Características de la auditoría operativaIndice1. Introducción2. Concepto de auditoria3. Grado de dificultad4. La auditoría operativa5. Productos y subproductos o resultado de la auditoria6. Frecuencia de auditoria operativa

1. Introducción

Hoy en día las empresas, se ven fortalecidas con la asimilación de la calidad total, excelencia gerencial, sistemas de información, etc. Nuevos enfoques orientados a optimizar la gestión empresarial en forma cualitativa y mensurable para lograr que los consumidores, clientes y usuarios satisfagan sus necesidades.En este contexto que el sistema de control asume un rol relevante porque a través de sus evaluaciones permanentes posibilita maximizar resultados en términos de eficiencia, eficacia, economía, indicadores que fortalecen el desarrollo de las empresas. La instrumentalización de los sistemas de control se da a través de las Auditorias que se aplican en las empresas dentro de un período determinado para conocer sus restricciones, problemas, deficiencias, etc como parte de la evaluación.La articulación de los órganos de control, asesoría, apoyo de una organización social en conjunto. Posibilita el cumplimiento de los fines empresariales. Este planteamiento posee singular importancia cuando se aplican auditorías específicas debiendo ejercitar el control posterior al ámbito político, administrativo, operativo; para que los resultados contribuyan al relanzamiento empresarial.

2. Concepto de auditoria

Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación y evidencia aplicada a la Empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinión que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.

Concepto de auditoria operativa: Es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo. Políticas y procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la Organización se han alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.

Objetivo o propósito:La Auditoria Operativa Formula y presenta una opinión sobre los aspectos administrativos, gerenciales y operativos, poniendo énfasis

en el grado de efectividad y eficiencia con que se han utilizado los recursos materiales y financieros mediante modificación de políticas, controles operativos y acción correctiva, desarrolla la habilidad para identificar las causas operacionales posteriores y explican síntomas adversos evidente en la eficiente administración.El Objetivo de la Auditoria Operativa es identificar las áreas de reducción de Costos, mejorar los métodos operativos e incrementar la rentabilidad con fines constructivos y de apoyo a las necesidades examinadas.La Auditoria Operativa determina si la función o actividad bajo examen podría operar de manera más eficiente, económica y efectiva.Uno de los objetivos de la Auditoria es el de determinar si la producción del departamento cumple con las especificaciones dadas; en consecuencia se dan variados informes, presupuestos y pronósticos que así como también los Estados Financieros.La Auditoria Operativa determinará si se ha realizado alguna deficiencia importante de política, procedimientos y practicas contables defectuosas.La Auditoria Operativa las necesidades de Compras o Gastos, que se hayan realizado durante el ejercicio.Determinar la razonabilidad de la política y normas que se dan en la empresa.Revisar la financiación de las adquisiciones para determinar si afectan la cantidad, calidad y las clases de compras si se hubiesen realizado.

Orientacion:En la Auditoría Operativa la información está dirigida hacia el aspecto administrativo, es decir hacia todas las operaciones de la empresa en el presente con proyección al futuro y retrospección al pasado cercano.Al realizar una auditoria operativa con frecuencia se observan condiciones deficientes las cuales muchas veces son inevitables. Pero mostrando la razón defectuosa y así obtener efectos que beneficien a la organización, no solo al presente sino también al futuro.Una evaluación de la efectividad de los procedimientos y prácticas requiere de cierta revisión o estudio preliminar con el fin de conocer como funcionan dichos procedimientos y practicas para formarse una idea con respecto a su efectividad y utilidad. Basándose en dichas revisiones es posible identificar asuntos específicos como áreas problema o deficiencias que requieren de mas estudio, todo esto obviamente ha dado lugar a profundos reajustes institucionales en la organización de las actividades de los organismos públicos en la planificación, formación de presupuesto, contabilidad y control.Una aplicación más selectiva de los recursos de Auditoria se hace necesario, excepto para cualquier actividad o aspecto que debe ser examinado por un requisito legal, los requisitos de Auditoria deben ser normalmente dirigidos a aquellas actividades y aspectos que

parecen ofrecer el mas grande potencial para el mejoramiento constructivo.

MetodologiaNo existe aun una metodología que aplique un auditor operativo en la realización de su labor; al auditor operativo utilizara su criterio de acuerdo a su experiencia como auditor.Básicamente se aplica cuatro características de la auditoría operativa:

1. Familiarización: Los auditores deben conocer cuales son los objetivos de la actividad, como van a lograrse y como van a determinar los resultados.

2. Verificación: requiere que los auditores examinen en detalle una muestra selecta de transacciones, seleccionada preferiblemente por muestreo estadístico; el tamaño de esta dependerá de su propio criterio basado en el grado de confianza que sea necesario par que represente razonablemente la población de la cual se seleccionó. Al realizar la verificación los auditores usualmente están interesados en tres temas: calidad, periodo correcto y costo.

3. Evaluaciones y Recomendación: Las recomendaciones deben hacerse solamente cuando el auditor está totalmente seguro; como resultado de su examen y examen.

4. Informar De Los Resultados A La Dirección: el Auditor debe reservarse para la conclusión del examen. Los Auditores proporcionan un mejor servicio a la Gerencia y mantienen mejores relaciones con la dirección departamental cuando comentan los hechos que han encontrado. Cualquier informe formal que le muestre a la Gerencia que todas las deficiencias se corrigieron antes de que se emitiese, encontrará una aceptación amistosa tanto por parte de la dirección General como de la Operativa.

Medición:El examen y evaluación en una Auditoria Operativa se indica que se han efectuado de acuerdo con los principios y normas de Administración y los requerimientos propios de la naturaleza de las actividades, áreas, sistemas, etc.Si la Gerencia, como parte de sus sistemas de control, ha desarrollado técnicas para medir o evaluar el rendimiento frente a objetivos o criterios pre – determinados; el Auditor deberá inquirir con respecto a dichas técnicas para ver si el puede aplicarlos en su labor; Sin embargo no deberá utilizarlos ciegamente, deberá convertirse de su lógica y validez como base para la evaluación del rendimiento.En éstas circunstancias debe de intentar medir el rendimiento con normas precisas, el Auditor deberá tratar de determinar si existe desperdicio o si existe una manera menos costosa o quizás efectiva de ejecutar las operaciones bajo examen.Los Auditores actuales tienen muchas técnicas sofisticadas para

ayudar a los directores. Las técnicas de desarrollo de las operaciones, el proceso electrónico de datos, la inferencia estadística y la medición del trabajo indirecto son solo algunas, según sea la amplitud con la que se demuestre a la dirección la habilidad de los Auditores para realizar un servicio en cualquier sector de la Empresa, será mayor la aceptación que tendrán por parte de la dirección y podrán mejorar su estatus en la Empresa y en la Profesión.El Auditor puede aplicar además técnicas de análisis financiero a las estadísticas operativas que podrían sugerir áreas, problemas o condiciones que ejercen influencia sobre un rendimiento desfavorable de las inversiones operativas.

3. Grado de dificultad

En la Auditoria Operativa durante el desarrollo del examen existen muchas dificultades al redactar el examen de auditoria;: por ser cada examen un caso único; cada actividad requiere una clase de explicación distinta, debido a que para cada una de ellas existen diferentes lectores con conocimientos y necesidades que difieren; y requiere del Auditor elevado criterio, capacidad y competencia; si el informe del Auditor va a ser leído también por la Dirección General debe ser comprensible para cualquier lector inteligente, sin importar sus conocimientos específicos.El Auditor Operativo debe ser por lo tanto un traductor experto del lenguaje técnico y de los conceptos complejos, que conllevan la obtención de resultados efectivos y útiles a la empresa.Debido a que su trabajo del auditor lo lleva a conocer todas las áreas de una organización debe sentirse cómodo en los distintos entornos, encontrando dificultades en la adopción rápida y fácilmente a las formas y lenguaje de los diferentes departamentos de una organización.Se considera al auditor operativo como un rival o crítico de aquellos con los que trata, debido a los errores internos en las que pudieran encontrarse las diferentes áreas; siendo su interés del auditor operativo mejorar la operatividad del negocio en lugar de recibir y felicitaciones por descubrir errores considerándose como dueño del negocio.

Oportunidad de información:La Auditoría Operativa por su propia naturaleza está orientada hacia el futuro la justificación de su existir, se basa en las recomendaciones y planteamientos que hace para un futuro más saludable para la empresa, a través del logro de una mayor eficiencia, eficacia y economía empresarial.Los informes escritos sobre auditoría operativa no son muy distintos de los emitidos en otros tipos de auditoría, pues aplican las mismas reglas, el informe debe ser realista, claro, conciso, contacto y persuasivo.Su contenido puede ser relacionado con cualquier aspecto significativo de la administración y gestión a la entidad. Pudiendo o

no presentar sus estados financieros. Alguno de los beneficios a derivarse de la auditoria operativa incluye la oportunidad de:

Reducir los costos Incrementar los ingresos Crear una política para llenar un vacío que a causa de la

ausencia de política afecta adversamente al organismo. Modificar una política que no satisface las necesidades del

organismo. Volver a definir los objetivos de unidades cuando hayan dejado

de integrarse o ser compatible con las metas de largo plazo del organismo.

4. La auditoría operativa

Se define por éstas reglas:Primero: Los Auditores deben de realizar su trabajo personalmente como lo haría un Gerente si dispusiera de tiempo.Segundo: Los Auditores deben suponer que ellos son los dueños del negocio, que son dueños de los beneficios, y antes de recomendar un cambio o criticar una operación, deben de preguntarse qué harían si el negocio fuese realmente suyo.La Auditoría Operativa es una forma a través de la cual los Auditores Internos enfocan sus trabajos, analizan los asuntos de su competencia y consideran los resultados; para ello deben adoptar las técnicas y enfoques desde la perspectiva de un director.

Interés O UsuariosEl auditor independiente es delegado por el consejo de administración como responsable de informar a los accionistas, a la dirección y al público de la adecuación de las manifestaciones de la dirección sobre la condición financiera de los negocios y de los resultados financieros de operaciones por un período específico, siendo ellos lo principales interesados en conocer los objetivos logrados y metas alcanzadas.Las revisiones de los auditores de operaciones tienen mucho interés para el auditor independiente, pues sabe que la mayoría de las cosas que ocurren dentro de una empresa tiene algún defecto sobre los libros de contabilidad y sobre los estados financieros. A través del trabajo del auditor de operaciones, el independiente puede asegurarse de la adecuación y efectividad de los aspectos de operaciones de los sistemas de control.El interés de la colectividad por todo lo que significa, bienes de producción, economía del esfuerzo humano y aprovechamiento de recursos exigirá con mayor fuerza en el futuro.Enfoque: Es una característica eminentemente positiva, dirigido a la obtención de mayores resultados de la Gestión Empresarial.

Existen dos enfoques básicos de Auditoria Operativa:Enfoque de Organización:

La aplicación de este enfoque está basado en la administración de un departamento u otra unidad de mando. Examina además de las funciones o actividades dentro de una organización la administración de la misma, considera su sistema, su personal, sus métodos de información, sus métodos de evaluación de personal, sus presupuestos y el lugar que ocupa.en el plan general de la empresa. Puede también realizar una descripción microscópica de la estructura de la empresa, estudiar su forma desde numerosos ángulos.

El Enfoque Funcional:Se ocupa del seguimiento de una o varias actividades desde su principio hasta su conclusión; preferencia todas las funciones a través de las unidad implicadas en ellas, están menos pendientes de las actividades de la administración general; Dentro de las unidades que de su efecto en las funciones que revisan.Las Auditorias Funcionales son con frecuencia muy difíciles por que realiza un experimento largo e indirecto en una empresa pudiendo frustrar tremendamente a quién trate de entender los muchos aspectos del flujo de trabajo.

¿Quienes lo realizan?La auditoría operativa es efectuada por un equipo de profesionales de diversas disciplinas según la situación a presentarse.La mayoría de estos miembros serán Contadores Públicos Colegiados (CPC) La Ley del Contador Público N° 13253 dispone que efectuar y autorizar toda clase de operaciones de Auditoría, corresponde a los Contadores Públicos. La auditoría operativa puede ser realizada por personal de la empresa, o por personas ajenas, el trabajo en equipo está conformado por auditores, contadores públicos profesionales, profesional de entrenamiento práctico y formal de la profesión contable, sumandose a este equipo polivalente de auditoría personal, técnicos profesionales de otras disciplinas como son: ingenieros, economistas, matemáticos, abogados, especialistas en sistemas electrónicos, administradores de empresas, etc. Cada uno es responsable de colaborar en su área de pericia. Los auditores deben realizar sus trabajos personalmente como la haría un gerente sí dispusiera de tiempo, también debe suponer que ellos son dueños del negocio, que son dueños de los beneficios y antes de criticar un cambio o criticar una operación deben preguntarse que harían sí el negocio fuese realmente suyo.El auditor de operaciones tiene la responsabilidad de ayudar tanto a la dirección operativa como a la general, a los directores operativos debe ofrecerles recomendaciones. Los auditores tienen la responsabilidad de observar las normas internacionales de auditoria, principios de contabilidad generalmente aceptados, etc. de sus revisiones y evaluaciones; todo concierne a la claridad, adecuación y ejecución del trabajo para elaboración del informe respectivo realizado.

5. Productos y subproductos o resultado de la auditoria:

En el resultado de la Auditoria Operativa se pretende determinar si el personal en la Empresa está realmente cumpliendo con éstas normas. El informe final explica las bases de la Auditoria, las normas que se cumplieron y las que no; cuando estas no se han cumplido el rendimiento se considera deficiente y se requiere una acción correctiva.Evaluado el rendimiento, el Auditor generalmente dirige hacia sí mismo la información cuantitativa que contiene para medir la Eficiencia, Eficacia y Economía con la que el trabajo se ha efectuado, se ocupa del rendimiento en áreas como personal, trabajo, productividad y calidad del trabajo y costo, considerando aspectos que le interesaron como:Personal: Los Auditores aplican medidas cuantitativas a muchos aspectos significativos de la fuerza del trabajo, incluye el número de empleados, relación del personal, total de horas trabajadas. Regulares y extraordinarias, ratios de horas normales, extraordinarias y empleados directos o indirectos.Cargas de trabajo: El Auditor aplica medidas cuantitativas de rendimientos a asuntos como del volumen nuevo, volumen de trabajo completo, etc.Calidad: El Auditor aplica medidas de calidad para determinar como se ha realizado el trabajo pudiendo ser el número dereclamaciones recibidas de clientes, el número de quejas del sindicato, el número de errores de facturación producido entre otros.Producto Ideal: El Auditor aplica medidas cuantitativas para determinar la relación entre las unidades de trabajo, teniendo como información facturas de clientes, talones de nomina preparados por horas trabajadas, pedidos de compra emitidos por día de trabajo, etc.

Estructura del comité, composicion y operacion:

Los Comités deberán establecerse para proporcionar una orientación en la dirección y políticas sobre controles de desastres y seguridad de la Empresa a Auditar.

El Conjunto de Organizaciones colaboradoras que son responsables de las operaciones deben ser adecuadamente representadas en los comités.

Las actividades del Comité deben realizarse con la filosofía de un negocio, incluyendo la planificación anticipada de las reuniones, la provisión para las agencias detalladas, el registro, la evaluación y solución de las partidas y la preparación y distribución de las actas.

Necesidad de la auditoria operativa:La auditoría operativa es opcional, por ello es la necesidad de hacer una auditoria teniendo en cuenta los siguientes factores: Por Competencia; para que una empresa pueda ser competitiva en el ámbito comercial debe hacerse una auditoría más específica para que pueda ubicar o detectar sus habilidades y amenazas y así estas poderlas superar mediante la información del auditor indicando recomendaciones y así hacer que esta empresa tenga muchas

oportunidades y sea competente frente a las otras empresas y tenga una fortaleza para satisfacer sus necesidades individuales.Por La Alta Dirección Empresarial; teniendo la alta dirección de la empresa la necesidad de determinar áreas de mayor sensibilidad y contribuir a una mayor eficiencia de las operaciones, cuyo fin es de asegura el cumplimiento eficiente, efectivo y económico de los objetivos empresariales.

Importancia De La Auditoria OperativaLa Auditoría Operativa es importante porque es el instrumento de control posterior sobre la administración en general. Tiene un significado más importante para el sector público ya que normalmente el sector privado tiene un instrumento automático que determine su eficiencia y efectividad.Este instrumento es la medición de la utilidad neta, los ingresos y gastos de la empresa están íntimamente relacionados, si la empresa produce efectividad es eficiente, de lo contrario se tomará medidas correctivas.En el sector público los intereses de una entidad normalmente vienen del sector público y no son producidos en relación con sus gastos de operación. Por este motivo la auditoría operativa es importante en el gobierno, y hay creciente interés en su aplicación por los del organismo superior de control.La Auditoría Operativa con la finalidad de prestar un servicio de carácter gerencial, ya no contentándose de obtener una opinión sobre la razonabilidad de los Estados Financieros y la eficacia del control interno, tuvo la necesidad de conocer las deficiencias e irregularidades existentes que atentaban contra la eficiencia, economía y efectividad. La importancia de la Auditoría Operativa deja el olvido la imagen del auditor que solo se concentraba en la revisión de cuentas y a determinar los responsables de desfalcos, fraudes, malversaciones de fondos y otras irregularidades, se convierte en un elemento pensante, creativo y con gran imaginación y sentido común para ejercer en mejor forma sus funciones que pudiesen evaluar la ejecución y valorizar los resultados obtenidos.La Auditoría Operativa permite acelerar el desarrollo de las entidades hacia la eficiencia, buscando siempre un perfeccionamiento continuo de los planes de acción y procedimientos, para lo cual es indispensable que todos los profesionales que ejecuten acciones de control tomen conciencia de la importancia de la Auditoría Operativa en más breve plazo posible, por los valiosos beneficios que ella reporta.

6. Frecuencia de auditoria operativa

Una auditoría Operativa no necesariamente se realiza en un tiempo determinado específico, sino más bien se da cuando la gerencia o directivos de una organización lo requieran o lo consideren necesario, pero puede darse el caso de realizarlo al final de cada ejercicio si las políticas de la organización así lo establecen.En el caso de existir carencia de políticas o la no-comprensión de las

mismas y el significado de sus directivas como elementos de control en las principales áreas de importancia, la insuficiencia de los controles administrativos, el grado de incumplimiento en las áreas funcionales y de los controles operativos, así como la carencia de controles administrativos u operativos en áreas significativas y de las recomendaciones de adoptar y modificar tales controles dan lugar a la realización de una auditoría operativa donde el auditor podrá desarrollar los antecedentes del cliente, las cuales influyen por ejemplo: el historial de ganancias, el rendimiento de las inversiones, las principales clases de producto, los canales usuales de distribución, control de la producción y la política de inventario, así como la inspección de otros servicios o señales de otros problemas.

Grado de independencia del auditor:La importancia de la independencia y objetividad de un auditor no pueden ser exageradas. El debe sentirse libre por poner de manifiesto cualquiera de las conclusiones que sean justificadas. Para que el auditor Operativo obtenga la máxima independencia de llevar a cabo sus revisiones deberá estar situado dentro de la organización de tal modo que pueda informar al nivel real más práctico de la empresa.Su efectividad se verá disminuida en aquellas áreas de las cuales la responsabilidad operacional es de los funcionarios a cargo del auditor.Es importante que el auditor operativo proceda con cuidado desarrollando su programa lento y firmemente para así poder evitar serios obstáculos; el desarrollo debe ser gradual y construido sobre la experiencia adquirida.Para el personal operativo sin historial es difícil distinguir entre el trabajo del auditor interno de operaciones y el del auditor independiente, se aclara que ambos utilizan técnicas similares para aprobar, comprobar la fiabilidad de los registros y la adecuación de los controles protectores. El auditor es delegado por el consejo de administración como responsable de informar a los accionistas , a la dirección y al público sobre la adecuación de las manifestaciones de la dirección sobre la condición financiera de los negocios y a los resultados financieros de operaciones de un período específico.Los auditores internos de operaciones son responsables ante la dirección general de la adecuación y efectividad del sistema de control en toda la organización; se ocupan de los registros financieros y su trabajo está dirigido generalmente hacia la manera en la que estos sirven a la dirección para tener operaciones con beneficios.

Historia De La Auditoria OperativaLa Auditoría Operativa nació por la necesidad que tenía la alta dirección o gerencia de estar de acuerdo tanto con la adecuación y validez de los informes operativos como de los informes financieros.El término "operaciones" surge como la designación de actividades y funciones no financieras que aparecen en la declaración de las responsabilidades de los auditores internos, publicada por el

Instituto de Auditores Internos.En los últimos 30 años han surgido la necesidad de contar con otro tipo de auditoría llamada "AUDITORIA OPERATIVA" que tiene en consideración el rápido conocimiento de la complejidad empresarial y el incremento de la atención que las organizaciones hacen de su administración.La necesidad de la auditoría operacional fue anticipada por William P. Leonard, de Estados Unidos de Norteamérica, quién definió a esta técnica como un "examen comprensivo y constructivo de una estructura organizacional de una empresa", o cualquier componente de las mismas, tales como una división o departamento, así como de sus planes y objetivos, sus métodos de operación y la utilización de los recursos físicos y humanos. Conforme se van creando diversas ciencias, técnicas, métodos, principios, actividades y demás líneas de conocimiento, que sirvan de apoyo la gestión eficaz de las empresas, se da en el País el establecimiento de la auditoría operativa con el propósito de coactivar el logro eficiente de los objetivos que las organizaciones se proponen.

La Auditoría operativa como instrumento de evaluación de la   calidad

Marzo 27, 2008 a 8:14 pm · Archivado en Atencion Medica, Auditoria, Auditorias Medicas, Calidad Aprobada

AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOSAuditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 61J.M. Tejero GonzálezJ. Fernández MartínC. Rodríguez DíazR. Gutiérrez FernándezÁrea de Atención al Usuario yCalidad Asistencial del SESCAMAuditorías de la calidad en instituciones sanitarias. La Auditoría operativa como instrumento de evaluación de la calidad en centros sanitarios del SESCAM

Después de introducir el concepto de calidad aplicado al ámbito los serviciospúblicos y más concretamente al de la sanidad (calidad asistencial), se proponela auditoría operativa de salud o “audit médico” (como herramienta paraevaluar la calidad asistencial), y sus fases: planificación, equipo auditor, agenda,indicadores, técnicas cualitativas y cuantitativas –muestreo–, validación porel auditor e informe, todo ello como parte del seguimiento del Plan de Calidaddel SESCAM, adaptado del modelo EFQM. Como ejemplo, se incluye elInforme de auditoría de un área de Atención Primaria realizado en mayo de2004.

INTRODUCCIÓNLa Ley 16/2003, de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, recogediversas medidas de evaluación y mejora de la calidad asistencial. Su ámbitode aplicación incluye las prestaciones sanitarias, la farmacia, los profesionales,la investigación, los sistemas de información, la calidad del SistemaSanitario, los planes integrales, la salud pública y la participación de ciudadanosy profesionales. En nuestro país conviven tres grandes modelos de gestiónde la calidad: las normas ISO, que proceden de la estandarización y certificaciónde servicios, originalmente industriales; el sistema de acreditación de la JointCommission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO)1, que es el únicosistema con un origen específicamente sanitario y el modelo de la EuropeanFoundation for Quality Management (EFQM)2, procedente de la aplicación de losprincipios de la calidad total a las empresas europeas, que introduce en este contextoalgunos aspectos que no habían sido contemplados por los modelos americanoy japonés.1 http://www.jcaho.org2 Moracho, O., Colina, A., Amondarain, MA., Aguirre, L., Ruiz Alvarez, E., Salgado, MV. (2001): “Experiencia práctica delproceso de evaluación externa con el Modelo de Excelencia de la EFQM en el Hospital de Zumárraga”. Revista CalidadAsistencial; 16: 322-329.El Decreto 1/2002 sobre la estructura orgánicay funciones del SESCAM establece que “es competenciade la Gerencia del SESCAM el establecimientode políticas encaminadas al fomento de lacalidad en la atención sanitaria de los ciudadanosde Castilla la Mancha”. Por su parte, el Plan deSalud de Castilla la Mancha 2001-2010 obliga aalcanzar “un modelo integrado de resolución delos problemas de salud, dirigido a conseguir laequidad en el acceso a las prestaciones sanitariascon niveles de excelencia”. El Objetivo 7.6.6 deeste Plan señala que “se deben conocer los nivelesde calidad alcanzados en los centros y serviciossanitarios que configuran el Servicio de Salud deCastilla-La Mancha, así como el nivel de satisfacciónde los usuarios”. Por lo tanto, el Plan deCalidad no debe descuidar el aspecto tradicionalde medida, es decir, la evaluación anual de unaserie de objetivos considerados clave.La mejora de la calidad ha sido contempladacomo una actividad más del Sistema Sanitario, articuladaen objetivos que se evaluaban de forma independienteal resto de objetivos de la institución. Sinembargo, la actual tendencia en la gestión de lacalidad aconseja adoptar un Modelo de Gestión dela Calidad Total, que supere el actual sistema demejora de la calidad, de forma que todas las actividadesde la organización estén orientadas a obtenermejores resultados y a alcanzar un nivel de excelencia

en la prestación de los servicios.En el año 2002 se diseñó un Plan de Calidad integradopara el SESCAM, que contemplaba objetivosde mejora en Atención Primaria, AtenciónEspecializada y Urgencias, Emergencias yTransporte Sanitario. Este Plan de Calidad comienzael ajuste hacia un modelo moderno de gestión dela calidad (EFQM), contribuyendo al desarrollo delos objetivos fijados por el Plan de Salud de Castillala Mancha 2001-2010. Su principal novedad eraofrecer una visión integrada de los esfuerzos demejora de la calidad a todos los niveles. En los añossucesivos (2003 y 2004) se ha avanzado en el ajustede los objetivos e indicadores al modelo EFQM. Losobjetivos vienen dados por los compromisos delSESCAM con la Consejería de Sanidad; por losavances legislativos; y por aportaciones y sugerenciasplanteadas en los grupos de trabajo y por los coordinadoresy responsables de calidad de los centros. ElPlan de Calidad sigue teniendo en cuenta los elementosesenciales de la gestión de la calidad total:liderazgo, mejora continua, adhesión de los profesionales,circulación de la información, mejora de procesos,costes económicos y satisfacción del paciente.En la medida en que se van incorporando progresivamentetodos los trabajadores de la organización,se amplía el ámbito de algunos de los objetivos paraincluir a los servicios y áreas no asistenciales.LA AUDITORÍA COMO HERRAMIENTA DE MEJORA DE LACALIDAD DE LA ATENCIÓN SANITARIALa Ley General Presupuestaria3 define la auditoríaoperativa como “el examen sistemático y objetivode las operaciones y procedimientos de unaorganización, programa, actividad o función pública,con el objeto de proporcionar una valoraciónindependiente de su racionalidad económico-financieray su adecuación a los principios de la buenagestión, a fin de detectar sus posibles deficiencias yproponer las recomendaciones oportunas en ordena la corrección de aquélla” (Art. 164 de la L.G.P).Las auditorías clínicas, que pueden considerarse laaplicación al ámbito sanitario de la auditoría “operativa”,tienen como objetivo identificar las oportunidadesde mejora de la práctica asistencial, sibien muchas veces se solapan con las auditoríasfinancieras y de gestión. En ocasiones as auditoríasse han visto como una amenaza por parte de algunosprofesionales; sin embargo, son una herramientaútil para la mejora de la calidad . La auditoríamédica (el “audit” médico, utilizando el término

en inglés) consiste en una evaluación retrospectivaAUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS62 Julio nº 36-20053 Lembcke, PA. (1992): “Métodos científicos de auditoría médica. Su aplicación en la cirugía mayor de la pelvis en la mujer”, WhiteKL et al., eds. Investigaciones sobre servicios de salud: una antología. Washington: Organización Panamericana de Salud, 92-116.de la calidad de la atención basada en la revisión yanálisis de la documentación clínica4. Esta metodologíatiene una gran tradición en la cultura anglosajona.En Estados Unidos la auditoría médicaexterna, realizada por las Peer Review Organizations5,es obligatoria para todos los centros que quierenser concertados por Medicare, el programa federalque financia la atención sanitaria para mayores de65 años.En España, el principal exponente del auditmédico lo constituyen las comisiones hospitalarias(de mortalidad, bioética, documentación y otras) ylas sesiones clínicas de revisión de casos. Hastaahora el audit médico ha tenido un relativo desarrolloen el Sistema Nacional de Salud (SNS)6. Por otraparte, la utilización de las bases de datos administrativas,como el Conjunto Mínimo Básico deDatosv7, ha podido ser considerado como suficientepara valorar la calidad asistencial, lo que habríaredundado en disminuir los esfuerzos dedicados alas evaluaciones externas mediante auditorías. Sinembargo, el audit médico es necesario para que losclínicos reciban información sobre su propia prácticay la puedan comparar con otros centros, o con losestándares derivados de la investigación clínica. Silos centros, públicos o privados, pueden obtenerbeneficios disminuyendo los cuidados a los pacientes,la auditoría externa se constituye en una garantíapara los ciudadanos que, en todo caso, y comoseñaló Lembcke, dependerá de la validez científicade la metodología con que se realice8.LA METODOLOGÍA DE LAS AUDITORÍAS DE CALIDAD DELAS INSTITUCIONES SANITARIAS DEL SESCAMLa evaluación del Plan de Calidad del SESCAMse lleva a cabo mediante una metodología común entodos los Hospitales y Áreas de Salud. La realizaciónde comparaciones y el establecimiento deincentivos en función de los datos obtenidos exigeel desarrollo de mecanismos que garanticen su fiabilidad.Por ello, se están realizando auditorías parala verificación de los resultados en varios hospitalesy Áreas de Salud.Fases de la evaluación

Las auditorías son actividades documentadas eindependientes, que se realizan mediante listas deverificación y procedimientos escritos. Se desarrollanen tres fases:Definición de los objetivos de la auditoría, delplan y del equipo auditor.Ejecución. Trabajo de campo, comprobación de ladocumentación, etc.Informe, acerca de la conformidad del sistema decalidad frente a la norma.Una auditoría busca encontrar los aciertos y losfallos en las fases del proceso estudiado, no las personasresponsables. No se pretende premiar o castigara los profesionales, sino mejorar la fiabilidad detodo el proceso de mejora y de evaluación. La metodologíase basa en entrevistas con el EquipoDirectivo, Coordinador de Calidad, Responsable deCalidad de Enfermería. Responsables de Objetivos yResponsables de Proyectos de Mejora, y revisión dedocumentación: registros, guías de práctica clínica,actas de reuniones, Informe Anual de Calidad, etc.ObjetivosComprobar la exactitud de la evaluación del últimoPlan de Calidad realizada por la Gerencia delÁrea de Salud, centrándose en los ObjetivosObligatorios de Atención Primaria o AtenciónEspecializada. Conocer el desarrollo del Plan deCalidad del año. Conocer algunos de los proyectosde mejora finalizados y otros en marcha.Auditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 634 Ley 47/2003, de 26 de noviembre, General Presupuestaria.5 Dans, PE, Weiner, JP. and Otter, SE. (1985) : “Peer review organizations. Promises and potential pitfalls”, NEJM, Vol.313:1131-1137 October 31.6 Meneu, R. (1999): “Garantizar calidad asistencial y adecuación tecnológica”, Informe SESPAS, Sevilla.7 Instituto Nacional de Gestión Sanitaria (2002): Conjunto mínimo básico de datos en los hospitales del INSALUD 2001, Madrid.8 Peiró, S.: Métodos científicos de auditoría médica. La contribución seminal de Lembcke a los diferentes usos del audit, Fundación deInvestigación en Servicios de Salud. Revisiones sistemáticas. Cochranne Library + http://www.update-software.Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.La Auditoría operativa como instrumento de evaluaciónde la calidad en centros sanitarios del SESCAMConstrucción de indicadoresLa metodología de las auditorías es complementariade la autoevaluación, que es una de las herramientasmás importantes en la mejora de la calidad asistencial.Los datos por sí solos no son indicativos de

nada. Para que sean útiles, es necesario elaborarlos,permitiendo así su interpretación y comparación. Losindicadores son la medida de la aplicación de los criteriosen la práctica asistencial. Hay que definir primeroqué indicadores se van a monitorizar y despuéscómo van a medirse, es decir, cuál va a ser el plan yla metodología e interpretación de las mediciones.A través del análisis sistemático de registros deactividad y resultados, puede mejorarse sustancialmentela información para la gestión clínica y económica.El objetivo es triple:1. Conocer qué se hace.2. Conocer cómo se hace.3. Conocer qué resultado se obtiene. Medir elefecto tanto en términos de salud como en costes yefectos adversos.MonitorizaciónEntendemos por monitorización la medición sistemáticay planificada de indicadores de calidad; unaactividad que tiene como objetivo identificar la existenciade situaciones problemáticas que hay que evaluaro sobre las que hay que intervenir. Los dos componentesbásicos de la monitorización son: la identificación,selección o construcción de los indicadores amedir y la definición de un plan de monitorización,incluyendo como mínimo la periodicidad de lasmediciones y el método con que se van a realizar. Losindicadores a monitorizar suelen ser una selección deaquellos aspectos o servicios relevantes de la institucióncuya calidad nos interesa controlar. Para la JointCommission on Accreditation of Healthcare Organizations,un indicador clínico es una medida cuantitativa quepuede usarse como guía para controlar y valorar lacalidad de importantes actividades de la asistencia alpaciente y de los servicios de apoyo9. Un indicadorexpresa la información como un suceso, o una ratiode sucesos dentro de un universo definido.Para cada objetivo se han establecido uno o variosindicadores. Según el nivel de medida de la variableque representa la característica que se pretendeevaluar, se clasifican en las siguientes categorías:Indicador dicotómico: La condición que se pretendemedir se cumple o no se cumple. P. ej.:¿Existe un coordinador de calidad?.Indicador ordinal: En estos casos, el centro aplicaráuna escala cualitativa, señalando en que nivel seencuentra. Dicha escala se basa en la utilizada por laJoint Comission on Accreditation of HealthcareOrganizations en la evaluación de sus estándares10. Setomarán como referencia los criterios de buenas prácticas.

El nivel que se adjudique al centro en la evaluaciónfinal deberá estar basado en argumentos sólidosy mostrarse debidamente documentado. Ambosserán requeridos si el hospital o el Área es objeto deuna auditoría para verificación de los resultados.La Tabla 1 recoge la escala que se debe aplicar,con la descripción del nivel de cumplimiento y lacategoría que se asigna a ese nivel. Cada centro debecumplimentarla según su interpretación en funcióndel número de criterios de buenas prácticas que secumplan para cada objetivo.AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS64 Julio nº 36-20059 “Managing Performance Measurement Data in Health Care” http://www.jcrinc.com/publications.10 Joint Comission on Acceditation of Healthcare Organizations (1995): Manual de acreditación para hospitales 1996,Fundación Avedis Donabedian. SG Editores SA. Barcelona.Indicador cuantitativo. El indicador representauna proporción de eventos o casos que cumplen elrequisito establecido para el objetivo, en relacióncon el número de eventos posibles (por ejemplo, deltotal de pacientes con sondaje vesical, cuántos sehan sondado de acuerdo a protocolo). Estos indicadoresse obtienen, bien a partir de una población desucesos o eventos, bien de una muestra representativa,aplicando una fórmula determinada para calcularla proporción.Indicador porcentual. Se trata de un caso particularde indicador cuantitativo, que representa elporcentaje de eventos favorables que cumplen elobjetivo, como porcentaje del total de eventos posibles.La tabla 2 resume y describe los indicadoresutilizados en la evaluación.Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.La Auditoría operativa como instrumento de evaluaciónde la calidad en centros sanitarios del SESCAMAuditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 65Nivel de cumplimiento SímboloCumplimiento sustancial. El Área/hospital/centro cumple debidamente con los principalescriterios de buena práctica relacionados con el objetivo. 1Cumplimiento significativo. El Área/hospital/centro cumple la mayoría de los criterios debuena práctica. 2Cumplimiento parcial. El Área/hospital/centro cumple con algunos de los criterios de buenapráctica. 3Cumplimiento mínimo. El Área/hospital/centro cumple pocos de los criterios de buena práctica. 4

No cumplimiento. El Área/hospital/centro no cumple con los criterios de buena práctica. 5No aplicable. El objetivo no es aplicable en el Área/hospital/centro. 6Tabla 1. Niveles de cumplimiento de los indicadores ordinalesTabla 2. Cuadro/resumen de los indicadores de evaluaciónFuente: Elaboración propia, adaptada de la JCHAO.Fuente: Elaboración propia, adaptado de la Fundación Avedis Donabedianx11.Nombre del indicador Descripción del indicadorTipo de indicador:Dimensión de la calidad:Objetivo:Unidad de análisis:Tipo de objetivo:Nivel pactado (Estándar)JustificaciónFórmulaExplicación de términosPoblación / muestraFuente de datosDicotómico/Ordinal/Cuantitativo/PorcentualCriterio (según el Modelo E.F.Q.M.) al que responde el indicadorNúmero que represente el objetivo que se pretende evaluarGerencia de A.P./Hospital/Gerencia de Urgencias, Emergencias y T. Sanitario/ OficinaProvincial de Prestaciones/Servicios CentralesObligatorio (incluido en el contrato de gestión) o Voluntario (no incluido)En el caso de objetivos obligatorios, grado que se debe alcanzar, según lo acordado enel contrato de gestión.Resumen de la hipótesis teórica y/o pruebas empíricas en las que se basa el indicador.Cálculo que hay que realizar para obtener el indicador (indicadores cuantitativos y porcentuales)Descripción de las variables que intervienen en la fórmula.Descripción de la población (y en su caso la muestra) que representa el indicadorResumen de los medios utilizados para obtener el indicadorResultado obtenido I. dicotómico: Sí/ No/No aplicableI. ordinal: 1/2/3/4/5/6I. cuantitativo: Proporción/No aplicableI. porcentual: Porcentaje/No aplicable11 www.fadq.org.Equipo de evaluadoresLa Gerencia del SESCAM nombra un equipo deevaluadores, compuesto por un Técnico y el Jefe delServicio de Calidad Asistencial, y por losCoordinadores de Calidad de otros centros, diferentesal que se va a auditar.Informe finalEl resultado de la auditoría se plasma en unInforme final, que es entregado a la DirecciónGerencia del SESCAM y a la Dirección Gerencia delÁrea auditada. El informe señala una serie de áreasde mejora, siendo importante que los directivos se

impliquen y adopten las medidas adecuadas paracorregir las posibles insuficiencias detectadas.CONCLUSIONESEl audit médico es una herramienta eficiente parala evaluación externa de la calidad asistencial; latabla 3 recoge como ejemplo el informe de unaauditoría realizada en Mayo de 2004 en el ámbitodel SESCAM. Desde enero de 2003, al entrar envigor el “nuevo Plan de Calidad del SESCAM” sehan realizado varias auditorías, tanto en AtenciónPrimaria como en Hospitales, cuyos resultados nohan variado de forma significativa de los resultadospreviamente declarados por los coordinadores de lasComisiones de Calidad, lo que puede interpretarsecomo un indicador positivo de la validez de la evaluación.En definitiva, la práctica de las auditoríasdel Plan de Calidad hasta ahora realizadas se hamostrado como un instrumento útil para la evaluaciónde los objetivos del Plan. Hay que tener encuenta que la auditoría constituye un eslabón másde la cadena de “mejora continua” de la calidad, porlo que su efectividad no ha de valorarse de formaaislada, sino como parte de una metodología muchomás global.AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS66 Julio nº 36-2005INFORME (ABREVIADO) DE AUDITORIA DE UNA GERENCIA DE ATENCIÓN PRIMARIA, REALIZADA EN MAYO DE2004OBJETIVOSComprobar la exactitud de la evaluación del Plan de Calidad 2003 realizada por la Gerencia del Área de Salud,centrándose en los Objetivos Obligatorios de Atención Primaria. Conocer el desarrollo del Plan de Calidad2004. Conocer algunos proyectos de mejora finalizados y otros en marcha.METODOLOGÍA GENERALEntrevistas con el Equipo Directivo, Coordinador de Calidad, Responsable de Calidad de Enfermería.Responsables de Objetivos y Responsables de Proyectos de Mejora. Revisión de documentación: Muestreo dehistorias clínicas12, registros, guías de práctica clínica, actas de reuniones, Informe Anual de Calidad, etc.PLAN DE TRABAJOReunión con el Equipo Directivo. Presentación de la Auditoría. Repaso de los resultados del año 2003 y objetivospara el año 2004. (Director Gerente, Director Médico, Director de Enfermería).Revisión de los resultados del año 2003 con el Coordinador de Calidad y la Responsable de Calidad deEnfermería. Revisión de la documentación aportada. (Coordinador de Calidad. Responsable de Calidad de

Enfermería).Reunión con responsables de objetivos/proyectos de mejora de la calidad (Seleccionados por el Coordinadorde Calidad) en la Gerencia o en algún Centro de Salud próximo. Revisión de algún proyecto de mejora.Reunión con algunos miembros de la Comisión de Calidad (según disponibilidad). Repaso de las actividadesde la Comisión durante el año 2003 y objetivos para el año 2004.REVISIÓN DE LOS OBJETIVOS DE ATENCIÓN PRIMARIAOBJETIVO AP1. Lograr el liderazgo en calidad asistencial por parte del Equipo Directivo del Área.Aunque cualquier Equipo de Atención Primaria puede tener iniciativas en la mejora de la calidad, se considerafundamental que exista un compromiso explícito de la Dirección, y que ésta facilite la formación y el apoyonecesario a los profesionales13,14. Los equipos directivos deberán:Favorecer la planificación, seguimiento y difusión de las actividades de gestión de la calidad en el Área.Potenciar la participación de los profesionales en la implantación y desarrollo de los Ciclos de Mejora de laCalidad.Integrar, dentro de las líneas de mejora que se diseñen, los aspectos de calidad científico-técnica o percibidaen los que ya se está trabajando. Potenciar la formación en conceptos y herramientas de Gestión de la Calidad.Impulsar y favorecer el trabajo técnico de las Comisiones de Calidad creadas.Elaborar un Informe Anual con las actuaciones llevadas a cabo en el Área.Prestar el apoyo necesario a los Responsables de Calidad de Área: apoyo administrativo, tiempo de dedicación,despacho, ordenador, espacio de almacenamiento de documentación, facilidad para desplazamientos areuniones y congresos, etc.Indicador AP1.1. ¿En qué grado presta el equipo directivo la formación y apoyo necesario a los profesionales?METODOLOGÍA: Entrevista con el Director Gerente. EVALUACIÓN: No evaluado EQUIPO AUDITOR: 2Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.La Auditoría operativa como instrumento de evaluaciónde la calidad en centros sanitarios del SESCAMAuditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 67Tabla 312 Saturno Hernández, P.J. (1999): Muestreo y herramientas para la monitorización de la calidad, Máster de Gestión de laCalidad en Servicios de Salud. Universidad de Murcia.13 Agra Varela, Y., García Boró, S., Magrinyà Rull, P. (1994): Manual de Garantía de Calidad en Atención Primaria. Comunidadde Madrid, Madrid.14 Marquet Palomar, R., Avellana Revuelta, E., Davins Miralles, JD. (1994): “La calidad en Atención Primaria de Salud: nuevasperspectivas”. FMC; 1(1): 7-18.

Este objetivo no fue evaluado el año pasado. El Equipo Auditor solicita que este año sea evaluado. Durantela entrevista, el Director Gerente expone las limitaciones del Plan de Calidad, en el sentido de falta de recursos(tiempo, personas dedicadas a ello). Asimismo, expresa su preocupación por algunas acciones no coordinadasplanteadas desde Servicios Centrales.El Equipo Directivo está implicado en acciones de mejora, y comprometido con el Plan de Calidad.OBJETIVO AP2. Designar un responsable/coordinador de calidad asistencial del ÁreaSus funciones serán:- Apoyar a la Dirección Gerencia en todos los temas relacionados con la calidad asistencial.- Asesorar metodológicamente a sus compañeros acerca de la mejora continua y la evaluación de la calidadasistencial.- Participar en la evaluación anual del Plan de Calidad y enviar los resultados al SESCAM.- Ser la persona de referencia en el área de cara al resto de Áreas de Atención Primaria y a la institución.El Responsable del Área no es el encargado de realizar todos los trabajos de calidad, sino que debe facilitarlas actividades de mejora y transmitir la cultura de la calidad a los profesionales y trabajadores.Indicador AP2. ¿Existe un responsable/coordinador de calidad del Área?METODOLOGÍA: Contraste de opinión entre Equipo Directivo, Coordinador y Responsables de Objetivos.EVALUACIÓN: Si EQUIPO AUDITOR : ValidadoOBJETIVO AP4. Crear y mantener la Comisión de Calidad del Área.Sus funciones son:- Fomentar el diseño y desarrollo de los proyectos de mejora de la calidad en el Área.- Potenciar la participación de los profesionales de los EAP o Gerencia en la mejora de la calidad.- Establecer un modelo estandarizado y consensuado de presentación de proyectos de mejora- Establecer un registro de proyectos del área.- Poner a disposición de los profesionales del área, documentación y bibliografía que sirvan de herramientasde apoyo en el diseño y desarrollo de proyectos de mejora de la calidad, como por ejemplo un procedimientopara la validación de los proyectos.- Impulsar actividades de formación e investigación.- Difundir y dar a conocer a los profesionales los proyectos de mejora realizados y sus resultados.Indicador AP4.2. Número de reuniones de la Comisión de Calidad en el 2003.METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el Coordinador y Miembros de laComisión de Calidad. Revisión de las actas de la Comisión de Calidad.EVALUACIÓN: 4 EQUIPO AUDITOR: Validado Se comprueban las reuniones, dedicadas a la elaboración del Plan

de Acogida al nuevo trabajador, Guía farmacoterapéutica, etc.OBJETIVO AP5. Creación o mantenimiento de un registro de proyectos de mejora de la calidad.Se trata de establecer un sistema de información en el ámbito del Área, como fuente de información para la gestiónde proyectos de mejora de calidad, que permita planificar y evaluar periódicamente el desarrollo de los objetivosde calidad y proporcionar información a los profesionales del Área a los órganos de participación y dirección(Comisión de Dirección, Consejo de Gestión, Comisión de Calidad, etc.) y a los Servicios Centrales.El registro debe contener la siguiente información:- Título del proyecto.- Proyecto específico de un EAP o enmarcado en uno más amplio del Área.- EAP en el que se desarrolla el proyecto o EAPs que participan, en caso de ser un proyecto de Área.- Documentación mínima de cada proyecto: dimensión de calidad que aborda (científico- técnica, accesibilidad,satisfacción de los usuarios, efectividad, eficiencia), aspecto de mejora (documentación clínica, manejode enfermedades crónicas, calidad de prescripción, cita telefónica, información al usuario, etc.), breve justificacióny principales objetivos.-Fecha de inicio del proyecto: puede considerarse la fecha en la que se presenta un proyecto para validación.AUDITORÍA Y GESTIÓN DE LOS FONDOS PÚBLICOS68 Julio nº 36-2005Situación del proyecto en alguna de estas fases:Proyecto en curso: Diseño, evaluación inicial realizada, fase de implantación de medidas correctoras, primerareevaluación realizada, mantenimiento del ciclo de mejora, monitorización.Proyecto interrumpido antes de haber completado un ciclo de mejora (primera reevaluación).Proyecto finalizado.- Cronograma previsto para las fases definidas previamente. - Responsable del proyecto ydatos para su localización.Indicador AP5.2. Número de proyectos de mejora registrados durante el año.METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el Coordinador y Responsables deProyectos de Mejora. EVALUACIÓN: 3 EQUIPO AUDITOR: ValidadoOBJETIVO AP6. Mejora de la calidad de la Historia ClínicaEs un Programa de evaluación externa que será realizado por la inspección del Sescam en colaboración conlas Sociedades Científicas Regionales de Atención Primaria (Objetivo recogido en el Contrato de GestiónConsejería de Sanidad-SESCAM 02).Indicador AP6. Porcentaje de EAP que tiene implantado el modelo de Historia Clínica Normalizada (indicadordel Plan de Salud de Castilla la Mancha 2001-2010)METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el

Coordinador y Responsable deCalidad de Enfermería, y Responsable del Objetivo. EVALUACIÓN: 100% EQUIPO AUDITOR: ValidadoOBJETIVO AP8. Introducir guías de práctica clínica o protocolos de actuación en algún Centro de Salud del ÁreaLas guías de práctica clínica son “Recomendaciones desarrolladas de forma sistemática con la intención deguiar o asistir a los profesionales y a los pacientes sobre que decisión sanitaria es la más apropiada en elmanejo de condiciones y circunstancias clínicas específicas”. Las guías de práctica clínica (GPCs) pueden mejorarla calidad de la asistencia sanitaria, siempre que estén bien diseñadas y se apliquen en la práctica15.El objetivo consiste en la introducción de GPC en, al menos, un centro de salud, en el que se considere quese den las circunstancias adecuadas. Hay que tener en cuenta que la introducción de una GPC requiere delconsenso previo por parte de los profesionales.Los protocolos asistenciales son un conjunto de normas de actuación clínica de obligado cumplimiento ensituaciones o circunstancias clínicas concretas.Indicador AP8.1 Número de Guías de Práctica Clínica introducidas en el ÁreaMETODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el Coordinador y Responsable delObjetivo. Revisión de las Guías de Práctica Clínica. EVALUACIÓN: 5 EQUIPO AUDITOR: ValidadoExisten GPC sobre cefalea, lumbalgia, hiperplasia benigna de próstata, hipertiroidismo y rectorragia.OBJETIVO AP11. Implantar el programa de recepción y tramitación de quejas/reclamaciones y sugerencias/felicitacionesde los usuarios.Indicador AP11.1. Porcentaje de Equipos de Atención Primaria que tiene implantado el Programa de recepcióny tramitación de quejas/reclamaciones de los usuarios (Indicador del Plan de Salud de Castilla la Mancha 2001-2010)METODOLOGÍA: Entrevista y revisión de la documentación aportada por el Coordinador y Responsable deCalidad de Enfermería, y Responsable del Objetivo. Revisión del registro de quejas y reclamaciones.EVALUACIÓN: 100% EQUIPO AUDITOR: Validado Existe un registro e informes de reclamaciones por causas.ENTREVISTAS CON RESPONSABLES DE PROYECTOS DE MEJORA Y COMISIÓN DE CALIDADEntrevista con la Secretaria y con el Presidente de la Comisión de Calidad. Existen varios Proyectos de Mejoraen marcha. Uno de ellos es el control de talonarios de recetas oficiales, realizado en un Centro de Salud. Seha realizado un ciclo de mejora, con el resultado de un proyecto normalizado de distribución de recetas.

Auditorías de la calidad en instituciones sanitarias.La Auditoría operativa como instrumento de evaluaciónde la calidad en centros sanitarios del SESCAMAuditoría Pública nº 36 (2005) p.p. 61-70 6915 Colegio Oficial de Médicos de Barcelona (2002): “Protocolos y Guías de Práctica Clínica”. Diario Médico.Otros proyectos de mejora: Programa de Salud Infantil, evaluación de los registros de enfermería, GuíaFarmacoterpéutica de Área, encuesta de satisfacción a pacientes sometidos a cirugía menor, etc.Trabajo de la Comisión de Calidad 2004: La Comisión de Calidad está tratando de incorporar administrativos.La última reunión de la Comisión de Calidad, la tuvieron en Diciembre de 2003, y se trataron los objetivos deCalidad del Contrato de Gestión de 2004.Objetivo 3b.1………….. De momento tienen previsto 1.Objetivo 3c.1…………… Consideran excesivo 5 reuniones anuales.Objetivo 3c.2…………… id.“ 5a.6…………….Asumible.“ 5d.2…………….Habló la comisión que le parecía mucho, contando con elpoco tiempo que los profesionales dedican a la calidad.Objetivo 6a.2……………..Se habló de cómo poder medir dicho objetivo. ¿Por la ausencia de reclamaciones alrespecto?,¿dándole registro de salida del C. de Salud, cuando se le entregue la copia?.Objetivo 6b.4……………..Se hace en cirugía menor y en anticoncepción de emergencia. Objetivo8a.2……………..Colabora la gerencia con la Cruz Roja en el tiempo de la vendimia.CONCLUSIONES DE LA AUDITORÍA: El proceso de auditoría se ha desarrollado con total normalidad y en unclima de cooperación. Se puso a disposición del Equipo Auditor todo aquello que éste requirió como apoyoa la actividad que se estaba realizando. Con la información aportada se validan todos los objetivos. En laMemoria del Área, se deberían resumir los principales resultados del Plan de Calidad.El equipo evaluador detectó un interés sincero por parte del Equipo Directivo, Coordinador de Calidad, participantesen los Planes de Mejora, etc. Los proyectos en marcha son interesantes y están bien planteados. ElÁrea está realizando algunas actividades que complementan y enriquecen el Plan de Calidad del Contrato deGestión. La cultura de la mejora de la calidad está presente en la gestión del Área.Los proyectos de mejora son variados y de interés. Uno de los proyectos más ambiciosos es la evaluación delproceso de atención de enfermería. Se debería plantear su publicación y difusión a otras Áreas.La Comisión de Calidad tiene planteados varios objetivos para el año 2004, destacando su esfuerzo para incorporarpersonal administrativo.Los resultados del plan de Calidad del 2003 se validan en su conjunto. Se aprecia un

adecuado trabajo en lamejora continua de la calidad asistencial del Área.