ANTOLOGIAESTTRA

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE

ANTOLOGÍA DE ESTUDIO DEL TRABAJO 1

ING MARTA GABRIELA LIMON OROZCODOCENTE DEL

SAN ANDRES TUXTLA, VER; A SEPTIEMBRE 2011

1

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DESAN ANDRES TUXTLA


PRESENTA:

ING MARTA GABRIELA LIMON OROZCODOCENTE DEL ÁREA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL


INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE SAN ANDRES TUXTLA


ING MARTA GABRIELA LIMON OROZCO A INDUSTRIAL

INDUSTRIAL


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INDICE DE CONTENIDO

Contenido Página Introducción 2 Presentación de la primera unidad 6 1 Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso 1.1 1.1 Introducción a la Ingeniería Industrial y conceptos generales 7 1.2 1.2 Diagramas de procesos de operaciones 13 1.3 1.3 Diagramas de proceso de flujo 16 1.4 Diagramas de proceso de recorrido 18 1.5 Diagramas hombre – máquina 20 1.6 Diagrama de proceso de grupo 22 Autoevaluación de aprendizaje 24 Presentación de la segunda unidad 28 2 Análisis de las operaciones 2.1 Concepto, enfoque y método del análisis de operaciones 29 2.2 Finalidad de la operación 29 2.3 Diseño de la pieza 30 2.4 Tolerancias y tolerancias geométricas 30 2.5 Materiales 31 2.6 Proceso de manufactura 31 2.7 Preparación herramental 31 2.8 Condiciones de trabajo 32 2.9 Manejo de materiales 35 2.10 Distribución de equipo 36 Autoevaluación de aprendizaje 39 Presentación de la tercera unidad 40 3 Estudio de movimientos 3.1 Definición de estudio de movimientos 41 3.2 Definición y clasificación de los movimientos fundamentales Therbligs 41 3.3 Principios de economía de movimientos 45 3.4 Análisis del diagrama bimanual actual y propuesto 48 Autoevaluación de aprendizaje 54 Presentación de la cuarta unidad 55 4 Estudio de tiempos con cronómetro 4.1 Definición de estudio de tiempos 56 4.2 División de la operación en sus elementos 57 4.3 Tipos de cronómetro para estudio de tiempos 58 4.4 Estudio de tiempos con cronómetro 62 4.5 Determinación del número de observaciones 62 4.6 Calificación de la actuación 63 4.7 Suplementos 67 4.8 Cálculo de tiempo estándar 79 Autoevaluación de aprendizaje 82 Bibliografía 83

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INTRODUCCIÓN

Esta asignatura aporta al perfil del ingeniero Industrial la capacidad de diseñar, implementar

y mejorar estaciones de trabajo, considerando factores a optimizar, participando en la

estandarización de operaciones para la transferencia y adaptación de los sistemas

productivos y/o de servicios, así como de manejar y aplicar las normas y estándares en el

análisis de operaciones.

Importancia de la asignatura.

Con esta materia se empieza con la especialización en la carrera, representando un vínculo

importante con las materias orientadas hacia la mejora y optimización de los sistemas

productivos y/o servicios. La importancia es que el alumno:

Conozca : Diagramas de procesos, el análisis de operaciones; así como las técnicas de

estudios de tiempos y movimientos.

Aplicar: Las técnicas de estudio de tiempos y movimientos para optimizar y mejorar un

sistema productivo y/o de servicios.

En qué consiste la Asignatura: Se organiza el temario, en cuatro etapas, las dos primeras

se incluye herramientas indispensables que sirven como base para la realización de las

últimas dos.

Primera unidad: Se inicia con una introducción a los conceptos generales del estudio del

trabajo, para posteriormente pasar con una herramienta indispensable para el ingeniero

industrial, los diagramas de procesos y realizar una estación de trabajo. La correcta

interpretación de cada uno de los diagramas, permiten que el alumno conozca el uso de

cada uno de ellos y su aplicación en la industria.

Segunda unidad: Se aborda el análisis de operación, que le va a permitir al alumno tener

una metodología estandarizada para mejorar una estación de trabajo, para la comprensión

de la unidad se realizan prácticas.

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Tercera unidad : En esta unidad se contempla el estudio de movimientos, se analiza cada

uno de los temas, para realizar una tarea en una estación de trabajo, identificando los

movimientos eficientes y los ineficientes, tratando de reducir o eliminar estos últimos.

Cuarta unidad : Con las tres primeras unidades se busca estandarizar una estación de

trabajo con el mejor método de ensamble posible para proceder en esta unidad con el

estudio de tiempos y poder establecer el tiempo estándar de cada estación de trabajo.

Relación con otras asignaturas, temas y competencia s especificas

Es importante que el alumno haya cursado las materias de probabilidad y estadística, dibujo

industrial y propiedad de los materiales.

La relación que existe con la materia de probabilidad y estadística en la unidad 3 y 4 ya que

permite conocer y desarrollar los conceptos de variables aleatorias discretas y sus

propiedades así como conceptos de variables aleatorias continuas y sus propiedades. Las

fórmulas más usuales en aplicaciones en el campo de la ingeniería Industrial.

Las bases teóricas que aporta la materia de dibujo industrial permitirán adquirir

conocimientos generales para elaborar, interpretar y supervisar planos de diferentes

instalaciones diseño de trabajo y especificaciones de piezas.

La asignatura de propiedad de los materiales es fundamental para lograr el objetivo de ésta

ya que es importante aplicar los materiales adecuados en los diferentes procesos

industriales de acuerdo a sus características y propiedades para obtener productos de

calidad y bajo costo.

De manera general las materias antes mencionadas tienen como finalidad desarrollar las

Competencias Instrumentales , (análisis, síntesis, solución de problemas, capacidad de

organizar y planificar, conocimientos básicos de la carrera, comunicación oral y escrita,

habilidades básicas de manejo de la computadora, habilidad para buscar y analizar

información proveniente de fuentes diversas, y toma de decisiones.) competencias

interpersonales (capacidad crítica, trabajo en equipo, habilidades interpersonales.) y

competencias sistémicas (capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica, habilidad

de investigación, capacidad de aprender, capacidad de generar nuevas ideas (creatividad),

habilidad para trabajar en forma autónoma y búsqueda del logro.)

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Objetivo: Aplicar técnicas de estudio de tiempos y movimientos para optimizar un sistema productivo

Justificación:

El presente trabajo parte con el objeto de dar a conocer a los alumnos de tercer semestre de

la carrera de Ing. Industrial la selección significativa de la asignatura de estudio del trabajo 1

importante asignatura para su formación y desarrollo académico.

Se ha procurado reflejar varios autores entre los que destaca Benjamín Nievel, Andris

Freivalds. Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo, 10a edición; que

en esta edición totalmente actualizada, continúa conjugando los elementos tradicionales del

estudio de tiempos y movimientos con temas modernos que consideran factores humanos y

de ergonomía. También tiene el objetivo de describir la ingeniería de métodos para medir,

analizar y diseñar el trabajo manual.

Se pretende que alumno de Ingeniería Industrial encuentre aquí los conceptos necesarios,

tenga la comprensión que se requiere y el logro de los rasgos deseables del perfil de alumno

de la carrera de Ingeniería Industrial.

PRESENTACIÓN DE LA PRIMERA

Generalidades de estudio del trabajo y diagramas

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UNIDAD

Generalidades de estudio del trabajo y diagramas de proceso


Generalidades de estudio del trabajo y diagramas

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Competencia específica (Objetivo Educacional): Describir los orígenes y evolución de la Ingeniería Industrial. Realizar e interpretar diferentes

tipos de diagramas de procesos.

1.1 Introducción a la Ingeniería Industrial y conce ptos generales

Ciertos cambios continuos que ocurren en el entorno industrial y de negocios deben

estudiarse desde el punto de vista económico y práctico. Estos incluyen la globalización del

mercado y de la fabricación, la estratificación de las corporaciones en un esfuerzo por ser

más competitivas sin deteriorar la calidad. La única posibilidad para que una empresa o

negocio crezca y aumente su rentabilidad es aumentar la productividad.

Las técnicas fundamentales que dan como resultado incrementos en la productividad son:

métodos, estándares de estudio de tiempos (medición del trabajo) y diseño del trabajo.

Desarrollos históricos

En general a través de los años han surgido varias personalidades que han aportados sus

estudios y análisis a la Ingeniería Industrial, uno de ellos es Frederick W. Taylor se le

considera actualmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos,

comenzó su trabajo de estudio de tiempos en 1881, asociado con la Midvale Steel Company,

en Filadelfia, comenzó a trabajar como aprendiz, posteriormente después de 12 años de

trabajo desarrolló un sistema basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la

administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada empleado

por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por

escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar

para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se

hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenía que

estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien

después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el

proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en

pequeñas porciones llamadas “elementos”. Estos se medían individualmente y el conjunto de

sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de

la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido

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sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados

como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una técnica para analizar el trabajo y

mejorar los métodos.

Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S,M.E, efectuada en Saratoga,

Taylor presentó su famoso artículo “Shop Management” (Administración de la planta ) que

contenía los elementos de la administración científica: estudios de tiempos , estandarización

de todas las herramientas y tareas, uso de un departamento de planeación, empleos de

reglas de cálculo, tarjetas de instrucciones para trabajadores, bonos por el desempeño

exitoso, tasas diferenciales, diseños nemotécnicos de clasificación de productos, sistemas

de rutas y sistemas modernos de costos.

Taylor realizo experimentos del hierro de primera fusión, estableció el métodos correcto junto

con los incentivos monetarios y los trabajadores que subían a un camión una carga de

lingotes de 92 libras por una rampa, pudieron incrementar su productividad de 12.5

toneladas por día a 47 o 48 toneladas diarias.

Otro de los estudios famosos de Taylor en Bethlehem Steel fue el experimento de las palas.

Los trabajadores que paleaban eran dueños de sus palas y las usaban para todos los

trabajos. Posteriormente diseño palas que se ajustaban a las distintas cargas: con mango

corto para el mineral y de mango largo para el carbón.

Otra contribución de este personaje fue el descubrimiento del proceso de Taylor White de

tratamiento térmico del acero para herramientas., desarrolló la manera de endurecer una

aleación de acero al cromo-tungsteno sin que quedara quebradizo, calentándolo hasta que

casi de derretía. El acero de alta velocidad obtenido duplicó la productividad de corte de la

maquina y que todavía se usa en todo el mundo. Más tarde desarrolló la ecuación de Taylor

para el corte de metales.

Por último diseño una raqueta rara con mango curvo tipo, cuchara, usada por el mismo en un

juego de tenis obteniendo varios triunfos.

En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la

fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estándar de 494 piezas por hora.

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Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en

relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de

alfileres (5 546 piezas) debía fabricarse en 7.6892 horas.

En 1948 Gilbreth se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la

eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por

siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae

matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth .

De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que

realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las

manos.

Carl Barth, un matemático asociado de Taylor, quien continuó con el trabajo que Taylor

había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realizó estudios sobre el efecto

de la fatiga en el trabajo.

Franklin D. Roosvelt , impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la

producción. “mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos unitarios en

mano de obra, esquemas de incentivos que se obtuvo entre trabajadores y administradores,

y uso de estudio de tiempos o de registros históricos para establecer estándares de

producción”.

Henry Laurence Gantt , quien se conoce por las tablas para programar el equipo de

producción. También él logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan

sobre horas extras.

Harrigton Emerson , seguidor de Taylor reorganizó el manejo de una compañía, los costos

estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e

investigaciones

Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había propuesto, y lo

complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales.

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Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones

interesantes, como la llevada por la Western Electric Company , en la cual se observa que

con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la productividad.

En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por

Taylor.

Conceptos generales

Estudio del trabajo:

Se entiende por estudio del trabajo genéricamente ciertas técnicas y en particular el estudio

de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en

todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que

influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.

Ingeniería de métodos:

Es un escrutinio minucioso y sistemático de todas las operaciones directas e indirectas para

encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo y permitan que se haga en menos

tiempo, con menor inversión por unidad (mejorar las utilidades).

Producción :

Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de

los bienes y servicios económicos.

Productividad:

Productividad =producción=resultados logrados, esto quiere decir que productividad no es

más que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los

resultados específicos logrados.

Estándares:

Son el resultado final del estudio de tiempos y la medición de trabajo. Esta técnica establece

un estándar permitido para realizar una tarea dada, con base a la medición del contenido del

trabajo del método prescrito, con la debida consideración de fatiga retrasos personales e

inevitables.

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Estudio de movimientos:

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual

se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para

realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos

innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de

movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Estudio de tiempos:

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar

una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método

prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos

inevitables.

El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un

estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos

fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una

de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe

saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y

correctamente.

Procedimiento sistemático de la ingeniería de métod os:

1. Seleccionar el proyecto: los proyectos seleccionados representan ya sea nuevos

productos o productos existentes que tiene un alto costo de manufactura y pocas

ganancias. También productos que experimentan problemas para, mantener su

calidad y que tiene problemas de competitividad.

2. Obtener y presentar los datos: Reunir todos los hechos importantes relacionados

con el productos o servicio. Estos incluyen dibujos y especificaciones, requerimientos

de cantidad y de entrega, y proyecciones de la vida prevista del producto o servicio.

Una vez obtenida toda la información, se registra en forma ordenada para su estudio

y su análisis (útil diagramas de procesos).

3. Analizar los datos: Se usan los enfoques básicos del análisis de operaciones para

decidir que alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio. Estos

enfoques incluyen propósito de la operación, diseño de la parte, tolerancias y

especificaciones, materiales, proceso de manufactura, preparación y herramientas,

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condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribución de planta y principios de

economía de movimientos.

4. Desarrollar el método ideal. Se selecciona el mejor procedimiento para cada

operación, inspección o transporte tomando en cuenta las restricciones asociadas

con cada alternativa, incluso las implicaciones de productividad, ergonomía y

seguridad e higiene.

5. Presentar y establecer el método. Debe explicarse con detalle el propósito del

método a los responsables de su operación y mantenimiento. Se consideran todos

los detalles del centro de trabajo para asegurar que el método propuesto proporcione

los resultados previstos.

6. Desarrollar un análisis del trabajo: Se realiza un análisis del método establecido

para asegurar que los operarios se seleccionaron bien, se capacitaron y se les

remunera como corresponde.

7. Establecer tiempos estándar: Se establece un estándar justo para el método

implantado.

8. Dar seguimiento al método: De manera periódica, se audita el método instalado

para determinar la productividad y la calidad prevista son las requeridas, si la

proyección de los costos fue correcta y si pueden hacerse nuevas mejoras.

Objetivos principales del estudio del trabajo:

1. Minimizar el tiempo requerido para realizar tareas

2. La mejora continua de la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

3. Conservar recursos y minimizar costos especificando los materiales directos e

indirectos más adecuados para la producción de bienes y servicios.

4. Manejar con cuidado la disponibilidad de energía.

5. Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los empleados

6. Producir con una preocupación creciente por la conservación del medio ambiente.

7. Seguir un programa humanitario de administración que redunde en el interés por el

trabajo y la satisfacción de cada empleado.

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1.2 Diagrama de proceso

Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de

actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de

acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria

para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente

clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones.

Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o

demoras y almacenajes.

Actividad / Definición Símbolo

Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características,

se está creando o agregando algo o se está preparando para otra operación,

transporte, inspección o almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está

dando o recibiendo información o se está planeando algo. Ejemplos: martillar,

mezclar, taladrar, etc.

Transporte. -Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a

otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de una cooperación o

inspección. Ejemplos: mover material en vehículo, mover material por banda

transportadora, mover material cargando, etc.

Inspección. - Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su

identificación o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de

sus características. Ejemplos: Examinar calidad y cantidad de material, lectura de

niveles, examinar información en forma impresa, etc.

Demora. -Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con

esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos: esperar un elevador, material

en espera de procesado, documentos en espera para archivarse, etc.

Almacenaje. - Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos

contra movimientos o usos no autorizados. Ejemplos: materia prima almacenada a

granel, producto terminado en tarimas, archivo de documentos, etc.

Actividad combinada. - Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el

mismo operario en el mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas

actividades (operación e inspección) se combinan con el círculo inscrito en el

cuadro.

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Diagrama de proceso de la operación

Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en los

que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas las

operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede además

comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el análisis, por

ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos de fabricación.

En si el diagrama de proceso de la operación muestra la secuencia cronológica de todas las

operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en el proceso de manufactura

o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto

terminado.

Los objetivos de esta técnica son dar una imagen clara de toda la secuencia de los

acontecimientos del proceso. Estudiar las fases del proceso en forma sistemática. Mejorar la

disposición de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de disminuir las

demoras, comparar dos métodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo

improductivo. Finalmente, estudiar las operaciones y las inspecciones en relación unas con

otras dentro de un mismo proceso.

Los diagramas difieren ampliamente entre sí a consecuencia de las diferencias entre los

procesos que representan. Por lo tanto, es práctico utilizar sólo formularios impresos que

faciliten escribir la información de identificación.

Una operación tiene lugar cuando una parte bajo estudio se transforma intencionalmente o

cuando se realiza su estudio o la planeación antes de realizar el trabajo productivo. Una

inspección tiene lugar cuando la parte se examina para determinar su conformidad con un

estándar.

Antes de comenzar la construcción del diagrama del proceso de la operación, el analística

identificas el diagrama con un título, “diagrama de proceso de la operación” y otro

información como número de parte, número de dibujo, descripción del proceso, método

actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que hace el diagrama. La información

adicional puede incluir número de diagrama, planta, edificio y departamento.

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Las líneas verticales indican el flujo general del proceso al realizar el trabajo, las horizontales

que llegan a las líneas de flujo verticales indican los materiales, ya sea comprados o

trabajados durante el proceso. Las partes se muestran a entrar a una línea vertical para

ensamble o al salir de una línea vertical para desarmado. Los materiales que se desarman o

extraen se representan por una línea de materiales horizontal dibujada a la derecha de la

línea del flujo vertical, mientras que los dos ensambles se muestran con una línea horizontal

dibujada a la izquierda de la línea vertical.

Ejemplo:

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1.3 Diagrama de flujo del proceso

Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las

inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye,

además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo

necesario y la distancia recorrida; sirve para las secuencias de un producto, un operario, una

pieza, etcétera.

El diagrama de flujo del proceso contiene mucho más detalle que el diagrama del proceso de

la operación. Por lo tanto, es común que no se aplique al ensamble completo. Se usa, en

principio, para cada componente de un ensamble o de un sistema para obtener el máximo

ahorro en la manufactura o en procedimientos aplicables a una componente o secuencia de

trabajos específicos. El diagrama es valioso es especial para reducir costos ocultos no

productivos, como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez

detectados estos periodos no productivos, los analistas pueden tomar medidas para

minimizarlos y, por ende, sus costos.

Este diagrama se identifica con un título “diagrama de flujo de proceso”, y se acompaña de

información que incluye número de partes, su dibujo, descripción del proceso, método actual

y propuesto, y el nombre de la persona que lo realiza. Otros datos, como planta, edificio o

departamento, número de diagrama, cantidad y costos pueden ser valiosos para identificar

por completo el trabajo al que se refiere el diagrama.

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Para cada evento del proceso, el analista asienta su descripción, marca el símbolo adecuado

e indica los tiempos de proceso o demora y la distancias de los transportes. Después

conecta los símbolos de los eventos sucesivos con líneas. La columna de la derecha

proporciona espacio para que escriba comentarios o recomendaciones de cambios

potenciales.

El diagrama del flujo del proceso, igual que el diagrama de proceso de la operación, no es un

fin, es sólo un medio para lograr un fin. Esta técnica facilita la eliminación o reducción de

costos ocultos de una componente. Debido a que muestra con claridad los transportes,

demoras y almacenamientos, la información que proporciona puede conducir a la reducción

tanto en cantidad como en duración de estos elementos. Además, al registrar las distancias,

el diagrama tiene un gran valor parea el mejoramiento de la distribución de planta.

Ejemplo:

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1.4 Diagrama de proceso de recorrido

También llamado diagrama de flujo; aunque el diagrama de flujo de proceso suministra la

mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es

una representación objetiva en el plano del flujo del trabajo. Algunas veces esta información

sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un

transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o

dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de

almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspección y puntos de trabajo. La

mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución existente de

las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el

movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de

la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las

actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de

recorrido de actividades.

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Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por

símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de

proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo

de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede

utilizar un color diferente para cada una.

Ejemplo:

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1.5 Diagrama de proceso hombre – máquina

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que

componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer

el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el

utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las

máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez.

Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del

hombre y su máquina. Dado que el acoplamiento de maquinas aumenta el porcentaje de

tiempo de esfuerzo durante el ciclo de operación, es posible ofrecer mayor salario si una

compañía cuenta con un plan de incentivos. Además los salarios base suelen ser más altos

cuando se practica el acoplamiento de máquinas, pues el operario tiene mayor

responsabilidad y puede realizar un mayor esfuerzo físico y mental.

Al construir el diagrama, el analista primero debe identificarlo con un título como “diagrama

de proceso hombre-máquina”. La información adicional incluye. Número de parte, número de

dibujo, descripción de la operación, método presente o propuesto, fecha y nombre de la

persona que lo realiza.

Estos diagramas siempre se hacen a escala, entonces el analista elige la distancia en

pulgadas que represente una unidad de tiempo, de manera que este sea claro. Mientras más

largo sea el ciclo de la operación, más corta será la distancia por décimo por minuto. Una

vez establecidos los valores exactos para la distancia, en pulgadas por unidad de tiempo, se

inicia la grafica. El lado izquierdo muestra las operaciones y el tiempo que usa el trabajador;

a la derecha se colocan los tiempos de trabajo y ociosos de las máquinas.

Una línea vertical continua representa el tiempo de trabajo del empleado. Una discontinuidad

en esta línea significa tiempo ocioso. De manera similar, una línea continua bajo el nombre

de cada máquina indica tiempo de operación y las discontinuidades tiempo ocioso de la

máquina. Una línea punteada en la columna de una máquina señala tiempo de carga y

descarga de la máquina, durante el cual no está ociosa y tampoco productiva.

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El analista registra todos los elementos de tiempo de trabajo y ocioso para el operario y la

máquina hasta que termina el ciclo. La parte inferior del diagrama muestra los tiempos

totales de trabajo y ociosos, tanto para el trabajador tanto como para la máquina. El tiempo

productivo más el tiempo ocioso del trabajador debe ser igual al tiempo productivo más

tiempo ocioso de cada máquina que opera.

Ejemplo:

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1.6 Diagrama de proceso de grupo o cuadrilla

Este diagrama es una adaptación del diagrama de proceso de hombre y máquina, con el

empleo de esta herramienta el analista debe estar en condiciones de poder calcular el

número más económico de máquinas a atender por un operario; sin embargo, varios

procesos y máquinas llegan a ser de tal magnitud que las preguntas a contestar no es

cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino cuantos operarios se necesitan para

operar eficientemente una máquina.

El diagrama de proceso de grupo muestra la relación exacta entre los ciclos de operación y

ociosos de máquinas y los tiempos de operación y ociosos por ciclo de los trabajadores que

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atienden a ésta. El diagrama revela la posibilidad de mejoramiento si se reducen ambos

tiempos ociosos.

Ejemplo:

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Autoevaluación de aprendizaje

1. ¿Qué muestra el diagrama de procesos de la operación?

2. ¿Qué símbolos se usan para construir el diagrama de proceso de operación?

3. ¿Cuál es el propósito principal del diagrama de flujo del proceso?

4. ¿En qué difieren el diagrama de flujo del proceso y el diagrama de proceso de la

operación?

5. ¿Cuándo afirmaría usted que debe usarse un diagrama de recorrido o diagrama de

flujo?

6. ¿Cómo puede mostrase el flujo de varios productos en diagrama de recorrido?

7. ¿Cuándo es aconsejable construir un diagrama de proceso de hombre-máquina?

8. ¿Cuándo es aconsejable construir un diagrama de proceso de grupo?

9. ¿En que difieren los diagramas de proceso de grupo y de hombre- máquina?

10. Realizar diagrama de proceso de operaciones, diagrama de proceso de flujo de

diagrama de proceso de recorrido del proceso de fabricación de la silla modelo:

34xsun, descrito en el enunciado siguiente.

El proceso de fabricación de una silla está compuesta por los procesos de fabricación de

cada una de sus partes, es decir de:

Patas trasera, patas delanteras, juntas de base para el asiento, posapiés, asiento y

respaldo.

Proceso de fabricación de las patas traseras:

• Coger un tablón de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al

suelo la madera sobrante.

• Depositar el tablón cortado a cierta mediada encima de un palet (deposito de madera

cortada).

• Coger el tablón (cortado a cierta medida) de encima del palet, depositarlo encima de

una mesa y marcarlo a la mediada de una plantilla aproximada a la pata trasera.

• Llevar el tablón marcado con la plantilla a un palet (depósito de madera marcada)

• Coger el tablón marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde este

marcado, quedando la pieza aproximada a la pata trasera.

• La pieza se lleva a la moldurera para cortarla al grosor exacto de la pata trasera.

• La pieza con el grosor exacto se lleva a la replantilladora para cortarla a la anchura

exacta de la pata trasera, siendo ya la pieza obtenida una pata trasera.

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• La pata trasera se lleva a la taladradora múltiple y se le hacen los agujeros, donde

más adelante, en el puesto de montaje, se introducen los espigones de los posapies,

de las juntas que sirven de base para el asiento y de los respaldos.

• La pata con los taladros hechos se lleva a la lijadora de piezas planas (hay depósito

de piezas antes y después de la lijadora).

• La pata lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas.

• Finalmente la pata se lleva al puesto de montaje para encajarla con las demás

piezas.

Proceso de fabricación de las patas delanteras:

• Coger el tablón de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al


• Depositar el tabón cortado a cierta medida encima de un palet (depósito de madera

cortada)

• Coger el tabón (cortado a cierta medida) de encima del palet, depositarlo encima de

una mesa y marcarlo a la medida de una plantilla aproximada a la pata delantera.

• Llevar el tabón marcado con la plantilla a un palet (depósito de madera marcada).

• Coger el tabón marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde esté

marcado cayendo al suelo la madera restante y quedando la pieza aproximada a la

pata delantera.

• La pieza se lleva a la moldurera para cortarla al grosor exacto de la pata delantera


exacta de la pata delantera, siendo ya la pieza obtenida una pata delantera.

• La pata trasera se lleva a la taladradora múltiple y se le hacen los agujeros, donde

más adelante en el puesto de montaje, se introducirán los espigones de los posapiés

y de las juntas que sirven de base para el asiento.

• La pata con los taladros hechos se lleva al lijadora de piezas planas (hay depósito de

piezas antes y después de la lijadora).

• La pata lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas

• Finalmente la pata se lleva al puesto de montaje para encajarla con las demás

piezas.

Proceso de fabricación de los posapiés y juntas par a base del asiento.

Las juntas y los posapiés son piezas físicamente iguales, aunque su función es

diferente, por eso el proceso de fabricación es el mismo:

26

• Coger el tablón de madera y cortarlo a cierta medida en la sierra cinta, cayendo al


• Depositar el tablón cortado a cierta mediada encima de un palet (depósito de madera

cortada)

• Coger el tablón (cortado acierta mediada) de encima del palet, depositarlo encima de

una mesa y marcarlo a la medida de una plantilla aproximada a la junta o posapiés.

• Llevar el tablón marcado con la plantilla a un palet (depósito de madera marcada).

• Coger el tablón marcado y llevarlo a la sierra cinta para cortarlo por donde esté

marcado, cayendo al suelo la madera restante y quedando la pieza aproximada a la

junta o posapiés.

• La pieza se lleva a la modurera para cortarla al grosor exacto de la junta o posapiés.


exacta de la junta o posapiés, siendo ya la pieza obtenida un ajunta o posapiés.

• La pieza se lleva a la lijadora de piezas planas (hay depósito de piezas antes y

después de la lijadora).

• La pieza lijada se lleva a la lijadora de cantos para redondear las aristas.

• La junta o posapiés se lleva a la espigadora y se le hacen los espigones que más

adelante se introducirán en los agujeros de las patas en el puesto de montaje.

• Finalmente la junta o posapiés se lleva al puesto de montaje donde se encajan los

espigones de las juntas con los agujeros medios de las patas traseras y los agujeros

superiores de las patas delanteras y los espigones de los posapiés con los agujeros

inferiores de las patas traseras y delanteras.

Proceso de fabricación de los asientos

Los asientos se compran ya cortados:

• Los asientos comparados ya cortados, se les lijan sus aristas y cantos en la lijadora

general o bulón (hay depósito de piezas antes y después de la lijadora).

• Los asientos lijados se llevan al puesto de montaje donde se pegan a las juntas que

sirven de base al mismo.

Proceso de fabricación de las sillas:

Los respaldos comprados ya acabados (sin pintar y lacar) se llevan al puesto de

montaje donde se encajan los espigones de los respaldos con los agujeros

superiores de las patas traseras (los respaldos se compran ya cavados).

Proceso de fabricación de las sillas:

27

• Una vez todas las piezas de la silla (patas traseras, patas delanteras, posapiés,

juntas de base para el asiento, asiento y respaldo) en el puesto de montaje, se

encajan de forma manual (hay depósito de piezas antes del montaje).

• Luego se lleva la silla encajada a la prensa hidroneumática y se aprietan las juntas.

• La silla se deja en el almacén para lacar y pintar.

• Después se lleva a la cabina de lacado y pintura y se laca o pinta.

• La silla ya acabada se lleva al almacén de producto de acabado.

• Luego se lleva a la embaladora para embalar las sillas.

• Finalmente se deja en el almacén de producto embalado.

Notas:

Laca: cristal 322

Plástico de retractilado 009

Cola: 02567 superglue

Madera de cerezo rojo 328

Respaldo modelo: R34x sun

Asiento modelo: A34xsun

Generalmente la empresa trabaja en lotes de 50 unidades, de forma que hasta que

no se finaliza el lote completo no se pasa a la siguiente etapa. Los depósitos

intermedios actúan de almacenes intermedios de los lotes de piezas.

PRESENTACIÓN DE LA

Análisis de las operaciones

28

PRESENTACIÓN DE LA SEGUNDA

UNIDAD


SEGUNDA


29

Competencia específica (Objetivo Educacional): Aplicar las estrategias del análisis de operaciones a una estación de trabajo 2.1 Concepto, enfoque y método del análisis de ope raciones

El análisis operacional constituye una de las herramientas para el desarrollo de un estudio

eficiente de métodos; mediante la utilización de esta pueden estudiarse todos los elementos

productivos e improductivos de una operación a través de las preguntas ¿qué?, ¿por qué?

¿Cómo?, ya que, proporcionan un método que permite conocer la realidad, de la situación de

las operaciones, procesos de manufactura (si aplica), condiciones de trabajo entre otras.

Realizar un estudio basándose en los nueve enfoques del análisis de la operación: propósito

de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, secuencia y

proceso de manufactura, preparaciones y herramientas, manejo de materiales, distribución

de planta y diseño del trabajo; en base a esto se plantean las siguientes interrogantes con el

propósito de poder detectar los posibles cambios en cada uno de ellos. Ya sea haciéndolos

más eficientes, productivos, o en su defecto poder eliminar procesos innecesarios.

Las interrogantes planteadas en forma general serian:

� Estudiar los elementos productivos e improductivos de una operación.

� Dirigir la atención del operario y el diseño del trabajo preguntando quién.

� Realizar un estudio en la distribución de planta preguntando dónde.

� Realizar arreglos, ya sea: simplificando, eliminando, combinando y arreglando las

operaciones.

2.2 Propósito de la Operación:

Quizá sea el más importante de los nueve puntos del análisis de la operación. La mejor

manera de simplificar una operación es formular una manera de obtener los mismos

resultados o mejores sin costo adicional. La regla elemental de un analista es tratar de

eliminar o combinar una operación antes de intentar mejorarla.

En la actualidad se lleva a cabo mucho trabajo innecesario. Las tareas no deben

simplificarse o mejorarse sino, eliminarse por completo. No tienen que capacitarse personal,

no habrá costos mayores en la instalación del nuevo método ya que se haya eliminado una

operación innecesaria.

30

Las operaciones innecesarias a menudo aparecen por el desempeño inadecuado de la

operación anterior, desarrollando la necesidad de una operación extra para corregirle trabajo

anterior.

2.3 Diseño de partes:

Un ingeniero de métodos debe revisar todos los diseños en busca de mejoras posibles. Los

diseños se pueden cambiar; si el resultado es una mejora y la actividad del trabajo es

significativa, entonces el cambio debe realizarse. Para mejorar el diseño, deben tomarse en

cuenta las siguientes bases para obtener diseño de menor costo en cada componente y

subensamble:

¿Se puede simplificar los diseños para reducir el número de partes? ¿Se pueden reducir el

número de operaciones y las distancias recorridas en la fabricación, ensamblando mejor las

partes y facilitando el maquinado?, ¿Se pueden utilizar otros materiales mejores?, etc.

2.4 Tolerancias y especificaciones:

El tercero de los nueve enfoques del análisis de la operación que se relaciona con la calidad

del producto, es decir, su habilidad de satisfacer una necesidad dada.

El analista de métodos debe conocer bien los detalles de costos y estar consciente del efecto

que la reducción innecesaria de las tolerancias o rechazos puede tener en el precio de venta.

En la actualidad sólo hay una manera que una compañía sea competitiva:

Desarrollar productos de calidad de modo que se reduzcan los costos es la primera regla del

enfoque de la calidad instituido por Taguchi (1986).Este enfoque incluye combinar los

métodos de ingeniería y estadística para lograr mejoras en costo y calidad mediante la

optimización del diseño del producto y los métodos de manufactura.

El analista también debe tomar en cuenta el procedimiento ideal de inspección. Ésta es una

verificación de la cantidad, calidad, dimensiones y desempeño. Preguntas frecuentes: ¿Son

necesarias las tolerancias, el margen, el acabado y otros requisitos?, ¿Son costosas estas

especificaciones?, ¿Son adecuadas para la pieza?, etc.

31

2.5 Material:

Uno de los primeros puntos que el ingeniero considera al diseñar un nuevo producto es,

¿Qué material debe usar?; y para su análisis debe desarrollar los siguientes puntos:

Encontrar un material menos costoso.

Encontrar materiales que sean más fáciles de procesar.

Usar materiales de manera más económica.

Usar materiales de desecho.

Usar materiales y suministrar de materia más económica.

Estandarizar los materiales.

Encontrar el mejor proveedor respecto a precio y disponibilidad.

2.6 Secuencia y proceso de manufactura:

El ingeniero de métodos debe entender que el tiempo dedicado al proceso de manufactura

se divide en dos pasos: plantación y control de inventarios. Para perfeccionar el proceso de

manufactura, el analista debe considerar lo siguiente:

Reorganización de las operaciones

Mecanizado de las operaciones manuales

Utilización de instalaciones mecánicas más eficientes

Operación más eficiente de las instalaciones mecánicas

Fabricación cerca de la forma final

Uso de robots.

2.7 Preparaciones y herramientas:

Uno de los elementos más importantes de todas las formas de trabajo, herramientas y

preparación de su economía. La cantidad de herramientas que proporciona las mayores

ventajas depende de:

La cantidad de producción.

Lo repetitivo del negocio

La mano de obra

Los requerimientos de entrega

El capital necesario

32

Así como:

· Reducción de tiempos de preparación

· Uso de toda la capacidad de la maquina

· Uso de herramientas más eficientes.

2.8 Condiciones de trabajo

Muchos factores tienen un impacto significativo en la productividad y en el bienestar del

operario en una estación de trabajo. Deben proporcionarse la flexibilidad adecuada en el

equipo y el entorno del trabajo de manera que se tomen en cuenta las variaciones de altura,

alcance, fuerza, tiempo de reflejos, etc.

Un entorno de trabajo adecuado es importante no sólo desde el punto de vista del

incremento de la productividad y el aumento de la salud física de los trabajadores, si no parar

elevar el estado de ánimo del empleado y en consecuencia reducir ausentismo y la rotación

del personal. Aunque muchos factores pueden parecer intangibles o de efectos marginales,

los estudios científicos controlados han demostrado los beneficios de mejorar la iluminación,

disminuir el ruido y la tensión por calor, mejorar la ventilación y otros.

Las siguientes son algunas condiciones para lograr mejores condiciones de trabajo:

1. Mejoramiento del alumbrado.

2. Control de la temperatura.

3. Ventilación adecuada.

4. Control del ruido.

5. Promoción del orden, la limpieza cuidado de locales.

6. Eliminación de elementos irritantes.

7. Protección en los puntos de peligro.

8. Dotación del equipo de protección personal.

9. Organizar y hacer cumplir un programa de primeros auxilios.

Mejoramiento del alumbrado.

El nivel de iluminación que se requiere depende primordialmente de la clase de trabajo que

se realice en un área determinada.

Es claro que un obrero herramentista o un inspector necesitan más luz para trabajar que la

necesaria en un almacén.

Algunas formas de obtener un mejor alumbrado son la s siguientes:

33

� Lograr una aproximación satisfactoria la luz blanca para la mayor parte de los usos

empleados focos o lámparas incandescentes.

� Eliminación de toda sombra. Proporcionan del nivel correcto de iluminación en todos

los puntos de la estación de trabajo.

� Emplear el alumbrado más eficiente que proporcione la calidad y la cantidad de la luz

deseada en el sitio de trabajo

Control de la temperatura

El cuerpo humano trata naturalmente de conservar una temperatura media constante de

unos 36° C en la traspiración sale también cloruro de sodio a través de los poros y queda

aquí como residuo de la evaporación.

El resultado se traduce en fatiga y calambre por el calor, que ocasionan a su vez una

disminución en la producción

La temperatura debe regularse de manera que permanezca entre unos 18° y 24° C durante

todo el año

Ventilación adecuada

La ventilación juega también un importante papel en el control, de accidentes y de la fatiga

de los operarios.

Se ha comprobado que los gases, vapores, humos, polvos y toda clase de olores causa

fatiga e aminora la eficacia física de un trabajador.

Cuando se eleva el grado de humedad al enfriamiento por medio de la evaporación decrece

rápidamente, reduciendo la capacidad del organismo para disipar el calor.

Estas condiciones aceleran el ritmo cardiaco, elevan la temperatura del cuerpo y producen

una lenta recuperación después de las labores.

También observo que condiciones de aire estacionario se producía el 9% menos de trabajo

que en sitios ventilados y con la misma temperatura y humedad.

Control del ruido

Tanto los ruidos estridentes, fatigan al personal. Ruidos intermitentes o constantes tienden

también a exitar emocionalmente a un trabajador.

Peri mentalmente que niveles de ruido irritantes aceleran el pulso, elevan la presión

sanguínea y aun llegan a ocasionar irregularidades en el ritmo cardiaco

34

Eliminación de polvo, humos, vapores, gases y nie blas irritantes y nocivas

Los desechos de esta clase generados por los diversos procesos industriales, constituyen

uno de los más graves peligros que tienen que afrontar los trabajadores.

� Polvos irritantes, como los metálicos y de piedra y rocas.

� Polvos corrosivos, como los de sosa y cal.

� Polvos derivados de pieles, plumas y pelos.

Pueden evitarse todos estos peligros con el empleo de medios adecuados, como; sistemas

de escape o extracción, aislamiento total de proceso.

Protección en los puntos de peligro como sitios de corte y de transmisión de

movimientos

Los medios de salvaguarda deben estar correctamente diseñados para que den la protección

adecuada sin estorbar la producción.

Los requisitos generales para que los medios de salvaguarda apropiados son:

� Proteger efectivamente al trabajador.

� Permitir la operación normal de la maquinaria o sistemas en igual o mayor grado que

el existente antes de la instalación de la guarda.

� Permitir el mantenimiento normal de las maquinas o sistemas

Dotación del equipo necesario de protección persona l

Este equipo comprende gafas o anteojos, caretas, cascos, delantales, pantalones

especiales, guantes, zapatos y equipo respiratorio.

Los trabajadores deben ser instruidos acerca de la importancia de utilizar el equipo protector

especificado.

Su incumplimiento debe ser una condición permanente en el empleo.

Organizar y hacer cumplir un programa adecuado de p rimeros auxilios

Para atender adecuadamente todos los casos de lesión que pudieran presentarse es

esencial un programa de primeros auxilios bien formulado.

ORDENAMIENTOS DE LA OSHA

La Occupational Safety and Health Administration(OSHA) fue creada para:

� Estimular a trabajadores y patronos a reducir los riesgos en los centros de trabajo

� Establecer “separados pero dependientes derechos y responsabilidades”

35

� Mantener un sistema de reportes y registros para detectar enfermedades

� Desarrollar estándares obligatorios para la seguridad y salud laborales.

� Fomentar el desarrollo, análisis, evaluación y aprobación de programas de seguridad

y salud ocupacionales en los estados o divisiones del país.

2.9 Manejo de materiales:

El manejo de materiales incluye movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el

manejo de materiales debe asegurar que las partes, la materia prima, los materiales en

proceso, los productos terminados y los suministros se muevan periódicamente de un lugar a

otro. Segundo, como la operación requiere de materiales y suministros en un tiempo

específico, el manejo de materiales asegura que ningún proceso de producción o cliente se

detenga por la llegada temprana o tardía de los materiales. Tercero, deben garantizar que

los materiales se entregan en el lugar correcto. Cuarto, asegurar que los materiales se

entreguen sin daños y en la cantidad adecuada. Por último, el manejo de materiales debe

tomar en cuenta espacios de almacén, tanto temporales como permanentes.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales

Cuidado del uso adecuado de los materiales para no tener grandes pérdidas capitales:

� Eliminar distancias. � Transportar cargas completas

� Mantener el movimiento

� Transportar cargas en ambos sentidos

� Mantener el movimiento

� Emplear patrones simples

36

Dispositivos para el manejo de materiales.

El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en

las tres categorías siguientes.

Grúas, transportadores y los carros.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales. Existen cuatro

factores a las decisiones sobre el manejo de los materiales:

• El tipo de sistema de producción

• Los productos que se van a manejar.

• El tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales.

• El costo de los dispositivos para el manejo de los mismos.

2.10 Distribución de equipo

El objeto principal de la distribución de planta es desarrollar un sistema de producción que

permita la manufactura del número deseado de productos, con la calidad deseada al menos

costo, mediante el estudio de:

3 Tipos de distribución

4 Graficas de recorrido

5 Plantación del sistema de la distribución de Muther

6 Distribución de planta asistida por computadora

Tipos de distribución:

Una distribución tal puede ser la mejor para un conjunto dado de condiciones y la peor para

otros. En general todas las distribuciones de planta representan una distribución de planta

básica o una combinación de dos de ellas: por producto en línea y por proceso o funciona.

37

Distribución en Línea

La maquinaria se localiza de tal manera que el flujo de una operación a la siguiente se

minimiza para cualquier grupo de productos.

Ejemplo: es común ver una pulidora de superficies entre una fresadora y un torno revolver,

con una mesa de ensamble y un tanque re recubrimiento en el área contigua.

Este tipo de distribuciones es común en ciertas operaciones de producción en masa, pues

los costos de manejo de material son más bajos que para el agrupamiento de procesos.

Desventajas: debido a que una gran variedad de oficios están representados en una área

relativamente pequeña, la insatisfacción de los empleados puede ser grande. Esto ocurre, en

especial cuando las distintas oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la

remuneración. Dado que se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitación de los

operarios puede ser complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado

en el área inmediata que enseña a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores

competentes también es considerable debido a la variedad de instalaciones y tareas que

deben supervisar. También este tipo de distribuciones necesita una inversión inicial mayor,

ya que se requieren líneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y

energía. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer

desordenado y caótico. En estas condiciones, puede ser difícil promover la limpieza y el

orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los requerimientos

de producción son sustanciales.

Distribución Por Proceso

Es el agrupamiento de instalaciones similares. Aquí se agrupan los tornos en una sección,

departamento o edificio. Este tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende

a promoverlos. Otra ventaja de la distribución funcional es la facilidad con la que se capacita

al operador. Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el

nuevo trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar

supervisores competentes es menor, pues las demandas de trabajo no son grandes. Como

estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de instalaciones, su

experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del agrupamiento por

38

producto. Además, si las cantidades fabricadas de productos similares son limitadas y se

tienen órdenes especiales frecuentes, una distribución por proceso es más satisfactoria.

Ejemplo.-Las fresadoras, los taladros y los roqueladoras también se agrupan en sus

respectivas secciones.

Desventajas: la posibilidad de transportes largos y regresos constantes de los trabajos que

requieren una serie de operaciones en varias maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de

operación de trabajo especifican una secuencia de perforar, voltear, maquinar bordes y pulir,

el movimiento del material de una sección a la siguiente puede ser en extremo costoso. Otra

desventaja importante es el gran volumen de documentación requerido para emitir órdenes y

controlar la producción entre secciones.

Planeación sistemática de la distribución de Muther

Un enfoque sistemático para la distribución de planta desarrollado por Muther (1973) se

denomina planeación sistemática de la distribución (PSD). La meta de la PSD es localizar

dos aéreas con alta frecuencia de interrelaciones lógicas cercanas una de la otra, usando un

procedimiento de 6 pasos:

1. Relaciones en la grafica

2. Requerimientos de espacio

3. Diagrama de relaciones de las actividades

4. Distribución según la relación de espacio

5. Evaluación de arreglos alternativos

6. Distribución seleccionada e instalación.

39


1. ¿Cómo se relaciona el análisis de la operación con la ingeniería de métodos?

2. ¿Cómo surgen en la industria las operaciones innecesarias?

3. Explique las ventajas de usar una lista de verificación.

4. Explique cómo pueden obtenerse ahorros al re arreglar las operaciones.

5. Realice un análisis para mejorar el método (sin añadir recursos adicionales) de forma

que mejore la capacidad de transporte del sistema; en el problema de carga de

ladrillos descrito en el enunciado siguiente.

Dos operarios realizan un trabajo coordinado para subir ladrillos desde el nivel del

suelo a un piso superior utilizando un ascensor. Para ello se utilizan 3 carretillas con

capacidad para 55 ladrillos. El ascensor tiene capacidad para dos carretillas y tiene

un hueco para introducir las carretillas con el ancho suficiente para que pase una de

ellas.

El ciclo completo es el siguiente:

1. El ascensor se encuentra abajo con las dos carretillas llenas y comienza a subir

cuando el operario de arriba (que es el único que tiene botón) mantiene pulsado el

control de subida del ascensor.

2. Mientras tanto el operario de abajo empieza a llenar la tercera carretilla.

3. Cuando el ascensor llega arriba, el operario de arriba: abre la puerta; saca la

carretilla exterior con facilidad; descarga los ladrillos y vuelve; maniobra la carretilla

interior y la saca; descarga los ladrillos y vuelve; introduce la carretilla interior;

introduce la carretilla exterior (en menos tiempo que la anterior porque no ha de

maniobra nada); y por último cierra la puerta.

4. Una vez hecho todo esto, el operario de arriba pulsa el botón de control de bajada

del ascensor.

5. Cuando llega el ascensor, el operario de abajo; abre la puerta, saca las dos

carretillas (le cuesta algo menos que el operario de arriba, ya que van vacías);

introduce la que ya tenía; carga otra carretilla; la introduce (en menos tiempo que la

anterior porque no ha de maniobrar nada) y cierra la puerta.

5. Empieza el nuevo ciclo.

PRESENTACIÓN DE LA

Estudio de movimientos

40

PRESENTACIÓN DE LA TERCERA

UNIDAD

Estudio de movimientos

TERCERA

41

Competencia específica (Objetivo Educacional): Aplicar los principios de la economía de movimientos. Identificar los movimientos efectivos e

inefectivos.

3.1 Definición de estudio de movimientos

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual

se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para

realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos

innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de

movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

3.2 Definición y clasificación de los movimientos f undamentales Therbligs

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente

por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan

labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.

THERBLIG LETRA O SIGLA

COLOR DESCRIPCIÓN Terbligs efectivos

Alcanzar AL

Verde Olivo Movimiento con la mano vacía desde y hacia el objeto, el tiempo depende de la distancia; en general precede soltar y va seguido de tomar.

Mover M Verde

Movimiento con la mano llena ; el tiempo depende de la distancia , el peso y el tipo de movimiento; en general precedida por tomar y seguida de soltar o posicionar.

Tomar o Asir T Rojo

Cerrar los dedos alrededor de un objeto; inicia cuando los dedos hacen contacto con el objeto y termina cuando se logra el control, depende del tipo de tomar, en general precedido por alcanzar y seguido por mover.

Soltar SL Carmín Dejar el control de un objeto, por lo común es el therbligs más corto

Precolocar en posición

PP Azul Cielo Posicionar un objeto en un lugar predeterminado para su uso posterior; casi siempre ocurre junto con mover, como al orientar una pluma para escribir.

Usar U Púrpura Manipular una herramienta al usarla para lo que fue hecha, se detecta con facilidad

Ensamblar E Violeta Oscuro Unir dos partes que van juntas, se detectan con facilidad en el avance del trabajo.

Desensamblar DE Violeta Claro Opuesto al ensamble, separación de partes que están juntas, en general precedido de posicionar o mover, seguido de soltar.

DESCRIPCIÓN Terbligs inefectivos

Buscar

B negro

Ojos o manos que deben encontrar un objeto, inicia cuando los ojos se mueven para localizar un objeto.

Seleccionar

SE Gris Claro Elegir un artículo entre varios, por lo común sigue a buscar.

Colocar en posición P Azul

Orientar un objeto durante el trabajo, en general precedido de mover y seguido de soltar (en contraste a durante para preposicionar)

42

Inspeccionar I Ocre Quemado

Comparar un objeto con un estándar; casi siempre con la vista, pero también puede ser con otros sentidos.

Planear PL Castaño o

Café

Hacer una pausa para determinar la siguiente acción; en general se detecta con una duda antes del movimiento

Retraso Inevitable

RI Amarillo Ocre Más allá del control del operario debido a la naturaleza de la operación, por ejemplo, la mano izquierda espera mientras la derecha termina un alcance más lejano

Retraso Evitable R Amarillo Limón

Sólo el operario es responsable del tiempo ocioso, como el toser.

Descansar D Naranja Aparece en forma periódica, no todos los ciclos, depende de la carga de trabajo físico

Sostener SO Dorado Una mano detiene un objeto mientras la otra realiza un trabajo provechoso.

Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:

Eficientes o Efectivos

De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición

De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar

Ineficientes o Inefectivos

Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición, inspeccionar y planear

Retardos: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener.

Lista de verificación de therbligs

Alcanzar y mover Si No

1.¿Es posible eliminar alguno de los therbligs

2. ¿Puede acortarse las distancias con alguna ventaja?

3. ¿Se usan los mejores medios (bandas transportadoras, tenazas, pinzas)?

4. ¿Se usa el miembro del cuerpo correcto (dedos muñecas, antebrazo, brazo, hombro)?

5.¿Se puede emplear una canaleta por gravedad?

6.¿ Es posible efectuar los transportes con dispositivos mecánicos y operados por el pie?

7.¿Se reducirá el tiempo si se transportan unidades más grandes?

8.¿Aumenta el tiempo debido a la naturaleza del material que se mueve o a la posición delicada subsecuente?

9.Pueden eliminarse cambios abruptos de dirección?

43

Tomar Si No

1.¿Es aconsejable que el operario tome más de una parte u objeto a la vez?

2.¿Se puede usar un “tomar de contacto” en lugar de un “ tomar de agarre”?

3.En otras palabras ¿puede deslizarse el objeto en lugar de moverlo tomándolo?

4. Un reborde a abertura al frente de los contenedores ¿ayudaría a tomar partes pequeñas?

5.¿Se puede preposicionar las partes o herramientas para tomarlas con facilidad?

6 ¿Una aspiradora, un magneto, un dedo de hule u potro dispositivo facilitaría el trabajo?

7.¿Se puede usar un transportador?

8.¿Se ha diseñado el dispositivo para que los operadores toman la parte con facilidad al quitarla?

9.¿Puede el operario anterior preposicionar la herramienta o el trabajo, para simplificar que el siguiente operario

lo tome?

10.¿Es posible preposicionar las herramientas en una ménsula de giro?

11.¿Puede cubrirse la superficie de la mesa con una capa de material de esponja para que los dedos puedan

tomar partes pequeñas con mayor facilidad?

Soltar Si No

1.¿Puede soltarse la pieza en tránsito?

2.¿Es posible utilizar un expulsor mecánico?

3.Los contenedores de partes ¿son del tamaño y diseño adecuado?

4.Al final del therbligs soltar,¿ están las manos en la posición más ventajosa para el siguiente therbligs?

5.¿Pueden soltarse varias unidades a la vez?

Preposicionar Si No

1.¿Puede un dispositivo de sujeción en la estación de trabajo mantener las herramientas en la posición

adecuada y las manijas hacia arriba?

2.¿Es posible tener las herramientas suspendidas?

3. ¿Puede usarse una guía?

4. ¿Puede usarse un carrusel?

5.¿Puede usarse un dispositivo de almacenamiento?

6.¿Puede usarse un dispositivo giratorio?

Usar Si No

1.¿Puede usarse un dispositivo?

2.¿La actividad justifica el uso de equipo mecanizado o automático?

3.¿ Sería práctico hacer el ensamble en unidades múltiples?

4.¿Puede usarse una herramienta más eficiente?

5.¿Puede usarse retenes?

6.¿Se opera la herramienta a la velocidad y alimentación más adecuadas?

7.¿Debe emplearse una herramienta eléctrica?

44

Buscar Si No

1.¿Están bien identificados los artículos?

2.¿Se pueden usar etiquetas o colores?

3.¿Es posible usar contenedores transparentes?

4.¿Una mejor distribución de la estación de trabajo eliminaría buscar?

5.¿Se usa la iluminación adecuada?

6.¿Pueden preporsicionarse las partes y herramientas?

Seleccionar Si No

1.¿Son intercambiables las partes comunes?

2.¿Pueden estandarizarse las herramientas?

3.¿Se almacenan partes y materiales en el mismo contenedor?

4.¿Es posible preposicionar las partes en una rejilla o bandeja?

Posicionar Si No

1.¿Puden usarse dispositivos como guías, embudos, canaletas, retenes ménsulas giratorias, espigas rebajes,

cuñas o chaflanes?

2.¿Es posible cambiar las tolerancias?

3.¿Puede ensancharse o abocardarse el agujero?

4.¿Puede usarse una plantilla?

5.¿Es posible eliminar la arandela para disminuir el problema de posicionamiento?

6.¿Puede el artículo ser puntiagudo para que actúe como espiga?

Inspeccionar Si No

1.¿Puede eliminarse la inspección o combinarse con otra operación o therbligs?

2.¿Pueden usarse medidores o pruebas múltiples?

3.¿Se reduciría el tiempo de inspección con más eliminación?

4.¿Están los artículos inspeccionados a la distancia correcta del ojo del trabajador?

5.¿Una luz directa acentuaría los defectos y facilitaría la inspección?

6.¿Sería útil un sensor eléctrico?

7.¿Justifica el volumen una inspección electrónica automática?

8.¿Facilitaría una lupa la inspección de partes pequeñas?

9.¿ Se usa el mejor método de inspección?

10.¿Se han considerado luz polarizada, plantillas pruebas de sonido, pruebas de desempeño, etc?

Descanso para contrarrestar fatiga Si No

1.¿Se usa la mejor clasificación del orden de los músculos?

2.¿Son satisfactorios la temperatura, humedad, ventilación, ruido y otras condiciones de trabajo?

3.¿Los bancos son de altura apropiada?

4.¿Puede el operario alternar entre estar de pie y sentado mientras realiza el trabajo?

5.¿Tiene el operario una silla adecuada de la altura correcta?

6.¿Se usan medios mecánicos para las cargas pesadas?

7.¿Está consciente el operario de sus requerimientos calóricos promedio diarios?

45

Sostener Si No

1.¿Puede usarse un dispositivo mecánico como prensa de tornillo, espiga, gancho, rejilla, abrazadera o aspiradora?

2.¿Se puede usar fricción?

3.¿Es posible usar un dispositivo magnético?

4.¿Debe emplearse un dispositivo de sujeción doble?

3.3 Principios de economía de movimientos

Hay tres principios básicos, que fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph

Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, se agrupan en tres

subdivisiones básicas, aplicación y uso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y

diseño de herramientas y equipo.

El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economía de

movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el

método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación

1. Los relativos al uso del cuerpo humano

� Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto

durante los periodos de descanso.

� Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al

alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

� Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda

al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante

un esfuerzo muscular.

� Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que

impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.

� Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben limitar

de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden

ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

Movimientos de dedos.♣

Movimientos de dedos y muñeca.♣

46

Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.♣

Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.♣

Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. ♣

� Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al

mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los

movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.

� Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el

meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.

� Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie.

� Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.

� Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, más

cercanos a la palma de la mano

2. Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

� Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de

permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y

seleccionar.

� Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída o

deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene

disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las

piezas acabadas.

� Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal

de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

� Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la

altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando

las posiciones de sentado y de pie.

� Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.

� Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación

de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.

� Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación

y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural

siempre que sea posible.

47

3. Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

� Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las

herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo

operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo,

en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).

� Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar

fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que proporcionen la

ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.

� Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de

sujeción.

� Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o

de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados

y llaves de tuercas de velocidad, etc.

Los principios de economía de movimientos se basan en una compresión elemental de la

fisiología humana y deben ser muy útiles al aplicarlos al análisis de métodos, teniendo en

cuenta al operario humano. Para fines de análisis de tareas, quizá sea suficiente usar la lista

de verificación de economía de movimientos que a continuación se presenta:

Lista de verificación de economía de movimientos

Suboperaciones Si No

1.¿Es posible eliminar una suboperación? a. como innecesaria b. con un cambio en el orden de trabajo c. con un cambio de herramientas o equipo? d. con un cambio en la distribución del la estación de trabajo e. con la combinación de herramientas f. con un cambio ligero en el material g. con un cambio ligero en el producto h. con un sujetador de acción rápida en los dispositivos. 2.¿Es posible facilitar una operación? a. con mejores herramientas b. con un cambio en las palancas c. con cambios de posición de los controles o herramientas d. con mejores contenedores de material e. con el uso de la inercia donde sea posible f. con la disminución de los requerimientos visuales g. con mejores alturas en la estación de trabajo.

Movimientos Si No

1.¿Es posible eliminar un movimiento? a. como innecesario b. con un cambio en el orden trabajo c combinando herramientas d. con un cambio de herramientas o equipo e. con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el material terminado.

48

2.¿Es posible facilitar un movimiento? a. con un cambio en la distribución para acortar distancias b. con cambios en la dirección de los movimientos c. usando otros músculos Uso del primer grupo de músculos con la fuerza suficientes para la tarea:

1) Dedos 2) Muñeca 3) Antebrazo 4) Parte superior del brazo 5) Tronco

d. con movimientos continuos en lugar de desordenados Sujeciones Si No

1.¿Puede eliminarse una sujeción? (sujetar es un extremo fatigante) a. como innecesaria b. con un dispositivo sencillo de sujeción 2.¿Puede facilitarse una sujeción? a. acortando su duración b. usando un grupo de músculos más fuertes, como piernas o dispositivos operados con el pie

Retrasos Si No

1.¿Es posible eliminar o acortar un retraso? a. como innecesario b. con un cambio en el trabajo que realiza cada miembro del grupo c. balanceando el trabajo entre los miembros del cuerpo d. trabajando en dos artículos al mismo tiempo e. con trabajo alternado( las manos hacen el mismo trabajo pero desfasado)

Ciclos Si

No

1.¿ Se puede reorganizar el ciclo para logara más trabajo manual durante ese tiempo? a. con alimentación automática b. con suministro de materiales automático c. con cambios en la relación de fase hombre – máquina d . con un corte de energía automático al finalizar el corte o en caso de falla de material o herramienta

Tiempo de máquina Si No 1.¿Puede acortase el tiempo de máquina? a. con mejores herramientas b. con herramientas combinadas c. con alimentaciones o velocidades mayores

3.4 Análisis del diagrama bimanual actual y propues to

A este tipo de diagrama también se le conoce como "diagrama de proceso para la mano

izquierda y derecha", es en efecto un instrumento para el estudio de movimientos.

Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda y las

relaciones entre las divisiones básicas relativas a la ejecución del trabajo realizado por las

manos. El objeto del diagrama de proceso del operario es poner de manifiesto una operación

dada con los detalles suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante un análisis. Este

análisis es recomendado solo en operaciones manuales altamente repetitivas. Se busca

descubrir patrones de movimientos ineficientes donde puedan observarse violaciones a las

leyes de la economía de movimientos. El resultado de la aplicación de este diagrama y las

posteriores correcciones que se efectúen será un ciclo de trabajo más regular y rítmico que

ayudará a minimizar las demoras y la fatiga del operario.

49

Para la realización del diagrama el analista da un nombre “diagrama de proceso bimanual” y

agrega toda la información necesaria, como número de parte, número de dibujo, descripción

de la operación o proceso, método actual o propuesto, fecha y el nombre que realiza el

diagrama. Justo debajo de la información de identificación, el analista hace un bosquejo de la

estación de trabajo, con un dibujo a escala. El bosquejo es ayudad para presentar el método

que se estudia. Posteriormente se inicia la construcción del diagrama de proceso bimanual.

Este diagrama también se dibuja a escala.

Ejemplo.

El siguiente esquema representa un área de trabajo para una operación de ensamble de

tornillos a una tabla de madera agujereada, con dos arandelas y una tuerca. El operario (H)

está de pie durante toda la jornada. Los tornillos miden 0.25 cm de diámetro x 7 cm de

longitud. Las tuercas son planas con un diámetro interior de 0.30 cm y 0.75 cm de diámetro

exterior.

La secuencia de movimientos empleada es la siguiente, partiendo ambas manos del

operario del reposo:

1. La mano izquierda alcanza el tornillo de una caja del estante (A), lo toma y vuelve al

área el trabajo (D). Después la mano derecha alcanza la arandela que está en el

estante (B), la coge y vuelve al área de ensamble (D).

2. Mientras la mano izquierda sujeta el tornillo, la derecha introduce la arandela en éste.

50

3. La mano izquierda sujeta el subensamble, la derecha alcanza la tabla del montón €,

la toma y vuelve al área de ensamble (D) con la tabla.

4. Mientras la mano derecha sujeta la tabla, la izquierda acerca el subensamble a la

tabla y lo introduce en el agujero de la tabla presionando bastante con el dedo

meñique.

5. La mano izquierda alcanza otra arandela (B), la coge y la acerca al área de trabajo

(D)mientras la derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y la arandela.

6. Mientras la mano derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y la

arandela, la izquierda coloca la segunda arandela en éste.

7. La mano derecha sujeta el subensamble de la tabla con el tornillo y las dos arandelas

mientras la mano izquierda alcanza la tuerca de la caja (C), la coge vuelve al área de

ensamble, y la enrosca con tres vueltas y media.

8. El operario mira la pieza para verificar si tiene algún defecto y con la mano derecha

arroja el ensamble final a una caja situada debajo de la meda.

Cuando se acaba alguna caja el operario se levanta, va al almacén (A) por otra y la

coloca en el mismo lugar de la anterior. Las piezas de madera las cogen de una caja al

lado de la mesa y las deja en un montón encima de la mesa. Algunas veces coge

muchas y, cuando el montón es muy grande, tiene que esquivarlo con las manos si

quiere alcanzar los tornillos o arandelas.

a) Describa el proceso actual (solo los elementos cíclicos) mediante un diagrama

bimanual

b) ¿Qué mejoras se pueden plantear a la luz de los principios de economía de

movimientos?

Solución:

A continuación se realiza el diagrama bimanual (primer diagrama: actual) y;

posteriormente aplicando los principios básicos de economía de movimientos, se podrían

establecer algunas mejoras que nos llevan a definir el diagrama siguiente (segundo

diagrama: propuesto).

53

En el método de trabajo mejorado la nueva distribución del puesto de trabajo acerca a cada

mano los componentes que debe alcanzar (Ay B a la mano izquierda; C y E a la derecha).

De este modo la distribución del puesto queda así:

En el diagrama se puede ver que se alcanza el siguiente tornillo desde A con la mano

izquierda al final del ciclo anterior mientras se lleva el ensamble final a la caja con mano

derecha. Así el operario puede alcanzar la arandela en B mucho antes, eliminando algunas

esperas en mano derecha y algunos sostenimientos posteriores en mano izquierda (pero eso

sí : siempre evitando simultanear dos operaciones de coger con ambas manos).

Para eliminar los sostenimientos excesivos en mano derecha, el método rediseñado hace

que el operario deje la tabla con el subensamble encima de la mesa y se encargue ahora

con esa mano de alcanzar la tuerca y enroscarla justo después de puesta la segunda

arandela. Es por ello que también se ha recolocado el contenedor C.

Se observa como el nuevo método hay 5 operaciones en cada mano, estando éstas más

repetidas, y como se minimizan esperas, transportes y sostenimientos, todo ello procurando

dotar a la secuencia de movimientos de la adecuada cadencia.

54


1. Defina y proporcione ejemplos de los 17 movimientos fundamentales o therbligs.

2. ¿Cómo se puede eliminar el movimiento básico buscar del ciclo del trabajo?

3. ¿Qué movimiento básico precede, en general, a alcanzar?

4. ¿Cómo determina el analista que el operario realiza el elemento inspeccionar?

5. En un estudio de movimientos ¿por qué no se recomienda analizar las dos manos al

mismo tiempo?

6. ¿Cuáles de las cinco clases de movimientos usan más los trabajadores industriales?

7. ¿Cómo varía la capacidad de trabajo con el sexo y la edad?

8. ¿Qué limita la resistencia e n una tarea manual de todo el cuerpo?

9. ¿Por qué deben proporcionarse lugares fijos en la estación de trabajo para todas las

herramientas y materiales?

10. En un estudio de movimientos, ¿Por qué no se recomienda analizar las dos manos al

mismo tiempo?

PRESENTACIÓN DE LA

Estudio de tiempos con cronómetro

55

PRESENTACIÓN DE LA CUARTA

UNIDAD


CUARTA


56

Competencia específica (Objetivo Educacional)

Determinar el tiempo estándar. Identificar las aplicaciones del tiempo estándar

4.1Definición de estudio de tiempos

El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,

partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo

una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

� Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.

� Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de

una operación.

� Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en

las demás operaciones.

� Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.

� Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o

grupo de máquinas.

El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronómetro o tabla

de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla

electrónica de tiempos.

Requisitos que se deben de cumplir cuando se hace u n estudio de tiempo

� Es importante que la gerencia, analista, supervisor y obrero sepan que se va a

realizar el estudio de tiempos.

� El representante del sindicato debe asegurarse que se seleccionen operarios

expertos y competentes, deben explicar al operario el porqué del estudio y

responderá a todo que se le haga.

� El supervisor debe notificar con tiempo al operario que su tiempo va a ser estudiado.

� Otras de sus responsabilidades es ver que se utilice el método correcto y deben

trabajar en coordinación con el analista para aclarar cualquier operación.

� El operario debe hacer sugerencia respecto de cómo mejorar el método y también

debe trabajar a un ritmo constante y normal mientras se efectúa el estudio.

57

4.2 División de la operación en sus elementos

Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta

de uno o más movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una máquina

o las fases de un proceso seleccionado para fines de observación y cronometraje.

Reglas para seleccionar elementos:

1. Los elementos deberán ser de fácil identificación, con inicio y término claramente

definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por

ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento básico.

2. Los elementos deben ser todo lo breves posible.

3. Se ha de separar los elementos manuales de los de máquina, durante los

manuales es el operario el que puede reducir el tiempo de ejecución según el

interés y la habilidad que tenga, puesto que dependen de las velocidades,

avances, etc.

4. Que se hayan señalado

Clases de elementos.

� Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de

trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la máquina.

� Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo,

sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del

supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una máquina.

� Elementos extraños: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general

indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averías en las

maquinas.

� Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin

máquina: Con independencia de toda máquina. Se denomina también libres, porque

su duración depende de la actividad del operario. Manuales con máquina: a. Con

máquina parada, como el quitar o poner una pieza. b. Con la máquina en marcha,

que se efectúa el operario mientras trabaja la máquina automáticamente. Aunque no

intervienen en la duración del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la

saturación del operario.

58

� Elementos de máquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser: • De máquina

con automático y, por lo tanto, sin manipulación del operario. • De máquina con

avance manual, en cuyo caso la máquina trabaja controlada por el operario.

� Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual;

ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la

broca en el mandril.

� Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias

variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano,

llevar una carretilla con piezas a otro departamento. Una vez que tenemos registrada

toda la información general y la referente al método normalizado de trabajo, la

siguiente fase consiste en hacer la medición del tiempo de la operación. A esta tarea

se le llama comúnmente cronometraje.

Ejemplo práctico: cuando cocinamos arroz, seguimos una serie de operaciones para poder

prepararlo: 1. Calentar la Olla. 2. Preparar los ingredientes. 3. Poner el aceite. 4. Agregar los

ingredientes. 5. Mover el arroz. 6. Colocar la Sal. 7. Agregar agua. 8. Tapar la Olla. Estos es

la secuencia de las operaciones, pero antes de analizar un estudio de tiempos es importante

dividir las operaciones en elementos para así obtener tiempos más exactos.

En la operación de preparación de ingredientes consta de varios elementos en la cual la

podemos dividir:

Preparar los ingredientes: Elemento 1: Picar Cebolla Elemento 2: Picar Chile Elemento 3:

Lavar el arroz.

4.3Tipos de cronómetro para estudio de tiempos

Varios tipos de cronómetros están en uso actualmente, la mayoría de los cuales se hallan

comprendidos en alguna de las clasificaciones siguientes:

1. Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min)

2. Aparato para decimales de minuto (de 0.001 min)

3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora)

4. Cronómetro electrónico

59

1.-Aparato para decimales de minuto (de 0.01 min) 2. Aparato para decimales de minuto (de

0.001 min) 3. Aparato para decimales de hora (de 0.0001 de hora) 4. Cronómetro

electrónico.

El cronómetro decimal de minutos tiene su carátula con 100 divisiones y cada una de ellas

corresponde a 0.01 de minuto. Por lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor

requerirá un minuto. El cuadrante pequeño del instrumento tiene 30 divisiones,

correspondiendo cada una a un minuto. Por cada revolución de la manecilla mayor, la

manecilla menor se desplazará. Una división, o sea, un minuto.

Para poner en movimiento este cronómetro se mueve la corredera lateral hacia la “corona.

Para detenerlo y hacer que las manecillas conserven sus posiciones respectivas, la

corredera lateral se mueve alejándose de la corona. Para continuar la operación del

cronómetro desde el punto en que se habían detenido las manecillas se mueve de nuevo la

corredera hacia la corona. Para poner en cero las dos agujas se oprime la corona.

El cronómetro decimal de minutos tiende a ser el favorito de los analistas de tiempos por la

facilidad con que se lee y registra. Su manecilla mayor se mueve a un 60% de la velocidad

de la aguja mayor de un cronómetro decimal de hora, de suerte que los puntos terminales

son más claros. Al registrar las medidas de tiempo, el trabajo del analista se simplifica

porque las lecturas elementales se hacen en centésimos de minuto, eliminando los ceros

que hay que anotar cuando se usa el cronómetro decimal de hora, el cual se lee en

diezmilésimos de hora.

2.-El cronómetro decimal de minutos de 0.001 min. es parecido al cronómetro decimal de

minutos de 0.01 min. En el primero cada división de la manecilla mayor corresponde a un

milésimo de minuto. De este modo, la manecilla mayor o rápida tarda 0.10 min. en dar una

vuelta completa en la carátula, en vez de un minuto como en el cronómetro decimal de

minutos de 0.01 min. Se usa este aparato sobre todo para tomar el tiempo de elementos muy

breves a fin de obtener datos estándares. En general, el cronómetro de 0.001 min. no tiene

corredera lateral de arranque sino que se pone en movimiento, se detiene y se, vuelve a cero

oprimiendo sucesivamente la corona.

Para arrancar este cronómetro se oprime la corona y ambas manecillas rápidas parten de

cero simultáneamente. Al terminar el primer elemento se oprime el botón lateral, lo cual

60

detendrá únicamente la manecilla rápida inferior. El analista de tiempos puede observar

entonces el tiempo en que transcurrió el elemento sin tener la dificultad de leer una aguja o

manecilla en movimiento. A continuación se oprime el botón lateral y la manecilla inferior se

une a la superior, la cual ha seguido moviéndose ininterrumpidamente. Al finalizar el

segundo elemento se vuelve a oprimir el botón lateral y se repite el procedimiento.

3.-El cronómetro decimal de hora tiene la carátula mayor dividida en 100 partes, pero cada

división representa un diezmilésimo (0.0001) de hora. Una vuelta completa de la manecilla

mayor de este cronómetro marcará, por lo tanto, un centésimo (0.01) de hora, o sea, 0.6 min.

La manecilla pequeña registra cada vuelta de la mayor, y una revolución completa de la

aguja menor marcará 18 min. o sea, 0.30 de hora .En el cronómetro decimal de hora las

manecillas se ponen en movimiento, se detienen y se regresan a cero de la misma manera

que en el cronómetro decimal de minutos de 0.01 min.

El aparato decimal de hora es un medidor de tiempo práctico y ampliamente utilizado ya que

la hora es una unidad universal de tiempo que se emplea para expresar rendimiento. Debido

a la velocidad de la manecilla mayor suele necesitarse una destreza mayor para leer este

cronómetro al tomar el tiempo de elementos cortos. Algunos de los analistas de tiempos

prefieren, por esta razón, el cronómetro decimal de minutos por su manecilla de menor

velocidad.

Es posible montar cuatro cronómetros en un tablero, ligados entre sí, de modo que el

analista pueda durante el estudio, leer siempre un cronómetro cuyas manecillas estén

detenidas. En ella aparecen cuatro cronómetros accionados por corona y que se ponen en

funcionamiento por medio de la palanca que se ve a la derecha. En primer lugar, al accionar

la palanca se pone en movimiento el cronómetro1 (primero de la izquierda), prepara el

cronómetro 2, detiene el 3 y arranca el 4. Al final del primer elemento, se desconecta un

embrague que activa el cronómetro 4 y vuelve a accionar la palanca. Esto detiene el

cronómetro 1, pone en marcha el 2 y retorna a cero el 3, mientras el cronómetro 4 continúa

en movimiento, ya que medirá el tiempo total como comprobación. El cronómetro 1 está

ahora en espera de ser leído, en tanto, que el siguiente elemento está siendo medido por el

cronómetro 2.

La mayor parte de los cronómetros se fabrican de modo que registren tiempos con exactitud

de más o menos 0.025 min. sobre 60 min. de operación. Las especificaciones oficiales

61

acerca del equipo de cronometraje permiten una desviación de 0.005 min. por intervalo de 30

seg. Todos los cronómetros deben ser revisados periódicamente para verificar que no están

proporcionando lecturas “fuera de tolerancia”.

Para asegurar que haya una exactitud continua en las lecturas, es esencial que los

cronómetros tengan un mantenimiento apropiado. Deben estar protegidos contra humedad,

polvo y cambios bruscos de temperatura. Se les debe proporcionar limpieza y lubricación

regulares (una vez por año es adecuado). Si tales aparatos no se emplean regularmente, se

les debe dar cuerda y dejarlos marchar hasta que se les acabe una y otra vez.

Se dispone actualmente de cronómetros totalmente electrónicos. Estos aparatos

proporcionan una resolución de un centésimo de segundo y una exactitud de 0.003%. Pesan

unos 0.25 kilogramos y aproximadamente son de 13 cm. de largo por 5 cm. de ancho y 5 cm.

de grueso. Permiten cronometrar cualquier número de elementos y medir también el tiempo

total transcurrido. Por lo tanto, proporcionan todas las ventajas de un estudio con

cronómetros de regreso rápido y ninguna de sus desventajas. Los cronómetros electrónicos

funcionan con pilas recargables. (Cuando el instrumento está en el modo de regreso rápido

(snapback), pulsando el botón de lectura se registra el tiempo para el evento y

automáticamente regresa a cero y comienza a acumular el tiempo para el siguiente, cuyo

tiempo se expone apretando el botón de lectura al término del suceso). Los cronómetros

electrónicos operan con baterías recargables. Normalmente éstas deben ser recargadas

después de 14 horas de servicio continuo.

El cronómetro electrónico permite estudios acumulativos y de regreso rápido; en ambos

casos puede ser registrada una lectura digital detenida. Cuando está en el modo

acumulativo, el cronómetro acumula el tiempo y muestra el transcurrido desde el comienzo

del primer evento. Al término de cada suceso, presionando el botón de lectura se

proporciona una lectura numérica mientras el instrumento continuo acumulando el tiempo. Al

final del siguiente elemento, presionando otra vez el botón de lectura, se presenta una

lectura detenida del tiempo total acumulado hasta ese momento.

62

4.4Estudio de tiempos con cronómetro

La tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja

de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se

asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene

una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte,

fecha, operario, operación, nombre de la máquina, cantidad de observaciones, división de la

operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar,

meta por hora, la meta por día y el nombre del observador.

4.5Determinación del número de observaciones

Para determinar cuántos ciclos estudiar para llegar a un estándar justo es un tema que ha

causado polémica entre los analistas de estudio de tiempos, al igual que entre los

representantes del sindicato. Como la actividad de una tarea y su tiempo de ciclo influyen en

el número de ciclos que se pueden estudiar, desde el punto de vista económico, el analista

no puede estar gobernado de manera absoluta por la práctica estadística que demanda

cierto tamaño de muestra basado en la dispersión de las lecturas individuales del elemento.

Se puede establecer un número más exacto con métodos estadísticos. Como el estudio de

tiempos es un procedimiento de muestreo, el promedio de muestreas ( x) obtenidas de

observaciones con distribución normal también tienen distribución normal alrededor de la

media de la población m. la varianza alrededor de la media de población µ es igual Ϭ2/n,

donde n es igual al tamaño de la muestra y Ϭ2 es la varianza de la población. La teoría de

curva normal conduce al siguiente intervalo de confianza: x ±� Ϭ√�

La ecuación anterior supone que la desviación estándar de la población se conoce. En

general, esto no es cierto, pero esta desviación estándar se puede estimar por medio de la

desviación estándar de la muestra s, donde:

� = �∑ � − x �� n − 1

63

Sin embargo. Los estudios de tiempos involucran sólo muestras pequeñas (n<30) de una

población; por lo tanto, debe usarse una distribución t. entonces, la fórmula del intervalo de

confianza es: x ±� Ϭ√�

El término con ± se puede considerar un termino de error expresado como una fracción de

x: k x=ts/√�

Si se despeja n se obtiene: n= {st/ k x }2

También es posible despejar n antes de tomar es estudio de tiempos, si se interpretan los

datos históricos de elementos similares, o con una estimación real de x y s a partir de varias

lecturas con regreso a cero con la variación más alta.

4.6Calificación de la actuación

Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijara, en la

actuación del operario durante el curso del mismo. Tal actuación será conforme de la

definición exacta de lo que es la “norma”, o “estándar”. Es esencial hacer algún ajuste al

tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo

normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.

La calificación de la actuación es el paso del procedimiento del trabajo. El paso más sujeto a

crítica, se basa en la experiencia, adiestramiento y buen juicio del analista de medición de

trabajo.

La calificación de la actuación es una técnica para determinar con equidad el tiempo

requerido para que el operario normal ejecute una tarea después de haber registrado los

valores observados de la operación en estudio. Se define a un operario “normal”, como un

trabajador competente y experimentado que trabaja en las condiciones que prevalecen

ordinariamente en el sitio de trabajo, a un ritmo no rápido ni lento.

64

Métodos de calificación

� Sistema Westinghouse

En este sistema se consideran 4 factores al evaluar la actuación del operario, que son

habilidad, esfuerzo, empeño, condiciones y consistencia.

La habilidad “pericia en seguir un método dado”, se determina por su experiencia y aptitudes

inherentes, como coordinación natural y ritmo de trabajo. Una disminución en la habilidad es

resultado de una alteración de las facultades de vida a factores físicos o psicológicos,

reducción en agudeza visual, falla de reflejos y pérdida de fuerza o coordinación muscular.

El esfuerzo se define como “demostración de la voluntad para trabajar con eficiencia”.

Cuando se evalué el esfuerzo el observador debe tener cuidado de calificar solo el empeño

demostrado en realidad; un operario aplicara un esfuerzo mal dirigido empleando un alto

ritmo a fin de aumentar el tiempo del ciclo del estudio, y obtener todavía un factor liberal de

calificación.

Seis clases representativas de rapidez aceptable: deficiente, aceptable, regular, bueno,

excelente y excesivo.

Las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones se

evalúan en comparación con la forma en la que se hallan en la estación de trabajo. Los

elementos que afectan las condiciones de trabajo son: temperatura, ventilación, luz y ruidos.

Las condiciones que afectan la operación no se tomaran en cuenta cuando se apliquen las

condiciones de trabajo el factor de actuación, existen 6 clases generales de condiciones

denominadas condiciones de estado general como: ideales, excelentes, buenas, regulares,

aceptables y deficientes. Los elementos controlados tendrán una consistencia de valores

casi perfecta pero tales elementos no se califican. Existen 6 clases de consistencias:

perfecta, excelente, buena, regular, aceptable y deficiente.

El método westinghouse sirve para calificar la actuación y se encuentra adaptado a la

nivelación de todo estudio más que a la evaluación elemental, pero la forma para el estudio

de tiempos no proporciona el espacio suficiente para evaluar la habilidad el esfuerzo, las

condiciones y consistencia para cada elemento de cada ciclo. Este sistema incluye

únicamente factores de habilidad y esfuerzo que intervienen en la determinación del factor

65

de actuación; este sistema en el año de 1949 diseño un nuevo método de calificación al que

llamo plan para calificar actuaciones por lo que dicho sistema se emplea para calificar

actuaciones en la mayor parte de las plantas; las características que se consideran

necesarias en la técnica para calificar actuaciones del sistema westinghouse fueron: la

destreza, efectividad y la aplicación física.

Las tablas siguientes ilustran las características para evaluar el desempeño del operario:

Una vez a que se ha asignado una calificación de habilidad, esfuerzo, condiciones y

consistencia de la operación y se han establecido los valores numéricos, se debe determinar

el factor de desempeño global mediante la suma aritmética de los cuatro valores y

agregando la unidad a esa suma. El factor de desempeño sólo se aplica a los elementos de

esfuerzo o los realizados en forma manual; todos los elementos controlados por maquinas se

califican con 100%.

� Calificación por velocidad

Método de evaluación de la actuación en el que solo se considera la rapidez de realización

del trabajo. El observador mide la efectividad del operario en comparación con el concepto

de un operario normal que lleva a cabo el mismo trabajo y luego asigna un porcentaje para

Sistema de calificación de habilidades de Westinghouse

Sistema de calificación de esfuerzo de Westinghouse

+0.15 A1 Superior +0.13 A1 Excesivo

+0.13 A2 Superior +0.12 A2 Excesivo +0.11 B1 Excelente +0.10 B1 Excelente +0.08 B2 Excelente +0.08 B2 Excelente +0.05 C1 Bueno +0.05 C1 Bueno +0.02 C2 Bueno +0.02 C2 Bueno 0.00 D Promedio 0.00 D Promedio -0.05 E1 Aceptable -0.04 E1 Aceptable -0.10 E2 Aceptable -0.08 E2 Aceptable -0.16 F1 Malo -0.12 F1 Malo -0.22 F2 Malo -0.17 F2 Malo

Sistema de calificación de condiciones de Westinghouse

Sistema de calificación de consistencia de Westinghouse

+0.06 A Ideal +0.04 A Perfecta

+0.04 B Excelente +0.03 B Excelente +0.02 C Bueno +0.01 C Buena 0.00 D Promedio 0.00 D Promedio -0.03 E Aceptable -0.02 E Aceptable -0.07 F Malo -0.04 F Mala

66

indicar la relación o razón de la actuación observada a la actuación normal. Con el

procedimiento de calificación por velocidad, el analista realiza un primer lugar una estimación

acerca de la actuación, a fin de averiguar si está por encima o debajo de su concepto

normal. Formula un segundo juicio tratando de ubicar la actuación en el sitio preciso de la

escala.

El analista primero debe valorar el desempeño para determinar si esta por arriba o debajo de

lo normal. Generalmente se usa una escala de 100% es normal entonces si es a 110%

indica que tiene 10% mayor de lo normal y si es 90% es 10% menor que lo normal

� Calificación sintética

Esta se desarrollo por la razón que buscaban una calificación sin que se basaran en el juicio

de un observador (morrow) estableció este procedimiento, que determina un factor

desempeño para elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo mediante la

comparación e tiempos observables reales y sto se puede representar así:

P= f1 / o

Donde

P = factor de desempeño o de calificación F1 = tiempo del movimiento fundamental O =

tiempo elemental medio observado para los elementos usados en f1

Una vez obtenido, este factor se aplica al resto de los elementos con control manual que

comprende el estudio

� Calificación objetiva

Este fue desarrollado por Mundel Y Danner , elimina la dificultad d establecer un criterio de

paso normal para todo tipo de trabajo. Este procedimiento establece una sola asignación de

trabajo con la que se compara el paso del resto de las tareas. Después de juzgar el paso se

asigna un factor secundario al trabajo, que indica su dificultad relativa. Los factores que

influyen en estas dificultades son

• Extensión de cuerpo que se usa • Pedales • Bimanualidad • Coordinación ojo-mano •

Requerimiento sensoriales o de manejo • Peso manejado o resistencia encontrada

67

posterior a que se asigne un valor numérico, como resultado de los experimentos, para un

intervalo de cada factor la suma numérica para cada uno de los seis factores forma el ajuste

secundario la calificación ( c ) se puede expresar como:

C= P * D

Donde:

P = factor de calificación del paso

D = factor de ajuste por dificultad de tareas

4.7 Suplementos

Definición de suplemento

Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de compensar los

retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes regulares de la tarea.

Las lecturas del cronómetro es un estudio de tiempos se toman en un periodo relativamente

corto. Por lo tanto, el tiempo normal no incluye las demoras inevitables, que quizá no fueron

observadas ni algunos otros tiempos perdidos legítimos. En consecuencia, los analistas

deben hacer ajustes para compensar esas pérdidas. La aplicación de estos ajustes, o

suplementos, pueden ser mucho más amplias en unas compañías que en otras.

Los suplementos se aplican a tres partes del estudio: 1) al tiempo de ciclo total; 2) sólo al

tiempo de máquina, y 3) sólo al tiempo de esfuerzo manual. Los suplementos aplicables al

tiempo del ciclo total se expresan como porcentaje del mismo y compensan demoras como

necesidades personales, limpieza de la estación de trabajo y lubricación de la maquina.los

suplementos de tiempo de maquina incluyen el tiempo para mantenimiento de herramientas

y variaciones en la energía, mientras que las demoras que representan los suplementos por

esfuerzo son fatiga y ciertos retrasos inevitables.

68

Métodos para desarrollar los suplementos estándar :

� Estudio de la producción :

Se requiere que los observadores estudien dos, o quizás tres operaciones durante un

periodo largo. Éstos registran la duración y razón de cada intervalo ocioso. Después de

establecer una muestra representativa, el observador resume sus datos para determinar el

porcentaje de suplemento para cada característica aplicable.los datos obtenidos de esta

manera, igual que los del estudio de tiempos, deben ajustarse al nivel de desempeño normal.

� Estudio de muestreo de trabajo

Este método requiere tomar un número grande de observaciones aleatorias, por lo que se

necesita sólo tiempo parcial o intermitente del observador. En este método, no se usa el

cronómetro, pues el observador solo camina por el área en estudio en tiempos aleatorios y

anota lo que hace el operario. El número de demoras registradas entre el número total de

observaciones durante las que realiza trabajo productivo, se aproxima al suplemento

requerido por el operario para tomar en cuenta las demoras normales.

Al usar estudio de muestreo para determinar suplementos no deben predecir sus

observaciones y solo anotaran las que ocurren en realidad; un estudio no debe cubrir

trabajos no similares, debe limitarse a operaciones parecidas en el mismo tipo general de

equipo; mientras más grande sea el número de observaciones y más largo el periodo de

recolección de datos, más validez tendrán los resultados. Los analistas deben realizar

observaciones diarias en un lapso de al menos dos semanas.

Tipos de suplemento según su función

Suplementos constantes:

� Necesidades personales:

Las necesidades incluyen suspensiones del trabajo precisas para mantener el bienestar del

empleado que necesita, por ejemplo beber agua e ir al sanitario.

No existe una base científica para asignar un porcentaje numérico, en realidad las

necesidades personales son individuales. La verificación detallada de la producción ha

69

demostrado que un suplemento de 5% para tiempo personal, o cerca de 24 minutos en 8

horas, es adecuado en condiciones de trabajo de un taller típico.

� Fatiga básica

El suplemento por fatiga básica es una constante que toma en cuenta la energía consumida

para llevar a cabo el trabajo y aliviar la monotonía. Se considera conveniente asignar 4% del

tiempo normal para un operario que ejecuta trabajo ligero, sentado, en buenas condiciones

de trabajo, sin exigencias especiales de sus sistemas motrices o sensoriales.

Con 5% por necesidades personales y 4% por fatiga básica, la mayoría de los operarios

tiene 9% de suplemento inicial básico, al que se agregan otros suplementos, si es necesario.

Suplementos por fatiga variable

El suplemento por fatiga tiene una relación estrecha con las necesidades personales,

aunque en general se aplica sólo al as porciones de esfuerzo del estudio.

La fatiga no es homogénea en ningún sentido. Tiene razones estrictamente físicas por un

lado y puramente sicológicas por el otro, e incluye combinaciones de las dos. Además puede

influir mucho en una personas y tener poco o ningún efecto en otras.

Los factores más importantes que afectan la fatiga se conocen bien y están establecidos.

Estos factores incluyen: condiciones de trabajo, en especial el ruido y humedad; la

naturaleza del trabajo, como postura, cansancio muscular y fatiga muscular, ha disminuido

en la industria con la automatización, otras componentes de la fatiga, como el estrés mental

y monotonía, pueden ir en aumento.

Un método para determinar el suplemento por fatiga es medir la disminución en la

producción a lo largo del periodo de trabajo. Se mide la tasa de producción cada cuarto de

hora de la jornada. Cualquier disminución en la producción no atribuye a cambio de método

a demoras personales o inevitables se puede atribuir a la fatiga y se expresa como un

porcentaje. Brey (1928) expresó los coeficientes de fatiga como sigue:

F= (T-t) x 100/T

Donde: F = coeficiente de fatiga,

70

T = tiempo requerido para realizar la operación después del trabajo continuo,

T = tiempo requerido para realizar la operación antes del trabajo continuo.

Suplementos recomendados por la oficina internacional del trabajo en estados unidos (International Labour Office –ILO, 1957)

A Suplementos constantes: 1. Suplemento personal 2. Suplemento por fatiga básica

5 4

B Suplemento variables: 1. Suplemento por estar de pie 2. Suplemento por posición anormal:

a. Un poco incómoda b. Incómoda (agachado) c. Muy incómoda (tendido , estirado)

3. Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, jalar o empujar): Peso levantado en libras: 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 60 70

4. Mala iluminación a. Un poco debajo de la recomendada b. Bastante menor que la recomendada c. Muy inadecuada

5. Condiciones atmosféricas (calor y humedad) – variable 6. Atención requerida:

a. Trabajo bastante fino b. Trabajo fino o preciso c. Trabajo muy fino y muy preciso

7. Nivel de ruido: a. Continuo b. Intermitente- fuerte c. Intermitente – muy fuerte d. De tono alto – fuerte

8. Estrés mental: a. proceso bastante complejo b. Atención compleja o amplia c. Muy compleja

9. Monotonía: a. Nivel bajo b. Nivel medio c. Nivel alto

10. Tedio : a. Algo tedioso b. Tedioso c. Muy tedioso.

2 0 2 7 0 1 2 3 4 5 7 9 11 13 17 22 0 2 5 0-100 0 2 5 0 2 5 5 1 4 8 0 1 4 0 2 5

� Suplemento de postura

Los suplementos de postura se basan en consideraciones del metabolismo y se pueden

basar en modelos metabólicos que se han desarrollados para distintas actividades (Garg, et

al; 1978). Se pueden usar tres ecuaciones básicas para trabajo sentado, de pie y agachado

71

para predecir y comparar la energía consumida en diversas posturas. Si se usa un peso

promedio del cuerpo adulto (de mujer y de hombre) de 152 libras (69kg) y se agrega un

consumo de energía adicional de 2.2 kcal/min para el trabajo manual (Garg, et al; 1978), se

obtienen consumos de energía de 3.8 kcal/min, 3.86kcal/min y 4.16kcal/min para las

respectivas posiciones sentado, de pie y agachado. La razón de los consumos de energía

sentado entre estar de pie es 1.02, es decir un suplemento de 2, mientras que la razón de los

consumos de energía de sentado entre estar agachado es 1.10, o sea un suplemento de

10%.

� Fuerza muscular

La fatiga, mejor conocida como suplemento de descanso, se puede formular a partir de dos

principios fisiológicos importantes: la fatiga muscular y la recuperación del musculo después

de la fatiga. El resultado inmediato de la fatiga muscular es una reducción significativa en la

fuerza muscular. Rohmert (1960) cuantificó estos principios como sigue:

1. La reducción en la fuerza máxima ocurre si la fuerza de levantamiento excede 15%

de la fuerza máxima.

2. Cuanto más prolongada sea la contracción muscular, mayor es la reducción en la

fuerza muscular.

3. Las variaciones individuales o específicas del músculo se minimizan si las fuerzas se

normalizan según la fuerza máxima individual de ese músculo.

4. La recuperación es una función del grado de fatiga, es decir, un porcentaje dado de

disminución en la fuerza máxima requiere una cantidad dada de recuperación.

Rohmert (1973) cuantificó aún más de estos conceptos de fatiga y recuperación como una

serie de curvas para los suplementos de descanso (SD) como función de la fuerza y el

tiempo de levantamiento.

SD = 1800 x(t/T)1.4x (f/F-0.15)0.5

Donde:

SD = suplemento de descanso como porcentaje de tiempo,

t = duración del levantamiento (minutos)

72

f = fuerza de levantamiento (libras)

F = fuerza máxima de levantamiento (libras)

T = tiempo máximo de levantamiento para la fuerza ejercida f(minutos) definida como:

T= 1.2/(f/F-0.15)0.618- 1.21

La fuerza máxima de levantamiento (F) se puede aproximar con base en los datos

recolectados de 1522 trabajadores industriales hombres y mujeres (Chaffin; et; 1987).

El promedio de las tres fuerzas de levantamiento estandarizadas (brazos, pierna y torso) es

alrededor de 100 libras (45.4Kg). Con este valor de fuerza máxima de levantamiento para

levantamientos no frecuentes (menos de cada 5 minutos) de corta de duración, se obtiene

los suplementos presentados en la tabla siguiente:

Carga (lb) ILO Calculado Carga (lb) ILO Calculado

5 0 0 35 7 4.5

10 1 0 40 9 7.0

15 2 0 45 11 10.2

20 3 0.5 50 13 14.4

25 4 1.3 60 17 ND

30 5 2.7 70 22 ND

Para levantamientos más frecuentes (más de uno cada 5 minutos), predominan las

consideraciones metabólicas, y deben utilizarse las guías NIOSH para determinarlas

limitaciones .además según estas guías de levantamiento de NIOSH, no se permiten cargas

mayores que 51 libras (23.2Kg.)

� Condiciones atmosféricas

Modelar el cuerpo humano y usu respuestas a las condiciones atmosféricas es una tarea

difícil. Se han hecho muchos intentos para combinar las manifestaciones fisiológicas y los

cambios de diversas condiciones ambientales en un índice sencillo (freivalds, 1978).

Un mejor enfoque se presenta en la guía más reciente desarrollada por NIOSH (¡)(&), que

utiliza la temperatura de bulbo húmedo y los consumos de energía en el trabajo. Los

suplementos de descanso que se obtienen se pueden cuantificar regresiones de mínimos

cuadrados, de donde se obtiene: SD= e (-41.5+0.0161w+0.497TGBH)

73

Donde. W = consumo de energía al trabajar (Kcal/hr)

TGBH = temperatura global de bulbo húmedo ( OF)

� Nivel de ruido

La administración de la salud y seguridad ocupacional (Occupational Safety ande Healh

Administration –OSHA,1983) estableció las exposiciones de ruido permisibles en la industria.

Los niveles permitidos dependen de la duración de la exposición como se muestra en la

tabla siguiente:

Nivele de ruido (dBA)

Tiempo permisible

Nivele de ruido (dBA)

Tiempo permisible

80 32 110 0.5

85 16 115 0.25

90 8 120 0.125

95 4 125 0.063

100 2 130 0.031

105 1

En caso de que la exposición diaria total consista en exposiciones a varios niveles de ruido,

entonces se calcula la exposición combinada mediante la ecuación: D=C1/T1+ C2/T2+ …<=1

Donde: D = dosis de ruido (valor decimal)

C= tiempo que pasa a un nivel específico de ruido (horas)

T0 tiempo permitido a nivel de ruido (horas), y el suplemento de descanso requerido

(%) es sólo: SD=100 x (D-1)

Para calcular la dosis de ruido, deben incluirse todos los sonidos entre 80 y 130 dBA

(aunque los niveles continuos arriba de 115 dBA no se permiten del todo), se puede usar la

siguiente fórmula para el cálculo de niveles de ruido intermedio:

T= 32/2(L-80)/s donde : L = nivel de ruido (dBA)

74

� Niveles de iluminación

La conciliación de los suplementos de ILO (1957) y de las recomendaciones de IES(1981)

para niveles de iluminación se pueden aproximar como sigue. Para suplementos de

descanso, una tarea que está por debajo de la recomendación, se puede considerar que

están dentro de la misma subcategoría de iluminación, quizá un poco abajo del estándar, en

el límite inferior del intervalo, y se asigna un suplemento de cero. Una tarea que se

encuentra por debajo de la iluminación adecuada se puede definir como una subcategoría

debajo de la recomendación y se le asigna un suplemento de 2. Una tarea con iluminación

bastante inadecuada se define como dos o más subcategorías abajo del nivel recomendado

y recibe un suplemento de 5. Estas definiciones son bastantes realistas, ya que la

percepción humana de la iluminación es logarítmica; es decir, al aumentar la iluminancia, se

requiere una mayor diferencia de intensidad antes de notar el cambio (IES, 1981).

� Tensión visual

Cuatro factores tienen el mayor efecto para determinar qué tan visible será el objeto

durante la tarea:

1) Luminancia del fondo de la tarea.- Es la magnitud de luz reflejada desde el fondo

del objeto a los ojos de un observador, medidos en pies – Lambert

2) Contraste.- Es la diferencia entre los niveles de luminancia del objeto y el fondo.

El contraste también necesita ajustarse (dividirse) entre los siguientes factores:

condiciones del mundo real (2.5), movimiento del objeto (2.78) e incertidumbre en

la localización (1.5).

3) Tiempo disponible para observación, Va de unos cuantos milisegundos a varios

segundos y puede afectar la velocidad y exactitud del desempeño.

4) Tamaño del objeto, medido como ángulo visual en arco – minutos

Las curvas de visibilidad de Blackwell se pueden modelar con la ecuación siguiente ( con

intervalos permisibles) : %Det = 81XC2x L0.045XT-0.003x A0.199

donde: %Det = % de objetos detectados (0-100%)

C= contraste (0.001-1.8)

L = luminancia del fondo (1-100 pies –Lambert),

75

T= Tiempo para ver (0.01 -1 segundos)

A = ángulo visual (1-64 arco segundos).

El porcentaje de objetos detectados pueden usarse para verificar los suplementos por estrés

visual si se especifica un percentil para descripción de las habilidades de la población. Como

los intervalos de percentiles que más se usan son el percentil 50 y el 95, éstos también se

pueden aplicar a la detección de objetos, para definir las categorías de suplementos de

descanso. Una detección de al menos 95% define una tarea visual sin problemas

significativos y puede, entonces, definir la categoría de trabajo bastante fino de ILO con el

suplemento de 0% asociado, al menos 50 % de detección de objetos define la categoría de

trabajo fino o preciso con el suplemento de 2%. Por último, una detección de menos de la

mitad de los objetos puede definir el trabajo muy fino o muy preciso con su 5% de

suplemento asociado.

Debe notarse que el modelo de Blackwell no define en forma directa el suplemento de

descanso. Más bien maneja la habilidad absoluta de detección de objetos, que a su vez se

puede usar para definir los suplementos. Entonces el suplemento de descanso debe ser

inversamente proporcional al porcentaje esperado de detección de objetos,

En general, los ángulos de visión pequeños producen los niveles más bajos de desempeño,

mientras que el tiempo para ver sólo afecta el desempeño para los niveles de contraste más

altos.

� Tensión mental

El estrés mental es muy difícil de medir con claridad para muchos tipos de tareas. No se han

definido con exactitud medidas estandarizadas de desempeño para la carga de trabajo

mental, y la variabilidad entre individuos que realizan la tarea más alta. Además dar una

definición de estrés mental significa entender los factores que componen una tarea compleja,

aspectos que modelos no tienen. Entonces la investigación de los fundamentos y lo

adecuado de los suplementos de descanso necesariamente requiere: 1) un indicador

independiente de la complejidad de la tarea y 2) evidencia objetiva del cambio en la

producción del trabajo con la fatiga o el tiempo que trascurre en ella. Aun con esta

información, las diferencias experimentales en la motivación pueden afectar mucho los

resultados observados y conducir a comparaciones inútiles entre estudios. El hecho de que

76

los suplementos de descanso de ILO sean vagos complica las cosas aún más: 1% para

procesos bastantes complejos, 4% para procesos que requieren un lapso de atención amplio

o complejo, y 8% para un proceso muy complejo. En el mejor de los casos, un estudio

controlado con medida de lecturas o tareas aritméticas mentales, como los realizados por

Okogbaa y Shell (1986), pueden servir como una verificación gruesa de estos suplementos.

Las dos tareas se pueden considerar complejas y requieren atención amplia por lo que

ameritan 4% de suplemento de descanso. Sin embargo, el desempeño a la lectura disminuye

a una tasa de 3.5 % por hora, mientras que el aritmético disminuyó a una tasa cercana al 2%

por hora. Entonces, la guía de ILO(1957) justifica decrementos en el desempeño debidos a

tensión mental durante una hora, pero inadecuados para periodos más largos y es posible

que necesiten modificarse.

Suplementos adicionales

� Demoras inevitables

Este tipo de demoras se aplican a los elementos des esfuerzo e incluye: interrupciones del

supervisor, despachador, analista de estudio de tiempos y otros, irregularidades en los

materiales; dificultad para cumplir con las tolerancias y especificaciones y demoras de

interferencia cuando se hacen asignaciones de máquinas múltiples.

Como es de esperarse, todos los operarios experimentan numerosas interrupciones en el

curso del día de trabajo. El supervisor o líder del grupo puede interrumpirlo para darles

instrucciones o aclarar cierta información escrita. El inspector puede interrumpir para señalar

las razones del trabajo defectuoso que pasó por la estación de trabajo de éste. Las

interrupciones también se deben a quienes planean el trabajo, lo expeditan, a compañeros

de trabajo, a personal de producción y otros.

Las demoras inevitables con frecuencia son el resultado de irregularidades en el material.

Por ejemplo, éste puede estar en el lugar equivocado; tal vez es demasiado suave o duro, o

demasiado largo o corto; puede haber un exceso de desechos en él, como en la forja cuando

el dado se desgasta o en el moldeo debido a mala limpieza.

Si se asigna más de una instalación al operario durante la jornada,, una o más maquinas

deben esperar hasta que el operario termina el trabajo en otra. Mientras más instalaciones

se le asignen, mayor será la demora por interferencia. En la práctica la interferencia de

77

máquinas ocurre entre 10 y 30% del tiempo total del trabajo, con extremos de 0 a 50%

(Maynard, 1956). La interferencia total depende del número de máquinas asignadas, la

aleatoriedad en el tiempo de servicio requerido, la proporción de tiempo de servicio y tiempo

de producción, la longitud de los periodos de producción y el tiempo medio de servicio.

� Suplementos adicionales

En el oficio de metales y operaciones relacionadas, es común que el suplemento por

demoras inevitables y fatiga se acerque a 15%. Sin embargo, en ciertos casos puede ser

necesario un suplemento adicional para obtener un estándar justo. Por ejemplo, para un lote

de materia prima abajo del estándar, tal vez el analista deba agregar un suplemento

adicional para tomar en cuenta el alto número de rechazos no esperado. Puede surgir una

situación en la que debido a la descompostura de una grúa de brazo, el operario se ve

obligado a colocar un molde de 50 libras en el sujetador de la máquina. Será necesario un

suplemento adicional para la fatiga extra por el manejo manual del trabajo.

Tiempo de limpieza y lubricación de la estación de trabajo:

El tiempo requerido para limpiar la estación de trabajo y lubricar la máquina del operario se

puede clasificar como demora inevitable. Cuando estos elementos son responsabilidad del

operario, la administración debe aplicar un suplemento. A menudo, los analistas incluyen

este tiempo como suplemento del tiempo de ciclo total cuando el operario realiza estas

funciones. El tipo y tamaño y el material que se fabrica desarrollo una tabla de suplementos

que cubren estos aspectos. Los supervisores con frecuencia dan al operario 10 a 15

minutos al final del día para ejecutar dichos elementos. Cuando es así, los estándares

establecidos no incluyen suplementos por limpieza y lubricación de la máquina.

Valores de suplementos para limpieza de máquinas

Aspecto Porcentaje por máquina

Grande Mediana Pequeña

1.- Limpiar máquina cuando se usan lubricantes 1 3/4 1/2

2.- Limpiar máquina cuando no se usan lubricante 3/4 1/2 1/4

3.-Limpiar y guardar grandes cantidades de equipo y herramientas

1/2 1/2 1/2

4.- Limpiar y guardar pequeñas cantidades de equipo y herramientas

1/4 1/4 1/4

5.- Apagar máquina para limpieza (este porcentaje es para máquinas equipadas con recogedores de viruta , que se detiene a intervalos para limpiarlas)

1 3/4 1/2

78

Clasificación de máquinas

Máquina grande Maquina mediana

1.- Torno revolver (con boquilla de 20 pulg o más) 1.- Torno revolver( boquilla de 10 a 20 pulg)

2.- Taladro (60 pulg o más ) 2.- Taladro (menos de 60 pulg)

3.- Troquel(100 ton o más) 3.- Troquel (40 a 100 ton)

4.- Cepillo (más de 40 pulg.)

Suplementos para lubricación de máquinas

Aspecto Porcentaje por máquina

Grande Mediana Pequeña

1.- Máquina lubricada o engrasada a mano 1 1/2 1 1/2

2.- Máquina de lubricación automática 1/2 1/2 1/2

Aplicaciones de los suplementos

El objetivo fundamental de todos los suplementos es agregar tiempo suficiente al tiempo

normal de producción para que el trabajador promedio cumpla con el estándar cuando tiene

un desempeño normal. Existen dos maneras de aplicar los suplementos, la más común es

añadir un porcentaje al tiempo normal, de forma que el suplemento se basa sólo en un

porcentaje de tiempo de productividad. También es costumbre expresarlo como un

multiplicador, para que el tiempo normal (TN) se ajuste al tiempo estándar (TE).

TE = TN +TN X suplemento = TN X (1 + suplemento)

Donde: TE = tiempo estándar

TN = Tiempo normal

Entonces, si se proporciona un suplemento de 10% en una operación dada, el multiplicador

será 1 +0.1 = 1.1

Por ejemplo, el cálculo para un suplemento total puede ser:

Necesidades personales 5.0%

Fatiga básica 4.0

Demora inevitable 1.0

Total 10.0%

79

4.8Cálculo de tiempo estándar

El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en

determina el denominado, tiempo estándar entendiendo como tal, el que necesita un

trabajador calificado para ejecutar la tarea a medir, según un método definido. Este tiempo

tipo, (Tp), comprende no sólo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino

además, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga

que le proporciona su realización y para sus necesidades personales

- El tiempo de reloj (TR)

Es el tiempo que el operario está trabajando en la ejecución de la tarea encomendada y que

se mide con el reloj. (No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender

sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio

trabajo).

- El factor de ritmo (FR).

Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas

por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la misma tarea.

El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por

el analista que realiza la tarea, con el que desarrollaría un operario capacitado normal, y

conocedor de dicha tarea.

- El tiempo normal (TN).

Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollándolo a un ritmo

«normal», emplearía en la ejecución de la tarea objeto del estudio.

Su valor se determina al multiplicar TR por FR:

TN = TR x FR = Cte

y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su

ejecución. Los suplementos de trabajo (K).

Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser

humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga

80

producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos períodos

de inactividad, calculados según un K% del TN se valoran según las características propias

del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecución de la tarea.

En la realidad, esos períodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea.

Suplementos = TN x K = TR x FR x K

- El tiempo tipo (Tp) o tiempo estándar (TE)

Según la definición anteriormente establecida, el tiempo tipo está formado por dos

sumandos: el tiempo normal y los suplementos.

O

Tiempo normal (TN)

Tiempo medio observado (TO)

Porcentaje, con el 100% correspondiente al desempeño estándar de un operario normal (C)

Tiempo estándar (TE) o (TS)

TE = TN + TN x suplemento = TN X (1+ suplementos)

Ejemplo del cálculo del tiempo estándar:

1.- Los siguientes datos se obtuvieron en un estudio de tiempos tomados en una fresadora

universal:

Tiempo de esfuerzo medio por ciclo: 4.62minutos.

Tiempo de corte medio (alimentación automática): 3.74 minutos.

Calificación del desempeño medio: 115%

Suplemento por la máquina (alimentación automática):10%

Suplemento por fatiga: 15%

¿Cuál es el tiempo estándar de la operación?

81

Formulas a utilizar:

TN = TO X C/100

TS = TNX (1+suplementos)

Operaciones:

Suma de los tiempos: 4.62+3.74= 8.36 minutos

TN = 8.36 X 115% /100=9.614 minutos

TS= 9.614 X (1 +0.15)= 11.0561 minutos

82


1. ¿Por qué debe el supervisor firmar el estudio de tiempos?

2. ¿Cuáles son los efectos de estándares de tiempo mal establecidos?

3. ¿Qué equipo necesita un analista de estudio de tiempo?

4. ¿Qué factores contribuyen al determinar el número de ciclos a observar?

5. Defina un operario normal.

6. ¿Por que se aplican suplementos al tiempo normal?

7. Defina el término tiempo estándar.

8. ¿Qué elementos del trabajo se incluyen en el estándar de preparación?

9. Diga cuál es la diferencia entre elementos constantes y variables.

10. El analista de estudio de tiempos en la Dorben Company obtuvo las siguientes

lecturas de cronómetro con regresos a cero para el desempeño de un elemento.

Asignó un valor de 16 para el suplemento de este elemento. ¿Cuál sería el tiempo

estándar para este elemento?

Lectura de regresos a cero

Factor de desempeño

28 100

24 115

29 100

32 90

30 95

27 100

38 80

28 100

27 100

26 105

83

BIBLIOGRAFÍA

Benjamín Nievel, Andris Freivalds. Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño

del Trabajo. Editorial Alfa omega, 10a edición.

Francisca Sempere Ripoll, Cristóbal Miralles Insa, Carlos Andrés Romano, Eduardo Vicens

Salort. Aplicaciones de mejora de métodos de trabajo y medi ción de tiempos. Editorial

Universidad Politécnica de Valencia.

Roberto García Criollo. Estudio del trabajo . Editorial McGraw-Hill. 2ª edición.

Oficina internacional del trabajo (OIT). Introducción al Estudio del Trabajo . Editorial

Limusa.

www. Mi tecnológico .com

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