Extenso,

recibirán de la Comisión Técnica un Informe de Retroalimentación emitido por

el equipo de evaluación de reporte breve.

Recomendaciones:

1) La información de los ocho criterios debe estar sustentada en hechos

comprobables y evidencias verificables

2) Redactar de manera precisa y clara las ideas para facilitar la lectura y evitar

interpretaciones subjetivas

3) Para los sistemas que ya se tengan en operación, es importante que se

indique el grado de aplicación y se cuente con las evidencias de su utilización,

especificando su forma de diseño, los planes de implantación, sus procesos

referenciales y los resultados obtenidos

4) Detallar su diseño, implantación, evaluación y mejora así como la

comparación referencial

5) Estudiar y analizar con cuidado los ocho criterios del Manual de Evaluación y

los conceptos relacionados con cada uno de ellos antes de elaborar el reporte

6) Evitar descripciones muy amplias y la utilización de abreviaturas y claves

exclusivas de su unidad

7) Es muy importante que todo el personal de la unidad conozca el proceso y

los contenidos, y esté integrado y participe en el Sistema de Gestión de Calidad

8) Asistir a talleres y eventos de capacitación o solicitar asesoría para el

llenado de los reportes de participación

9) Estudiar el Manual de Evaluación y los conceptos relacionados con cada uno

de los criterios del mismo, antes de elaborar el reporte inicial, incluyendo el

glosario de términos

10) Es necesario que todos los sistemas descritos estén siendo utilizados y se

cuente con evidencia de su aplicación

11) Se recomienda elaborar desde el inicio el Reporte de Sistemas Extenso

/Segunda Etapa y posteriormente desarrollar el resumen que presentan para la

evaluación de la Primera Etapa (Reporte Breve)

12) Desarrollar el reporte con la intervención de todo el personal involucrado

con los criterios de Sistema de Gestión de Calidad, no asignar su elaboración a

una sola persona

Elementos que deberá presentar el Reporte Breve:

Contenido:

Describa brevemente los sistemas, procesos o metodologías con que cuenta

su unidad con relación a cada uno de los ocho criterios del Manual de

Evaluación.

Enfoque:

Propósito del sistema.- Describa la razón de ser de los sistemas, enfatizando

su congruencia con los valores del Modelo

Métodos de evaluación.- Indique las diferentes formas de medición de los

sistemas a través de los cuales se evalúa su desempeño de acuerdo con el

propósito definido

Implantación:

Alcance.- Indique el grado de aplicación y antigüedad, de cada sistema

Ciclos de mejora.- Describa las principales mejoras y su impacto cualitativo /

cuantitativo en sus sistemas

Mejora Continua: Describa las mejoras observadas con la implantación del

sistema de calidad para el criterio correspondiente

Resultados: Presente los resultados relevantes de la aplicación del sistema y

mencione su sustentabilidad o en su caso los factores que podrían modificar

estos resultados.

UNIDAD IV. IMPLANTACIÓN DE NUEVOS DISEÑOS ORGANIZACIONALES

4. 1. SABER CUANDO REDISEÑAR

Opciones De Rediseño De Trabajo

¿Qué opciones tienen los administradores si quieren rediseñar o cambiar la

composición de los puestos de sus empleados? Básicamente se cuenta con

cuatro opciones: rotación, ensanchamiento y enriquecimiento del trabajo y dise-

ños basados en equipos.

Rotación de puestos. Si el trabajo de los empleados es demasiado rutinario,

una alternativa es recurrir a la rotación de puestos (o lo que ahora se llama

capacitación cruzada). Cuando una actividad ya no es estimulante, el empleado

se rota a otro puesto, por lo regular en el mismo nivel y con requisitos de

capacidades semejantes.

En los últimos años muchas empresas de manufactura han adoptado la rota-

ción de puestos como medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos.

Por ejemplo, los administradores de Apex Precisión Technologies, un taller de

máquinas a la medida en Indiana, capacita de manera continua a los

empleados en todos los equipos de la compañía de modo que puedan

organizarse de acuerdo con los requisitos de los pedidos.

Las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y aumenta la

motivación al diversificar las actividades de los empleados. También tiene

beneficios indirectos para la organización porque los empleados con más

variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para

programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.

Ensanchamiento del trabajo. Hace más de 35 años se hizo popular la idea de

ampliar horizontalmente los trabajos, o lo que se conoce como ensanchamiento

del trabajo. Aumentar el número y la variedad de las tareas que están a cargo

de un individuo produce trabajos más diversificados. Por ejemplo, en lugar de

que una persona se limite a clasificar el correo por departamentos, su trabajo

podría ensancharse de modo que incluyera la entrega material de las piezas en

los departamentos o pasar los envíos por el contador de gastos de franqueo.

Los intentos de ensanchar los puestos han topado con resultados poco

entusiastas. Un empleado que pasó por tal rediseño, comentó: "Antes tenía un

trabajo fatal; ahora, con el ensanchamiento, tengo tres". Sin embargo, ha

habido algunas aplicaciones exitosas.

Por ende, en tanto que el ensanchamiento ataca la falta de diversidad en tra-

bajos demasiado especializados, no hace mucho por infundir retos o un

significado en las actividades del trabajador. Para enfrentar estos

inconvenientes se introdujo el enriquecimiento del trabajo.

Enriquecimiento del trabajo. Se refiere a la expansión vertical de las tareas.

Aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y

evaluación de su trabajo. En un trabajo enriquecido se organizan las tareas de

modo que el empleado pueda terminar una actividad completa, se aumenta la

libertad y la independencia del trabajador, lo mismo que sus responsabilidades,

y se le da retroalimentación de modo que pueda evaluar y corregir su propio

desempeño.

¿Cómo enriquecen los administradores el trabajo de un empleado? En la

siguiente figura se sugieren lineamientos basados en este modelo.

Acción sugerida Dimensiones básicas del trabajo

Abrir canales de retroalimentación

Retroalimentación

Cambiar tareas

Variedad de habilidades

Identificación de la tarea

Crear unidades de trabajo naturales

Establecer relaciones con los clientes

Ampliar verticalmente los trabajos

Autonomía

Importancia de la tarea

Repaso de los diseños basados en equipos. Como las personas trabajan cada

vez más en grupos y equipos, ¿qué podemos decir sobre el diseño de los

trabajos basados en equipos para tratar de mejorar el desempeño de los

integrantes?

Sabernos mucho más sobre el diseño de trabajos para individuos que para

grupos, sobre todo porque la gran popularidad de los equipos (en concreto, de

asignar las tareas a un grupo de personas en lugar de una sola) es un

fenómeno relativamente reciente. Dicho lo anterior, los mejores estudios en el

campo ofrecen dos conjuntos de sugerencias.

En primer lugar, las recomendaciones del MCT parecen ser tan válidas en los

grupos como lo son en el plano individual.

Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear

masproductos con menos recursos.

En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus

propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma

una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y

protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio

trabajo de empowerment.Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos,

el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el

tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas.

Los administradores deben esperar que un grupo tenga mejor desempeño

cuando:

1) Su tarea exige que los miembros apliquen una variedad de habilidades de

nivel relativamente elevado;

2) Esta tarea es un trabajo completo y significativo, con resultados visibles;

3) Los resultados del trabajo del grupo en la tarea tienen consecuencias

significativas para otras personas;

4) La tarea concede a los miembros una autonomía sustancial para decidir

cómo hacen su trabajo, y

5) El trabajo en la tarea genera una retroalimentación constante y confiable

sobre el desempeño del grupo.

En segundo lugar, la composición del grupo es crucial para su éxito. Los

administradores deben asegurarse de cumplir con las siguientes condiciones:

1) Los miembros poseen la destreza necesaria para hacer su trabajo;

2) El grupo es lo bastante grande para realizar el trabajo;

3) Los miembros cuentan con habilidades tanto interpersonales como

laborales, y 4) El grupo está moderadamente diversificado en cuanto a talentos

y puntos de vista.

Opciones De Horarios De Trabajo

La mayoría de las personas trabajan ocho horas al día cinco días por semana.

Entran a una hora fija y salen a otra y hacen su trabajo en las instalaciones del

patrón. Pero varias organizaciones han introducido otras opciones de horarios.

En esta sección vamos a revisar algunas de esas alternativas cuyo tema

común es que aumentan la flexibilidad para los empleados. En un mundo

laboral en el que los empleados se quejan cada vez más de las presiones del

tiempo y la dificultad de equilibrar las responsabilidades laborales y personales,

aumentar las opciones de horarios es una forma de mejorar su motivación,

productividad y satisfacción.

Horario flexible. Es una opción que permite a los empleados, dentro de ciertos

parámetros, decidir en qué momento se presentan en el trabajo.

El horario flexible se refiere a una distribución de las horas de la jornada laboral

en la que se concede alguna libertad a los empleados sobre cuándo llegar

cuándo salir. Los empleados tienen que trabajar cierto número de horas por

semana, pero dentro de ciertos límites pueden variar las horas que trabajan.

Como se muestra en la figura, cada día consta de un periodo común, por lo

regular de seis horas, rodeado por una banda flexible. Por ejemplo, excluyendo

la hora del almuerzo, el periodo central podría ser de nueve a tres, pero la

oficina se abriría a las seis de la mañana y cerraría a las seis de la tarde. Todos

los empleados están obligados a estar en su puesto durante el periodo común,

pero se les permite repartir las otras dos horas antes o después. Algunos

programas de horario flexible permiten acumular horas y convertirlas en un día

libre al mes.

Horas

Flexibles

Periodo Común

Almuerzo

Periodo Común

Horas

Flexibles

6 A.M. 9 A.M.

12 P.M. 1 P.M.

3 P.M. 6 P.M.

Horas del día

Los beneficios que se atribuyen al horario flexible son numerosos: menor

ausentismo, mayor productividad, reducción de los gastos de horas extras,

aminoración de la hostilidad hacia la dirección, menos congestiones de tránsito

en los alrededores, eliminación de los retardos y mayor autonomía y

responsabilidad para los empleados, lo que incrementa su satisfacción laboral.

Pero aparte de estas aseveraciones, ¿cuáles son los datos recopilados sobre

el horario flexible?

Casi todas las pruebas de desempeño se acumulan del lado favorable. El hora-

rio flexible reduce el ausentismo y con frecuencia mejora la productividad de los

trabajadores, probablemente por varias razones. Los empleados pueden

programar sus horas de trabajo para que concuerden con sus necesidades

personales (lo que disminuye retardos y faltas) y con los tiempos en que son

más productivos.

El principal inconveniente del horario flexible es que no se aplica a todos los

trabajos. Funciona bien para las tareas de oficina en las cuales el trato con

personas fuera del departamento es limitado.

Trabajo compartido. Una innovación reciente en los horarios de trabajo es el

trabajo compartido, en el que dos o más individuos se dividen un puesto

tradicional de 40 horas por semana. Así, por ejemplo, una persona podría

desempeñar el trabajo de las ocho de la mañana al mediodía, mientras que

otra lo haría de la una a las cinco de la tarde; o bien las dos trabajarían el

horario completo pero en días alternados.

El trabajo compartido permite a la organización aprovechar las dotes de más de

un individuo en un puesto. Un gerente de banco que supervisa el trabajo que

comparten dos personas lo describe como la oportunidad de "tener dos

cabezas" pero "pagar sólo una". También abre la oportunidad de conseguir

trabajadores calificados por ejemplo, mujeres con hijos pequeños y personas

retiradas que no están disponibles de tiempo completo. Muchas empresas

japonesas contemplan el trabajo compartido, pero por una razón muy distinta.

Como los ejecutivos japoneses son muy reacios a despedir a la gente, el

trabajo compartido se considera ana forma humanitaria de evitar despidos por

exceso de personal.

Desde el punto de vista de los empleados, el trabajo compartido aumenta la

flexibilidad. Así, aumenta la motivación y la satisfacción de aquellos para los

que no es práctico un trabajo de 40 horas semanales. Por otro lado, el principal

inconveniente desde el punto de vista de la administración está en hallar un par

compatible de empleados que puedan coordinar exitosamente las

complejidades de un trabajo.

Teleconmutación. Es casi el trabajo ideal de muchas personas. No hay que

trasladarse, el horario es flexible, se tiene la libertad de vestirse como uno

quiera y los colegas interrumpen poco o nada. Se refiere a los empleados que

hacen su trabajo en casa por lo menos dos días a la semana con una

computadora enlazada a la oficina.

¿Qué clases de trabajos se prestan a la teleconmutación? Se han señalado

tres categorías como las más apropiadas: tareas de manejo de información de

rutina, actividades móviles y tareas profesionales y relacionadas con el

conocimiento. Escritores, abogados, analistas y empleados que pasan la mayor

parte de su tiempo en computadoras y teléfonos son candidatos naturales a la

teleconmutación. Por ejemplo, los vendedores por telemercadeo,

representantes de servicio a clientes, agentes de reservaciones y especialistas

en respaldo de productos, pasan la mayor parte de su tiempo en el teléfono. Al

trabajar desde casa pueden acceder a la información en la pantalla de su

computadora con la misma .facilidad que en las oficinas de su compañía.

Las ventajas potenciales de la teleconmutación para la administración incluyen

un fondo más amplio de trabajadores para elegir, mayor productividad, menor

rotación, moral más elevada y menores costos de espacio de oficina. El

principal inconveniente para la administración es que se supervisa menos a los

empleados. Además, en el centro de trabajo actual organizado en equipos, la

teleconmutación hace más difícil coordinar el trabajo en equipo. Desde el punto

de vista de los empleados, la teleconmutación ofrece un aumento considerable

en la flexibilidad, pero no sin sus costos. Para los empleados con grandes

necesidades sociales, la teleconmutación puede acentuar sentimientos de

aislamiento y reducir la satisfacción. Además, todos los que trabajan en casa

pueden sufrir el efecto "fuera de la vista, fuera de la mente". Los empleados

que no están en su escritorio, que no asisten a las juntas y que no comparten

los intercambios cotidianos informales en el centro de trabajo se encuentran en

desventaja cuando se trata de aumentos y ascensos. Es fácil que los jefes

ignoren o subvaloren la contribución de empleados a los que ven menos a

menudo.

4. 2. PROCESO DE IMPLANTACIÓNLa implantación de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir

efectivamente en la organización, ya que es el momento de transformar los

planteamientos y las medidas de mejoramiento administrativo en acciones

específicas para cumplir el objetivo del estudio.

La implantación consta de las fases siguientes:

1. Preparación del programa.

2. Integración de recursos.

3. Ejecución del programa.

1. Programa De Implantación

El primer paso para iniciar la implantación consiste en determinar las

actividades deben desarrollarse y la secuencia para su realización. Esta etapa

se describe mediante un diagrama o red de flechas semejante al que se

muestra en la siguiente figura.

Modelo de red de actividades para la implantación de un estudio organizacional

El paso siguiente será estimar el personal, las instalaciones, el mobiliario, el

equipo y la documentación técnica y normativa de apoyo que serán necesarios

para realizar la implantación.

Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrán de iniciarse y

terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente

la responsabilidad de su ejecución y el tipo de reportes con los que se

informarán los avances.

Por último, en el programa debe precisarse el método de implantación que se

considere más viable de acuerdo con las siguientes condiciones:

a) Tipo de estudio.

b) Alcance.

c) Recursos asignados.

d) Desarrollo tecnológico de la organización.

e) Nivel técnico del personal.

f) Respaldo de los niveles de decisión.

g) Ambiente.

Métodos De Implantación

Existen varios métodos para traducir las acciones de mejoramiento en

contribuciones específicas a la organización estudiada, entre los que destacan

los siguientes:

Método instantáneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas

del estudio son relativamente sencillas; no involucran un número excesivo de

unidades administrativas; no implican un gran volumen de funciones, sistemas

u operaciones; o si en la organización existe una sólida infraestructura

administrativa, puede utilizarse este método, que además es de los más

aceptados en la práctica.

Método del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados

del estudio sólo en una parte de la organización, con el fin de medir sus

efectos. Debe entenderse que esto es más viable cuando existen condiciones

de trabajo más o menos homogéneas en toda la organización. Su principal

utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida,

llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y

efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible

desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es válido

para una parte de la organización lo es también para el resto.

Método de implantación en paralelo. Se emplea en proyectos de gran

envergadura, que implican el manejo de mucha información o de información

estratégica, un volumen considerable de recursos o los necesarios para

garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo. Este método representa

la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto de las condiciones

tradicionales como de las que se van a implantar. Así se efectúan

modificaciones y ajustes sin crear problemas pues se deja que las nuevas

condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Este método permite que cualquier contingencia pueda afrontarse sin

precipitaciones y que el personal que se encargará de las nuevas funciones,

sistemas, procedimientos, etc., se familiarice con ellos sin la presión que

significa cometer errores de efectos irreversibles.

Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas. Quizá este

método sea el más adecuado para implantar estudios que implican cambios de

gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeñas porciones del mismo

e implantarlas sin causar grandes alteraciones; el paso siguiente se dará sólo

cuando se haya consolidado el anterior, lo que permitirá un cambio gradual y

controlado.

Combinación de métodos. Consiste en la aplicación de más de un método para

realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios puedan

generar en la organización.

Independientemente del método que se seleccione, hay que considerar la

posibilidad de servirse de recursos como la simulación y la realidad virtual

como herramientas de asistencia para la dimensión y el desarrollo estratégico

de la implantación del estudio.

2. Integración De Recursos

Una vez estructurado el programa de implantación, deben reunirse en primer

lugar los recursos humanos, materiales y tecnológicos previamente estimados

para ponerlo en marcha.

Después será necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar

técnica y normativamente la implantación, como guías, manuales, instructivos y

todo tipo de recursos didácticos que faciliten al personal la comprensión del

trabajo a su cargo. Asimismo, convendrá mantener una comunicación

permanente entre todo el personal responsable de esta tarea a efecto de

garantizar la fluidez de sus acciones.

Debe procederse también al acondicionamiento físico de las instalaciones,

haciendo los arreglos necesarios en el lugar donde desarrollen sus labores.

Finalmente, y de acuerdo con los requerimientos del estudio y el programa para

implantarlo, deberá capacitarse al personal que vaya a colaborar en su

ejecución para que adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le

corresponda desarrollar.

3. Ejecución Del Programa De Implantación

Cumplidos los pasos anteriores, debe implantarse el estudio mediante el

método seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin

apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con

este propósito.

Cuando se inicie la implantación, será necesario que tanto el personal de las

áreas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio reciban la

información y orientación oportunas para interactuar en condiciones óptimas.

En forma simultánea, deben efectuarse los ajustes requeridos para que el

estudio funcione normalmente, mediante la verificación y valoración de sus

avances.

Acciones De Apoyo A La Implantación

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una

organización, las medidas de mejoramiento administrativo que se desprendan

de él deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba

como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en

forma articulada, de manera tal que se pueda imprimir congruencia al proceso

en su conjunto y al logro efectivo de los objetivos.

Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificación que

pretenda introducirse en una organización puede encontrar resistencia entre las

personas que participan en él, ya que una acción de esta naturaleza

generalmente lleva consigo una reforma estructural funcional, de procedimiento

o tecnológica, y aunque en múltiples ocasiones los interesados se percatan de

ello, no siempre se esfuerzan en minimizarla y lograr su aceptación por parte

del personal.

Para que el cambio tenga éxito es indispensable un clima organizacional que le

permita realizarse y mantenerse. Para ello, es de suma importancia que los

responsables de difundirlo tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista,

sugerencias y, en general, las aportaciones del personal que puedan

enriquecerlo, pues es éste el que vive la realidad cotidiana del trabajo y, por

tanto, conoce los obstáculos y las facilidades que podrían presentarse al

implantarlo.

Así como es básica la participación de los miembros de la organización

involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante

convencer al resto del personal acerca de los beneficios que aquél puede

generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar

un mejoramiento, y esto debe hacérsele sentir al personal para que lo

reconozca y acepte.

Para implantar con éxito un estudio y las medidas de cambio que de él puedan

desprenderse, es necesario realizar cambios en la cultura administrativa

valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hábitos y

tradiciones de manera que permitan asimilar los nuevos patrones y modelos de

organización; esto hará posible que el personal no sólo se adapte al cambio,

sino que lo propicie y lo sostenga.

Evaluación

Una vez implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de los

cambios e innovaciones mediante la identificación, calificación y cuantificación

de las realizaciones, así como de los ajustes operativos que se desprendan de

éstas.

Para ello debe ordenarse el manejo de datos a partir de los parámetros

delineado; en el proyecto de estudio, lo que permitirá traducir las acciones en

indicadores para evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.

4. 3. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las entidades,

grandes o pequeñas, públicas o privadas, adquieren y crean conocimiento, a

través de sus trabajadores, con el propósito de convertirlo en conocimiento

institucional, que le permita a la organización adaptarse a las condiciones

cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de aprendizaje

organizacional: del individuo a la organización y de la organización al individuo.

En el primer caso, conocimiento clave que está en los trabajadores se

identifica, se hace explícito, se documenta e institucionaliza. En el segundo

caso, conocimiento organizacional existente se facilita para que sea

interiorizado por los trabajadores de la entidad.

Para tener un más profundo y mejor conocimiento del aprendizaje

organizacional es necesario definir los siguientes conceptos:

El primer concepto clave es el de intelecto, el cual consiste en la capacidad

humana de ir al interior de las cosas para leer, saber, entender y crear

conocimiento. En una frase, es la capacidad para desarrollar de una manera

racional la inteligencia.

El objeto más elemental de la inteligencia es el dato, el cual representa un

objeto o evento observable; cuando reunimos y ordenamos una serie de datos

tenemos el siguiente nivel cognoscitivo, que es la información, en la que ya

encontramos un significado humano asociado a un objeto o evento observable.

A partir de la información ordenada, clasificada, sistematizada, llegamos al

conocimiento propiamente dicho, el cual puede definirse de distintas maneras:

a) aseveraciones que sirven como modelos de conducta, b) entendimiento

teórico o práctico de una materia, c) información aplicada, d) proceso de

síntesis en el cual cierta información es comparada con otra y se combina para

establecer relaciones significativas, e) información almacenada, o modelos, que

es utilizada por una persona para interpretar, predecir, y responder

apropiadamente al mundo exterior.

Las Organizaciones Del Siglo XXI

Condiciones del entorno. Los revolucionarios avances en la tecnología de

información refuerzan los cambios económicos y sociales que están

transformando los negocios y la sociedad. De esta revolución emerge un nuevo

tipo de economía la economía de la información en la que ésta es un recurso

crítico. En el ámbito social también está emergiendo una nueva sociedad

caracterizada por sus cada vez más amplias capacidades informativas que la

hacen sustancialmente distinta de la sociedad industrial del capitalismo. Es

mucho más competitiva, más democrática, menos centralizada, menos estable,

más dispuesta a orientarse a las necesidades individuales, y más preocupada

por el deterioro ambiental. Y las organizaciones que conforman esta nueva

sociedad tampoco son lo que solían ser.

Organizaciones inteligentes. Capaces de crear, desarrollar, difundir y explotar

el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y competitiva. Son

las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los

insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar

la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos. La

creación o desarrollo de empresas inteligentes ha sido una preocupación de

muchos investigadores sociales y directivos de empresas. La corriente

humanista de los años cincuenta, y las propuestas del desarrollo organizacional

(DO) de los años sesenta, fueron pioneras en esta búsqueda por mejorar la

capacidad adaptativa de las empresas, para afrontar con mayores posibilidades

de éxito los cambios vertiginosos del entorno.

¿Como Adquirimos El Conocimiento?

Teorías del conocimiento. Las teorías del conocimiento se han debatido entre

el racionalismo y el empirismo; el primero fundado en la capacidad intelectual, y

el segundo en la experiencia del sujeto cognoscente.

Modelos De Aprendizaje

El ciclo de aprendizaje que propone David Kolb parte del hacer (acción

humana), a la que sigue una reflexionan acerca de las circunstancias y el

resultado de la acción, se abstraen sus principales características o

significados compartidos para crear el nuevo conocimiento y, si se toma una

nueva decisión que modifica la acción original, con lo que se ha logrado el

aprendizaje al mostrar una nueva conducta propicia a la adaptación y dirigida

hacia el nuevo objetivo.

Charles Handy hace surgir el aprendizaje a partir de preguntas, problemas o

necesidades de las personas, grupos u organizaciones, las cuales dan lugar a

nuevas ideas, a manera de respuestas que se ponen a prueba y, mediante la

reflexión, se identifican las mejores soluciones y se logra el aprendizaje.

4. 3. 1. EMPLEADOS EN EMPOWERMENT¿Qué Es Empowerment?Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y

compromiso para servir mejor al cliente.

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de

delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de

que son dueños de su propio trabajo.

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de

mejora continua y reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de

elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su

desarrollo.

¿Qué Es Un Equipo Con Empowerment?Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del

trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características De Equipos Con Empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del

desempeño y el proceso de información.

El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

Son comprometidos flexibles y creativos.

Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

¿Cómo Integrar A La Gente Hacia El Empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".

Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,

evidentemente, la gente no hará nada. Pero si usted espera todo, entonces

hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

? Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas.

? La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

? El Compromiso. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido

por los lideres y agentes de cambio.

Empowerment Es Total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y

compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha

hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria

la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo

frecuente en las organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su

esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment

trata de enseñar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y

ayudarse entre si.

¿Qué Motiva A Sus Empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo

Recompensa económica.

Promociones.

Todos pueden ser un VIP

Validación:

Respeto a los empleados como personas

Flexibilidad para cubrir las necesidades personales

Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas.

Información:

Conocer porque se hacen las cosas

Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo.

Intervención a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre

esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera

trabajar, esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer

un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización

va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las

cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Organización De Empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo

empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y

alta involucración del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un

control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y

consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la

gente que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso

esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de

grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.

Características del círculo:

El clienteesta en el centro.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y

decisiones.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.

Hay pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su

jerarquía.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su

trabajo el enfoque es hacia el cliente.

Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan

empowerment a sus equipos.

¿Cómo Crear Una Empresa Con Empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de

responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

Responsabilidad y autoridad.

Diversidad.

Reto.

Rendimiento Significativo.

Poder para la toma de decisiones.

Cambios en las asignaciones de trabajo.

Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo

con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto

elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Equipos De Trabajo

Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

Mejorar calidad.

Auditoria de calidad.

Selección del líder.

Rotación de puestos.

Organización interna.

Planificación.

Capacitación Integral

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a

cada puesto de trabajo.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que

consisten en:

Controlar conflictos.

Resolver Problemas.

Evaluar Diferencias.

Apoyar a sus compañeros.

Ayuda en toma de decisiones.

Participar en reuniones.

Comunicar ideas.

Organizarse.

Desarrollar el liderazgo

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso

para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la

responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,

y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los

valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar:

Mantenga e incremente la autoestima.

Escuche y responda con empatia.

Pida ayuda y aliente la participación.

Desarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles.

Diseñar adecuadamente puestos.

Crear sistemas que apoyen.

Establecer esquemas de comunicación adecuadas.

Selección cuidadosa del personal.

Dar entrenamiento.

Conocimiento, Calidad Y Empowerment

Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla

dependía del uso que le dábamos a tal conocimiento, el cual se define como

una mezcla de cuatro factores principales:

El entendimiento de la psicología del ser humano.

La manera en que la gente aprende.

El sistema bajo el cual trabaja.

El sistema de medición usado para identificar consistentemente la variabilidad

en la producción o prestación de servicios.

¿Para Qué Es Necesario El Empowerment?

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de

satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su

gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las

estructuras; y desarrollar acciones específicas para cambiar lo que sea

inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el

empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos

consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y

retroalimentación".

Proceso, Responsabilidad y Aprendizaje

Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de

todos los que forman una organización.

Hacia el proceso

Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma

de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las

cosas mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen

las cosas y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,

que tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema

o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del

grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el

grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el

único que se preocupe por ello.

Hacia el aprendizaje

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al

ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el

personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos,

expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están

paralizados ni por miedo ni por preocupación.

Empowerment Y Calidad

La calidad total se basa en el apoderamiento (empowerment) de las personas.

Empowerment significa proporcionar a los empleados las habilidades y la

autoridad para que tomen decisiones que tradicional-mente eran dadas a los

gerentes. Significa también la habilitación de los empleados para solucionar los

problemas del cliente sin consumir tiempo para la aprobación del gerente. El

empowerment trae una diferencia significativa en la mejora de los productos y

servicios, en la satisfacción del cliente, en la reducción de costos y de tiempo,

trayendo economías para la organización y satisfacción de las personas

involucradas.

4. 3. 2. DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBALFuerzas Globales Que Influyen En Las Organizaciones Domesticas

Corporación Horizontal

[ Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de

funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.

[ Jerarquía vertical se aplana.

[ Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos

multidisciplinaríaautodirigidos, organizados alrededor de un proceso.

[ Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto

directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: Es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30

trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen

todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.

Elementos De Un Equipo Autodirigido

[ Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo,

maquinaria y suministros.

[ Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería.

Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o

especialidades.

[ Facultad en la toma de decisiones

[ De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras

horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la

organización.

De Vertical A Horizontal

[ La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente

comienzan a los niveles más bajos de la organización.

[ Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos

tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de

los clientes. Los departamentos se reducen lo que significa cooperación con la

tarea total.

[ Más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un

proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto,

filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.

Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los

procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura,

cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el

desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.

Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de

reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado

hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.

Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles

inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los

errores se convierten en valores culturales.

Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el

sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero

a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las

funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.

Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir

la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño

del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones,

distribución del producto.

Etapas De Desarrollo Internacional

1. Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los

directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una

participación inicial en el potencial de mercado esta limitado y se encuentra en

el país sede. La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes,

problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.

2. Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y

comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona

con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con

otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones,

el potencial de mercado es grande y multidomestico.

3. Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y

producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va

fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su

estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy

grande.

4. Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su

potencial en el mercado es todo el mundo.

Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de

participar en las operaciones internacionales. Las alianzas más comunes

incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado

por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares

y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los

valores culturales y antecedentes de los demás

Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento

común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.

Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja

independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño,

montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División

internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades

internacionales, empiezan por un departamento de exploración.

Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse

multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que

tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control

funcional.

El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las

siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.

1. Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes

clases.

2. Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se

convierten en estrategias de toda corporación.

3. La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa,

la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la

jerarquía vertical.

4. Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras

4. 3. 3. REINGENIERÍALa reingeniería fue una reacción al colosal abismo existente entre los cambios

ambientales veloces e intensos y la total inhabilidad de las organizaciones de

ajustarse a esos cambios. Para reducir la enorme distancia entre la velocidad

de los cambios ambientales y la permanencia de las organizaciones se trató de

aplicar una medicina fuerte y amarga. Reingeniería significa hacer una nueva

ingeniería de la estructura organizacional. Representa una reconstrucción y no

sencillamente una reforma total o parcial de la empresa. No se trata de hacer

reparaciones rápidas o cambios cosméticos en la ingeniería actual, pero si de

hacer un diseño organizacional totalmente nuevo y diferente. La reingeniería se

basa en los procesos empresariales y considera que ellos son los que deben

fundamentar el formato organizacional. No se pretende mejorar los procesos ya

existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos.

Tampoco se pretende automatizar los procesos ya existentes. Eso sería lo

mismo que sofisticar aquello que es ineficiente o buscar una forma ineficiente

de hacer las cosas equivocadas.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además

ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los

procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una

perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser

capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba

con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus

negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería

también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de

trabajo que agregue valor hacia el consumidor.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniería es el

replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio

para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas

de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer

1994)

En la definición anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro

palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.2.

Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no

superficiales).3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos

pocos porcentajes).4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los

procesos.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del

énfasis en esto, en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y

una de las razones es que los métodos y los procesos han dejado de ser

inadecuados en tal grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se

necesita es elaborar de nuevo la "ingeniería" del proceso.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado.

La reingeniería no se confunde con la mejora continua: pretende crear un

proceso enteramente nuevo y basado en la TI y no el perfeccionamiento

gradual y lento del proceso actual.

Para algunos autores, la reingeniería es el reproyecto de los procesos de

trabajo y la implementación de nuevos proyectos, mientras para otros es el

repensar fundamental y la reestructuración radical de los procesos

empresariales con el objetivo de alcanzar enormes mejoras en el desempeño

de costos, calidad, atención y velocidad.

La reingeniería se fundamenta en cuatro palabras clave:

Fundamental. Busca reducir la organización a lo esencial y fundamental. Las

preguntas: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Y por qué lo hacemos de esa

manera?

Radical. Impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y los

procedimientos actuales para inventar nuevas formas de hacer el trabajo.

Drástica. La reingeniería tira todo lo que existe actualmente en la empresa.

Destruye lo antiguo y busca su sustitución por algo enteramente nuevo. No

aprovecha nada de lo que existe.

Procesos. La reingeniería reorienta el centro de atención hacia los procesos y

ya no hacia las tareas o servicios, mucho menos hacia las personas o hacia la

estructura organizacional. Busca entender el "qué" y el "por qué" y no el "cómo"

del proceso.

La reingeniería se preocupa en hacer cada vez más con cada vez menos. Sus

tres componentes son: personas, TI y procesos. En verdad, la reingeniería

enfoca los procesos organizacionales. Un proceso es un conjunto de

actividades con una o más entradas y que crea una salida de valor para el

cliente. Las organizaciones están más dirigidas a las tareas, servicios,

personas o estructuras, pero no hacia sus procesos. Nadie gestiona los

procesos. En realidad, las organizaciones se constituyen de varios procesos

fragmentados que atraviesan los departamentos funcionales separados como

si fueran diferentes feudos. Mejorar solamente dichos procesos no es la

solución. La solución es enfocar la empresa en sus procesos y no en sus

órganos; a partir de eso, dar un giro al viejo y tradicional organigrama de pies a

cabeza, o tirarlo. La reingeniería trata sobre los procesos.

Cambio Incremental Versus Cambio Radical

Cambio Incremental Cambio Radical

(Calidad total) (Reingeniería)

Avance continuo

y progresivo

Ruptura de paradigmas

Afecta una parte de la organización

Transforma la organización como un todo

Ocurre por medio de estructura normal y de los procesos gerenciales

Crea una estructura y una nueva administración

Mejora en la tecnología

Tecnología

Innovadora

Mejora en el producto

Nuevos productos para crear nuevos mercados

¿Cuáles Son Los Procesos Organizacionales Más Importantes?

Desarrollo del producto/servicio.

Atención al cliente.

Fabricación y manufactura/operaciones.

Logística.

Administración de pedidos.

Gestión de personas.

Planeación y asignación de recursos.

Monitoreo del desempeño organizacional.

La reingeniería de procesos dirige las características organizacionales hacia los

procesos. Sus consecuencias para la organización son:

1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados

hacia los procesos y hacia los clientes. La tradicional departamentalización por

funciones se sustituye por redes de equipos de procesos. La orientación interna

hacia funciones especializadas de los órganos da lugar hacia una orientación

dirigida hacia los procesos y clientes.

2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces,

disminuye su altura y se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing) de la

organización para transformarla de centralizadora y rígida en flexible, maleable

y descentralizadora.

3. La actividad también cambia: las tareas sencillas, repetitivas, rutinarias,

fragmentadas y especializadas, con énfasis en el aislamiento individual se

basan en equipos con trabajos multidimensionales y con énfasis en la

responsabilidad grupal, solidaria y colectiva.

4. Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por reglas y

reglamentos internos para la plena autonomía, libertad y responsabilidad.

5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hace por medio de la

capacitación específica, con énfasis en la posición y en el cargo ocupado, para

que se constituya en una educación integral y con énfasis en la formación de

las personas y en sus habilidades personales.

6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de concentrarse

en la actividad pasada y analizan los resultados alcanzados, la contribución

efectiva y el valor creado a la organización y al cliente.

7. Los valores sociales, antes protectores y con vistas a la subordinación de las

personas hacia sus jefaturas, ahora serán productivos y con miras a la

orientación de las personas hacia el cliente, sea éste interno o externo.

8. Los gerentes, antes controladores de resultados y distantes de las

operaciones cotidianas, se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho

más a las operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas y se

transforman en orientadores y educadores dotados de habilidades

Interpersonales.

¿Por Qué Hacer Reingeniería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que

ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras

increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez

del cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos,

discontinuos.

Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y

Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres

fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cómo fueron en el

pasado.

Consumidores. Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren,

cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y

de qué forma.

Competencia. Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que

pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,

lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de

distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a variaciones

del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante y

posterior a la venta.

Cambio. El cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además, el

ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se

enfrentan a más competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos

promueve innovación.

Globalización. Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un

reingeniería es la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la

forma de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben

adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado.

¿Qué Implica La Reingeniería?

Se necesita reingeniería en una empresa cuando:

Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.

Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.

Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.

Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.

Cuando hay que responder a una competencia agresiva.

Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener

el liderazgo.

Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:

Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.

Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a

la satisfacción del cliente.

Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del

cliente.

Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado,

rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

¿Cómo Se Hace Una Reingeniería?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los

conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios:

deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y

operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.

Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.

Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo

diseño a sus procesos de operación:

Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer

prioridades y metas.

Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los

procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

Entender y medir los procesos actuales

Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes

principios para hacer una reingeniería:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo

todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un

objetivo o resultado y no una tarea.

Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la

organización piramidal en plana.

Metodología Rápida Reingeniería

Se compone de varias técnicas administrativas actualmente familiares, como:

lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño, identificación de

oportunidades, etc.

La metodología se basa en 5 etapas que permiten resultados rápidos y

sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor

agregado. Estas son:

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los

vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la

organización.

Etapa 2 – Identificación

El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos específicos y que agregan valor. Aquí se incluye la

definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además

requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 – Visión

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de

producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe

ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias

del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4 – Solución

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional

de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la visión,

especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso. El diseño social

necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para

que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el

diseño de la etapa 4.

4. 3. 4. BENCHMARKINGLa comparación o benchmarking es el proceso de cotejar el desempeño de una

compañía en diversas actividades con el de otras empresas que han llevado a

cabo actividades similares. Un estudio de benchmarking podría concentrarse

en las comparaciones que se hacen entre una empresa y otra u otras de

procesos de compras, manejo de inventarios, ciclos de desarrollo de productos,

métodos de contratación, procedimientos de nómina y atención de pedidos.

Reunir información sobre los competidores de una empresa durante un estudio

de comparación de rendimiento empresarial requiere una gran cantidad de

investigación secundaria. Recientemente se han formado "equipos sombra"

para ayudar a un mejor benchmarking de actividades competitivas. Estos

equipos sombra integran la información interna con toda la que se pueda

conseguir externamente sobre competidores específicos.

Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días

de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías

reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de

Xerox Corporation).

Definición del Webster´s. Esta definición también es informativa y define

benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente

determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante

el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que

benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades.

Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Lo Que Es, Lo Que No Es

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Los recursos de resignarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades

de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos.

Benchmarking no es un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la

administración que requiere una actualización constante la recopilación y

selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para

incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible

para incorporar formas nuevas e innovadoras.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de

aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de

negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.

Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las

acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.

Xerox introdujo el benchmarking en 1979 como un "proceso continuo para

evaluar productos, servicios y prácticas de los competidores más fuertes y de

aquellas empresas que son reconocidas como líderes empresariales".

Spendolini agrega que el benchmarking es un proceso continuo y sistemático

de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de

empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las

mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. Eso

permite comparaciones de procesos y prácticas administrativas entre empresas

para identificar lo "mejor de lo mejor" y alcanzar un nivel de superioridad o

ventaja competitiva. El benchmarking motiva a las organizaciones para que

investiguen los factores clave que influencian la productividad y la calidad. Esa

visualización puede aplicarse a cualquier función (como producción, ventas,

recursos humanos, ingeniería, investigación y desarrollo, distribución, etcétera)

lo que produce mejores resultados cuando se implementa en la empresa como

un todo.

El benchmarking tiene como objetivo desarrollar la habilidad de los

administradores para visualizar en el mercado las mejores prácticas

administrativas de las empresas consideradas excelentes (benchmarks) en

ciertos aspectos, comparar las mismas prácticas vigentes en la empresa

enfocada, evaluar la situación e identificar las oportunidades de cambios dentro

de la organización. La meta es definir objetivos de gestión y legitimarlos por

medio de comparaciones externas. La comparación acostumbra ser un

saludable método didáctico pues despierta para las acciones que las empresas

excelentes están desarrollando y que sirven de lección y de ejemplo, de guía y

de orientación para las empresas menos inspiradas.

Aspectos Y Categorías Del Benchmarking

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las

prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de

un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de

benchmarking que es importante revisar.

[ Aspectos:

Calidad: Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de

valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.

Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber

la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la

relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones

con la competencia.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la

excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la

productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el

consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la

dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos

en ventas, administración, producción y distribución han recibido una

mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la

competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha

demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

[ Categorías:

Benchmarking interno. En la mayor parte de las grandes empresas con

múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes

unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil

es comparar estas operaciones internas.

Benchmarking competitivo. Los competidores directos de productos son

contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos

cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.

Benchmarking funcional. No es necesario concentrarse únicamente en los

competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar

competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el

benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.

Benchmarking genérico. Algunas funciones o procesos en los negocios son

las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por

ejemplo el despacho de pedidos.

Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Por lo tanto,

debe documentar los pasos y prácticas de los procesos de trabajo, definir

medidas de desempeño y diagnosticar sus debilidades.

Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado, para

poder diferenciar las habilidades, conociendo sus puntos fuertes y débiles y

compararlos con sus propios puntos fuertes y débiles.

Incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos fuertes de la competencia

y, si es posible, excediéndolos y rebasándolos.

El benchmarking se constituye de 15 etapas, todas ellas enfocadas en el

objetivo de comparar competitividad.

La principal barrera a la adopción del benchmarking reside en convencer a los

administradores de que sus desempeños pueden ser mejorados y excedidos.

Eso requiere de un enfoque paciente y presentación de evidencias de mejores

métodos utilizados por otras organizaciones. El benchmarking requiere de

consenso y compromiso de las personas. Su principal beneficio es la

competitividad, pues ayuda a desarrollar un esquema de cómo la operación

puede sufrir cambios para alcanzar un desempeño superior y excelente.

Las 15 Etapas Del Benchmarking.

Planear

1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar.

2. Identificar el mejor competidor.

3. Identificar los benchmarks.

4. Organizar el grupo de evaluación.

5. Elegir la metodología de colecta de datos.

6. Planear visitas.

7. Utilizar la metodología de colecta de datos .

Analizar

8. Comparar la organización con sus competidores.

9. Catalogar las informaciones y crear un "centro de competencia".

10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

Desarrollar

11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño.

12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la

organización.

Mejorar

13. Implementar acciones específicas e integrarlas en los procesos de la

organización.

Revisar

14. Monitorear los resultados y los mejoramientos.

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización

blanco.

4. 3. 5. OUTSOURCINGEl Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel

mundial.

Algunas Definiciones De Outsourcing:

Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio

a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de

control.1. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una

estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la

ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

2. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un

negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor

efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las

necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

3. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que

anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

4. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad,

que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado.

Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades

que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas

competitivas con respecto a la competencia.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y

contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y

lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen

y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no

puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el

comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en

como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué

resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Ejemplos:

Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una

compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de

equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas

personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía

proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina

cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y

cuántas personas se necesitan para ello.

¿Por Qué Utilizar Outsourcing?

Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de

capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no

relacionadas con al razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del

cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

Ventajas Del Outsourcing

1. Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se

reduce.

2. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

3. Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

4. Ayuda a construir un valor compartido.

5. Ayuda a redefinir la empresa.

6. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de

reglas y un mayor alcance de la organización

Desventajas del Outsourcing

1. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor

externo.

2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen

oportunidades para innovar los productos y procesos.

3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión

existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se

convierta de suplidor en competidor.

4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades

que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Áreas De La Empresa Que Pueden Pasar A Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas

organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus

funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que

mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción,

sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se

muestran los tipos más comunes:

[ Outsourcing de los sistemas financieros.

[ Outsourcing de los sistemas contables.

[ Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

[ Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

[ Outsourcing de los sistemas administrativos.

[ Outsourcing de actividades secundarias.

Áreas De La Empresa Que No Deben Pasar A Outsourcing

[ La Administración de la planeación estratégica.

[ La tesorería

[ El control de proveedores

[ Administración de calidad

[ Servicio al cliente

[ Distribución y Ventas

Puntos Básicos Para Lograr Un Outsourcing Exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar

tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la

determinación de las actividades a outsource y la selección de los

proveedores.

1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos

básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

[ Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento. El

proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del

producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia

del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o

habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.

[ Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno de los

pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing

exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o

principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene

alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad,

menores costos, etc.

[ Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de proceso de

Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los

fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que

llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.

[ Contar con la tecnología de información adecuada. Una vez que se han

establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la

empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación

de este tipo.

2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no. Dentro de

una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su

naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos son:

[ Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las

compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir

inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta

técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

[ Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a

las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el

apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios

del mercado.

[ Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades

que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar

aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las

demás funciones del as compañía.

3. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a

cabo en la selección de un proveedor:

[ Analizar la relación costo / beneficio.

[ Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a

un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la

empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus

habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un

proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la

empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una

actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o la selección del

proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer

el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades

principales.

[ Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor

las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la

que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los

productos que se van a subcontratar.

[ Elaborar un contrato escrito y estricto Por más atractivo y beneficioso que

pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están

colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que

pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus

necesidades.

4. 3. 6 DOWNSIZINGLa caída económica que comenzó en 2000 ha hecho del downsizing una

práctica común entre las corporaciones estadounidenses. Además, la

reestructuración es parte de muchas iniciativas de cambio en las

organizaciones contemporáneas. Los proyectos de reingeniería, las fusiones y

adquisiciones, la competencia global y la tendencia hacia el outsourcmg,

constituyen factores que han provocado las reducciones de los puestos de

trabajo.

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual

se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño

organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para

mantener la competitividad.

En general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del

tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Algunos investigadores han encontrado que con frecuencia, el downsizing

masivo no ha logrado los beneficios pensados y que en algunos casos ha

dañado de manera importante a las organizaciones. Sin embargo, hay veces

en que el downsizing es una parte necesaria de la administración del declive

organizacional. Varias técnicas pueden ayudar a suavizar el proceso de

reestructuración y facilitar las tensiones para los empleados que han tenido que

abandonar la empresa y para los que permanecen en ella.

1. Comuníquese más, no menos. Algunas organizaciones parecen pensar que

entre menos se diga acerca de un recorte de personal pendiente, es mejor. Sin

embargo no es así. Los directivos organizacionales deben proporcionar avisos

previos con tanta información como sea posible.

2. Ofrezca asistencia a los trabajadores despedidos. La organización tiene la

responsabilidad de ayudar a los trabajadores desplazados a enfrentarse con la

pérdida de sus empleos y que se logren restablecer en el mercado laboral. La

organización puede proporcionar capacitación, paquetes de cesantía,

prestaciones extendidas y asistencia a los desempleados.

3. Ayudar a prosperar a los supervivientes. Los líderes también deben recordar

las necesidades emocionales de los sobrevivientes. Muchas personas

experimentan culpa, enojo, confusión y tristeza después de la pérdida de

colegas, y estos sentimientos deben reconocerse. También pueden estar

preocupados por sus propios trabajos y tener dificultad para adaptarse a los

cambios en las labores, responsabilidades, etcétera.

Tipos De Downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la

situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser

predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un

diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son

costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales

cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más

rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar

la empresa.

Condiciones Para Un Downsizing Estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o

hacia una verificación de los objetivos de la empresa.

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el

downsizing.

Establecimiento de las herramientas que se emplearán.

Desarrollo de un plan de administración del cambio.

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y

después del downsizing.

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la

empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras.

4. 3. 7. REDES DE TRABAJOLa administración de las organizaciones ha estado influenciada por tipo de

tarea y demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es así

que en la medida en que las diferentes etapas se han ido desarrollando, los

tipos de administración han ido variando para responder a las necesidades del

momento.Nómada: Durante esta época, las variables de tamaño del grupo,

sencillez de las tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo,

llevaron al desarrollo de un esquema administrativo de grupos pequeños, el

cual, permitía alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor

esfuerzo.

Agrícola: Posteriormente, los grupos Nómadas se unieron entre sí, para

asentarse en un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus

ganados pero también anticipar la producción de los recursos para las épocas

difíciles y favorecer el intercambio con otras comunidades. Esto llevó al

desarrollo de un esquema piramidal, esto demandó que los grupos eligieran,

muchas veces por edad o por una mostrada habilidad, a un líder general que

tenía la potestad de elegir al grupo que estaría cercano a él, para preservar la

comunicar y la obediencia, esto fue un tipo de organización tribal. En la medida

que el balance se rompía, se rompía también el esquema de administración y

la pirámide se fragmentaba, generalmente, formando otras pirámides.

Industrial: con el advenimiento de la era industrial, llegó la demanda de

administrar tareas especializadas que dieron lugar a un tipo de administración

burocrática, que llevaba a las personas con habilidad para una especialización

a ser electos como los directores del área de su especialización. El líder, jefe o

gerente, mostraba su efectividad en la habilidad de rodearse de los

especialistas mas exitosos y en sumar y combinar sus tareas, de tal forma que

permitieran que el total de la organización cumpliera efectiva y eficientemente

con los procesos proyectados. Su role, era el proyectar el rendimiento total de

la empresa en base de los esfuerzos individuales de cada área de

especialización.

Comunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y

del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha

abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso

más dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales

de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de

autoridad/responsabilidad, el de áreas/línea de mando.

Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de

información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para

intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo.

Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la

medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los

propósitos de cada participante.

Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al

haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y

área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito

unificador y el establecimiento de una red de trabajo.

Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de

trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto

específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o

actividad determinadas se identifica como Alianza Estratégica

Valores Fundamentales De Una Red De Trabajo:

A. Propósito unificador. Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos,

puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de

trabajo.

B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada

miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red

de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin

necesidad de alterar radicalmente su independencia y características

propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de

trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más abundantes y

multidireccionales que otros tipos de organización.

D. Liderazgo múltiple. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para

contribuir a alguna parte del proceso".

E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.

Los Facilitadores:

Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza

estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de

una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión,

sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de

nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento

de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para

alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino

el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o

entidades que forman una red.

4. 3. 8. TELETRABAJOLiteralmente trabajo a distancia, se refiere al desempeño de un trabajo de

manera regular en un lugar diferente del centro de trabajo habitual. Suele

referirse a trabajos de oficina que precisan de una interacción mínima con el

cliente y que no requieren de presencialidad. Es habitual el uso de medios

informáticos para comunicarse con los clientes o compañeros de trabajo, para

el envío de resultados y, en la mayoría de los casos, para la realización de la

actividad.

La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y "teletrabajo" es la

preponderancia de la informática y las telecomunicaciones en la realización del

teletrabajo.

Muchas de las tareas que se ejecutan en una oficina no requieren de una

presencia del trabajador en su puesto y pueden ser realizadas a distancia

utilizando Tecnologías de la Información y la Comunicación (más conocidas

como TIC). De esta manera se disminuyen los tiempos de desplazamiento y se

reducen los tiempos muertos sin tareas que realizar. También plantea una

replanificación del trabajo dejándose de enfocar por "horas en la oficina" a

"horas dedicadas al trabajo".

Al referirse "a distancia" se habla de que el trabajo puede ser desempeñado en

su casa, la casa de un familiar o amigo, en un hotel, en un restaurante, en un

auto, en un cyber o en cualquier otro lugar. El teletrabajo también es usado por

personas con algún tipo de limitación que no pueden transportarse físicamente

a su área de trabajo.

Las TIC son un punto importante para el desarrollo del teletrabajo, ya que

permiten el procesado de información para su uso o para la comunicación. En

estas se puede englobar la computadora, el fax, el teléfono móvil, el propio

Internet (correo electrónico, chat, llamadas sobre IP y videoconferencia),

etc.

Ventajas:

Para el trabajador:

Mayor autonomía y movilidad

Aumento de la productividadMás oportunidades laborales

Mayor especialización

Más vida familiarMejor integración laboral de personas con discapacidad

Más unificación familiar de objetivos

Posibilidad de combinar con tareas domésticas

Menor estrésMenos desplazamientos

Elección personal del entorno de trabajo

Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la

ventaja añadida de que se aprende a través del medio con que se va a trabajar.

Modalidad más racional de trabajo, permite recuperar la profesionalidad y la

especialización en el trabajo autónomo e independiente.

Significa también trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y

compromiso.

Para la empresa:

Menos problemas de convivencia entre empleados

Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivosMenor coste por producción

Menor infraestructura necesaria

Más acceso a profesionales de alto nivel

Eliminación de control horario

Mejora de plazos de entrega

Posibilidad de modificar horarios de trabajo

Eliminación del ausentismo laboralImplementación de las Nuevas Tecnologías de la información, ya que la

empresa que contrata Teletrabajadores está obligada a disponer de equipos

adecuados para poder realizar un trabajo ágil.

Reducción de costos: la creación de un puesto de Teletrabajo resulta un 50%

más barato que un puesto presencial.

Desventajas:

Para el trabajador:

Inseguridad laboral, ya que puede hacer más frecuente un despido por la falta

de contacto directo.

Falta de ambiente laboral, el ambiente en el que el trabajador labora puede no

ser el más apto para la realización de sus actividades.

Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y

movimientos.

Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.

Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del empleado.

Perdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su

área.

Para la empresa:

Hay un punto de rendimiento decreciente empleando a teletrabajadores, donde

el coste de un control de calidad es mayor que el valor que esos

teletrabajadores aportan, ya que la supervisión del trabajador desde casa es

menor.

Suele haber pérdida de jerarquías.

Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador

a tiempo completo en la oficina

Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores

cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.

Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.

El aislamiento físico produce una menor socialización y participación del

trabajador.

Fuente de información:

http://chispita1403.blogspot.com/2009/05/analisis-de-tecnicas-de-

organizacion.html

Unidad 4 Implantacion Nuevos Diseños Organizacionales

4.1 Saber Cuándo Rediseñar

Hoy en día, las organizaciones están sometidas a nuevas y potentes presiones competitivas, provocando que éstas se encuentren en continuo cambio, los cuales se ven apoyados por una gran cantidad de recursos facilitadores que posibilitan la innovación organizativa, como son las tecnologías de información, las nuevas formas de control, la creciente cultura y formación de los empleados o la difusión de técnicas de gestión modernas.

La metodología de trabajo utilizada radica en el análisis documental de material y estudios; así como en el trabajo con grupos de funcionarios, desarrollados mediante talleres en los que se alcanzó resultados más allá de lo esperado en sus productos y niveles de integración grupal.

Es así como, la propuesta que se presenta, se ha elaborado a partir de un análisis de la información y estudios realizados en años anteriores por la Dirección General de Servicio Civil y otra literatura sobre el tema; donde se ha propuesto y establecido una serie de compromisos para promover los cambios que faciliten la modernización de la Institución, con miras a brindar un mejor servicio y soportar las exigencias de su gestión y operación.

Además, se presenta un detalle del marco filosófico y estratégico institucional, con sus principales componentes como la visión, valores, misión y objetivos estratégicos.

La nueva visión organizacional demanda una estructura ocupacional plana, consecuentemente, la existencia de puestos polifuncionales que permitan el crecimiento y desarrollo de sus ocupantes. Este crecimiento se enfoca en la adquisición de conocimientos en cada grupo ocupacional, de nuevas y mejores formas de ejecutar el trabajo y el desarrollo, en busca de la creatividad y

liberación de las capacidades que poseen los miembros de la organización para procurar una filosofía y cultura organizacional orientada al servicio del cliente.

El nuevo enfoque del diseño organizacional exige definir las estrategias institucionales, sus compromisos y acciones, a partir de ello, proceder a modular las características de la gráfica organizacional. Por lo anterior y siguiéndose el enfoque moderno de desarrollo organizacional se plantea como resultado de las características de los procesos de trabajo, la estructura organizacional que se propone.

El rediseño se divide en tres grandes partes, que se convierten así, en base fundamental para el proceso de diseño organizacional

2; a saber:

q Unidades del Nivel Superior (Dirección Superior - Político).

q Unidades de Nivel Asesor o staff.

q Unidades de Nivel de Gestión de Servicios:

· Áreas Funcionales Técnicas.

· Área Funcional Administrativa.

4.2 Proceso de implantación Análisis de la realidad actual de la empresa y los objetivos a alcanzar.

Propuesta de sistemas a instalar, adecuaciones a realizar, desarrollos a

medida requeridos y plataforma a utilizar.

Instalación, capacitación de usuarios y parametrización.

4.3 Aprendizaje Organizacional

En este sentido, Martínez, et al. (2001) Señalan que el Aprendizaje Organizacional es: “Aquel proceso que incrementa el conocimiento de la organización y de los individuos que se integran en ella, a partir de la interpretación, comprensión y asimilación de la información tácita y/ o explícita, con el objetivo de generar conocimiento codificable en pautas de

comportamiento –rutinas organizativas- y formalmente institucionalizable mediante el compromiso de la dirección con la intención de lograr los objetivos organizativos. Este proceso se genera a nivel organizativo, de forma continua y dinámica.”(p. 3-4)

Fuente de información:

http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/42/Sahui.pdf

4.3.1 Empleados Con Empowerment

Empowerment es un proceso estratégico que busca una relación de socios

entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad

autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Un equipo con empowerment

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio

que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del

trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.

Características: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos flexibles y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Fuente de información:

http://www.scribd.com/doc/28104849/Empleados-Con-Empowerment

4.3.2 Diseños Contemporáneos Para Competencia Global

Fuerzas globales que influyen en las organizaciones domesticas

Corporación horizontal

-Estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, más que de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre departamentos.

-Jerarquía vertical se aplana.

-Tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo. Equipos multidisciplinaria autodirigidos, organizados alrededor de un proceso.

-Cliente impulsa la cooperación horizontal. Los empleados están en contacto directo con clientes y proveedores.

Equipos autodirigidos: son los ladrillos de la nueva organización horizontal, es un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.

Elementos de un equipo autodirigido

Tiene acceso a los recursos, como materiales, información, equipo, maquinaria y suministros.

Incluye una diversidad de habilidades del empleado, como ingeniería. Eliminaría barreras entre departamentos, funciones disciplinas o especialidades.

Facultad en la toma de decisiones

De vertical a horizontal: La experimentación con los equipos y estructuras horizontales frecuentemente comienzan a los niveles más bajos de la organización.

Ventajadesventaja:

Más significativa es que ofrece radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones más rápidas significa mayor satisfacción de los clientes. Los deptos se reducen lo que significa cooperación con la tarea total más significativa es que el cambio a una estructura horizontal puede ser un proceso largo y difícil que requiere cambios importantes en el diseño de puesto, filosofía de al administración, sistema de información y compensaciones.

En este cambio estructuras horizontales y equipos autodirigidos existe el peligro de que la compañía se organice alrededor de procesos sin analizarlos y ligarlos con su objetivo clave.

Reingeniería: Iniciativa multifunción al que se refiere del rediseño radical de los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura, cultura y tecnología de la organización y producir mejoras drásticas en el desempeño en áreas como servicio a los clientes, calidad, costo y rapidez.

Estructura de la organización: Adopta la mayor, parte de los procesos de reingeniería en alguna parte de la escala de la evolución; pocas han cambiado hacia una estructura basada 100% en procesos horizontales.

Cultura: Medida en que la estructura se aplana y delega autoridad hacia niveles inferiores cambia la cultura corporativa. La confianza y la tolerancia de los errores se convierten en valores culturales.

Sistemas de información: En compañías organizadas de modo tradicional, el sistema de información se liga a la gente con departamentos funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia el proceso y no hacia las funciones, los sistemas de información necesitan también cruzar las fronteras.

Estructura de red dinámica: incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical tradicional. La estructura de red dinámica involucra diseño del producto fabricación del producto, cuentas por cobrar, publicaciones, distribución del producto.

Las organizaciones de redes, o corporaciones modulares florecen en industrias de rápido movimiento.

Ventajas Desventajas

Reducción en su estructura, con casi ningún costo indirecto administrativo, capacidad de respuesta rápida y flexible, el talento administrativo y técnico puede enfocarse en las actividades clave que proporcionan la ventaja competitiva en tanto que otras funciones subcontratan afuera.

Están relacionadas con la naturaleza inusual de este diseño de organización, es decir hay poco control en la practica y los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas independientes para realizar el trabajo. La rotación es alta, el difícil de establecer una cultura corporativa.

Etapas de desarrollo internacional

1.-Etapa domestica: la compañía esta orientada a su mercado nacional pero los directivos están consientes del entono global y pueden interesarse en una participación.

El potencial de mercado esta limitado y se encuentra en el país sede.

La estructura es funcional o divisional. Los detalles de los fletes, problemas de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.

2.-Etapa internacional: La compañía toma enserio las exportaciones y comienza a pensar de manera multidomestica. La preocupación se relaciona con el posicionamiento de la competencia internacional en comparación con otras empresas de la industria. Su estructura es domestica, con mas divisiones, el potencial de mercado es grande y multidomestico.

3.-Etapa multinacional: Orientada a instalaciones de mercadotecnia y producción en muchos países ya que mas de un tercio de sus ventas se va fuera del país de origen, durante su etapa de desarrollo es explosiva, su estructura es geográfica en todo el mundo y su potencial en el mercado es muy grande.

4.- Etapa Global: Es global, su estructura en matricial transnacional y su potencial en el mercado es todo el mundo.

Alianzas estratégicas internacionales: es la forma más moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales.

Las alianzas más comunes incluyen las licencias, los negocios conjuntos y los consorcios.

Los negocios conjuntos (jointventures) son actividades separadas creadas por dos o más empresas activas con patrocinadores.

Los consorcios denominados organización virtual es cada vez más frecuente en Estados Unidos ya que son un grupo de compañías que evolucionan en forma continua y que se unen para explorar oportunidades y alcanzar ventajas estratégicas.

Equipos Globales o equipos transnacionales: Son equipos de trabajo formado por miembros internacionales cuyas actividades abarcan problemas peculiares y los líderes y miembros de los equipos deben aprender a acomodarse en los valores culturales y antecedentes de los demás

Modelo GRIP: Los equipos se enfocan en el desarrollo de un conocimiento común: en relaciones, información y en procesos del trabajo.

Estructura multidomestica: la competencia en cada país se maneja independientemente de la competencia de otras naciones, estimula el diseño, montaje y mercadotecnia del producto conforme a las del país. División internacional: cuando las compañías empiezan a explorar las oportunidades internacionales, empiezan por un departamento de exploración.

Diseños estructurales para las operaciones globales

Estructura de división de producto global: tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica del producto, tiene autoridad. Cada gerente tiene muchas responsabilidades y control de las funciones de producción.

Estructura de división geográfica y global

Una organización regional mundial divide al mundo en areas cada una de las cuales reportan al director general. Pose líneas de productos maduros y tecnología estable.

Estructura matricial global

Representa una forma de lograr coordinación vertical horizontal a lo largo de dos divisiones al mismo tiempo.

Modelo transnacional de la estructura de la organización puede presentarse multinacionales enormes que tienen subsidiarias en muchos países y que tratan de aprovechar todas las ventajas, por medio de la tecnología y el control funcional.

El modelo transnacional no puede recibir una definición precisa, pero las siguientes características lo distinguen y separan de una estructura matricial.

1.- Modelo transnacional: se diferencia por tener muchos centros de diferentes clases.

2.-Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se convierten en estrategias de toda corporación.

3.- La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más que por la jerarquía vertical.

4.- Se establecen alianzas con otras partes de la compañía y con otras

4.3.3Reingeniería

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave. 

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco. 

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener un valor para el cliente. 

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser. 

Introducción

En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

Reingeniería

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. 70

Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidándonos de lo que se hacía y proponer un nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional nos hace ver una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.

La preparación para el trabajo cambiará de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto a procesos reeducativos de fondo, se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de los resultados en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional, dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio de los valores organizacionales y de actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas en donde el papel de los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las estructuras organizacionales serán planas desapareciendo las estructuras jerárquicas y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de "anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones.

Los directivos de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes niveles tomen decisiones y por lo tanto estén debidamente facultados para ello.

La reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos

Varios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos tienen múltiples versiones.

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Se reducen las verificaciones y los controles.

 Los roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar?

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de como hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Líder. 2. Dueño o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniería.

4. Comité directivo.

5. "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

 Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.  

Bibliografía. 

Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

Lic. Manuel López Yañez, Universidad del Valle de México, campus Lomas verdes

4.3.4 Benchmarking

Qué es el Benchmarking

El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).

Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas.

Definición de Benchmarking

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso contínuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

Tipos de Benchmarking

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras empresas (competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.

El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican sin identificar a la empresa específica.

Fuente de información:

http://www.degerencia.com/tema/benchmarking

4.3.5 Outsourcing

Que es el Outsourcing?

 Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nómina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee información básica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta más económico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nómina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparación y actualización, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovación de equipos por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos:

- Los costos.

- Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar.

- Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el área que pensamos contratar.

- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

La norma básica y más importante es no dar en outsourcingninguna de las funciones o áreas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft hará outsourcing de la programación

y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo hará con el servicio de aseo por ejemplo.

Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratación, pero no sólo es eso, es más bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harán más eficientes nuestras tareas fundamentales

Artículo de Que es el Outsourcing?por Portal Gestiopolis.

4.3.6 Downsizing

Concepto de Downsizing:

Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 

Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa. 

Condiciones para un downsizing estratégico:

Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada. 

Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa. 

Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing. 

Establecimiento de las herramientas que se emplearán. 

Desarrollo de un plan de administración del cambio. 

Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing. 

Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing. 

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. 

Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir. 

Ventajas del Downsizing:

1. Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.

2. Organizaciones más flexibles y ligeras. 

Conceptos Relacionados con el Downsizing:

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. 

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios básicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor 

Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos 

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una

administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Bibliografía:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining

organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

Apuntes enviados por:

Jessica Cuero

4.3.7 Redes De TrabajoPor David D. Ruiz M. Presidente, COMIBAM InternacionalComunicaciones: Actualmente vivimos la era de las comunicaciones rápidas y del flujo de altos volúmenes de información. Como consecuencia esto ha abierto la puerta a un nuevo estilo de administración por redes. Un proceso mas dinámico de administración en el cual, algunos de los valores esenciales de la administración tradicional han cambiado. Tal es el caso del concepto de autoridad/responsabilidad, el de áreas/linea de mando,. Aquí, ya no se habla de un jefe, que, de acuerdo a su nivel acumula mayor autoridad, sino de facilitadores cuya eficiencia está en función de habilidad para crear un ambiente de confianza y de intercambio de información y de vigilar que se mantienen los valores fundacionales de la red. No se habla de subordinados, sino de socios, colaboradores en la tarea. No se habla de decisiones, sino de acuerdos y concertación.

Red: Es un ambiente de cooperación que permite y favorece el flujo de información. La red se forma cuando dos o mas personas se relacionan para intercambiar información y así avanzar en el desarrollo de su trabajo. Intercambian información por voluntad propia. La red se mantiene activa en la medida en que la información intercambiada fluya y sea relevante a los propósitos de cada participante.

 Red de Trabajo: Es el siguiente paso en el desarrollo natural del trabajo al haber intercambiado información. El reconocimiento de interese en común y área relacionadas de ministerio resulta en la identificación de un propósito unificador y el establecimiento de una red de trabajo.

Alianza Estratégica: Habiendo identificado el propósito unificador de la red de trabajo, los distintos miembros de la red se unen para llevar a cabo un proyecto específico que ayude a alcanzar este propósito. Este proyecto específico o

actividad determinada se identifica como Alianza Estratégica

Valores fundamentales de una red de trabajo

A. Propósito unificador: Es el que aglutina y sirve de guía. Valores compartidos, puntos de vista similares y objetivos comunes, mantienen unida a una red de trabajo.B. Miembros independientes. La independencia es un prerrequisito. Cada miembro de una red, cualquier persona, compañía o país contribuye a una red de trabajo de su propia y particular experiencia, conocimientos y recursos sin necesidad de alterar radicalmente su independencia y características propias.C. Líneas de comunicación voluntaria. El distintivo de una red de trabajo, son sus líneas de comunicación. Son más profusas y multidireccionales que otros tipos de organización.D. Liderazgo múltiple. COMIBAM no tiene representantes en los países, los países tienen representación en COMIBAM. Menos jefes, más líderes. Las redes son llenas de y no sin liderazgo. "Cada persona o grupo en una red tiene algo único para contribuir a alguna parte del proceso".E. Niveles integrados. La red es multinivel, no plana.

Los Facilitadores: · Esta es la pieza clave tanto de una red, como de la red de trabajo y la Alianza estratégica. Tanto en el proceso de formación como en el funcionamiento de una red, es necesario que exista una persona o entidad que, teniendo la visión, sumando la pasión, y la acción funciona como el que facilita la inserción de nuevos miembros, mantiene el flujo de información y propicia el fortalecimiento de las relaciones entre los que potencialmente tienen algo que aportar para alcance del objetivo común. El facilitador, no es el que tiene la autoridad, sino el que toma sobre si la responsabilidad de mantener unidas las personas o entidades que forman una red.

Características del facilitador: De este pasaje podemos sacar una rica enseñanza respecto a la características del facilitado, son las siguientes: 

· Son Personas Involucradas· Son Personas que toman sobre sí una responsabilidad adicional sin quejarse. El problema a resolver arde en su corazón.· Generan el interés en el tema. Impactan y diseminan con la información.

· Reconoce la autoridad establecida, no se establecen ellos como la autoridad ni toman por asalto esas posiciones· Escuchan atentamente (acumulan y procesan la información)· Buscan el liderazgo de otros. Potencializan, facilitan, hacen emerger el liderazgo de otras personas. No anulan las personas que tienen liderazgo.· Dan cuenta del resultado de su función. Un servidor de las personas que le comisionan. Informan.

El facilitador No es el que manda. Es el que sirve de elemento catalizador para que aquellos que tienen algo que aportar para la solución del problema que les ocupa puedan sentirse bienvenidos y en libertad de dar sus aportes al bien común. El resultado de una red es la suma del trabajo de todos los elementos participantes. 

La fundación de las redes de trabajo: COMIBAM InternacionalEl elemento fundacional, es definir en que manera nosotros vamos a contribuir al logro del objetivo común. Debemos definir que el objetivo del Movimiento Misionero Iberoamericano es "Transformar Iberoamérica en una fuerza misionera" creemos que hay tres áreas que cooperan para alcanzarlo: Iglesias Misioneras, Centros de Capacitación y Estructuras de Envío, que contribuyen, respectivamente a: Enviar misioneros, Bien capacitados, Asistidos y supervisados entre y el campo misionero.

El desarrollo del proceso de integración de las redes:1. Surgimiento de los facilitadores que tienen la visión y están dispuestos a llevar adelante la visión. Este proceso puede ser, tanto espontáneo como provocado, puede ser el resultado natural de una conversación, de un encuentro, congreso o consulta o, aún, una manera de canalizar un llamado personal del Señor.2. Inicio de una red de información: El compartir información y generar reacción es el primer paso en el proceso de formación de una red, que llamaremos de información. Durante este proceso, se estará intercambiando información que lleve a "sintonizar" a los participantes hacia un proceso específico o hacia la definición de lo que será el objetivo aglutinador de la red. En este proceso, las comunicaciones no necesitan se formales, solo fluidas y constantes y que provoquen reacción para mantener funcionando la red de información.3. Crear un ambiente de cooperación: Luego de que los participantes han arribado a un entendimiento en cuanto a lo que quieren perseguir juntos, ellos comienzan a provocar el establecimiento de un "ambiente de cooperación" que puede ser, desde una reunión, un foro, hasta un encuentro o consulta, que

permita el flujo de la información que encamine a la búsqueda del alcance del objetivo en común.

4. Se establecen áreas de trabajo que llevan a una cooperación misionera (alianza estratégica): Como resultado del continuado interés, algunos de los miembros de la red que han participado en este ambiente, deciden unirse de una manera mas formal y evidente para hacer un trabajo que han acordado como necesario y que ellos comparten, esto es ya el proceso para la formación de una Alianza Estratégica.

Obstáculos para aceptar el concepto:

 1. Nueva terminología: A veces, el no poder usar la jerga tradicional de la administración nos obstaculiza para la comprensión y la aceptación del concepto de Redes2. "No puedo ver donde estoy en medio de la red": Este quizá, es el obstáculo mas fuerte. En una red, a diferencia de un organigrama tradicional, no podemos señalar, cual es el punto, o el cuadro o la línea que nos representa, en el diagrama de red, se señalan mas bien centros de producción/recepción de información3. Los elementos toman mas tiempo para realizarse en una red que en una estructura tradicional: Como las líneas de relación son voluntarias y se mantienen unidas en tanto los participantes se consideran beneficiados, las decisiones y acciones son tomadas por consenso y a la velocidad de las entidades que representa o respalda cada miembro, no es tan fácil como dar una orden, una instrucción

Las Redes de COMIBAM Internacional:Cuando pensamos en los movimientos misioneros nacionales, pensamos en ellos como integrados en tres redes de trabajo:A. La red de iglesias Locales.B. La red de Centros y Programas de capacitaciónC. La red de Sociedades y agencias misioneras.

Con nuestra vocación de cooperación, estamos comprometidos con ayudar a los movimientos misioneros nacionales a desarrollar y mantener estas tres redes que representan a las tres fuerzas que aglutinan los elementos necesarios para el buen éxito, no solo de un movimiento misionero nacional, sino, de cada uno de los proyectos particulares que las iglesias y agencias desarrollen.

En la red de Iglesias locales, esperamos ver el liderazgo de pastores comprometidos con la obra misionera, desafiando y trabajando juntos para desarrollar estrategias de apoyo a las iglesias en las diferentes etapas de madures en la obra misionera. Pastores desafiando pastores, iglesias modelando a iglesias e iglesias, trabajando en cooperación con otras iglesias para hacer mas alcanzable y de mayor impacto los proyectos misioneros entre aquellos pueblos no alcanzados adoptados por su país.

En la red de Centros y programas de capacitación, esperamos ver un mejor aprovechamiento de los valiosos recursos desarrollados ya en el continente y los que surgirán en el futuro. Esperamos contribuir para ver una mejor “capacitación intencional”, no solo de los misioneros, sino también de todos aquellos que participan en las diferentes etapas del proceso misionero. Estamos dispuestos a desarrollar nuevos proyectos que contribuyan al desarrollo de programas integrales de capacitación, “donde la medida del éxito de los centros no sea la cantidad de candidatos que se matriculan, sino, los obreros trabajado eficazmente en su campo de labor”.

En la red de Sociedades y Agencias misioneras: Esperamos ver agencias misioneras que se identifiquen con la iglesia local y que estén dispuestas a servirla. Sociedades misioneras; que sean capaces de verse como parte del equipo de preparación y con particular participación en el de sostenimiento en el campo. Estamos trabajando para ver agencias misioneras que vayan mas allá de representar los intereses de otras misiones y que tomen seriamente el papel de aquellos que interpretan la realidad del campo para orientar mejor a los obreros, tanto antes de salir como a los que se encuentran ya en su campo de labor. Que asuman la responsabilidad de “enviar a los que han recibido un llamado claro de parte de Dios, que hayan sido capacitados apropiadamente, y hayan sido bendecidos y aprobados por sus iglesias locales.”.

Fuente de información:

www.comibam.orghttp://www.comimex.org/articulos/0017.htm

4.3.8 Tele Trabajo .( entre otros )

El teletrabajo es un concepto de moda que está suscitando gran interés en el mundo de las personas discapacitadas. La idea del trabajo a distancia se considera como una nueva oportunidad para las personas que tienen

problemas de acceso al mercado del trabajo, tanto en virtud de la creciente flexibilidad de los convenios laborales como de la eliminación de la necesidad de desplazarse para ir a trabajar.

La experiencia demuestra que, si se aplica correctamente, el teletrabajo puede constituir una oportunidad laboral ventajosa, pero esto no significa que sea la solución mágica para los problemas de incorporación de los discapacitados al mundo del trabajo.

El texto siguiente es un resumen del material elaborado por el proyecto TWIN, un proyecto de la U.E. en el ámbito del programa de Fomento del Teletrabajo. El proyecto TWIN (Teletrabajo para personas discapacitadas: evaluación de los telecentros conectados en red) se ha ocupado en particular de estudiar las oportunidades - y los problemas - que el desarrollo del teletrabajo conlleva para los discapacitados. En la página web del proyecto TWIN pueden encontrarse más detalles, así como el texto integral de las directrices de TWIN sobre teletrabajo.

Un teletrabajador es un teletrabajador, y no importa si es discapacitado o no.

El meollo de la cuestión es el trabajo, no la discapacidad. En lo que respecta al teletrabajo, el problema fundamental es la calidad del trabajo realizado, no el tipo de persona que lo realiza. La mayoría de las actividades realizadas con arreglo a las modalidades del teletrabajo puede desempeñarlas igual de bien una persona discapacitada que una sana.

Las directrices que ilustramos seguidamente ayudarán a las empresas y a los demás hacer que la preparación del lugar de trabajo y las operaciones laborales tengan en cuenta las necesidades físicas de las personas discapacitadas, de manera que su capacidad pueda aprovecharse de forma apropiada en el trabajo.

El teletrabajo para discapacitados. Directrices

1. Garantizar que el lugar en que se realiza el teletrabajo sea perfectamente accesible para los trabajadores discapacitados.

La preparación física del lugar en que se realiza el teletrabajo - incluidos los factores ambientales, como iluminación y ventilación - es de fundamental importancia, a veces incluso decisiva. Es preciso prestar especial atención al diseño del lugar de trabajo, con el fin de cerciorarse de que el teletrabajador pueda tener acceso al mismo y aprovecharlo al máximo, con toda comodidad y seguridad.

Las disposiciones contenidas en la legislación vigente en la mayoría de los países prevén normas específicas de accesibilidad para las personas que utilizan sillas de ruedas y los invidentes. Por ejemplo, el acceso para las sillas de ruedas comporta ciertos requisitos de espacio (anchura de las puertas y espacios de giro, entre otros) y servicios higiénicos accesibles. Las medidas de este tipo también ayudan a las personas con leves discapacidades de movimiento (por ejemplo, las personas que utilizan muletas). Los puntos fundamentales que hay que tener en cuenta en lo referente a la accesibilidad son los siguientes:

Para las personas en silla de ruedas:

Acceso a la silla de ruedas desde el exterior, por ejemplo desde los aparcamientos: ausencia de separadores de carriles de goma, pendientes inferiores al 5%, rampas con barandilla, pasillos y umbrales de las puertas lo suficientemente anchos como para permitir el acceso de la silla de ruedas sin la ayuda de otras personas.

Accesos interiores: espacios de giro para sillas de ruedas donde sea necesario, muebles fácilmente accesibles, tanto en las zonas de trabajo como en las sociales (la cocina del despacho, por ejemplo), y dispositivos automáticos (por ejemplo, puertas y ventanas automáticas) en caso necesario.

Accesos a los servicios higiénicos: colocación adecuada de la taza y el lavabo, espacios de giro para las sillas de ruedas, barandilla para facilitar los desplazamientos independientes o con asistencia de otra persona de y a la silla de ruedas.

Accesos al puesto de teletrabajo: espacio suficiente debajo de la mesa para dar cabida a una silla de ruedas. Altura y colocación adecuadas de escritorios, teclados, monitores, impresoras, etc.

Disposición del puesto de trabajo: instrumentos de trabajo (teléfono, fax, etc.) colocados de manera que puedan utilizarse sin necesidad de mover la silla de ruedas.

Para los trabajadores con discapacidades de la visión:

Elementos que favorezcan la orientación, como barandilla y señales táctiles donde sea necesario.

Para los trabajadores con discapacidades auditivas:

Accesibilidad general: estímulos visuales en lugar de las señales sonoras (por ejemplo, alarmas anti incendios y timbre del teléfono).

2. Identificar las eventuales actividades críticas

Todo trabajo comporta una serie de actividades prácticas (por ejemplo, usar un teclado, manejar libros o hablar por teléfono). Siempre y cuando el lugar de trabajo sea accesible, la mayoría de personas discapacitadas pueden utilizar sin problemas los ordenadores y los equipos de telecomunicaciones. Sin embargo, podría darse el caso de que el tipo de invalidez dificultase o incluso imposibilitase al teletrabajador el desarrollo de una o varias actividades con equipos estándar o con las modalidades de trabajo normales.

Unidad 5 Cultura Organizacional Conceptos

5.1 concepto1. La Cultura Organizacional es el conjunto de Valores, Creencias y entendimientos o normas que los integrantes de una Organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas en la Organización.

2. Es un proceso evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos continuos de transformación.

5.2 Elementos Cultura Organizacional

Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes, como señala Durham (1984): "verbalizada en el discurso, cristalizada en el mito, en el rito y en el dogma; incorporada a los artefactos, a los gestos y a la postura corporal..."

En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte de las veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas.

2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles cosntituyen el incosciente organizacional.

EL MODELO DEL ICEBERG DE MANIFESTACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste tomaría la forma de iceberg:

Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos , así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que las palabras."

Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas.

Los principales elementos no visibles de una cultura organizacional son los valores. Los valores de una organización, constituyen un tipo especial de creencias compartidas por sus miembros, quienes determinan el deber ser, es decir, lo que es bueno y deseable (valores positivos) y lo que es malo y no deseable (valores negativos). Por ser de mucha importancia para la cultura organizacional, estos se estudian con más detalle más adelante en este trabajo.

Fuente de información:Biblioteca virtual de derecho, economía y ciencias sociales

laculturocracia organizacional en méxico

José Gpe. Vargas Hernández

Esta página muestra parte del texto pero sin formato.

http://www.eumed.net/libros/2007b/301/elementos%20de%20la%20cultura%20organizacional.htm

5.3 Teorías Cultura Organizacional

La teoría de la Cultura Organizacional desafía los supuestos predominantemente racionales y utilitarios sobre los que se habían desarrollado las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder. Esta corriente teórica se cuestiona los métodos eminentemente cuantitativos y experimentales que han utilizado las teorías estructurales modernas y la teoría de los sistemas en sus intentos de comprender y describir el comportamiento organizacional. Para ello propone métodos cualitativos, antropológicos y participantes para evaluar los conceptos que propone.

Las teorías clásicas, estructurales y de los sistemas de poder consideraban que el principal propósito de una organización era el alcance de metas previamente establecidas por personas en posiciones de poder, por ello, el principal problema de este cuerpo teórico consistía en describir cuán bien se puede diseñar y administrar una organización de forma tal que pueda alcanzar las metas previamente declaradas, de forma eficiente y eficaz. Las preferencias individuales de las personas de la organización están restringidas por sistemas de reglas formales, autoridad y normas de comportamiento racional (Ayuzabet , 2002: 25-26).

5.4 Cambios Cultura Organizacional

Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe de afrontar para poder sobrevivir. Aún sus elementos más arraigados como la cultura reciben el impacto de esta necesidad.

Los subsistemas organizacionales son interdependientes entre sí y un cambio en cualquiera de ellos interviene en los demás. Es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

El cambio en la cultura es uno de los más difíciles de lograr ya que conlleva una transformación profunda que impacta a los valores, políticas, conductas y normas que la definen. Esta dificultad radica en que una vez que los valores están bien establecidos, llegan a formar una parte activa de la personalidad de los individuos; al verse amenazados directamente los valores y comportamientos humanos que se han compartido en la organización y que han sido aprobados socialmente durante mucho tiempo, se construye una barrera de resistencias que dificultan la implantación de cambios efectivos y una fuerte tendencia a mantener las "zonas de confort" (las cosas como están).

El sincretismo es una herramienta importante para el cambio cultural planeado ya que la resistencia disminuye cuando la innovación encuentra factores de identificación similares con su cultura.

Para que los cambios culturales puedan tener éxito, tienen que expandirse de manera descendente, es decir, que deben iniciarse en las capas superiores de la estructura organizacional desplazándose hacia los niveles inferiores; apoyándose durante el proceso en los agentes de cambio quienes con su estilo de liderazgo facilitarán la recepción de dicho cambio en los equipos de trabajo.

Cambiar una cultura, no es fácil, por todo lo presentado anteriormente. Sin embargo, por complejo que resulte, principalmente por cómo se involucra al factor humano; no es una misión imposible, aunque sí debe ser un trabajo cuidadoso, bien pensado, planeado y que responda a necesidades reales de la organización. Consuelo María GarcíaProfesora de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades, Campus Estado de México

http://www.arearh.com/rrhh/cambio_cultura.htm

El cambio cultural puede suceder, y de hecho ocurre; más es ilusión pensar que este tipo de cambio ocurre de forma simple y rápida. Por el contrario, es un proceso gradual y dolorido donde predomina un incremento a la incertidumbre al riesgo, a la incomodidad y a la ansiedad personal, más muchas veces necesarias para las mejoras y hasta para la supervivencia de la organización.

5.5 Mantenimiento Cultura Organizacional

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos, intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura despidiendo a los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían de la conducta y actividades aceptadas.

Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las crisis organizacionales.

3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de equipos.

4) Selección, ascenso y despido de la organización.

5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos, es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en forma sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo que se espera de ellos.

Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

Moldeamientos, enseñanza y asesoría: Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunica a los empleados por la forma en que los directivos desempeñan sus funciones. Además, los gerentes y equipos incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los programas de capacitación y a la asesoría cotidiana en el trabajo.

Asignación de recompensas y estatus: Los empleados también aprenden sobre su cultura organizacional a través del sistema de recompensas. Las recompensas y los castigos asociados a los diversos comportamientos trasmiten a los empleados las prioridades y valores, lo mismo de los directivos como individuos que de la organización. El sistema de estatus de la organización mantiene ciertos aspectos de su cultura.

Fuente de información:

http://www.eumed.net/libros/2007a/231/121.htm