UNIDAD IOrganizacin y direccin de los centros de informtica1.1 Introduccin.

Hoy en da la administracin y el control de las actividades es Fundamental para un buen funcionamiento en instituciones, es por ello que se necita definir bien cada uno de los departamentos, el puesto de cada persona que lo conformara y las funciones que se deben cumplir.Se presenta un organigrama como una posible opcin de manejo e integracin del centro informtico as como tambin de las actividades definidas y estrictas que debe cumplir cada uno de ellos para no intervenir e entrometerse con las funciones que se realicen en otro departamento o que se dejen actividades al olvido esto por que se llegue a la situacin que no se sepan a que departamento le corresponda realizar dichas actividades.Este documento le ser til a aquellas personas que manejan o quieran integrar un centro de computo y quieran saber cuales son las funciones que se desarrollan en el.

1.3-Funciones de un centro de cmputo.

Un Centro de Procesamiento de Datos (CPD) o Centro de cmputo, es el conjunto de recursos fsico, lgicos, y humanos necesarios para la organizacin, realizacin y control de las actividades informticas de una empresa.Las principales funciones que se requieren para operar un centro de cmputo son las siguientes

Operar el sistema de computacin central y mantener el sistema disponible para los usuarios. Digitalizar todo la informacin de cada uno de losdepartamentos. Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de produccin y calendarios preestablecidos. Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones correctivas. Realizar las copias de respaldo (back-up) de la informacin importante. Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones desarrolladas, respaldos, recuperaciones y trabajos realizados. Velar porque el sistema computarizado se mantenga funcionando apropiadamente y estar vigilante para detectar y corregir fallas en el mismo. Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del centro de cmputo. Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control establecidas. Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento del entro de cmputo. Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la Direccin para el desarrollo de las funciones asignadas.

1.4-Jefe del Departamento de desarrollo de sistemas. Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de informacin de los usuarios. Lograr un pleno funcionamiento en cuanto al sw con el que se cuenta para todos los departamentos. Se encarga de mantener actualizado a todos los sistemas realizando investigaciones de las nuevas tecnologas. Desarrollar o modificar sistemas identificando sus necesidades y carencias de los usuarios. Debe de tener coordinados a cada uno de los empleados de esta rea para que para el desarrollo de los sistemas.

1.4.1-Responsable del control de calidad del sw: Establecer y mantener una poltica comprensiva del manejo de los programas de computadora, as como un sistema efectivo que garantice la adquisicin y uso adecuado de los mismos. Verificar que el sw este funcionando correctamente. Identificar que sistema trae ms conveniencia para los usuarios. Hacer investigaciones de las nuevas tecnologas. Buscar las actualizaciones del sistema que se maneje. Realizar monitoreas del funcionamiento del sw.1.4.2-ANALISTA Desarrollar la informacin obtenida mediante la informtica Investigar, perfeccionar, idear o desarrollar conceptos y mtodos informticos, trabajando en su aplicacin o asesoramiento. Realizar investigaciones acerca de los principios y mtodos informticos. Desarrollar y mantener los soportes lgicos y programas, y la estructura y sistemas de datos. Mantener actualizados y en buen funcionamiento las bases de datos y los sistemas de gestin de datos par garantizar la validez e integridad de la informacin registrada. Analizar las necesidades de los usuarios y determinar programas, configuraciones y soportes lgicos Idear, desarrollar y mantener, y perfeccionar los programas lgicos que rigen el funcionamiento general de las computadoras. Crear y desarrollar lenguajes informticos.

1.4.3-PROGRAMADOR

Automatizacin en lenguajes de programacin. Investigacin de nuevos lenguajes de programacin. Creacin de cdigo. Elaborar, desarrollar, ensayar y mantener en buen estado los soportes lgicos y/o los programas informticos, para cubrir las necesidades de los usuarios. Determinar en colaboracin con los Analistas informticos los objetivos perseguidos con los distintos programas, la naturaleza y fuentes de datos que habr que introducir y ordenar, y establecer los controles necesarios. Elaborar grficos y diagramas para describir y determinar en que secuencias habr que proceder al registro y tratamiento de los datos. Desarrollar y proporcionar documentacin detallada sobre los programas informticos, utilizando par ello diversos lenguajes de programacin. Ensayar los programas elaborados para eliminar o corregir deficiencias o errores. Mantener actualizados los programas.

1.4.4-Mesa de control Realizar un inventario inicial de los equipos existentes y de los programas que tengan las computadoras. Realiza el inventario con todos los datos de algn sw desarrollado. Lleva el control de todas las actualizaciones que se le vallan dando a los sistemas. Inventario de los sw o sistemas dados de baja. Inventario de los sw o sistemas dados de alta. Tener registros de las pruebas realizadas a los nuevos sw o sistemas implementados. Tener registros de la causa de baja de los sw o sistemas. Registro de los problemas o conflictos que se tienen con los sw y/o sistemas.

1.5-Jefe del departamento de consultora tcnica al usuario.

Con la colaboracin de sus sbditos se encargan de mantener al usuario en armona con el sistema que este manejando. Busca disminuir los conflictos que se le presentan al usuario con el sistema.1.5.1-Responsable de la asesora local.

Se encarga de socorrer al empleado de manera fsica cuando se le presentan conflictos. Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas con trpticos, manuales, etc. Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un mejor servicio al usuario Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que podran darse para ir conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.5.2Responsable de la asesora en lnea.

Se encarga de socorrer al empleado en lnea atreves de internet o algn tipo de tecnologa telefnica. Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas por mails o por telfonos. Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un mejor servicio al usuario Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas quepodran darse para ir conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.5.3-Responsable de impartir la capacitacin.

Da capacitacin a los usuarios peridicamente. Dar informacin a los usuarios acerca de los sistemas en conferencias. Especializarse en la utilizacin de los sw o de los sistemas para poder brindar un mejor servicio al usuario Informarse sobre los posibles cambios de sw o sistemas que podran darse para ir conocindolos y trabajar sobre ellos.

1.6-Jefe del departamento de servicios de redes.

Investigacin de tecnologas en redes. Determinacin de las topologas de redes a utilizar. Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento de las redes. Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento de internet. Coordinar a sus empleados para que haya un buen funcionamiento telefnico, fax e impresoras en redes.

1.6.1-Operadores de red.

Verificar el perfecto funcionamiento de la red. Realizar el cableado la red. Realizar el cableado telefnico. Instalacin de fax y telfonos. Configuracin de impresoras en red. Instalacin de y configuracin de concentradores. Instalacin y configuracin de switch o mdems. Elegir el tipo de red que le convenga. Establecer los instrumentos tecnolgicos necesarios para el diseo, supervisin y evaluacin de las redes necesarias.

1.6.2-Operadores de servidores.

Verificacin del funcionamiento del internet. Administracin del ancho de banda del internet. Administrar el servidor. Asignar direcciones ip a las computadoras. Asignar nombres a las computadoras. Prestar el servicio de internet. Seguridad del internet. Bloqueo de puertos. Configuracin de proxy.

1.7-Jefe del departamento de soporte tcnico. Coordinar a sus colaboradores para poder tener un buen funcionamiento con los equipos de cmputos con los que se cuenta. Planificar la modificacin e instalacin de nuevo software y hardware y Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.

1.7.1-Responsable de la instalacin y configuracin del sw. Verificacin del funcionamiento de los sw recin instalados. Se encarga de la instalacin y configuracin de del sw. Instalacin de antivirus. Realizar actualizaciones. Instalacin de firewalls. Instalacin de malware.

1.7.2-Responsable de dar mantenimiento preventivo ycorrectivo.

Se encarga de dar Mantenimiento preventivo y correctivo a lasPC segn los requiera el caso. Respaldo de informacin y copias de seguridad. Escaneo de PC. Limpieza a las PC. Aumentar las capacidades de las PC. Instalacin de nuevos componentes de las PC. Cambios de componentes. Instalacin de equipos e impresoras. Cambios de equipos e impresoras.

1.7.3-Responsable de la instalacin y mantenimiento de labase de datos

Instalar y organizar la base de datos. Atender todos los servicios de informtica y otros aspectos tcnicos relacionados con el funcionamiento de la base de datos. Actualizar la base de datos. Creacin de sesiones de usuarios.

1.7.4-Responsable de la seguridad de la base de datos. Salvaguardar los datos de la B.D Mantener la base de datos funcionando de acuerdo a las medidas de seguridad de los usuarios, a la creacin y mantenimiento de cuentas y con las restricciones y polticas de acceso. Establecer restricciones de acceso a los datos. Crear contraseas en las sesiones de usuario. Creacin de respaldo de la informacin.

UNIDAD IIADQUISICIN DE SOFTWARE Y HARDWARE.

2.1.-Adqisicion de de software El software para Computadores se puede clasificar en los siguientes tipos:Sistema operacional: Es el conjunto de programas que controla las actividades operativas de cada Computadora y de la Red. Paquete de Usuario Final: Mediante los cuales el usuario de un manera sencilla elabora sus procesos, por ejemplo, hojas de calculo, manejadores de bases de datos, procesadores de palabras, etc. Paquete de Sistemas Aplicativos: En los que a diferencia de los anteriores, el usuario es simplemente quien los usa. La programacin y el desarrollo es compleja, realizada por el Departamento de Sistemas o adquiridos a proveedores externos, por ejemplo, sistema de nomina, sistema de Contabilidad, sistemas de Inventarios, etc. Software Autorizado: Se considera como Software autorizado, tanto los sistemas operacionales como aquellos paquetes de usuario final y de sistemas aplicativos, que el departamento de sistemas ha instalado, previo visto bueno para su adquisicin y con la Autorizacin legal del proveedor para su uso. Para la adquisicin del software intervienen 6 factores principales que son:

Preparar listas de requerimientos: Se refiere a las necesidades que se tienen es decir con el software ser de un tipo especial o de tipo cotidiano, en el caso de el hardware depender del tipo de software como por ejemplo la capacidad de procesamiento de informacin o la velocidad de procesamiento que se requiera. Requisicin de propuestas: Una vez que conozcamos los requerimientos de los sistemas que vamos a desarrollar, debemos hacer una comparacin entre todos los paquetes que cumplen con las condiciones que requerimos y as elegir el ms apto.

Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de Software:

Qu transacciones y qu tipos de datos vamos a manejar? Qu reportes o salidas debe producir el sistema? Qu archivos y bases de datos se manejan en el sistema? Cual es el volumen de datos a almacenar? Cual es el volumen de operaciones? Qu hardware y caractersticas de comunicaciones se requiere? Cuanto cuesta?

Las caractersticas a considerar en la Adquisicin de son: flexibilidad, capacidades, previsin de auditoras, confiabilidad, contratos de software y apoyos del proveedor. Evaluar alternativas: De acuerdo a las licitaciones con que se cuentan empezar a verificar cual de todas ellas es la mejor opcin. Contactar usuarios para confirmar: Despus de verificar cada una de las opciones de licitacin y decidirse por una la cual se considera la mas apta deber de contactar al usuario para informarle que la licitacin presentada por dicha persona es aceptada. Financiamiento para la adquisicin: Las fuentes de financiamiento pueden ser principalmente instituciones bancarias a travs de crditos. Para el caso de centros de cmputo destinados a la educacin pblica no existen fuentes de financiamiento, a menos que la institucin educativa cuente con un rea destinada a la produccin de software para empresas privadas, entonces la misma empresa puede ser el origen del financiamiento. Negociacin de contrato: La negociacin de contrato debe incluir todos los aspectos de operacin del Software y del Hardware a implementarse. Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones, capacitacin, asesora tcnica, etc.

2.2.-Adquisicin del hardwareLa seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada dependencia, debe ir de acuerdo con el plan estratgico de sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el departamento de sistemas, en el cual se enfatizan las caractersticas y volumen de informacin que ameritan sistematizacin y diferencian los tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias. Todo estudio determina una configuracin mnima para el Computador y los aditamentos o dispositivos electrnicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y mdems para comunicaciones, elementos para backups en cintas magnticas, etc.; de acuerdo con las necesidades del usuario, as como una evaluacin del costo aproximado de la inversin. Adquisicin de Hardware: Es muy comn que se hagan compras de equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendacin, esto sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que debemos hacernos para poder elegir adecuadamente un equipo.

Debemos considerar los siguientes puntos para la Adquisicin deHardware: Determinacin del tamao y requerimientos de capacidad. Evaluacin y medicin de la computadora. Compatibilidad. Factores financieros. Mantenimiento y soporte tcnico.Notas: Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una compra sin embargo deben considerarse las siguientes caractersticas: Tamao interno de la memoria. Velocidad de procesamiento. Nmero de canales para Entrada/Salida de datos y comunicaciones. Tipos y nmeros de dispositivos de almacenamiento. Software que se proporciona y sistemas desarrollados Disponibles

Evaluacin y medicin de la computadora: Es comn que se efectu comparaciones entre los diferentes sistemas de cmputo basndonos en el desarrollo y desempeo real de los datos. Los datos de referencia son generados a travs del empleo de programas sintticos (es un programa que imita la carga de trabajo esperada y determina resultados), lo cual permite comparar contra especificaciones tcnicas. Los programas sintticos se pueden correr prcticamente en cualquier tipo de ambiente y generalmente se toma como referencia:

Velocidad de procesamiento. Tiempo de respuesta para envo y recepcin de datos desde las terminales.

Compatibilidad: Ocasionalmente por cuestiones econmicas se considera factible la compra de equipo llamado compatible. La ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero debe tenerse cuidado con los siguientes puntos: Nivel de calidad. Desempeo igual al original. Garantas. Acuerdos de servicio.

Factores financieros: Existen las siguientes posibilidades de adquirir equipo de cmputo:

Por alquiler renta: Las ventajas son el que tenemos un alto nivel de flexibilidad, no se requieren pagos altos y elevados, y a corto plazo es ms econmico alquilar que comprar. Como desventajas podemos decir que a la larga puede resultar ms costoso que comprar el equipo y adems podemos tener limitaciones en cuanto a uso. Por compra: Tiene como ventaja que puede pagarse a crdito en pagos predeterminados en perodos fijos, no necesariamente se tienen que efectuar pagos elevados y se puede disponer del equipo a la hora que se quiera. Tiene como desventajas que es una decisin irrevocable, que se requiere capital inicial mayor que en el caso anterior y el riesgo a la obsolescencia. Mantenimiento y soporte tcnico: Los puntos de mayor inters son:

Fuente de mantenimiento: Una vez que el sistema se ha entregado e instalado, existe un perodo de garanta en el cual la unidad de ventas que efectu la operacin tiene la responsabilidad del mantenimiento, despus de este tiempo el comprador puede adquirir mantenimiento de varias fuentes. Trminos de mantenimiento: El contrato puede redactarse de manera tal que cubra tanto la mano de obra como las piezas que se hayan necesitado en el mantenimiento, mano de obra y piezas por separado. Servicio y respuesta: El apoyo de mantenimiento es til si se encuentra disponible cuando se requiere. Dos puntos de inters son el tiempo de respuesta y las horas en las que se puede obtener el apoyo.

2.2.1-Consideraciones generales

Para realizar cualquier adquisicin de Software o Hardware, se debern considerar los siguientes puntos:

Solicitud de propuesta Evaluacin de propuesta Negociacin de contrato Garanta

2.2.2-Solicitud de propuesta

Todo sistema se origina en base a una solicitud que hace el usuario al centro de cmputo, intentando satisfacer una necesidad especfica.

Los parmetros sobre los cuales debe medirse dicha solicitud son los objetivos y las polticas, los cuales debe fijar el usuario, aunque puede ser que el departamento de anlisis le brinde ayuda en su clarificacin. Ambos parmetros deben quedar establecidos por escrito.La solicitud de propuesta deber realizarse mediante las requisiciones que debern incluir:

Informacin general Objetivo Propsito Fecha limite de entrega Fecha limite de aclaraciones Cobertura de requerimientos Mnimos Deseables Solicitud de descripcin detallada del producto o servicio Solicitar especificaciones detallada de servicios de soporte de usuario. Coordinar presentaciones

2.2.3-Evaluacion de propuesta

Previamente debe llevarse a cabo una investigacin con el propsito de establecer con seguridad el tipo de Software y Hardware requerido para su implementacin, posteriormente se integra toda la informacin obtenida de dicha investigacin y as poder establecer la operatividad de los sistemas a adquirirse. Para llevar a cabo una buena evaluacin de las propuestas presentadas debern tomarse en cuenta los siguientes trminos: Validar lo que ofrece del proveedor (credibilidad de propuesta)

Analizar propuesta Costo Disponibilidad Calidad de diseo Soporte y mantenimiento Expansin Configuracin Ambiente de software Documentacin Y posteriormente se deber verificar con terceros la informacin sobre los productos o servicios ofrecidos por el proveedor.

2.2.4-Negociacion de contrato

La negociacin de contrato debe incluir todos los aspectos de operacin del Software y del Hardware a implementarse. Aspectos tales como: Actualizaciones, innovaciones, capacitacin, asesora tcnica, etc.

La negociacin del contrato deber contemplar entre otros los siguientes puntos: Obtener un contrato justo Puntos de negociacin: Precios Costo Capacitacin Penalizaciones Posibles problemas que se puedan presentar: Contrato a favor del proveedor Vendedor profesional, comprador amateur o principiante. Convenios no incorporados en clausulas Ausencia de penalizaciones Clausulas integradoras (dejar sin valides cualquier acuerdoprevio)

2.3.-Garantia

Garanta: Un compromiso hecho por una persona (el garante) para garantizar que otra persona (el abonador) cumplir a cabalidad una obligacin para un tercero (el obligado).

Las garantas sern las estipuladas por el proveedor elegido.

2.3.1-En el sitio.

Significa que el cliente puede solicitar que la reparacin bajo garanta se lleve a cabo en el trabajo o residencia del cliente. Cobertura en el sitio est disponible nicamente en reas metropolitanas donde se encuentre un Proveedor Autorizado de Servicios COMPAQ. El tiempo de respuesta es altamente dependiente de la disponibilidad del cliente y la localidad donde se encuentre.

2.3.1-En el taller.

Requiere que le cliente lleve su hardware a un proveedor de Servicios Autorizado para efectuar la reparacin bajo garanta. Opciones estndar llevan garanta de un ao en partes, en el taller. Una vez instaladas en una CPU , la opcin lleva 1 ao de garanta o lo que reste del perodo de garanta de la unidad donde est instalada (la que se mayor

2.4-Permisos y licencia

Ley federal del derecho de autor y cdigo penal para el distrito federal en materia de fuero comn y para toda la repblica en materia de fuero federal.

Los programas de computacin, las bases de datos y las infracciones derivadas de su uso ilcito se encuentran reguladas en la Ley Federal del Derecho de Autor del 24 de diciembre de 1996, que entr en vigor el 24 de marzo de 1997.

De acuerdo a la ley especifica que A quien produzca, reproduzca, importe, almacene, transporte, distribuya, venda o arriende, copias de obras, fonogramas, viedogramas o libros protegidas por la Ley

Federal del Derecho de Autor en forma dolosa, a escala comercial y sin la autorizacin que en los trminos de la citada Ley deba otorgar el titular de los derechos de autor o de los derechos conexos.

El uso de Software no autorizado o adquirido ilegalmente, se considera como PIRATA y una violacin a los derechos de autor.

El uso de Hardware y de Software autorizado esta regulado por las siguientes normas:

Toda dependencia podr utilizar UNICAMENTE el hardware y el software que el departamento de sistemas le haya instalado y oficializado mediante el "Acta de entrega de equipos y/o software". Tanto el hardware y software, como los datos, son propiedad de la empresa. su copia o sustraccin o dao intencional o utilizacin para fines distintos a las labores propias de la compaa, ser sancionada de acuerdo con las normas y reglamento interno de la empresa. El departamento de sistemas llevara el control del hardware y el software instalado, basndose en el nmero de serie que contiene cada uno. Peridicamente, el departamento de sistemas efectuar visitas para verificar el software utilizado en cada dependencia. Por lo tanto, el detectar software no instalado por esta dependencia, ser considerado como una violacin a las normas internas de la empresa. Toda necesidad de hardware y/o software adicional debe ser solicitada por escrito al departamento de sistemas, quien justificar o no dicho requerimiento, mediante un estudio evaluativo. El departamento de sistemas instalar el software en cada computador y entregar al rea usuaria los manuales pertinentes los cuales quedaran bajo la responsabilidad del Jefe del departamento respectivo. Los diskettes que contienen el software original de cada paquete sern administrados y almacenados por el departamento de sistemas.

UNIDAD IIIPlaneacin de centros de cmputo.

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce.

"Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernesto Dale.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los Recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las Mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o Empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen Hacia donde se dirigen sus esfuerzos.

3.1.-Niveles de planeacin

Hay 6 niveles de planeacin que se presentan a continuacin:

Planeacin estratgicaPlaneacin de recursosPlaneacin operativaPlaneacin de personalPlaneacin de instalacin fsicaUbicacin fsica

3.2.- Planeacin estratgica

La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual losDirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los Mercados de la organizacin y en la cultura interna

3.2.1.-Supervisor de red.

Puesto ms nuevo dentro del rea que se trata de administrar, ejecutar y desarrollar las funciones que tiene que ver con las instalaciones dela red.Dentro del todo el centro de computo se deber de estipular el tipo de topologa mas conveniente y que se vaya a utilizar, as mismo de su implantacin y mantenimiento de la misma peridicamente.

3.2.2.-Area de anlisis.

Aqu se analizan los problemas de la empresa para dale una solucin sistematizada.Se generaliza la empresa a un solo elemento que esta compuesto en componentes en los cuales cada uno de los contribuye al buen funcionamiento del centro de computo, si se presenta problemas se busca mantener lo mas aislado este para no afectar al funcionamiento general y buscar la solucin idnea lo mas pronto posible

3.2.3.-Area de programacin

Recibe informacin del rea de anlisis para codificar los programas que se van a suministrar al sistema de computo. Dentro de las funciones que se podran desarrollar serian la codificacin del tipo de sistema de administracin que se tendr en el centro de computo evaluando principalmente la el buen funcionamiento, la seguridad y rapidez entre otros.

3.2.4.-Operadores de cmputo.

Es donde se encuentra el responsable de administrar la consola de sistemas.

3.3-Planeacin de recursos.

En esta etapa de la planeacin el jefe, encargado administrador del centro de cmputo, organiza los recursos econmicos con que se cuenta, es decir, destina la cantidad de recursos necesarios para la subsistencia de cada departamento.

La planeacin de recursos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales

3.4-Planeacin operativa

Se da en los empleados, en el nivel ms bajo de la organizacin. Realiza un micro planeamiento de las organizaciones de carcter inmediato, que detalla cmo debern alcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de la base de la planeacin se dan en el nivel operativo, lo que en gran medida influye y determina, en conjunto con la parte tctica, la obtencin de resultados. La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso reduccionista tpico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza con base en los procesos programables y las tcnicas computacionales. Se trata deconvertir una idea en realidad, o ejecutar el propsito de una accin a travs de varias vas, se trabaja a corto plazo generalmente a menos de 1 ao.

3.4.1.-Ingeniero en sistemas de cmputo.

Persona con los conocimientos ms profundos en el campo de la informtica, por lo general es el encargado de administrar los centros de cmputo.

Dentro de las caractersticas presentadas por este se encuentran. Capacidad de trabajo en equipo El egresado tendr la capacidad de relacionarse con otros elementos de su entorno para formar equipos de trabajo para realizar un plan o proyecto dividiendo las actividades para lograr un tiempo de respuesta ideal al integrar los avances individuales afectando positivamente en la actitud y desempeo de sus compaeros. Inclinacin por conocimientos tcnicos La constante actividad de bsqueda en los diversos medios de informacin impresos o electrnicos y el manejo de reportes de investigacin hacen del egresado una persona con tendencias a la literatura tcnica que le permitan mantenerse actualizado en esta rea de cambios tan constantes. Capacidad de anlisis y sntesis La lectura y manejo de reportes permiten al egresado tener unavisin muy certera de lo que desea encontrar para escoger de los apoyos conseguidos para el desarrollo de un proyecto, los elementos necesarios para obtener resultados positivos inmediatos palpables en una buena sntesis y documentacin de sus actividades.

3.4.2.-Supervisor de red

Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las aplicaciones y el mantenimiento de la red.

De la red establecida dentro del centro de computo su mantenimiento constara de la verificacin del estado del cableado de red as como del buen funcionamiento de las redes o sistemas que hagan uso de la misma, tratante siempre de estar a la vanguardia en cuanto a los sistemas de mejor eficacia y eficacia en el funcionamiento de la red

3.4.3.-Analista de sistemas

El Analista de Sistema nace de la necesidad de recopilar, desglosar, catalogar y analizar informacin necesaria de una empresa para poder proponer nuevos mtodos, mejores o modificar los actuales para que as aumente el desempeo de los departamentos dentro de la organizacin.

En toda organizacin un analista se vale de la informacin de entrada, los procesos modificadores y la informacin de salida, para as definir los procesos intermedios y poder entender con claridad a la organizacin. Todos estos flujos y procesos son estudiados sistemticamente para poder determinar si son los adecuados, si se deben mejorar o si deben ser reemplazados por otros ms idneos.

3.4.4.-ProgramadorUn programador es un individuo que ejerce la programacin, es decir, que escribe programas de computadora u ordenador. Los programadores tambin reciben el nombre de desarrolladores de software.En la mayora de los pases, programador es tambin una categora profesional reconocida.

3.4.5.-Capturita de datosResponsable de alimentar la informacin al sistema de computo, sus capacidades deben ser (velocidad en el uso del teclado, uso de procesador de texto, hojas de calculo, bases de datos y paquetera en general).

3.5.-Planeacin de personal

En esta etapa de la planeacin, el administrador de centros de cmputo debe seleccionar al personal que se requiere para la operacin del centro de sistemas de acuerdo con su perfil profesional, su preparacin y su experiencia en el mbito laboral. La Planeacin Personal es el camino que une dos posiciones: primero lo que somos o dnde estamos y segundo el lugar a dnde queremos llegar o lo que deseamos ser en el futuro. Asimismo nos provee de una serie de elementos para desarrollar nuestrasPotencialidades, adems de cuidar la calidad y orientacin de nuestras realizaciones. Tambin podemos definir la Planeacin estratgica Personal como un instrumento sistemtico que nos permitir emprender una transicin integral, ordenada y motivadora, entre lo que ahora somos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de vista que en ese recorrido siempre habr oportunidades que podemos aprovechar (Picazo, 2000).

3.6.-Planeacin de instalaciones fsicas

Esta etapa de la planeacin se refiere a todo lo que tiene que ver con el equipo que se debe de utilizar y debe de estar contenido en el entro de cmputo y las actividades que se vallan a realizar para poder tener en funcin el centro de computo. Los principales requisitos de un centro de sistemas son: Conexin a tierra fsica No break (bateras pilas) Reguladores Aire acondicionado Extinguidores (por lo menos 1 por cada 6 computadoras) Y otros

3.7.-Ubicacin fsica

El lugar donde debe estar ubicado el centro de cmputo debe de cumplir una serie de requisitos de entre los cuales podemos mencionar a los siguientes:Estar situado en un lugar donde no pueda acceder personal no autorizado este para mantener la seguridad de los usuarios de este

Que no entre mucha luz natural debido a las posibles molestias que pueda causar esta para quienes estn al interior del centro de cmputo.

Debe haber acondicionado: Los equipos de cmputo necesitan tener una temperatura adecuada a dems de que los mismos usuarios tendrn una mejor estancia en el centro de cmputo. No debe haber entradas de aire natural: Por las posibles molestias que pueda causar a los usuraos.

Extinguidores: Para la seguridad de quienes estn en centro de cmputo y por si se sucia algn incidente.

Ruta de evacuacin: Deber estar estrictamente bien ubicada y definida para la seguridad de usuarios, etc.

UNIDAD IVEvaluacin del Desempeo

4.1.-Revisin de las metas y alcances del proyecto: En la cual se deber de hacer las siguientes preguntas:

El proyecto lograr satisfacer las necesidades de los usuarios? El presupuesto con que cuenta la empresa alcanzar a cubrir dicho proyecto?

Esto implicar una comunicacin interactiva del programador analista y los usuarios del sistema a desarrollar, para saber realmente que es lo que necesitan.

4.2.-Desarrollo de un modelo para el sistema.

Dentro de esta fase, el analista se auxiliar de dos herramientas:

4.2.1.-Diagrama de Flujo de Datos (DFD).

Los cuales describen la secuencia lgica de los datos a utilizar en el diseo de sistemas.

Un diagrama de flujo de datos (DFD por sus siglas en espaol e ingls) es una representacin grfica del "flujo" de datos a travs de un sistema de informacin. Un diagrama de flujo de datos tambin se puede utilizar para la visualizacin de procesamiento de datos (diseo estructurado). Es una prctica comn para un diseador dibujar un contexto a nivel de DFD que primero muestra la interaccin entre el sistema y las entidades externas. Este contexto a nivel de DFD se "explot" para mostrar ms detalles del sistema que se est modelando.

Los diagramas de flujo de datos fueron inventados por Larry Constantine, el desarrollador original del diseo estructurado, basado en el modelo de computacin de Martin y Estrin: "flujo grfico de datos" . Los diagramas de flujo de datos (DFDs) son una de las tres perspectivas esenciales de Anlisis de Sistemas Estructurados y Diseo por Mtodo SSADM. El patrocinador de un proyecto y los usuarios finales tendrn que ser informados y consultados en todas las etapas de una evolucin del sistema. Con un diagrama de flujo de datos, los usuarios van a poder visualizar la forma en que el sistema funcione, lo que el sistema va a lograr, y cmo el sistema se pondr en prctica. El antiguo sistema de diagramas de flujo de datos puede ser elaborado y se compar con el nuevo sistema de diagramas de flujo para establecer diferencias y mejoras a aplicar para desarrollar un sistema ms eficiente. Los diagramas de flujo de datos pueden ser usados para proporcionar al usuario final una idea fsica de cmo resultarn los datos a ltima instancia, y cmo tienen un efecto sobre la estructura de todo el sistema. La manera en que cualquier sistema es desarrollado puede determinarse a travs de un diagrama de flujo de datos. El desarrollo de un DFD ayuda en la identificacin de los datos de la transaccin en el modelo de datos

Los diagramas derivados de los procesos principales se clasifican en niveles, los cuales son:

Nivel 0: Diagrama de contexto. Nivel 1: Diagrama de nivel superior. Nivel 2: Diagrama de detalle o expansin.

4.2.1.1- Diagrama de Contexto: Nivel 0

En el diagrama de contexto solo se dibuja el proceso principal y los flujos entre este y sus entidades externas.

4.2.1.2- Diagrama de Nivel Superior: Nivel 1

En el diagrama de nivel superior se plasman todos los procesos que describen al proceso principal. En este nivel los procesos no pueden interrelacionarse directamente, sino que entre ellos siempre debe existir algn almacenamiento o entidad externa que los una.

4.2.1.3 - Diagrama de Detalle o Expansin: Nivel 2

A partir del nivel 2 de detalle, los procesos pueden interrelacionarse directamente, sin necesidad de almacenamiento que los una. Cabe destacar que en el nivel 1 y 2 siempre los procesos deben tener las entradas y las salidas dadas en el diagrama de contexto.

4.2.2.-Diagrama de Flujo de Sistemas (DFS).

Son los que nos representan la relacin que existe entre el trabajo que se realizar y el hardware involucrado en el sistema.

4.3.-Realizacin de un anlisis Costo/Beneficio.

Implica la inversin inicial de Hardware y Software as como tambin los costos de personal acompaados de los beneficios que traer el sistema a desarrollar.

El concepto de eficiencia fue definido como la relacin existente entre los productos y los costos que la ejecucin del proyecto implica.

La evaluacin ex ante proporciona medidas de sntesis que permiten ordenarlos jerrquicamente y adoptar las decisiones pertinentes a base de criterios racionales.

Cuando los resultados y costos del proyecto pueden traducirse en unidades monetarias, su evaluacin se realiza utilizando la tcnica del Anlisis Costo-Beneficio (ACB). As sucede en los proyectos econmicos. En la mayor parte de los proyectos sociales, en cambio, los impactos no siempre pueden ser valorizados en moneda, por lo que la tcnica ms adecuada es el Anlisis Costo-Efectividad (ACE).

En el ACE, su particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de alcanzar ms eficaz y eficientemente los objetivos no expresables en moneda (evaluacin ex ante) o con la eficacia y eficiencia diferencial real que las distintas formas de implementacin han mostrado en el logro de sus objetivos.

4.4.-Elaboracin de un informe del diseo del sistema.

Se da un informe a la administracin en el cul se detalla la elaboracin, funcionamiento, costos y beneficios que traer el proyecto si se elabora.

Para el consentimiento de la aceptacin de un nuevo proyecto se es muy necesario que este presenta mejoras en comparacin del sistema anterior, pero no con ello se dice que el sistema ser implantado a la brevedad deber pasar todo un proceso de aceptacin para la implementacin de este para ver si este traer consigo beneficios.

UNIDAD VADMINISTRACION DEL CAMBIO.

Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real, turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de manera competitiva.

5.1.-EL CAMBIO PLANEADO.

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo. El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin. Determinacin de la situacin deseada. Determinacin de los cauces de accin a seguir. Ejecucin de las acciones. Evaluacin de los resultados.

5.1.2-Diagnstico de la Situacin

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

5.1.3-Determinacin de la situacin deseada

En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.

5.1.4-Determinacin de los cauces de accin a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables.* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.- Establecimiento de un plan de accin- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin

5.1.5-Ejecucin de las Acciones

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

5.1.6.-Evaluacin de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explica esos resultados.

El cambio se encuentra por todas partes y siempre esta presente. Acompaa siempre al hombre en las estaciones, en su ambiente social y en sus procesos biolgicos. Desde los primeros momentos de su vida, el individuo aprende a afrontar el cambio adaptndose a l. El ser humano est familiarizado con el cambio, y con frecuencia se muestra muy adaptable a l. ? Por qu, entonces, a veces se resiste al cambio en su ambiente de trabajo?

El cambio en el trabajo es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo. Sus efectos pueden ejemplificarse en un experimento por medio de un globo lleno de aire. Cuando se oprime un dedo (que representa el cambio externo) contra un punto del globo (que representa la organizacin), el contorno de ste cambia visiblemente (se forma una depresin) en el punto de contacto. En este caso una presin externa, que representa el cambio, ha producido una desviacin evidente en el punto de contacto. Sin embargo, lo que no es tan evidente es que el globo entero (el resto de la organizacin) ha sido afectado y se ha alargado un poco. Como se aprecia en esta comparacin, una generalizacin segura es quetoda la organizacin recibe un influjo cuando se cambia cualquier parte de ella. Lo que se ha ejemplificado es una condicin del equilibrio molecular

Tambin las organizaciones tienden a alcanzar el equilibrio en su estructura social. Ello significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o entorno, aprende a convivir con los dems, a realizar su trabajo y sabe lo que puede esperar. Existe un equilibrio; los empleados son personas adaptadas. Cuando se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a medida que la organizacin busca otro equilibrio. Si los empleados no logran hacer los ajustes necesarios, la organizacin caer en un estado de desequilibrio. El objetivo general humano de la administracin en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por l.

Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren da con da son de poca importancia. Afecta a unos cuantos, son de ndole incremental y son ms o menos predecibles. Por ejemplo, a medida que evolucionan los procedimientos o se incorporan nuevos miembros a un grupo de trabajo, el resto de los empleados generalmente no necesita modificar todos los aspectos de su trabajo ni adquirir comportamientos totalmente diferentes. En este caso es fcil lograr un nuevo equilibrio. Sin embargo, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios ms profundos que ataen a la organizacin en su totalidad. Muchos de ellos se han vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economa, la competencia y el ritmo del cambio tecnolgico.

Ejemplo de ello son la fusin de algunas empresas, la adquisicin apalancada, as como la subsecuente reestructuracin organizacional y los desastres naturales como el derrame de petrleo o el escape de gas. Crisis como stas, sin importar si son positivas o negativas, exigen que los administradores guen a los empleados durante el choque emocional que los acompaa hasta que alcanzan un nuevo equilibrio.

5.2.- Estrs.

El estrs es un trmino general que se aplica a las presiones que la gente sufre en su vida.

Estrs, (del ingls, "stress"), "fatiga", en especial la fatiga de materiales es toda demanda fsica o psicolgica fuera de lo habitual y bajo presin que se le haga al organismo, provocndole un estado ansioso. En la mayor parte de los casos, el estrs aparece debido a las grandes demandas que se le imponen al organismo. Es una patologa laboral emergente que tiene una especial incidencia en el sector servicios. Siendo el riesgo mayor en las tareas que requieren mayores exigencias y dedicacin.

5.2.1-Sntomas generales del estrs

Los sntomas generales del estrs son bien conocidos:

estado de ansiedad sensacin de ahogo e hipoxia aparente rigidez muscular pupilas dilatadas (midriasis) incapacidad de conciliar el sueo (insomnio) falta de concentracin de la atencin irritabilidad prdida de las capacidades para la sociabilidad estado de defensa del yo

El estrs se encuentra en la cabeza, ya que es el cerebro el responsable de reconocer y responder a los estresores de distintas formas. Cada vez son ms los estudios que corroboran el papel que juega el estrs en el aprendizaje, la memoria y la toma de decisiones. Un estudio de la Universidad de California demostr que un estrs fuerte durante un corto periodo de tiempo, por ejemplo: como lo es la espera durante la ciruga de un ser querido, es suficiente para destruir varias de las conexiones entre neuronas en zonas especficas del cerebro. Esto es, un estrs agudo puede cambiar la anatoma cerebral en pocas horas. El estrs crnico, por su parte, demostr la disminucin del tamao de la zona cerebral responsable de la memoria, por lo menos es el efecto encontrado en ratas.

5.2.2-Condiciones desencadenantes del estrs

Los llamados estresores o factores estresantes o situaciones desencadenantes del estrs son cualquier estmulo, externo o interno (tanto fsico, qumico, acstico o somtico como sociocultural) que, de manera directa o indirecta, propicie la desestabilizacin en el equilibrio dinmico del organismo (homeostasis).

Una parte importante del esfuerzo que se ha realizado para el estudio y comprensin del estrs se ha centrado en determinar y clasificar los diferentes desencadenantes de este proceso. La revisin de los principales tipos de estresores que se han utilizado para estudiar el estrs nos proporciona una primera aproximacin al estudio de las condiciones desencadenantes del estrs y nos muestra la existencia de ocho grandes categoras de estresores:

Situaciones que fuerzan a procesar informacin rpidamente Estmulos ambientales dainos Percepciones de amenaza Alteracin de las funciones fisiolgicas (enfermedades,Adicciones, etctera) Aislamiento y confinamiento Bloqueos en nuestros intereses Presin grupal Frustracin

Sin embargo, al caber la posibilidad de realizar diferentes taxonomas sobre los desencadenantes del estrs en funcin de criterios meramente descriptivos -por ejemplo, la que propusieron Lazarus y Forman (1984), para quienes el estrs psicolgico es una relacin particular entre el individuo y el entorno (que es evaluado por el individuo como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar), se ha tendido a clasificarlos por el tipo de cambios que producen en las condiciones de vida. Conviene hablar, entonces, de cuatro tipos de acontecimientos estresantes:

Los estresores nicos: hacen referencia a cataclismos y cambios dramticos en las condiciones en el entorno de vida de las personas, y que habitualmente afectan a un gran nmero de ellas. Los estresores mltiples: afectan slo a una persona o a un pequeo grupo de ellas, y se corresponden con cambios significativos y de transcendencia vital para las personas. Los estresores cotidianos: se refieren al cmulo de molestias, imprevistos y alteraciones en las pequeas rutinas cotidianas. Los estresores biognicos: son mecanismos fsicos y qumicos que disparan directamente la respuesta de estrs sin la mediacin de los procesos psicolgicos.

Estos estresores pueden estar presentes de manera aguda o crnica y, tambin, pueden ser resultado de la anticipacin mental acerca de lo que puede ocurrir en el futuro.

5.2.3-Estados de adaptacin

Selye describi el sndrome general de adaptacin en tres estados:

alarma de reaccin, cuando el cuerpo detecta el estmulo externo; adaptacin, cuando el cuerpo toma contramedidas defensivas hacia el agresor; agotamiento, cuando comienzan a agotarse las defensas del cuerpo.

El estrs incluye distrs, el resultado de acontecimientos negativos, y eustrs, el resultado de acontecimientos positivos. Aunque se produzca una situacin de distrs al mismo tiempo que otra de eustrs, ninguna de las dos anular a la otra. Ambas son adictivas y estresantes por s mismas.

El estrs puede contribuir, directa o indirectamente, a la aparicin de trastornos generales o especficos del cuerpo y de la mente.

En primer lugar, esta situacin hace que el cerebro se ponga en guardia. La reaccin del cerebro es preparar el cuerpo para la accin defensiva. El sistema nervioso se despierta y las hormonas se liberan para activar los sentidos, acelerar el pulso, profundizar la respiracin y tensar los msculos. Esta respuesta (a veces denominada respuesta de lucha o huida) es importante, porque nos ayuda a defendernos contra situaciones amenazantes. La respuesta se programa biolgicamente. Todo el mundo reacciona ms o menos de la misma forma tanto si la situacin se produce en la casa como en el trabajo.

Los episodios cortos o infrecuentes de estrs representan poco riesgo. Pero cuando las situaciones estresantes se suceden sin resolucin, el cuerpo permanece en un estado constante de alerta, lo cual aumenta la tasa de desgaste fisiolgico que conlleva a la fatiga o el dao fsico, y la capacidad del cuerpo para recuperarse y defenderse se puede ver seriamente comprometida. Como resultado, aumenta el riesgo de lesin o enfermedad. Desde hace 20 aos, muchos estudios han considerado la relacin entre el estrs de trabajo y una variedad de enfermedades. Alteraciones de humor y de sueo, estmago revuelto, dolor de cabeza y relaciones alteradas con familia y amigos son sntomas de problemas relacionados con el estrs que se ven comnmente reflejados en estas investigaciones. Estas seales precoces del estrs de trabajo son fcilmente reconocibles. Pero los efectos del estrs de trabajo en las enfermedades crnicas son ms difciles de diagnosticar, ya que estas enfermedades requieren un largo perodo de desarrollo y se pueden ver influidas por muchos factores aparte del estrs. Sin embargo, gran nmero de evidencias sugieren que el estrs tiene un papel preponderante en varios tipos de problemas crnicos de salud, particularmente en las enfermedades cardiovasculares, las afecciones musculoesquelticas y las afecciones psicolgicas.

El estrs de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto fsicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede conducir a la enfermedad psquica y hasta fsica. El concepto del estrs de trabajo muchas veces se confunde con el desafo (los retos), pero ambos conceptos son diferentes. El desafo nos vigoriza psicolgica y fsicamente, y nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando nos encontramos con un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen los expertos, el desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo. En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clnicos que ponen de manifiesto que el estrs, si su intensidad y duracin sobrepasan ciertos lmites, puede producir alteraciones considerables en el cerebro. stas incluyen desde modificaciones ms o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber muerte neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrs sobre nuestro cerebro est directamente relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides, concretamente) secretados en la respuesta fisiolgica del organismo. Aunque la presencia de determinados niveles de estas hormonas es de gran importancia para el adecuado funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda una serie de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en el hipocampo, estructura que juega un papel crtico en muchos procesos de aprendizaje y memoria. Mediante distintos trabajos experimentales se ha podido establecer que la exposicin continuada a situaciones de estrs (a niveles elevados de las hormonas del estrs) puede producir tres tipos de efectos perjudiciales en el sistema nervioso central, a saber:

1. Atrofia dendrtica. Es un proceso de retraccin de las prolongaciones dendrticas que se produce en ciertas neuronas. Siempre que termine la situacin de estrs, se puede producir una recuperacin de la arborizacin dendrtica. Por lo tanto, puede ser un proceso reversible.2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento sostenido de altos niveles de estrs o GC (durante varios meses), y causa la muerte de neuronas hipocampales.3. Exacerbacin de distintas situaciones de dao neuronal. ste es otro mecanismo importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresin neural (apopleja, anoxia, hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la capacidad de las neuronas para sobrevivir a dicha situacin daina.

5.2.4-La resistencia al estrs

Las variables que confieren a la personalidad las caractersticas que la hacen ms resistente ante las demandas de las situaciones y que han recibido mayor atencin, son aqullas que hacen referencia a las creencias, ya que en su mayor parte son tendencias generalizadas a percibir la realidad o a percibirse a s mismo de una determinada manera (Lazarus, 1991).

En general, se trata de un conjunto de creencias relacionadas, principalmente, con la sensacin de dominio y de confianza sobre la realidad del entorno, que van desarrollndose a lo largo de la vida, y que estn muy relacionadas entre s. El ncleo de creencias de una persona incidir sobre el proceso de estrs, modulando los procesos de valoracin sobre las condiciones estresantes.

Entre dichas caractersticas se incluyen:

El sentimiento de autoeficacia (Bandura, 1977, 1997) El locus de control (Rotter, 1966) La fortaleza (Maddi y Kobasa, 1984) El optimismo (Scheir y Carver, 1987) El sentido de coherencia (Antonovsky, 1987)

5.2.5-El estrs en la empresa

Un entorno especialmente relacionado con el estrs es la empresa. La razn es que es ste un lugar en que existe un conflicto permanente entre la necesidad de resultados y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente tiempo y dinero. Existe una gran presin sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar ms tiempo y dinero a fin de conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etctera. Y esto no es nada cmodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de sntomas derivados del alto grado de estrs que puede alcanzar.

La comunidad empresarial suele reaccionar de forma sintomtica a la presin diaria para ser ms productiva, ms eficaz y a la necesidad permanente de cambiar e innovar para adaptarse ms al entorno. Por ello, las instituciones oficiales y privadas y las empresas ms avanzadas han empezado a estudiar este fenmeno, y existe unanimidad en el sentido de que hay que conseguir formas de trabajo ms colaborativas y participativas en las que se analice conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psiclogos, etctera) el proceso de anlisis de la realidad empresarial, la toma de decisiones, la mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecucin para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrs, trabajar mejor y msEficazmente. Pero no slo es una tarea relacional o humana. Los profesionales externos tambin tienen que tener profundos conocimientos empresariales, para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. El ejemplo tpico es que si una fbrica est mal organizada y se produce un gran estrs entre sus componentes, no vale slo con escuchar y atender a los trabajadores: tambin es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos bsicos, y con ello se liberen las energas improductivas en la plantilla.

Un caso especfico de estrs es el del empresario que dirige su propio negocio. Adems de los mismos sntomas que el resto de la comunidad empresarial, tambin tiene dos circunstancias adicionales: puede estar aislado culturalmente del resto de la plantilla, y adems no puede abandonar su puesto de trabajo y cambiar de empleo fcilmente, pues tendra que vender la empresa, y ello hace que se vea obligado a sacarlo adelante como sea, muchas veces sin tener la preparacin suficiente.

5.3.- Formas de Ejercer Autoridad.

La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organizacin.

Hoy da se ha tornado muy difcil el ejercicio de la autoridad; la desorientacin reinante es tal que se confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulacin, la autoridad rectamente entendida con el autoritarismo, y la sana democracia con la anarqua asamblearia. Los detractores de la autoridad olvidad una observacin sociolgica bsica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de economa social. Donde quiera que veamos una realidad social desde una tribu primitiva hasta el consejo de administracin de una empresa all nos topamos con la observacin de hombres y mujeres que ejercen su influencia y toman iniciativas sobre los dems. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la autoridad est sujeto a la posibilidad de error y de corrupcin, como deca Aristteles "el poder corrompe", pero ello no invalida su carcter de autntica exigencia social.

Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el resultado de diversos factores concomitantes:

1. La elevacin del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir ms protagonismo en las decisiones.2. La elevacin del nivel de vida, que reduce la dependencia econmica del sujeto y que, consiguientemente, le confiere mas poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusin de bienes, fruto del crecimiento econmico, genera una difusin del poder).3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha coordinacin de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse mas sobre la colaboracin que sobre la imposicin.4. El desarrollo de una ms clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir ms participacin.

La manera en que el lder ejerce la autoridad que le fue asignada, es un factor determinante en el buen funcionamiento de una organizacin, debido a que es la persona en quien recae la responsabilidad de hacer cumplir los objetivos propuestos. Existen diferentes tipos de lderes, pero todos deben de coincidir de alguna manera en su manera de proceder. El buen lder deber ser exigente y considerado, deber atender las necesidades de sus empleados, deber ser responsable y deber claro esta, ser dinmico.

El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que despus los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos ms importantes de la definicin son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas. Sin liderazgo, una organizacin no pasara de ser una confusin de personas y mquinas.

El liderazgo es una de las partes ms importantes de la administracin, pero de ninguna manera la agota. La principal funcin de un lder es influir en los dems para que persigan voluntariamente objetivos definidos (preferiblemente con entusiasmo).

El liderazgo exitoso depende ms de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres grandes tipos de habilidades de que se sirven los lderes son las tcnicas, humanas y de conceptualizacin.

Habilidad Tcnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica. Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar trabajo en equipo. Habilidad de Conceptualizacin: es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones.

El liderazgo exitoso requiere de una conducta que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas.

Los enfoques de contingencia de liderazgo Indican que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.

5.3.1-Modelos de Contingencia.

Los Modelos de Contingencia estudian el Liderazgo bajo una nueva perspectiva: Esto es, las circunstancias que rodean al Proceso de Liderazgo y en las que ste se desarrolla. A medida que avanzaron los estudios sobre el Liderazgo, los investigadores se dieron cuenta de que la prediccin del xito de un lder era un fenmeno mucho ms complejo que identificar los rasgos idneos de personalidad o el comportamiento preferido de los dirigentes triunfadores. Un lder que tiene xito en determinado mbito y circunstancias, no necesariamente lo tendr en otro lugar, con otro grupo o en otro tiempo. De ah que desde hace ms de 30 aos otra corriente de investigadores se dedic a realizar estudios con el propsito de proponer un Modelo que tomara en cuenta factores como el tipo de trabajo que desarrolla el lder, el tamao del grupo, su madurez, el grado en que se requiere la participacin y cooperacin de los miembros del grupo, etc. Ya Tannembaum y Schmidt, sealaron que para tomar la decisin de avanzar en el continuo hacia la democracia haba que tomar en cuenta las fortalezas del lder, las fortalezas de os seguidores y las caractersticas de la situacin. Pues bien, cuando se consideran combinadamente todos estos factores se ofrecen pruebas sorprendentes de que el mtodo de contingencia o situacional como tambin se le conoce, es una forma muy realista de analizar el liderazgo. Sin embargo, es conveniente aclarar que estas Teoras son un tanto ms complejas porque requieren identificar tanto las variables crticas especficas de la situacin que se est analizando, como la relacin entre ellas, los rasgos del lder (principalmente talentos y habilidades) y las conductas o comportamientos de liderazgo y sus efectos. Algunos enfoques para aislar las variables situacionales clave han tenido ms xito que otros y consecuentemente gozan de un mayor reconocimiento.

Tipos:

Modelo de Contingencia de Fiedler. Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar.

5.3.1.1-Modelo de Contingencia de Fiedler

Este modelo se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo del liderazgo ms apropiado depende de s la situacin general es favorable, desfavorable o est en una etapa intermedia para el lder. Muestra que la eficacia de un lder est determinada por la interaccin de la orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales como lo son:

Las relaciones del lder con los miembros del grupo.- Estndeterminadas por la manera en que el grupo acepte al lder. La estructura del trabajo.- Refleja el grado de especificidaden que debe realizarse una tarea. La posicin de poder del lder.- Describe el poderorganizacional que deriva de la posicin que ocupa el lder.Por Ejemplo.- el poder para contratar y despedir, paraotorgar aumentos.

Este modelo recomienda que las relaciones entre los trabajadores y los lderes sean ptimas para un mejor desempeo de las actividades que se llevan dentro del Centro de Cmputo. El modelo de Fiedler, ha sido muy criticado, a pesar de ello represent una gran contribucin al anlisis del estilo de liderazgo:

Por ejemplo, obliga a los gerentes a:

Analizar su situacin, el personal, el trabajo y la organizacin. Ser flexibles en la aplicacin de las diversas habilidades dentro de un estilo general de liderazgo. Considerar los elementos que modifican sus puestos para obtener congruencia con el estilo que prefieran.

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia. Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least Preferred Coworker),escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia). A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo. En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC (que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo "correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable para l. Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:

Como podemos apreciar en el cuadro anterior, Fiedler construy ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinacin distinta de las dimensiones, y lo favorable o no de cada situacin, de acuerdo a los resultados del LPC. Segn esto, cuando la situacin es muy favorable o muy poco favorable, ser apropiado tener un lder orientado al trabajo; pero cuando las dimensiones se mezclan y la situacin es moderadamente favorable, entonces es ms conveniente contar con un lder orientado a las relaciones.

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados. Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

5.3.1.2-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchar

Este Modelo cuenta con un buen nmero de seguidores a pesar de que su verificacin ha sido limitada, utilizndose como uno de los principales instrumentos de capacitacin en importantes compaas. El Liderazgo Situacional es uno de los Modelos de Contingencia que se enfoca en los seguidores.

Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparacin. Es decir, de acuerdo al grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposicin para desarrollar una tarea especfica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al lder y su funcin de dirigente. Independientemente del comportamiento del lder, la eficacia depende de la acciones de los seguidores. Las mismas dos dimensiones utilizadas por Fiedler, sirven de base al desarrollo de la Teora de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: El enfoque en la tarea y el enfoque en las relaciones. Sin embargo stos dan un paso adelante al considerarlas como Altas y Bajas y combinarlas con cuatro comportamientos especficos del lder:

1. Hablar (alta tarea - baja relacin) Definicin de papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. 2. Vender (alta tarea - alta relacin) El lder dirige y proporciona apoyo.3. Participar (baja tarea - baja relacin) Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin.4. Delegar (baja tarea - baja relacin) El lder proporciona poca direccin y apoyo.

Otro componente de la Teora Situacional de Hersey y Blanchard es ladefinicin de cuatro etapas de preparacin adecuada de losseguidores:R1.La gente es incapaz y no est dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene confianza en s misma. Los seguidores necesitan instrucciones claras y especficas.

R2.La gente es incapaz, pero est dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto. Esta motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.

Se necesita un comportamiento de alta tarea y alta relacin. El comportamiento de alta tarea compensa la falta de habilidad y un comportamiento de alta relacin facilita que los seguidores compren psicolgicamente los deseos del lder.

R3.La gente es capaz, pero no est dispuesta a realizar lo que desea el lder. Los problemas motivacionales se resuelven mejor con un estilo apoyador, participativo y no directivo.R4.La gente est capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

El lder puede dejar al grupo actuar slo, puesto que los seguidores tienen tanto la preparacin adecuada como la capacidad de asumir responsabilidad.

Si los seguidores demuestran preparacin o capacidad y buena disposicin para asumir responsabilidades, el lder debe responder reduciendo el control, pero tambin reduciendo el comportamiento relacin, ya que puede dejar al grupo trabajar slo, sin necesidad de mucha supervisin o de amplia comunicacin, porque no se requiere. Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposicin para aceptar responsabilidades o bien escasa capacidad o reparacin, el lder debe asumir un comportamiento de alta tarea, control y amplia relacin ya que slo a travs de la comunicacin puede lograr la participacin y la capacitacin del grupo.

Algunos investigadores opinan que este Modelo es slo una daptacin del GRID gerencial, sin embargo Hersey y Blanchard, sostienen que no es as, que el Grid enfatiza la preocupacin por la produccin o por la gente, que son dimensiones a nivel de actitudes, y la Teora del Liderazgo Situacional enfatiza el comportamiento de tarea y relaciones.

Nosotros no vamos a polemizar al respecto, sino ms bien a tomar una actitud de conocimiento y comprensin del modelo que acaso venga a complementar nuestras capacidades para desarrollar un liderazgo eficaz y eficiente, que a fin de cuentas es el propsito fundamental.

Este modelo sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el Nivel de Desarrollo (madurez) del subordinado. Los gerentes evalan a los empleados segn los criterios siguientes:

Conocimiento del puesto. Habilidades y Capacidad. Aceptacin de Responsabilidades. Capacidad para actuar independientemente.

La competencia para desempear un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo puede variar entre los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes. Hersey y Blanchard utilizan una combinacin de tareas y relaciones para crear cuatro estilos principales de liderazgo:

1. Indicar.2. Vender.3. Participar.4. Delegar.

Esto da como resultado los diferentes estilos de liderazgo que un gerente debe de tomar segn sea la situacin. Los modelos anteriores nos mostraron ?qu roles puede tomar un lder?, ?cul debe ser su comportamiento?, etc.,? Pero qu pasa si no hay lderes?

5.3-El papel nico de Liderazgo del Supervisor

Los supervisores son lderes que ocupan posiciones en el nivel gerencial ms bajo en las organizaciones.

Tambin son el punto de contacto directo con la mayora de los empleados de una organizacin.

Existen diferentes puntos de vista del papel que puede tomar el supervisor:

Persona Clave en la Administracin: Toman decisiones, controlan el trabajo, interpretan la poltica de la empresa y generalmente son las personas clave en el proceso de realizacin del trabajo. Estn estratgicamente localizados en la cadena de autoridad y comunicacin por lo que pueden bloquear cualquier informacin. Supervisor en Posicin Intermedia: Se encuentran entre la gerencia y los empleados. Los gerentes esperan de ellos el control de la produccin, disciplina, menores desperdicios. Por otro lado los empleados esperan que interprete sus temores y deseos ante la gerencia. Supervisor Marginal: Quedan fuera o al margen de las principales actividades e influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes y al mismo tiempo ignorados por los trabajadores. Otro Trabajador: Se dice que es otro trabajador porque sigue siendo otro empleado. El centro de la toma de decisiones est en otro lado, por lo que los supervisores simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las decisiones. Especialista en el Comportamiento: Su especialidad es el comportamiento humano.

5.4.- Necesidades.

Los buenos administradores se han dado cuenta que si protegen y atienden las necesidades de un empleado, ste ser ms productivo y claro est, ms eficiente.

Los cambios en el trabajo, si se presentan de manera brusca o no se manejan con cuidado, pueden perjudicar dichas necesidades y por ello afectar de manera considerable a los empleados.

5.4.1-Reacciones al Cambio

Es inevitable que, al producirse un cambio, las reacciones de los empleados sean ms bien negativas, rayando en la total negativa al mismo. Esto se debe, principalmente a que el cambio genera muchos sentimientos negativos en los seres humanos, sentimientos de miedo, falta de la rutina, de estar perdido ante una situacin nueva.

As que rara vez podemos esperar que, al anunciar un cambio en las polticas laborales, los empleados se pongan en nuestro lado o, tan siquiera, en nuestra posicin como jefes.

Con el paso del tiempo, a medida que comprendan la importancia del cambio y puedan adaptarse a la nueva situacin y comprometerse con la misma, los empleados irn aceptando lo que se ha hecho.

Pero, antes de llegar a la aceptacin final, la gente pasa por una serie de etapas, que debemos comprender y ser capaces de aceptar, para no sobredimensionar los problemas que puedan acarrear. Estas etapas suelen parecerse a las que todos atravesamos cuando sufrimos la prdida de un familiar cercano o de una persona amada.

5.4.2-Negacin

La primer etapa a la que nos enfrentamos es la negacin, un total desprendimiento de lo que realmente est pasando, un estado en el que se cierra los ojos a la realidad para mantener la vista fija en la situacin como era antes del cambio, negndose (justamente) a aceptar que algo ha pasado y que nada es lo mismo que sola ser. En un nivel menos poderoso, se reconoce que el cambio se ha producido, pero se niega que se vaya a mantener, tratndoselo como algo pasajero.

Es la etapa en la que se escuchan cosas como:

Nah, no te preocupes, no va a pasar nada. Cada tanto hacen uno de estos anuncios y despus no pasa nada

Es una de esas ideas que a veces tienen all arriba, que nunca terminan de cuajar

Va a ser como todo. Van a estar un tiempo con esto, diciendo lo importante que es, dedicados a este cambio, y despus se van a dar cuenta que no importa y todo va a volver a la normalidad

Lo voy a creer cuando lo vea

El mecanismo psicolgico que se esconde detrs de la negacin es la esperanza de que no haya necesidad de adaptarse a una situacin nueva, que genera miedo y falta de seguridad. Si negamos que el cambio se produzca, no habr necesidad de adaptarse a l.

La principal problemtica que acarrea esta etapa es que se hace casi imposible preparar a las personas para lo que pasar en el futuro prximo, ya que para ellos no ocurrir. No hay forma de planear los cambios y adaptaciones necesarios cuando la idea imperante en la persona con la que se est trabajando es que esos cambios y adaptaciones no ocurrirn. Entonces, cul es la necesidad de trabajar en ellos?

Pero llega un momento en que permanecer en la etapa de negacin se hace prcticamente imposible, y es cuando finalmente tenemos evidencia slida, tangible, emprica e irrefutable de que las cosas son diferentes. Cuando la realidad nos indica lo contrario, la mayor parte de nosotros (no todos, ya que en algunos la negacin es lo suficientemente fuerte como para superar, por un tiempo, las trabas puestas por la realidad misma) saldremos del estado de negacin y nos moveremos a la siguiente etapa.

El cambio en el trabajo se hace ms complicado por el hecho que no produce un ajuste directo. En lugar de ello este ajuste funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reaccin que est condicionada a los sentimientos que estos ltimos tienen hacia el cambio. Reaccin del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente muestra su apego al grupo unindose a l de cierta manera uniforme, como una reaccin al cambio. Bsicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos estamos juntos en esta empresa, cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".

5.4.3-Costos y Beneficios

El costo-beneficio es una lgica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia tcnica como por motivacin humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lgica, aquellos dnde los beneficios superan el coste son exitosos, caso contrario fracasan.

El anlisis de costo-beneficio es un trmino que se refiere tanto a:

Una disciplina formal (tcnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en s es un proceso conocido como evaluacin de proyectos. Un planteamiento informal para tomar decisiones de algn tipo, por naturaleza inherente a toda accin humana.

Bajo ambas definiciones el proceso involucra, ya sea explcita o implcitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o ms acciones con el fin de seleccionar la mejor opcin o la ms rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, estn las tcnicas formales que incluyen anlisis coste-eficacia y anlisis de la eficacia del beneficio.

Todos los cambios acarrean costos, por ejemplo; un nuevo procedimiento de trabajo puede requerir la molestia de aprender nuevas maneras de hacerlo. Temporalmente puede perturbar el trabajo y disminuir la motivacin. Todo esto representa un costo no solamente econmico, sino tambin un costo psicolgico y social. Cada cambio hace necesario un anlisis costo-beneficio muy preciso, los cambios no se justifican a menos que los beneficios excedan sus costos. La meta de una organizacin siempre ser obtener ms beneficios con el menor costo posible. Casi cualquier cambio, por ejemplo, implica alguna prdida psicolgica debido a la tensin que provoca en el individuo durante la adaptacin. Las personas reaccionan de manera distinta ante el cambio. Algunas percibirn nicamente las ventajas o beneficios y otras vern slo lo que el cambio les cueste a ellas.

5.4.4-Costos Psquicos y Salud

En algunos casos los costos psquicos del cambio pueden ser tan fuertes que perjudiquen la salud mental y hasta la salud fsica del empleado. Cada uno de nosotros posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las respuestas relacionada con el estrs. Causando un estrs acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona.

5.4.5-Costos Psquicos de la Promocin

Un tipo importante de cambio es la promocin o la transferencia. Los empleados frecuentemente solicitan este tipo de movimientos como una forma de crecimiento personal o para obtener reconocimientos se les pide que aprendan nuevas habilidades y entablen nuevas amistades. Se cambian a otros papeles y a veces a diferentes grupos de trabajo, su posicin social puede cambiar tambin. Todas estas acciones implican costos psquicos porque requieren que los empleados enfrenten nuevas situaciones.

5.4.6-Resistencia al Cambio

Naturaleza y efectos: La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo. Los empleados se oponen al cambio porque constituye una amenaza contra sus necesidades de seguridad, de interaccin social, de estatus o de autoestima. La percepcin de la amenaza proveniente del cambio puede ser real o imaginaria, deliberada o espontnea, grande o pequea. Cualquiera que sea su naturaleza, los empleados tratarn de protegerse contra los efectos del cambio. Sus acciones pueden incluir desde quejas, morosidad intencional y resistencia pasiva hasta ausentismo, sabotaje y lentitud en la realizacin del trabajo. Todos los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psquicosque lo acompaan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Puede encontrarse la misma resistencia al cambio en el oficinista y en el obrero. Es algo que no respeta ni tipo de ropa ni de trabajo. Si bien el ser humano tiende a resistir al cambio, esas inclinaciones la contrarresta el deseo de nuevas experiencias y de recibir los premios que acompaan al cambio.No todos los cambios encuentran resistencia, pues algunos son buscados activamente por los empleados. Una leccin que los administradores han de aprender es que: El cambio ser un xito o un problema, segn la habilidad con que se administre para atenuar en lo posible la resistencia. Otra leccin mencionada por el presidente de la Honeywell, es que "el cambio se realiza con mucha lentitud y exige un alto precio en cuanto a planeacin y recursos". La inseguridad y el cambio son condiciones que demuestran que el efecto de la reaccin en cadena puede manifestarse en el funcionamiento de la organizacin. Se trata de una situacin en la que el cambio (u otra condicin) que afecte directamente a una sola persona o unas cuantas, puede llevar a una reaccin de muchos, an de cientos o miles, porque existen en l intereses comunes. El hecho de que un grupo sea inteligente no necesariamente significa que comprender mejor y aceptar el cambio. Muchas veces sucede lo contrario en vista de que el grupo utiliza su inteligencia para racionalizar ms los motivos de su resistencia al cambio. La inteligencia tambin puede utilizarse a favor o en contra del cambio, de cmo sea introducido ste.

En primer lugar, en la base de la pirmide, nos encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por:

La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. Engeneral se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce enque consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto entrminos personales; La visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:

el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el camb