Análisis comparativo de las estrategias de crecimiento de dos empresas turísticas grupo husa y ac...

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

FACULTAD DE FILOSOFÍA Y LETRAS

GRADO EN TURISMO CURSO ACADÉMICO 2014 - 2015

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE DOS

EMPRESAS TURÍSTICAS: GRUPO HUSA Y AC HOTELES

ALUMNO: ALEJANDRO GARCÍA GUERRERO

TUTOR: ROSARIO ANDREU GUERRERO

DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS

Alicante, 05 de Junio del año 2015

INTRODUCCIÓN……………………………..…………………..…………………...4

OBJETIVOS Y METODOLOGÍA EMPLEADA…………………..………………..5

CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS DE LOS FACTORES

DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LAS EMPRESAS TURÍSTICAS

1.

1.1. Definición del crecimiento empresarial en las empresas turísticas……………..8

1.2. Direcciones del campo de desarrollo en las empresas turísticas………………10

1.2.1. Expansión………………….…………….…………….……………….13

1.2.2. Diversificación…………….…………….…………….………………..13

1.2.3. Integración Vertical…………….…………….………………………...19

1.2.4. Internacionalización…………….…………….………………………...23

1.2.5. Reestructuración…………….…………….……………………………29

1.3. Métodos de desarrollo empleados por las empresas turísticas………………...31

1.3.1. Interno y Externo…………….…………….…………….……………..31

1.3.2. Métodos de cooperación…………….…………….……………………33

1.4. Factores determinantes de la elección del método de crecimiento empresarial de

las empresas turísticas desde la Teoría de los Recursos y Capacidades……….35

1.4.1. Teoría de Recursos y Capacidades…………….……………………….35

1.4.2. Identificación de los Recursos y Capacidades………………………….36

1.4.3. Evaluación de los Recursos y Capacidades…………….………………37

1.4.4. La Gestión de los Recursos y Capacidades…………….………………38

ÍNDICE DE

CONTENIDOS

CAPÍTULO 2.- ANÁLISIS DE LAS DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS

CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

2. ANÁLISIS DE LAS DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS CADENAS

2.1. GRUPO HUSA…………….…………….…………….…………….………...40

2.1.1. Origen de la empresa…………….…………….……………………….40

2.1.2. Crecimiento…………….…………….…………….…………………..42

2.1.2.1. Estrategias de Expansión y Consolidación……………………..42

2.1.2.2. Estrategias de Diversificación…………….……………………44

2.1.2.3. Estrategias de Internacionalización…………….………………45

2.1.3. Crisis y reestructuración…………….…………….……………………46

2.1.4. GRUPO HUSA en la actualidad…………….…………….……………49

2.2. CADENA AC HOTELES…………….…………….…………….…………...50

2.2.1. Origen de la empresa…………….…………….……………………….50

2.2.2. Crecimiento…………….…………….…………….…………………..51

2.2.3. Crisis en AC Hoteles…………….…………….…………….…………55

2.2.4. AC Hoteles en la actualidad…………….…………….………………..57

CAPÍTULO 3.- COMPARACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

3. COMPARACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

CAPÍTULO 4.- CONCLUSIONES EXTRAÍDAS DEL TRABAJO

4. CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA………..…….…………….…………….…………….……………...66

ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS…………….……………...……….69

Introducción

El pilar fundamental del presente estudio son las estrategias de crecimiento que dos

cadenas hoteleras han realizado a lo largo de su historia. No podemos hablar de

estrategias de crecimiento sin antes decir que el crecimiento empresarial es uno de los

temas que más se han estudiado a lo largo de los últimos años y que, concretamente es

la Dirección Estratégica de la Empresa la que ha analizado la totalidad de los procesos

de la toma de decisiones estratégicas. La Dirección Estratégica lo explica por estadios o

etapas pues primero una empresa debe decidir hacia dónde quiere crecer, es decir, cuál

es la estrategia corporativa más apropiada para la consecución de sus objetivos y, como

segunda etapa la empresa debe determinar cómo lo va a hacer, mediante crecimiento

interno, crecimiento externo o un tercer método de crecimiento que sería de tipo

híbrido. Todas estas cuestiones son analizadas a lo largo del estudio, especificando cuál

sería la más adecuada dependiendo del entorno en el que se mueva la empresa.

Las cadenas elegidas para el presente estudio han sido HUSA Hoteles y AC Hoteles.

Los motivos de esta elección han sido los siguientes:

Ambas son cadenas que durante los últimos 15 años han vivido un gran

crecimiento.

Las dos cadenas, tras las diferentes estrategias empleadas han pasado por

dificultades y, curiosamente, el destino de cada una ha sido completamente

diferente.

HUSA Hoteles es una cadena hotelera con mucha historia, mientras que AC

Hoteles es una empresa joven cuyos directivos tienen mucha experiencia en el

sector.

El segmento al que se dedica cada cadena hotelera es muy similar –cliente

urbano-.

Objetivos y metodología empleada

Antes de comenzar a realizar el presente estudio nos propusimos tres objetivos

específicos que deberán ser alcanzados tras la conclusión del trabajo. Estos objetivos

son:

1. Realizar un Marco Teórico para una correcta interpretación de las estrategias de

crecimiento que ambas empresas han llevado a cabo y, posteriormente, saber

interpretarlas en los casos de HUSA y AC Hoteles.

2. Analizar si el componente holding que ha predominado en HUSA Hoteles ha

sido el detonante de su situación final.

3. Responder a la siguiente pregunta, ¿cuál ha sido el error por parte de los

directivos de ambas cadenas para que HUSA y AC llegaran a una situación

límite tras un período de gran crecimiento? Esta pregunta será respondida en el

último punto del estudio –conclusiones-, por lo que hay que tener en cuenta el

componente subjetivo que eso puede conllevar.

La metodología empleada para la obtención de la información del presente estudio ha

sido el análisis cualitativo mediante el estudio de casos. La información ha sido

obtenida consultando fuentes de datos secundarias. Concretamente, se consultaron las

páginas web de las empresas objeto de estudio, las noticias publicadas en diferentes

revistas especializadas en turismo y en casos más concretos también ha sido consultada

la base de datos SABI.

Para la consecución de dichos objetivos, el trabajo se ha estructurado en cuatro

capítulos:

En el primer capítulo se abordará el marco teórico necesario para el análisis de los

factores de crecimiento empresarial en las empresas que posteriormente se estudiarán.

En este punto podremos encontrar las diferentes estrategias de crecimiento explicadas

por autores como Ansoff o Porter, entre otros, y así tener la base de la explicación para

en los siguientes capítulos poder describir la historia de cada cadena hotelera y las

estrategias que han llevado a cabo.

En la primera parte del segundo capítulo nos centraremos en la cadena hotelera HUSA

contando su trayectoria, cuáles fueron sus inicios y cómo ha ido desarrollando las

diferentes estrategias. Haremos hincapié en el desarrollo de las estrategias, cómo

implantarlas, qué necesitó para implementarlas y finalmente si ha sido beneficioso para

la cadena. El punto dos se concluirá contando cómo se encuentra la empresa en la

actualidad.

En la segunda parte del segundo capítulo hablaremos sobre la cadena AC Hoteles. Aquí

estudiaremos los inicios de la cadena –y también de su fundador, Antonio Catalán- para

entender mucho mejor cómo su crecimiento ha sido tan espectacular en pocos años.

También expondremos las diferentes formas que AC Hoteles ha llevado a cabo para

crecer tanto a nivel doméstico como a nivel internacional y de qué forma la joint

venture firmada con la cadena de hoteles Marriott ha afectado a AC Hoteles.

Para terminar con el estudio, tenemos los capítulos tres y cuatro. Estos puntos son

fundamentales para el estudio pues en el tres expondremos las diferencias que ha habido

en las estrategias de ambas cadenas y cuáles han sido las consecuencias.

El estudio finalizará con el capítulo número cuatro, en el que realizaremos conclusiones

y valoraciones personales acerca de todo lo aprendido durante la elaboración del trabajo

y si los objetivos que en un principio nos hemos marcado se han podido conseguir.

CAPÍTULO 1.- MARCO TEÓRICO PARA EL

ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE

CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN LAS

EMPRESAS TURÍSTICAS

Antes de comenzar con el estudio de las estrategias de crecimiento, vemos conveniente

definir el término de estrategia empresarial y explicar su importancia.

El concepto de estrategia ha ido cambiando con el paso de los años. Incluso nos

podríamos remontar a siglos pasados, pero el análisis es más contemporáneo por lo que

nos centraremos en la evolución durante el siglo XX y principios del XXI.

En el año 1954, Peter Drucker, en su libro La práctica de la Dirección, afirmaba que la

estrategia requiere que los directivos analicen la situación actual de la empresa y que

hagan los cambios requeridos con los recursos de los que dispone para hacer frente a un

entorno cambiante. Ya en 1962, encontramos la primera definición moderna de

estrategia empresarial aportada por Alfred Chandler, afirmando que la planificación es

el instrumento más importante para conseguir los objetivos de la empresa. Un poco más

tarde, en 1965 Igor Ansoff define la estrategia en función de la elección de productos y

mercados realizados por la empresa con su famosa matriz. (Figura 1).

Figura 1. Matriz de Ansoff

Fuente: Ansoff (1965)

Durante los años setenta, las circunstancias cambiaron bruscamente debido a crisis

económicas derivadas de la crisis del petróleo y las empresas se ven obligadas a

modificar sus planes de crecimiento. El aumento de la competencia hace que las

empresas vean amenazadas su estabilidad y supervivencia. Como consecuencia de esto,

la estrategia no es sólo formal y planificada, sino deliberada y emergente a través de la

dirección de la empresa.

A finales de los ochenta y durante los noventa cobra mucha fuerza la teoría de los

recursos y capacidades –que será analizada posteriormente en el trabajo- Esta teoría

enunciaba que la ventaja competitiva se ve menos dependiente de la posición de las

elecciones de las empresas sobre su lugar en el mercado y más en la explotación

adecuada de los recursos y capacidades únicos que posee cada empresa, entre los que

destacan la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos de la

empresa (Alonso y Martín, 2009).

Grant (2006), considera la estrategia como el medio para realizar tres tareas directivas

claves como:

● La estrategia para la toma de decisiones

● La estrategia como meta

● La estrategia como medio de coordinación y comunicación

Finalmente, la estrategia es un constructo multidimensional que para tener éxito debe

contener cuatro elementos clave que son:

● Claridad en los objetivos a largo plazo

● Una perfecta interpretación del entorno

● Conocer las fortalezas pero más todavía las debilidades de nuestra empresa

● Una implantación efectiva, aprovechando al máximo los recursos y las

capacidades de la empresa

1.1 CRECIMIENTO EMPRESARIAL EN EL SECTOR

TURÍSTICO

Una vez que la empresa ha elegido el campo de actividad, la empresa podrá evolucionar

de diferentes maneras según del tipo de estrategia escogida y dependiendo de si existe

crecimiento en la empresa o no.

El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes fundamentales en

la definición de su estrategia corporativa. Para Guerras y Navas (2007) esto se debe a

varios motivos como:

● Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un

signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, en la

medida en que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no

estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.

● En los entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas

tienen que crecer y desarrollarse continuamente, aunque solo sea para mantener

su posición competitiva relativa con otras empresas. Sin embargo, si la empresa

pretende mejorar su posición relativa, tendrá entonces que crecer a tasas

superiores a las de sus más cercanos competidores.

El concepto de desarrollo de una empresa es muy complejo y va mucho más allá de

modificaciones cualitativas y cuantitativas en las características internas de la empresa.

Es decir, el concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya que incluye

variaciones cualitativas de la empresa y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en

la mayoría de los casos, no siempre es así.

La lógica de las estrategias de desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor

para el conjunto de toda la empresa, pero a lo largo de todo el trabajo vamos a tener en

cuenta que una estrategia de desarrollo puede crear valor con crecimiento o sin él como

por ejemplo, mediante una reestructuración de la cartera de negocios o incluso con una

reducción del tamaño de la empresa. De igual forma, tenemos que ver también el caso

contrario pues, si una empresa decide diversificarse para reducir su riesgo global, quizás

lo esté haciendo a costa de no crear valor o incluso destruyéndolo para el conjunto de la

empresa.

Según Guerras y Navas (2007), las estrategias de desarrollo de una empresa se refieren

a las decisiones que la dirección adopta en relación con la evolución futura del campo

de actividad tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos –crecimiento- como a

los cualitativos –composición de la cartera de negocios- Por lo tanto, hay que tener claro

que cuando hablemos de estrategias de desarrollo estamos haciendo referencia al nivel

de estrategia corporativa ya que afectan a la empresa en su conjunto y a la definición o

redefinición de su campo de actividad.

A la hora de tomar las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la

dirección dispone de diversas opciones que nacen de los dos problemas básicos que

tiene la empresa a la hora de elegir su estrategia de desarrollo. Podemos definirlas

brevemente de la siguiente manera:

● Dirección de Desarrollo: Decidir acerca de la modificación o no del campo de

actividad de la empresa. Hace referencia a qué dirección va a tomar la empresa

en un futuro.

● Método de Desarrollo: Una vez hemos elegido la dirección, tenemos que

pensar y elegir de qué forma vamos a llevar a cabo esa estrategia.

A continuación, en los puntos siguientes profundizaremos en mayor medida en estos

conceptos que nos servirán a la hora de analizar las empresas objeto de estudio.

1.2 DIRECCIONES DE DESARROLLO

La elección de la dirección de desarrollo de la empresa está estrechamente relacionada

con la definición del campo de actividad de la empresa. Gracias a Ansoff (1976)

conocemos una de las tipologías más conocidas de las estrategias básicas de

crecimiento. Dicho autor propone que existe una relación entre la situación actual de la

empresa y los futuros desarrollos, tanto en los productos como en los mercados. En su

estudio, identifica dos estrategias básicas que son la expansión y la diversificación.

Cuadro 1. Matriz producto - mercado

Fuente: Ansoff (1976)

En el cuadro 1 identificamos dos estrategias de crecimiento como son la expansión y la

diversificación, pero las empresas pueden plantearse también como una posible

estrategia de desarrollo la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de la

cartera de negocios en busca de una mayor especialización en sus actividades

empresariales. Como consecuencia de las estrategias propuestas por Ansoff (1976),

podemos identificar las siguientes direcciones de desarrollo, que incluyen todas las

posibles direcciones que una empresa puede seguir a partir de su cartera de negocios:

● Estrategia de consolidación: Esta estrategia, como su nombre indica, consiste en

mantener los negocios actuales, manteniendo la cuota de mercado actual, es

decir, el objetivo no es mejorarla y tampoco empeorarla. Las empresas utilizan

esta estrategia cuando su negocio se encuentra en industrias maduras o en

declive, cuyo objetivo es proteger la posición actual de la empresa. Hay que

tener en cuenta que esta estrategia no supone la modificación de ninguna de las

líneas de negocio de la empresa y que además, no lleva aparejada un crecimiento

en el valor de la empresa.

● Estrategia de expansión: La expansión es una forma de desarrollo empresarial

que se basa en intensificar el esfuerzo en la actividad actual de la empresa. En

función del mantenimiento o no del mercado actual y la mejora de los productos

ofrecidos se puede distinguir entre las siguientes estrategias de expansión:

o Penetración en el mercado

o Desarrollo de mercado

o Desarrollo de productos

● Estrategia de diversificación: La diversificación es una estrategia en la que la

empresa se introduce en nuevos mercados mediante nuevos productos –ver

figura 1.- Supone una ruptura con la situación actual, aunque el grado de ruptura

depende del tipo de diversificación que realice la empresa. Podemos de hablar

de tres tipos de diversificación que son:

o Diversificación relacionada

o Diversificación no relacionada

o Diversificación horizontal

La diversificación y sus diferentes tipos serán tratados de manera individual en puntos

posteriores.

● Estrategia de Integración Vertical: La integración vertical podríamos encuadrarla

dentro de una de las modalidades de la diversificación, pero al tener unas

características tan específicas, es conveniente que lo tratemos de una manera

diferenciada.

Esta estrategia consiste en que la empresa se introduce en nuevos negocios

relacionados con su ciclo completo de explotación de su producto principal, por

lo que puede llegar a convertirse en su propio proveedor o en el cliente.

Dependiendo de dónde esté ubicado el nuevo negocio de la empresa, podemos

hablar de dos tipos de integración vertical:

o Integración vertical hacia adelante

o Integración vertical hacia atrás

● Estrategia de reestructuración: La reestructuración consiste en recomponer la

cartera de negocios de la empresa. Lo hará mediante el abandono de algunos

negocios, outsourcing o externalización e incluso vendiéndolas a otras empresas.

Mediante la reestructuración, las empresas intentan centrarse en unos pocos

negocios para así agrupar todos sus esfuerzos en unos pocos negocios y con ello

un aumento de valor de la empresa en el mercado.

1.2.1 LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN

Los inicios de la mayor parte de las empresas turísticas se caracterizan por la

disponibilidad de unos recursos limitados y la focalización hacia unos segmentos,

productos y servicios concretos. Con el paso del tiempo algunas empresas crecen y otras

se estancan y desaparecen, pues bien, las que siguen hacia adelante experimentan

muchos cambios en su organización, tanto a nivel de producto como de mercados y lo

hacen mediante el crecimiento o expansión. Este pensamiento de crecer puede provenir

del requerimiento de no depender de un único mercado o segmento pues, en el momento

que este no funcione, la empresa se verá afectada. También puede deberse al intento de

crear sinergias, economías de escala, alcance o experiencia u otros motivos.

Como podemos ver en la figura 1, la expansión puede realizarse de tres maneras que

son:

Penetración en el mercado: se basa en el aumento de las ventas utilizando

técnicas de marketing para buscar nuevos clientes. Es una estrategia que

permite conservar los negocios actuales en unos niveles presentes. Por

ejemplo, un hotel oferta continuamente el mismo producto o servicio para

captar a nuevos clientes o que los actuales consuman más.

Desarrollo de mercado: en este caso se trata de buscar nuevos mercados

para nuestro producto, incluso en otros países (empresas multinacionales).

Esta estrategia estaría muy ligada a la Internacionalización.

Desarrollo de productos: hay empresas que deciden mejorar sus productos

tradicionales, haciendo que estos productos evolucionen y se adapten mejor

a las necesidades del cliente. Por ejemplo AC Hoteles fue pionera en

implantar espejos en los baños que no se empañaban, cosa que favoreció la

comodidad del cliente a la hora de utilizar el cuarto de baño.

1.2.2 LA DIVERSIFICACIÓN

La diversificación es una forma de crecimiento en la que la empresa amplía su alcance

de producto al vender productos distintos en mercados diferentes. Este hecho, el entrar

en productos y mercados desconocidos para la empresa, hace que la decisión de

diversificar sea drástica y arriesgada para ésta. Por ello, cuando una empresa decide

diversificar debe preguntarse qué razones tiene para optar por esta vía de crecimiento

(Casanueva y Gallego. 2012: 217-218)

Históricamente, las empresas han optado por la diversificación como manera de

crecimiento por una serie de razones (Guerras y Navas, 2007: 379-382)

● Reducción del riesgo global: Esta reducción es debida a que, si una empresa se

dedica a varias actividades situadas en diferentes sectores, si una fracasa, es

difícil que las otras se vean afectadas. Como ejemplo tenemos al grupo Globalia.

El grupo tiene filiales en varios mercados como el de telefonía móvil con

Pepephone, en el sector aéreo con Air Europa, en el sector hotelero con Be Live

Hotels o en el de transporte de personas con Globalia autocares. Esta es una

clara estrategia de diversificación con la subsiguiente reducción del riesgo global

del grupo.

● Saturación del mercado tradicional: Cuando una empresa ya no puede

alcanzar los objetivos de crecimiento en un mercado porque está muy saturado o

porque se encuentra en declive, la diversificación puede ser una buena manera

de desarrollo.

● Recursos y capacidades excedentes: Los Recursos y Capacidades excedentes

de una empresa se pueden explotar a través de procesos de diversificación. Estos

excedentes pueden ser de tres tipos:

o Financieros

o Físicos

o Intangibles y capacidades

● Oportunidades de Inversión: Si la empresa mediante la diversificación puede

obtener mayor rentabilidad y crecimiento que mediante otra vía de expansión, se

plantearía este camino.

● Generación de Sinergias: La empresa que opte por esta vía podría –en algunos

casos- aprovechar las sinergias debido al aprovechamiento común de los

recursos. Los tipos de sinergia posibles son las comerciales, las productivas, las

financieras y de dirección.

● Otros Motivos: Además de los motivos enunciados, pueden existir otros por los

cuales le sea interesante a la empresa diversificarse, pero no todas estarían

dispuestas por el elevado coste que puede tener. Algunos otros motivos pueden

ser la diversificación ventana y diversificación imagen. La primera consiste en

estar presente en actividades que conllevan cambios tecnológicos, mientras que

la segunda está relacionada con la mejora de la imagen de la empresa de cara a

la sociedad –es una forma de realizar una buena RSC-

Una empresa puede tomar varios caminos dentro de la diversificación que, dependiendo

de sus propósitos, recursos, estructura y tamaño pueden ser tres, con unas

características, razones y riesgos diferentes. Estos tipos de diversificación pueden ser:

● Diversificación horizontal

● Diversificación relacionada o concéntrica

● Diversificación no relacionada o conglomerada

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

La Diversificación Horizontal es definida por Ansoff como “la introducción de

productos nuevos que, aunque no tengan nada que ver con la línea anterior de

productos, satisfacen misiones que están en la esfera de los conocimientos y

experiencia de la empresa en lo referente a tecnología, finanzas y marketing”

(Ansoff, 1978: 9) Sigue siendo un movimiento dentro del propio entorno de la

empresa y los productos nuevos satisfacen las mismas misiones que los actuales.

Los productos pueden estar relacionados sobre la base de la tecnología pudiendo

alcanzar sinergias operativas, pero al seguir vendiendo los productos a través de

los canales de distribución ya establecidos, la sinergia que se obtiene en todo

caso tiene base comercial. Correspondería a un bajo grado de diversificación

pudiendo considerarse en el límite entre el desarrollo del producto y la

diversificación. En el caso de una empresa hotelera, consideramos que una

diversificación horizontal haría referencia a la apertura de establecimientos

dirigidos a un tipo de turismo distinto al que viene dedicándose la empresa.

(Andreu, 2005: 36)

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Hablamos de diversificación de tipo relacionada o concéntrica cuando existen

similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los

mercados, las tecnologías… En el sector turístico que es el que nos interesa para este

trabajo se da cuando una empresa –hotelera por ejemplo- se introduce en el mundo de la

restauración o en el de los transportes, es decir, se mueve dentro de los subsectores del

sector turístico. A continuación podemos ver una figura desde donde podremos

diferenciar los diferentes subsectores que encontramos dentro del sector turístico.

Figura 2. Estructura del sector turístico

Fuente: Camisión (1996) y Vogeler y Hernández (1997)

La principal razón por la que una empresa podría optar por una DR sería:

● Generación de sinergias entre los distintos negocios: Esta sería la principal

razón por la que una empresa optaría por una Diversificación relacionada, ya

que como los negocios comparten características, tecnologías… las sinergias se

generarán con mayor facilidad. Pero el éxito de la Diversificación relacionada no

sólo es fruto de una vinculación tecnológica o económica, sino también depende

mucho de que la cartera de negocios tenga una lógica dominante de concebir y

dirigir los negocios implicados.

Entre los riesgos a la Diversificación relacionada podemos encontrar tres tipos de costes

asociados con la generación de sinergias porque, aunque la Diversificación relacionada

sea la manera más conservadora que tiene una empresa para diversificar, los costes que

pueden existir son los siguientes:

● Costes de coordinación: Estos costes se derivan del intento y el gran esfuerzo

que despliega la empresa para generar sinergias, ya que, éstas no se generan de

manera automática por invertir en negocios relacionados sino que hay que

trabajar duro y crearlas por parte de la dirección empresarial. Este tipo de coste

no existe en la diversificación no relacionada.

● Costes de compromiso: Tiene que existir un fuerte compromiso entre los

negocios, ya que si alguno de éstos no realiza las actividades de manera correcta,

todos los negocios se verán negativamente afectados al estar compartiendo

recursos entre sí.

● Costes de inflexibilidad: Estos costes hacen referencia a las posibles

dificultades que pueden tener diferentes negocios ante movimientos de los

competidores. En el sector hotelero el ejemplo más claro son la guerra de

precios, pero para ellos las empresas se encargan de crear nuevas divisiones o

nuevos tipos de hoteles para segmentos específicos para a través de esos hoteles

poder competir.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

La Diversificación no relacionada se da cuando el nuevo producto-mercado no mantiene

ningún tipo de relación con la actividad principal. Es la estrategia más arriesgada ya que

la empresa se adentra en entornos competitivos nuevos. Un ejemplo sería cuando una

empresa que se dedica al sector hotelero abre un negocio en el sector de la

comunicación. Las únicas sinergias que se pueden obtener en este tipo de

diversificación serían las sinergias financieras y directivas. Sería el modelo de

crecimiento propio de los holdings de empresas.

La Diversificación no relacionada suele llevarse a cabo mediante procesos de

adquisiciones y fusiones de empresas más que con inversiones internas.

Las principales razones que mueven a las empresas para realizar una diversificación tan

drástica y de este tipo son las siguientes:

● Reducción del riesgo global de la empresa: Cuando los negocios no están

vinculados entre sí, el riesgo a que varíen los beneficios de la empresa

disminuye, sin embargo, al introducirse en negocios totalmente distintos implica

asumir un riesgo que proviene del desconocimiento del sector.

● Búsqueda de alta rentabilidad: Una empresa con excedentes financieros

importantes puede buscar mediante la diversificación no relacionada

oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la

empresa. Algunas empresas lo consiguen invirtiendo en sectores emergentes o

en crecimiento. También puede hacerse localizando empresas infravaloradas en

el mercados, es decir, adquirirla, reestructurarla y venderla a un precio mayor.

Esta es una de las prácticas más utilizadas por parte de los holdings

empresariales o fondos de inversión.

Aunque este razonamiento puede ser aplicado a cualquier estrategia de crecimiento,

la diversificación no relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la

reducción del riesgo y, además, puede ser la única salida cuando no existen

oportunidades claras de crecimiento con otras estrategias más moderadas. (Guerras y

Navas, 2007: 390-391)

Los riesgos que aparecen en la Diversificación no relacionada son los siguientes:

● La ausencia de sinergias entre los negocios, salvo las financieras y directivas

que hemos nombrado anteriormente.

● Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser

traspasadas a otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el

tiempo y la experiencia y éstas son, normalmente, las que pueden generar

ventajas competitivas. Las sinergias de dirección, sólo se pueden obtener cuando

la lógica estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar a la

lógica dominante de la diversificación relacionada.

http://descuadrando.com/Estrategia_de_diversificaci%C3%B3n_relacionada

● La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como

consecuencia de la alta diversidad de actividades hace que el negocio tradicional

de la empresa se pueda ver perjudicado.

● Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco

relacionadas entre sí puede hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.

● La existencia de barreras de entrada en algunos sectores. Puesto que la vía

más utilizada para llegar a la Diversificación no relacionada es mediante

crecimiento externo, en ocasiones las barreras de entradas son tan grandes que el

negocio pierde atractivo y acaba abandonándose la idea. Además, la consecución

de sinergias financieras o directivas no están garantizadas por lo que hace

todavía más difícil la decisión.

A continuación, pasaremos a estudiar otro tipo de estrategia de crecimiento.

1.2.3 LA INTEGRACIÓN VERTICAL

Para Porter (2002) la Integración Vertical se define como una posesión por la misma

empresa de actividades relacionadas verticalmente o una combinación de la producción,

la distribución y otros procesos económicos tecnológicamente diferenciados dentro del

marco de una misma empresa

Cada empresa está especializada de diferente manera pero ¿cómo podemos saber en qué

grado lo está cada una? Mediante lo que conocemos como la Cadena de Valor podemos

hacer una “foto” para averiguar en qué momento se encuentra cada empresa, como la

que podemos ver siguiente figura:

Figura 3. Cadena de valor de Porter

Fuente: Porter (1985)

Las empresas, al integrar las funciones o actividades que desarrollaban con los

proveedores y clientes, pueden optimizar dichas actividades, mejorando en algunas

ocasiones los nexos que se tenían, obteniendo beneficios. Como ejemplo en el sector

turístico tenemos al Grupo Barceló, donde la relación existente entre la agencia de

viajes, el tour operador y los hoteles es mucho más fluida y coordinada que si tuviesen

que hacerlo con empresas de estos sectores que no fueran del grupo.

En la integración vertical existen dos direcciones:

● Hacia atrás: en la cual la empresa adquiere la propiedad y el control de las

actividades de la cadena de valor de sus proveedores. Como ejemplo tenemos al

Grupo Orizonia cuando fundó la compañía aérea Iberworld.

● Hacia adelante: por la que la empresa adquiere la propiedad y el control de las

actividades de valor de sus clientes. Por ejemplo, cuando un tour operador

decide adquirir o crear una agencia de viajes.

Ante todo esto, una de las claves de las integraciones verticales es responder a la

pregunta ¿qué nivel de integración queremos?, es decir, el número de eslabones del

sistema de valor que la empresa decide internalizar. Casanueva y Gallego (2012) nos

dan una serie de criterios para poder identificar ese nivel de integración que son:

● La cantidad de valor añadido que es capaz de crear la empresa según su volumen

de ventas. Si genera más valor añadido, estará más integrada que otra.

● El porcentaje de beneficios que la empresa puede atribuir a las actividades del

ciclo productivo del producto o servicio principal. Cuantos más beneficios y

rentabilidad, mayor nivel de integración.

● Por el número de actividades del ciclo productivo completo del sector que

realice.

● Por el volumen de transferencias internas que se producen entre las distintas

fases del ciclo productivo. Si una empresa realiza más transferencias externas

para mantener su ciclo estará menos integrada que otra que no necesite recurrir

tanto al abastecimiento o consumo de empresas externas.

Para poder aplicar estos criterios para saber el nivel de integración de un grupo debemos

tener muy claro el concepto de cadena de valor visto en la Figura 3.

De todo lo dicho anteriormente, una empresa puede decidir si integrarse verticalmente –

o desintegrarse- y en qué nivel lo va a realizar. El que la integración sea más o menos

amplia dependerá de los recursos y capacidades, necesidades o posibles ventajas que

puedan acarrearle a la empresa. Algunas de las ventajas que se pueden obtener de una

integración vertical pueden ser:

Ventajas en costes:

1. Ventajas derivadas de la aparición de distintas economías, como:

a. Economías de alcance

b. Economías de las operaciones combinadas

c. Economías derivadas del control interno y la coordinación

d. Economías de la información

e. Economías derivadas de las relaciones estables

2. Simplificación del sistema productivo, gracias a la eliminación de actividades

intermedias o automatización de procesos. Por ejemplo, si una compañía aérea

tiene su propio servicio de elaboración de catering, puede crear un sistema

informático que uniría las dos actividades para gestionar los pedidos, tiempos de

entrega… de manera automática.

3. Derivada de los márgenes, ya que los que iban al proveedor ahora la empresa se

los queda. Hay que tener en cuenta que esto sólo se dará en el caso de que el

coste de desarrollar esa actividad sea inferior a la rentabilidad que va a

proporcionar.

Mejora de la posición competitiva

1. Acceso a suministros o a clientes. Como ejemplo tendríamos a un tour operador

que integre a una empresa que realice los traslados desde el aeropuerto en un

país porque no consigue que ninguna empresa le preste este servicio, o que cree

una agencia de viajes por Internet para acceder a los clientes que prefieren la

distribución por este canal.

2. Estrategia de diferenciación

3. Conocimiento o protección de la tecnología

4. Mejora del poder de negociación

5. Defenderse de la exclusión, es decir, a veces la integración sirve para evitar las

barreras de entrada. Si ninguna Agencia de Viajes quiere distribuir los paquetes

de un mayorista en un país, es posible que dicho mayorista termine por crear su

propia agencia minorista.

Ya hemos visto cómo la empresa puede optar por una integración vertical para mejorar

sus estrategias, generar economías y otras muchas razones, pero esto sólo ocurre si la

integración se ha realizado de una manera eficiente. En caso contrario, si los factores de

la propia integración no se han interpretado de manera correcta, pueden mermar la

eficiencia y existirían una serie de desventajas o riesgos que enumeramos brevemente a

continuación:

1. Necesidad de inversión en capital, es decir, la integración vertical supone una

importantísima inversión, la cual podría emplear dichos recursos para otros

fines.

2. Incremento de los costes fijos

3. Disminución de la flexibilidad ante cambios en la demanda o en el entorno

4. Aumentos de las barreras de salida

5. Aumento de la complejidad organizativa, es decir, la empresa no sólo es más

grande, sino que las cosas se deben de hacer de manera diferente.

En el siguiente punto, estudiaremos otro tipo de estrategia de crecimiento.

1.2.4 LA INTERNACIONALIZACIÓN

Bajo el enfoque estratégico, la internacionalización de empresas es el resultado de la

adopción de una serie de estrategias en las que se consideran tanto los recursos y

capacidades de la empresa como las oportunidades y amenazas del entorno. La

internacionalización de empresas consiste en el proceso por el cual una empresa

participa de la realidad de la globalización, es decir, la forma en que la empresa

proyecta sus actividades, total o parcialmente, a un entorno internacional y genera flujos

de diversos tipos (comerciales, financieros y de conocimiento) entre distintos países.

(Arnoldo, 2009)

Pero, ¿cuáles son las razones por las que una empresa decide internacionalizarse y

abrirse a nuevos mercados con el riesgo que ello supone? Dividiremos las razones en

internas y externas, es decir, decisiones de la propia empresa o factores ajenos a la

propia empresa o independientes de su voluntad.

Razones Internas

● Búsqueda de recursos: en ocasiones, las empresas se ven tentadas por los

diferentes recursos que existen en otros países como recursos naturales, factor

trabajo, infraestructuras específicas, situación geográfica…

● Tamaño mínimo eficiente: en ocasiones, a las empresas se les queda “pequeño”

el mercado nacional y, por lo tanto buscan nuevos retos ya que necesitan ampliar

la demanda de sus productos para seguir creciendo. Este es el caso de empresas

que provienen de países pequeños o poco poblados, como los escandinavos. El

principal ejemplo lo tenemos en la empresa Nokia en donde podemos ver como

su mercado nacional en Finlandia se quedaba “pequeño” para la marca y fue una

de las razones por las que decidieron dar el salto al extranjero.

● Disminución del riesgo global: es uno de los argumentos utilizados en la

diversificación ya que, sería peligroso concentrar toda su demanda en un único

país o continente ya que, ante determinados “shocks” se vería seriamente

afectada. Podemos remitirnos al ejemplo del sector hotelero español en donde

los países que mejor rendimiento han dado a las cadenas durante la crisis

económica actual ha sido en mercados extranjeros como en El Caribe.

● Explotación de los Recursos y Capacidades: uno de los motivos internos más

importantes para la internacionalización de las empresas es el explotar los

recursos y las capacidades propios en los distintos países. Si se realiza de una

manera adecuada, el proceso de internacionalización puede realizarse de una

manera muy satisfactoria.

Razones Externas

● Ciclo de vida de la industria: cuando el mercado nacional comienza a

saturarse o entrando en una etapa de declive, las empresas buscan la

internacionalización como manera de escapar a ese declive y buscar

mercados nuevos. En ocasiones, las empresas que vienen de un mercado

maduro, al entrar en mercados emergentes o en crecimiento tienen el factor

experiencia como ventaja con respecto de los competidores locales.

● Demanda Externa: en ocasiones, otros mercados presentan una gran

demanda potencial o insatisfecha que, en caso de ser detectada por la

empresa se desplazará hacia ese mercado para aprovecharla.

● Seguir al cliente: empresas que actúan como proveedoras de empresas

industriales deben seguir a sus clientes cuando éstos internacionalizan sus

actividades. Este hecho suele ser muy frecuente en el sector automovilístico.

● Globalización de la industria: esta puede ser la razón más importante por la

que una empresa decide internacionalizarse. Dependiendo de las propias

características de la industria en la que opera la tendencia de dicha industria

será más global o local, aunque hoy en día mediante la globalización que

existe la mayoría de las industrias tienden a ser internacionales o globales.

Cuando hablamos de internacionalización, hay dos factores que tenemos que tener en

cuenta que son la estructura de la oferta y la accesibilidad al mercado. Cuando hablamos

de la estructura nos referimos a la estructura competitiva que tiene la industria en el país

de destino y al grado de especialización nacional. Al hablar sobre la accesibilidad al

mercado estamos teniendo en cuenta las barreras de entrada que tiene ese país o la

similitud de la demanda, es decir, a la homogeneidad, pautas o comportamientos de los

clientes. Pues bien, combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la

oferta y la accesibilidad a los mercados, podemos obtener una tipología de industrias en

función de su grado de globalidad y que podemos definirlas de la siguiente manera a

forma de esquema (Guerras y Navas, 2007: 527-528):

1. INDUSTRIAS GLOBALES:

a. Pocos grandes competidores (dominan la competencia mundial)

b. Estructura de la oferta es especializada

c. No existen barreras al comercio internacional

d. Pautas de comportamiento de consumidores similares en todos los países

Como ejemplos tenemos a las industria aeronáutica, construcción naval o fabricación de

automóviles.

2. INDUSTRIAS MULTIPAÍS:

a. Competencia muy fragmentada con competidores de reducida dimensión

b. Altas barreras de entrada

c. Heterogeneidad de la demanda

Aquí encontraríamos a las industrias alimentarias, la restauración, la consultoría fiscal o

bufetes de abogados. Como vemos, la industria global y la multipaís –o no global- son

totalmente opuestas.

3. INDUSTRIAS POTENCIALMENTE GLOBALES: son aquellas en las que los

factores tienden hacia una caracterización más global y otros a una más local.

Sería una mezcla de las anteriores.

Después de ver los tipos de industrias que podemos encontrar en los diferentes países, a

continuación estudiaremos las alternativas que tienen las empresas para entrar en los

diferentes países, es decir, que tipos de estrategias seguir dependiendo de las

características del destino y de la propia empresa.

Podemos encontrar tres estrategias diferentes que son:

1. ESTRATEGIA GLOBAL

Es una estrategia que está asociada al liderazgo en costes, es decir, da mucha

importancia a la reducción de éstos. La forma de competir de este tipo de

empresas está controlada por la oficina central la cual se esforzará por conseguir

un fuerte grado de coordinación e integración entre las diferentes actividades de

la cadena de valor de los distintos países. La localización de las actividades de

fabricación o I+D suelen estar centralizadas, estando las actividades de

comercialización en unas pocas ubicaciones geográficas.

Las empresas que siguen este tipo de estrategia intentan dar mucha importancia

al traspaso de habilidades de la oficina central hacia el resto de localizaciones.

Podríamos decir que la forma de crear valor de la oficina central es mediante la

influencia en las interrelaciones entre negocios aunque también mediante la

prestación de servicios centrales por parte de la oficina central. Su estrategia

como modelo de dirección de empresa sería un control estratégico.

Esta estrategia tiene riesgos como el perder capacidad de respuesta ante los

cambios y necesidades de los clientes o que concentrar la actividad en pocas

ubicaciones hace que la empresa dependa de los acontecimientos que se den en

esa localización.

2. ESTRATEGIA MULTIPAÍS

Esta estrategia conlleva un reducido grado de coordinación entre la matriz y las

filiales y una fuerte adaptación local. Es adecuada para entornos donde el

componente cultural es muy fuerte, asumiendo los gustos y hábitos de consumo

de la población local, y donde existen restricciones al comercio y a la inversión

extranjera. Como ejemplo tendríamos países como China o EAU en donde la

inversión en extranjera en solitario no está permitida del todo y, aparte de entrar

con una estrategia multipaís debido a que los hábitos de la cultura oriental son

totalmente diferentes a la occidental, es necesario entrar mediante un acuerdo de

cooperación con un socio local.

Las filiales de las empresas en el país de destino actuarán como empresas casi

dependientes, con una estructura descentralizada y normalmente serán dirigidas

por directivos locales.

Esta estrategia también conlleva una serie de riesgos como el aumento de los

costes al tener empresas cuasi-independientes en otros países, la adaptación a la

población local suele ser lenta y el más peligroso es que se pierde la posibilidad

de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organización, lo que

puede influir en la pérdida en la creación de valor a largo plazo y sobre todo a la

falta de sinergias entre las diferentes filiales.

3. ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

La definición para esta estrategia según Guerras y Navas es una estrategia

basada en que los recursos y capacidades de la empresa se dispersan teniendo en

cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad. Con ellos se evita la

tendencia tanto a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones (estrategia

global), como a dispersarlas en muchas ubicaciones para mejorar la adaptación

nacional (estrategia multinacional)

A esta estrategia le caracteriza la alta coordinación entre los países para obtener

economías de escala pero teniendo flexibilidad para efectuar cambios locales. Es

adecuada para las empresas que se mueven en entornos con pocas restricciones

al comercio y a la inversión extranjera, pero con competencia de firmas locales

de los países donde operan que se adaptan a las necesidades de los clientes

nacionales.

Es necesario que los clientes finales tengan hábitos y gustos similares a los de

otros países pero al mismo tiempo existen diferencias en sus necesidades, es

decir, no se puede estandarizar. El ejemplo de las cadenas hoteleras es una buena

ilustración de esta estrategia, ya que en todos sus establecimientos mantienen su

marca, su imagen, nivel de calidad… de la manera más homogénea posible, pero

a la vez realiza adaptaciones locales como la arquitectura del hotel, la

decoración, los productos del restaurante…

Como toda estrategia, no es perfecta y para implantarla hay que asumir una serie

de riesgos como que la elección de una localización geográfica aparentemente

óptima no garantiza que la calidad y el coste de los factores productivos sean

óptimos. También existen riesgos en la transferencia de conocimientos, ya que

puede ser una fuente importante de ventaja competitiva, ésta no se da de manera

automática. Debe reconocerse el valor estratégico del conocimiento, establecer

unos mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese

conocimiento… El mayor riesgo es que se pueden incurrir en todos los

inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin conseguir ninguna de

sus ventajas.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN OTRO PAÍS

Existen muchas formas o maneras de entrar en otros países como la exportación

(directa/indirecta/concertada), mediante sistemas contractuales o con una inversión

directa en el exterior. Puesto que el objetivo de nuestro trabajo son empresas turísticas,

concretamente dos cadenas hoteleras, nos centraremos en las dos últimas.

1. SISTEMAS CONTRACTUALES

Los sistemas contractuales son aquellos en los que se transfieren derechos a

empresas foráneas, a cambio normalmente de una contraprestación económica.

Puesto que en apartados posteriores estudiaremos los sistemas contractuales y

sus diferentes formas, no nos extenderemos demasiado en este apartado.

Habitualmente son acuerdos de tipo complementario y pueden ser el primer paso

para una inversión directa en el país. La ventaja principal de utilizar esta forma

de internacionalizarse radica en la busca de capacidades del socio local, para

obtener un mayor conocimiento del mercado. Existen multitud de estrategias de

cooperación o modalidades contractuales, pero las más utilizadas son la creación

de una Joint Venture Internacional, el arrendamiento de establecimientos,

franquicias internacionales o contratos de gestión con compañías de otros países.

Las principales ventajas que tienen los sistemas contractuales son el acceso a los

conocimientos del socio local, no exigen una inversión muy elevada o que

suelen generar una elevada tasa de retorno con un nivel de inversión inicial

limitado.

2. INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR

Esta es la opción más arriesgada para la empresa, ya que es la que más

compromiso de recursos propios invierte en el extranjero. Suele ser una

estrategia para empresas con experiencia en el exterior pues a largo plazo es la

que más rentabilidad o creación de valor proporciona.

Cuando se opta por inversión directa, la empresa debe decidir si lo va a hacer a

través de una creación de una empresa conjunta (mediante una joint-venture) o

de una filial propia. Las ventajas e inconvenientes de una empresa conjunta son

las que podríamos enumerar para los sistemas contractuales, mientras que para la

creación de una filial propia su principal ventaja es que se evita una dirección

compartida, reduciendo el riesgo de perder el control de la empresa y, en el caso

de que la empresa sea poseedora de una ventaja competitiva importante, se evita

la filtración de estos conocimientos al socio. Los principales inconvenientes son

que la inversión corre exclusivamente a cargo de la empresa, con la posibilidad

de mermar los resultados de los siguientes ejercicios o el desconocimiento total

del mercado hacia al que se ha decidido internacionalizar.

1.2.5 LA REESTRUCTURACIÓN

Una definición de reestructuración podría ser: “la modificación o redefinición del

campo de actividad de la empresa con el posible abandono o desinversión de al menos

uno de sus negocios” (Guerras y Navas, 2007), pero ¿cuál es el interés de las empresas

por reestructurar sus carteras de negocio? Principalmente pueden ser tres:

- Prioridad de dar valor al accionista.

- Los mercados en la actualidad son muy turbulentos, por lo que se prefiere la

especialización en un solo tipo de negocio.

- Necesidad de concentrarse en los negocios centrales o principales de la empresa.

Pero la reestructuración de una empresa va más allá que la mera desinversión o

abandono de los negocios. Podemos encontrar dos situaciones diferentes en las que la

empresa decide reestructurarse, y pueden ser:

El Saneamiento del negocio

La razón principal por la que las empresas deciden abandonar un negocio o en su caso

sanearlo es por la detección de unos resultados distintos a los esperados, entonces aquí

es cuando la empresa se plantea si abandonar dicho negocio o intenta recuperarlo o

sanearlo pero, ¿cuáles son las causas que han provocado esta situación? Basándonos en

propuestas de Hill y Jones (2005: 394-397) algunas pueden ser:

- Dirección poco eficiente

- Exceso de crecimiento

- Estrategia competitiva inadecuada

- Altos costes

- Nuevos Competidores

- Cambios estructurales de la demanda

- Inercia organizativa

Tras analizar las causas, la empresa debe decidir si va a sanear el negocio o decide

abandonarlo. ¿Cuándo conviene sanear un negocio?

Cuando las causas de los malos resultados son meramente coyunturales

- El negocio se encuentra en una industria atractiva

- El negocio es una parte muy importante de la cartera de la empresa

- La Dirección está en condiciones de corregir las causas que provocan los malos

resultados.

La empresa puede preguntarse de que manera puede sanear un negocio, es decir, que

medidas puede tomar para salvarlo. Algunas propuestas pueden ser cambiar al equipo

directivo de la empresa por su mala gestión, vender algunos activos no estratégicos de la

empresa (acciones, mobiliario…), redefinir la estrategia competitiva, negociar con

acreedores para refinanciar las deudas (como el caso del Grupo Husa) o la más dolorosa

de todas, reducción drásticas de costes. Normalmente en este punto se encuentran los

despidos a los trabajadores ya que, en la cuenta de resultados de una empresa, los

mayores costes provienen del personal por lo que si una empresa está en proceso de

reestructuración, lo más normal es que tome una serie de medidas para reducir plantilla.

Autores como Porter (1985) afirman que despedir a personal en casos en los que no

existan duplicidades de puestos puede ser muy dañino para la empresa en el largo plazo

pero necesario en el corto plazo para salvaguardar las cuentas de la empresa.

La Reestructuración de la Cartera de Negocios

Reestructurar un negocio es diferente al saneamiento, ya que en este caso el negocio no

podrá salvarse tal y como se encontraba anteriormente. Los motivos que pueden llevar a

una empresa a este punto son:

- Una estrategia de Diversificación previa inadecuada

- Problemas de agencia

- Aun cuando existan resultados positivos, una empresa puede decidir abandonar

un negocio si considera que existen alternativas mejores en las que invertir

recursos.

Las estrategias para el abandono del negocio pueden ser:

1. Venta

2. Cosecha

3. Liquidación

Las características más importantes de dichas estrategias son;

1. VENTA: es la más atractiva, porque se puede vender la empresa a un conjunto

de inversores o a otra empresa, recuperando buena parte del dinero invertido –en

algunos casos- Existen muchas formas de venta del negocio, como puede ser un

Spin-off mediante la venta del negocio a los mismos directivos de la empresa o a

un grupo de profesionales pero las relaciones entre ellas siguen siendo muy

estrechas o mediante una compra apalancada. Un ejemplo de Spin-off es el que

se vivió en Nokia en el año 2003 con la venta de algunos de sus departamentos

directivos de la empresa.

2. COSECHA: es una opción menos conveniente que la anterior, ya que lo que se

intenta es la maximización de los flujos financieros a corto plazo de la empresa

mediante el cese total de las inversiones en dicho negocio. Después de haber

cosechado lo máximo del negocio viene la posterior liquidación y desaparición.

3. LIQUIDACIÓN: es la menos atractiva de todas, ya que es el abandono total del

negocio. Los únicos recursos que puedan sacarse de la venta de activos del

negocio desaparecido servirá para saldar las deudas con acreedores en la medida

que se pueda.

1.3 MÉTODOS DE DESARROLLO EMPLEADOS POR LAS

EMPRESAS TURÍSTICAS

Tras ver las distintas estrategias que pueden elegir las empresas turísticas, es necesario

plantar a continuación los métodos o vías de desarrollo a través de los cuales alcanzar

los objetivos. Estos métodos pueden ser tres:

Crecimiento Interno

Crecimiento Externo

Crecimiento Híbrido o acuerdos de cooperación

1.3.1 INTERNO Y EXTERNO

Según Peris, Rueda y Benito (2013), entendemos por desarrollo interno aquel tipo de

crecimiento que se produce por un proceso de acumulación interna, es decir, inversiones

en la propia empresa, en nuevos factores de producción que aumenten su capacidad

productiva. Este método de desarrollo también se conoce como crecimiento orgánico o

natural. Las principales ventajas del crecimiento interno son:

Permite adquirir tecnología más reciente (bienes de equipo)

Facilita la optimización de la localización y de la distribución comercial

Armoniza el proceso de crecimiento, puesto que al crecer los recursos poco a

poco, es posible optimizar la gestión del proceso.

Sin embargo, cuando hablamos de desarrollo externo nos referimos a que es aquel tipo

de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control por

parte de una empresa de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban

en funcionamiento.

En estos casos, el crecimiento se produce por un proceso de acumulación externa que

supone la integración de diversas capacidades productivas ya existentes.

Como principales ventajas del crecimiento externo podemos destacar:

Ahorra tiempo frente al interno puesto que permite entrar en un negocio nuevo

en el momento más adecuado

Puede ser la única manera de superar una barrera de entrada como es el caso de

algunos países como Brasil, India, China,...

Reduce los riesgos de crecimiento al tener datos objetivos del nivel de inversión

lo que lleva a que los resultados sean menos inciertos.

Según Guerras y Navas (2007: 457-466), para que una empresa lleve a cabo el proceso

de desarrollo externo, lo debe realizar a través de tres caminos, que son:

La fusión de empresas: Consiste en la integración de dos o más empresas de

forma que desaparezca al menos una de las originales.

La adquisición de empresas: Consiste en una operación de compra-venta de

paquetes de acciones entre dos empresas, conservando la personalidad jurídica

de cada una de ellas.

La cooperación o alianzas entre empresas: Esta fórmula supone un híbrido o

método intermedio entre el crecimiento interno y el externo, por lo que lo

consideramos como el tercer método de crecimiento y lo trataremos a

continuación.

1.3.2 CONTRACTUALES

Según Fernández Sánchez (1991) la cooperación empresarial o método de desarrollo

intermedio, lo podemos definir como un acuerdo entre dos o más empresas

independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin

llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación, con objeto de incrementar

sus ventajas competitivas. Se hace necesario analizar en profundidad esta definición,

para delimitar mejor sus singularidades. Baste señalar de entrada que va más allá de la

mera complementariedad y de la separación entre relaciones competitivas y no

competitivas, de ahí la dificultad que entraña su estudio y la generalización de los

resultados.

Las principales ventajas e inconvenientes, según Guerras y Navas (2007, 487-490) son:

Tabla 1. Ventajas e inconvenientes de los sistemas contractuales

VENTAJAS INCONVENIENTES

Elimina complejidad organizativa Pérdida de autonomía

Disminuye las barreras de salida Falta de delegación de poder

Reduce costes de transacción Costes en tiempo y dinero

Mayor duración de las relaciones Pueden existir intereses divergentes

Más reversible que la fusión Posible falta de confianza y compromiso

Fuente: Guerras y Navas (2007)

Cabe destacar que en la cooperación empresarial existen distintas tipologías de alianzas

según los criterios de clasificación que se utilicen, por lo que podemos enumerarlos de

la siguiente manera:

Tabla 2. Criterios y tipologías utilizadas en los sistemas contractuales

CRITERIO TIPOLOGÍA

1. Actividades Implicadas - Centradas en una actividad

- Complejas

2. Número de socios - Dos socios

- Múltiples socios

3. Relación entre los socios - Vertical

- Horizontal Competitiva

- Horizontal Complementaria

4. Naturaleza del acuerdo - Acuerdos contractuales

- Acuerdos accionariales

- Redes Interorganizativas

Fuente: Guerras y Navas (2007)

Con respecto a la tipología de la naturaleza del acuerdo, podemos clasificar los

siguientes tipos de acuerdos empresariales:

Acuerdos Contractuales

a) Contratos de larga duración sobre actividades concretas

b) Franquicias

c) Licencias

d) Subcontratación

e) Spin-off

f) Consorcios

Acuerdos Accionariales

a) Empresa conjunta o “joint-venture”

b) Participaciones minoritarias

Redes Interorganizativas

a) Redes internas

b) Redes verticales

c) Redes horizontales

d) Redes diagonales

1.4 FACTORES DETERMINANTES DE LA ELECCIÓN DEL

MÉTODO DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LAS

EMPRESAS TURÍSTICAS DESDE LA TEORÍA DE LOS

RECURSOS Y CAPACIDADES

Dentro del sector del turismo existen varios subsectores relacionados entre sí, como el

de transportes, restauración y alojamiento, por ejemplo. Si por sectores se tratara, las

empresas simplemente deberían escoger el sector más rentable y establecerse en él, pero

no es tan sencillo. Es de suponer que al encontrarse en el mismo sector, todas contarán

con las mismas ventajas y desventajas que ofrece el exterior y por ello, las diferencias

de rentabilidades no variarán demasiado de unas a otras, pero no es así. Mcgahan y

Porter (1997) o Hansen y Wernerfelt (1989) demostraron empíricamente que las

empresas situadas en el mismo sector obtienen rentabilidades mucho más dispares a las

que se encuentran afianzadas en un sector diferente. Por todo esto, la pregunta es ¿por

qué ocurre esto? Aquí es donde entran los aspectos internos de las empresas pues juegan

un papel fundamental en la consecución de los objetivos y en el crecimiento

empresarial. Aspectos internos que han sido estudiado por numerosos autores como

Suárez González (1993) o Sánchez Peinado (2002) dentro de lo que se conoce como La

Teoría de los Recursos y Capacidades.

1.4.1 TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El origen de la Teoría de Recursos y Capacidades es en el año 1984, con la publicación

del artículo «The resource-based view of the firm» del profesor Binger Wernerfelt,

trabajo que posteriormente dio nombre a esta corriente del pensamiento. En concreto, el

enfoque de la Teoría de Recursos y Capacidades trata de explicar los motivos por los

cuales las empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno competitivo y

que, estarían sujetas a los mismos factores de éxito identificados en el sector

económico, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados. Los conceptos clave de este

enfoque son el de Recurso y el de Capacidades que explicaremos a continuación.

Wernerfelt (1984:172) define los recursos de la siguiente manera: “Aquellos activos

(tangibles e intangibles) que se vinculan a la empresa de forma semipermanente como

las marcas, el conocimiento tecnológico propio, el empleo de habilidades personales,

los contactos comerciales, los procedimientos eficientes, el capital, etc…” Mientras que

para Prahalad y Hamel (1990: 82), las capacidades son “las competencias esenciales

son las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las

relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las

múltiples corrientes de tecnologías”

Según Guerras y Navas (2007: 230), podemos dividir los recursos de la siguiente

manera:

Figura 4. Tipos de recursos

Fuente: Guerras y Navas (2007:230)

1.4.2 IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Como vemos en la figura anterior, los recursos se dividen en tangibles e intangibles y

dado que nuestro trabajo se centra en el sector turístico, nos centraremos en los recursos

de carácter intangibles, haciendo hincapié en los “humanos”

Para Navas, Huertas y Almodóvar (2004: 87-104), los de carácter humano son los

aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en terminología

económica como «capital humano», y hacen referencia no tanto a las personas como

tales, sino a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, lealtad hacia la empresa,

motivación, capacidad de adaptación, habilidad de razonamiento y decisión. En nuestro

estudio consideramos que son los más importantes, puesto que en el sector del turismo,

más concretamente en alojamiento, la motivación de los empleados, su habilidad y

destreza, formación y demás cualidades son indispensables para proporcionar un

servicio óptimo al cliente para que éste se vaya satisfecho del hotel. Cuando decimos

hotel nos podemos referir perfectamente a cualquier otro subsector, como el de la

restauración o el de transportes.

Las capacidades, por su naturaleza, son mucho más difíciles de identificar y de

clasificar, sin embargo Hall (1993: 610) analiza la naturaleza de las capacidades a partir

del artículo de Coyne (1986), el cual identificó que las fuentes de ventajas competitivas

sostenibles se derivan de una o más de las cuatro diferentes capacidades propuestas:

a) Capacidades basadas sobre activos

a. Derechos de propiedad, contratos de secretos comerciales…

b. Capacidad posicional: consecuencia de acciones pasadas, como la

reputación con los clientes, una cierta configuración de la cadena de

valor…

b) Capacidades basadas sobre las competencias

a. Capacidad funcional: Se relaciona a la habilidad de hacer cosas

específicas

b. Capacidad cultural, incluyendo los hábitos, las actitudes y creencias y

valores de los individuos que componen la organización.

En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y

capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos

individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas

«rutinas organizativas». De esta forma, de acuerdo con Grant (1996: 168) y Fernández y

Suárez (1996: 74) las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. Por lo

tanto, a partir de recursos individuales se crearán capacidades específicas para tareas

muy concretas, donde estas últimas, a su vez, se integrarán en capacidades más

complejas, de mayor nivel y así sucesivamente.

1.4.3 EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Para una empresa, el simple hecho de disponer de recursos y capacidades no le da una

ventaja sobre sus competidores. Estos recursos deben ser explotados de manera eficiente

para así poder alcanzar una posición competitiva superior al resto de empresas del

sector. Para Barney (2007), si los recursos y capacidades que posee una empresa le

permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por

un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de

obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este

modo fuentes potenciales de ventaja competitiva. Por ello, esta etapa consiste en evaluar

el potencial que tiene cada uno de ellos para generar y sostener una ventaja competitiva

que genere valor para la empresa.

Guerras y Navas (2007: 242-251) clasifican en función de unos criterios la obtención, el

mantenimiento y la posible apropiación de rentas de la ventaja competitiva que pueda

adquirir la empresa a partir de los recursos y capacidades disponibles. Estos criterios se

dividen de la siguiente manera:

1. CRITERIOS PARA LA OBTENCIÓN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

a. Escasez

b. Relevancia

2. CRITERIOS PARA EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA

COMPETITIVA

a. Durabilidad

b. Transferibilidad

c. Imitabilidad

d. Sustituibilidad

e. Complementariedad

3. CRITERIOS PARA LA APROPIACIÓN DE LAS RENTAS DE LA VENTAJA

COMPETITIVA

a. Existencia de derechos de propiedad

b. Capacidad para retener los recursos humanos

1.4.4 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Mediante los criterios del punto anterior, la empresa habrá podido identificar los

recursos y capacidades que son valiosos y útiles y los que no lo son. En este apartado

veremos como la gestión de los recursos y capacidades implican dos tipos de

actividades importantes. Según Guerras y Navas (2007), se puede realizar de dos formas

como se muestra en la siguiente figura:

Figura 5. La gestión de los Recursos y Capacidades

Fuente: Guerras y Navas (2007: 252)

De acuerdo con Grant (1991), cuando hablamos de mejorar la dotación de recursos nos

referimos a mantener la actual ventaja y a su vez intentar obtener nuevas, pero ¿cómo

las podemos obtener? Pueden ser de dos formas: mediante una adquisición a otra

empresa (esta medida suele ser factible cuando se quiere adquirir capacidades

complejas) o podemos desarrollarlas internamente mediante inversiones en I+D+i, por

ejemplo.

La segunda forma para gestionar los recursos y capacidades de la empresa será intentar

explotarlos de la mejor manera posible, ya sea internamente (aplicándolos a la estrategia

competitiva, generando la ventaja competitiva) o externamente (mediante la

comercialización de los recursos que no son específicos para la empresa y pueden ser

más útiles para otras).

CAPÍTULO 2.- ANÁLISIS DE LAS

DECISIONES DE CRECIMIENTO DE DOS

CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

En este punto analizaremos dos cadenas hoteleras españolas y las decisiones que han

tomado a lo largo de su historia.

Comenzaremos con una breve introducción para pasar a comentar qué tipo de

estrategias explicadas en el punto anterior se tomaron y cuáles fueron las consecuencias.

Para terminar con este apartado comentaremos cuál es la situación de cada cadena

hotelera en la actualidad para, en el siguiente apartado hacer una comparación entre

ambas y presentar nuestras conclusiones.

2.1 GRUPO HUSA

2.1.1. ORIGEN DE LA EMPRESA

Para comenzar a hablar sobre el Grupo Husa, primero tenemos que remontarnos a sus

orígenes pues, es necesario conocer dónde, cómo y cuándo nació para entender mejor

las estrategias tomadas por la empresa a lo largo de su historia.

HUSA es una compañía fundada en 1930 por José Gaspart Bulbena que en los últimos

años se ha dedicado a la hotelería, la restauración y los servicios de catering. El grupo

siempre se ha caracterizado por su carácter emprendedor, siendo Husa Hoteles la

primera cadena hotelera privada en la historia empresarial de España. Desde el año 2010

el grupo no está atravesando una etapa de bonanza, ya que, según el ranking de

Hosteltur 2014 vimos como HUSA HOTELES pasaba del undécimo lugar en el ranking

de las cadenas hoteleras españolas en 2013 al puesto 32, cayendo 21 puestos al reducir

su oferta a la mitad, pasando de 71 a 35 hoteles y de 9.665 a 4.155 habitaciones, lo que

supone 5.510 menos.

En febrero de 2013 la empresa presentó concurso de acreedores con una deuda de más

de 200 millones de euros y a principios del verano del 2013 pactó con los sindicatos un

Expediente de Regulación de Empleo que afectaba a 369 empleados de 11 hoteles y sus

servicios centrales en Barcelona, cifra que la dirección de la empresa ha podido reducir

con la venta de algunos de sus establecimientos.

En abril del 2015 el Grupo Husa se estructura en dos divisiones: Husa Hoteles y Husa

Restauración. La división de Hostelería se encuentra dividida en tres áreas de negocio:

Restaurantes y cafeterías,

Servicios de restauración a colectividades, bajo la marca Menta, y

Servicios de catering, ofrecidos estos últimos bajo la marca Prats Fatjó, creada

en 1917.

Durante los últimos años también ha reducido mucho su oferta internacionalmente

debido principalmente a la situación económica que atraviesan. Ha recortado su oferta

en un 71%, con cuatro hoteles y 1.900 habitaciones menos, saliendo de Cuba, donde

contaba con un establecimiento, y de Marruecos, donde tenía dos. En Enero de 2015

contaba con 7 hoteles en el extranjero y 782 habitaciones (5 de esos hoteles se

encuentran en Andorra y 2 en Bélgica).

Los principales competidores del Grupo Husa en la división HUSA HOTELES serían

un tipo de hoteles que compite con la empresa por los mismos tipos de clientes o los

mismos segmentos, es decir, aquellos establecimientos cuya oferta es de un hotel

urbano y de entre 3 y 4 estrellas. La oferta hotelera de la que dispone se asemeja mucho

a la de otras cadenas más grandes y saneadas. Hemos considerado entre otros como

competidores a las siguientes cadenas:

NH HOTELES

AC HOTELES BY MARRIOT

HOTELES CATALONIA

El caso de HUSA RESTAURACIÓN es más complejo pues esta división tiene

diferentes subdivisiones cuya actividad económica no es la misma. Las divisiones son:

Hostelería Unida, CCIB, Cadena Menta y Banquetes Reunidos (a través de Prats Fatjò).

Los competidores de cada subdivisión serán aquellos que compitan para conseguir al

mismo tipo de consumidor.

2.1.2 CRECIMIENTO

2.1.2.1 Estrategias de Expansión y Consolidación

Desde la creación del Grupo, hemos identificado varios períodos diferentes de

expansión que comentaremos a continuación y de modo cronológico.

El primer período de expansión que lleva a cabo el Grupo Husa (anteriormente

conocido como Hoteles Unidos S.A) fue durante los años 1931-1936, cuando creció a

nivel nacional. Hay que mencionar que la empresa fue fundada en Cataluña y, tras los

primeros años, comenzó a gestionar hasta 14 hoteles por toda España, como en

Tarragona, Bilbao, Sevilla, Málaga, el Palace de Alicante e incluso en Alcalá de

Guadaira. Podríamos decir que la empresa practicó una expansión mediante el

desarrollo de mercados, ya que, al crearse en Cataluña, la apertura hacia nuevas áreas

geográficas, ya sea regional, nacional o internacional, lo que está haciendo es tratar de

introducir su producto tradicional en nuevos mercados, vendiéndolos en ámbitos

distintos al del lugar de la fundación de la empresa. No hay que olvidar que para su

expansión, la empresa utilizó un método de crecimiento híbrido, es decir, utilizó la

cooperación, más concretamente los contratos de gestión.

El segundo período de expansión fue durante los años 1959-1975, cuando incorporó al

grupo más de 15 hoteles en todo el territorio nacional. Adicionalmente, también se

incorporaron numerosos locales de ocio por toda España. Podemos considerar que en

este caso la empresa optó por dos estrategias simultáneas de expansión por el territorio

nacional, ya que, mientras realizaba una penetración en el mercado, tratando de

incrementar su nivel de ventas dirigiéndose a clientes actuales y con el mismo tipo de

productos, también estaba realizando una estrategia de diversificación pues ofertaba

nuevos productos –apertura salas de ocio- a un mercado nuevo para la empresa. Cabe

mencionar que durante esta etapa, los nombramientos de Benito Gil como gestor de las

políticas de expansión y de Joan Gaspart Solves como presidente del Grupo en el año

1970 fueron cruciales para que durante este período el Grupo Husa fuese un referente en

el sector de la hotelería a nivel nacional.

Durante el año 1986, el grupo compró la empresa Prats Fatjò, fundada en el año 1917

por la familia Bach. El objetivo de esta compra fue la de potenciar su negocio de

restauración que ya ofrecía a través de la Cadena Menta. El método de crecimiento

empleado por el grupo fue el de crecimiento externo, adquiriendo una empresa con un

largo recorrido, historial y cartera de clientes que, se pretendía adquirir mediante la

compra de la empresa. Podríamos entenderlo como una forma de consolidar posiciones

en el negocio de la restauración, ya que este negocio no era nuevo para el Grupo, puesto

que ya operaba en él a través de la Cadena Menta.

En 1993, oficialmente el Grupo Husa crea la división de Husa Restauración para así

poder coordinar los servicios de catering y colectividades de Prats Fatjò y los negocios

de restauración. Consideramos relevante esta acción, puesto que el Grupo, mediante

Husa Restauración lo que intenta es una mayor coordinación del negocio de la

restauración, eventos y catering, intentando crear sinergias entre los negocios y por ello,

crear valor para la empresa. Es una apuesta clara por la consolidación del negocio de

restauración y catering. También en ese mismo año, Husa Hoteles y Lihsa Hoteles SA

anuncian una fusión motivada por la necesidad de emprenden un proyecto en común,

que incluirá su aparición en el mercado bursátil –aparición que nunca llegó a

producirse- y expandir su presencia tanto en España como a nivel internacional y sin

abandonar los objetivos de diversificación que tienen ambas empresas. Todo ello sin

alterar el nombre de la marca de Hosteleria Unida SA (HUSA)

La última etapa de expansión en el territorio nacional es en el año 2005, cuando,

aprovechando el momento de bonanza económica, incluye dentro de su plan de

expansión el objetivo de reforzar su posición como tercera cadena hotelera urbana con

la incorporación de 20 nuevos hoteles en las principales ciudades españolas, reforzando

así su posición. Podríamos interpretar esta estrategia también como una penetración en

el mercado nacional, ya que, lo que intenta hacer es, mediante los mismos productos,

aumentar su nivel de ventas en mercados en los que ya estaba presente. Este crecimiento

lo realiza mayoritariamente mediante adquisiciones de hoteles, como es el caso del

Husa Vía de Barcelona, hotel adquirido a la empresa Martinsa Fadesa en marzo del año

2008.

2.1.2.2 Estrategias de diversificación

Durante la época de postguerra en España, el grupo frenó su expansión nacional y lo

sustituyó por otra estrategia de crecimiento, pero dentro de las zonas geográficas que ya

tenía ocupadas, es decir, dentro del territorio catalán. Comenzó mediante la apertura de

algunas salas en las que en un mismo espacio (normalmente cerca de los hoteles que la

empresa poseía o gestionaba) las personas podían cenar, bailar y ver diferentes

actuaciones. En este período se abrió a otro sector que no era el hotelero, sector

originario del grupo. Podríamos decir que se abrió al sector de la restauración y del

ocio, sector muy ligado al del turismo por lo que lo consideramos una diversificación

relacionada.

A finales de la década de los 50, el Grupo se da cuenta del potencial que tiene la ciudad

de Barcelona, por lo que comienzan a dar sus primeros pasos en el sector de la alta

cocina, catering y organización de eventos. A través de sus hoteles, comienzan a

organizar diferentes ferias y exposiciones en sus establecimientos, abriéndose a un

sector que hasta la fecha era totalmente desconocido para el Grupo. Esta estrategia

podríamos identificarla como una diversificación relacionada, ya que, al igual que el

punto anterior, el Grupo aprovecha su posición dentro del sector turístico para abrirse a

nuevos subsectores como son el de la alta restauración, la organización de eventos o el

catering.

Durante el año 1987, el Grupo continúa su expansión a nivel nacional pero esta vez lo

hace de abriendo otro tipo de hoteles, ya que, hasta el momento eran de una tipología

más urbana. Ahora intenta entrar en un nuevo segmento; como el de máximo nivel o

lujo. Lo hace mediante la incorporación a su cartera de hoteles del Palace de Barcelona

o el Hotel Real de Santander. Podríamos ver como en este caso la expansión se realiza

mediante una diversificación, puesto que mediante nuevos productos, se enfrenta e

intenta captar a un nuevo tipo de clientes. Más concretamente podríamos decir que es

una diversificación horizontal.

En el año 2007, el Grupo Husa lanza una nueva línea hotelera bajo la marca

hotelandgo.com con más de 20 hoteles en proyecto. Lo que el Grupo pretendía era

lanzar una serie de hoteles de 3 estrellas, funcionales, modernos y

lowcost. Considerando que intenta, mediante un nuevo producto, captar a un nuevo tipo

de cliente -más joven y con menos poder adquisitivo-, consideramos esta estrategia

como una diversificación, más concretamente una diversificación horizontal.

2.1.2.3 Estrategias de Internacionalización

La internacionalización de HUSA Hoteles ha sido progresiva desde que dio el salto al

exterior en la década de los 90 con la apertura de su primer hotel en el exterior. El país

elegido fue el Principado de Andorra debido a la semejanza de culturas que hay entre

Andorra y la Comunidad de Cataluña. Los directivos del Grupo Husa vieron

conveniente que la primera experiencia en el exterior fuese en un entorno conocido,

favorable y sin arriesgar demasiados recursos pues la primera apertura fue mediante un

contrato de gestión en el hotel Husa Centric.

La forma en la que se ha internacionalizado o estrategia de entrada de la empresa en el

exterior ha sido en la mayoría de las ocasiones bajo el paraguas de la cooperación con

socios locales o mediante acuerdos de gestión de los distintos hoteles. Esto es debido a

que, como hemos explicado respecto a los sistemas contractuales anteriormente en el

trabajo existen menos barreras de salida en caso de que fracase el negocio y también es

una estrategia más reversible que una Inversión Directa en el Exterior, por ejemplo.

Durante los años de bonanza económica, el Grupo Husa aprovechó la coyuntura

económica favorable para posicionarse en el exterior. En el año 2008 contaba con 11

hoteles en el exterior repartidos por Andorra, el Norte de África o Europa. Tras años de

buenos resultados, el Grupo acometió una gran inversión adquiriendo dos hoteles en

Bélgica –ubicados en Bruselas y Lieja- en el año 2010 basando esa compra en

préstamos sindicados con entidades bancarias como Sabadell o CaixaBank. En el año

2011 el Grupo Husa se encontraba en el momento de mayor plenitud en el extranjero,

pues poseía 15 hoteles repartidos Marruecos, Turquía, Alemania… En la siguiente tabla

podemos ver cuál ha sido la trayectoria del Grupo Husa desde el comienzo de la crisis

económica en el año 2008 hasta 2014.

Tabla 3. Número de Hoteles de Husa Hoteles en el extranjero durante el período 2008-2014

PAÍS 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008

ALEMANIA 0 0 0 1 1 - -

ANDORRA 5 6 6 6 5 - -

ARGENTINA 0 0 0 2 1 - -

BÉLGICA 2 2 2 2 2 - -

CUBA 0 1 1 0 0 - -

EGIPTO 0 0 0 0 1 - -

MARRUECOS 0 2 2 3 1 - -

TURQUÍA 0 0 0 1 0 - -

TOTAL 7 11 11 15 11 13 11 Fuente: Elaboración propia a partir de datos ofrecidos por Deloitte

2.1.3 CRISIS Y REESTRUCTURACIÓN

Los problemas que el grupo arrastraba durante el período 2011-2013 se materializaron

en el año 2014, año en el que Husa se ha visto obligada a reestructurarse de una manera

forzosa. A comienzos del año 2014 y tras varios meses de rumores sobre su delicada

situación económica, el Grupo Husa llevó a concurso de acreedores a Hostelería Unida,

el principal brazo de negocio del Grupo Husa. El concurso se solicitó de manera

forzosa, pues fueron los acreedores los que empujaron a la filial. En el momento de la

petición formal del concurso de acreedores, la directiva de Hostelería Unida afirmaba

que el valor de los activos de la empresa eran de 150 millones y la deuda de 200

millones de euros.

¿Cómo llegó HUSA a esta situación?

El origen de la situación actual de la empresa son las estrategias de crecimiento que ha

experimentado la empresa durante los últimos 15 años, tal y como he explicado en el

punto anterior. Durante esos años, la empresa ha estado basando su crecimiento en

préstamos bancarios con entidades de crédito, en su mayoría cajas de ahorro. Este

aumento del endeudamiento bancario de la empresa estaba previsto anteriormente, pero

la excesiva disminución de los flujos de caja debido a la crisis económica del año 2008

y al hundimiento del sector turístico en el año 2009, lastraron las cuentas del Grupo

Husa. En los años posteriores, hoteles como el Juan Carlos I, que durante muchos años

fue la joya de la corona de Husa Hoteles, se convirtió en un verdadero problema pues en

los ejercicios 2011, 2012 y 2013 arrojó unas pérdidas de 10,8 millones de euros,

concretamente de 1,5 millones de euros, 3,88 millones de euros y 5,46 millones de

euros respectivamente. También otro establecimiento emblemático como es el Husa

Chamartin acumuló pérdidas por 4 millones de euros en esos últimos tres años, teniendo

que ser traspasado al grupo Gowaii en el verano de 2014 por 2,3 millones de euros. La

lista de hoteles en España que se encontraban en pérdidas a finales del año 2014 son:

Juan Carlos I, President Park, Chamartin, Central, Doble mar, Reina Victoria, L'Illa,

Puerta de Zaragoza, Couronne, Via Barcelona, Mas Camarena, Santo Domingo Plaza,

Vía Sevilla, Llar, Center, Los Seises, Alicante Golf, Masía Bach, Gran Vía, Vía

Romana, Ciudad de Compostela, Alaquas, Riu Nere, el Universal y el Santiago Apóstol.

No sólo han contribuido los hoteles que han entrado en pérdidas al deterioro de las

cuentas del Grupo, sino que la administración concursal que se ha hecho cargo del

Grupo –sin apartar a la anterior directiva- ha proporcionado más información acerca del

resto de hoteles. En esta información podemos comprobar cómo los ingresos de la

totalidad de los hoteles del Grupo se han visto disminuidos, como por ejemplo el Husa

Central ha visto cómo su facturación ha descendido desde los 9,3 millones en 2011

hasta los 4,7 millones de euros en 2014. También el Husa Illa, uno de los hoteles

emblema del Grupo, ha pasado de facturar 3,4 millones de euros anuales hasta los 1,7

millones en 2013 para entrar en pérdidas en el 2014.

Los malos resultados económicos del Grupo Husa también le han hecho retirarse de

hoteles emblemáticos como el Husa Princesa de Madrid, hotel que mantenía mediante

un contrato de gestión. A partir de 2015 el establecimiento va a estar gestionado por la

cadena hotelera estadounidense Marriot Hoteles a través de la marca Courtyard

mediante un contrato de franquicia.

Los malos resultados de esta cantidad de hoteles han estado lastrando las cuentas del

grupo y ha hecho imposible la devolución de los préstamos bancarios pendientes con

diferentes entidades. Concretamente, la deuda del Grupo Husa la podemos dividir tal y

como aparece en la siguiente figura:

Figura 6. Composición del Pasivo del Grupo HUSA

Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por SABI

Tras los malos resultados y entrar en situación concursal, el Grupo Husa ha tenido que

realizar una estrategia de saneamiento y de reestructuración de todo el grupo mediante

severas desinversiones en la mayoría de sus hoteles en todos los niveles. La empresa se

vio obligada a realizar un Expediente de Regulación de Empleo en el verano de 2014 de

369 personas, ERE que afectaba al 89% de la plantilla de Hostelería Unida, filial del

grupo que fue declarada en concurso de acreedores en febrero de 2014. También ha

realizado desinversiones en la propiedad de hoteles, como los casos ya comentados del

Hotel Chamartín que ha sido traspasado a Gowaii por 2,3 millones de euros o el Husa

Princesa de Madrid, cuyo contrato de gestión ha expirado y ha sido la cadena Marriot la

que ha cogido el testigo mediante un contrato de franquicia. Pero no sólo se han

realizado desinversiones a nivel nacional, sino a nivel internacional también, pues como

podemos ver en la tabla XXX vemos como en el año 2014 el Grupo sólo conserva

hoteles en dos países que son Bélgica y Andorra.

Al parecer el procedimiento concursal no está afectando a todas las sociedades del

conglomerado de la familia Gaspart pues, a pesar de que se han acogido ya 8 filiales al

concurso de acreedores en el Grupo Husa, una de las empresas que se encuentra en

plena expansión es Atiram. Atiram es una cadena hotelera que comenzó su actividad en

2013 y que en el último año ha pasado a gestionar varios hoteles que anteriormente eran

40%

26%

34%

Pasivo

Hacienda Créditos bancarios Proveedores

gestionados por Husa. Concretamente todos los hoteles que Husa gestionaba en Andorra

han pasado a esta empresa.

Atiram se encuentra en la actualidad bajo la supervisión de Alihsa, una de las filiales del

Grupo Husa que está ajena al procedimiento concursal.

2.1.4 EL GRUPO HUSA EN LA ACTUALIDAD

Según el informe de auditoría de la empresa, las seis sociedades que se encuentran en

concurso de acreedores del grupo Husa acumulan un agujero patrimonial de 153,3

millones de euros.

Figura 7. Balance del Grupo HUSA a 31/12/2014

Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Deloitte

Este desfase patrimonial sale de la diferencia entre los 68,5 millones de euros de activo

agregado de las seis compañías y los 221,8 millones de créditos acumulados, a los que

se podrían añadir alrededor de 50 millones más de contingentes, que podrían hacer

aumentar la deuda de la compañía y supondría ascender el agujero patrimonial hasta

203,3 millones.

De los 221,8 millones de euros de deuda del grupo presidido por Joan Gaspart, el 40,2%

corresponde a créditos públicos -básicamente de Hacienda y Seguridad Social-; el

26,4% a créditos financieros y el 31,3% restante a acreedores generales, tal y como

podemos ver en la figura (poner figura de antes)

Pasivo; 221,8

Activo; 68,5

Contingentes; 50

0

50

100

150

200

250

300

ACTIVO PASIVO

Mill

on

es

de

€

-

Situación Patrimonial

El concurso de Hostelería Unida se declaró el 11 de febrero de este año, y desde

entonces se han añadido al proceso cinco sociedades más del grupo y cinco más están

en proceso.

Las otras sociedades que están en concurso de momento son:

CCIB Catering con 2,2 millones de desfase patrimonial.

Cadena Menta con 6,3 millones

Banquetes Reunidos con 17,6 millones;

Hostelería Unida Dos con 2,8 millones

Jardines de Albia con 8,7 millones

De éstas, CCIB Catering está en fase de liquidación tras vender la unidad productiva;

Cadena Menta tiene una actividad muy residual después de que la mayoría de los

clientes hayan dejado de tener relación con ésta; Banquetes Reunidos también ha cesado

completamente su actividad; Jardines de Albia ha traspasado dos hoteles y se ha

quedado con la explotación de dos; y Hostelería Unida Dos, que tiene como principal

negocio el hotel Imperial Tarraco, funciona con normalidad.

Además, el grupo está en proceso de vender el hotel Jardines de Albia de Bilbao y el

nuevo comprador se hará también cargo de la totalidad de los trabajadores y de las

deudas públicas pendientes.

También cabe mencionar que, lo único que queda de la nueva línea hotelera que el

Grupo lanzó en el año 2007 con el nombre de hotelandgo.com es un pequeño hotel de 3

estrellas en la pequeña localidad de Ribavellosa, en Miranda del Ebro.

2.2 AC HOTELES

2.2.1 ORIGEN DE LA EMPRESA

Para hablar de los orígenes de AC Hoteles es imprescindible hacer una breve

introducción sobre la figura de su fundador, Antonio Catalán.

Antonio Catalán es un empresario nacido en la ciudad navarra de Corella. Cuando era

joven estudió la carrera de Empresariales y una vez terminó su formación, se embarcó a

sus 29 años en el primer proyecto empresarial de su carrera abriendo su primer hotel, el

Ciudad de Pamplona y que sería la base de lo que posteriormente se convertiría en una

de las cadenas hoteleras más prestigiosas a nivel nacional e internacional: NH Hoteles.

La cadena hotelera NH pasó años de mucho crecimiento, abriendo hoteles a lo largo de

toda la península ibérica pero, tras estos años de éxito, las discrepancias comenzaron a

hacerse patentes entre Antonio Catalán y la directiva de la compañía. En el año 1997

Antonio Catalán vende todas las participaciones que poseía de NH por

aproximadamente 70 millones de euros, dinero que posteriormente invertiría en un

nuevo y ambicioso proyecto empresarial: AC Hoteles.

AC Hoteles nació en 1998 de la mano de Antonio Catalán. La cadena ha basado su

crecimiento desde un principio en un modelo el cual propone la consistencia del

producto como una marca de garantía y de calidad mediante el posicionamiento en el

segmento de hotel urbano y de calidad a un precio asumible por la mayor parte del

público. AC Hoteles es una empresa relativamente joven pues fue fundada a finales del

siglo XX, pero su crecimiento se ha desarrollado de manera exponencial en los últimos

años. En la actualidad y tras el acuerdo con la cadena hotelera Marriott Hoteles, cuenta

con más de 80 hoteles y 8.800 habitaciones sólo en España, Italia y Portugal, Alemania

y EEUU.

2.2.2 CRECIMIENTO

En el momento de la creación de AC Hoteles, el marco político y económico en el país

era favorable. España estaba atravesando un momento de recuperación económica y con

las tasas de desempleo en descenso. Estos años fueron la antesala del gran ciclo

económico español de principios del siglo XXI, hecho que favoreció la creación y

desarrollo de las empresas.

Dentro de esta coyuntura económica Antonio Catalán fundó la empresa AC, cuyo

desarrollo ha sido notablemente rápido desde sus inicios. Uno de los factores que más

ayudó a la empresa a su veloz crecimiento fue el aprovechamiento de la tecnología,

pues fue una pieza fundamental a parte de la fuerte inversión inicial que se hizo. Cabe

destacar que a finales del siglo XX comenzaba a consolidarse Internet y con ello las

páginas web de los hoteles que comenzaban a ver un gran canal de ventas. AC Hoteles

confió importantes cantidades de su inversión en I+D+i mediante la contratación de

cualificados ingenieros superiores en telecomunicaciones cuyo trabajo se dirigía

únicamente a las nuevas tecnologías, realizando tareas de desarrollo de video

conferencias, video presentaciones, sistemas de reservas, facilidades tecnológicas para

el cliente en el hotel… También hay que destacar que esto no hubiese sido posible sin la

fuerte inversión que su fundador y sus socios hicieron en los inicios de AC Hoteles pues

se calcula que la inversión inicial pudo alcanzar los 240 millones de euros -40.000

millones de las antiguas pesetas en el año 1998-

Una de las fortalezas que Antonio Catalán tuvo en sus inicios en AC Hoteles y que le

facilitó mucho su labor fue que varios cargos importantes de NH Hoteles y sus equipos

abandonaron NH Hoteles para acompañarle en su nuevo proyecto.

Desde su creación, Antonio Catalán diseñó una estrategia similar a la que utilizó cuando

abrió NH Hoteles. Puesto que el capital del que disponía era mucho más elevado que a

finales de los 70, el ritmo de crecimiento también lo fue. Las disponibilidades de

liquidez hizo posible que el método de crecimiento de AC Hoteles en sus primeros años

fuese mediante el crecimiento interno –en mayor medida aportación de Antonio Catalán

y de sus socios y en menor medida mediante endeudamiento bancario-, lo que hizo más

vulnerable la estructura de negocio. Teniendo en cuenta la coyuntura económica y las

perspectivas de futuro que había en el año 1998 sobre el sector hotelero, AC Hoteles

utilizó en la mayoría de los casos el método de la adquisición de solares para edificar o

antiguas edificaciones en manos de las administraciones públicas –en su mayoría- y

hacer un hotel desde el principio, en donde la mayor parte del capital pertenecía a AC

Hoteles.

El aumento de los rendimientos de los nuevos hoteles que abrió AC Hoteles durante los

primeros años fue tan alto que en pocos años recuperaron más de la mitad de la

inversión de algunos establecimientos como el AC Recoletos de Madrid o AC Tudela.

En el período 1999 – 2002 AC Hoteles abrió establecimientos a un ritmo de 15 hoteles

de media anual, lo que le hizo situarse en el año 2002 con 60 establecimientos. A partir

del año 2000, cuando el ritmo de crecimiento era insostenible para realizarlo mediante

una inversión interna, comenzaron los acuerdos de cooperación para gestionar los

hoteles. La mayoría de los establecimientos que comenzaron a incorporarse mediante

acuerdos de gestión fueron antiguos hoteles pertenecientes a NH Hoteles pues la buena

relación de Antonio Catalán con los directores de esos hoteles facilitó mucho las cosas

para que AC se posicionase como competidor directo de su antigua cadena hotelera.

Tras esta etapa de crecimiento continuo y a una gran velocidad, vino una etapa de

consolidación en la apertura de nuevos establecimientos. En esta etapa podemos

observar cómo si se continúa abriendo establecimientos, pero a un ritmo mucho menor.

Lo que AC Hoteles hace es internacionalizarse y comenzar a abrir establecimientos en

propiedad en Italia y Portugal.

Como muestra la tabla 4 y en el gráfico 1, el ritmo de crecimiento se ralentizó a partir

del año 2002, pero las aperturas en el exterior se intensificaron.

Tabla 4. Número de Hoteles de AC Hoteles en España y en el exterior durante el período 2006-2014

Nº HOTELES

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nº Hoteles total

76 85 88 91 92 89 83 84 85

Nº Hoteles España

71 73 76 79 80 77 71 71 71

Nº Hoteles Exterior

5 12 12 12 12 12 12 13 14

Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Hosteltur

Gráfico 1. Número total de establecimientos de AC Hoteles


71

76

81

86

91

96

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Nº Total establecimientos

Como podemos ver en el gráfico 1, el número de establecimientos continuaba creciendo

a partir del año 2006, pero ese crecimiento se basaba principalmente en la apertura de

establecimientos fuera de España. Tras el estallido de la crisis, AC Hoteles continuó

abriendo establecimientos hasta el año 2010, año en el que hay un punto de inflexión en

la cadena hotelera.

Con respecto a los planes de internacionalización de AC Hoteles, podemos decir que la

empresa ha buscado internacionalizarse con el objetivo de ser un referente en el

segmento urbano a nivel europeo. Esta expansión se ve materializada con la

implantación de varios hoteles en países como Italia y Portugal -9 y 3 respectivamente-

y con perspectivas de abrirse a nuevos países como es Alemania e incluso con EEUU

tras la joint venture con la cadena Marriott. Las aperturas que realiza AC Hoteles en el

exterior suelen ser mediante franquicias, como es el caso del AC en Nueva Orleans,

cuyo contrato de franquicia fue firmado con una compañía de desarrollo hotelero. La

apertura de los establecimientos mediante el método de cooperación de la franquicia

hace posible que AC Hoteles –AC by Marriott en este caso concreto- asuma menos

riesgo en el exterior pues la inversión inicial es mucho menor y también va de la mano

de una empresa local, como es en este caso pues la compañía que gestiona el

establecimiento en Nueva Orleans es natural de Texas.

En el exterior también se intenta implantar en los hoteles el mismo servicio de calidad

que se oferta en los establecimientos españoles de AC. Uno de los puntos clave que la

cadena maneja para dotar al cliente de un mejor servicio es la gestión eficiente de los

recursos humanos dentro de la empresa, pues busca la mejor solución para sus

trabajadores, intentado ser una cadena referente en gestión de recursos humanos

tomando medidas como los contratos flexibles para una correcta conciliación de la vida

laboral y la vida social, mejora del trato al trabajador, aumento de los incentivos por la

consecución de objetivos… Gracias a esta gestión eficiente, unido a mejoras

tecnológicas y de servicios, se persigue fidelizar al cliente, al mismo tiempo que se crea

lovemark1 entre los mismos clientes y los trabajadores hacia AC Hoteles.

Con respecto al método empleado en la apertura de establecimientos en el exterior

podemos hablar de dos métodos diferentes y que dividimos:

Antes de la joint venture con Marriott Hoteles: El método que en mayor medida

se utilizaba era el contrato de gestión de establecimientos. Mediante este método

se intentaba disminuir riesgos y ganar flexibilidad en el caso de que la

experiencia no fuese fructífera.

Después de la joint venture con Marriott Hoteles: Tras el acuerdo con Marriott

Hoteles, el método predominante es la franquicia, pues está abriendo

establecimientos en EEUU, Alemania y Latinoamérica mediante acuerdos de

franquicia en su mayoría.

2.2.3 CRISIS EN AC HOTELES

El cierre del año 2007 fue extraordinario para AC Hoteles. Las cuentas anuales cerraron

con un saldo en caja de 80 millones de euros, hubo reparto de dividendos, al capital de

la cadena entró la antigua caja de ahorros Sa Nostra mediante la compra de un 5% del

capital –lo que equivale a una inyección de 668 millones de liquidez a la cadena

hotelera- y para el año 2008 aspiraban obtener un EBITDA de 75 millones de euros,

cuando en el año 2007 obtuvieron un EBITDA de 64 millones de euros.

En julio del año 2008 la cadena hotelera estaba facturando un 2% por encima de lo

previsto, cosa que hacía augurar un aumento en los beneficios a final del ejercicio

económico, pero fue en el mes de septiembre cuando la facturación cayó un 12%. El

mes siguiente la facturación cayó otro 18%, en noviembre un 20% y finalizaron el

último mes del año con un descenso de la facturación del 24%. Las caídas fueron

repitiéndose de manera continuada hasta el mes de septiembre del año 2009. Las

perspectivas de recuperación de la cadena hotelera eran tan negativas que en los

primeros 8 meses del año 2009 ninguno de los establecimientos de AC Hoteles

presentaba unas cuentas con beneficios y tras estos meses de continuas pérdidas, las

cuentas del grupo se debilitaron gravemente. Como consecuencia, la caja que finalizó el

año 2007 con un saldo positivo de 80 millones de euros cayó a niveles alarmantes.

1 Kevin Roberts, CEO de la agencia Saatchi & Saatchi definió este término como la posición de una

marca dentro de una cultura. La empresa atrae al consumidor a través de los sentidos y logra mantener

una relación leal y estable gracias a que es capaz de introducir emoción en la forma de relacionarse. Este

amor por la marca hace que los consumidores incorporen sentimientos como el de perdonar fallos leves

en el producto o en el servicio. En este caso el lovemark se sentiría tanto por parte de los clientes como de

los mismos trabajadores hacia la cadena AC Hoteles.

A finales del año 2009 AC Hoteles se vio obligada a realizar una costosa ampliación de

capital pues se decidió que aunque sus socios –en su mayoría constructoras como el

Grupo Prasa, la constructora Noriega, Sacyr Vallehermoso o Metrovacesa- no fuesen a

devolver el dinero a las entidades bancarias, AC Hoteles no permitiría que la entidad

bancaria ejecutase la hipoteca –avalada con el propio hotel- y la propiedad pasase a ser

del propio banco. El negocio a tres bandas entre las entidades bancarias, AC Hoteles y

los socios constructores era el siguiente:

El negocio del hotel era al 50% con una constructora/inmobiliaria, normalmente.

La constructora/inmobiliaria aportaba el terreno, AC Hoteles aportaba liquidez

para sufragar parte de los gastos de construcción o rehabilitación y entre los dos

solicitaban una hipoteca a una entidad bancaria para financiar parte del proyecto.

Ambas partes soportaban todos los gastos derivados del establecimiento –

hipoteca, gastos de suministros…- excepto los gastos imputables al negocio

hotelero –sueldos y salarios, materia prima en restauración…-. Pero con el inicio

de la crisis, las sociedades inmobiliarias y constructoras socias de AC Hoteles se

declararon suspensión de pagos, en situación concursal, liquidación de la

sociedad o simplemente no podían hacer frente a sus obligaciones. Una gran

parte de los socios de AC Hoteles comenzó a no hacer frente a sus obligaciones

con la entidad bancaria, por lo que ésta acabaría ejecutando la hipoteca

despojando a la cadena hotelera AC de todos los hoteles que tuviesen estas

características contractuales.

Por todo ello, AC Hoteles no estaba dispuesta a perder ninguno de sus establecimientos

y, puesto que la liquidez de la compañía disminuía mensualmente, decidieron realizar

una ampliación de capital para captar efectivo y sanear las cuentas.

Finalmente, la ampliación de capital obtuvo el resultado esperado y AC Hoteles pudo

continuar con su actividad, aunque también ayudada por la recuperación que el sector

experimentó a finales del año 2009 y durante todo el 2010. La facturación de la cadena

hotelera podemos verla a continuación en la Tabla 5 y en el Gráfico 2.

Tabla 5. Facturación en millones de euros cadena AC Hoteles en el período 2005-2013

FACTURACIÓN (MILLONES €)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Facturación 142,00 € 142,0 € 181,5€ 182,0€ 150,0 € 210,0 € 175,0 € 180,0 € 195,0 €


Gráfico 2. Facturación en millones de euros cadena AC Hoteles en el período 2005-2013


La cadena AC como holding no soportaba ningún crédito, sino que era cada

establecimiento hotelero –junto con su socio- el que soportaba su propio

crédito/hipoteca mediante “el acuerdo a tres” que se llevaba a cabo. Mediante este

sistema la cadena podría haber dejado caer en manos de algunas entidades financieras

determinados establecimientos hoteleros pero decidieron no hacerlo, por lo que le tuvo

que aportar la cantidad de 38 millones de euros en pagos de cuotas adeudadas por sus

socios a los bancos, pues estos no podían hacerse cargo de los pagos.

Ya en el año 2010 tanto la economía española como el sector hotelero se recuperaron

del “batacazo” del año 2009 y con ello las cuentas de numerosas cadenas hoteleras,

entre ellas AC Hoteles.

2.2.4 AC HOTELES EN LA ACTUALIDAD

Tras un comienzo de 2010 muy positivo si lo comparamos con el inicio del año 2009,

135

145

155

165

175

185

195

205

215

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

FACTURACIÓN (MILLONES €)

una de las mayores cadenas hoteleras del mundo se pone en contacto con AC. Los

contactos con Marriott Hoteles comienzan en el mes de marzo y el presidente de AC

Hoteles, Antonio Catalán intenta que su cadena hotelera pueda encajar dentro de la

corporación Marriott Hoteles.

El acuerdo entre AC Hoteles y Marriott Hoteles se firma el 7 de octubre de 2010. Este

acuerdo de cooperación engloba la creación de una joint venture llamada AC by

Marriott que estará participada al 50% por AC Hoteles y el otro 50% por Hoteles

Marriott. El objetivo principal de AC by Marriott es convertirse en el líder del mercado

en Europa y Latinoamérica en el sector urbano de cuatro estrellas.

Mediante este acuerdo de cooperación, AC se beneficia del enorme caudal de clientes

que posee Marriott a nivel mundial con su sofisticado y puntero sistema de

comercialización, ventas y fidelización como es Marriott International a la vez que

también se beneficia del know how de la cadena. Mientras tanto, España se convierte en

el país europeo en el que mayor presencia tiene Marriott Hoteles gracias a este acuerdo

y la cadena Marriott Hoteles aprende y conoce rápidamente el sector de hotel urbano de

cuatro estrellas español que tanto se le ha resistido.

En el momento de la firma del acuerdo, los 92 establecimientos hoteleros que posee

AC se incorporan automáticamente a la marca AC by Marriott bajo contratos de gestión

o franquicia con la joint venture aunque la propiedad de todos los hoteles continuará

siendo de AC Hoteles.

También hay que decir que Marriott ya ha utilizado esta forma de crecimiento híbrido

con otras cadenas hoteleras e incluso con otras marcas como por ejemplo:

Bvlgari Hotels & Resorts

The Ritz-Carlton Hotels & Resorts

Edition Hotels

Residence Inn by Marriott

En la actualidad AC by Marriott tiene una fuerte política de internacionalización pues,

gracias al apoyo que Marriott le proporciona, AC está llevando su marca a países en los

que antes se le hacía muy costoso llegar, como por ejemplo la apertura de un hotel en

propiedad en la ciudad de Chicago en mayo de 2015 o también con la apertura de otro

establecimiento en Nueva Orleans en noviembre de 2014 o en Kansas City (Atlanta) en

marzo de 2015. Aun así, AC by Marriot espera abrir 50 hoteles más en los EEUU en los

próximos años, por lo que se puede observar cómo esta alianza ha dado un fuerte

impulso a la estrategia de internacionalización de AC Hoteles.

La mayoría de los nuevos establecimientos hoteleros se realizan mediante acuerdos de

franquicias, como es el caso del establecimiento en Nueva Orleans, cuyo acuerdo de

franquicia se realizó con la compañía de desarrollo hotelero procedente de Texas,

Newcrestlmage.

CAPÍTULO 3.- COMPARACIÓN Y

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

El objetivo de este punto es recopilar de alguna forma las estrategias que han

desarrollado ambas cadenas hoteleras y hacer una comparación de resultados entre

ambas para extraer de una forma más clara qué es lo que ha hecho cada empresa, por

qué y cómo le ha afectado su futuro.

Desde el nacimiento de HUSA Hoteles, la cadena hotelera ha tenido una clara vocación

por el crecimiento, pero lo ha implementado de una forma que quizás haya sido su

punto débil. Como podemos ver en la Figura 1. La matriz de Ansoff, HUSA Hoteles ha

apostado mucho por ofrecer nuevos productos en mercados nuevos, lo que le ha llevado

a una clara estrategia de diversificación a lo largo de su historia, pero quizás el

problema no radique únicamente ahí.

Durante las primeras etapas de crecimiento de HUSA Hoteles –que comenzaron en el

año 1931- la empresa no sólo obtuvo buenos resultados, sino que era un referente en el

sector de la hotelería española, pues hay que recordar que fue la primera cadena hotelera

con hoteles en las ciudades más importantes de España –Madrid, Valencia, Barcelona,

Bilbao y Zaragoza- y, por lo tanto, no cabe decir que la estrategia en sus inicios fuese

errónea.

Podríamos decir que los problemas que hoy en día acusan a la cadena hotelera HUSA

nacieron en la mayor etapa de bonanza económica de nuestro país, a principios del siglo

XXI.

Durante esos años el Grupo HUSA adquiere más de 20 hoteles a lo largo de todo el

territorio español y en su mayoría son mediante crecimiento externo, es decir,

adquiriéndolos. Todas estas operaciones se financiaron en su mayoría mediante créditos

hipotecarios que las entidades de crédito otorgaban al Grupo HUSA con la esperanza de

poder devolverlos sin demasiados problemas, pues el panorama económico que se

avecinaba era más que favorable. Durante esos años de bonanza incluso se lanza una

nueva marca de HUSA Hoteles dirigida a un nuevo segmento de la población para así

abarcar mayor mercado. La marca fue llamada hotelandgo.com y pocos años después

los hoteles que fueron adquiridos o que se gestionaban para esa nueva marca fueron

desapareciendo.

Al intentar abarcar tantos segmentos de la población, no ya en el sector hotelero, sino

también en el de restauración hizo que el Grupo HUSA contara con numerosos activos

como hoteles, restaurantes, marcas, empleados… que se adquirieron en un momento en

el que los problemas económicos no existían ni tampoco se esperaban que fueran a

existir, al menos a corto plazo. Todo este crecimiento, unido a las nuevas aperturas de

establecimientos propios de HUSA en países como Bélgica, hizo que la deuda bancaria

se tornase insostenible. Si a ello sumamos el momento de crisis económica que se vivió

a finales de 2008 y durante todo el 2009 podemos pensar que los ingresos de todos los

establecimientos con los que HUSA contaba no proporcionaran los ingresos que en un

primero momento se pudo prever. HUSA no era la única cadena afectada por la crisis

económica y la gran disminución de la demanda que hubo en 2008 y 2009 no sólo le

afecto a la cadena, pues anteriormente hemos comentado cómo los resultados de la

cadena AC fueron catastróficos durante ese período.

El Grupo HUSA al igual que el resto del sector de la hotelería no fue la excepción. Al

caer sus ingresos mientras los costes fijos se mantenían, llevó a la empresa a una

situación límite de continuas refinanciaciones tanto con entidades bancarias como con la

Agencia Tributaria y con los proveedores. Por todo lo comentado en este punto, las

estrategias quizás no fuesen del todo acertadas pero es fácil juzgar una acción realizada

en el año 2005 en pleno crecimiento económico en la actualidad, pues la mayoría de las

consecuencias económicas ya han sido vistas por todos nosotros, por lo que no sería

justo afirmar que dichas estrategias fueran erróneas, pero lo que sí podemos decir es que

quizás no se implementasen correctamente.

Lo que sí podemos afirmar es que la estrategia de basar el crecimiento del Grupo HUSA

en deuda bancaria fue un error, pues hay que tener en cuenta que, aunque el Grupo

HUSA sea un holding de empresas diversificadas y tengan la capacidad de disminuir el

riesgo, sí tienen algo en común entre todas sus divisiones: los servicios.

Que el Grupo HUSA haya seguido una estrategia de diversificación de sus productos,

con la creación de nuevas filiales, marcas… todo ello mediante crecimiento interno ha

hecho que una vez el grupo haya entrado en una situación de impagos, la matriz se vea

afectada y con ella el resto de filiales.

El Grupo HUSA basa su negocio en proporcionar servicios a los clientes finales, es

decir, al ciudadano de a pie. Si ocurre un shock en la demanda como así fue en el año

2009, todos sus negocios se verán afectados y por lo tanto sus ingresos caerán. Esto,

unido a que las deudas que se contrajeron con entidades bancarias durante los años de

expansión, hizo que el Grupo HUSA no pudiese asumir todas sus obligaciones y

acabara por refinanciar deuda con todos sus acreedores, hasta el punto de cerrar

establecimientos, cerrar divisiones del grupo y finalmente el concurso de acreedores.

Con respecto a las estrategias implementadas por la Cadena Hotelera AC, podemos

decir que es un caso diferente al del Grupo HUSA, aunque no del todo. Se diferencia en

que AC no es un holding de empresas cuyo negocio es el hotelero, la restauración, la

organización y gestión de eventos… sino que AC Hoteles es una compañía cuya

dedicación está dirigida exclusivamente al sector hotelero. Lo que sí tiene en común con

el Grupo HUSA ha sido el momento de crecimiento que ha vivido durante los últimos

15 años pues, al calor del sector de la construcción AC Hoteles pudo acometer

inversiones suficientes como para abrir 15 establecimientos hoteleros de media anual

hasta hacerse en su cuarto año de vida con 60 establecimientos. Esto no hubiese sido

posible sin los socios constructores y los contratos a tres bandas que se ha explicado en

el punto anterior.

En el caso de AC Hoteles encontramos que la dirección de desarrollo no fue la

diversificación, sino que optaron por la expansión cuyo método de desarrollo era

predominantemente interno en los primeros años, pues eran ellos mismos los que

acometían las inversiones para edificar o remodelar edificios que luego se convertirían

en sus establecimientos. AC Hoteles también optó, aunque en menor medida, por el

método de desarrollo de la cooperación, aunque con la llegada de Marriott hoteles se ha

estado utilizando de manera más frecuente. Primero fue con la creación de la joint

venture AC by Marriott y más tarde ha sido con los contratos de franquicia que la

compañía está firmando con entidades norteamericanas para abrir nuevos

establecimientos en todo el mundo, por lo que la política de internacionalización se ha

reforzado mucho desde la llegada de Marriott.

También hay que remarcar que lo que ocurrió en el grupo de Antonio Catalán fue

similar a HUSA Hoteles pero sin llegar hasta el punto de solicitar el concurso de

acreedores. Quizás el punto de inflexión de AC Hoteles fue a finales del año 2009

cuando logró cerrar la ampliación de capital con lo cual se hacía con una importante

suma de liquidez y podía seguir asumiendo las obligaciones con sus acreedores. De no

haber salido fructífera la ampliación de capital impulsada por Antonio Catalán y todo su

grupo directivo quizás AC Hoteles estuviese en una situación similar a la del Grupo

HUSA. Por fortuna, tras el cierre de la ampliación de capital, apareció la mayor cadena

hotelera del mundo –en número de establecimientos internacionales- para asociarse con

AC Hoteles y crear la joint venture AC by Marriott.

Las diferentes estrategias de crecimiento que ha acometido AC Hoteles a lo largo de su

corta historia pueden haber sido adecuadas o pueden no haberlo sido es difícil de juzgar,

pero al igual que HUSA Hoteles la forma en la que se implementaron –mediante un

masivo endeudamiento bancario- y además sumando una tercera parte en este proceso –

el socio constructor- el proceso se hace demasiado complejo. AC Hoteles arriesgó

demasiado su futuro, aunque la fórmula de que el Grupo AC no fuese el titular de

ninguno de los créditos bancarios –sino que lo era cada establecimiento en particular-

fue una fórmula eficiente para aislar a la matriz del grupo de las deudas bancarias, algo

que no ocurrió con el Grupo HUSA.

AC Hoteles, al igual que muchas cadenas hoteleras estaban muy expuestas a los

cambios en la demanda nacional y, por lo tanto un shock como el que ocurrió en los

años 2008 y 2009 podía convertirse en determinante para el futuro del grupo. El error

que sí pudo cometer AC Hoteles fue asociarse con un gran número de constructoras

para abrir nuevos establecimientos pero no es un comentario del todo justo pues es un

reflexión – que será ampliada en el último apartado del presente estudio- hecha desde la

perspectiva actual y no desde el año 2004 o 2005, por ejemplo, cuando las empresas

“top” de la economía española eran constructoras, inmobiliarias y entidades de crédito.

CAPÍTULO 4.- CONCLUSIONES EXTRAÍDAS

DEL TRABAJO.

En este último capítulo se destacarán las ideas principales que ya han sido estudiadas a

lo largo de todo el estudio, con intención de enfatizarlas y analizarlas.

Desde la óptica de nuestros días sería fácil hacer un análisis sobre si las decisiones

tomadas por la dirección de ambas cadenas han sido acertadas o no. Mediante este

último capítulo pensamos que sería adecuado ir un poco más allá en el análisis de la

situación de las empresas estudiadas.

Si la tarea del empresario de intentar implementar una estrategia de crecimiento para

que su compañía evolucione ya es compleja de por sí, se hace todavía más compleja si

ese crecimiento va acompañado de un endeudamiento elevado por parte de la empresa.

Por ejemplo, mediante la adjudicación de créditos y préstamos hipotecarios por parte de

diferentes entidades bancarias hacia las cadenas estudiadas en el trabajo.

Este modelo a largo plazo puede que sea poco sostenible y del que no es recomendable

abusar. Esta afirmación se ha puesto de manifiesto a lo largo del trabajo pues tanto para

el Grupo HUSA como para AC Hoteles esta praxis casi les cuesta el cierre definitivo de

la compañía –el Grupo HUSA parece ir en ese camino- y esa es una de las cosas que

tienen en común ambas cadenas hoteleras. En el caso de AC Hoteles se pudo salvar la

situación a finales del año 2009 gracias a la exitosa ampliación de capital y a que pocos

meses después apareció un socio norteamericano –Marriott Hoteles- que es todo un

referente en el sector para asociarse con la cadena. De no haber sido así, el futuro de AC

Hoteles hubiese sido incierto.

A lo largo de todo el estudio hemos podido observar cómo dos cadenas hoteleras han

realizado estrategias muy diferentes en algunos momentos pues, si el Grupo HUSA ha

optado a lo largo de su historia por una fuerte diversificación –reduciendo en algunos

casos su riesgo global-, AC Hoteles no ha optado por esa vía, pues su negocio principal

–el hotelero- continúa siendo su negocio predominante. El caso del Grupo HUSA es

más complejo que el de AC Hoteles pues aunque sí puede obtener las ventajas propias

de un holding, también hay que tener en cuenta que la dirección del Grupo se hace más

complicada a medida que se va creciendo y van apareciendo nuevas filiales de la

empresa matriz, tal y como ocurrió en el año 1993 con la creación de HUSA

Restauración, por ejemplo.

Además de la complejidad que da a la empresa el basar el crecimiento empresarial en el

aumento del pasivo con entidades bancarias, si sumamos la complejidad organizativa y

directiva que tiene un gran holding de empresas, aunque el sector principal al que

pertenezcan los negocios sea el mismo, las dificultades por dirigir la entidad aumentan

mucho.

El presente trabajo contribuye a comprender mejor la realidad empresarial del sector

hotelero español. Tras la revisión teórica realizada para el estudio de las estrategias de

crecimiento empresarial, nuestro trabajo ha aplicado la teoría existente al caso de dos de

las cadenas hoteleras españolas más importantes de los últimos años que, además, no

han sido previamente estudiadas con tanta profundidad como sí lo han sido otras

cadenas como Melià Hotels o NH, por ejemplo.

Pensamos que los objetivos planteados al inicio del trabajo se han cumplido, aunque

también debemos señalar alguna limitación en la consecución de los mismos. La

principal sería el uso exclusivo de datos secundarios, lo que hace que la información

manejada pueda estar sesgada. También en el estudio de casos, hay que señalar el

componente de subjetividad que conlleva la interpretación de los datos y la obtención de

conclusiones.

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Índice de figuras, tablas y gráficos

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Matriz de Ansoff…………………………………………………………...… 7

Figura 2: Estructura del sector turístico………………………………………………...16

Figura 3: Cadena de valor de Porter……………………………………………………20

Figura 4: Tipos de recursos…………………………………………………………….36

Figura 5: La gestión de los Recursos y Capacidades…………………………………...39

Figura 6: Composición del Pasivo del Grupo HUSA…………………………………..48

Figura 7: Balance del Grupo HUSA a 31/12/2014……………………………………..49

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Ventajas e inconvenientes de los sistemas contractuales……………...…….. 33

Tabla 2: Criterios y tipologías utilizadas en los sistemas contractuales……..…………34

Tabla 3: Número de hoteles de HUSA Hoteles en el extranjero durante el período 2008-

2014…………….…………….…………….…………….…………….………………46

Tabla 4: Número de hoteles de AC Hoteles en España y en el exterior durante el período

2006-2014…………….…………….…………….…………….…………….………...53

Tabla 5: Facturación en millones de euros de la cadena AC Hoteles en el período 2005-

2013…………….…………….…………….…………….…………….………………57

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y CUADRO

Cuadro 1 Matriz producto – mercado…………………………………………………..11

Gráfico 1: Número total de establecimientos de AC Hoteles….……….……….……...54

Gráfico 2: Facturación en millones de euros cadena AC Hoteles en el período 2005-

2013….……….……….……….……….……….……….……….……….……....……57

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