EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS FERIAS DE TURISMO

Estudios Turísticos, n.° 117 (1993), pp. 5-22Instituto de Estudios TurísticosD.G. de Política Turística

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS FERIAS DE TURISMO

Eduardo Fayos-SoláAlberto MarínClaudio Meffert*

Resumen: Las Ferias de Turismo han desempeñado un papel importante, facilitando la función comercializadora de las empresasen la fase fordiana del Turismo. En la Nueva Era del Turismo su misión es más compleja: contribuir sistemáticamente a la compe-titividad de empresas y cluslers, potenciando su función información.

Se examinan las implicaciones de política empresarial turística en esta Nueva Era y la contribución actual y potencial de las Fe-rias de Turismo a la mejora de cada uno de los factores de compelilividad porterianos: de demanda de inputs. de industrias de apoyoy de tejido empresarial.

Finalmente, se establecen directrices estratégicas para el desarrollo de las Ferias de Turismo y la optimización de la participa-ción en ellas.

Palabras clave: Ferias de Turismo, estrategia, empresas turísticas. Nueva Era de Turismo.

Abstract: Tourism Fairs nave played an important role in the tourism industry during its fordian phase by providing companieswith an additional way of marketing their products. In the New Age of Tourism the role of Fairs has become more elabórate. Theirgreater capacity to genérate information has allowed individual companies. as well as tourism resorts, to improve theircompetitiveness.

The policies that companies will need to implement in the New Age of Tourism are examined. and their effects are analyzed.The actual and potential contribution of Tourism Fairs to Porter's factors of competitiveness, ie. demand, inputs. support indus-tries, and organizational framework. is also analyzed.

Finally. guidelines for the development of Tourism Fairs and the optimal way to particípate in them are laid out.Key words: Tourism Fairs. strategy. tourism enterprises. New Age of Tourism.

1. INTRODUCCIÓN

Más de cuatro décadas de crecimiento casiininterrumpido para la actividad turística enEuropa Occidental han resultado en eleva-dísimas aportaciones del Turismo a la rentay al empleo de los países en este área geo-gráfica. Lógicamente, ello ha conllevado undesarrollo paralelo de los canales de comer-cialización y un papel nada desdeñable delas Ferias de Turismo (FT).

Desde finales de los años sesenta, y en uncontexto de creciente competencia entreempresas y destinos turísticos, se multipli-can las convocatorias de FT en el sector: In-ternationale Tourismus Bórse (1966), Brus-sels Travel Fair (1975), World Travel Mar-ket (1980), Feria Internacional de Turismo—FITUR— (1981), Borsa Internazionaledel Turismo (1981), etcétera.

* Eduardo Fayos-Solá es Profesor de Economía Aplicada y Economía del Turismo en la Universidad de Valencia. En la actua-lidad ejerce el cargo de Director General de Política Turística del Ministerio de Comercio y Turismo. Alberto Marín es licenciadoen Ciencias Empresariales y especialista en planificación y marketing del turismo. Claudio Meffert es Master en Marketing Turís-tico v Director General de FITUR.

El papel estratégico de las Ferias de Turismo

Los comienzos son, en alguna instancia,modestos: la WTM ofreció tan sólo 5.420 m2

en 1980 con 350 participantes. Esta feria lo-gra implantarse rápidamente pasando encinco años a 1.194 expositores y 12.523 m2.Otras ferias de mayor tradición han tenidoun desarrollo muy lento. Por ejemplo, laBTF, después de 17 años de existencia, ocu-pó en 1992 una superficie de 11.200 m2, conun total de 305 expositores.

En un sector fragmentado, tanto por ra-zones geográficas como por el tamaño me-dio de las empresas, y por la naturaleza desus actividades (alojamiento, restauración,transporte de viajeros, cultura y animación,educación turística, agencias, información,etcétera), las FT profesionales han jugadoun papel integrador y facilitador del encuen-tro y el intercambio. En un primer momen-to esta potencialidad se usó fundamental-mente en provecho de la función comercia-lizadora de las empresas. Así, es notorio elénfasis puesto en muchas convocatorias a es-tas ferias en el número de visitantes (¿igua-lándolo a compradores potenciales?). Sinembargo, aunque la aparición constante denuevos destinos y el desarrollo de nuevosproductos turísticos mantiene viva esa fun-ción de las FT, ya no es posible pensar queese es el motivo principal de su existencia.

Los cambios profundos que se han produ-cido en los últimos años en el sector turísti-co responden a modificaciones sustancialesen la oferta, la demanda y el entorno tecno-lógico de los mercados turísticos. Además,estas modificaciones no han ocurrido poruna sola vez, sino que se van sucediendo re-petidamente, e incluso muestran tendencia

a acelerar su aparición. Por ello, la compe-titividad de las empresas dependerá, sinduda, de su capacidad de adaptación cons-tante a estos cambios. Lo novedoso no es yael nuevo mercado turístico, sino la perma-nente mutación de ese mercado (OMT,1990).

En este escenario, las FT deben respon-der a nuevas necesidades de las empresas ylas Administraciones, a nivel nacional e in-ternacional. La creciente segmentación(Burke, 1990) y volubilidad de la demandaencarece la información gerencial necesariapara la toma de decisiones en un marco deracionalidad; las FT pueden suponer un mé-todo eficiente de obtención de información(cuantitativa y cualitativa) a costes razona-bles. Además, pueden permitir también unarespuesta adecuada al reto de la flexibilidaden la producción y distribución de los servi-cios turísticos, así como al de la búsquedade rentabilidad por sinergias y economías deprofundización; las FT podrían permitir elacceso fácil a empresas de servicios auxilia-res y a nuevas tecnologías e innovaciones enproductos y procesos. Permitirían inclusouna apreciación directa de los movimientosde la competencia, tanto por lo que respec-ta al lanzamiento de nuevos productos comoa la utilización de los nuevos métodos men-cionados.

Por supuesto, estas nuevas funciones delas FT son ya explotadas por muchos de losparticipantes en ellas. Sólo así se explica suauge continuado vis á vis el desarrollo deotros canales de comercialización —comopuede ser el caso de los Sistemas de Reser-vas Informatizados (CRS)—, que han alean-

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Eduardo Fayos-Solá, Alberto Marín, Claudio Meffert

zado gran importancia (Truitt et al, 1991),haciéndose evidente que la función ventaspor sí misma no justifica totalmente las in-versiones realizadas en la presencia y asis-tencia a ferias. Sin embargo, la falta de ex-plicitación de estas otras importantísimasfunciones puede resultar en ineficienciasgraves, tanto por parte de los demandantesde las FT como por el lado de los organiza-dores, que estarían perdiendo oportunida-des de prestar servicios necesarios y tradu-cibles a demanda efectiva.

2. LA NUEVA ERA DEL TURISMO:IMPLICACIONES DE POLÍTICATURÍSTICA

La actividad turística ha registrado unatransformación de sus sistemas productivoscomo respuesta a los cambios de todo tiporegistrados en los mercados sociológicos,económicos y tecnológicos. En términos ge-nerales se podrían diferenciar tres grandesetapas en esta transformación (véase Figura

!)•— la etapa de producción artesanal, inten-siva en utilización de mano de obra, con es-casa utilización de la técnica y orientada ha-cia una producción limitada y mercadosreducidos;

— la producción masiva o fase fordiana,cuyo paradigma es la cadena de producción,caracterizada por la elaboración de produc-tos estandarizados (Bywater, 1992) al menorcoste posible, orientados hacia mercadosmuy amplios con escasa o nula segmen-tación.

— la Nueva Era del Turismo, caracterizadapor la segmentación de los mercados, laflexibilidad en las funciones de producción,distribución y consumo y porque la rentabi-lidad se obtiene vía la explotación de siner-gias y economías de profundización en laproducción y puesta en mercado de produc-tos bien adaptados a las necesidades de lademanda (Fayos-Solá, 1990). La calidad y eluso intensivo de la información son exigen-cias vitales en esta nueva fase. Se obtienensinergias por la realización conjunta de ac-tividades interrelacionadas, generando deesta manera un volumen de beneficios supe-rior al que esas actividades producirían se-paradamente. Por su parte, las economías deprofundización se consiguen por la produc-ción conjunta de más de un producto o ser-vicio e implican una considerable reducciónen los costes de producción. Ambas fórmu-las son fácilmente aplicables en el sector tu-rístico. Las empresas, en muchos casos, de-ben ofertar servicios globales añadiendo alos servicios centrales otros complementa-rios que adapten la oferta a las necesidadesespecíficas de las diferentes tipologías deconsumidores. La integración diagonal quede esta manera se produce no redunda úni-camente en un mejor producto, sino tam-bién en unos beneficios extraordinarios porla prestación de servicios a un coste margi-nal muy reducido.

En la primera etapa, la demanda turísticaestaba reducida a segmentos muy concretosde la escala social, las infraestructuras dealojamiento y transporte eran rudimentariasy apenas existían canales de comerciali-zación.

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A partir del final de la Segunda GuerraMundial, y como consecuencia de una seriede transformaciones en el entorno técnico,económico y social, la producción artesanalde productos turísticos se ve sustituida porla producción masiva de los mismos. Entrelos factores más determinantes de este cam-bio podemos citar los siguientes:

— Factores técnicos e introducción denuevos procedimientos: desarrollo de losmedios de transporte, especialmente de laaviación, que facilita el desplazamiento degrandes volúmenes de turistas a distanciasmedias y largas a precios reducidos y lapuesta en marcha de nuevos destinos turís-ticos; los vuelos charter, las tarifas APEX,los sistemas de franquicias, el desarrollo delas telecomunicaciones, la extensión y de-sarrollo de los medios de comunicación so-cial (especialmente la televisión), etcétera.

— Factores económicos: el incrementode la productividad y, como consecuencia deello, de la renta disponible; la existencia decombustibles baratos, etcétera.

— Factores sociales y culturales: un cli-ma de bienestar económico, una vez supe-rada la posguerra europea; la generalizacióny ampliación de las vacaciones pagadas; eladelanto en la edad de la jubilación; la eli-minación de las trabas fronterizas; los cam-bios en las costumbres y en el sistema edu-cativo, que introdujeron el turismo comobien social de consumo generalizado, et-cétera.

La característica básica de esta etapa es laproducción masiva de productos estandari-

zados en forma de paquetes rígidos, lo quepermite un abaratamiento de los costes delproducto turístico vía el logro de las consi-guientes economías de escala.

Sin embargo, esta fase de producción tu-rística, que ha sustentado la generalizacióndel turismo a capas muy amplias de la so-ciedad y el desarrollo de grandes núcleos tu-rísticos, está conociendo una rápida trans-formación hacia un nuevo modelo de fun-cionamiento como consecuencia de la incor-poración de nuevas tecnologías —y notable-mente la aparición de nuevos sistemas de in-formación—, los cambios en los gustos y ne-cesidades de la demanda turística, la desre-gulación de las compañías aéreas, las presio-nes medioambientales y sociales, los cam-bios en la distribución del tiempo libre,etcétera.

En esta nueva fase, estudiosos como Poon(1988) han señalado como elemento básicopara la búsqueda de rentabilidad el incre-mento de la competitividad a través de laflexibilidad, la segmentación, la integracióndiagonal y, como consecuencia de ello, laevolución del turismo hacia un sistema glo-bal de creación de riqueza.

En un sistema de producción masiva deproductos turísticos como el que ha preva-lecido durante las últimas décadas, la únicaopción que tenía el cliente era consumir pro-ductos totalmente estandarizados y muy rí-gidos. Sin embargo, el nuevo sistema deproducción debe permitir al sector turísticoofrecer productos que se adapten a unas ne-cesidades de la demanda cada vez más com-plejas y diversas y que sean competitivos en

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términos de precios con los productos es-tandarizados.

Esta segmentación progresiva de la de-manda exige un conocimiento profundo delmercado que permita identificar los clustersde necesidades y características del consu-midor. El conocimiento de estos clusterspermitirá a la empresa turística desarrollaraquellos productos en los que la organiza-ción puede obtener una mayor ventaja com-petitiva y ponerlos en mercado en condicio-nes eficientes de comunicación y distribu-ción.

Otro de los elementos que mayor relevan-cia tiene en la mejora de la competitividadde la empresa turística en esta nueva fase esla flexibilidad, ya que puede facilitar laadaptación de la empresa a los nuevos re-querimientos de la demanda. Esta caracte-rística se manifiesta en varios aspectos: flexi-bilidad en la organización, producción y dis-tribución de los productos turísticos; flexibi-lidad en el sistema de reservas, de compray de pago, y flexibilidad en la forma de con-sumir el producto turístico. Para ello es fun-damental el concurso de las nuevas tecnolo-gías y, en particular, la extensión y desarro-llo de los nuevos sistemas de informaciónturística.

El último de los elementos básicos delnuevo sistema de producción de productosturísticos es la integración diagonal. Frentea la integración vertical y horizontal que ca-racteriza al sistema de producción masi-va/estandarizada, éste es un proceso me-diante el cual la empresa turística se de-sarrolla y compite no en una única actividad

productiva, sino en un marco mucho másamplio, buscando la rentabilidad sobre labase de economías de profundización y dela obtención de sinergias entre los diferen-tes productos.

En definitiva, el nuevo escenario de la in-dustria turística para los próximos años estámarcado por un nuevo mapa competitivo enel que las empresas del sector turístico de-ben competir también con empresas proce-dentes de otros sectores. Para ello, es nece-sario adaptar plenamente sus productos a lasnuevas necesidades del mercado:

— mejorando los sistemas de informa-ción turística, tanto para el conocimientopermanente de las necesidades de la deman-da y de la estrategia de sus competidorescomo para dar a conocer sus productos;

— mejorando su know-how e incorpo-rando un proceso continuo de I + D que per-mita en cada momento ofrecer el productomás competitivo;

— fortaleciendo la cultura y las herra-mientas empresariales que supongan el lo-gro de ventajas competitivas, y

— en definitiva, implantando una cultu-ra de calidad de servicio, entendiendo comotal la adaptación del producto a las expec-tativas del cliente.

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3. MERCADOS TURÍSTICOS YFERIAS: INFORMACIÓN YCOMERCIALIZACIÓN

Tradicionalmente han sido dos las razo-nes que han justificado la participación ac-tiva en una feria de turismo: a) razones depotenciación de ventas, y b) razones deimagen y promoción genérica. Estas razonesse han esgrimido asimétrica y complementa-riamente por las empresas y las Administra-ciones turísticas. Así, una falta de resulta-dos comerciales concretos podría ser palia-da por los intangibles de una mejora de laimagen, que racionalizaría incluso la presen-cia intensiva de Instituciones sin productosni servicios concretos que vender.

Es difícil, sin embargo, creer que cente-nares y miles de participantes que inviertenrecursos cuantiosos en la asistencia a una FTpuedan asistir a evento tras evento sin ob-tener rentabilidades sustanciales. En algúncaso, es cierto, estas rentabilidades puedenser de orden político o situarse en el ámbitode los intangibles mencionados. No obstan-te, es más verosímil pensar que las ferias deturismo en la actualidad cumplen importan-tísimas funciones no explicitadas.

Las ferias han sido catalogadas general-mente como medios de comercialización enel ámbito turístico. Esta visión ha tenido es-pecial fuerza en un sector de gran dispersióngeográfica que vende fundamentalmenteservicios. El acto de la adquisición, bien seapor el comprador final o el intermediario,se realiza en un entorno de incertidumbremayor que en el caso de los bienes físicos.Las FT contribuirían a crear una relación de

confianza entre demanda y oferta que redu-ciría esa incertidumbre. Por supuesto, seríanademás operativos los argumentos habitua-les que justifican una reunión profesional deeste tipo en términos de acceso rápido a unnúmero elevado de oferentes o demandan-tes, fortalecimiento de lazos personales yejercicio de relaciones públicas, etcétera.

La maduración de los mercados, la com-petencia global y las nuevas tecnologías dela información han cambiado los parámetrosde funcionalidad de las ferias, tanto en elsector turístico como en otros. Ha sido fre-cuente el movimiento hacia una mayor es-pecialización en certámenes monográficosen muchos subsectores primarios e indus-triales. No así en turismo.

La complejidad del sector turístico, don-de la prestación de un servicio integral re-quiere de múltiples inputs de diferente na-turaleza, no parece aconsejar la segmenta-ción de la oferta de certámenes turísticos enel sentido antedicho. Más bien, y como seha indicado anteriormente, la búsqueda dela rentabilidad en las sinergias y economíasde profundización aconsejarían todo lo con-trario. De hecho, aún existiendo natural-mente límites físicos al tamaño de la feriadeterminados por la capacidad de las in-fraestructuras y la aparición de costes mar-ginales excesivamente elevados, las FT hanseguido creciendo en los últimos años comotendencia general, con la única excepción deeventos locales y workshops, cuya proble-mática es muy diferente.

¿Cuál es pues el reto funcional a que seenfrentan las ferias de turismo? Indudable-

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mente, el de contribuir de forma no simplea la mejora de la posición de la empresafrente a las fuerzas competitivas del entor-no. No se trata ya de lograr adiciones me-ramente incrementalistas a una función con-creta como la de ventas, sino de reforzar si-multánea y sinérgicamente todas aquellasfunciones que confieren a la empresa o aldestino turístico ventajas competitivas parala obtención de rentabilidad sostenible enlos mercados.

Así, los nuevos parámetros de competiti-vidad a que deben responder las empresas ydestinos turísticos constituirán el punto deinicio de los planteamientos para actualizary dinamizar los eventos feriales en el ámbi-to turístico. A efectos de identificar estasnuevas «reglas de juego» puede utilizarse elenfoque metodológico de Porter (1990). Se-gún este autor, los factores definitorios dela competitividad son (véase Figura 2):

• Condiciones de la demanda.

• Condiciones de los factores.

• Industrias relacionadas y de apoyo.

• Estructura, estrategia y rivalidad empre-sariales.

Con respecto al factor condiciones de lademanda

1.a) Por lo que respecta al factor condi-ciones de la demanda, son drásticos los cam-bios registrados en los últimos años, de for-ma que el conocimiento en profundidad de

la demanda, sus motivaciones y exigenciasrespecto a los diferentes servicios que deseeconsumir ha pasado a constituir un factor es-tratégico para la competitividad. Además,no es suficiente realizar esta labor en un solomomento inicial; la investigación sobre loscambios que se van sucediendo en el com-portamiento de la demanda debe ser conti-nuada y alimentar constantemente el proce-so de toma de decisiones de la organización.Es obvio a este respecto el papel que pue-den desempeñar las FT como instrumentoeficiente generador de información sobre lascaracterísticas de la demanda. Además, con-tituyendo un foro de contacto personal y di-recto entre representantes de demanda yoferta, las FT permiten disponer de esta in-formación muy rápidamente y, más allá, po-tenciar asimismo la utilización de un meca-nismo ágil de feed-back y de loop entre ofer-ta y demanda que podría ser único en cuan-to a sus posibilidades de información sofis-ticada y detallada.

l.b) Adicionalmente, es de gran impor-tancia también la utilización de instrumen-tos eficaces para ejercer algún grado de in-fluencia sobre la demanda. Recientementese ha venido cuestionando la eficacia de lapublicidad convencional (o mejor de la crea-tividad convencional en publicidad turísti-ca). De hecho, ante el fenómeno ya men-cionado de mayor incertidumbre para la ad-quisición de productos turísticos, se apuntala solución de comunicación y persuasiónpersonalizadas. Las FT podrían contribuir aello en la medida que permitan lograr esecontacto directo, y estableciendo mecanis-mos de satisfacción de las necesidades par-ticulares de consumidores específicos e in-

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cluso de atención a las quejas que puedapresentar la clientela. No cabe duda, pues,de que las nuevas exigencias estratégicasmarcadas por la evolución de la demandason cualitativamente distintas a las anterio-res, en que predominaba el estar introduci-do en los canales de comercialización y laposibilidad de ofertar volúmenes elevadosde plazas.

Condiciones de los factores

En lo referente a las condiciones de losfactores, también se han producido cambiossustanciales.

2.a) En primera instancia hay que signi-ficar la importancia del factor capital huma-no. Una industria turística profesionalmen-te desarrollada, y segmentada para atendertanto la creciente complejidad del productoturístico como la diversificación del mismo,requiere recursos humanos crecientementeespecializados y sofisticados. Lejos ya de lostiempos de contratación masiva de mano deobra de baja cualificación para atender a lospicos de demanda, las industrias y destinosturísticos más profesionalizados han de con-siderar sus recursos humanos como un va-lor que, convenientemente desarrollado,confiere ventajas competitivas de gran im-portancia.

Existe aquí un papel indudable para lasFT, que podrían contribuir al conocimientosobre oferta de trabajo especialista, institu-ciones y programas de educación y forma-ción profesional en turismo, herramientaspedagógicas disponibles, etcétera.

Además, las FT serían foro adecuadopara la transmisión de los valores —culturaempresarial— de una organización turística,como elemento promocional indiscutible enuna nueva era del turismo donde la calidadocupa un papel central en la decisión de losconsumidores.

2.b) También, por lo que respecta alfactor capital (financiero), podrían las FTdesempeñar un papel informativo sobre lasopciones disponibles en los mercados de ca-pitales, inclusive inversores privados y capi-tal riesgo. La transparencia informativa po-dría así llegar al mercado de inversores enel sector, facilitando enormemente el de-sarrollo de la actividad turística y aperturade la misma al mercado de capitales.

2.c) Por último, las FT podrían tambiéncumplir un papel de importancia en la con-sideración de recursos naturales y culturalesdisponibles para la actividad turística, comoguía de posibles inversores y gestores denuevos productos. Este papel podría exten-derse a la información, análisis y evaluaciónempresarial de las técnicas disponibles parael uso racional y sostenible de estos recur-sos, tanto desde el punto de vista de los im-pactos ecológicos como de los impactos so-ciales de la actividad turística.

Industrias relacionadas y de apoyo

En cuanto a la consideración de las indus-trias relacionadas y de apoyo, también aquíse han producido alteraciones sustancialesdel entorno.



3.a) En primera instancia hay que con-siderar la tendencia a externalizar determi-nadas funciones de la empresa turística.Consideraciones de optimización de losequipamientos y recursos humanos disponi-bles pueden exigir esta externalización. Loseventos feriales desempeñarían, en su caso,una oportunidad de comparación de estra-tegias empresariales al respecto, así comopara la búsqueda de proveedores y compa-ración de costes. Este papel ferial sería es-pecialmente relevante en el caso de servi-cios de alta cualificación, tales como consul-toría y asistencia tecnológica.

3.b) Pero, quizá de forma aún más im-portante, la búsqueda de rentabilidad adi-cional por sinergias y economías de profun-dización se vería facilitada en las ferias deturismo por la consideración cuasi-simultá-nea de las opciones existentes, pudiendocomparar alianzas empresariales alternati-vas, matices de importancia en las técnicasy procesos a emplear, fiabilidad y coste delos proveedores, etcétera.

Estructura, estrategia y rivalidadempresariales

Por último, sin ser en absoluto lo menosimportante, la competitividad se ve favore-cida por un tejido empresarial propicio.

4.a) Con frecuencia se estima errónea-mente que la dimensión pyme de muchasempresas turísticas les resta capacidad decompetencia. Pero lo contrario parece máscierto en la Nueva Era del Turismo. Las em-presas pequeñas y medianas tendrían una

mejor capacidad de respuesta a los cambiosdel entorno: serían más flexibles, podríanacoplarse mejor a la segmentación de la de-manda y, en determinadas condiciones, ha-rían un mejor uso de la disponibilidad denuevas tecnologías. Es, sin embargo, evi-dente también que su menor dimensión di-ficulta la explotación de recursos naturaleso culturales que tengan umbrales de inver-sión elevados (e.g.: puertos deportivos,campos de golf, palacios de congresos, etcé-tera) y la introducción de tecnologías con al-tos costes fijos. La solución, más que por fu-siones empresariales, podría venir por la víade acuerdos ad hoc y asociacionismo empre-sarial. Las FT, sin lugar a duda, tienen unpapel que jugar como foro adecuado de ex-ploración y contactos empresariales al res-pecto.

4.b) Pero, además, el nuevo entorno dela estrategia y rivalidad empresarial vienecondicionado por tres factores. En primerainstancia, por las nuevas consideraciones so-bre lo que constituye una actividad turísticasostenible en términos de impactos me-dioambientales. Tanto la normativa legalcomo las tecnologías disponibles evolucio-nan rápidamente; también lo hacen las res-puestas de la competencia. Las FT puedenproporcionar información eficiente (a me-nor coste) sobre estas circunstancias. En se-gundo lugar, existe una nueva sensibilidadhacia los impactos sociales del turismo. Larentabilidad total de la actividad turística nopodría establecerse al margen del bienestarde todos los actores involucrados, inclusiveturistas, trabajadores del sector y socieda-des receptivas. Estas consideraciones, uni-das a las de tipo medioambiental, exigen in-

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formación para la toma de decisiones em-presariales. Una vez más, las FT puedencoadyuvar en esta tarea. Finalmente, ya noes factible establecer el posicionamientocompetitivo de una empresa turística, conreferencia única a otras empresas del sector.La existencia de rentabilidad por sinergias yeconomías de profundización implica la po-sibilidad de aparición de nuevos e importan-tes competidores procedentes de otros sec-tores (e.g.: informática, cultura, ocio, etcé-tera). Por ello, la información sobre la com-petencia y sus estrategias se hace más com-pleja y cara. Las FT suponen una oportuni-dad importante para obtener este tipo de in-formación a costes asequibles.

4. UNA ESTRATEGIA PARA ELFUTURO

Como se ha expuesto anteriormente, lasorganizaciones turísticas deben responder alnuevo entorno de mercado mejorando sussistemas de información turística, incorpo-rando un proceso continuo de I + D y forta-leciendo la cultura y las herramientas em-presariales competitivamente útiles. Peroestas mejoras han de realizarse en contactopermanente con el mercado, seleccionandoaquellas innovaciones que permiten venta-jas competitivas y evitando otras que pudie-ran suponer gasto superfluo, inflexibilidad oposicionamientos incorrectos. Así, la tareaempresarial de toma de decisiones estraté-gicas, vital en la Nueva Era del Turismo, sehace más compleja. La necesidad de mayorinformación y mayor contacto con la deman-da es evidente y supone unos costes adicio-nales para la empresa turística.

Pues bien, las Ferias de Turismo tienenun papel importante que desempeñar eneste contexto. La línea a seguir es sencilla:se trata de atender a las necesidades expues-tas de las empresas turísticas. La clave esque estas necesidades no se refieren ya tansólo a la función comercializadora, ni tan si-quiera tampoco a una función de marketingintegral. Hay que responder estratégica-mente a un entorno competitivo, y hay quehacerlo eficientemente, con los menorescostes de obtención de información y conposibilidades óptimas de uso de mecanismosrápidos de feed-back.

Las FT deben asumir explícitamente estatarea y evolucionar, desde la tradicionalventa de superficie al expositor, a la presta-ción de una compleja estructura de serviciospara la competitividad empresarial. La ma-yor parte de estos servicios se refieren a lafunción información, muy por delante de latradicional función comercialización. Simul-táneamente, el participante de una feriadebe variar su actitud y estrategia de actua-ción frente a la misma, puesto que las cla-ves de optimización de la asistencia a una fe-ria han cambiado.

Directrices estratégicas para las ferias deturismo

Los organizadores de las ferias de turis-mo, si desean adaptar el certamen a las nue-vas necesidades de los participantes, debenir aplicando, con mayor o menor intensidad,cambios en su estructura y contenido. Enfunción de lo anteriormente expuesto, esposible definir diversas directrices estratégi-

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CUADRO 1

DIRECTRICES ESTRATÉGICAS PARA LAS FERIAS DE TURISMO

1. Mejorar la información técnica sobre las tendencias de la demanda turística.2. Facilitar el contacto entre demandas y ofertas específicas.3. Facilitar la información empresarial sobre recursos humanos, mercado de capitales y normati-

vas y tecnologías referidas al entorno social y medioambiental.4. Mejorar los contactos entre proveedores de servicios especializados y las empresas productoras

y distribuidoras del sector turístico.5. Constituir foros empresariales para facilitar la explotación común de recursos turísticos y nue-

vos procesos y tecnologías.

cas que deben seguir las FT para llegar aajustar su oferta a las demandas de sus par-ticipantes (véase Cuadro 1). Naturalmente,cada certamen podrá concretar su esfuerzoen unas u otras áreas, y de esta manera de-sarrollar elementos de diferenciación con loscompetidores.

1. Mejora de la información técnica so-bre las tendencias de la demanda turística.

A través de la organización de conferen-cias, seminarios, foros de discusión, etcéte-ra, las FT pueden constituirse en baróme-tros de los cambios que se vayan producien-do en las necesidades y exigencias de la de-manda. La concentración de profesionales yexpertos de la actividad turística que se pro-duce en las convocatorias de estos eventosfacilita enormemente la organización de en-cuentros que permitirán obtener conclusio-nes muy valiosas sobre la evolución cualita-tiva y cuantitativa de la demanda turística aun coste marginal muy reducido.

2. Facilitación del contacto entre deman-das y ofertas específicas.

Una FF como medio directo de comuni-cación debe facilitar el encuentro de ofertasy demandas específicas. Por ser encuentrosmultitudinarios, es difícil en muchos casosencontrar el producto específico orientado asatisfacer demandas especiales e igualmenteresulta poco eficiente lanzar mensajes muyconcretos dirigidos a demandas puntuales.En estos casos la feria de turismo en su for-ma tradicional se convierte en un mediopoco útil. Dada la fragmentación en la de-manda turística y la especialización q*e si-multáneamente se va produciendo en losproductos y servicios turísticos, se va redu-ciendo la eficiencia. Así pues, las FT debenfacilitar el encuentro de ofertas y demandasespecíficas para poder mantener el nivel deeficiencia que han venido demostrando.Esto puede conseguirse, por ejemplo, po-niendo a disposición de los interesados unabase de datos en la que se introduzcan y con-sulten las ofertas o demandas específicas.



Adicionalmente, se debe dar entrada enlas FT a representantes directos de determi-nadas demandas específicas, puesto que,por el volumen de negocio que generan, re-sulta de enorme interés para los profesiona-les del sector poder tener contacto directocon ellos. Se incluyen entre estas demandasespecíficas a representantes de asociacionesprofesionales o grandes empresas que gene-ran negocio de forma discontinua pero engran volumen, e.g.: organización de reunio-nes de empresa o de encuentros profesiona-les. Precisamente por este último hecho ycon objeto de optimizar el proceso de com-pra, los responsables del mismo están dis-puestos a realizar un gran esfuerzo de bús-queda de información y de seguimiento con-tinuado de la oferta con objeto de disminuirel riesgo percibido en el momento de reali-zar la compra.

3. Facilitación de información empresa-rial sobre recursos humanos, mercado de ca-pitales y normativas y tecnologías referidas alentorno social y medioambiental.

Entre el contenido esencial de las FT seincluye el presentar una muestra represen-tativa de industrias relacionadas o auxilia-res, pero no es su cometido desarrollar enprofundidad esos contenidos complementa-rios. Ahora bien, dadas las nuevas funcio-nes que deben cumplir las FT, parece muyoportuno ir mostrando en sucesivas convo-catorias las diferentes alternativas a quepueden acudir las empresas e institucionesvinculadas a la actividad turística, para pro-veerse de los servicios o equipamientos re-queridos para realizar normalmente su acti-vidad. Las posibilidades que ofrece el mer-

cado de capitales, los programas y herra-mientas de formación disponibles, las nue-vas tecnologías de la información, las tecno-logías ecológicas o las nuevas técnicas deanálisis y evaluación empresarial pueden sercontenidos de certámenes convocados para-lelamente a la organización de FT, que en-riquezcan su contenido y adapten mejor suoferta a las necesidades de los participantesen la misma.

4. Mejora de los contactos entre provee-dores de servicios especializados y las empre-sas productoras y distribuidoras del sectorturístico.

Para poder desarrollar eficazmente lasnuevas funciones definidas, los participantesen ferias de turismo requieren contar con in-formación precisa sobre quiénes son los asis-tentes, de manera que se facilite y favorez-ca el contacto entre éstos. Esta labor quedebe realizarse con suficiente antelacióndebe venir complementada con la colabora-ción continua y abierta de los participantes.Estos deben estar convencidos de la opor-tunidad singular que ofrece una feria y de lanecesidad de atender no únicamente a loscontactos habituales, con los que se puedeestar en relación puntual o continua segúnconvenga, sino, y sobre todo, a los descono-cidos, que pueden aportar información uoportunidades novedosas.

5. Constitución de foros empresarialespara facilitar la explotación común de recur-sos turísticos y nuevos procesos y tecno-logías.

La necesidad que tienen las organizacio-nes turísticas de obtener sinergias y de al-

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canzar economías de profundización haceinevitable la cooperación y asociacionismoentre empresas e instituciones turísticas. Laconvocatoria de una FT es una oportunidadexcelente para provocar el encuentro deprofesionales con intereses coincidentes, yfacilitarles de esta manera un posible acuer-do de colaboración. Un foro de debate pue-de ser una ocasión excepcional para contras-tar puntos de vista y encontrar interesescomunes.

Las reacciones de FITUR ante el nuevoentorno

Por iniciativa de los organizadores, encoordinación con la Dirección General dePolítica Turística y con el apoyo del Plan Fu-tures, la próxima convocatoria de FITUR(1994) contará con novedades para adaptarla oferta de FITUR a las estrategias empre-sariales de esta Nueva Era del Turismo. Sepretende adicionalmente aprovechar el po-der de convocatoria de este evento comoinstrumento de Política Turística.

Con respecto a este último punto, convie-ne reflexionar sobre el impacto de FITURen la industria turística española a dos nive-les: a) Imagen de España como destino tu-rístico entre los profesionales y b) Dinámi-ca competitiva de los agentes vinculados ala actividad turística. Efectivamente, cual-quier mejora de planteamientos tendrá unefecto importante en el modo de actuar delos actores turísticos españoles. Esta oportu-nidad que se presenta anualmente no puedeser desaprovechada por la AdministraciónTurística en un momento crucial para nues-

tra industria en el proceso de adaptación alentorno en que está inmersa (SGT, 1992).

Considerando ambos planteamientos delos organizadores y de la Política Turística,la convocatoria de FITUR de 1994 incluirádos convocatorias paralelas, dotadas de per-sonalidad y espacio propio. Estas son:

1) FITUR-ACTIVE: Un salón dedicadoa productos especializados para nuevos seg-mentos de demanda que desean destinoscon actividad, aventura, cultura y natura-leza.

2) FITUR-KNOW-HOW: Un espaciodedicado a proveedores de la industria tu-rística de productos o servicios tecnológica-mente avanzados que incidan en la mejorade la competítividad del sector turístico.

Claves de optimización para losparticipantes en una feria de turismo

Por su parte, los participantes en una FTdeben modificar también su estrategia decomportamiento. Las claves de optimiza-ción de la presencia en estos acontecimien-tos han variado. Al cubrir las diferentes eta-pas de participación en las FT hay que apli-car criterios diferentes a los que hasta aho-ra se seguían (véase Cuadro 2):

1. Establecer los objetivos de la presen-cia en la FT en el contexto de la estrategia deempresa u organización, decidiendo la con-veniencia de participación y la forma de lamisma.

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CUADRO 2

CLAVES DE OPTIMIZACION PARA LOS PARTICIPANTES EN UNA FERIA DE TURISMO

1. Establecer los objetivos de la presencia en la feria en el contexto de la estrategia de empresau organización, decidiendo la conveniencia de participación y la forma de la misma.

2. Diferenciar entre objetivos directamente de función comercial y aquellos de función informa-ción (y feed-back de mercados) para mejorar la competitividad de la empresa o el clusterturístico.

3. Diseñar el comportamiento empresarial optimizador, asignando recursos materiales y humanosa los diferentes objetivos y tareas en función de la rentabilidad esperable.

4. Ejecutar las acciones diseñadas con seguimiento inmediato y posterior de los logros de infor-mación y comercialización alcanzados, previendo mecanismos ágiles de feed-back y de loops en-tre oferta y demanda.

5. Re-examinar la estrategia empresarial vis á vis la información obtenida y la interacción con de-manda, oferta y competidores.

Las diversas convocatorias de una FTpueden aparentar tener el mismo contenido.Ahora bien, si se considera en profundidadel mismo, es posible darse cuenta de que di-fiere sustancialmente en diferentes convoca-torias. Este hecho se produce aún en el casoque los organizadores mantengan sus obje-tivos, planteamientos y criterios, puesto quelos participantes aportan constantemente in-novaciones diversas. Si, además, considera-mos que los organizadores puedan dinami-zar la presencia de los participantes, resultaque éstos pueden obtener inputs muy nove-dosos anualmente, reflejo de los cambiosproducidos en el mercado.

Por otra parte, la dinámica empresarialimplica nuevas actitudes y misiones a cubriren un acontecimiento ferial. Este hecho,unido al anterior, supone la valoración pe-riódica sobre la conveniencia o no de acudira una FT y la forma más idónea para cubrirla misión que en cada caso se desee realizar.

2. Diferenciar entre objetivos directa-mente de función comercial y aquellos defunción información (y feed-back de merca-dos) para mejorar la competitividad de laempresa o el cluster turístico.

La misión a realizar girará normalmenteen torno a dos grandes funciones: comercia-lización e información. En cada convocato-ria se deberá definir el nivel de prioridadque se da a ambas y los objetivos para cadauna de ellas. Estos objetivos no se puedendefinir de modo genérico. Cuanto más seconcreten mayor será el beneficio obtenido.

A nivel comercial, los objetivos no se pue-den establecer únicamente en volumen deventas. Más importante que alcanzar unadeterminada cifra de negocio en una FT,puede ser obtener un nuevo cliente, contac-tar con clientes potenciales o con nuevosproveedores o socios. Saludar a clientes ac-tuales puede ser formalmente conveniente,pero con poco impacto sobre el volumen de



ventas. Ahora bien, conocer a un nuevoproveedor que ofrece unas condiciones eco-nómicas muy ventajosas o que ofrece un ser-vicio demandado por la clientela supondrácambiar el resultado de la cuenta de explo-tación a final del año, tanto por el ahorroen costes como por las nuevas operacionescerradas.

Asimismo, los beneficios obtenibles por lanueva información que captemos durante lacelebración de la FT pueden ser muy inte-resantes. Intentar vender un producto sinconocer que la competencia vende lo mismoun 20 % más barato puede ser infructuoso.Igualmente, producir internamente un pro-ducto o un servicio por no saber que es po-sible contratar su suministro externamenteun 30 % más barato o desaprovechar las po-sibilidades de la ofimática por desconoci-miento son circunstancias igualmente corre-gibles en una FT.

Estas situaciones expuestas vienen moti-vadas, no por la falta de agilidad o flexibi-lidad empresarial, sino por la rapidez conque se suceden los acontecimientos en el en-torno y porque su seguimiento en circuns-tancias normales implica un coste excesivo.Ahora bien, las FT ofrecen a las empresasdel sector la posibilidad de eliminar esta des-ventaja a un coste reducido. Es, pues, ne-cesario acudir a la feria con unos claros ob-jetivos de qué se quiere obtener de la pre-sencia en la misma.

3. Diseñar el comportamiento empresa-rial optimizador en la FT asignando recur-sos materiales y humanos a los diferentes ob-

jetivos y tareas en función de la rentabilidadesperable.

Consecuentemente con los objetivos quese hayan definido, hay que diseñar la actua-ción de los recursos humanos que a tal efec-to se asignen. Dado que los objetivos pue-den ser diversos, también lo será el perfil delas personas que acudan a la FT. Para cu-brir un objetivo relacionado con el suminis-tro de un servicio técnico específico, la per-sona más adecuada puede pertenecer al de-partamento comercial, pero posiblementedeberá acudir a la FT una persona eminen-temente técnica que pueda valorar las dife-rentes ofertas que allí se presenten. Igual-mente, el cumplimiento de determinadosobjetivos de recogida de información sobrela competencia o la demanda se deberánasignar a personas adecuadas para esta la-bor. Es en este punto donde el planteamien-to de la presencia en las FT podrá cambiarostensiblemente respecto al pasado para al-gunas empresas.

4. Ejecutar las acciones diseñadas con se-guimiento inmediato de los logros de infor-mación y comercialización alcanzados, pre-viendo mecanismos ágiles de feed-back y deloops entre oferta y demanda.

Diseñado el programa de trabajo y asig-nado el equipo de trabajo correspondiente,únicamente resta ejecutar lo planteado, te-niendo en cuenta que la información y lasreacciones obtenidas deben alimentar deforma continua e inmediata ese programa detrabajo, adaptándolo a las referencias delentorno no captadas hasta entonces.



5. Re-examinar la estrategia empresarialvis á vis la información obtenida y la interac-ción con demanda, oferta y competidores.

La información obtenida puede requeriradaptar la estrategia empresarial a las nue-vas circunstancias del entorno. El objetivoúltimo de todas las actuaciones que se rea-licen es obtener mayores niveles de rentabi-lidad y mantener a la organización en el ni-vel de competitividad más alto posible. Paraalcanzar este objetivo es necesario que la or-ganización tenga el nivel de flexibilidad querequiere el entorno cambiante, y que el pro-ceso de toma de decisiones esté alimentadopor un potente dispositivo de captura y aná-lisis de la información.

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EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LAS FERIAS DE TURISMO

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