Componentes de la Gestión para Resultados...Un modelo de referenciapara cualquier institución...

AdministracióndeEgresos

66 HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013

Componentes de la Gestión para Resultados (GpR) en los MunicipiosElias Alfonso Rea Azpeitia

La Gestión para resultados (GpR), es un modelo de gestión que orienta a los administradores de recursos públicos a poner mayor énfasis en los impactos que genera la intervención pública en los distintos sectores de la sociedad. Como todo modelo de gestión la GpR se integra por una serie de elementos conceptuales, jurídicos e instrumenta-les que son indispensables para garantizar su operación. Este artículo que es una síntesis de la Guía Metodológica para el Diseño de Programas Presupuestarios Municipales, elaborada por el autor y otros dos investigadores del INDETEC (Antonio Perez Angel y Rene Alejandro Herrera Jimenez), reseña las característica de cada uno de dichos componentes de tal forma que constituyen una guía de referencia para su instrumentación en los municipios de México.

HM

HACIENDA MUNICIPAL ENERO-MARZO 2013 67

Unmodelodereferenciaparacualquierinstitución

interesada en implantar acciones para iniciar la

gestióndesusdependenciasconunenfoqueha-

ciaellogrodelosresultadosqueseofertaronala

ciudadanía,podríaconsiderar loscomponentesy

suselementossiguientes:

a) Un marco jurídico y reglamentario reade-

cuadoalafilosofíadelagestiónpararesul-

tados

b) Componentes relacionados con el alinea-

mientoalaplaneacióndeldesarrollo

c) Componentes vinculados a la programa-

ción y presupuestación con base en resulta-

dos

d) Componentesdeunsistemadeevaluación

deldesempeño

e) Componentesligadosalmejoramientodela

gestión institucional

“El PbR propicia un modelo para la asignación de recursos mediante la evaluación de los resultados de los

programas presupuestarios”

ALINEAMIENTO ALA PLANEACIÓN

DEL DESARROLLO

Planeación estratégicaVinculación con plande Desarrollo y susprogramasObjetivosestratégicos de cadadependencia

Compromiso con el logro de resultados yel mejoramientoPrograma de mejoramiento de la GestiónArquitectura organizacionalPrograma de Desarrollo humano

Matriz de Indicadores de Resultados (MIR)para cada programa de desarrolloMedición del grado de consecución deobjetivos.Determinación del impacto de los recursospúblicos en el bienestar de la población

Catálogo de productosy servicios

Programaspresupuestarios PP’s

Metodología de MarcoLógico

Vinculación deProyectos de inversión

a PP’s

PROGRAMAS YPRESUPUESTO EN

BASE ARESULTADOS

ADECUACIÓNDEL MARCO

JURÍDICO

SISTEMA DEEVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

MEJORAMIENTODE LA GESTIÓNINSTITUCIONAL

COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN PARA RESULTADOS

Fuente:INDETEC,MaterialdelCursotallersobreProgramaciónyPresupuestaciónenbaseaResultadosenlosmunicipios;imparti-doporelMtro.ElíasAlfonsoReaAzpeitiayelMtro.AntonioPérezAngel



Enlosapartadossiguientessecomentanlosele-

mentosbásicosdeloscomponentesanteriores.

1 MARCO JURíDICO Y REGlAMENTARIO REA-DECUADO A lA FIlOSOFíA DE lA GESTIóN PARA RESUlTADOS.

En un estadodederecho, comoel nuestro, las

característicasdelosmodelosdegestiónpública

deberánestar sustentadasen los cuerpos lega-

les decadanivel degobiernoa findeque los

servidorespúblicoscuentenconlasatribuciones,

obligaciones y responsabilidades que la ley de-

termine.

Enestesentido,esdeesperarsequesielestado

buscaalcanzarlosobjetivosantesdescritos,con

laoperacióndeunmodelodegestiónpararesul-

tados,suselementosycomponentesdeberánes-

tarpresentesenlossiguientescuerposnormativos

nacionalesylocales:

ConstituciónPolítica.

Leyesorgánicasde laadministraciónpúbli-

caosusequivalentes.

Leyes que regulan la planeación y la gestión

presupuestariaosusequivalentes.

LeyesquenormanlaobraPúblicayserviciosre-

lacionadosconlamismaosusequivalentes.

Leyes que regulan las adquisiciones, arren-

damientos y servicios del sector público; o

susequivalentes.

Leyes de coordinación intergubernamental

enmateriahacendariaosusequivalentes.

Leyesquenormanlacontabilidad,lacuenta

pública y la transparenciao susequivalen-

tes.

Reglamentación operativa del modelo en

losgobiernoslocalesosusequivalentes.

2 AlINEAMIENTO A lA PlANEACIóN DEl DESA-RROllO

Un modelo de gestión para resultados requiere

enprimertérminoqueseprecisencuálessonesos

resultadosquehabrándealcanzarse,asumiendo

que la ciudadanía y sus distintos grupos sociales

son,enprimerainstancia,losbeneficiarios.

Enestesentidosepartedelapremisadequelos

resultadosaalcanzarseencuentranofertadosen

el Plan de Desarrollo de cada nivel de gobierno y

quecadadependenciagubernamentaldeberá

reenfocarsusaccionesparaasegurarsulogroen

HM


elperiododegestióngubernamentaldequese

trate.

En este sentido, las dependencias y organismos

delayuntamientohabrándeconsiderarqueello-

grodelobjetivodeestecomponenterequierede

lossiguienteselementos:

• Que utilicen la planeación estratégica como

herramienta para definir sus propios objetivos

institucionales; lametodologíapresuponeque

cadadependenciauorganismocuentacon

unplanestratégicodetrabajo.

• Los objetivos de cada dependencia u orga-

nismodebenestaralineadoconlosobjetivos

y líneas de acción establecidos en el Plan de

DesarrolloMunicipalenelámbitodesucom-

petencia.

En apartados posteriores se detallan los procedi-

mientosparacumplirconestaspremisas.

3 PROGRAMACIóN Y PRESUPUESTO CON bASE EN RESUlTADOS.

3.1 El Presupuesto Basado en Resultados (PbR)

“El Presupuesto Basado en Resultados (PbR) es

uncomponentede laGpRqueconsisteenun

conjunto de actividades y herramientas que

permite apoyar las decisiones presupuestarias

eninformaciónquesistemáticamenteincorpora

consideraciones sobre los resultados del ejerci-

ciode los recursospúblicos,yquemotivaa las

instituciones públicas a lograrlos, conel objeto

demejorarlacalidaddelgastopúblicofederal

y promover una más adecuada rendición de

cuentas”1.

1. SHCP,SistemadeEvaluacióndelDesempeño,2008

Hacia un Proceso Basado en Resultados: Proceso de Cambio

Método Incrementalista

Asign

ació

n $

Asign

ació

n $

Asign

ació

n $

Asign

ació

n re

curso

s

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Meta Obje�vo

Resultados

PbR

InsumosQué puedo comprar?

“¿Cuántos pizarrones puedo comprar?”

“¿Cuántas vacunas contra la poliomieli�s puedo comprar?”

“¿Cuántas despensas distribuyo?”

Resultados medibles¿Qué beneficios puedo conseguir?

“Cuánto disminuye el analfabe�smo?”

“¿Cuánto aumenta la esperanza de vida al nacer?”

“¿Cuánto disminuye la población en pobreza?”

Fuente:SistemadeEvaluacióndelDesempeño,SHCP,junio2008



cualesseleasignaunnivelderecursoscom-

patiblescondichameta;

iii. Proveeinformaciónydatossobreeldesem-

peño (permitecomparacionesentre loob-

servadoyloesperado);

iv. Propiciaunnuevomodeloparalaasignación

derecursos,mediantelaevaluacióndelosre-

sultadosdelosprogramaspresupuestarios;y,

v. Prevé llevaracaboevaluaciones regulares

o especiales, acorde con las necesidades

específicasdelosprogramas.

Así,enelcontextodelaimplementacióndela

GpR, según se muestra en la figura siguiente,

elprocesopresupuestario se transformadeun

modelo incrementalista enfocado en el con-

trol de los gastos y que vigila su aplicación en

espacios rígidosdedefiniciónprogramática,a

unnuevomodeloorientadoallogrosistemático

deresultadosespecíficos,mediblesytangibles

paralapoblación:PbR.

El PbR significaunprocesobasadoenconside-

racionesobjetivasparalaasignacióndefondos,

conlafinalidaddemodificarelvolumenylaca-

lidaddelosbienesyserviciospúblicosmediante

laasignaciónde recursosaaquellosprogramas

que sean pertinentes y estratégicos para obtener

los resultados esperados

• Características

ElPbRtienecomocaracterísticasprincipales:

i. Conduce el proceso presupuestario hacia

resultados. Define y alinea los programas

presupuestarios y sus asignaciones a través

delcicloplaneación-programación-presu-

puestación-ejercicio-control-seguimiento

-evaluación-rendicióndecuentas;

ii. Consideraindicadoresdedesempeñoyes-

tableceunametaogrupodemetasdeac-

tividadesyprogramaspresupuestarios,alas

Servicios Económicos

Deuda Pública

AdministraciónGubernamental

Servicios deDefensa y seguridad

Servicios Sociales

AGUA POTABLE YALCANTARILLADO

VIVIENDA

TRABAJO

CULTURAEDUCACIÓN

SALUD

PROMOCIÓN SOCIAL

INDUSTRIAY COMERCIO

TURISMO

ECOLOGÍA

TRANSPORTE

SERVICIOSURBANOS

19.0%

3.0%11.3% 2.0%

64.7%

¿Qué es el Presupuesto Basado en Resultados(PbR)?

HM


• ¿Qué beneficios genera?

LatransiciónhaciaelPbRsignificaunesfuerzo

delamayortrascendenciaenelquehacerde

la administración pública, que transforma de

fondo las prácticas, reglas, sistemas, métodos

y procedimientos del proceso presupuestario.

Debidoasumagnitudyalcance,elPbRrequie-

redeaccionesestratégicas,consistentesysos-

tenibles,asícomodeunacoordinaciónefecti-

va,alinteriordelaadministraciónpública,con

otros órdenes de gobierno y con los otros po-

deres(tratándosedelosestadosyelgobierno

federal).

La implantacióndePbRpuedegenerardiferen-

tes resultados; sin embargo, destacan algunos

beneficiosrelevantes:

i. Mejora la continuidad en el trabajo de las

dependenciasgubernamentales, reducela

incertidumbredesuadministraciónycontrol,

a través del establecimiento de objetivos

claros,e impulsaunenfoquehacia resulta-

dos;

ii. Otorgagranénfasis a laplaneación, enel

diseñoe implantacióndepolíticaspúblicas

yenlacomunicación,paraquelosactores

conozcanlosobjetivosylasmetasprevistas

yalcanzadas;

iii. Brindamayortransparenciamediantelage-

neracióndemásymejorinformaciónparael

públicoyparalaslegislaturasrespectodelas

metasyprioridadesdegasto,ydecómolos

diferentesprogramaspúblicoscontribuyena

alcanzardichasmetas;

iv. Permite ubicar y definir de manera más

efectiva los recursos necesarios para cada

programa y acción pública, basándose en

la identificacióndeasuntoscríticos,yen los

procesosyflujosespecíficos,quevandeuna

asignación inercial de gasto a una valora-

cióndelimpactosobrelasvariablessociales

oeconómicas;

v. Facilitalamejoradelagestióninstitucional,e

incrementalaeficienciadelosprogramas;y,

vi. Generavínculosmásfuertesentrelaplanea-

ción, programación, presupuestación, se-

guimientoyevaluación,loqueobligaauna

discusióndepolíticapúblicamás integraly

coordinada.

3.2 Metodología de Margo lógico.

“LaMetodologíadeMarcoLógicoesunmétodo

orientadoalasolucióndeproblemasespecíficos.

Porello,elmétodotienetresgrandesfases:

Enlaprimera,seidentificaelproblemaare-

solver,pormediodeundiagnósticosistémi-

coamplio,quepermitaestablecer lascau-

“El PbR beneficia la mejora de la gestión institucional e incrementa la eficiencia de los

programas”



sasdelproblemayporquénohalogradoser

resuelto;

En lasegundafase, seconstruyeunmode-

losistémicoqueexpresalascondiciones ló-

gicasde toda índolequedebencumplirse

paraqueelproblemaseresuelva;y

Enlatercerafase,seconstruyeuninstrumen-

to gerencial que registra la estrategia de so-

lución,enlaformadeunamatrizdeobjeti-

vossecuencialesquedebenalcanzarse.En

estatercerafase,seincorporanlosindicado-

resnecesariosparamantenerelseguimiento

ycontrolsobrelagestióndelasolución”.1

1 Aldunate, Eduardo y Córdoba, Julio. “Formulación deProgramasconlaMetodologíadeMarcoLógico”.Institu-toLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconó-micaySocial(ILPES),SantiagodeChile,abrilde2011

El Marco Lógico recoge lo propuesto por la Es-

cuelaConductual-fijarresultadosydejaractuar

-,y locombinaconotroaportede lavisiónsis-

témica: el desgloseanalíticodeobjetivos. Este

desgloseanalíticoesunmodelosistémicodelas

cadenasdecausa-efectoqueexplicanladiná-

micadeunatransformación.Suformamásco-

nocidaesel llamadoÁrboldeProblemas,que

se ocupaampliamente en lametodología del

MarcoLógico.

LoquedefinealaMetodologíadeMarcoLógico

noeselproductofinal,sinoelprocesoquedebe

seguirseparallegaralaMatrizdeMarcoLógico.

Porello,elpresentemanualnoesun recetario

parallenarmatricesdecuatrofilasycuatroco-

lumnas,sinoqueexplicitaalgunoscaminosme-

todológicos para concluir con un Marco Lógico

ysucorrespondientematriz.

Fuente: ILPES-CEPAL,“Formulacióndeprogramascon lametodologíademarco lógico”,documentoelaboradoporEduardoAldunateyJulioCórdoba,SerieManuales68,PublicacióndelasNacionesUnidas,SantiagodeChile,abrilde2011

HM


Estaguíadedicauncapítuloposterioralaexpli-

cación de estos conceptos, pero fundamental-

mentealprocesodeconceptualizaciónydiseño

deprogramaspúblicosatravésdeloscualeslos

gobiernosofertanproductosy serviciospúblicos

alaciudadanía.

4 SISTEMA DE EVAlUACIóN DEl DESEMPEñO (SED).

4.1 Aspectos conceptuales.

“Laevaluacióndeldesempeñodelagestiónpú-

blicaestáenelcentrodelaspreocupacionesde

los tomadoresdedecisionesde las instituciones

gubernamentales,a todos losnivelesde lages-

tiónnacional, regionaly local. Laexigenciapor

optimizarlosnivelesdeeficienciayeficaciaenel

usodelosrecursos,asícomogeneraryfortalecer

losmecanismosde rendicióndecuentas hacia

los ciudadanos y los grupos de interés que rodean

la acción pública son los fundamentos básicos

que han tenido los gobiernos para impulsar el

desarrollode indicadoresdedesempeñoen las

institucionespúblicas”.2

Conceptualmente la evaluación, se inserta en

elmarco teóricodelanálisisde laspolíticaspú-

blicas,en lamedidaqueéstapersigueproducir

informaciónquetengaalgunarelevanciaconla

tomadedecisionespolítica-administrativas,infor-

maciónútilquepermitaresolverproblemascon-

cretos(Ballart,1992).

La revisión de la documentación especializada

dacuentademúltiplesdefinicionessobreevalua-

ciónenelámbitopúblico,unadelasmáscom-

pletas,aplicadaalagestióndelasentidades,es

ladesarrolladaenelmarcodeunestudio reali-

zadoenlospaísesdelaOCDE.Enéstaseseñala

que la evaluación de la gestión es la “medición sistemática y continua en el tiempo de los resul-

2 ILPES-CEPAL, “Indicadores de desempeño en el sectorpúblico”,documentoelaboradoporJuanCristóbalBon-nefoyyMarianelaArmijo,SerieManuales45,PublicacióndelasNacionesUnidas,SantiagodeChile,noviembrede2005.



tados obtenidos por las instituciones públicas y la comparación de dichos resultados con aque-llos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución”

(OCDE/PUMA1998).

Otradefinición,peroestavezenmarcadaenel

ámbitode losprogramaspúblicos,es laquese-

ñalaquela“evaluacióneslamediciónsistemá-

ticadelaoperaciónoimpactodeunprograma

o política pública, comparada con estándares

implícitosoexplícitosenordenacontribuira su

mejoramiento”(Weiss,1998).

Podríamosclasificarlaevaluacióndelasiguiente

manera:

i. Segúnelobjeto de la evaluación esta clasi-

ficaciónnospermitepronunciarnossobredi-

versosámbitosde las intervencionesguber-

namentales:

o Evaluacióndepolíticaspúblicas.

Se entenderá por evaluación de las

políticas públicas aquella dirigida a

pronunciarse sobre los resultados en el

cumplimiento de objetivos generales

de“política”,asícomolaresoluciónde

un determinado problema en un área

o sectorde lapolítica (social, salud,vi-

vienda, etc.). Este tipo de evaluación

requiere integrar metodologías de tipo

cuantitativo y cualitativo y el uso de la

informacióntieneunamayorrelevancia

paradecisionesdepolíticaspúblicas.

En la evaluación de políticas y de pro-

gramasloquesebuscaidentificaresel

efecto final de la intervenciónpública

a partir de la aplicación de un conjun-

to de programas públicos, o acciones

gubernamentales.Laevaluacióndelas

políticas públicas requiere de sofistica-

dasmetodologíasdeevaluación.

o Evaluacióndeprogramaspúblicos.

Porevaluacióndeprogramaspúblicosse

entenderáaquelladirigidaaevaluarlos

impactoso resultadosdeuna interven-

ciónpúblicadirecta,sobreunarealidad

social.Elusodesuinformacióntambién

involucra decisiones políticas amplias,

pero se focaliza más hacia decisiones

que tienenqueverconmejorarel fun-

cionamientodelprogramayelimpacto

hacialapoblaciónespecíficaquesirve.

En el ámbito de la evaluación de los

programaspúblicos, loquemásseob-

servaeslaaplicacióndemetodologías

basadas en elmarco lógico, árbol de

problemasyplanificaciónporobjetivos.

“El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) realizará el seguimiento y la evaluación sistemática de las

políticas y programas de las entidades y dependencias de la administración pública Federal (APF), para

contribuir a la consecución de los objetivos establecidos en el PND y los programas que se derivan de éste”

HM


o Evaluación de gestión y resultados de

lasentidadespúblicas.

En el caso de la evaluación de los re-

sultados y la gestión de las instituciones

públicasanivelcentral,regionalolocal,

observamos en general que lasmeto-

dologías utilizadas tienen que ver con

eldiseñodesistemasdeindicadoresde

desempeñolosquesonapoyadoscon

procesosdepreviosdeplanificaciónes-

tratégicaodecuadrodemandointe-

gral.

o Evaluacióndeldesempeñoindividual

ii. Segúnelpropósitodelaevaluación:

o “Engenerallosfinesdealosquesedi-

rigelaevaluación,dependerándelob-

jetodeésta,peroentérminosglobales

tiene que ver con la generación de in-

formaciónparalatomadedecisiones,

como“conocimientoparalaacción”3.

o En el caso de la evaluación de políticas

yprogramaselobjetivoclarodelaeva-

luacióneselperfeccionamientodeés-

tos,entérminosdemaximizacióndeefi-

cacia (logrodeobjetivosbuscados), y

eficienciadesdeelpuntodevistadela

economicidaddelosmediosutilizados,

enuncontextodeescasezderecursos.

3 Weissseñalaalmenos5tiposposiblesdeusosdelaeva-luaciónparalatomadedecisionesdelosdirectivospú-blicos,enelcasode losProgramas: (a) realizarcorrec-cionestempranamentedeaspectosclavesdelproceso,talescomoclientesa losquevadirigidos,aspectosor-ganizacionales relativosa losequipos internos,etc., (b)continuidad,expansióno institucionalizacióndeunpro-grama, o recorte, finalización o abandonode éste (c)probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entredosomásalternativasdiferentes,comocurrículos,segu-ros de salud, etc., en la ideade encontrar lasmejoresalternativasparallegaralosresultadosfinales,(e)decidirsisecontinuaelfinanciamientodelprograma.

o Enelcasodelaevaluacióndeldesempe-

ñode lasentidadespúblicas,elpropósito

esunmixentreelapoyoalatomadedeci-

sionesdelasestrategiasparalograrmejores

resultados y gestionar más eficientemen-

te y eficazmente sus procesos, así como

apoyar la rendición de cuentas a usuarios

ydiferentesgruposdeinterés,yparafines

deformulaciónpresupuestaria,asignando

recursosacumplimientodeobjetivos.

4.2 El Sistema de Evaluación en México (SED).

La gestión pública en México se encuentra en

unatransiciónhaciaunmodelodegestiónpúbli-

caorientadaalosresultados.Estemodelosecen-

traenlosimpactosdelaacciónpública,donde

lomásimportantesonlosresultados,lasmetasy

losestándaresdedesempeño.

• Definición

“ElSistemadeEvaluacióndelDesempeño(SED)rea-

lizaráelseguimientoylaevaluaciónsistemáticade

laspolíticasyprogramasdelasentidadesydepen-

denciasdelaadministraciónpúblicaFederal(APF),

para contribuir a la consecución de los objetivos es-

tablecidosenelPNDylosprogramasquesederivan

de éste. El SED brindará la información necesaria

para valorar objetivamente ymejorar demanera

continuaeldesempeñodelaspolíticaspúblicas,de

losprogramaspresupuestariosydelasinstituciones,

asícomoparadeterminarelimpactoquelosrecur-

sospúblicostienenenelbienestardelapoblación”.4

• Objetivos

ConlaimplantacióndelSEDenlaAPFsebusca:

Propiciarunnuevomodelogubernamental

para la gestión de las asignaciones presu-

puestarias,orientadoallogroderesultados;

4 SHCP,SistemadeEvaluacióndelDesempeño,2008



Elevarlaeficienciagubernamentalydelgasto

públicoyunajusteenelgastodeoperación;

Contribuiramejorarlacalidaddelosbienes

yserviciospúblicos;y,

Fortalecerlosmecanismosdetransparencia

yrendicióndecuentas.

• Componentes del SED

ElSEDtienedoscomponentesprincipales:

1. Uno,delaevaluacióndelaspolíticaspúbli-

casyprogramaspresupuestarios,mediante

elcualseverificaráelgradodecumplimien-

todeobjetivosymetas,conbaseenindica-

doresestratégicosydegestión;y,

2. Otro,delagestiónparalacalidaddelgasto,

medianteelcualse impulsará lapuestaen

marchadeaccionesqueincidanenelfun-

cionamientoyresultadosdelasinstituciones

públicas, a fin deque éstas eleven sustan-

cialmentesueficienciayeficacia;moderni-

cenymejorenlaprestacióndelosserviciosa

sucargo;y,promuevanlaproductividaden

eldesempeñode sus funcionesy la reduc-

cióndesugastodeoperación.

5 MEJORAMIENTO DE lA GESTIóN INSTITUCIONAl.

Administrarlasfuncionespúblicasenbaseaun

esquemadegestiónpararesultados,demanda

un fuerte compromiso institucional con accio-

nes que tiendanamejorar las actividades de

las dependencias para generar los productos

y serviciosque lesdemanda la sociedad;esto

es, se requiere formalizar losmecanismospara

alcanzarmayores niveles de eficacia, eficien-

cia,calidad,economía,honestidadytranspa-

rencia.

Tomandoenconsideracióntodosloscomponen-

tescomentadosenlosapartadosanteriores,ha-

brándeincorporase,cuandomenos,lossiguien-

tescuatroaspectos:

Laformalizacióndecompromisosconel lo-

groderesultadosyelmejoramiento.

La institucionalización de un Programa de

MejoramientodelaGestión.

Realizar las adecuaciones necesarias a la ar-

quitecturaorganizacional.

Institucionalizar un Programa de Desarrollo

humano.

HM


5.1 Compromiso con el logro de resultados y el mejoramiento.

Estecomponentetienelafinalidaddeestablecer

loscompromisosde lasdependenciasguberna-

mentalesenrelaciónalageneraciónderesulta-

dosinstitucionales.Estoscompromisosseestable-

cen en relación al desempeño institucional y a

losresultadosdelagestión;desdelaperspectiva

política seplantea también la formalizaciónde

compromisosconlaciudadanía.5

• El compromiso con el desempeño institucional:

Tiene la finalidadde lograr el consenso y com-

promisoentreórganosdirectivos respectoal fin,

al propósito y los productos y servicios de cada

programa,loscualesseencuentrandefinidosen

suMatrizdeIndicadoresdeResultados(MIR);este

consenso se formaliza,mediante la formulación

de acuerdos que den vida a cada uno de los

programas(presupuestariosPP´s)queseránincor-

poradosalesquemadegestiónpararesultados.

EnunMunicipio,unavezqueseha integrado la

MIR de cada programa presupuestario, se po-

dríaformularunacuerdoenelquelosRegidores,

Presidente y Titular(es) de la(s) Dependencia(s)

responsables(s)de laejecucióndelprogramase comprometenaalcanzarlosobjetivos(fin,alpro-

pósito, los productos y servicios) establecidos en

laMIRyaevaluarsusresultadosenrelaciónalim-

pactodelprogramaenlapoblaciónbeneficiaria.

• El compromiso con los resultados de la gestión:

Tienelafinalidaddeformalizarelcompromisode

cada dependencia con el logro de los productos

5 Laideadeestostrestiposdecompromisosfuetomadadeldocumento“Sistemadegestiónporresultadosyplanifica-ciónestratégicaenelsectorpúblico”,delaOficinaNacio-naldeInnovacióndeGestióndelaSecretaríadeGabine-teyCoordinaciónAdministrativadeArgentina,producidoparalaplataformadeasistenciatécnicaadistanciadelsistemadeplaneamientoestratégicopúblico–SIPEP-.

yserviciosquesegeneraranencadaprogramay

porlotanto,conlaejecucióndelasactividades

necesarias para lograrlos, mismos que también

fueronformuladosenlaMIRdecadaprograma.

EnunMunicipio,unavezquela(s)Dependencia(s)

responsables(s) de la ejecución de cada progra-

mapresupuestariohanha integrado laMIRco-

rrespondiente,sesuponequeyasetienedeter-

minadotambién,conprecisión:losproductos,los

servicios,lasactividadesparalograrlos,y;losres-

ponsablesdedichasactividadesypor lo tanto,

decadaproductooservicio,sepodríaformular

unconveniodegestiónpararesultados.

Dicho convenio lo podrían suscribir el titular de

cada dependencia, los directivos de las áreas

responsables de la generación de productos y

serviciosyelpersonaldirectamente involucrado

conlasmetasestablecidasenlaMIR;suobjetivo

eselcompromisoconlogrodedichaslasmetas.

Habrádeconsiderarseunesquemadeincentivos

alosequiposdetrabajoresponsablesdelcumpli-

mentodemetas.

• El compromiso con la ciudadanía:

Tiene la finalidaddevincularelcompromisode

desempeño institucionalconeldegestiónpara

resultados a través de la publicación y entrega

abeneficiariosdelcompromisodecadadepen-

denciaenelsentidodequeproduciráyentrega-

rá,alosbeneficiariosespecíficosseñaladosenel

programa,lasobras, losproductosylosservicios

contenidos en cada programa presupuestario;

asícomolascaracterísticasdelosmismos.

Este mecanismo permitirá establecer con clari-

dad, el vínculo directo entre la administración

públicaylosbeneficiariosdirectosdecadaobra,

productoy/oserviciogenerado,locualfacilitara

laevaluaciónymedicióndelimpactodelprogra-

maydelacalidadenlagestióngubernamental.



5.2 Programa de mejoramiento de la Gestión.

“Lamejoradelagestiónimplicacrearlascapacida-

desparamejorarlacalidadylaeficaciaenlaen-

tregadeserviciospúblicos;paraenfrentardemejor

manerademandasytensionescadavezmáscom-

plejasyapremiantes,asícomopararendircuentas

clarasalaciudadaníasobrelaadministracióndelos

recursospúblicosylaefectividaddelasacciones”.6

Hoyendía,lasociedadtieneunaopinióndesfa-

vorabledelaadministraciónpública,ysinembar-

go,eldesarrollodeunanaciónsebasaenlacon-

fianzayparticipaciónciudadanaen losasuntos

públicos. Los nuevos esquemas de gobernanza

reclamanunrolciudadanomásactivoyunages-

tiónpúblicaquerindaresultadosyseaeficientey

abiertaalavez.

Portodoloanterior,lamejoradelagestiónesla

expresión de una administración pública com-

prometidaconeldesarrolloeconómico,socialy

culturaldeunacomunidad,queseafianzaenun

entornodeinstituciones,normasyformasdecon-

vivenciademocráticas.

Losserviciospúblicosentodoslosórdenesdego-

biernodebensatisfacerysuperarlasexpectativas

ciudadanas, fomentando laparticipaciónactiva

delpúblico.Deigualforma,todavíaesunretoce-

rrarlabrechadigital,fomentarelusointensivoyla

accesibilidaddelastecnologíasdeinformación.”

Es común que en los planes de desarrollo de

cadaniveldegobierno,enelejecorrespondien-

te,seestablezcaelobjetivode“mejorarlaAdmi-

nistraciónPública”;asímismoescomúnobservar

estrategiastendientesa:

Elevarlosestándaresdeeficienciayeficacia

gubernamental

Elaprovechamientodetecnologíasdelain-

formaciónycomunicaciones

6 ProgramadeMejoramientodelaGestión,SecretaríadelaFunciónPública

Hacermáseficientelaoperaciónyelgasto

de las dependencias

Profesionalizarelserviciopúblico

Mejorarelrendimientodelasestructurasor-

gánicas

Adoptarunmodelodepresupuestobasado

en resultados

Facilitar la rendición de cuentas

Generar incentivos para cumplimiento de

metas

Porotraparte,enlalegislaciónqueestablecelas

funcionesyfacultadesdedependenciasyórga-

nos de gobierno se asigna a alguna dependencia

la funcióndeorganizarycoordinareldesarrollo

administrativo,a findeencauzarelaprovecha-

mientodelosrecursoshumanosypatrimoniales;

asícomolosprocesotécnicoshaciael logrode

resultados bajo criterios de eficacia, eficiencia,

calidad,honestidadytransparencia.

Noobstantetodoloanterior,seobservanmuchas

áreasdeoportunidad.Aúnquedamuchoporha-

cerparalograrquelasociedadmodifiquesuopi-

nión desfavorable de la administración pública.

“la mejora de la gestión implica crear las capacidades para mejorar la calidad y la eficacia en la entrega de servicios públicos”

HM


Porello, se requieredeunprogramademejora-

mientodelagestiónque:

Oriente sistemáticamente la gestión de las

institucionespúblicasallogroderesultados.

Contribuya con una ponderación objetiva

de los resultados alcanzados y esperados de

lasactividadesinstitucionales,a:

o Latomadedecisionespresupuestales.

o Mejorarlaspolíticasyprogramas.

o Mejoraralarendicióndecuentas.

Fortalezca,gradualmente,lascompetenciasy

capacidadesdelasinstituciones,fomentando

laapropiacióndeesteenfoqueyorientandoa

losservidorespúblicoshaciaellogrodeimpac-

tosyresultadosdevalorparaelciudadano.

Ofrezca un puente entre los resultados de

lasevaluacionesaprogramaseinstituciones

y lasmejoras; yconstituyaunvínculoentre

los indicadores estratégicos y de gestión y la

tomadedecisiones.

Enfaticelanecesidaddecalculareltamaño

delasineficienciasyeldesperdicioderecur-

sosderivadosdeunadeficientegestióndel

desempeño,

Permitaconocerelimpactoverificabledelas

políticasydesarrollaresquemasdereconoci-

mientoalbuendesempeñoinstitucional.

5.3 Gestión de los Recursos Humanos.

“Existe unanecesidaddemejoras significativas

enlaformaenlaqueseadministranlosrecursos

humanosdelsectorpúblico;tantoparamejorar

laelaboracióndepolíticascomoparagaranti-

zar una prestación de serviciosmás eficaz, efi-

ciente ycompetitiva. El empleopúblicodebe-

ría ser visto como un elemento estratégico en

cualquier intentode reformar laadministración

pública,conunénfasisen lamejorade lapro-

ductividad.ConlaLeyparalaProfesionalización

delServicioPúblico7elgobiernofederalhaem-

7 Leydel Servicio ProfesionaldeCarreraen laAdministra-ciónPúblicaFederal.

prendido un proceso de profesionalización de

los servidorespúblicosquedeberíacontribuira

mejorarsuefectividad.”8

Enelcasodelasentidadesfederativasysusmu-

nicipioshabrádepropiciarse lamejoradela le-

gislaciónlaborarparalosservidorespúblicosafin

dequese redefinan lasbasespara laorganiza-

ción,funcionamientoydesarrollodelmodelode

gestióndelosrecursoshumanos,quecontemple,

entreotrosaspectos.

El análisis de necesidades cuantitativas y

cualitativas de personal y la planeación de

recursoshumanos.

Los procesos de reclutamiento y selección

de candidatos para su Ingreso a la gestión

pública.

Las acciones para propiciar el Desarrollo Pro-

fesional, tales como: la determinación de

planes individualizados de carrera, identifi-

carposibles trayectoriasdedesarrollo,yni-

velesdeacceso.

LosmodelosdeCapacitaciónyCertificación

deCapacidades,que lespermitanadquirir:

conocimientosbásicos;especializaciónyac-

tualizaciónenelcargo;aptitudesyactitudes;

posibilidadesdesuperacióninstitucional,pro-

fesionalypersonal;lashabilidadesnecesarias

paracertificarlascapacidadesprofesionales.

Losmecanismosdeevaluacióndeldesem-

peño.

CondicionesdeSeparaciónysuspensión.

Otros aspectos de relevancia a las condicio-

nesparticularesdecadaestadoysusmunici-

pios.

8 PerspectivasOCDE:MéxicoPolíticasClaveparaunDesa-rrolloSostenible,OCDE,octubre2010.

Elías Alfonso Rea Azpeitia es Economista y Master en Administración, por la Universidad de Guadalajara; es-pecialista en Administración Tributaria; y actualmente se desempeña como Director de Desarrollo Administra-tivo de la Hacienda Municipal en el INDETEC. [email protected]

Componentes de la Gestión para Resultados...Un modelo de referenciapara cualquier institución...

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