PROPUESTA PARA EL CONTROL Y DISMINUCION DE DESPERDICIO DE LA MATERIA PRIMA EN LA PLANTA DE ITAGUI DE LA CASA EDITORIAL

EL TIEMPO

ANGI MELISA VILLEGAS GUARIN

MARIA TERESA MARIN JIMENEZ

ANTEPROYECTO METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PROPUESTA PARA EL CONTROL Y DISMINUCION DE DESPERDICIO DE LA MATERIA PRIMA EN LA PLANTA DE ITAGUI DE LA CASA EDITORIAL

EL TIEMPO

ANGI MELISA VILLEGAS GUARIN

MARIA TERESA MARIN JIMENEZ

ANTEPROYECTO METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

ASESOR DE PROYECTO BANESA OSORIO

INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO

INGENIERIA INDUSTRIAL

MEDELLIN

2015

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

PAGINA DE ACEPTACION

CONTENIDO

LISTAS ESPECIALES

GLOSARIO

INTRODUCCION

1 PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

3 JUSTIFICACION

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 Productividad

4.2.1.1 Importancia de la productividad

4.2.1.2 Factores que afectan la productividad

4.2.1.3 Eficiencia y efectividad

4.2.2 Introducción a la “Producción sin Desperdicios”

4.2.3 Elementos que permiten la “Producción sin

Desperdicios”

4.2.4 Herramientas Generales de la “Producción sin Desperdicios”

4.2.5 Razones para Minimizar Residuos

4.2.6 Benchmarking

4.2.6.1 Fases del Benchmarking

LISTAS ESPECIALES

GLOSARIO

INTRODUCCION

En el presente trabajo se identificara cuales son las posibles causas por las cuales se genera desperdicio de materia prima (papel), en la planta de producción de Itagüí de la casa editorial EL TIEMPO. En el transcurso del proyecto se hablara sobre las fallas que puede estar presentando la maquina encargada de la impresión del periódico o que también puede ser por parte de la mala manipulación de los operarios, además de buscar posibles soluciones a este problema planteado.

Es importante realizar esta investigación ya que aporta conocimiento y desarrollo en el ámbito personal y profesional, además se experimentan nuevas experiencias en las cuales se van a presentar fallas y aciertos de los cuales se va aprender para salir siempre victorioso, y lo más importante es que ayuda a la empresa a reducir sus pérdidas.

1. PROBLEMA

1.1 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

La planta de Itagüí de la casa editorial EL TIEMPO enfrenta una problemática, la cual ha llevado al incremento del desperdicio de la materia prima y por ende genera pérdidas en el proceso de producción.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La casa editorial EL TIEMPO es un medio de comunicación audiovisual e impreso, con más de diez décadas en el mercado, con plantas de producción en Bogotá, Cali, Barranquilla e Itagüí. Estas plantas se dedican específicamente al área de producción de la prensa tomando como materia prima básica el papel.

A la fecha en la planta de Itagüí se presenta un problema el cual consiste en el aumento del desperdicio de la materia prima a la hora de producir, lo cual ha venido generando el crecimiento en los gastos e insumos, teniendo en cuenta que el papel para la impresión se debe importar desde Canadá lo cual hace que las perdidas sean aún mayores debido al alza del dólar, por lo tanto se hace necesario un seguimiento para la identificación y corrección de los factores que están influyendo en el desaprovechamiento de la materia prima.

Es necesaria la identificación y clasificación de los factores que influyen en el proceso para establecer las causas que ocasionan el incremento del desperdicio de papel, para poder dar una solución a esta problemática que viene afectando a la planta de Itagüí de la casa editorial el tiempo.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Es posible los factores que están influyendo en el incremento de desperdicio de la materia prima en la planta de Itagüí de la casa editorial EL TIEMPO?

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar los factores que influyen en el incremento del desperdicio de materia prima en la plata de Itagüí de la casa editorial EL TIEMPO.

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Conocer la situación actual de la empresa para identificar la problemática que presenta.

-Reconocer el proceso de producción para determinar en cuál de sus fases es factible que se incremente el problema.

-Definir mediante encuestas entre los operarios cual sería la causa determinante por la cual se está presentando el desperdicio.

-Diseñar un procedimiento correctivo para las falencias encontradas.

3. JUSTIFICACION

La planta de Itagüí de la casa editorial el tiempo está dedicada específicamente a la impresión, ya sea de prensa o productos comerciales, los cuales siempre deben contar con una muy buena calidad, pero además generar ganancias en la parte económica; por tal motivo y debido a que todos esto productos toman como base para su producción el papel se hace indispensable el buen uso de este para garantizar el margen de ganancias establecido.

Teniendo en cuenta lo anterior, este trabajo se realiza para ampliar nuestros conocimientos en el área de la industria enfocándonos en el proceso de producción y a la vez para ayudar a la empresa a identificar las posibles causas que generan la problemática (desperdicio) para que disminuyan sus pérdidas.

Beneficiando así a los dueños, usuarios y empleados de la planta de Itagüí de la casa editorial ELTIEMPO, con la optimización de recursos y un excelente producto final.

4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONTEXTUAL

EL TIEMPO casa editorial nace el 30 de enero de 1911 fundado por Alfonso Villegas Restrepo, en 1913 fue comprado por Eduardo santos Montejo quien fue su director hasta 1976. Desde sus inicios EL TIEMPO se ha ido posicionando como medio de comunicación gracias a su credibilidad periodística y a la diversidad de los temas de sus cuadernillos, a lo largo de estas décadas en sus páginas se han registrado momentos cruciales en la historia nacional y mundial.

En julio de 2007 la mayoría de acciones de casa editorial EL TIEMPO fueron adquiridas por el grupo planeta de España.

Actualmente EL TIEMPO circula de domingo al lunes y es la base de un conglomerado de medidas de comunicación entre los cuales figura el canal de televisión cyti tv creado hace más de 10 años.

A la fecha la casa editorial EL TIEMPO cuenta con cuatro plantas de producción ubicadas en Bogotá, caloto, Barranquilla e Itagüí siendo esta ultima la más nueva con 6 años de funcionamiento.

Al principio la prensa de la región se imprimía en la sede principal de la CEET en Bogotá y se traía en avión para su distribución lo que en ocasiones se dificultaba debido a los cambios del clima y además las noticias de última hora no podían registrarse debido a que se debía anticipar la impresión de la prensa para poder llegar a tiempo a la cuidad para su distribución, La planta empezó a funcionar en noviembre de 2009 en el centro industrial Barichara de Itagüí en un edificio de 2 pisos los cuales están distribuidos de la siguiente manera:

En el segundo piso funcionan las oficinas de despachos y logística, la parte administrativa y un casino para los empleados , en el primer piso encontramos una bodega de almacenamiento de materia prima y un almacén, después la recepción y al fondo una bodega donde funciona el área de prensa o impresión acá encontramos instalada una rotativa de 8 unidades de impresión y dos consolas para su manejo, en un extremo encontramos el cuarto amarillo o ctp donde se realiza la parte de prensa de la planta el cual cuenta con dos máquinas o ctp, junto a este encontramos un taller de herramientas, la planta cuenta con 60 empleados entre coordinadores, mecánicos, electricistas y operarios.

En la planta se imprimen diferentes cuadernillos como portafolio, ADN, económico, debes saber, debes hacer, deportes, clasificados, además de comerciales para el éxito, surtimax, olímpica, y muchos más.

La planta funciona 24 horas, pero el mayor flujo de trabajo se presenta en la noche debido a su carácter informativo para que la noticia este en la puerta del usuario a primera hora.

4.2 MARCO TEORICO

4.2.1 Productividad

Para (Peña, Mendoza 2009, pag 2) “La productividad es el único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad, es decir, a medida que aumenta su productividad es de esperarse que aumenten sus utilidades; se trata entonces, de evaluar el rendimiento de sus factores de producción (materiales, máquinas, equipos de trabajo y el de los empleados) con el fin de definir la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Es por ello que las organizaciones deben adoptar medidas que garanticen el camino para mejorar sus niveles de productividad”.

Pero para (Jiménez, Jeannethe. Castro, Adrián .Brenes, Cristian 2009, pag 6) “Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados”.

4.2.1.1 Importancia de la productividad

“El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios”. (Jiménez, Jeannethe. Castro, Adrián .Brenes, Cristian 2009, pag 5).

Para (Bain, David 2011, pag 4) “La productividad es importante en el cumplimiento de las metas nacionales, comerciales o personales. Los principales beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en gran parte, del dominio público: es posible producir más en el futuro, usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede elevarse”.

4.2.1.2 Factores que afectan la productividad

Para llevar a cabo una elevación de la productividad, un directivo debe afectar, cuando menos, uno de los siguientes factores:

-Métodos y equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los métodos. Los procedimientos o los equipos con los cuales se llevan a cabo los resultados.

-Utilización de la capacidad de los recursos: La precisión con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipara a la cantidad de trabajo que hay que realizar brinda la segunda oportunidad importante para mejorar la productividad.

4.2.1.3 Eficiencia y efectividad

Según (Lefcovich, 2009, pag 5) “Una mejoría en la eficiencia no garantiza una mejoría en la productividad. La eficiencia es una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para ser productivo.

La eficiencia es la proporción de los resultados generados en relación con los estándares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa”.

“La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después trazarlos. Si se logran nueve de cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo” (Lefcovich 2009, pag 6).

4.2.2 Introducción a la “Producción sin Desperdicios”

Según (Bonilla 2011, pag 3) La Producción sin Desperdicios, proviene de un concepto que se desarrolló en las Empresas Manufactureras Japonesas, las cuales, ante distintas necesidades han priorizado la “Calidad y Flexibilidad en la Producción” por sobre la “Cantidad de la producción”.

Cuando hablamos de desperdicio dentro del proceso 3 de producción, bajo los conceptos de la “Producción sin Desperdicios”, lo estaremos asignando a toda etapa o actividad que no agregue valor al producto.

El método Japonés, sobre la forma de cómo producir, no solamente apunta a la eficiencia de la producción y la calidad del producto, sino también, a solucionar los problemas en forma sencilla y directa. El objetivo, es solucionar los problemas en el proceso de producción, y mejorar la calidad del producto con técnicas de ejecución simples, sin necesidad de programas demasiado elaborados o complejas descripciones administrativas. La idea es resolver el problema dejado, en lugar de “convivir” con el desperdicio. (Bonilla 2011, pag 4).

4.2.3 Elementos que permiten la “Producción sin Desperdicios”

JIT (Justo a tiempo) Está orientada a una producción flexible, produciendo solo lo necesario en pequeños lotes, en el tiempo requerido (justo a tiempo), tratando de eliminar el Stock, lo que permite mejorar la eficiencia en la producción e indirectamente la calidad del producto, como también, la motivación de los trabajadores. (Bonilla 2011, pag 4).

TQC (Control total de calidad) Se basa en darle prioridad a la calidad de la producción y del producto, lo cual comienza en la línea de producción y el punto de atención es la participación de los mismos trabajadores, retirando las responsabilidades principales al Departamento de Control de Calidad o a la Administración. Aun así, se propone que toda la Empresa, incluso la alta Gerencia, participe en el mejoramiento de la calidad en cada proyecto. (Bonilla 2011, pag 4).

TPM (Mantenimiento predictivo) Consiste en una serie de procedimientos desarrollados para asegurar que cada máquina en un proceso de producción este siempre disponible para realizar las operaciones que le son requeridas, para no interrumpir el proceso productivo. La gran diferencia con respecto a otros sistemas de mantenimiento preventivo, es que son los mismos trabajadores los responsables de hacer factible este sistema. (Bonilla 2011, pag 5).

KAIZEN (Mejora continua) Tiene como uno de sus pilares fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores de improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y defectos de calidad, todo lo cual origina la pérdida de participación en el mercado, con caída en la rentabilidad y en los niveles de satisfacción de los consumidores. (Lefcovich 2004, pag 1).

4.2.4 Herramientas Generales de la “Producción sin Desperdicios”

Los siete niveles de desperdicio

Desperdicios por Sobreproducción: Según Toyota, los desperdicios por sobreproducción son uno de los peores desperdicios comúnmente encontrados en las Empresas. Este desperdicio se crea al producir bienes por sobre la cantidad requerida por el mercado, debido a que se quiere tratar de anticipar al trabajo, o por producir “por si acaso”, debido a ello, la cantidad de desperdicios

por sobreproducción puede ser importante o no, dependiendo generalmente de la variación en la demanda del mercado. (Bonilla 2011, pag 33).

Desperdicios en Tiempos de Espera: Este tipo de desperdicio generalmente, al contrario de los desperdicios de sobreproducción, son más fáciles de identificar.

El tiempo de espera indica el tiempo perdido que se genera entre operaciones, o en una operación debido al material olvidado, errores en la programación, producciones posteriores atrasadas, cuellos de botella en la producción, etc. (Bonilla 2011, pag 34).

Desperdicios de Transporte: Layouts mal planificados en las Empresas pueden llevar a transportar productos más de lo necesario. También el desperdicio por transporte se puede deber a planificaciones y diseños mal estimados, donde se tiende a un sobre manejo del producto a lo largo de la línea. Por ejemplo, insumos que llegan a la Empresa tienen que ser almacenados en bodegas antes de entrar a la línea, lo que hace que haya muchos movimientos de elementos o partes antes de que lleguen a la línea, los cuales no generan valor.

En orden de mejorar este tipo de desperdicio, debieran ser considerados el mejoramiento en el Layout de la planta, la coordinación en los procesos, los métodos de transporte, la limpieza, el orden y la organización del lugar de trabajo.

Desperdicios de Transformación o procesos: El método de procesamiento puede ser una fuente de problemas, resultando en desperdicios innecesarios. Este tipo de desperdicios se generan cuando a un producto o servicio se le hace más trabajo del necesario, que no es parte normal del proceso, y que el cliente no está dispuesto a pagar. Los trabajadores, puede que tengan que hacer esfuerzos extras en fabricar los productos.

Desperdicios por Inventarios: El exceso de inventario en las fábricas, aumenta el costo de un producto. Se requiere manejo extra del producto, espacio extra, costos de interés sobre el capital inmóvil, mayor cantidad de trabajadores, mayor gestión, etc. Los niveles de inventario innecesario se pueden dar por:

*Una mala limpieza y orden en la planta, guardando material obsoleto. *Produciendo ítems no requeridos por el proceso siguiente en el momento. *Produciendo o pidiendo productos en lotes grandes.

El exceso de inventario también ayuda a esconder problemas de producción en la planta. Lo que hace que estos problemas no se puedan eliminar de forma fácil. (Bonilla 2011, pag 35).

Desperdicios por Movimientos: Cualquier tiempo, el cual no se gasta en agregar valor a producto, debiera ser eliminado lo más posible. El hecho de que un producto sea movido, no necesariamente significa que le agregue valor al producto por sí mismo.

Desperdicios por movimientos se generan por cualquier movimiento, el cual, no es necesario para completar de manera adecuada una operación o actividad. Esto se extrapola a otros movimientos, como movimientos del producto, personal o maquinaria.

Desperdicios por Producción de Bienes Defectuosos: Cuando ocurren defectos en alguna estación, operadores en estaciones siguientes gastan tiempo esperando, lo que hace agregar costos al producto y al “Lead Time” del producto. Al producirse un defecto en una estación, hay tiempos extras de re-trabajo y correcciones del producto que son mayores a las planificadas. (Bonilla 2011, pag 36).

4.2.5 Razones para Minimizar Residuos

Las empresas raramente calculan el coste de sus residuos: La eliminación de residuos puede suponer un gasto importante para su negocio. Si abaliza los materiales que componen los residuos y añade a esto los costes de tratamiento, energía y mano de obra utilizada, vera que el coste real de los residuos es a menudo entre 5 y 20 veces superior al coste de su eliminación.

La minimización de residuos aumenta los beneficios: A diferencia de otros tipos de mejoras en costes, la reducción de residuos refleja directamente en el balance final. Dado que las materias primas representan a menudo entre un 30 y 60% de la facturación, el efecto sobre los beneficios de una mejor utilización de estas puede ser espectacular.

La cantidad de residuos siempre se puede reducir: En todo momento, y en todo proceso, la cantidad de residuos se puede reducir. Si la recuperación del capital invertido en la reducción de residuos le parezca pequeña, analice primero si al calcular dicha recuperación ha tenido en cuenta todos los costes. Tenga en cuenta que los costes debidos a la eliminación de los residuos, los materiales y equipos necesarios para ello y las presiones externas para que lo haga aumentaran en el futuro.

Controle el proceso para controlar los residuos: Una vez que la causa de la producción de residuos ha sido identificada, una mejora en el control del proceso puede a menudo reducirla.

4.2.6 Benchmarking

Para (F, Marisol 2009, pag 6) El Benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una competencia-emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

4.2.6.1 Fases del Benchmarking

- Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

- Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

- Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.

-Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.

-Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plena del benchmarking en el proceso de gestión empresarial.

9 BIBLIOGRAFIA

Bonilla Felip, Guillermo Eduardo. Producción sin desperdicios. Acercamiento a su uso en la explotación minera a cielo abierto. Chile: B - Universidad de Santiago de Chile, 2011. ProQuest ebrary. Web. 3 October 2015.

Peña, Wilmary. plan de reducción de desperdicios de materia prima para mejorar la productividad de una empresa fabricante de revestimientos. Recuperado el 8 de octubre 2015, de http://www.laccei.org/LACCEI2009-Venezuela/p124.pdf

Lefcovich, Mauricio León. Gestión total de la productividad. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10317378

Lefcovich, Mauricio. kaizen – detección, prevención y eliminación de desperdicios: una estrategia para la reducción de costos. 2004. de http://www.gestiopolis.com/kaizen-para-la-eliminacion-de-desperdicios-y-reduccion-de-costos/

Recomendaciones para la reducción de residuos.(s.f).recuperado el 8 de octubre 2015, de http://www.istas.net/risctox/gestion/estructuras/_3228.pdf

Jimenez, Jeannethe, and Castro, Adrián. Productividad. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. De http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10312159

Bain, David. Productividad: la solución a los problemas de la empresa. México: McGraw-Hill Interamericana, 2011. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. Dehttp://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10450144

Díaz Román, Antonio José. Mantenimiento, seguridad y tratamiento de los residuos en la impresión digital: impresión digital (UF0930). España: IC Editorial, 2012. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. De http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10721921

Garza Elizondo, Adriana. Kaizen, una mejora continua. México: Red Ciencia UANL, 2006. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. De http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10113676

F., Marisol. La Mejora continua, una necesidad de estos tiempos. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 8 October 2015. De http://site.ebrary.com/lib/pascualbravosp/reader.action?docID=10311185