Con Mantenimiento Productivo 75

AÑO 13 • NÚM. 75 • JUNIO / JULIO 2012 75

Revista portavoz en México del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento de la Unión

Panamericana de Asociaciones de Ingeniería (Copiman–UPADI)

www.conmantenimiento.com.mx

ÍNDICE

04

06

08

18

28

46

34

48

Mantenente actual

SolucioneS

lubricación

teoría

SolucioneS

MejoreS prácticaS

índice de anuncianteS

coMex adquiere nueva planta e increMenta Su portafolio de SolucioneS

rodaMientoS para la induStria papelera

SolucioneS flexibleS en la autoMatización de proceSoS

la lubricación, ciMiento de la confiabilidad

Monitoreo de condicioneS para MaxiMizar el uSo de Maquinaria crítica

fluke preSenta reflectóMetro para análiSiS y validación de fibra óptica

eleMentoS de un Modelo para deterMinar exiStenciaS de repueStoS eStratégicoS baSado en SuS cauSaS de falla

(priMera de doS parteS)

Director ejecutivoMiguel Cámara Puerto

[email protected]

eDitorLuis López Rosales

[email protected]@yahoo.com.mx

eDitor aDjuntoHéctor Gutiérrez Cruz

jredacció[email protected]@revistacontacto.com.mx

coorDinaDor De FotograFíaCarlos Porraz Sánchez

[email protected]@revistacontacto.com.mx

reporterosVerónica Romero Soto

[email protected]@hotmail.com

Ivan Solís [email protected]

Alejandra Cortés [email protected]

DiseñoYuriria Ocaña

[email protected]@revistacontacto.com.mx

colaboraDores De este númeroJesús Alejandro González

Roberto Trujillo CoronaArturo Vargas

Carlos Mario Pérez Jaramillo

ejecutivos De ventasArturo Ángeles Cuevas

[email protected]ás Ojeda Miranda

[email protected]. Alejandro Muñoz Gutiérrez

[email protected]

[email protected]

Aidee Zúñiga Ávila (0155) [email protected]

consejo eDitorialLuis José Amendola (Universidad Politécnica de Valencia /

asociaciones españolas de Mantenimiento y para la Calidad); Per Arnold Elgqvist (Seteco); Andrés Duelt Moscardo

(Klüber Lubricación Ibérica); José Luis Fabres (Asociación Española de Mantenimiento); Tebaldo Mureddu Gilabert

(Klüber Lubricación Mexicana); Gerardo Trujillo (Noria Latín América).

eDitaDa por:Editorial Mantenente Mexicana, SA de CV

Nicolás San Juan 807, Col. del Valle,Delegación Benito Juárez, CP 03100, México, DF.

Tels.: 5536 4024 • 5536 4032 • 5536 4096

impresión:Litográfica e Impresos Toca, SA de CV. Lago Texcoco 28,colonia Anáhuac, delegación Miguel Hidalgo, CP 11320,

México, DF (0155) 53420800.

CON MANTENIMIENTO PRODUCTIVOJunio–julio 12, año 13, núm. 75.

Revista bimestral con distribución nacional. Tiraje de 8,000 ejemplares. Registro ante la Cámara Nacional de la Industria Editorial: 3104; certificado de licitud de título:

11282; certificado de licitud de contenido: 7893; reserva del uso exclusivo del título: 04-2000-41211460300-102; certificado ante la Dirección General de Correos: PP09-

1513 y características en trámite.

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Núm. 75 / Junio / Julio 2012

10 tendenciaS

inteligencia de negocio para detección de oportunidadeS

M A N T E N E N T E A C T U A L

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En años recientes Comex ha hecho dife-rentes inversiones que le han permitido contar con nuevos socios estratégicos para crecer tanto en México como en Ca-nadá, Estados Unidos y Centroamérica. En esta ocasión, con Krhal Comex entra a un nuevo mercado de la mano de un especialista para ofrecer la mejor calidad y cumplir las expectativas de segmentos especializados en el ramo industrial y co-mercial.

“Para nosotros es muy importante esta incorporación, ya que podremos responder a las múltiples necesidades de un mercado internacional y en cons-tante crecimiento. Para Comex Industrial Coatings ofrecer pintura en polvo es un nuevo reto que se suma a nuestro posi-

cionamiento innovador, de tecnología de punta y de la mejor calidad. Estamos segu-ros que será un negocio muy exitoso que satisfacerá las ex-pectativas y requerimientos de nuestros consumidores, respaldando la promesa de nuestra marca Comex In-dustrial Coatings: ‘Nuestro compromiso, tus resultados’”, afirmó Agustín Martínez, director industrial de Comex.

Los procesos empleados para fabricar la pintura en polvo en Krhal se realizan bajo estándares exigentes de calidad, asegurando el uso de las mejores resinas, pigmentos, cargas y aditivos. Además, esta tecnología es amigable con el am-biente ya que elimina el uso de solventes y no emite compuestos orgánicos volá-tiles (VOC), ni produce mermas por apli-cación de producto. Gracias a esta gran tecnología que funciona de manera elec-tromagnética y que va alineada a una estrategia sustentable, la línea de productos en polvo complementa el portafolio de Comex Industrial Coatings (ver www.comexindustrialcoatings.com.mx) con una tecnología de alto crecimiento, global y de vanguardia.

A través de la pintura en polvo la división profesional

de Comex incorporará a sus productos y servicios soluciones para los siguientes sectores nacionales e internacionales: • Sector comercial: electrodomésticos,

estanterías, exhibidores, luminarias, equipos de calefacción, señales de tránsito, bicicletas, motocicletas, amortiguadores, autopartes, cerraje-rías, artesanías, juguetes, cajas fuer-tes, puertas, ventanas, muebles de terraza, barandales, escaleras, radia-dores, buzones y calentadores, entre otros.

• Sector industrial: lámina, tubería, ma-quinaria, herramientas, impresiones anticorrosivas, andamios, piezas me-

talúrgicas, vigas, planchas, formaletas, estanterías, duc-tos, caños, partes y piezas de automóviles, tejas metá-licas, ductos de ventilación, canaletas, dieléctricos, pos-te de alumbrado, tableros, contadores, cofres, racks y gabinetes eléctricos. •

Comex adquiere nueva planta e incrementa su portafolio

de soluciones

Comex Industrial Coatings ha ampliado su portafolio de productos gracias a su más reciente adquisición, la empresa Krhal, especialista en pintura en polvo. En el marco de la Expo COATech, celebrada del 2 al 4 de mayo en el

Centro Banamex, Comex —empresa mexicana líder durante 60 años en la fabrica-ción, comercialización y distribución de pinturas decorativas, impermeabilizantes, recubrimientos industriales, con más de 15,000 soluciones—, anunció la operación para sumar a sus filas a Krhal Powder Coatings, empresa ubicada en Monterrey con más de 10 años en el mercado.

M A N T E N E N T E A C T U A L

S O L U C I O N E S


Solucomer es un sistema administrativo de código abierto y amplia adaptabilidad, que permite llevar el control del negocio a lo largo del ciclo comercial con módulos de ingresos, egresos, bancos, contabilidad, punto de venta y facturación electrónica, entre otros. La competitividad en el mercado y el desarrollo de nuevas tecnologías de información, han creado en los negocios la necesidad de contar con un sistema administrativo automa-tizado. Soluciones Retroactivas ofrece Solucomer como una alternativa para la adaptabilidad de los recursos empresariales

alineados integralmen-te al negocio.

La inteligencia de ne-gocios (o BI, por su no-menclatura en inglés) es la integración de la información y su análisis para alcanzar la optimi-zación de los procesos de negocio. Al ser Solu-comer un sistema ERP inteligente, integra los datos y las operaciones de todas las áreas en un mismo flujo de informa-

ción, por lo que permite un control oportuno y eficaz de la orga-nización; además de registrar un procedimiento en secuencia lógica que facilita su operación y, a su vez, apoya directamente la toma de decisiones de la dirección.

Las empresas de hoy en día buscan soluciones flexibles. Una de las razones es, por ejemplo, que 2012 es el año en que se consolidará la adopción de factura electrónica. Por situaciones como la anterior es necesario integrar los procesos clave de la empresa, de tal manera que se permita un flujo transparente de información. La expansión de las tecnologías de la información soportan los desarrollos de interacción entre distintos sistemas, por lo que se predice un crecimiento del 22% en BI, según la consultora IDC. De ahí que Roberto Negrete, director general de Soluciones Retroactivas afirme: “Muchas empresas ven los ERP como una solución para la agilización de procesos, y Solu-comer representa una excelente alterativa al haber sido diseñado conforme a los re-querimientos del usuario.” •

Soluciones flexibles en la automatización de procesos

Soluciones Retroactivas, empresa con más de 12

años de experiencia en consultoría e implementa-

ción de software administrativo, consciente de la evo-

lución en el mercado de automatización de procesos,

ha lanzado Solucomer, un sistema de planificación de

recursos empresariales (ERP, por sus siglas en inglés),

enfocado a satisfacer las necesidades de optimización y

agilización de los procesos operativos de un negocio.

S O L U C I O N E S

S O L U C I O N E S


PrinciPales rodamientos FaG Para la industria de la PulPa y el PaPel

• Rodamientos oscilantes de rodillos, disponibles con:

— aro interior cilíndrico o cónico;— juego aumentado C3, C4, C5;— precisión de giro según T52BW;— aros interiores cementados;— agujeros de lubricación en el aro inte-

rior.

Los rodamientos oscilantes de rodillos son los más utilizados en la industria de la pulpa y el papel. La maquinaria del papel, no obstante, incluye otros tipos de rodamientos FAG —que dado el vo-lumen de esta maquinaria puede llegar a ser de 2000— para asegurar baja fric-ción en los elevados niveles de precisión requeridos.

• Rodamientos de rodillos cilíndricos, rodamientos de rodillos cónicos, ro-damientos rígidos de bolas.

• Rodamientos de rodillos cilíndricos y rígidos de bolas disponibles con:

— juego aumentado C3, C4, C5;— clases de precisión aumentada;— rodamientos de bolas obturados.

• Rodamientos de rodillos cónicos, dis-ponibles de forma:

— individual o apareados con juego apropiado.

rodamientos esPeciales

1. Rodamientos de tres aros:• Aro interior y exterior fijos; aro inter-

medio giratorio.• Versiones oscilante/oscilante; osci-

lante/cilíndrico, y cilíndrico/oscilante.• Diámetros de eje 100 ÷ 420 mm.

2. Rodamiento de rodillos cilíndricos (au-toalineable):

• Dimensiones iguales a rodamientos oscilantes de rodillos.

• Expansión axial muy suave.• Autoalineable.• Suministro de lubricante optimizado.• Fácil montaje y desmontaje.• Aros interiores cementados.

3. Rodamientos híbridos para rodillos ex-tensores; mayor vida de servicio, debido a:— menor fuerza centrífuga,— menor par de fricción,— menor temperatura de servicio,— diferente material,— mejores características de servicio

con lubricación deficiente y— mejor comportamiento frente a des-

lizamiento.

además, el ProGrama de FaG Para la industria de la PulPa y el PaPel oFrece:

• Soportes estándar, soportes PMD y PMDR para secado-res; para circulación de aceite y PMF para rodillos guía del fieltro; para lu-bricación con acei-te o grasa.

• Manguitos, tuercas y arandelas.

• Equipos para montaje, medición y diagnóstico.

• Grasas para rodamientos. •

Rodamientos para la industria papelera

FAG es un proveedor homologado de todos los fabri-cantes de máquinas de papel y cartón ondulado y suministra rodamientos de todos los tipos y tamaños

para la industria de la pulpa y el papel. Los rodamientos para

la maquinaria diseñada para estos propósitos deben ser resis-tentes a la corrosión, al operar en condiciones de humedad, y resistentes a altas temperaturas, además de tolerar un funcio-namiento permanente —las 24 horas al día.

S O L U C I O N E S

T E N D E N C I A S


Debido a la gran cantidad de información que se genera hoy en día en los diferentes procesos de la empresa, hace falta un modo de integrarla toda de manera inteligente, que permita realizar cruces entre procesos evitando análisis aislados o incompletos y generando mejores decisiones. Aunque parezca increíble hoy en día, es común que los gerentes y directores carezcan de infor-mación confiable y a tiempo para tomar decisio-nes.

seleccionando los datos e indicadores adecuados

Para generar el concepto de inteligencia de ne-gocios en una empresa, debemos entender pri-mero cuál es el flujo de información en la orga-nización y cuáles los procesos involucrados, así como cuál la visión y el enfoque, pues puede es-tar orientada a costos, al producto o al servicio.

No se puede administrar lo que no se puede medir.Tom Peters, En búsqueda de la excelencia.

Jesús Alejandro González

El término inteligencia de negocio aparece a mediados de los años 90 y ha tomado relevancia

desde entonces, ya que permite a las empresas analizar una gran cantidad de información de

manera rápida y sencilla, procesada con reglas o criterios del negocio en forma inteligente, lo que

facilita el análisis y la toma de decisiones.

T E N D E N C I A S

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Una vez que se conoce el objeti-vo de la compañía, la información que genera y los procesos involu-crados, podemos seleccionar las variables o datos que nos permi-tirán tomar las decisiones adecua-das. En cualquier caso, debemos preguntarnos si los datos que reco- gemos nos permitirán evaluar a la organización y tomar decisiones para mejorar la competitividad del negocio, si la mayoría de las varia-bles seleccionadas permiten eva-luar la productividad, los costos y el desempeño de las operaciones internas del negocio. Las varia-bles e indicadores seleccionados deben, por lo tanto, permitir to-mar decisiones a nivel operativo, a nivel gerencial y, por supuesto, a nivel directivo. La frecuencia en la obtención de los indicadores y la información operativa debe ser mucho mayor que la frecuencia de información de tipo gerencial o di-rectiva. Para poder generar inteli-gencia, ya sea a través de reportes o de indicadores específicos, de-bemos tener una manera sofisti-cada —manual o automática— de colectar la información.

adecuando la inteliGencia de neGocio a necesidades esPecíFicas

Una vez que conocemos los proce-sos, las variables y el flujo de infor-mación, se deben generar los re-portes e indicadores que permitan visualizar y obtener los resultados, tendencias y datos fuera de rango o desviaciones. Cada indicador debe tener establecido su objetivo a corto, mediano y largo plazos, así como los límites mínimos y máxi-mos para detectar las desviaciones y tomar acciones para corregirlas.

Para las decisiones operativas generalmente se establecen re-portes de seguimiento que permi-ten analizar y tomarlas de manera oportuna; hoy en día mucha de la información operativa puede ser

El tablero de control (o dashboard) nació con la finalidad

de facilitar el análisis y la visualización de la información.

En el tablero de control se presentan de manera ordenada

—y con frecuencia preestablecida— el conjunto de

indicadores que permite generar el conocimiento de

la situación de la empresa; en este tablero se tienen

establecidos las metas u objetivos por indicador.

T E N D E N C I A S


obtenida, procesada y analizada en tiempo real gracias a la auto-matización, los controladores programables y los sistemas que permiten tener información de la planta productiva en línea. Para que esto sea posible se debe tener instrumentación instalada en los equipos y procesos principales. Ejemplos de estos casos pueden ser las producciones en tiempo real, los inventarios en tiempo real, las tem-peraturas del proceso, etc.

Para decisiones gerenciales se pueden seleccionar algunos indica-dores de desempeño clave o varia-bles clave del proceso que permitan evaluarlo. Por ejemplo, un gerente de planta debe estar interesado en la producción real comparado con-tra los objetivos establecidos de cada equipo, así como en la eficiencia de los equipos, los cos-tos de producción, etcétera. Un gerente de mantenimiento, en cambio, debe interesarse en la confiabilidad del equipo, la dis-ponibilidad, el tiempo medio para repararlo cuando es necesa-rio, los costos de mantenimiento, etc.

Para la información directiva se deben seleccionar entre 7 y 10 indicadores clave, los cuales deben permitir visualizar y ana-lizar el negocio de manera integral; a ese nivel se debe mane-jar una mezcla de los principales indicadores de cada proceso. Ejemplo: magnitud de ventas, margen de operación en porcen-taje, capital de trabajo, rotación de personal, confiabilidad de los equipos, etc.

inteliGencia de mantenimiento

El mantenimiento es un pro-ceso crucial para asegurar la continuidad operativa de la planta de manera confiable y al menor costo, por lo mismo es importante que el personal involucrado en todos los nive-les tenga información en tiem-po real para tomar las acciones correctas.• A nivel ejecutor. El opera-

rio debe tener información acerca de las órdenes de trabajo, los indicadores so-bre su cuadrilla, así como sobre demoras debidas a su especialidad, etc.

• A nivel de supervisión. El supervisor debe tener informa-ción sobre la utilización de la mano de obra y sobre los recursos que pudiera administrar, como equipos, capital de trabajo, etc.

• A nivel gerencial. El gerente debe dar seguimiento a los presupuestos, a los costos en todos los niveles, al tiempo medio entre falla, al tiempo medio entre reparación, a la dis-

ponibilidad de los equipos, al grado de eficacia en el servicio de abas-tecimiento, a los indicadores sobre planeación y programación, etc.• A nivel directivo. El director de

planta debe poder analizar las principales variables de mante-nimiento; en conjunto con el ge-rente de mantenimiento, revisar los costos desglosados a todos los niveles, la confiabilidad, la mantenibilidad, la disponibilidad de equipos, así como otras cues-tiones referentes a procesos que tienen relación con el manteni-

miento, como el capital de trabajo, el índice de accidentes, la prioridad de compras, etc.

tablero de control de los neGocios y sistemas de aPoyo a la inteliGencia de neGocio

El tablero de control (o dashboard) nació con la finalidad de faci-litar el análisis y la visualización de la información. En el tablero de control se presentan de manera ordenada —y con frecuen-cia preestablecida— el conjunto de indicadores que permite generar el conocimiento de la situación de la empresa; en este tablero se tienen establecidos las metas u objetivos por indi-cador.

Existen diferentes tipos de tableros dependiendo de la infor-mación presentada y de quién los analizará:

• Tablero de control ope-rativo. Permite el segui-miento diario.

• Tablero de control direc-tivo. Resultados internos por proceso de forma pe-riódica.

• Tablero de control estra-tégico. Permite el segui-miento de la información interna de la empresa, así como alguna externa so-bre la posición y la com-petencia.

• Tablero de control inte-gral. Presenta la informa-

ción más relevante de los tres anteriores, para conocer la si- tuación Integral de la empresa.

Los tableros de control deben facilitar la visualización del estado actual de la empresa, por lo que generalmente se utili-zan gráficos y colores, con formas tipo semáforo o medidores,

T E N D E N C I A S


termómetros, gráficas de tendencias, graficas comparativas, etc. Como ha quedado claro, el propósito del tablero debe ser presentar información valiosa que permita generar decisiones para mejorar el proceso y el desempeño de las operaciones de la empresa.

En la actualidad existe una gran variedad de software que facilitan la recolección, procesamiento y generación de la inte-ligencia de negocio. La herramienta que se utilice debe ayudar a los usuarios a navegar en un mar de información y sintetizar de manera automática en indicadores y variables el estado de la compañía.

conclusiones

La inteligencia de negocios debe ser una fuente confiable para toma de decisiones. La información que generamos día a día debe ser de utilidad para conocer y analizar la situación general de la empresa por lo que es importante producir información real y adecuada a las necesidades. Por lo tanrto, debe existir una estrategia de obtención y almacenamiento de información, para después extraerla ordenadamente y analizarla. Los datos o indicadores obtenidos deben estar alineados a la visión y obje-tivos de la empresa.

Todas las variables y datos que se utilizan para los reportes y los indicadores, así como para la toma de decisiones en los di-versos niveles de la organización, deben ser únicas si se quiere

evitar que los cálculos y la información sean incongruentes; es importante buscar la confiabilidad en la información para lo-grar certeza en las decisiones, cruces de información y análisis a realizar.

En general, un tablero de control y los reportes operativos adecuados a los procesos, la misión y los objetivos de la em-presa, permitirá tomar decisiones oportunas y generar acciones adecuadas. •

Perfil:J. Alejandro González L. es consultor asociado en GOEP Consultores. Ingeniero industrial con 20 años de expe-riencia en la industria de la transformación y trayectoria internacional como consultor en operaciones integrales, gestión del mantenimiento, TPM y RCM, es además exper-to en diseño e implementación de herramientas de clase mundial. Ha participado como líder de proyectos de imple-mentación de sistemas de mantenimiento e inteligencia de negocio, estableciendo indicadores clave y reportes de gestión de los principales procesos del negocio. Ha impar-tido cursos de sistemas de mantenimiento y TPM a nivel mundial y participado como expositor de temas de mante-nimiento en el Tecnológico de la Laguna en Torreón, Coah. Su e–mail es [email protected] (www.goepconsultores.com).

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L U B R I C A C I Ó N


Con frecuencia se entiende como lubricación la actividad de aplicar el lubricante a la maquinaria y cambiarlo después, cuan-do se cree que ya no cumple con su función. En la industria por lo general se asigna esta importante actividad a personal sin experiencia o con poca o nula capacitación, por ejemplo a un aprendiz o a la persona con menos habilidades en el grupo de mantenimiento. Muchas veces esa persona recibe entrena-miento informal, en forma empírica, de parte de sus compañe-ros, quienes a su vez lo recibieron de alguien con más “experien-cia”; desafortunadamente este entrenamiento por lo general no está basado en las buenas prácticas de lubricación, por lo que esta importante actividad de la confiabilidad de la maquinaria se efectúa en forma por demás deficiente. Es común también que cuando ese lubricador adquiere algunos conocimientos básicos y efectúa mejor su trabajo, es “ascendido” a la posición de mecánico reparador o alguna otra considerada de mayor im-

portancia, dejando el puesto vacante a la espera de un nuevo “novato” del mantenimiento.

Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo y ava-lados por la Sociedad de Tribólogos e Ingenieros en Lubricación (STLE, por sus siglas en inglés), establecen que más del 50% del desgaste de los rodamientos (rodamientos y cojinetes) es cau-sado por una lubricación deficiente; asimismo, que el 80% del desgaste es causado por la contaminación de los lubricantes y que el 30% de los lubricantes son cambiados cuando aún pue-den seguir trabajando.

El origen de este tipo de fallas tiene que ver con:• Mala selección del lubricante.• Almacenamiento inadecuado.• Descuido en la recepción del lubricante (falta de control de

calidad en la recepción).• Manejo inapropiado del lubricante.

La lubricación,cimiento de

la confiabilidadRoberto TRuJillo Corona

La lubricación es una de las tareas más importantes en la conservación de la

maquinaria, es el cimiento para construir confiabilidad y está presente en to-

dos los programas de mantenimiento de cualquier industria. Para que un progra-

ma de confiabilidad tenga éxito, debe estar construido sobre las sólidas bases que

brinda una adecuada lubricación, pero más que centrarnos sólo en la aplicación

del lubricante, se deben tomar en cuenta todos los elementos que conforman el

proceso de lubricación.




• Deficientes prácticas de lubricación.• Carencia de un programa integral de control de contamina-

ción.• Falta o deficiencia en las inspecciones.• Reparaciones defectuosas.• Falta de entrenamiento.• Programa de mantenimiento preventivo ineficiente o mal

aplicado.• Diseño deficiente o carencia del programa de análisis de

aceite.

el Proceso de lubricación

La lubricación es un proceso en el cual cada uno de sus compo-nentes debe ser tomado en cuenta y darle cabal seguimiento, para que el lubricante pueda cumplir con la función que le es encomendada —la cadena de acciones puede verse se ilustra en la imagen a continuación.

Un lubricante bien seleccionado, almacenado de manera co-rrecta, manipulado adecuadamente, aplicado a la maquinaria en forma limpia, conservado dentro de la máquina dentro de los objetivos de contaminación, y monitoreado correctamente por medio del análisis de lubricante hasta el momento de su disposición final, deberá por fuerza darnos un buen resultado, cumpliendo, y en la mayoría de los casos excediendo, las ex-pectativas de desempeño, lo que al final se reflejará en una alta disponibilidad y confiabilidad de la maquinaria, reduciendo a su vez los costos y ampliando la vida de la maquinaria y el lu-bricante mismo.

selección y comPra del lubricante

El primer eslabón es la correcta selección del lubricante, y para esto se requiere analizar en forma individual los requerimien-tos de cada componente de la maquinaria, de acuerdo con sus características de diseño, las recomendaciones del fabricante

de la maquinaria, las condiciones de operación, el ambiente de trabajo y los requisitos de desempeño.

Una vez que se ha seleccionado el lubricante correcto para cada aplicación, hay que adquirirlo. Para evitar que el área de adquisiciones compre cualquier lubricante, se deben escribir las especificaciones técnicas de cada lubricante, que reflejen todos los requerimientos definidos en el punto anterior y facili-ten la tarea del comprador, disminuyendo el riesgo de adquirir productos por su precio y no por su desempeño.

recePción y almacenamiento

La siguiente etapa es la adecuada recepción del lubricante. Debe diseñarse e implementarse un programa de control de la calidad en la recepción, con el fin de confirmar que el produc-to que se está recibiendo es el correcto, comparado contra lo que se especificó y adquirió. Además de las características físi-cas, químicas y de desempeño del lubricante, para las cuales se requiere efectuar pruebas de análisis de aceite, debe revisarse

que la presentación sea la especificada, el envase esté en bue-nas condiciones, los sellos herméticos, la cantidad correcta, y corroborar la documentación, etc.

Ya que el producto se ha verificado, debe almacenarse siguien-do las mejores prácticas. El almacenamiento del lubricante debe ser de tal forma que preserve las características del lubricante, para que cuando se aplique a la maquinaria le brinde todo su po-tencial y protección. Dependiendo de la presentación en que se recibe el lubricante, deben diseñarse las áreas de almacenamien-to de tal manera que se evite la contaminación del producto. Los contaminantes que amenazan al lubricante en almacenamiento son el agua, las partículas y la temperatura.

Adicionalmente, el área de almacenamiento debe incorporar medidas de seguridad y ecología, sistemas de control de inven-tarios, equipo para el manejo de materiales, equipo de conten-ción de derrames, y otras características básicas para conservar el lubricante en buenas condiciones y que el personal lleve a cabo sus tareas en un entorno seguro.

Elementos del proceso de lubricación



manejo y aPlicación

Como tercer elemento del proceso de lubricación, debe poner-se especial atención al manejo del lubricante y su aplicación a la maquinaria. Hay una gran variedad de equipos modernos para aplicar el lubricante correctamente, desde contenedores portátiles de diferentes capacidades hasta carros de filtración completos, que además son un importante apoyo para lograr las metas de control de contaminación del lubricante.

Las actividades de manejo y aplicación del lubricante a la maquinaria deben hacerse evitando que se contamine, sin abrir la máquina para introducirlo, aplicando lubricante filtrado, de manera que todas sus características para lubricar y proteger la maquinaria lleguen con todo su potencial a los componentes de la máquina. Para ello, es posible que deban hacerse algunas modificaciones sencillas a la maquinaria que permitirán cum-plir con este objetivo y entrenar al personal para la ejecución de las tareas con la nueva configuración y prácticas optimizadas.

control de contaminación

El control de contaminación inicia desde que recibimos el lubri-cante en las instalaciones de la planta. Debemos seleccionar los

dispositivos adecuados para almacenar y aplicar el lubricante, rediseñar la maquinaria para evitar el ingreso de contaminan-tes, y una vez que el lubricante se encuentra dentro de la má-quina, es nuestro objetivo diseñar la estrategia de gestión que permita que se cumplan los principios básicos de control de contaminación para conseguir que se mantenga limpio, seco y fresco.

análisis de lubricante

El análisis de aceite es utilizado para medir la efectividad en el diseño y gestión del proceso de lubricación, mediante una estrategia proactiva y predictiva que permita identificar las causas de falla y sus efectos. En esta etapa se determinan las máquinas a incluir en el programa de monitoreo de condición, se seleccionan puertos de muestreo, se determinan frecuencias de muestreo, procedimientos de toma de muestra, se estipula el conjunto de pruebas, se selecciona el laboratorio, se analizan los resultados del análisis y se elabora el diagnóstico, pronós-tico para, finalmente, tomar las decisiones correspondientes. Es muy importante el entrenamiento del personal, así como la medición del cumplimiento del programa.

Entrénese y entrene a todo

el personal involucrado en

el proceso de lubricación,

identifique sus áreas de

oportunidad a lo largo de cada

una de las etapas, rediseñe las

partes del programa que lo

ameriten, prepare su máquina

para la excelencia en lubricación,

establezca métricas e indicadores

para mantener el rumbo,

registre sus logros, comparta

los resultados con todos los

involucrados y celebre el éxito.



disPosición ecolóGica

Cuando el lubricante ha alcanzado el fin de su vida útil, debe ser dispuesto de manera correcta, aplicando los principios de segu-ridad y protección a la ecología y medio ambiente y acatando la normatividad gubernamental al respecto. Esta es la quinta y última etapa del proceso de lubricación.

manos a la obra

En la mayoría de las organizaciones es necesario que el progra-ma de lubricación sea rediseñado completamente a fin de cum-plir con todo lo anterior y asegurar que se encuentre dentro de los patrones de clase mundial. Esta reingeniería debe iniciar con un diagnóstico o auditoría del proceso de lubricación, para analizar las condiciones actuales y localizar las oportunidades y definir las prioridades.

Con frecuencia nos referimos al lubricante como “la sangre de la maquinaria”, sin embargo, cuando revisamos la forma en la que lo manejamos, almacenamos y mantenemos en la ma-quinaria, debemos reconocer que no lo estamos tratando como tal. El reto de cualquier organización que esté en busca incre-mentar la confiabilidad de sus activos es lograr implementar las mejores prácticas de lubricación. En nuestro caso representa adquirir el lubricante adecuado, implementar los métodos y procedimientos para preservar su integridad durante todo el proceso, manteniéndolos limpios, secos y frescos.

Ponga manos a la obra, entrénese y entrene a todo el per-sonal involucrado en el proceso de lubricación, identifique sus áreas de oportunidad a lo largo de cada una de las etapas,

rediseñe las partes del programa que lo ameriten, prepare su máquina para la excelencia en lubricación, establezca métricas e indicadores para mantener el rumbo, registre sus logros, com-parta los resultados con todos los involucrados y celebre el éxi-to. ¿No sabe por dónde empezar o necesita ayuda? Acérquese a los expertos. •

Perfil:Roberto TRuJillo Corona es técnico en mantenimiento e ingeniero industrial en producción por el Instituto Tecnoló-gico de León, Gto.; y consultor técnico senior de Noria Latín América (www.noria.mx), e instructor certificado de Noria para todos los seminarios.. Está certificado como analista de lubricantes de maquinaria MLA nivel III y como técnico en lubricación de maquinaria MLT nivel II, por el Consejo In-ternacional para la Lubricación de Maquinaria (ICML). Editor senior del boletín electrónico Lube–Tips en Español, escribe regularmente para diversas publicaciones de confiabilidad y mantenimiento de América y apoya en la traducción de artículos técnicos de la revista Machinery Lubrication. Es es-pecialista en la implementación de proyectos de auditoría de plantas y análisis de oportunidades, diseño de programas de lubricación, diseño de programas de análisis de aceite, di-seño de sistemas de control de contaminación, cuartos de almacenamiento y manejo de lubricantes en industrias de todos los ramos, en cualquier país de habla hispana o portu-guesa. Su correo electrónico es [email protected], su cuenta de Twitter @RTlubcoach.

T E O R Í A


Qué es el monitoreo de condiciones

Existen tres estrategias principales para admi-nistrar el mantenimiento de los activos: reactiva, programada y predictiva. Cada estrategia tiene sus ventajas y desventajas.

El mantenimiento reactivo puede ser útil para equipos auxiliares de bajo costo, cuya impor-tancia para la producción y la seguridad es mí-nima; en cambio, puede ser en extremo costoso en maquinaria crítica. La estrategia de realizar mantenimientos programados es a veces obli-gada para mantener las garantías de servicio de los equipos, pero está basada en información estadística, por lo que no asegura que la má-quina no falle inesperadamente ni que el man-tenimiento —y la inversión que implica— sean verdaderamente indispensables.

Con una estrategia de mantenimiento predic-tivo los activos son monitoreados de manera re-

Monitoreo de condiciones para

maximizar el uso de maquinaria crítica

Arturo VARGAs

La eficiencia de la producción puede llegar a ser la diferencia entre generar o no ganancias.

Un sistema de monitoreo de condiciones puede dar información relevante sobre la salud

de los sistemas de producción, para permitir obtener la mayor eficiencia posible, disminuir los

paros y aumentar la capacidad de producción.

T E O R Í A

T E O R Í A


gular para encontrar signos de desgaste, a través del monitoreo de condiciones. Con los parámetros que se están obteniendo de la maquinaria, puede hacerse un perfil completo de cada máquina, que combine la información histórica con inmediata y permita predecir su comportamiento futuro y estimar el mo-mento de falla. De esta manera pueden programarse los tiem-pos de mantenimiento cuando sea conveniente.

beneFicios del monitoreo de condiciones

En un ejercicio del Electric Power Research Institute (EPRI), se calcularon los costos de mantenimiento para cada estrategia por cada caballo de fuerza (HP) instalado. Los resultados posi-cionan al mantenimiento programado en 24 dólares (por HP), al mantenimiento reactivo en 17.00 (sin considerar los costos de seguridad), y a la estrategia de mantenimiento predictivo en sólo 9, con la ventaja adicional de eliminar los daños colaterales por fallas catastróficas.

Por supuesto, el mantenimiento predictivo no funciona para cualquier maquinaria, ya que para reemplazar elementos sim-ples el sistema de monitoreo resultaría demasiado costoso. Sin embargo, para maquinaria crítica como la usada en las indus-trias energéticas, de extracción o de manufactura por contrato, donde los paros llegan a costar millones de pesos, el manteni-miento predictivo representa una reducción de costos monu-mental.

Una de las principales bondades del mantenimiento predic-tivo es que permite programar los paros cuando son realmente necesarios, manteniendo la producción al máximo.

Por supuesto, además de la reducción en costos, existen otros beneficios del monitoreo de condiciones para manteni-

miento predictivo. Quizá el más importante sea el aumento en ingresos, derivado de una producción más confiable. Enviar los productos a tiempo y con la calidad esperada genera también un aumento en la confianza de los clientes, lo que provoca in-gresos adicionales al mejorar la posibilidad de incrementar las ventas o diversificar el negocio.

Por otro lado, el monitoreo de condiciones no sólo permi-te determinar las fallas inminentes de la maquinaria, sino que está directamente relacionado con fallos en la producción que dependen de la operación de la maquinaria, favoreciendo la reducción de desechos de la producción y optimizando el con-sumo de materias primas.

Con la combinación de estos factores es común que la reduc-ción en los costos de producción sea benéfica también para el cliente, facilitando que las empresas que implementan estrate-gias de monitoreo de condiciones para mantenimiento predic-tivo se mantengan competitivas por más tiempo.

Finalmente, el monitoreo continuo y remoto de maquinaria puede tomar acciones preventivas de control, como detener la operación del equipo en condiciones críticas, evitando fallos o accidentes costosos.

sistemas de monitoreo de condiciones críticas

Existen industrias donde el monitoreo de condiciones es espe-cialmente crítico, como en las del petróleo y la minería. No sólo por lo catastróficos que pueden ser los accidentes, también por los costos que implica detener la producción de energéticos o minerales, que llega a ascender a millones de pesos por día.

Un ejemplo de cómo el monitoreo de condiciones puede ser benéfico en industrias de esta naturaleza, es el monitoreo de ex-

cavadoras electromecánicas para mine-ría a tajo abierto. Estas excavadoras son maquinaria masiva, de alta movilidad, que desplazan toneladas de minerales para cargar los camiones que los trans-portan a las plantas de procesamiento. Usualmente, una sola excavadora es uti-lizada para cargar hasta 12 camiones, de manera que una falla tiene un efecto de-vastador en la producción.

Al ser maquinaria tan crítica la estrate-gia de mantenimiento más conveniente es la predictiva, a través del monitoreo de condiciones. Por supuesto, la tecnolo-gía para crear estos sistemas de monito-reo de condiciones debe ser tan robusta como la máquina y soportar las condicio-nes de movimiento, vibraciones o conta-minación que provocan estar instalados en la excavadora.

Actualmente, sólo algunos sistemas de monitoreo de condiciones tienen estas características tan extremas de robustez,

T E O R Í A


como los basados en tecnología NI Com-pactRIO. Sobre los costos de estos siste-mas, su rentabilidad está completamente sustentada en el hecho de que detectar una falla a tiempo genera más ahorro que el costo del sistema por sí mismo.

beneFicios del monitoreo de condiciones distribuido

La maquinaria crítica también puede pre-sentarse en grandes cantidades, y no bas-ta con que se monitoreen las condiciones de manera remota, sino que hay que distribuir los sistemas de mantenimiento predictivo en cientos de locaciones.

En estas circunstancias, se tienen prin-cipalmente dos opciones: monitoreo basado en rutas o distribuido. El prime-ro lo realiza un técnico haciendo rondas regulares para tomar mediciones de la maquinaria con un dispositivo portátil; de esta forma pueden hacerse pruebas extraordinarias y obtener información en eventos particulares. Por otro lado, el monitoreo distribuido utiliza dispositivos de adquisición de datos remotos que co-lectan las señales de forma permanente, transmitiéndolas a un sitio determinado para su análisis.

En industrias con maquinaria crítica en grandes cantidades y en muy variadas ubicaciones, el monitoreo distribuido de

condiciones es la única opción verdade-ramente viable y trae beneficios más allá de la producción. Al analizar la informa-ción en tiempo real, pueden enviarse cuadrillas de trabajadores para hacer las reparaciones a tiempo, sabiendo de ante-mano qué es lo que anda mal con la ma-quinaria. Es importante considerar que aunado a esto, centralizar la experiencia de determinar qué sucede con la maqui-naria permite reducir la inversión de tener expertos distribuidos en todos los sitios, ahorrando también costos en capital hu-mano.

conclusión

Un sistema de monitoreo de condiciones como parte de una estrategia de manteni-miento predictivo, puede ayudar a reducir los costos de operación y mantenimiento. En industrias cada vez más competitivas y conscientes de la seguridad, implementar un sistema de este tipo puede liberar re-cursos para nuevas inversiones, con el ob-jetivo de mantener la producción al ritmo de la demanda en el mercado y permitir la innovación en sus procesos. •

Los beneficios de tener sistemas de monitoreo de condiciones en maquinaria crítica superan los costos totales del sistema al detectar a tiempo las fallas inminentes.

Perfil:Arturo VARGAs es branch marketing manager en National Instruments.

32

M E J O R E S P R Á C T I C A S


Elementos de un modelo para determinar existencias de

repuestos estratégicos basado en sus causas de falla

Carlos Mario PéRez Jaramillo

Para conocer la manera como está siendo abordada la gestión y administración de los inventarios en las industrias, y el nivel de conocimiento que tienen los responsables de manteni-miento sobre cómo se toman las decisiones actualmente en las organizaciones, se realizó un estudio de campo, por medio de encuestas, en empresas de diferentes sectores económi-cos, con el fin de obtener resultados cuantificables que per-mitan describir cuál es la realidad que viven las empresas y los responsables de mantenimiento sobre cómo se toman las decisiones para el control de los inventarios de repuestos en función de las fallas.

La encuesta tiene como objetivos principales conocer los im-pactos de los costos de los repuestos en la gestión del manteni-miento y los métodos de elaboración de catálogos de repues-tos, pues si bien cada empresa conoce los niveles de inventarios a mantener en su almacén, cada decisión es tomada de manera

Con este artículo se pretende dar cuenta de la importancia de determinar un modelo co-

herente, integral, riguroso y unificado, para definir el nivel de los inventarios de repuestos

que es necesario almacenar en función de las causas de falla en diferentes activos, partiendo

de que la gestión de inventarios es un elemento fundamental para las buenas prácticas de la

gestión de activos.

(primera de dos partes)


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individual y sin una metodología dominante y reconocida, lo que impide la unificación de los conceptos, su sistematización y, por ende, su uso regular. Esto permitió vislumbrar una gran oportunidad para determinar elementos para la definición de un método para determinar existencias de repuestos estratégicos basado en sus causas de falla, el cual se describe en este artículo donde se establece una clasifica-ción de los repuestos en genéricos y específi-cos, según su rotación.

Las prácticas de gestión de inventario im-pactan directamente las utilidades de las organizaciones. Éste ha sido un tema de es-tudio enfocado a reducir los costos del man-tenimiento relacionados con dichas prácticas, de tal forma que se mantengan los niveles de inventario adecuados a los requerimientos de una organización dada.

Con el fin de analizar la existencia de un modelo para la definición de niveles de inven-tario y, consecuentemente, analizar la admi-nistración de los inventarios de repuestos y materiales en la gestión de mantenimiento de las empresas, se llevó a cabo el estudio de campo mediante la realización de una encuesta en empresas latinoamericanas, de diferentes sectores. Ésta se orientó a evaluar la participación y el conocimiento de los responsables del mantenimiento, acer-ca de los niveles de inventarios y de sus modelos de definición adecuados a los requerimientos de las organizaciones objeto de estudio.

Este artículo tiene como objeti-vo describir de manera resumida el estudio y sus resultados principa-les, los cuales permitieron deducir que dicho modelo es inexistente en las empresas objeto de estudio, para destacar la importancia de determinar un método estratégico y definir la existencia de repuestos basado en sus causas de falla. Ade-más, el artículo describe el método propuesto con los procedimientos necesarios para su implementa-ción efectiva.

material y métodos

El propósito fundamental de esta investigación es definir un méto-do de determinación de existen-cias de repuestos en empresas de los sectores económico, minero, energético, en general industrial

y del transporte; empresas intensivas en activos, con desem-peño adecuado en la gestión de mantenimiento y estructura organizacional en esta materia adecuada o con funciones bien distribuidas.

Según lo anterior, la población de referencia para el estudio la constituyeron 45 ingenieros de 30 empresas latinoamerica-nas. De los profesionales contactados, 36 aceptaron contribuir

Las compañías dicen tener algún método de

elaboración de catálogos de repuestos y materiales.

Para que tal codificación fuese efectiva, dichos métodos

deberían obedecer a estándares internacionales

evitando duplicaciones y confusiones. Un tercio de

las compañías presenta codificaciones duplicadas

de repuestos. Existe un alto grado de dificultad para

realizar seguimiento de consumo, variación de

precios, demanda planeada, búsqueda en bases de

datos internacionales y seguimiento de costos de

utilización, si los repuestos no están catalogados.



con la investigación, constituyéndose en la población objeto de estudio definitivo; una participación del 80% de la población de referencia, porcentaje que permite obtener conclusiones válidas dentro de un estudio de nivel descriptivo.

Le técnica utilizada para obtener la información reque-rida fue la encuesta, para tal caso se construyó un cuestio-nario conformado en su totalidad por 38 preguntas distri-buidas en cerradas y de selección múltiple. La encuesta permitió obtener información sobre el impacto de los costos de los repuestos en la gestión del mantenimiento, métodos de elaboración de catálogos de repuestos y ma-teriales, políticas empresariales respecto de la gestión de los inventarios y métodos utilizados para definir niveles de inventarios. Una vez elaborado el cuestionario para la encuesta, fue sometido a una prueba piloto con el fin de garantizar la validez del contenido y la claridad en la for-mulación de las preguntas; este proceso se llevó a cabo con ingenieros de empresas similares a las de la pobla-ción objeto de estudio y con esa información se hicieron los ajustes pertinentes al cuestionario.

Una vez obtenida la información se decidió presen-tarla mediante gráficas y diagramas de flujo, para una visualización mejor del comportamiento del fenómeno, hacer una descripción de resultados y mostrar en forma objeti-va el manejo de inventarios en las empresas objeto de estudio. Finalmente, con la información obtenida se hizo un análisis de las causas de fallas de los elementos en los niveles de inventa-rio, y finalmente se formuló el método para determinar las exi-

gencias de respuestas estratégicas basado en las fallas, que es lo que constituye el objetivo de este documento.

descriPción y resultados del estudio de camPo

Para desarrollar la descripción de resulta-dos se agrupó la información en cuatro grupos:— impacto de los costos de los repuestos

en la gestión,— método de elaboración de catálogos

de repuestos y materiales,— listado de repuestos requeridos para

actividades y— métodos para la definición de niveles

de inventario.Dicha información se presentó median-

te gráficas y diagramas de flujo para las distribuciones porcentuales y poder hacer una descripción clara y consistente.

imPacto de los costos de rePuestos en la Gestión del mantenimiento

Los resultados relacionados con el impac-to de los costos de repuestos en la gestión del mantenimiento permitieron diagnosti-car que la distribución del porcentaje que representa los consumos de los repuestos con respecto a los costos de mantenimien-



to, es muy variable para todas las empre-sas. Una de las hipótesis en el medio de la ingeniería del mantenimiento, dice que los consumos de repuestos constituyen normalmente entre el 50% y el 60% de los costos de su gestión. Este hecho hace sugerir la necesidad de definir acciones más concretas y efectivas para manejar un componente que representa la mitad del costo de la gestión.

Uno de los resultados del estudio indi-có que el 14% de las empresas no tiene información acerca de cómo cuantificar el porcentaje que representa el consumo de repuestos del total de los inventarios; que es precisamente la información que permite calcular los indicadores de rota-ción del inventario y conocer, de manera general e intuitiva, el componente de repuestos estratégicos y genéricos en un inventario de repuestos determinado (véase el gráfico 1).

métodos de elaboración de catáloGos de rePuestos y materiales

Con relación a los métodos de elabora-ción de catálogos de repuestos y mate-riales, según los resultados del estudio todas las compañías dicen tener alguno que permita la codifica-ción, descripción, clasificación y registro de los repuestos. Para

que tal codificación fuese efectiva, dichos métodos deberían obedecer a estándares internacionales evitando duplicaciones

y confusiones.Según el estudio, un tercio de las compa-

ñías presenta codificaciones duplicadas de repuestos por la ausencia de un criterio que unifique sus descripciones, lo cual constitu-ye uno de los más grandes errores en la ad-ministración de los repuestos.

Existe un alto grado de dificultad para realizar un seguimiento de consumo, la va-riación de precios, la demanda planeada, la búsqueda en bases de datos internacionales y el seguimiento de costos de utilización, si los repuestos no están catalogados. Del estu-dio se deduce que existe una gran diferencia en las respuestas relacionadas con los por-centajes de listas de repuestos catalogados, en relación con los que hay por catalogar, lo que amerita, por lo tanto, un análisis particu-lar con el fin de conocer porqué algunas de las empresas afirman que el porcentaje de repuestos a catalogar es menor al 80% de las listas de los mismos por activo, como se nota en el gráfico 2.

50% de las organizaciones no tiene planes de

mantenimiento que incluyan la planeación de recursos

apropiados. Es importante mencionar que un plan de

mantenimiento solamente enfocado en las actividades

genera un retrabajo cíclico a la hora de programar y

planear su ejecución. Sin la información adecuada

para cada actividad del plan de mantenimiento, la

definición de las necesidades de existencia de repuestos

es muy compleja, ya que se ignoran las demandas

globales de elementos, dificultando la toma de

decisiones apropiada en el proceso de abastecimiento.



los ‘desPieces’ o listados de rePuestos reQueridos Para actividades correctivas

De manera desafortunada muchas empresas y sus gestores de mantenimiento consideran que los trabajos correctivos planeados y no planeados son actividades que se pueden dejar a la deriva. La gran mayoría de actividades correctivas pue-den estar pre–planeadas con el fin de reducir los tiempos de afectación de los procesos. Por ello, sin información adecuada para cada actividad de este tipo, la definición de la existencia de repuestos es cada vez más difícil, ya que se ignoran las necesida-des de elementos fundamentales para garantizar el funcionamiento oportuno de los activos. La figura 3 evidencia dentro de la muestra del estudio men-cionado, el porcentaje de empresas que tienen sus listados de repuestos para los trabajos correctivos.

Planes de mantenimiento y Gestión de inventarios

El estudio indicó que el 50% de las organizaciones no tiene planes de mantenimiento que incluyan la planeación de recursos apropiados. Es impor-tante mencionar que un plan de mantenimiento solamente enfocado en las actividades genera un

retrabajo cíclico a la hora de programar y planear su ejecución. Sin la información adecuada para cada actividad del plan de mantenimiento, la definición de las nece-sidades de existencia de repuestos es muy compleja, ya que se ignoran las deman-das globales de elementos, dificultando la toma de decisiones apropiada en el proce-so de abastecimiento.

En el estudio de campo quedó demos-trado que casi la mitad de las empresas, y sus gestores de mantenimiento, consi-deran que los correctivos planeados y no planeados son actividades que actualmen-te están a la deriva, en lo que se refiere a repuestos y materiales requeridos para el ejecución de los trabajos, desconociendo que las actividades preventivas deben es-tar pre–planeadas con el fin de optimizar los tiempos de afectación de los procesos (ver gráfico 4).

Se puede afirmar que no todas las com-pañías tienen claro cómo, cuánto y cuán-do deben catalogar. Lo más interesante es que los despieces o listas de partes no han sido, desafortunadamente, una actividad prioritaria, lo que sugiere oportunidades

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43MANTENIMIENTO • JUNIOJULIO • 2012

de mejora considerables a partir de la catalogación apropiada y con las listas de repuestos adecuadas para los equipos y las actividades.

Políticas emPresariales en la Gestión de inventarios

Según los resultados generales de las políticas empresariales de gestión de inventarios, las áreas de mantenimiento cada vez tienen un mayor peso en la toma de decisiones relacionadas con la compra de repuestos. La tendencia general es mante-ner niveles mesurados y controlados de repuestos originales, teniendo en cuenta que la cobertura de proveedores locales es mayor.

métodos Para deFinir niveles de inventario

Con relación a los métodos para definir los niveles de inven-tario, los resultados evidenciaron que no hay un modelo pre-dominante. De una u otra manera, los métodos más usados están relacionados con algoritmos de sistemas de administra-ción de inventarios por computadora, hecho que, en algunos casos, puede inducir a error, ya que los repuestos de consumo

continuo constituyen sólo el 20% de las existencias. El 80% restante corresponde normalmente a repuestos estratégicos, con patrón de falla aleatorio y con diversas maneras de fallar. Este hecho exige sistemas de toma de decisiones más relacio-nados con los fenómenos físicos que son causa de falla, lo que exige una orientación en los estudios respectivos diferente a la orientación de los modelos deterministas, estos últimos son de optimización, manejan un conjunto de variables cuyo compor-tamiento o valor en el futuro se supone cierto; es decir, que no están sujetos a variación, lo cual no es aplicable a los repuestos estratégicos.

Una de las debilidades más grandes en la gestión del man-tenimiento es el hecho de que se dedica una gran cantidad de tiempo a la definición y control de la mano de obra en detalle, y no se presta mucha atención a la gestión de los inventarios que —como el estudio aquí comentado demuestra— constituye la mayor parte de los costos del mantenimiento. Desafortuna-damente, mucha de la gestión de repuestos se hace como una acción ‘a falta de’, sin los recursos, métodos y personas adecua-dos.

Es importante reconocer que a cada manera de fallar debe asignarse una estrategia correspondiente con respecto a los in-

ventarios involucrados. Según el estudio, el 58% de las compañías no toma deci-siones independientes por cada manera de fallar, lo cual justifica la oportunidad para crear un método estructurado y for-mal para asociar la manera de fallar con los niveles de inventario. A pesar de que la mayoría de las empresas encuestadas analizan el comportamiento del consu-mo histórico para definir los niveles de inventario y las cantidades por pedir, esta práctica, si bien es generalizada, no es necesariamente la mejor en todos los casos, porque se está partiendo del he-cho de que las fallas son cíclicas aunque esté demostrado que la distribución es totalmente inversa.

Con relación a la independencia de la decisión por activo, el 67% de las compa-ñías encuestadas dice tomar las decisio-nes con respecto al elemento en función del activo donde se encuentra instalado, lo que permite escoger el mejor de los escenarios para un repuesto que está en varios activos. Cuando las respuestas son disímiles se debe escoger un criterio uni-ficador.

Con relación a la unificación de de-cisiones independientes de un mismo elemento instalado en activos diferentes, el 83% de las compañías dice no hacer dicha unificación. Para generar esta unifi-

Es importante reconocer que a cada manera de fallar

debe asignarse una estrategia correspondiente con

respecto a los inventarios involucrados. 58% de

las compañías no toma decisiones independientes

por cada manera de fallar, lo cual justifica la

oportunidad para crear un método estructurado

y formal para asociar la manera de fallar con los

niveles de inventario. A pesar de que la mayoría de las

empresas encuestadas analizan el comportamiento

del consumo histórico para definir los niveles de

inventario y las cantidades por pedir, esta práctica,

si bien es generalizada, no es necesariamente la

mejor en todos los casos, porque se está partiendo

del hecho de que las fallas son cíclicas aunque esté

demostrado que la distribución es totalmente inversa.



cación es necesario determinar, de manera coherente, integral, ponderada y unificada, un método para definir qué cantidad de repuestos es necesario almacenar cuando tiene múltiples ma-neras de fallar en diferentes activos.

conclusiones Generales del estudio de camPo

A pesar de que las empresas tienen conciencia de las diferentes variables que intervienen para tomar la decisión más apropia-da acerca de los niveles de inventarios que se deben mantener, los resultados del estudio de campo demuestran que cada de-cisión es tomada de manera individual y sin una metodología. Esto impide la unificación de los conceptos, su sistematización y, por ende, su uso regular. Esta afirmación —que, insistimos, está sustentada por un estudio de campo— permite justificar el desarrollo de un método sólido que unifique las decisiones para determinar la existencia de repuestos estratégicos.

Para desarrollar dicho método de manera eficiente y eficaz, según el estudio de campo realizado, éste debe fundamentarse en el análisis de causas de fallas de los elementos con el fin de definir los niveles de inventarios.

Según un catálogo de RCS (reliability centered spares) de The Asset Partnership, el 50% del valor del inventario puede estar constituido por piezas de repuesto que se utilizan en una tasa de menos de uno por año. Adicionalmente, sus partes, con el valor del 10% al 30% del inventario, pueden permanecer en la bodega toda la vida de la planta. Por otra parte, si las piezas no están disponibles cuando sea necesario, el negocio podría su-frir consecuencias considerables por su inactividad. Conocien-do esto y los resultados recopilados en el estudio de campo, se concluyó que la gestión de inventarios, entendida como un control integral de los repuestos según su catalogación, des-cripción, planeación, utilización y almacenamiento, requiere

especial atención con miras a lograr una gestión de manteni-miento exitosa. •

Perfil:Carlos Mario PéRez Jaramillo es ingeniero mecánico egre-sado de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín, Colombia, y especialista en sistemas de información por la Universidad EAFIT de la misma localidad. Es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad por la Socie-dad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP) de Estados Unidos. También es experto en RCM2 de Aladon Network, y ha sido entrenado en Inglaterra, Estados Unidos y Chile.

Es asesor y consultor de dirección y gerencia de manteni-miento. Ha desarrollado y apoyado la aplicación de modelos de gestión de activos en compañías del sector alimenticio, petrolero, petroquímico, textil, servicios públicos, entreteni-miento y energético. Es instructor en confiabilidad, análisis de fallas, planeación y programación de mantenimiento, costos e indicadores de gestión de mantenimiento. Es divul-gador y capacitador en aplicación de RCM2. Conferencista y consultor en Ecuador, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, México, Panamá, Costa Rica, El Salvador y Colombia. E–mail: direccion@rcm2–soporte.com.

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S O L U C I O N E S


La mayoría de OTDR’s (optical time domain reflectometer) están diseñados para multi-tud de aplicaciones, por lo que resulta muy difícil desplazarse por la interfaz de usuario e interpretarla. OptiFiber Pro combina tec-nología de interfaz ‘basada en gestos’ con una pantalla táctil capacitiva; es decir, con un solo toque o deslizamiento se controla la selección y el desplazamiento por los ele-mentos de los menús.

La arquitectura de los centros de datos, condicionada por la virtualización de servi-dores y los enlaces de varios gigabits entre los servidores, las redes y el almacenamiento, emplea más latiguillos y conectores de topología densa, lo que hace prácticamente inservibles a los

OTDR pensados para operadoras de servi-cios de telecomuni-caciones, los cuales cuentan con grandes zonas muertas. Opti-Fiber Pro no nada más posibilita la implan-tación de fibra óptica en centros de datos, proporciona también el mayor nivel de pre-

cisión para la resolución rápida de proble-mas.

Un aspecto de importancia para sacar el máximo rendimiento a un OTDR es la adecuada planificación de su uso diario. El dispositivo de Fluke dispone de gestión de proyectos integrada, lo que permite a los gestores de los mismos definir la función, los ajustes y las tareas asociadas que debe realizar cada usuario, transformando así el OTDR en una herramienta para pruebas de fibra todo–en–uno que incluye planifica-

ción, inspección, certificación y generación de informes.Este equipo emplea la tecnología óptica más sofisticada para

proporcionar las zonas muertas de eventos (0.5 m típico para MM) y de atenuación (2.2 m típico para MM y 3.6 m típico para SM) más cortas que cualquier otro OTDR. En cuanto al trazado por longitud de onda, este se da en dos segundos, una proeza en velocidad de adquisición de datos; a continuación los ana-liza y muestra en forma de evento de EventMap, tabla o traza reflectométrica. Asimismo, la ayuda en pantalla recomienda medidas correctivas para solucionar los problemas de la fibra durante cada paso de la prueba. Esta ayuda es sensible al con-texto, lo que permite a los usuarios localizar rápidamente las posibles soluciones. En la esquina inferior izquierda aparece un icono gris de fácil lectura que muestra recomendaciones deta-lladas sobre la medida correctiva. •

Fluke Networks, especialista en soluciones empresariales para visualización de redes, presenta el OTDR OptiFiber Pro, reflectómetro óptico en el dominio de tiempo que sa-tisface las exigencias de análisis de las infraestructuras de fibra óptica. Con su sencilla

interfaz de usuario tipo smartphone y su potente conjunto de funciones, permite a cualquier usuario convertirse en un experto en la solución de problemas o en la instalación de fibra óptica. Permite maximizar la eficacia de la fibra mediante pruebas rápidas en centros de da-tos; encontrar la solución a problemas de enlaces; caracterizar de manera sencilla todos los conectores, empalmes y eventos críticos con la función gráfica EventMap; reducir el tiempo de inactividad de la red; y facilitar la notificación y gestión de resultados con el software LinkWare, integrado, para generar informes detallados y compatibles con otras soluciones.

S O L U C I O N E S

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

CUPÓN DE SERVICIO

75JUNJUL 12

Edición núm.

75JUNJUL 12

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AL LECTOR

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5536 4032 y 5536 4096.

Información solicitada (tema, empresa y/o pág. del anuncio):

DATOS DEL SOLICITANTE

Nombre:Compañía:Cargo:Teléfono: Fax: E-mail:Dirección:Ciudad: Estado: C.P.:

ASOCIACIÓN DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (ANCE) 21

CAPIHUM 45

COMEX 1

COMITÉ NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA (COMPITE)

23

COSMOS 35

DIRECTORIOS INDUSTRIALES 31

EXPOCONTROL 33

EXPOELÉCTRICA 39

EXPOFERRETERA 27

EXXON MOBIL 5

FESTER 7

FUNDACIÓN UNAM 47

INTERNATIONAL CAMIONES 13

KLUBER LUBRICACIÓN MEXICANA 2ª de forros

LOCTITE (HENKEL) 24–25

MACHINETOOLS.COM 41

MAXIGAS NATURAL 19

MEXICANA DE LUBRICANTES (AKRON) 15

NATIONAL INSTRUMENTS (NI) 3ª de forros

NORIA LATÍN AMÉRICA 37

NSK RODAMIENTOS MEXICANA 29

PRIMROSS, SEGURIDAD LÁSER 32

RODAMIENTOS FAG 9

SHELL MÉXICO 11

SOPORTE Y COMPAÑÍA 4ª de forros

TIMKEN 17

URREA 3

Con Mantenimiento Productivo 75

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