AUDITORAS DECALIDAD PARAMEJORAR LA

PRODUCTIVIDADTercera Edicin

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Quality Audit Handbook, Second EditionASQ Quality Audit Division

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The ISO 9000 Auditors Companion and The Audit KitComplete Set (2000)Kent A. Keeney

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Puzzling Auditing PuzzlesJanice Russell and J. P. Russell

How to Plan an AuditASQ Quality Audit Technical Committee and Charles B. Robinson (Editor)

Management Audits: The Assessment of Quality Management Systems, Third EditionAllan J. Sayle

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AUDITORAS DECALIDAD PARAMEJORAR LA

PRODUCTIVIDADTercera Edicin

Dennis R. Arter

ASQ Quality PressMilwaukee,Wisconsin

ASQ Quality Press, Milwaukee 53203 2003 ASQTodos los derechos reservados. Published 2003 Impreso en Estados Unidos de Norte Amrica

12 11 10 09 08 07 06 05 04 03 5 4 3 2 1Library of Congress Cataloging-in-Publication DataArter, Dennis R., 1947

[Quality audits for improved performance. Spanish]Auditoras de calidad para mejorar la productividad / Dennis R. Arter ;

traducido por Lourdes Wilson.3d ed.p. cm.

Includes bibliographical references and index.ISBN 0-87389-597-51. Quality controlAuditing. I. Title.

TS156.A7618 2003658.5'62dc21

2003006530Esta publicacin no puede ser reproducida en todo ni en parte, ni registrada otransmitida por un sistema de recuperacin de informacin en ninguna forma nipor ningn medio, sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, elec-troptico, por fotocopia o cualquier otro, sin contar con el permiso previo y porescrito de la editorial.ISBN 0-87389-597-5Editor: William A. TonyEditor de adquisicines: Annemieke HytinenEditor de proyectos: Paul OMaraGerente de produccin: Gretchen TrautmanRepresentante especial de mercadotecnia: Robin BarryLa Misin de la ASQ: La Sociedad Americana para la Calidad (American Societyfor Quality) promueve la excelencia de los individuos, las organizaciones ycomunidades en todo el mundo, a travs del aprendizaje, el mejoramiento de lacalidad y el intercambio de conocimientos. Atencin libreras, distribuidores mayoristas, escuelas y corporaciones: ASQQuality Press ofrece descuentos para aquellas empresas, instituciones de edu-cacin o capacitacin que utilicen y compren al mayoreo sus libros, vdeos,audiocasetes y software. Para mayor informacin, por favor comunquese conASQ Quality Press al telfono sin costo 800-248-1946, +414-272-0575 o por correoa la direccin: P.O. Box 3005, Milwaukee, WI 53201-3005, USA.Para pedidos de compra o para solicitar una copia gratuita del catlogo de publi-caciones de la ASQ Quality Press, incluso informacin acerca de cmo formarparte de nuestra asociacin, comunquese al telfono sin costo 800-248-1946,+414-272-8575. Visite la pgina electrnica www.asq.org o nuestra librera virtual en http://qualitypress.asq.org.

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Contenido

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ixAgradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .ixLo tradicional y lo actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x

Captulo I Visin general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1Breve historia del proceso de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1Qu es una auditora? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4Modelo general de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5Quin audita a quin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5Auditoras de cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Deficiencias de las auditoras de cumplimiento . . . . . . . . . . . . . . .9Auditoras de productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10Aplicaciones de las auditoras de productividad . . . . . . . . . . . . .12Auditoras de producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13Auditoras de proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14Auditoras de sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Los seis tipos de auditoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19Definicin de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Principios de la gestin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20Reglas fundamentales para la realizacin de una auditora . . . . .22Los auditores pueden decir algo bueno? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Una filosofa diferente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Captulo 2 Gerente del programa de auditora . . . . . . . . . . . . . .27Responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Calendarizacin de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Recursos para el programa de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31El cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Captulo 3 Preparacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Fases de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Pasos en la fase de preparacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34Propsito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

v

mbito de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37El equipo auditor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Segunda regla del proceso de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Comprensin del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Plan de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55Evaluacin de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Documentos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Captulo 4 Ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Reunin de apertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Reunin para la obtencin de hechos y datos . . . . . . . . . . . . . . .78Rastreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81La tcnica de la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82Percepciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87Reuniones del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Informes diarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90Siga hacia adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Captulo 5 Presentacin del informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93El informe es su producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Caractersticas del informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93El deseo de confiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Inferencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Juicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Dolor y placer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Hallazgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Preparacin de las hojas de hallazgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Presentacin de su informacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103Seis o menos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Conclusiones generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105Reunin de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Informe oficial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Distribucin del informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114Restricciones y comentarios sobre la distribucin del informe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

vi CONTENIDO

Captulo 6 Seguimiento y cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Fase de cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121Acciones que requieren de solucin inmediata . . . . . . . . . . . . .122Accin correctiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123Respuesta a la accin correctiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125Respuesta oportuna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126Registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127Recapitulacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

Captulo 7 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Apndice A Ejemplo de un procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .135Propsito y mbito de accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135Calificacin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136Calendarizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136Planeacin de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138Ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139Informe de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139Seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141Registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141Formatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142

Apndice B Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

ndice alfabtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

viiCONTENIDO

PREFACIO

En este texto se presentan algunos enfoques ya clsicos y otros nove-dosos para el uso y la prctica de las auditoras. La intensa compe-tencia a escala mundial y los notables cambios en la tecnologa nosobligan a cuestionar las prcticas del pasado. Ya no servirn los antiguosmtodos de confrontacin para buscar, sealar y culpar. Al usar algunosde los principios bsicos de la auditora financiera podemos analizar lautilidad e instrumentacin de todos los controles a medida que se apli-can en las operaciones internas y externas. Las auditoras, junto con otrasformas de evaluacin, pueden ayudarnos a determinar si nuestros con-troles y los controles de nuestros proveedores trabajan con eficiencia.

Desde la primera publicacin de este texto en 1989, el proceso de laauditora ha experimentado algunos cambios. La norma ISO 9001, y laconsiguiente evaluacin de la conformidad o apego con respecto a sta,provocaron que se disparara el inters en las auditoras. Con este intensoatractivo llegaron nuevas ideas y tcnicas. La literatura sobre este temase ha duplicado en tamao y triplicado en contenido. En la actualidad,la auditora es utilizada en todo el mundo. Las empresas y el gobierno lautilizan para mejorar el funcionamiento de sus actividades. Yo he sidomuy afortunado de participar en este ambiente de cambio. A lo largo deste he descubierto algunas verdades de fondo, que ahora me parece sonbastante claras. Tengo la esperanza de que al leer este texto usted logrelo mismo.

AGRADECIMIENTOSMuchos grandes acontecimientos han influenciado mi carrera profesionalde los ltimos 30 aos. Mi primer acercamiento al aprendizaje de los prin-cipios de administracin y liderazgo fue como oficial en la flota de sub-marinos nucleares de la armada de Estados Unidos. Despus de retirarmede la armada y como empleado en una instalacin de generacin deenerga nuclear, descubr los conceptos bsicos de la calidad. Fue tambinah donde desarroll mis habilidades bsicas como auditor. Aunque contcon cierta ayuda proveniente de las normas generales, principalmente lologr a travs de un proceso de prueba y error. Comet varios errores,

ix

pero aprend de ellos. Comenc a capacitar a otras personas en los mto-dos de auditora empleando un curso que el Sr. Frank X. Brown desa-rroll en 1978 para el Departamento de Energa de Estados Unidos. Med cuenta de la necesidad de auditar fuera de la industria nuclear, y en elotoo de 1984 decid convertirme en consultor independiente. Desde esafecha contino aprendiendo de cada compaa que visito y de cada claseque imparto.

La Sociedad Americana para la Calidad (ASQ, por sus siglas eningls) me ha ayudado ms de lo que jams pude haber imaginado. Lasredes de trabajo de la Divisin de Auditora de la Calidad y otros gruposparte de ASQ me han acercado a diferentes mtodos y usos para la pro-fesin que escog. Las presentaciones de mis conferencias me han obli-gado a continuar pensando. El Instituto de Auditores Internos (IIA, porsus siglas en ingls) y claro, el Sr. Larry Sawyer, me han ayudado a colo-car a la auditora de la calidad en perspectiva con la auditora financieray la operativa.

LO TRADICIONAL Y LO ACTUAL

El proceso de auditora, en sus muchas formas, es la inversin msefectiva para mejorar una empresa. Los mtodos descritos en estelibro son ya conocidos aunque otros son innovadores. Es probableque sean difciles de aceptar y hasta ms complicados de instrumentar;sin embargo, realmente funcionan. Este libro lo har pensar. Disfrtelo!

x PREFACIO

BREVE HISTORIA DEL PROCESO DE AUDITORAOriginalmente la palabra auditar proviene de la antigua prctica de regis-trar el cargamento de un barco a medida que la tripulacin nombrabalos diferentes artculos y sus cantidades. La palabra se deriva del tr-mino ingls aural (escuchar) que a su vez proviene del latn auris (odo).El auditor [oyente] representaba al rey y su presencia aseguraba que seregistraran apropiadamente todos los impuestos del cargamento.1

Desde este temprano inicio la labor del auditor se asoci con con-troles y cumplimiento. Es interesante hacer notar que el significado ori-ginal de auditar contina siendo utilizado en el ambiente acadmico.Cuando usted asiste a un aula como oyente, no participa ni recibe crdi-tos en su certificado de estudios, usted slo escucha.

El proceso de auditora, como se practica en la actualidad, tiene susraces en las aplicaciones financieras. A medida que la civilizacin occi-dental pas de la Edad Media al periodo del Renacimiento, el prstamode dinero adquiri gran importancia tanto para el comercio como para losreinos. As, surgi la necesidad de contar con un agente externo e impar-cial que diera fe de la honradez tanto de los prestamistas como de losprestatarios. An en la actualidad, la gran mayora de las auditoras serealizan en las industrias de servicios financieros, como: banca, impuestos,

VISINGENERAL

1

1

seguros y contabilidad. Los auditores financieros deben de revisar lascuentas y los registros para verificar que son correctos. Ellos contrastan lainformacin registrada con los requisitos de contabilidad para obtenerhallazgos de hechos. Debido a que los auditores estn caracterizados comoimparciales, los accionistas aceptan y consideran a sus informes como vera-ces. Por ello una sociedad siempre necesitar de auditores financieros.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito se enfrent anteuna avalancha de nuevas y poderosas tecnologas con el potencial decausar grandes daos. Los tanques, las bombas y los aviones eran com-plicados y bastante riesgosos. La energa nuclear, utilizada en un princi-pio como un arma de destruccin, estaba siendo adaptada para generarenerga con fines pacficos. La poca de los cincuenta estuvo llena deaos estimulantes pero tambin intimidantes. En su bsqueda paraencontrar herramientas para combatir estos nuevos riesgos, los almi-rantes y generales adaptaron los mtodos de auditora de los contadores.La norma MIL-Q-9858 (circa 1954), que fue una de las primeras normasde gestin de la calidad, contena un pequeo prrafo sobre el tema dela auditora. Durante ese periodo, nadie saba realmente cmo se haca,pero estaban seguros de que se necesitaba hacerlo. Como muchas otrascosas nuevas, impusimos los requisitos a nuestros proveedores, pero noa nosotros mismos. Tal vez ellos s supieran cmo hacerlo.

Los auditores militares y nucleares que trabajaban para los contratis-tas comenzaron a auditar sus propios programas. De ah pasaron a audi-tar el trabajo de los subcontratistas. El gobierno comenz a auditar a loscontratistas. De una u otra manera todos se las ingeniaron para haceralgo. Algunas veces funcionaba, pero no muy a menudo. Una dcada mstarde, en 1968 encontramos los principios de una norma de auditoracon el documento ASQC C1 para los sistemas de calidad del proveedor,que deca Los programas de calidad sern auditados por el compradorpara verificar el cumplimiento de estas especificaciones. El incumpli-miento del programa o alguna de sus partes puede causar el rechazodel producto.2

Mientras tanto, los colegas financieros comenzaron a ver ms all delas cuentas por pagar y por cobrar. En 1978 el Instituto de AuditoresInternos (IIA, por sus siglas en ingls) public sus reglas para las audi-toras operativas,3 que an hoy en da continan siendo actualizadas yson ampliamente utilizadas. Estas auditoras se desarrollaron para exa-minar los controles y los riesgos de la organizacin. Indagaban y pre-guntaban para encontrar puntos dbiles que pudieran provocar prdidasy fraude. El trabajo adquiri complejidad y esto permita que surgieransituaciones negativas. El auditor operativo se convirti en una impor-tante lnea de defensa para los proyectos inteligentes. Estos auditores

2 CAPTULO UNO

normalmente informaban ante un comit de la junta directiva de laempresa, por ello a menudo son llamados auditores corporativos.

Otras reas del gobierno, no relacionadas con cuestiones militares ynucleares, comenzaron a analizar el valor de auditar sus operaciones nofinancieras. Durante el final de los aos setenta y principios de los ochenta,aument la presin para obligar al gobierno a dar cuenta tanto de susoperaciones, como de sus programas de gastos. En 1981 la Oficina Generalde Contabilidad de Estados Unidos (U.S. General Accounting Office, en elingls original), brazo investigador del Congreso, public por primeravez sus normas de auditora gubernamental. Debido al color de las pastasdel documento ste fue llamado El libro amarillo mismo que continasiendo una excelente fuente de informacin para todos los auditores.4

Durante los aos ochenta, como respuesta a la nueva competenciamundial, los fabricantes necesitaban cambiar la forma en la que realiza-ban sus negocios. Estas necesidades abarcaban: realizar un mejor trabajoal definir los requisitos del cliente, contar con un mejor control de susprocesos de manufactura, reunir datos y tomar decisiones basadas enellos. Tambin requeran de auditores. La norma Z-1.15 (1979) de EstadosUnidos sobre sistemas de calidad, contiene una buena descripcin detodos estos programas iniciales de auditora de calidad, tanto internoscomo del proveedor.5 En 1981 los canadienses publicaron el documentoCAN3-395, basado principalmente en el trabajo realizado por losbritnicos y el IIA.6 An hoy en da, mucho de nuestro vocabulario deauditora puede ser rastreado hasta esta norma canadiense. Despus deenfrentar muchos problemas, la Divisin de Auditoras de Calidad de laSociedad Americana para la Calidad (ASQ, por sus siglas en ingls) passu versin de la norma Canadiense Q395, a travs de los comits y luegoen 1986 fue publicada como Q1.7

A mediados de los aos ochenta la auditora de software sufri unextrao giro. En 1988 el Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos(IEEE, por sus siglas en ingls) dio a conocer la norma 1028 Revisionesy auditoras del software (Software Reviews and Audits). La intencinde estas auditoras era la de proporcionar a los gerentes de proyecto cier-tas indicaciones sobre la minuciosidad e integridad de una actividad,antes de que continuaran al siguiente paso. Las auditoras eran puntosde verificacin para saber si haban terminado con todo el papeleo. Sinembargo estas auditoras no eran muy valiosas.

Durante la segunda mitad de los aos ochenta es cuando realmentedespega el inters en las auditoras de calidad en las empresas. La guerrafra estaba por terminar. La tecnologa de las comunicaciones se desarro-llaba hacia el Internet. Se firmaban contratos de negocios al nivel mundial.Todo ello llev a la creacin de la norma ISO 9001 (1987) la primera norma

3VISIN GENERAL

internacional clara sobre gestin de la calidad.8 La Comunidad Europea,Canad y Australia fueron los primeros en aplicar la evaluacin de con-formidad, que anteriormente era utilizada para certificar un producto, aesta nueva norma. Claro, los certificadores independientes necesitabande una norma contra la cual realizar estas evaluaciones a terceros. En 1989como ya lo haban hecho anteriormente, los britnicos tomaron el borra-dor de un documento del Comit y lo publicaron como su norma BS7229.9

Dos aos ms tarde aparece el documento internacional aprobado divi-dido en tres partes. La norma ISO 10011-1 fue publicada en diciembre de1990. Las partes 2 y 3 salen a la luz en mayo de 1991. Estados Unidos tomestos tres documentos internacionales y en 1994 los public como un solodocumento bajo el nombre de Q10011.10 Es importante resaltar que lanorma canadiense Q395 de 1981 fue la base para todos estos documentosnacionales e internacionales.

Despus del xito de la evaluacin de conformidad de los sistemasde gestin de la calidad (ISO 9001), los colegas relacionados con asuntosdel ambiente comenzaron a hacer lo mismo con la norma ISO 14001. Losauditores externos estaban realizando dos grupos de auditoras, dupli-cando el precio y a menudo revisando las mismas cosas, lo cual no erabarato. Estaba aumentando la presin para contar con un grupo de reglascomunes tanto para la auditora de los sistemas de gestin de la calidadcomo del ambiente. A mediados de los aos noventa se realizaron traba-jos informales en la norma de auditora integrada ISO 19011, mismos queiniciaron oficialmente en 1998. Este grupo de trabajo tom bajo su cargouna labor gigantesca; no slo trataban de desarrollar un grupo de reglasde aplicacin interna y externa, sino que tambin abarcaban la evaluacinde conformidad. Los avances fueron terriblemente lentos. Finalmente enel ao 2002 se public la norma conjunta.11 An cuando todava est muyenfocada hacia las aplicaciones de evaluacin de la conformidad, se reali-zan avances para proporcionarle cdigos a la profesin.

QU ES UNA AUDITORA? Aunque mucha gente utiliza el trmino auditar, no siempre es aplicadode manera consistente. Esto es debido a que las personas utilizan pa-labras basadas en sus experiencias previas o en lo que han ledo. Unaauditora significa una de dos cosas:

Qu tan completo se encuentra algo, o La realizacin de una actividad siguiendo las reglas

Puede realizarse una auditora para verificar si todo est presentey correcto. Auditar los registros significa verificar si existen todos los

4 CAPTULO UNO

registros necesarios. Tambin significa que se han revisado estos regis-tros y que no hay errores. Cuando se utiliza de esta manera, una audi-tora no es otra cosa ms que una inspeccin al 100 por ciento.

El otro significado de la palabra auditora involucra la manera en quese hace una cosa. Estudiamos una actividad para verificar si fue reali-zada de acuerdo a las reglas. El anlisis resultante dir a las partes intere-sadas si la actividad fue realizada de acuerdo con los arreglospreestablecidos y si esos fueron los adecuados para lograr el resultadodeseado. Personalmente considero que esto est ms cercano al usohistrico del trmino.

MODELO GENERAL DE LA AUDITORAMuchas organizaciones utilizan el proceso de traer a personas ajenas aellas, para dar mayor confianza a los interesados. Nosotros contamoscon auditores de calidad, financieros, ambientales, de seguridad, degestin, operativos, de impuestos y muchos ms. Todos estos esquemasde auditora poseen algunas caractersticas comunes.

Primero debemos contar con los requisitos para el artculo, la activi-dad o la organizacin. A esto se le llama las bases de la auditora. Tambindebemos contar con hechos relacionados con cmo aplicar estos requisi-tos. A esto se le llama evidencia. Cuando uno compara los hechos conlos requisitos se obtiene una observacin, que puede ser buena o mala.Hasta aqu, todo esto es muy parecido a una inspeccin. Pero los audi-tores van ms all. Ellos analizan estas observaciones para encontrarpatrones, llamados hallazgos. A menudo tambin se les pide a los audi-tores que renan todas las observaciones, hallazgos, apariencias, oloresy con ello obtengan conclusiones. Su producto, el informe, es presentadopara que lo utilicen las partes interesadas. En la figura 1.1 puede ver elmodelo general de la auditora. Lo que resta de este libro intentarmostrarle cmo utilizar tal modelo.

QUIN AUDITA A QUIN?Una auditora puede ser realizada por tres grupos de auditores y audita-dos distintos: De primera, de segunda y de tercera parte.

Auditoras de primera parteLa auditora de primera parte tambin es conocida como auditora internao auto auditora. sta se realiza dentro de su propia compaa. Puede serque un grupo de la oficina central audite a una de las plantas; que se

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realice una auditora dentro de la divisin, que sea una auditora localdentro de la planta o cualquier nmero de combinaciones parecidas. Aquno existe una relacin de auditora externa y cliente-proveedor, sloclientes internos y proveedores.

Auditoras de segunda parte Un cliente puede realizar auditoras de segunda parte a un proveedor.Generalmente esto se hace cuando existe un contrato entre ambas partesy ya se estn suministrando o se proveern bienes en el futuro. Si ustedutiliza estas tcnicas de auditora en el proceso de aprobacin de unproveedor potencial, antes de la firma del contrato, en realidad ustedest inspeccionando a dicho proveedor. Si por el contrario, se efectadespus de que el contrato est firmado, entonces se le denomina audi-tora. A las auditoras de segunda parte tambin se les conoce comoauditoras externas, si es usted quien la realiza. Si su cliente lo audita austed, an se le denomina auditora de segunda parte, pero ya que ustedes quien la recibe, se le denomina auditora extrnseca (no externa).

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Figura 1.1 Modelo general para la auditora.

Requisitos Evidencia

ConclusionesHallazgos

Observaciones

Comparacin

Anlisis

Externos Manuales Procedimientos Instrucciones

Fisica Los sentidos EntrevistasDocumentos de trabajo Los patrones

Problema o causa-efecto Resumen ejecutivo

Anlisis

Auditoras de tercera parteLas entidades encargadas del cumplimiento de las normas o los certifi-cadores son quienes realizan auditoras de tercera parte. Los inspectoresdel gobierno pueden examinar sus operaciones para verificar si estcumpliendo con las normas establecidas. Esto es muy comn en lasindustrias reguladas de Estados Unidos, como las estaciones de energanuclear y las manufactureras de dispositivos mdicos. A travs de estasauditoras gubernamentales, el pblico consumidor tiene la confianzade que se cumplen las normas y de que los productos cubren los aspec-tos mnimos de seguridad. Las auditoras de registro son realizadas comouna condicin para pertenecer a un grupo o para aprobar su registro.Existen agencias no gubernamentales que acreditan que los hospitales ylas universidades cumplen con ciertas normas industriales. Quiz lasorganizaciones de comercio podran desear promover la seguridad ycalidad de sus productos industriales o servicios a travs de un programade auditora y de un sello de aprobacin. Otros pases utilizan a menudoel trmino certificacin en lugar del de registro. Los negocios al nivelmundial estn registrando sus instalaciones bajo la norma ISO 9001 paralograr con ello una ventaja de mercadotecnia. Cuando el registro se rea-liza de manera apropiada, ste promueve mejores prcticas empresari-ales y mejora la eficiencia.

LA AUDITORA DE CUMPLIMIENTODe acuerdo con su propsito las auditoras se pueden dividir en dos cate-goras: de cumplimiento y de productividad. La auditora de cumplimientocomo su nombre lo indica busca el cumplimiento de un grupo de reglasestablecidas previamente y que no pueden ser cuestionadas. Algunosejemplos de stas incluyen las siguientes:

Auditoras tributarias. Los agentes fiscales al nivel local, estatal y nacional son quienes realizan estas auditoras. Ellos verificanque los impuestos sean presentados y pagados de acuerdo conlos cdigos tributarios.

Auditoras financieras. Estas son las auditoras tradicionales utilizadas para los controles de contabilidad como cuentas porpagar, cuentas por cobrar y nmina. Son realizadas de manerainterna, dentro de la compaa o de manera externa a otra compaa. Estas auditoras le aseguran a la gerencia y a losinteresados que los balances y los estados de ingresos son precisos. Tambin estn diseadas para prevenir (o minimizar)despilfarros, fraudes o abusos.

7VISIN GENERAL

Auditoras gubernamentales. El gobierno regula ciertas actividades de la sociedad. Entre ellas estn la produccin de energa, la administracin del ambiente, la produccin de alimentos, la proteccin de los trabajadores y el uso de dispositivos mdicos. La salud y seguridad de los consumidoresson de gran importancia en estas reas reguladas. Se apruebanleyes y se promulgan normas. Los auditores verifican que seapliquen estas leyes y normas.

Auditoras de alto riesgo. Para algunos eventos son inaceptableslas consecuencias de su fallo. Esto incluye la operacin deaviones y submarinos, y el lanzamiento de cohetes a la luna.Antes de que el producto terminado sea activado o puesto en servicio se necesita realizar una auditora completa y minuciosade ste. Los auditores verifican los registros de inspeccin, de capacidad del artefacto, de revisin del diseo y otros documentos de prueba.

Auditoras de registro. El programa de evaluacin de la conformidad se desarroll hace varios aos con el propsito de promover el comercio internacional. Antes de que se descargara el grano contenido en un barco, un laboratorio acreditado analizaba que dicho embarque cumpliera con las especificaciones acordadas. Esto daba confianza al comprador de que el grano era aceptable antes de que lo desembarcaran. Cuando en 1987 se public la primera norma ISO 9001, el concepto de evaluacin de conformidad era aplicado a los sistemas de gestin de la calidad. (Esto ya se haba intentado antes en los sectores militar y nuclear, con xito limitado). Para ello se contrataban firmas acreditadasindependientes para evaluar el cumplimiento de la nueva norma por parte de los proveedores; estos acuerdos multilaterales promueven la aceptacin de los resultados entre fronteras internacionales.

Es cumplimiento o conformidad? Mientras que ambos trminos sonutilizados indistintamente, un purista dira que la conformidad est asoci-ada con algo tangible. Un artculo es conforme si cumple con la forma, sies apto y si funciona de acuerdo a las especificaciones. Por otro lado, sipasa la inspeccin es conforme. En la industria un certificado de conformi-dad declara que el artculo posee las caractersticas fsicas deseadas.Cumplir con los requisitos aade otra dimensin. Aqu no slo el artculoposee las caractersticas fsicas deseadas, sino que tambin indica quefue elaborado a travs de un proceso especfico. Un certificado de

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cumplimiento establece que durante la elaboracin del artculo o al entre-gar un servicio, se siguieron las reglas establecidas. En este texto utilizarel trmino auditoras de cumplimiento, ya que tiene un mayor alcance.

Las auditoras de cumplimiento estn diseadas para asegurar quelas actividades se han realizado de una manera adecuada. Por su propianaturaleza, son reactivas (no pro activas). Uno no cuestiona las reglas.Uno slo verifica el cumplimiento de esas reglas. Como sucede con lainspeccin, estas auditoras son binarias: aprueban o reprueban. Lasreglas se cumplen o no se cumplen.

DEFICIENCIAS DE LAS AUDITORAS DE CUMPLIMIENTOUna auditora de cumplimiento cuenta con mucha evidencia pero pocojuicio. A menudo los resultados son presentados como una lista de veri-ficacin completa de las condiciones observadas. La inspeccin nunca esperfecta. Tampoco lo es una auditora de cumplimiento. Tal y como unafoto instantnea, una auditora de cumplimiento dice en este momento,se cumplen estas condiciones; no se sabe si esto continuar as. Claro,podemos incrementar la probabilidad de la certeza a travs de un rigu-roso muestreo cientfico.

Las auditoras de cumplimiento no prueban que el cumplimiento delas reglas logre los objetivos de la organizacin. El auditor supone quelas reglas sirven y deja que otros realicen el anlisis; probablementedurante la revisin anual de la administracin o como parte de unarespuesta de accin correctiva ante una condicin insatisfactoria. Muchasveces este acercamiento es correcto.

Este tipo de auditoras tiende a desalentar la innovacin, lo cual noes del todo malo, ya que hay momentos en los que usted no desea realizarcambios. Por ejemplo, realmente usted quisiera que los operadores deun incinerador de gas nervioso se pusieran a innovar de motu propio sinconsultar con los ingenieros expertos? El incidente en la planta nuclearde la Isla de Tres Millas (Three Mile Island) en 1978 fue el resultado delos cambios efectuados por un operador independiente a un grupo decondiciones que no haban sido probadas antes. Cuando yo era un jovenoficial naval, un almirante me dijo que deba operar el submarino enestricto cumplimiento de los procedimientos aprobados por l y su per-sonal. La innovacin (por mi parte) en esta instancia podra haber sidobastante peligrosa. En ciertas situaciones de alto riesgo y costo, se hapuesto una gran cantidad de energa en desarrollar mtodos que funcio-nan y la innovacin no es bienvenida.

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Sin embargo, la gran mayora de las operaciones en los negocios y enel gobierno no son de alto riesgo. La innovacin es vital para su xito.Cualquier organizacin que contina haciendo exactamente lo mismoque antes, muy pronto ser enterrada por la competencia. La auditorade cumplimiento (por s misma) no servir a las necesidades de la mayo-ra de las empresas a menos que cuenten con un sistema de acciones correc-tivas increblemente severo para resolver las deficiencias encontradas.

Algunas veces la seccin de planeacin del ciclo de planear, hacer,verificar, actuar (PHVA) no es tan bueno como debiera. Los requisitosno estn definidos claramente y el grandioso y alabado manual enrealidad no dice mucho. A menudo esto es debido a que todava no sehan definido los mtodos de control. Otras veces es porque la organi-zacin desea evitar el escrutinio del auditor. Sin tener en cuenta lasrazones de esta falta de definicin, el auditor de cumplimiento no tieneautorizacin para decir: estas reglas son estpidas, no dicen nada.

Nos estamos moviendo rpidamente hacia una sociedad donde elequipo es ms importante que el lder. Este cambio de poderes secomienza a sentir en las fbricas, las oficinas y las tiendas alrededordel mundo. Y sin embargo, debido a la naturaleza binaria de la audi-tora de cumplimiento, el trabajo en equipo no es aconsejable. ste ge-nera antagonismo entre quienes evalan y quienes son evaluados ytermina en acusaciones y en el sealamiento de culpas y culpables.Debido a que los auditores de cumplimiento no son parte del equipo,puede ser que no sientan la necesidad de estudiar y prepararse para laauditora. Igualmente, pueden verse tentados a meramente tomar unalista de verificacin previa, revisar lo que se vio el mes pasado, escribirsu informe antes de su hora de almuerzo y llenar las hojas de incon-formidad en lo que resta de la tarde. Necesitamos, algo ms que sloauditoras de cumplimiento.

AUDITORAS DE PRODUCTIVIDADUna auditora de productividad busca tres cosas:

1. Cumplimiento de las reglas2. Saber qu tan efectiva es la aplicacin de las reglas3. Qu tan adecuadas son las reglas para alcanzar las metas

de la organizacin

El primer punto relacionado con el cumplimiento se discuti anterior-mente. Con respecto al segundo, podemos decir que un control efectivo esaquel que trabaja de acuerdo a como fue diseado. Es tcnicamente cor-recto? El usuario final lo entiende fcilmente? Es accesible? El tercer y

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ltimo punto, la adecuacin examina la habilidad de los controles parafinalizar de manera eficiente una labor. Tienen la amplitud y la profun-didad para llevar a la organizacin desde aqu hasta all? Las reglasson las correctas?

Una auditora de productividad busca eficiencia y resultadoseconmicos. Sin embargo reconocemos que no todo es perfecto. Algunasveces hacemos lo mejor posible con los recursos disponibles. En este tipode auditora se cuestionan las reglas; no obstante los principios bsicosque las soportan son aceptados sin preguntar.

Los esfuerzos iniciales para examinar el cumplimiento, la efectivi-dad y la adecuacin fueron realizados por los auditores internos corpo-rativos y se les conocen como auditoras operativas. A mediados de losaos setenta, el Sr. Larry Sawyer fue el paladn de estas auditoras. Diezaos ms tarde, propusimos el trmino auditoras de gestin. Otras per-sonas les dicen auditoras de valor aadido. En la segunda edicin de estelibro, utilic el trmino auditoras de gestin en deferencia a los trabajosoriginales publicados por Leonard,12 Sayle13 y Mills14; sin embargo, heconcluido ahora, que mucha gente se enfoc en la palabra gestin, lo cualse presta a confusiones.

Este tipo de auditora va ms all del cumplimiento (vea la Tabla 1.1).Primero requiere un entendimiento profundo de los controles deseados.Luego examina los muchos mtodos que estn siendo utilizados paralograr estos controles. Basndose en los fundamentos de la auditora decumplimiento, se renen datos en campo. Estos fragmentos de datos bina-rios (observaciones) todava no estn listos para ser publicados, primerodeben analizase para determinar si en realidad se estn alcanzando losresultados deseados. Los procedimientos son fciles de seguir por elusuario (son efectivos)? Los sistemas establecidos tienen la amplitud yprofundidad para realizar el trabajo (son los adecuados)? Como usted seimagina, es difcil todo este proceso de pensamiento y anlisis!

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Tabla 1.1 Auditoras de cumplimiento y de productividad.

Auditora de cumplimiento Auditora de productividad

Los requerimientos estn establecidos Los requerimientos son cuestionados

Est enfocada en la estabilidad Est enfocada en los resultados de la empresa

Realizada por auditores de primera, Generalmente slo la realizan segunda y tercera parte auditores de primera parte

Es muy bien conocida No es muy conocida

Es interesante hacer notar que antes que nada las auditoras de pro-ductividad tienen que reunir los datos de cumplimiento. Usted debe con-tar con hechos que analizar; algunas veces necesitar una pequeacantidad de datos para realizar este tipo de auditora pero la variedadsiempre ser mejor. Necesita explorar los patrones y las razones de porqu suceden las cosas. El nmero de rdenes de cambio puede ser demayor importancia que el contenido del documento original bajo revisin.

APLICACIONES DE LA AUDITORA DE PRODUCTIVIDADLas auditoras de productividad son ms apropiadas para uso interno.Usted tiene el control sobre su propio destino corporativo y sobre losrecursos utilizados. Usted realiza decisiones mercadotcnicas. Las audi-toras internas pueden determinar las causas de las inconformidadesobservadas, a travs del anlisis de patrones y el establecimiento deconexiones. Los auditores internos normalmente tienen mayor acceso ala informacin del costo y los datos de produccin. Pueden identificarlas ineficiencias en la produccin y las tendencias del mercado. De ciertamanera, es como un tipo de consultora. Los auditores presentan a lagerencia la informacin procesada, de tal manera que genere excitaciny deseo de cambio en el interior de la empresa. Ahora los auditores sonmiembros del equipo y resuelven problemas.

Las auditoras de productividad tambin pueden ser aplicadas demanera externa, por ejemplo, a los proveedores. En la mayora de loscasos esto es ms difcil que la auditora interna, debido tal vez a la faltade confianza; a que la informacin no est disponible; a la separacingeogrfica o a todas ellas. Es imposible llevar a la prctica este tipo deauditoras a menos de que se cuente con programas asociados con losproveedores. An cuando las calificaciones de la auditora son tilespara tomar una decisin inicial de compra, stas se vuelven menos sig-nificativas en el ambiente de una auditora de productividad. Pues aquel nfasis est puesto en los valores del negocio, sus relaciones y la confi-anza. Todos ellos son elementos subjetivos y difciles de calificar.

En ciertas circunstancias, las auditoras de productividad se puedenaplicar en situaciones de normatividad o para efectos de premiacin. Laindustria comercial de energa nuclear de Estados Unidos es un buenejemplo. La generacin futura de energa nuclear estaba en gran riesgo.Los normalizadores con gran sensatez se dieron cuenta de que los mto-dos tradicionales y adversos de tumba y quema ya no servan. Los inspec-tores oficiales necesitaban hacer algo ms que levantar e imponer multas.Por ello fueron capacitados para analizar el trabajo subyacente y laadministracin de los servicios pblicos regulados. La Administracin

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Federal de Aviacin de Estados Unidos est tomando el mismo rumboen cuanto a los fabricantes de aeronaves. A los jueces del premio de cali-dad nacional Malcolm Baldrige, ahora tambin se les ensea a realizarauditoras de productividad. Quienes examinan estos tres puntos:cumplimiento, efectividad y adecuacin.

Aunque este texto se concentrar en las auditoras de calidad, losprincipios aqu tratados se pueden aplicar en cualquier sistema de con-trol de gestin. La gestin es el control de los recursos. Las metas de lacalidad, seguridad, gestin ambiental y eficiencia son impulsadas por elmismo grupo de reglas: definir los requisitos, producir de acuerdo a esosrequisitos, verificar el logro ellos y mejorar continuamente los requisi-tos. Este enfoque de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) se encuen-tra en gran cantidad del material publicado sobre este tema.

AUDITORAS DE PRODUCTOLas auditoras tambin pueden ser clasificadas por su mbito de accincomo auditoras de producto, de proceso y de sistema. Una auditora deproducto es muy similar a una inspeccin, en donde se examina elartculo final o la labor de acuerdo a los requisitos establecidos. Algunasveces, el artculo terminado es destruido durante el proceso de medicinde las caractersticas necesarias. Tambin se revisa toda la documentacinasociada con la elaboracin de estos artculos. Estas auditoras de cajason realizadas principalmente en la industria electrnica y en la de fabri-cacin de instrumentos. Es muy comn que tomen una caja de la lneadel producto terminado e inspeccionen su contenido desde el punto devista del consumidor.

Los hospitales y hoteles realizan gran cantidad de auditoras de pro-ducto. Un cliente misterioso de las oficinas generales del corporativo seregistrar en el hotel y analizar su experiencia como husped. Este clientemisterioso buscar polvo en los cuartos, mantelera limpia en las mesasdel restaurante y verificar el funcionamiento apropiado de las cerradurasde las puertas. El producto que se audita aqu es en s un servicio. Enlas industrias reguladas, especialmente en la farmacutica y en la deaparatos mdicos, se utilizan paquetes de registros para comprobar elcumplimiento. Las auditoras de estos se realizan para asegurarse de quetodos los registros estn completos y listos para una revisin externa.

Las auditoras de producto requieren la inversin de muchos recur-sos, pero a menudo la ganancia obtenida a partir de tal inversin es muybaja. stas se enfocan en qu tan completos estn los bienes terminadoso servicios ofrecidos y no requieren una gran capacitacin por parte delos auditores, no obstante su utilidad es limitada.

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AUDITORAS DE PROCESOCon la publicacin de las revisiones de la familia de normas ISO 9000,existe ms inters en el enfoque sobre el proceso para manejar una orga-nizacin. El principio No. 4 de la gestin de calidad establece que unresultado deseado se logra de manera ms eficiente cuando las activi-dades y los recursos necesarios son administrados como parte de un pro-ceso.15 El aumento en la atencin a los procesos naturalmente conllevaal incremento en la atencin a las auditoras de proceso. An as, muchostratan a las auditoras de proceso como si fueran un pequeo sistema deauditora. Auditar los procesos no es lo mismo que un proceso de audi-tora. En ambas formas de auditora existen similitudes, pero tambinexisten diferencias fundamentales.

Producto, Proceso y SistemaLos productos son el resultado de los procesos. Cada organizacin realizauna serie de pasos para lograr su misin. Aquellos productos pueden sertangibles, como un automvil nuevo o un caramelo; tambin pueden serintangibles como una placentera experiencia al ir de compras. Tambinpueden ser instrucciones de una mquina, contenidas en los com-ponentes y bytes de un software. La norma ISO 9000-2000 hace referenciaa estas cuatro categoras: de servicios, de software, de hardware y demateriales procesados.16

Un proceso es una accin. Transforma algo de un estado a otro. Talproceso puede ser una actividad como el pintar un objeto. Tambinpuede ser cerebral, como el anlisis de datos. Algo llega de una maneray cambia. La norma ISO 9000-2000 define a un proceso como un grupode actividades interrelacionadas y que interactan, las cuales transformanlos insumos en productos17 Para contar con un proceso se requierendos cosas: Una accin (verbo) y un objeto (sustantivo).

Un sistema es un grupo de procesos que trabajan de manera conjuntapara lograr una meta comn (vea la figura 1.2). Podemos tener sistemasde fbrica, como la generacin de electricidad. El sistema de cale-faccin en un hogar es otro ejemplo de un sistema de fbrica. Utilizavarios procesos (sensor de temperatura, creacin y distribucin de calory limpieza del aire) para lograr un ambiente cmodo. Tambin podemoscontar con sistemas de gestin, como el control de artculos compra-dos. Cada uno de estos sistemas cuenta con procesos que trabajan al un-sono. Algunas veces las relaciones entre: el producto, el proceso y elsistema aparecen en las ciencias de calidad (vea figuras 1.3 y 1.4)

14 CAPTULO UNO

15VISIN GENERAL

Figura 1.2 Los procesos de los sistemas trabajan juntos para lograr una meta comn.

Proceso ProcesoInsumos Producto Insumos Producto

Mecanismo(recursos)

Mecanismo(recursos)

Control(requisitos)

Control(requisitos)

Figura 1.3 Procesos del sistema de gestin de la calidad (control de documentos).

Revise yapruebe eldocumento

Redacte undocumento

ProductoInsumo ProductoInsumo

Utilice eldocumento

InsumoProducto Distribuya eldocumento

InsumoProducto

Revisin tcnica

Cambio

Figura 1.4 Procesos de la fbrica (bioingeniera).

Preparacindel mediode cultivo

productoinsumo Almacn productoinsumoCosecha productoinsumo

Crecimiento productoinsumoMezclado,llenado yterminado

productoinsumo

Fuerzas universales del procesoLos mtodos, la maquinaria, la mano de obra, los materiales, las medi-das y el ambiente afectan a todos los procesos. A menudo estos son lla-mados las fuerzas universales del proceso (figura 1.5). stas iniciaron comouna serie de conferencias publicadas por el Sr. Kaoru Ishikawa.18

Los mtodos son las instrucciones que proporcionamos al operador.Pueden ser tan sencillos como una nota que diga antes de llegar a lacasa pasar a la tienda a comprar leche. Pueden ser complicados, comoel procedimiento para instalar una esclusa neumtica de aire en laestacin espacial internacional. A menudo estos son llamados documen-tos y son escritos antes de realizar la labor.

La maquinaria se refiere al equipo utilizado para realizar una labor.Las herramientas deben tener la capacidad para efectuar la labor. Debenestar ensambladas de manera correcta y ser precisas.

La mano de obra engloba al elemento humano (tanto hombres comomujeres). Los operadores deben tener el conocimiento, la capacitacin yla experiencia para realizar su labor. Deben tener la capacidad fsicapara realizar su trabajo; deben poder alcanzar los entrepaos y limpiarel mostrador.

Los materiales tratan con los bienes que sern procesados. Y para queel proceso sea exitoso deben poseer ciertas caractersticas particulares.

Las medidas incluyen tanto a los datos registrados como las influen-cias que tiene la medicin (en s misma un proceso) sobre la informacinresultante. Tpicamente queremos saber qu datos se estn obteniendo yqu hacemos con esa informacin.

El ambiente se relaciona con las influencias externas sobre un pro-ceso. Las condiciones fsicas, tales como el polvo y la radiacin puedencambiar el resultado de un proceso. Estas influencias externas puedenser deseadas o indeseadas, y por ello deben ser controladas.

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Figura 1.5 Fuerzas universales del proceso.

Proceso

Mano de obra

Material

Ambiente

Maquinaria

Mtodos

Medicin

Generalidades de las auditoras de procesoLas auditoras de proceso son cortas pero intensas. En vez de examinarsistemas completos dentro o a lo largo de la planta, usted revisa un soloproceso. La auditora de proceso examina una actividad para verificarque los insumos, las acciones y los productos estn de acuerdo con losrequisitos definidos. Los lmites (el mbito de accin) de una auditorade proceso deben ser precisamente un solo proceso como el marcaje,estampado, cocinado, cubierta o instalacin. Est muy restringido y nor-malmente involucra solamente a un equipo de trabajo.

Muchas organizaciones se refieren a las auditoras de proceso, comouna vigilancia o una mini-auditora, para distinguirla del sistema deauditora mucho ms grande, discutido anteriormente. Si cuenta con lapreparacin correcta, usted puede terminar una auditora de este tipo enalrededor de dos horas.

Una auditora de proceso no debe ser un evento nico. Usted nece-sita tener datos de varios puntos para buscar patrones y tendencias.Necesita una historia de exmenes antes de que usted pueda decir queese proceso es ideal y proseguir a analizar otro. Usted revisa el procesodurante el primer turno y redacta un informe breve. La siguiente semana,analiza el mismo proceso pero durante el segundo turno. La siguientesemana observa el proceso en una lnea de trabajo distinta. Despus deun cierto nmero de estas pequeas auditoras de proceso, usted cuentacon informacin suficiente para redactar sus conclusiones.

Este tipo de auditoras pueden realizarse para verificar el cumplimientosolamente o pueden tratar asuntos de productividad. Por lo general, esms fcil enfocarse de manera inicial en el cumplimiento. Despus deque se han eliminado todos los defectos y la gente est a gusto con elconcepto, usted puede realizar una auditora de productividad. Recuerdeque incluso esta auditora necesita contar con datos de cumplimiento.

Usted puede utilizar a las auditoras de proceso como una herra-mienta para resolver problemas al examinar el producto. A menudo, sucausa es un mal proceso. Poner en marcha un programa de auditoras deproceso es una manera ideal para lograr los requisitos de mejora con-tinua establecidos en la norma ISO 9001-2000.

AUDITORAS DE SISTEMA

Un sistema es una agrupacin de procesos interrelacionados, en la quetodos trabajan juntos para lograr una meta comn. En su hogar, ustedcuenta con un sistema de calefaccin para los fros das invernales. El ter-mostato en la pared realiza un proceso de medicin. El calentador de gas o

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las resistencias elctricas realizan el proceso de calentamiento. El motor yel ventilador distribuyen el aire caliente a las habitaciones. Los filtros en losconductos de aire realizan el proceso de limpieza. Todos ellos deben traba-jar en equipo si usted quiere que su hogar cuente con un clima agradable.

Contamos con sistemas educativos, con muchos procesos paraensear a nuestros hijos. Tenemos sistemas de software, con entradas,subrutinas y procesos de exhibicin que (algunas veces!) funcionan.Claro, tambin existen los sistemas de gestin. Estos pueden ser divididosan ms en actividades comerciales tpicas con sus respectivos procesos.Estos incluyen a los sistemas de gestin: de la calidad, del ambiente, deseguridad y de salud laboral y financiera. Todos estos sistemas cuentancon procesos concatenados, que deben trabajar en equipo. El productode un proceso se convierte en el insumo de otro.

Existen procesos fsicos que efectan el trabajo en s. Estos son pro-cesos de fabricacin, como el doblaje, ensamblaje, tratamiento, lavado ycocinado. Tambin existen procesos de gestin para controlar el ambi-ente dentro del que se realiza el trabajo. A estos ltimos procesos son lla-mados controles. Una auditora de sistema evala la aplicacin deaquellos procesos de fabricacin interrelacionados (el sistema) y los con-troles de gestin dentro de la organizacin.

Una auditora de sistema auditar los procesos (y controles) y seencuentra en un nivel ms elevado que las auditoras de proceso o deproducto. Estas auditoras son ms largas y cubren muchas aplicacionesdistintas. Analizan a una empresa a un nivel macro, mientras que lasauditoras de producto y de proceso hacen lo propio con las actividadesdentro de la empresa a un nivel micro.

Las auditoras de sistema por su naturaleza, generalmente cubrirnmuchas actividades, tanto en la fbrica como en la administracin. Amenudo cruzan los lmites entre la organizacin, el proceso y el pro-ducto. Algunos ejemplos incluyen uno o ms de los siguientes:

Lneas de producto reas de proceso Departamentos funcionales Sistemas de calidad Establecimientos de manufactura Clientes Proyectos especficos Tiempo

Una auditora de sistema puede examinar los sistemas de: manteni-miento, capacitacin, crculos de calidad, establecimiento de controles ode rdenes de entrada.

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Una auditora horizontal revisar la aplicacin de los procesos y con-troles a lo largo de varios grupos funcionales. Nos proporciona un buenentendimiento de la manera en que se aplican las reglas comunes en todala empresa. Este tipo de auditora sirve bien para analizar la consistencia.

Una auditora vertical revisar la aplicacin de varios procesos ycontroles dentro de una sola unidad. Lo que nos permite darnos cuentasi todas las distintas reglas trabajan en conjunto de una manera eficazy efectiva.

Su organizacin debe contar con una mezcla de ambos sistemas deauditora: la vertical y la horizontal.

LOS SEIS TIPOS DE AUDITORAAl usar las categoras arriba descritas, usted obtiene los seis tipos deauditora mostrados en la tabla 1.2.

Para obtener mejores resultados, sus auditoras internas deben seruna mezcla de alrededor del 75 por ciento de auditoras de proceso y 25por ciento de auditoras de sistema. Como usted puede imaginarse, lasauditoras de proceso casi siempre sern internas. Sin embargo, una excep-cin puede ser cuando existe una verdadera relacin de sociedad entre elcliente y el proveedor. Estos ltimos bien podran tener problemas msall de su propia capacidad de resolucin y en el espritu de cooperacin,pudieran pedirle que usted les realice una serie de auditoras de proceso asus actividades; probablemente esto sea por una sola ocasin.

Las auditoras de tercera parte (las de evaluacin de la conformidady las normativas) son siempre auditoras de cumplimiento del sistema.stas analizan los productos (tanto bienes como servicios) y procesos

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Tabla 1.2 Las seis categoras de la auditora.

Auditora de Auditora de cumplimiento productividad

Auditora Instrumentacin consistente Capacidad para lograr las de sistema de un sistema definido. metas organizacionales.

Promueve estabilidad. Promueve el cambio.

Auditora Habilidad de rendir de Capacidad de los procesos de proceso acuerdo con la definicin de para lograr las caractersticas

los procesos. deseadas.

Auditora La produccin de bienes o Pertinencia de los bienes o de producto servicios de acuerdo a la servicios para usarse de

definicin de los requisitos. acuerdo a su intencin.

(tanto de la fbrica como de la administracin). Durante su visita sedeterminar el cumplimiento con los requisitos del sistema.

DEFINICIN DE AUDITORALa norma internacional conjunta sobre auditoras de calidad y del ambi-ente ISO 19011:2002, Guas para la auditora de sistemas de calidad y/ogestin ambiental, define auditora como:

Un proceso sistemtico, independiente y documentado para obtenerevidencia capaz de ser interpretada y evaluada objetivamente paradeterminar la extensin en la que el criterio auditor ha sido cumplido.19

El Instituto de Auditores Internos ha definido a la auditora interna como:

Una actividad de consultora independiente, que establece una confi-anza objetiva, y que est diseada para aadir valor y mejorar las opera-ciones de una organizacin. Apoya a que una organizacin logre susobjetivos, al brindar un acercamiento sistemtico y disciplinado paraevaluar y mejorar la eficacia del riesgo administrativo, el control y losprocesos de gobierno.20

Se puede decir que la auditora es el proceso de comparacin de larealidad con los requisitos. Los resultados de esta comparacin son ver-tidos en una evaluacin para los accionistas y las entidades interesadas.Los gerentes quieren saber si sus requisitos logran los controles nece-sarios. Los accionistas desean saber si la compaa trabaja de manera efi-ciente. Las autoridades pretenden saber si se cumplen las leyes. Losauditores nos proporcionan toda esta informacin.

PRINCIPIOS DE LA GESTINSin tener en cuenta los bienes o servicios producidos, todos los sistemasde gestin incluyen cuatro actividades fundamentales:

1. Planeacin. Las actividades que van a realizarse deben planearse antes de que sucedan. Tambin deben fijarse lasresponsabilidades para que se defina claramente a quincorresponde la obligacin y la propiedad de la productividad. Se deben definir la identidad y las necesidades del cliente, ascomo especificar los requisitos por escrito en documentos quesern utilizados para describir las actividades de trabajo o losproductos ordenados. Todos los requisitos y los documentos se convierten en la base contra la que se medir la calidad.

20 CAPTULO UNO

2. Productividad. La accin debe realizarse de acuerdo a loplaneado. Deben mantenerse registros para que pueda llevarse a cabo su medicin. A las personas que van a realizar las laboresse les deben proporcionar las herramientas y la capacitacinadecuadas para lograr el trabajo como se ha especificado.

3. Medicin. Necesita medirse el xito (o fracaso) de una actividaden relacin con alguna norma aceptada. Las herramientasutilizadas aqu incluyen: la inspeccin, la vigilancia, la auditora,la valoracin, la evaluacin y la revisin. Todos aquellosinvolucrados en la actividad deben estar conscientes de que la calidad es una medida. Para tener xito, es vital contar con los comentarios por parte del cliente.

4. Mejoramiento. Los datos de medicin nos mostrarn en quparte no estn perfectamente instrumentados los planes. Debencorregirse los problemas y mejorar el proceso. Los gerentes y losobreros pueden compartir conceptos para mejorar, pero laresponsabilidad final de tales mejoras recae en quienes mandan.Los cambios realizados deben comunicarse tanto a los clientesinternos como a los externos.

Estos son los componentes bsicos para cualquier sistema de controlde gestin. A menudo son conocidos como el ciclo PHVA (Planear, Hacer,Verificar, Actuar), estos componentes son utilizados para mejorar lasoperaciones (vea la figura 1.6) La auditora es una herramienta paraponer en marcha las ltimas dos actividades (Verificar y Actuar). Nopuede realizarse una auditora a menos que se hayan desarrollado losrequisitos. De la misma manera, debe realizarse algn tipo de actividadpara poder medir la puesta en marcha de esos requisitos.

21VISIN GENERAL

Figura 1.6 Ciclo planear, hacer, verificar, actuar (PHVA).

Planeacin

Planear

Mejoras

Actuar

Actuacin

Hacer

Medicin

Verificar

REGLAS FUNDAMENTALES PARA LA REALIZACIN DE UNA AUDITORA

Para poder proporcionar a otros la informacin que desean, las audi-toras de calidad deben seguir estas cuatro reglas bsicas:

1. Las auditoras deben proporcionar informacin para tomardecisiones fundamentadas.

2. Los auditores deben estar calificados para realizar su labor. 3. Las mediciones deben realizarse de acuerdo con los

requisitos definidos.4. Las conclusiones deben estar basadas en hechos.

Cada uno de estos conceptos bsicos ser discutido en mayor detalleen los siguientes captulos.

LOS AUDITORES PUEDEN DECIR ALGO BUENO?

S. Aunque esto no siempre era aprobado, la prctica actual permite quelos auditores digan cosas tanto buenas como malas.

Durante la mayor parte del siglo XX, no se permita que los audi-tores financieros externos adornaran sus informes oficiales juzgando lasprcticas de la administracin. Slo dgame si estamos siguiendo lasprcticas contables necesarias, era la peticin. A medida que los nego-cios comenzaron a utilizar auditores financieros internos, algunos deestos juicios se convirtieron poco a poco en una prctica deseable. Lasauditoras operativas aadieron an ms juicio.

Los das iniciales de las auditoras de calidad reflejaron la costumbreoriginal de informar slo los hechos. Este deseo de informar slo hechosobjetivos proviene del clima de negocios formales de la poca, adems dela naturaleza adversa de las relaciones entre el cliente y el proveedor. Siusted le deca cosas buenas a su contratista, este lo utilizara en su contracuando ms tarde usted le reclamara alguna situacin.

Los inspectores del gobierno se enfrentaron ante la misma situacin.El departamento jurdico de la firma inspeccionada utilizaba las declara-ciones positivas para refutar las multas impuestas o los emplazamien-tos. Se volvi una poltica nunca mencionar nada bueno en un informede campo.

Todo esto cambi a principios de los aos ochenta, a medida que lapresin de la competencia y de los negocios forz tanto a la industriacomo al gobierno a revisar esta filosofa. De pronto recordamos lo que

22 CAPTULO UNO

los psiclogos nos haban dicho, que la gente y las organizaciones respon-den mejor a la informacin positiva que a la negativa. Lo bueno es mspoderoso que lo malo!

Al nivel personal usted debera reconocer cuando alguien realiza sutrabajo correctamente. Con ello usted inculca el deseo de continuarhaciendo un buen trabajo, especialmente cuando usted es un extrao yha menudo es visto como el experto. Pero tenga cuidado de no exagerar!Alabe a quin se lo merezca.

Al nivel de la organizacin esperamos que la gente haga lo queprometi. Usted no debe proferir alabanzas porque alguien hace lo quese espera de l o ella. Si lo realizado va ms all de la norma y es de tallamundial, entonces s se merece la alabanza. Si usted desea animar a queotros adopten el mismo enfoque tambin un poco de presuncin le ayu-dar mucho.

An cuando las cosas no sean maravillosas, no est por dems decirque todo est bien. Usted no recibe un bono cada vez que encuentraalgo malo.

UNA FILOSOFA DIFERENTEPara que las auditoras sean tiles deben realizarse y presentarse deuna manera significativa. Debemos trabajar tanto sobre como dentrodel sistema. Para lograr el cambio y por ende la mejora de las prcticas,los resultados de la auditora deben presentarse en trminos empresari-ales y atraer los diversos intereses de los accionistas. Realmente lesinteresa si seis formas #5391 no cuentan con la firma del supervisor deturno? Qu importancia tiene? Sin embargo, si usted realiza la audi-tora de tal manera que proyecte que de continuarse esta prctica de noregistrar las revisiones, la calidad del programa de mantenimiento esto puede verse afectada negativamente, entonces los gerentes responsa-bles pueden tomar las medidas para corregir dicha situacin. O tal vez,este fue slo un mal da para un empleado generalmente excelente y norepresenta una amenaza real. Entonces la gente puede concentrarse enasuntos ms importantes.

Se necesita una perspectiva diferente para realizar las auditoras.En lugar de revisar la conformidad del pasado con los requisitos y regu-laciones en minucioso detalle, usted puede utilizar la productividadactual para proyectar las acciones futuras. Es mejor evitar vivir en loserrores del pasado, estos nunca podrn cambiar. Un punto de vistaretrgrado no puede lograr la meta de mejorar la productividad dentro

23VISIN GENERAL

de la organizacin examinada. Esto slo causar antagonismo y conflic-tos. Las personas no tienen el poder de cambiar el pasado, lo queprovoca su frustracin y normalmente lo atacarn a usted. En su lugar,utilice las prcticas pasadas para predecir la productividad futura, lacual s puede cambiarse.

Las auditoras modernas de calidad deben ser una combinacin delas evaluaciones de cumplimiento y de productividad. Al utilizar crite-rios de medicin definidos y acordados, el informe de la auditora nosdir si los controles:

Existen y son los adecuados Se estn aplicando Realmente funcionan

La nica manera de alcanzar estas necesidades de manera exitosa esprepararse a conciencia para la auditora, realizar evaluaciones con unalto grado de profesionalismo y presentar el informe en trminos signi-ficativos para la audiencia deseada. Entonces sus clientes, utilizando lainformacin presentada en el informe de auditora, podrn realizar loscambios para mejorar la productividad futura.

NOTAS1. Lawrence B. Sawyer, The Practice of Modern Internal Auditing [La prctica

moderna de la auditora interna], 2nd ed. (Altamonte Springs, FL: Institute ofInternal Auditors, 1981): 3.

2. Specification of General Requirements for a Quality Program [Especificaciones delos requisitos generales para un programa de calidad], ASQC C1-1968, ANZIZ1.8-1971 (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1968): 3.

3. Standards for the Professional Practice of Internal Auditing [Normas para la prctica profesiona de la auditora interna] (Altamonte Springs, FL: Institute of Internal Auditors, 2001).

4. Government Auditing Standards [Normas de auditora gubernamental](Washington, D.C.: U.S. General Accounting Office, 1999), en la direccin de internet www.gao.gov.

5. Generic Guidelines for Quality Systems [Directrices generales para los sistemas decalidad], ANSI/ASQC Z-1.15-1979 (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1979).

6. Quality Audits [Auditoras de calidad], CAN3-Q395-81 (Rexdale, En: CanadianStandards Association, 1981).

7. Generic Guidelines for Auditing of Quality Systems [Directrices generales para laauditora de sistemas de calidad], ANSI/ASQC Q1-1986 (Milwaukee: ASQCQuality Press, 1986).

24 CAPTULO UNO

8. Quality SystemsModel for Quality Assurance [Sistemas de Calidad: Un modelopara el aseguramiento de la calidad] En: Design, Development, Production,Installation, and Servicing [Diseo, desarrollo, produccin, instalacin yservicio], ANSI/ASQC Q91-1987 (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1987).

9. Quality Systems Auditing [Auditora de sistemas de calidad], BS 7229:1989(London: British Standards Institution, 1989).

10. Guidelines for Auditing Quality Systems [Directrices para la auditora de sistemasde calidad], ANSI/ISO/ASQC Q10011-1-1994, Q10011-2-1994 y Q10011-3-1994 (Milwaukee: ASQC Quality Press, 1994).

11. Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing[Directrices para la auditora de sistemas de gestin de la calidad y/o de la calidadambiental], ISO Q19011-2002 (Milwaukee: ASQ Quality Press, 2002).

12. William P. Leonard, The Management Audit [La auditora de gestin](Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1962).

13. Allan J. Sayle, Management Audits [Auditoras de gestin] (Milwaukee: ASQCQuality Press, 1985).

14. Charles A. Mills, The Quality Audit: A Management Evaluation Tool [La audi-tora de calidad: Una herramienta de evaluacin de la administracin] (New York:McGraw-Hill, 1989).

15. Quality Management SystemsFundamentals and vocabulary [Sistemas degestin de la calidad: Fundamentos y vocabulario], ANSI/ISO/ASQ Q9000-2000(Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000): ix, Introduccin.

16. Idem 10 (definicin del producto).17. Idem, 10 (definicin del proceso).18. Kaoru Ishikawa, Guide to Quality Control [Gua para el control de la calidad]

(Tokyo: Asian Productivity Organization, 1982).19. Vea la nota 11.20. Vea la nota 3.

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