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DISEODISEO

ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

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La direccin estratgica en elLa direccin estratgica en eldiseo organizacionaldiseo organizacional

Las organizaciones se crean y se disean paralograr un propsito, establecido por el equipo de

alta direccin.La estructura y el diseo de la organizacin sonproductos de ste propsito.

La responsabilidad primaria de la alta direccin

es determinar metas, estrategias y el diseo deun estructura de organizacin, que permita laadaptacin a un ambiente cambiante.

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Ambiente externo

OportunidadesAdvertenciasInseguridadDisponibilidad derecursos

Situaciones internas

FuerzasDebilidadesCompetencias diversasEstilo de lderEjecucin pasada

Direccin estratgica

Definir laMisin, losObjetivosoficiales

Seleccionarobjetivos deoperacin,estrategiascompetitivas

Diseo de laorganizacin

Forma estructuralaprendizaje versuseficiencia

Informacin ycontrol de sistemas

Produccintecnolgica

Recursos humanos,rgimen deestmulos

Cultura organizacionalEslabn internacional

Directorgeneral

equipo de ladireccin

Efectividad deproduccin

RecursosEficienciaLogro de objetivosValores competitivos

Funcin de la alta direccin en ladireccin, diseo y efectividad dela Organizacin

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Los administradores tienen que seleccionarestrategias especficas y disear opciones

que ayudarn a la organizacin a obtenersus propsitos dentro de su ambientecompetitivo.

Una estrategia es un plan para interactuarcon el entorno competitivo, que permite

lograr los objetivos organizacionales.Los objetivos definen a donde debe ir laorganizacin y las estrategias establecencomo llegar.

Formular la estrategia es escoger entre si laorganizacin desarrollar diferentesactividades que sus competidores, oejecutar actividades similares mseficientes.

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Ejemplo:Ejemplo:

Objetivo: Crecimiento anual de 15% en lasventas.

Estrategias:

Publicidad enrgica para atraer nuevosclientes.

Motivar a los vendedores a incrementar eltamao promedio de las compras de los

clientes. Adquirir otros negocios que manufacturen

productos similares.

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Principio de eficienciaPrincipio de eficienciaorganizacionalorganizacional

Una organizacin es

eficiente si estaestructurada para ayudaral logro de los objetivosde la empresa, con un

mnimo de consecuenciaso costos no deseados.

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Unidades OrganizacionalesUnidades Organizacionales

Se forman agrupando funciones, deacuerdo a 3 criterios principales:

Tamao de la organizacin Divisin del trabajo y grado de

especializacin Recursos con los cuales se dispone

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Unidades OrganizacionalesUnidades Organizacionales

Principales Unidades son:Unidad de Finanzas

Unidad de Produccin / OperacionesUnidad de Ventas / ComercializacinUnidad de Logstica

Estas unidades pueden dar origen aotras unidades adicionales

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Unidad de FinanzasUnidad de Finanzas

OBTENER Y ADMINISTRAR FONDOS

Establecer la poltica financiera de laempresa.

Llevar el control de costos y el controlpresupuestal

Llevar la contabilidad

Administrar los recursos de efectivoBuscar fuentes de financiamientoRealizar estudios de inversin y/orentabilidad

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Unidad de FinanzasUnidad de Finanzas

Tesorera - cajaContabilidad

---------Finanzas, seguros, bancaPresupuestos

Proyectos de inversinFinanzas internacionales

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Unidad de Produccin / OperacionesUnidad de Produccin / Operaciones

PLANIFICA, DIRIGE Y CONTROLA LAPRODUCCIN DEL BIEN O SERVICIO

Planta - ProduccinPlaneamiento y Control de la Produccin (PCP)---------

Seguridad Industrial

CalidadAnlisis (costos, procesos, sistemas)Diseo del productoMantenimiento

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Unidad de VentasUnidad de Ventas

Determina la demanda del producto, motiva

su compra y lo distribuye hasta elconsumidor final, obteniendo por ello unbeneficio.

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Unidad de VentasUnidad de Ventas

Ventas / Fuerza de ventasComercializacin

---------MarketingVentas segmentadas: Nacional,internacional, etc.

Canales de comercializacinInvestigacin de mercado / Diseo delproducto

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Unidad de LogsticaUnidad de Logstica

Logstica: Brinda servicios y aplica medios

de aprovisionamiento, produccin,transporte, almacenamiento, mantenimientoy seguridad, para un mejor desarrollo de lasactividades de la organizacin.

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Unidad de LogsticaUnidad de Logstica

Compras - AdquisicionesAlmacn

---------TransporteMantenimiento

SeguridadCompras al exterior (aduanas,almacenaje, seguros, etc.)

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TIPOS DETIPOS DEORGANIZACIONORGANIZACION

Se basan en la autoridad, funciones,flexibilidad en las coordinaciones,

niveles de descentralizacin, que se

desean establecer

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Revisaremos:Revisaremos:

1.Organizaciones basadas en jerarquas yfunciones

2.Organizaciones formales e informales

3.Administracin internacional4.Teora X y Teora Y5.Administracin por objetivos

6.Teora del enfoque sistmico en lasorganizaciones7.Teora de Mintzberg8.

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1. Tipos de organizacin basadas en1. Tipos de organizacin basadas en

jerarqua y funcionesjerarqua y funciones

1.1. Organizacin lineal o militar

1.2. Organizacin funcional 1.3. Organizacin lineo-funcional 1.4 . Organizacin por comits

1.5. Organizacin matricial

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1.1 Organizacin Lineal o Militar1.1 Organizacin Lineal o Militar

Se caracteriza por una lnearecta de autoridad yresponsabilidad entre el jefe ysubalterno. Es apta paraorganizaciones pequeas.

Las instrucciones van dedirector a ejecutor y los

informes en sentido contrario.Es muy estable y no surgendudas de quien es el jefe y losdeberes a cumplir.

Jefe

E

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1.2 Organizacin Funcional1.2 Organizacin Funcional

Se caracteriza por la divisin deltrabajo, con la finalidad de ejecutar elmenor nmero de funciones y llegar ala especializacin. Requiere una

constante definicin de quienes sonlos jefes y las responsabilidades delos subordinados.

Se integran funciones de apoyo yasesora, que investigan problemas,recomiendan soluciones, llevanregistros, otorgan consejo y ayudaespecializada y oportuna.

D e p a r t a m e n t o

A

D e p a r t a m e n t o

BD e p a r t a

C

G e r e n c i a G e n e r a l

E A E B E C

Apoyo Asesora

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1.3 Organizacin Lineo-Funcional1.3 Organizacin Lineo-Funcional

Combinacin de las dos anteriores.Es la ms utilizada en nuestra realidad.Combina la organizacin por jerarqua y

funciones.

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1.4 Organizacin1.4 Organizacin

Por ComitsPor Comits

Complementa a la lnea asesora, integrandogrupos conformados por el propio personal dela organizacin, los cuales se integran para dar

solucin a un problema comn. Luego desolucionado el problema desaparece el comit.

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1.5 Organizacin Matricial1.5 Organizacin Matricial

Conocida tambin como organizacin por proyectos, esla combinacin de la departamentalizacin funcional ypor producto, en una misma organizacin.

Es comn en actividades de ingeniera e investigacin y

desarrollo.Puede combinarse de manera tridimensional, cuando seagrega un componente mas, como por ejemplo:producto o mercado.

Puede tener muchas debilidades si no se logra cumplir

con cronogramas de los proyectos, o no cuenta conespecialistas que cubran las expectativas de todos losproyectos, o no se priorizan los conceptos de costos, elcompartir recursos, los controles y uso de indicadores.

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DPTO. DE DISEO

MECANICO

DPTO. DE

ELECTRICIDADDPTO. DE OBRAS

GERENTE DE

PROYECTOS

P R O Y E C T O A

P R O Y E C T O C

P R O Y E C T O B

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2. Organizaciones formales e informales,2. Organizaciones formales e informales,Teora de Chester BarnardTeora de Chester Barnard

Las organizaciones pueden dividirse en dosclases:

Organizacin formal: Conjunto de interaccionessociales conscientemente coordinadas, quetienen un propsito comn.

Organizacin informal: Interacciones socialesque no llevan un propsito conjunto comnpara la organizacin.

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Las organizaciones formales mantienen lasLas organizaciones formales mantienen lassiguientes caractersticas:siguientes caractersticas:

Un sistema funcional de modo que el trabajadorpueda especializarse.

Un sistema de incentivos que induzca a lostrabajadores a contribuir a la accin de grupo.

Un sistema de poder (autoridad) que motive alos miembros del grupo a aceptar las decisiones

de los ejecutivos.Un sistema lgico para la toma de decisiones.

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3. Administracin3. Administracin

InternacionalInternacional

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Administracin InternacionalAdministracin Internacional

Estudia las operaciones de las empresasinternacionales, en los distintos pases dondeactan.

Los factores ambientales que ms las afectan: El interactuar con empleados que poseen unaeducacin y un sistema de valores muydiferentes.

El hacer frente a factores legales, polticos yeconmicos tan variados.

Formas de interaccin: Comercio exterior Contratos Acuerdos cooperativos

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Comercio ExteriorComercio Exterior

Destinaciones aduaneras (regmenes aduaneros)

Definitivas: Importaciones, exportacionesSuspensivas: Depsito en Aduanas, trnsito,

trasbordoTemporales: Importacin temporal, exportacin

temporalDe Perfeccionamiento: Admisin temporal,

perfeccionamiento activo, reposicin enfranquicia arancelaria, drawback

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Comercio ExteriorComercio Exterior

Trminos de venta internacionales (INCOTERMS)

El objetivo de los INCOTERMS es establecer unconjunto de reglas internacionales para lainterpretacin de los trminos ms usados en elcomercio internacional.

Estn agrupados en cuatro categoras bsicas

caracterizadas cada una por la primera letra de lassiglas inglesas correspondientes.

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Derechos pagadosDerechos pagadosDeliveried duty paid entregadaDeliveried duty paid entregadaDDPDDP

Derechos no pagadosDerechos no pagadosDeliveried duty unpaid entregaDeliveried duty unpaid entregaDDUDDU

Entrega sobre muelleEntrega sobre muelleDeliveried ex quayDeliveried ex quayDEQDEQ

Entrega sobre buqueEntrega sobre buqueDeliveried ex slipDeliveried ex slipDESDES

Entrega en fronteraEntrega en fronteraDeliveried at fromtierDeliveried at fromtierDAFDAFDD

Porte y seguro pagado hastaPorte y seguro pagado hastaCarriage and insurance paid toCarriage and insurance paid toCIPCIP

Porte pagado hastaPorte pagado hastaCarriage paid toCarriage paid toCPTCPT

Costo, seguro y fleteCosto, seguro y fleteCost insurance freightCost insurance freightCIFCIF

Costo y fleteCosto y fleteCost and freightCost and freightCFRCFRCC

Libre a bordoLibre a bordoFree on boardFree on boardFOBFOB

Libre al costado del barcoLibre al costado del barcoFree along side slipFree along side slipFASFAS

Libre transportistaLibre transportistaFree carrierFree carrierFCAFCAFF

Ex fbricaEx fbricaEx workEx workEXWEXWEE

EN ESPAOLEN ESPAOLEN INGLESEN INGLESSIGLASIGLAGRUPOGRUPO

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C

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ContratosContratos

Tipos de contratos internacionales:Tipos de contratos internacionales:

CompraventaRepresentacin oagenciamiento

Distribucin

Leasing (arrendamientomercantil)Factoring (transferenciacrditos)

Licenciamiento (derechos)Asistencia tcnica

Ingeniera-Arquitectura oDiseoConstruccinKnow-How (no patentados)FinanciamientoFranchising

Llave en manoTransporteLicitacin internacionalSeguros

ConsultoraInversinAlmacenajeCoinversinConcesin

Acuerdos bilateralesAcuerdos multilateralesServiciosSociedadCofinanciamientoIntercambio compensado

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Acuerdo CooperativosAcuerdo Cooperativos

Los tipos bsicos son:Acuerdos horizontales Alianzas estratgicas: Se

realizan entre competidores de una mismaindustria. Pueden ser definidos como acuerdos a

largo plazo entre empresas rivales, que van msall de las transacciones normales. Pero no alcanzaa ser fusin.

Acuerdos verticales Las redes estratgicas: Se

establece entre una empresa y sus proveedores,sus clientes, o ambos.

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Proveedores

EmpresaCentro oLder

Clientes

Red hacia atrs

Red hacia adelante

Contratos de manufacturaAgencias de publicidad

Agentes distribuidoresFranquiciasOtros

REDES ESTRATGICAS

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Cooperacin y estrategiaCooperacin y estrategiainternacionalinternacional

Los acuerdos cooperativos encajan bien en el proceso deinternacionalizacin de las empresas, pues proporcionanla oportunidad de explorar nuevas actividades con unainversin menor, y con poco riesgo. Son probablementela mejor manera de empezar la aventura internacional, eincluso de ir dando los sucesivos saltos:

Empresa asentada en mercados exteriores Empresa multinacional. Empresa global.

Como en cualquier decisin estratgica, se debe prestaratencin al largo y corto plazo. La cooperacininternacional no debe ser la huida de una empresa queno puede afrontar directamente la competencia.

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4. Teora X / Teora Y4. Teora X / Teora Y

La filosofa administrativa con respecto alpersonal y a su actitud ante el trabajadordetermina, de acuerdo a Douglas Mc

Gregor dos conceptos distintos: La Teora X que representa los puntos de

vista negativos. La teora Y que representan los puntos de

vista positivos.

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TEORIA XTEORIA X

No se ha logrado que el personal se sienta motivado. Ladireccin y el control deben ejercerse empleando laautoridad.

A la persona promedio le desagrada el trabajo y tiende aevitarlo a toda costa. Por lo tanto se les debe presionar,controlar, amenazar y castigar para obligarlos a cumplir conlos objetivos de la empresa. Las recompensas no bastanpara ponerlos a trabajar; las aceptarn y querrn an ms.

Las personas prefieren que se las dirija, desean evitar lasresponsabilidades, tienen escasas ambiciones, prefiere laseguridad ante todo, es mediocre.

No hay motivo por el cual se deba dedicar tiempo, esfuerzoy dinero para obtener el mximo de potencial de laspersonas

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TEORIA YTEORIA Y

Representa una base ms slida para que la gerencia ejerza liderazgo.La organizacin tendr mayor xito en el logro de sus objetivos siprocura acoplarse a las necesidades y deseos de sus miembros.

Es tan natural sufrir un desgaste fsico y mental en el trabajo como en eljuego o en el descanso.

El individuo desarrollar autodireccin y autocontrol para cumplir con losobjetivos a que l se ha comprometido.

Una obligacin esta asociada a la recompensa que representa cumplirla.

Si las circunstancias son apropiadas, el individuo no solo aceptar laresponsabilidad sino que tambin acudir en su bsqueda.

No son caractersticas humanas el evadir responsabilidades, el carecerde ambiciones, el insistir en la seguridad.

Es comn ejercitar la imaginacin, el ingenio, la creatividad.

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Matriz gerencialMatriz gerencialTeora de Blake y MoutonTeora de Blake y Mouton

Es una malla compuesta de dos ejes:El eje horizontal representa la preocupacin porla produccin, es una serie continua de nueve

puntos en la cual nueve significa una elevadapreocupacin y uno una baja preocupacin porla produccin.El eje vertical representa la preocupacin por laspersonas. Al igual que el eje horizontal, es unaserie continua de nueve puntos.

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Matriz GerencialMatriz Gerencial (1,9) Club CampestreAtencin cuidadosa a lasNecesidades de las personasDe interrelaciones satisfactoriasClima amistoso de trabajo

(5,5) Sin objetivos fijos Equilibrio entre la necesidad

de sacar el trabajo y mantenerla moral de las personas a unnivel satisfactorio

(1,1) DeficienteMnimo esfuerzo paraSacar adelante el trabajo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

(9,9) En equipoLas personascomprometidas cumplen

con el trabajo.La interdependencialograda se debe a interesesorganizacionales comunesque propician relaciones deconfianza y respeto.

(1,9) Por tareasElementos humanosintervienen en grado

mnimoInters en la produccin

Inters

en

lasp

erson

as

1

2

3

4

5

6

7

8

9

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5. Administracin por5. Administracin por

objetivosobjetivosUn objetivo, se refiere a un resultado que se deseao necesita lograr, dentro de un periodo de tiempoespecfico. Es un valor aspirado por un individuo ogrupo dentro de una organizacin. Es un estadofuturo deseado de un negocio o de uno de suselementos.

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Administracin por objetivosAdministracin por objetivos

Se han utilizado muchos enfoques para integrar losobjetivos de grupo e individuales, con los objetivos dela organizacin. Uno de los ms completos es laAdministracin por Objetivos (APO MBO),

presentada por Peter Drucker. Incluye todos los niveles de la organizacin en el

proceso de fijacin de objetivos. Cada administrador trabaja con su personal, para

establecer objetivos y planes de accin especficos

para su cumplimiento. Requiere de un marco mas o menos estable y

predecible. Realiza un anlisis por anticipado de los resultados que

se desea obtener, a fin de cerciorarse de que estos

se logren.

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Peter Drucker, nos seala 8 reas clave en las que

deberan centrarse los objetivos de la empresa.1. Situacin en el mercado.- para sealar la posicin que

quiera ocupar respecto a sus competidores.2. Innovacin.- Las que la organizacin pretende llevar a cabo.3. Productividad.- Fijar metas de produccin.4. Niveles de recursos.- Indicar las cantidades relativas de

cada uno de estos activos que desean mantener.5. Rentabilidad.- Indicar los niveles de rentabilidad a los que se

aspira.6. Rendimiento y desarrollo de los administradores.- Establecer

objetivos organizativos.7. Rendimiento y actitud del trabajador8. Responsabilidad social.- La obligacin de la empresa de

contribuir a mejorar el bienestar de la sociedad.

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NIVELES DE COMPRENSIONNIVELES DE COMPRENSION

NIVEL DECOMPRENSION

ORIENTACION CUESTIONESTIPICAS

HECHOS REACTIVO PRESENTE Cul es la manera ms rpida deresolver el problema ahora?

PATRONES DECOMPORTAMIENTO

ADAPTATIVO Qu tipo de tendencias o patronesdeterminan este fenmeno?

ESTRUCTURASISTEMICA

CREATIVO Cules son los procesos quecrean esos patrones?

VISIONES GENERATIVO FUTURO Cules son las visiones quegeneran esas estructuras?

MODO DEACTUACION

Fuente: The SystemThinkerFebrero 1997

6 E f i t i l6 E f i t i l

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6. Enfoque sistmico en las6. Enfoque sistmico en lasorganizacionesorganizaciones

Considera a las organizaciones como un sistema sociotcnico abierto, compuesto de un cierto nmero desubsistemas.

Este sistema recibe insumos, energa, informacin y

materiales del medio, los transforma y los regresa enforma de productos.Una organizacin es la estructura e integracin de lasactividades humanas alrededor de distintas tecnologas.

La tecnologa afecta a los insumos, los procesos y a los

productos obtenidos del sistema. El sistema socialdetermina la efectividad y eficiencia del uso de latecnologa.

E f i t i lE f i t i l

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Enfoque sistmico en lasEnfoque sistmico en lasorganizacionesorganizaciones

Considera que la organizacin interna estcompuesta por varios subsistemasprincipales.

Subsistema de metas y valores Subsistema tcnico Subsistema psicosocial

Subsistema estructural Subsistema administrativo

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

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SubsistemaEstructural

Subsistema

Metas y valores

SubsistemaTcnico

SubsistemaPsicosocial

SubsistemaAdministrativo

Suprasistemaambiental

Flujo de entrada-

Salida

Relacin entre los medios general yRelacin entre los medios general y

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Relacin entre los medios general yRelacin entre los medios general yespecfico y el sistema organizacionalespecfico y el sistema organizacional

Subsistema

Operativo

SubsistemaCoordinador

SubsistemaDe Estrategias

Medio deLa actividad

MedioGeneral

Cultural

Sociolgico

Econmico

Demogrfico

RecursosNaturales

Legal

Tecnolgico

Poltico

Educacional

Proveedores

Clientes

Competencia

Tecnologa

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Subsistema de metas y valores: La organizacin tomamuchos valores del medio socio-cultural. La

organizacin como subsistema de la sociedad, debecumplir con ciertos objetivos que son determinado por elsistema general, y debe realizar una funcin para lasociedad.

Subsistema tcnico: Comprende los conocimientosnecesarios para el desarrollo de las tareas, incluyendolas tcnicas usadas para la transformacin de insumosen productos.

Subsistema psicosocial: Compuesto por individuos y

grupos en interaccin. Considera la conducta individual yla motivacin, las relaciones de status, dinmica degrupos, los sentimientos, valores, actitudes, expectativasy aspiraciones de los miembros de la organizacin.

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Subsistema estructural: Considera a la forma enque se encuentran divididas las tareas y comose coordina el trabajo en una organizacin.Describe la estructura orgnica y funcional, lasnormas y procedimientos.

Subsistema administrativo: Involucra a toda laorganizacin y la relaciona con su medio.Establece los objetivos, desarrolla planes de

integracin, estrategia y operacin y procesosde control.

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7. Teora de Mintzberg7. Teora de Mintzberg

Henry Mintzberg, profesor de la UniversidadMcGill, Canada -varias veces galardonadocon el Premio McKinsey en la RevistaHarvard Bussines Review-, por sus

importantes aportes en relacin al diseo deestructuras organizacionales.

Se estima que los aportes de Mintzberg son

trascendentes en materia de diagnstico,como en lo referente al diseoorganizacional.

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Mintzberg concuerda en que no existe una

mejor y nica manera de disear y administrarorganizaciones, al igual que ocurre con aquellosautores del denominado enfoque decontingencias.

Su tesis fundamental sostiene que loselementos de la estructura deben serseleccionados para lograr una consistenciainterna o armona, tanto como una consistenciabsica con la situacin de la organizacin: su

dimensin, antigedad, el tipo de ambiente enque funciona, los sistemas tcnicos que usa,etc.

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Teora de MintzbergTeora de Mintzberg

Organizacin empresarialOrganizacin maquinalOrganizacin diversificadaOrganizacin profesionalOrganizacin innovadoraOrganizacin polticaOrganizacin misionera

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Dinmica del crecimiento organizacionalDinmica del crecimiento organizacional

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Dinmica del crecimiento organizacionalDinmica del crecimiento organizacional

Creatividad

Direccin

Delegacin

Coordinacin

Colaboracin

Joven Madura

L

IDERAZ

GO

Grande

Pequea

AUTONOMI

A

CONTROL

Trab.Buroc.

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Para lograr la coordinacin delas tareas que involucra ladivisin del trabajo Mintzbergdistingue diversasmodalidades de interaccin

entre las personas queconforman la organizacin alos cuales conceptualiza comolos elementos ms bsicos dela estructura, el aglutinanteque mantiene unida a las

organizaciones, y son:

MECANISMO COORDINADORES

Adaptacin o ajuste mutuoLogra la coordinacin por el simpleproceso de la comunicacin informal(como la conversacin entre dosoperarios), no siendo determinante el

papel de un eventual supervisor paraque las cosas funcionen.

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Supervisin directa

La coordinacin se logracuando una personaasume la responsabilidadpor el trabajo que ejecutanotros, emitiendo ordenes einstrucciones ysupervisando susacciones.

Normalizacin o

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Normalizacin oestandarizacin de losprocesos de trabajo

La coordinacin se logra atravs de especificar oprogramar los contenidos delos trabajos. Generalmentemediante normas, reglas yprocedimientos que se debenllevar a cabo para desarrollarlos trabajos. En definitiva, se

establece el cmo han derealizarse las labores

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Normalizacin de losproductos o out puts

Se logra la coordinacin al

especificar los resultados deltrabajo, dimensiones delproducto o del desempeo.En concreto, lo importante esaclarar qu debe hacerse.

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Normalizacin de las habilidades o destrezas

La coordinacin se logra al precisar las habilidades o

destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lorelevante en este caso es determinar quin es el msapto para desarrollar una tarea (perfil).

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Normalizacin de las reglasSon las reglas que afectan eltrabajo las que se controlan,generalmente a nivel de toda

la organizacin, para que todoel personal funcione deacuerdo con el mismo conjuntode doctrinas, como en unaorden religiosa.