ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ESTRATÉGICA PUBLICADA POR LAS...

Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Estudios Turísticos, n.° 157 (2003), pp. 21-40 Secretaría de Estado de Turismo y Comercio

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ESTRATÉGICAPUBLICADA POR LAS GRANDES CADENAS HOTELERAS

ESPAÑOLAS1

Clara Isabel Muñoz Colomina*, M.a Jesús Bonilla Priego**,Catalina Vacas Guerrero*** y Carmen Aviles Palacios****

Resumen. El sector hotelero español posee un prestigio reconocido ¡nternacionalmente. La manera en que se gestionan los hoteles espa-ñoles sirve como modelo a otras compañías del sector de diferentes países, lo que puede considerarse como un indicador de su posición de lide-razgo. Las empresas que intentan adoptar este modelo de negocio, normalmente tienen diferentes propósitos. Así pueden estar interesadas, bienen la aplicación en su propia empresa, bien como medio de penetración en el mercado español.

Por otra parte, la industria hotelera está sufriendo un declive considerado como el más significativo de los últimos 50 años. Por ello, en estemercado altamente competitivo, las empresas necesitan definir, desarrollar y gestionar sus estrategias. El objetivo de este trabajo es analizar lasestrategias que se definen en el sector hotelero español y que son publicadas en sus informes anuales. Una vez que éstas han sido analizadas,hemos enriquecido nuestro trabajo estableciendo comparaciones interempresariales para, con ello, descubrir los puntos comunes y divergentesque presentan las cadenas hoteleras estudiadas.

Este trabajo constituye el primer paso para el diseño de un prototipo de Cuadro de Mando Integral de aplicación en la industria hoteleraespañola.

Palabras clave: Análisis estratégico, cuadro de mando integral, sector hotelero.Abstract. Spanish hospitality industry posses internationally acknowledge prestige. The way Spanish hotels are managed serves as a

model to hospitality companies from different countries, and this may well be an indication of that leading position. Companies which try toadopt that business model usually have different purposes. They are interested either in applying it at home or in getting into the Spanish mar-ket.

Furthermore, hospitality industry is under the most significant decline in over 50 years. In that competitive market firms need to define,develop and manage their strategies. The aim of this paper is to analyse which strategies are being developed in the Spanish hospitality industry.Once strategies have been analysed, we have enriched our analysis by comparing the results to draw common points.

This paper is drawn from work carried out as part of a research project which aim is to design a Balance Scorecard prototype for Spanishhospitality industry.

Key words: Strategical analysis, balance scorecard, hospitality industry.

I. INTRODUCCIÓN fluida sobre las expectativas empresarialesde futuro, se oyen frecuentes críticas res-

En el momento actual en que el mercado pecto a la ausencia de este tipo de informa-demanda de forma creciente información ción en los informes anuales. La relevancia

1 El presente artículo es el resultado de la investigación desarrollada en el marco del Proyecto «Identificación, diseño e implementación deun Cuadro de Mando Integral para el Sector Hotelero y Turístico» financiado por la Universidad Rey Juan Carlos.

* Universidad Complutense. Facultad Ciencias Económicas, [email protected].

** Universidad Rey Juan Carlos. Facultad Ciencias Jurídicas y Sociales, [email protected].

*** Universidad Rey Juan Carlos. Facultad Ciencias Jurídicas y Sociales, [email protected].

***• Universidad Rey Juan Carlos. Facultad Ciencias Jurídicas y Sociales, [email protected].

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Clara Isabel Muñoz Colomina, M." Jesús Bonilla Priego, Catalina Vacas Guerrero y Carmen Aviles Palacios

de esta laguna informativa se fundamenta,entre otras razones, en que se trata de laúnica información pública que ofrecen lasempresas. Ante esta hipótesis de partidanos hemos preguntado si esta situación sehace extensible al sector hotelero español.Nuestro interés en estas empresas se debe ala importancia que el sector turístico tieneen la economía española. Para contrastaresta hipótesis hemos realizado un trabajode campo consistente en la revisión de losinformes anuales referidos a los ejercicios2000, 2001 y 2002 publicados por cadenashoteleras representativas del sector y en elanálisis de la información relativa a lasestrategias publicadas en los mismos.

Este trabajo forma parte de una línea deinvestigación que permanece abierta y cuyoobjetivo es elaborar un prototipo de Cuadrode Mando Integral aplicable en el SectorHotelero español.

II. FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Tradicionalmente las empresas españo-las son reticentes a publicar informaciónestratégica. Con esta actitud limitan grave-mente la función de utilidad que desde suorigen tienen asignada los estados financie-ros y, aunque no es la única limitación quese les ha detectado [AICPA (1994),Cañibano (1999), López Combarros (1998),ICAC (2002)], cada vez hay mas opinionesfavorables a que se elimine [Calzada (2002),Mallo (1999), Marqués (1999), Millán yMuñoz (2003)].

Si la finalidad principal de la Con-tabilidad es satisfacer las necesidades de

información relevante que tienen sus desti-natarios, no sólo hay que ampliar el conte-nido de los datos referidos al pasado y elpresente; también deben disponer de datosque les permita realizar estimaciones y pre-visiones. Aunque se reconoce la capacidadde la información histórica para servir debase a las predicciones, todavía se puedenapreciar ciertas carencias en la informaciónsuministrada a cerca de las perspectivasfuturas. A modo de ejemplo, el InformeJenkins recomienda que los informes de lasempresas deben proporcionar más datossobre proyectos, oportunidades, riesgos eincertidumbres; comenta la importancia defocalizar aquellos factores que crean valor alargo plazo y de incluir medidas no finan-cieras de resultados y logros alcanzados. Endefinitiva, mejorar la información externapublicando documentación que hasta elmomento se tiene catalogada como disponi-ble únicamente para la dirección empresa-rial.

Aspectos como el presupuesto anual,programas de actuación con un horizontede medio plazo o proyectos de inversiones alargo plazo están insertados en planes estra-tégicos elaborados sobre entornos comple-jos y competitivos. En este contexto, y aun-que existen diversos enfoque del conceptode estrategias, [Ansoff (1965); Porter(1980); Peters y Waterman (1984); Mar-tínez (1994); Mintzberg (1987); AECA(1999)] nos estamos refiriendo a la combi-nación de oportunidades y riesgos delentorno con la capacidades de la empresapara explotarlas (Porter, 1980).

En el caso concreto de España y en laactualidad, la gran mayoría de empresas de

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Análisis de la información estratégica publicada por las grandes cadenas hoteleras españolas

pequeño y mediano tamaño, e incluso degran tamaño que no cotizan en Bolsa sólopublican la información mínima que marcala legislación, lo que significa que no trans-miten datos sobre sus proyectos y planes deactuación futuros, que es lo que el inversordesea conocer para tomar decisiones. Poreso, cada vez con más frecuencia, los usua-rios de la información contable demandaninformación sobre los planes estratégicos yesperan que las expectativas generadassobre su viabilidad sean avaladas por losauditores.

Nuestra opinión concuerda con Muñoz yMillán (2003) respecto a que la informa-ción sobre las estrategias se debe divulgaren el marco de la información financiera sibien deben ser resueltos tres aspectos: elgrado de difusión, el método más adecuadoy el contenido.

En cuanto al grado de difusión, en eltrabajo realizado por estos profesores sepone de manifiesto que en las empresasespañolas se dan dos posturas contrapues-tas. La postura abierta sustentada sobre lafilosofía de que la difusión de las líneasestratégicas es un factor que permite a losagentes económicos valorar adecuada-mente a la empresa y eso redunda enmejorar su imagen. La postura cerrada,basada en la filosofía de que las líneas yobjetivos estratégicos es una informacióninterna y de uso limitado que no debe lle-gar a la competencia. Esta postura olvidaque en el contexto actual con las posibili-dades de difusión de información y lasnecesidades de operar en el mercadoresulta cada vez más complejo guardar lasestrategias.

En cuanto al método a seguir para sudifusión, un análisis del estado de la cues-tión revela que, en la práctica y con inde-pendencia del motivo que lo origine, lasempresas difunden mensajes con menor omayor precisión sobre sus líneas estratégi-cas básicas a través del informe anual. Estedocumento, que no es obligatorio legal-mente, se ha convertido en un instrumentopara comunicar aspectos de gestión empre-sarial y, en este sentido, creemos que puedeseguir siendo útil.

Respecto al contenido, en la actualidadlas empresas incluyen información cadavez más extensa sobre sus actividades y sonsensibles a ampliarla en cuantía de infor-mación y en temas a tratar.

El trabajo aquí presentado ha consistidoen comprobar cómo se comporta un con-junto de empresas representativas del sectorhotelero español. Como queda de mani-fiesto en los resultados del trabajo reali-zado se puede afirmar que en la actualidadno está implantada la cultura de difusión deestrategias. Si bien esta conclusión se con-trastará en una fase posterior medianteentrevistas con los responsables de lasempresas analizadas.

III. LAS CADENAS HOTELERASEN EL SECTOR HOTELEROESPAÑOL

III. 1. Rasgos más característicosdel sector hotelero en España

El sector turístico se ha venido consoli-dando como una de las actividades estraté-

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Clara Isabel Muñoz Colomina, M." Jesús Bonilla Priego, Catalina Micas Guerrero y Carmen Aviles Palacios

gicas de la economía española. No se puedecomprender la reciente historia de España yexplicar el grado de desarrollo económicoalcanzado, sin hacer una referencia alturismo, que se ha convertido en el primersector productivo de la economía española.Los ingresos por turismo durante el año2003 se acercaron a los 37.000 millones deeuros y la participación del sector en el PIBfue del 12%, dando empleo a un millón ymedio de personas. Con estas cifras semantienen los datos de los años anteriores,pese a las repercusiones negativas de loshechos ocurridos en los últimos años (11 deseptiembre de 2001 en Nueva York, gripeasiática o más recientemente el denomi-nado virus aviar).

Actualmente España está consolidadacomo destino turístico preferente, espe-cialmente para el turismo europeo, debidoa la calidad y modernidad de sus instala-ciones y a la relación calidad-precio de losservicios turísticos, muy superior a la denuestros competidores. Es el líder abso-luto en el segmento de vacaciones de sol yplaya, tiene una posición muy destacableen actividades congresuales y es unapotencia emergente en lo que podíamosdenominar turismo alternativo (turismorural, deportivo y de aventura, de salud,gastronómico, etc.).

La oferta de alojamientos constituye elsector más representativo de la ofertaturística y el eje de referencia de lasempresas de alojamiento son los hoteles,por ser los establecimientos que ofrecenun mayor número de servicios, los másutilizados por los turistas, a la vez que losmás regulados.

Entre las características diferenciadorasde las empresas hoteleras, destacamos lassiguientes, si bien hay que hacer notar, quealgunas de estas características se producende forma más exagerada en los hotelesvacacionales, estando mitigadas en losurbanos:

• Difícil definición del producto que seofrece.

• Complejidad de los servicios ofreci-dos.

• Estacionalidad por la distribucióntemporal de la demanda.

• Rigidez de la oferta, junto a una granelasticidad en el comportamiento delos consumidores.

• Corta vida del producto-servicio ofre-cido.

• Elevadas inmovilizaciones.

• Fuerte condicionamiento del entorno.

En los últimos años se produce una pro-gresiva desestacionalización, quizá ayu-dada por la especialización con la queadquieren importancia algunos segmentos,como es el caso de la tercera edad, elturismo cultural, y en los hoteles de ciudadlos viajes de negocios, ferias, congresos,etc. Junto a éstas, la nueva preocupaciónpor el medioambiente y el turismo sosteni-ble abre un nuevo segmento, en torno alturismo rural, por el que las ComunidadesAutónomas, sobre todo las del interior,muestran una especial predilección conce-



diendo todo tipo de ayudas y subvencionespara mejorar la calidad de los alojamientosrurales.

Continúa el crecimiento de la concentra-ción hotelera y las alianzas en el sector,aumentando no sólo el número de cadenas,sino también el número de hoteles adheri-dos a cada una de ellas, al mismo tiempo quese generalizan los contratos de gestión, dearrendamiento y, en menor medida, las fran-quicias hoteleras. Se crean marcas dentro deuna misma cadena, con distintos estándaresde servicios, con el fin de competir en distin-tos segmentos del mercado. En noviembrede 1997 tiene lugar la primera salida a Bolsade un grupo hotelero (1). Y a partir del año

2000 no han dejado de producirse «movi-mientos» en los tres principales gruposhoteleros españoles.

Si analizamos la información estadísticadisponible sobre los establecimientos hote-leros españoles podemos concluir que lamayor parte de los que tienen menor cate-goría son de tipo familiar, de pequeña ymediana dimensión, con una elevada distri-bución en todo el territorio nacional. Loshostales y pensiones representan más de lamitad del número de empresas, si bien, latendencia en los últimos años es a dismi-nuir el número de este tipo de instalaciones,a la vez que aumenta el número de hotelesde categoría superior.

Cuadro 1Estadísticas sobre los establecimientos hoteleros españoles, 2003

Categoría Númerode hoteles

Númeroplazas

Grado deocupación %

N.° de viajerosalojados (3)

Número depernoctaciones

N.'deempleados

HOTELES

Cinco *

Cuatro *

Tres*

Dos*

Una*

115

954

1.478

1.340

883

40.575

289.155

241.552

79.283

38.643

36,77

45,04

44,85

33,78

28,61

183.347

1.340.810

1.010.989

357.346

157.188

464.480

4.065.900

3.377.119

839.859

343.682

12.706

51.612

33.324

9.427

3.940

HOSTALES

Tres y Dos *

Una*

TOTAL

2.301

4.885

11.956

71.132

90.495

850.836

27,08

25,72

39,24

282.121

257.324

3.589.124

598.900

722.355

10.412.293

6.327

7.194

124.530

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.



También podemos observar que la distri-bución de la capacidad hotelera por habita-ciones es muy distinta a la distribución porestablecimientos, concentrándose la mayo-ría de la capacidad en los hoteles y que-dando menos del 20% en los poco más desiete mil hostales y pensiones.

El hotel de tres estrellas es el segmentomás representativo de la hotelería española,con más del 30% del número de estableci-mientos del sector, seguido muy de cerca porlos de cuatro, que le superan en cuanto aoferta de plazas. El segmento de cinco estre-llas viene a representar el 2,5% de la capaci-dad de acogida de la hotelería española (2).

III.2. Concentración y asociacionismohotelero: las cadenas hoteleras

Las formas de integración existentes enla industria hotelera son de lo más variadas,desde el simple asociacionismo empresa-rial, hasta las cadenas hoteleras, existiendoen estas últimas, a su vez distintos gradosde vinculación.

Este fenómeno de la unión e integraciónhotelera es relativamente reciente, nacidoen los Estados Unidos después de laSegunda Guerra Mundial. En el sectorhotelero español, formado tradicionalmentepor pequeñas y medianas empresas, la con-centración empresarial ha sido un fenó-meno tardío iniciado por cadenas hotelerasextranjeras a finales de los años cincuenta.Pero el desarrollo de nuevos destinos turís-ticos, la introducción de nuevas tecnologíasy los costes que conllevan, obligó a loshoteles españoles a replantearse esta situa-

ción, y ya a finales de setenta y primerosochenta, empiezan a desarrollarse confuerza las primeras cadenas españolas(Husa, Sol Meliá, Paradores...).

A partir de 1990 es cuando comienza aproducirse en la hotelería española un cam-bio radical, y en pocos años ha habido unimportante crecimiento tanto en el númerode hoteles que se han unido, como en elvolumen de actividad de los grupos hotele-ros existentes, a lo que hay que añadir elsalto internacional que han comenzado a darlos grandes grupos hoteleros españoles (4).

La importancia de las concentracioneshoteleras se fundamenta en las consecuen-cias que, con mayor o menor celeridad, sederivan de las mismas, a saber:

• Una mejora de la posición del grupohotelero en la negociación con losgrandes operadores turísticos que ejer-cen un auténtico oligopolio de de-manda.

• La identificación con una imagen desolidez y una política estable de pre-cios frente a las ofertas cambiantes delos hoteles individuales.

• Una política de comercializaciónfuerte por la unión de los recursos dis-ponibles por cada hotel.

• La disponibilidad de mayores recursostécnicos e informáticos para agilizarlos procesos productivos y de gestión.

• Una mayor facilidad para introducirseen los nuevos destinos turísticos.



Las cadenas son una forma concreta deconcentración hotelera, que supone la ges-tión unificada de cierto número de estable-cimientos, según modelos muy variados,pero teniendo en común una direcciónúnica, un mismo proceso productivo y unosobjetivos idénticos. Este tipo de concentra-ción se caracteriza porque:

Están formadas por un conjunto de esta-blecimientos hoteleros, sin condicionantesen cuanto a su número, categoría, naciona-lidad, ni motivación expresa.

Todos los hoteles de la cadena participanen un sólo proyecto de producción, aunquecada elemento de la cadena tenga caracte-rísticas diferenciales.

La dirección será única y estará formadapor un equipo especializado e informado,que dirige, coordina y controla todo el pro-ceso productivo en su conjunto.

Los fines, que serán el logro de una mayorrentabilidad y estabilidad para la empresa, yuna situación de poder, control y prestigio enel mercado nacional e internacional.

A las cadenas hoteleras se les acusa decierta despersonalización y uniformidad enel servicio, de abuso de posición de domi-nio en el mercado frente a los pequeños ymedianos hoteles independientes, etc. Perosus múltiples ventajas palian con creceseste inconveniente. Entre las ventajas queobtienen estas agrupaciones empresarialesdistinguimos las siguientes:

• Suelen tener sus propias centrales dereservas o tienen fácil acceso a siste-

mas informáticos globales de venta deservicios turísticos.

• Poseen centrales de compra únicas,que les permiten obtener precios máscompetitivos y mayor seguridad y efi-ciencia en los aprovisionamientos.

• Tienen ventajas técnicas, consecuen-cia de los procesos de producción,comercialización y promoción con-juntos.

• La producción en escala les permiteuna reducción de costes de explotación.

• Su personal tiene mayor movilidad, loque hace posible una mejora de la pro-ductividad y mitiga en parte la estacio-nalidad.

• Su mayor dimensión les permite laplanificación a largo plazo, casi invia-ble en los hoteles individuales, por laincertidumbre con que operan.

Prueba de todas estas ventajas es que lafacturación de las cadenas hoteleras repre-senta casi la mitad del valor de la produc-ción de los hoteles españoles de 1 a 5 estre-llas, superando con creces la productividadmedia por habitación del sector. No sóloestá demostrado que incrementan la factu-ración, sino que la reducción de costes deexplotación también es evidente y, por otrolado, las características y dimensiones delos hoteles de cadenas hacen que la estacio-nalidad sea muy inferior a la del resto delsector. Sólo un número muy reducido dehoteles vacacionales cierra ocasionalmenteen temporada baja.



La capacidad de acogida de las cadenashoteleras españolas representa más de untercio del total de la oferta existente, siendolos establecimientos de mayor categoría ydimensión, y en general, se trata de estable-cimientos modernos y situados en las prin-cipales zonas turísticas y en las grandesciudades. En Baleares, Cataluña y Madrid,tienen su sede social más del 70% de lascadenas hoteleras que operan en España.Por el contrario, los hoteles pequeños ymedianos continúan siendo empresas indi-viduales y eminentemente familiares.

Un fenómeno característico de las cade-nas hoteleras es la tendencia a la internacio-nalización de sus actividades. Este procesose está produciendo en nuestro país entodas sus vertientes; ya sea vía entrada decapitales extranjeros en las cadenas nacio-nales, instalación en España de hoteles per-tenecientes a cadenas internacionales, o laprogresiva salida al exterior de las grandescadenas nacionales.

Los grandes grupos hoteleros interna-cionales, como ITT Sheraton, Hyatt, Forte,Accor, Ritz, Hilton, Meridien, Club Medi-terranée, etc., están representados en el sec-tor hotelero español con hoteles general-mente de alta calidad, y situados en lasprincipales ciudades españolas, pero llamala atención que su presencia sea muyescasa, sólo 37 establecimientos, si lo com-paramos con su implantación en otros paí-ses de nuestro entorno. Los motivos hayque buscarlos, por un lado en la limitadacapacidad de inversión de estos grupos, queno quieren hoteles en propiedad, ni siquieraen alquiler, sino que más bien buscan elrégimen de franquicia o de gestión y por

otro en la propia peculiaridad del sectorhotelero español, donde algunos aspectosfinancieros, laborales e incluso los sistemasde comercialización contrastan con los deotros países.

Por su parte, las grandes cadenas nacio-nales, paralelamente a su crecimiento en elinterior del país, están consiguiendo unafuerte expansión exterior, sobre todo en elsector vacacional. Persiguen su implanta-ción en América Latina donde están encon-trando, en parte, la solución a uno de susmayores problemas: la estacionalidad (5).Las formas de gestión y la estructuraempresarial de las cadenas son muy varia-das; unas cadenas son propietarias, o parti-cipan de forma importante en los hoteles desu grupo; y otras arriendan o firman contra-tos de gestión o franquicias con los estable-cimientos propiedad de otros; incluso unamisma cadena puede simultanear diferentesmodalidades, pero en todos los casos asu-men riesgos, en mayor o menor medida y seresponsabilizan del control de gestión.

IV. ANÁLISIS DE LAINFORMACIÓN ESTRATÉGICARECOGIDA EN LOS INFORMESANUALES DEL SECTOR

IV. 1. Selección de la muestra

Puesto que el objeto de este trabajo con-siste en conocer las estrategias que vienendesarrollando las cadenas hoteleras debidoa su importancia dentro del sector turísticoy la información que proporcionan a losaccionistas u otros agentes que pudieranestar interesados en la misma, la muestra



seleccionada para nuestro estudio está com-puesta por algunas de las grandes cadenashoteleras españolas.

Para cumplir los objetivos planteados, elpresente estudio recoge datos tanto de fuen-tes primarias como secundarias. Uno de losproblemas que nos hemos encontrado alanalizar las fuentes de documentación es lainexistencia de datos actualizados acerca delas cadenas hoteleras españolas. Los últi-mos trabajos realizados al respecto datan delos años 1999 (6) y 2000 (7).

En principio, el universo de cadenashoteleras españolas asciende a más de 100.La información objeto de estudio ha sidorecogida de fuentes secundarias, tales comorevistas y páginas Web especializadas en elsector. Sin embargo, un gran número deestas cadenas, son pequeñas, a las que per-tenecen 2 ó 3 hoteles y operan en zonasmuy concretas (en algunos casos en unaprovincia). Por ello, nos hemos centrado enlas cadenas de mayor tamaño. Aún así, el«ranking» de cadenas hoteleras dependedel criterio empleado para realizarlo: el nú-mero de hoteles pertenecientes a una ca-dena, el número de habitaciones, etc.

Hemos entrado en contacto con 13 de lasmayores cadenas hoteleras y hemos conse-guido los informes anuales de 4 de ellas(Sol Meliá, NH Hoteles, Paradores deEspaña y Barceló Hoteles), dos de las cua-les cotizan en bolsa (8).

Estos informes están referidos a losejercicios 2000, 2001 y 2002. Con estopretendemos realizar un seguimiento de lasestrategias que sigue cada una de las cade-

nas hoteleras, para comprobar si se modifi-can mediante la definición o eliminaciónde las líneas estratégicas, o por el contra-rio, éstas son consistentes en el periodoanalizado.

En el siguiente cuadro se recogen losdatos relativos al número de hoteles y habi-taciones que contienen las cadenas analiza-das. En las dos primeras columnas serecoge el total de hoteles y habitaciones, yen las dos siguientes los datos relativos alos hoteles situados en territorio español(Cuadro 2).

En cuanto a la mayor o menor impor-tancia relativa de las cuatro cadenas anali-zadas, téngase en consideración que laafiliación de hoteles de 2 y 1 estrellas alas cadenas hoteleras es muy escasa,siendo los segmentos mayoritarios en lascadenas los de 3, 4 y 5 estrellas. Es más,aproximadamente la mitad de los hotelesde 4 y 5 estrellas están afiliados a unacadena hotelera.

Por ello, si analizamos el volumen querepresentan los hoteles pertenecientes a lascadenas estudiadas sobre el total de estable-cimientos hoteleros españoles de tres, cua-tro y cinco estrellas, obtendríamos las pro-porciones que se muestran en la siguientetabla (cuadro 3).

IV.2. Recogida de la información

Una vez seleccionadas las mayorescadenas hoteleras, el proceso de recogidade información ha seguido dos vías paralocalizar los informes anuales: 1) a través



Cuadro 2Número de hoteles y habitaciones de cadenas analizadas

NH 2001

NH 2002

SOL MELIA 2000

SOL MELIA 2001

SOL MELIA 2002

PARADORES 2000

PARADORES 2001

PARADORES 2002

BARCELÓ 2000

BARCELÓ2001

BARCELÓ 2002

Total muestra (2002)

Totales

N.° Habitaciones

34.179

34.876

81.942

86.554

87.717

4.965

4.669

4.600

20.822

23.268

31.481

158.674

N.° Hoteles

237

242

335

352

350

86

86

86

86

103

141

819

España

N.° Habitaciones

22.340

23.742

36.054

37.218

37.718

4.965

4.669

4.600

7.723

8.335

8.379

74.439

N." Hoteles

194

204

203

174

177

86

86

86

27

29

34

501

Cuadro 3Número de hoteles y habitaciones de cadenas analizadas

CINCO*

CUATRO *

TRES*

Total hoteles (2002)

Hoteles estudiados

% Sobre Total

N.° Habitaciones

15.573

151.387

252.777

419.737

74.439

17,73%

N.° Hoteles

89

907

2.207

3.203

501

15,60%



de la página Web, y 2) contacto personalcon la cadena.

IV.3. Tratamiento de la información

La lectura y análisis de los informesanuales nos ha permitido extraer las estrate-gias que estas compañías están desarro-llando y/o pretenden desarrollar en elfuturo. El planteamiento de origen preten-día agrupar las estrategias siguiendo elmodelo clásico del cuadro de mando inte-gral propuesto por Norton y Kaplan, puestoque se trata de un instrumento representa-tivo y ampliamente empleado. Tras la'observación de la información disponiblese ha considerado necesario incluir unaquinta perspectiva donde serán agrupadaslas estrategias de carácter social ymedioambiental (9). Por ello, las perspecti-vas que han servido para clasificar lasestrategias han sido:

• Perspectiva financiero/accionista.

• Perspectiva de clientes

• Perspectiva de procesos internos.

• Perspectiva de empleados.

• Perspectiva social y medioambiental.

En el momento actual se está proce-diendo a la contrastación de los resultadosque se exponen en este trabajo. Para ello,se están utilizando dos vías. Por una parte,estamos realizando una serie de entrevistasa directivos de las cadenas hoteleras, asícomo a otros profesionales del sector.

Estos resultados no han sido incluidospuesto que el proceso no ha finalizado. Ensegundo lugar, las líneas de actuación quehemos deducido de los informes anualesde las cadenas hoteleras estudiadas estánsiendo también contrastadas con las ten-dencias que muestran los datos recogidosen publicaciones especializadas en el sec-tor (10).

V. RESULTADOS

A continuación se expone la informa-ción relativa a las estrategias y líneas deactuación que hemos extraído del análisis ytratamiento de los datos, agrupadas segúnlas perspectivas a las que acabamos dehacer referencia.

V.l. Perspectiva Financiero/Accionista.

Uno de los aspectos más destacados ycomunes a todas las cadenas analizadas esel hecho de que en los informes anuales nose fijan de forma explícita objetivos decarácter económico-financiero claramentecuantificados, salvo en contadas y muyexcepcionales ocasiones.

Las estrategias más comunes vinculadasa esta perspectiva son (Ver Cuadro 4):

• Expansión: Se trata de una estrategiaque no sólo coincide entre las distintascadenas, sino que además se suelemantener presente en los ejercicioseconómicos revisados. Así, las compa-ñías se plantean objetivos en términosde liderazgo a nivel mundial (las que


Clara Isabel Muñoz Colomina, M." Jesús Bonilla Priego, Catalina facas Guerrero y Carmen Aviles Palacios

tienen carácter internacional), local oen un segmento concreto (urbano,vacacional...).

La línea de actuación más caracterís-tica vinculada a esta estrategia con-siste en la apertura de nuevos hotelesen combinación con la compra decadenas hoteleras más pequeñas paraincorporarlas al grupo, ya sean espa-ñolas o extranjeras.

Con frecuencia esta expansión sueletener carácter selectivo y se desarrollade forma conjunta con otras estrate-gias de carácter financiero y que figu-ran más abajo. Además, en algunoscasos, la expansión se lleva a cabo deforma combinada con la desinversiónen activos no estratégicos para des-pués invertir donde la cadena no estátodavía implantada o desea reforzar supresencia.

Cuadro 4Evolución de estrategias. Perspectiva Financiero/Accionista

ESTRATEGIAS

Ahorro de costes

Diversificacióngeográfica

Expansión (selectiva)

Diversificar fuentesde financiación

Creación de valorpara el accionista

Búsquedade rentabilidad

Incrementode rotación de activos

Incremento de recursosfinancieros propios

Mantenimientode nivel de ingresos

Reinversiónde beneficios

Sol Meliá

2000

X

X

X

X

2001

X

X

X

2002

X

X

X

X

NH

2001

X

X

X

2002

X

X

Paradores

2000

X

2001

X

2002

X

X

X

Barceló

2000

X

X

X

2001

X

X

X

X

2002

X

X



Diversificación geográfica: La expan-sión es una estrategia que se combinacon la búsqueda de mercados queofrezcan importantes posibilidadescomo Oriente, la región del MERCO-SUR y Europa del Este. Pero, además,alguna de las cadenas hoteleras mani-fiesta la contribución que estos merca-dos realizan a la desestacionalizaciónde los ingresos, refiriéndose principal-mente a las inversiones en el Caribe.

Otra estrategia perseguida es la reduc-ción de costes que se pretende alcan-zar, fundamentalmente, a través de laestandarización de los procesos y de laintroducción de nuevas tecnologías.Junto a ésta, las empresas declaran suintención de perseguir objetivos comola creación de valor para el accionista,incremento de la rotación de activos uotros relacionados como la búsquedade rentabilidad y el mantenimiento deun determinado nivel de ingresos.

También se manifiesta en diversoscasos la preocupación de las cadenaspor mantener una estructura finan-ciera sólida y para ello se marcanlíneas de actuación en términos dediversificación de las fuentes de finan-ciación, reinversión de beneficios eincremento de recursos financierossólidos. Se deduce que las compañíasse preocupan de hacer compatible laexpansión con un adecuado equilibriofinanciero. Muestra de ello es el hechode que algunas compañías combinansu estrategia de expansión con la reor-ganización de su cartera de hoteles.Para ello, se realizan operaciones que

consisten en la venta de hoteles pro-piedad de la cadena para, posterior-mente incorporarlos a la mismamediante contratos de gestión, arren-damiento...

V.2. Perspectiva de Clientes

Los objetivos perseguidos desde la pers-pectiva de los clientes son bastante comu-nes en las diferentes cadenas estudiadas. Supreocupación se centra principalmente entorno a los siguientes aspectos (Cuadro 5):

• Fidelización de los clientes: La utiliza-ción de programas que permiten a losclientes acumular puntos para poste-riormente disponer de servicios gra-tuitos por parte de los hoteles es unapráctica ampliamente extendida entrelas cadenas. En algunos casos las com-pañías desarrollan sus propios progra-mas de fidelización y en otros seadhieren a los programas de puntos deotras compañías como AmericanExpress, Iberia...

• La calidad en los servicios y en lasinstalaciones es el común denomina-dor de los objetivos perseguidos porlas cadenas. Las compañías se preo-cupan por estar al día, conocer y satis-facer las necesidades de sus clientes.De hecho, una de las expresionescomúnmente empleada es la de que elcliente se sienta como en su propiohogar, en casa. La calidad en las insta-laciones suele vincularse a la renova-ción de las mismas y la calidad en losservicios a la atención personalizada a



los clientes en cada una de las fases enque el huésped cierto o potencialentra en contacto con el hotel; esdecir, facilitar información en tiemporeal, agilizar sistemas de reservas,satisfacer las necesidades durante laestancia, etc.

Otra importante preocupación de lascadenas consiste en ofrecer serviciosinformáticos que los clientes puedandemandar durante su estancia. Así, lascadenas en las que el segmento urbano

constituye uno de los más importan-tes, si no la base de su negocio, persi-guen que tanto las salas de reunionescomo las habitaciones dispongan delas más modernas conexiones infor-máticas, facilitando el acceso rápido aInternet.

Búsqueda de una imagen de moderni-dad y vanguardismo asociada conaquellas cadenas que tienen a los hom-bres y mujeres de negocios como susprincipales clientes.

Cuadro 5Evolución de estrategias. Perspectiva Clientes

ESTRATEGIAS

Fidelización de clientes

Calidad

Acceso a nuevastecnologías

Modernidad

Sol Meliá

2000

X

X

2001

X

X

X

2002

X

X

NH

2001

X

X

X

X

2002

X

X

Paradores

2000

X

X

2001

X

X

2002

X

X

Barceló

2000

X

2001

X

2002

X

V.3. Perspectiva de Procesos Internos

Las líneas de actuación más comunesperseguidas en el ámbito de los procesosinternos, son las que se comentan a conti-nuación (Cuadro 6):

• Reforzar la imagen de marca: Lamayoría de las cadenas realizanesfuerzos en este sentido realizandoestudios de mercado que después con-ducen a medidas tales como campañas

publicitarias, renovación de la imagengráfica, etc.

Realizar una adecuada segmentaciónde la oferta es otro de los objetivosperseguidos en aquellas compañíasque disponen o persiguen distintos sec-tores de actividad (urbano, vacacional)o distintos segmentos especializadoscomo el turismo deportivo, ecológico,de salud y belleza... En algunos casosesta búsqueda de la segmentación de la



oferta se desarrolla de forma paralela alos esfuerzos para reforzar la imagende marca, principalmente en aquellasgrandes cadenas que disponen de unamarca diferenciada para cada nicho demercado.

La transformación tecnológica internaes una línea común a todas las cadenashoteleras estudiadas. Esta innovacióntecnológica se concreta en diversasactuaciones más o menos ambiciosasdependiendo de la cadena, pero que sepueden agrupar en torno a tres áreas:captación de clientes, mejorar siste-mas de información internos y mejo-rar o centralizar los procesos de com-pras. Más concretamente se persigueconstruir o modernizar la página Webde la empresa en caso de que no exis-tiese; lanzamiento de portales que per-

miten reservas on Une y conocer laocupación hotelera en tiempo real;mejora de la Intranet, recogida deinformación sobre los clientes y suspreferencias; mejorar las relacionescon proveedores, etc.

Emplear la gastronomía de prestigiocomo un elemento diferenciador delservicio prestado por la cadena.

V.4. Perspectiva de Empleados

En el ámbito de esta perspectiva destacaprincipalmente la escasa información (porno decir nula) que ofrecen algunas cadenashoteleras sobre sus líneas de actuación.Algunas cadenas hoteleras se limitan adecir en sus informes que se persigue lamotivación del personal sin más detalles, ni

Cuadro 6Evolución de estrategias. Perspectiva Procesos Internos

ESTRATEGIAS

Reforzar imagende marca

Segmentar la oferta

E-transformación

Estandarizac ionde procesos

Reestructurarred de ventas

Gastronomíade prestigio

Sol Meliá

2000

X

X

X

2001

X

X

X

2002

X

X

X

NH

2001

X

X

X

2002

X

X

X

Paradores

2000

X

X

X

X

2001

X

X

X

X

2002

X

X

X

X

Barceló

2000

X

2001 2002

X

X

X



referencias al respecto. Este hecho, es reve-lador de la importancia que se concede enalgunos casos a esta información, puestoque a través de otros contactos con el sector(distintos a los informes anuales) se haconocido, por ejemplo, la existencia deimportantes políticas de formación. Sin

embargo, en otras ocasiones sí se ofrecedetallada información y se fijan objetivosen términos de recursos destinados a la for-mación, y niveles de promoción interna. Enel siguiente cuadro se pueden apreciar lasestrategias definidas por las cadenas estu-diadas (cuadro 7).

Cuadro 7Evolución de estrategias. Perspectiva Empleados

ESTRATEGIAS

Formaciónde empleados

Promoción interna

Descentralización(nuevo organigrama)

Selección y formaciónrestauradoresde alto nivel

Reducciónde accidentes laborales

Sol Meliá

2000

X

X

2001

X

X

X

2002

X

X

NH

2001

X

2002

X

X

Paradores

2000

X

X

X

2001

X

X

X

2002

X

X

X

Barceló

2000

X

X

2001

X

X

2002

X

X

En resumen, los intereses de las cadenasse centran en:

• Desarrollo de programas de formaciónde los empleados y promoción interna.En algunos casos existen modelos deformación que cubren todos los ciclosy que están vinculados con los meca-nismos de promoción interna, acuer-dos con Universidades, etc.

• Adaptación del organigrama al restode estrategias desarrolladas por la

compañía, principalmente a la estrate-gia de crecimiento, mediante la des-centralización.

Selección de profesionales de presti-gio en el ámbito de la gastronomía.

V.5. Perspectiva Socialy Medioambiental

En las cadenas cuyos informes han sidoobjeto de análisis se observan dos grandes



líneas de actuación dentro de esta perspec-tiva (11) (ver cuadro 8):

• Iniciativas, más o menos ambiciosasdependiendo de la cadena, destinadasa la protección del entorno y al des-arrollo de un turismo sostenible comola implantación de medidas para pre-venir y/o corregir impactos, la implan-tación de sistemas de gestión me-

dioambiental en las instalaciones hote-leras, etc.

Iniciativas que se encuadran dentro delámbito de las actuaciones sociales talescomo medidas que favorecen la integra-ción de los minusválidos u otros grupossociales desfavorecidos, actuacionestendentes a difundir la educación, cul-tura y deporte, programas de ayuda al

Cuadro 8Evolución de estrategias. Perspectiva Social y Medioambiental

ESTRATEGIAS

Integración minusválidosy grupos socialesdesfavorecidos

Difusión educacióny cultura

Fomento deporte

Turismo sostenible

Preservacióny mantenimientode patrimonio histórico

Programas de ayudaal Tercer Mundo

Sol MeUá

2000

X

X

X

X

2001

X

X

X

X

2002

NH

2001

X

X

2002

X

X

X

Paradores

2000

X

X

2001

X

X

2002

X

X

X

X

Barceló

2000

X

2001

X

X

X

2002

X

X

X

Tercer Mundo, preservación y manteni-miento del patrimonio histórico, etc.

VI. CONCLUSIONES

Tras haber realizado el análisis de lainformación estratégica incluida en los

informes anuales de cuatro de las mayorescadenas hoteleras españolas, podemosobtener las siguientes conclusiones:

• Los informes de las empresas analiza-das publican información relativa a lasactuaciones que pretenden desarrollaren el futuro. Sin embargo, con bas-



tante frecuencia, se trata más bien deinformación relativa a los planes deactuación sobre los que las cadenas yahan trabajado durante el período alque hace referencia el informe anual yque pretenden extender en el futuropróximo.

A través del proceso de contrastaciónde resultados que estamos desarro-llando, y aunque éste no haya con-cluido, hemos tenido conocimiento deque se realizan actuaciones que noaparecen reflejadas en los informes.Con ello, podemos decir que no existedemasiada cultura de la difusión de lasestrategias y planes de actuación,puesto que, según la información deque disponemos, no se trata de estrate-gias o planes de actuación cuya revela-ción pueda considerarse arriesgadapara la compañía.

Aunque existen determinadas cuestio-nes a las que se hace referencia en lamayoría de los informes analizados, esimportante destacar que se observandos tendencias en la presentación y eldetalle que se otorga a la información:

a) Empresas que ofrecen informa-ción, clara, concisa y contrastableen el tiempo a través de los sucesi-vos informes anuales. Aunquesegún hemos podido apreciar, setrata de prácticas poco frecuentes,en algunas ocasiones los planes deactuación van acompañadas de unaprogramación donde se concretanobjetivos para distintos períodosde tiempo.

b) Empresas cuya información se ase-meja más bien a una declaración debuenas intenciones, sin que poste-riormente se pueda contrastar supuesta en marcha.

Partiendo exclusivamente de la infor-mación publicada resulta complejo elagrupamiento de las estrategias entorno a las perspectivas clásicas delcuadro de mando integral propuestopor Kaplan y Norton.

En este sector, hemos consideradorelevante introducir una quinta pers-pectiva donde se han recogido aque-llas estrategias o líneas de actuaciónque hemos calificado de caráctersocial-medioambiental.

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NOTAS

(1) En esa fecha, Sol Meliá se convierte en laprimera compañía de gestión hotelera de Europa quecotiza en un mercado de valores oficial; pocosmeses después lo hace el Grupo NH.

(2) Esta situación está más o menos estabiliza-da desde los cambios al alza del IVA que se produ-jeron en 1993, y que tuvo como consecuencia quealgunos hoteles de cinco estrellas renunciaran a estacategoría y pasaran a cuatro; y aunque en 1995 vol-vió a reducirse el tipo, no se produjo el trasvase a lainversa.

(3) Viajero: Toda persona que realiza una o máspernoctaciones seguidas en un medio de alojamien-to colectivo o privado.

(4) En agosto de 2000 Sol Meliá incorporó a sucadena los hoteles del grupo Tryp, consolidándosecomo la primera cadena española y situándose en ladécima del mundo, al contar con 410 hoteles con100.000 habitaciones en 32 países. NH Hotelesadquirió el grupo hotelero holandés Kranapolski,convirtiéndose en la primera cadena española enhoteles urbanos, con 154 establecimientos, más de20.000 habitaciones y un valor bursátil de un cuartode billón de pesetas. Occidental Hoteles que ante-riormente había firmado un acuerdo con La Caixapara invertir 48.000 millones de pesetas en elProyecto Flamenco, en Canarias, México yRepública Dominicana, formalizó en el septiembre



de 2000 la compra de la cadena norteamericanaAllegro, pasando a contar con 85 hoteles y más de20.000 habitaciones en 54 países por 85.500.

(5) Entre los principales grupos hoteleros espa-ñoles con inversiones en el extranjero se encuentranSol Meliá, Occidental Hoteles, Barceló Hoteles,Husa, Riu, Confortel,...

(6) BUJ y GUERRERO. Cadenas Hoteleras enEspaña.

(7) De esta fecha data el último informe elabo-rado por la Asociación de Cadenas Hoteleras deEspaña.

(8) Con todo ello, la estrategia de toma demuestra es claramente no probabilística, es decir, setrata de una muestra selectiva o dirigida caracteriza-da porque se ha seleccionado en función de la acce-sibilidad, oportunidad, coste, eficiencia u otrosmotivos. Esta selección se ha realizado no sólo porlos problemas descritos en la búsqueda de los datos,sino porque son precisamente las mayores cadenashoteleras las que elaboran informes anuales.

(9) No es objeto de este trabajo analizar laestructura que debe adoptar un cuadro de mandointegral para tratar adecuadamente las cuestionessociales y/o medioambientales; esto es, si incluirlasen una nueva perspectiva, integrarlas en las existen-tes u otra opción propuesta por algunos autores.

(10) Entre estas publicaciones se encuentran lasque realizan Exceltur, Frontur, INE, o a nivel inter-nacional consultoras como Panell Kerr Foster yDelloitte & Touche, entre otras.

(11) Es interesante también destacar que una delas cadenas hoteleras que más información relativa aesta perspectiva incluye en los informes anuales delos años 2000 y 2001 suprime totalmente la infor-mación en el ejercicio 2002. A través del proceso decontrastación que estamos desarrollando y entrandoen contacto con la empresa en cuestión hemos podi-do confirmar la razón que justificaba esta actuación,la cual coincide con nuestra hipótesis. Esta cadenanos ha manifestado que el motivo de suprimir estainformación se debía a que habían elaborado undocumento destinado exclusivamente a la informa-ción social y medioambiental.


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