Post on 04-Jul-2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍAFACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CONSTRUCCION
GESTION TECNOLOGICA Y EMPRESARIAL
TEMA: RESUMEN NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
CAPITULOS 1 Y 2
ESTUDIANTE:
CRUZATT ALMONACID, Fredy Américo 20080150I
CAPITULO 1
LA GESTIÓN DE LAS DIFERENCIAS
Hacia una gestión eficaz:
Objetivo :
Es ayudar a que el directivo sea capaz de dirigir con mas
eficiencia, basándonos para ello en aumentar su
conocimiento y comprensión de las diferencias que
eventualmente puedan surgir entre su personal.
Mejorar la capacidad para entender a los demás.
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Para gestionar con eficacia depende de:
1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas.
2. Su conocimiento y habilidad para seleccionar
convenientemente a partir de una gama de conductas.
3. El conocimiento de sus propios sentimientos y
capacidad para controlarlos.
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COMO DIAGNOSTICAR LOS DESACUERDOS
Se planteara 3 preguntas importantes para llegar a
el diagnostico:
1. ¿ De que clase es la naturaleza de la diferencia
existente entre esas personas?
2. ¿Qué factores subyacentes son los que pueden
estar asociados con esa diferencia?
3. ¿En qué etapa de evolución se encuentran las
diferencias interpersonales?
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NATURALEZA DE LA DIFERENCIA
1. Hechos:
Aceptan o rechazan (como objetivos) diversos tipos
de información.
2. Objetivos :
El desacuerdo surge a la hora de definir lo que debe
lograrse.
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3. Métodos:
Las personas no se ponen de acuerdo sobre cuales
deben ser los procedimientos a seguir.
4. Valores:
La diferencia surge por cuestiones de ética.
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FACTORES SUBYACENTES
1. Factores relacionados con la información
Ejercen su influencia cuando los diversos puntos de
vista se han desarrollado en función de una serie de
objetivos diferentes.
2. Factores relacionados con la percepción
Ejercen influencia cuando las personas evocan
imágenes diferentes ante el mismo estimulo.
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3. Factores relacionados con la función
Ejercen su influencia debido a que cada una de las
personas involucradas tiene una posición y una
consideración determinadas en la sociedad o en la
empresa.
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ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN
1. La fase de anticipación
Se puede prever que cuando esta información se
conozca surgirán diferencias de opinión en relación con
la conveniencia.
No disponen de una información definida sobre el
tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno
de la organización.
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2. La fase de la diferencia consciente , pero no
explicitada:
No disponen de una información definida sobre el
tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno
de la organización.
3. La fase de la discusión:
Durante el debate empiezan a surgir abiertamente las
distintas opiniones de cada persona.
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4. La fase de discusión abierta:
Las diferencias, hasta ese momento se han expuesto de
un modo indirecto y cauteloso, empiezan a agudizarse.
5. La fase de conflicto abierto
Cada parte en disputa no solo intenta aumentar la
eficacia de sus argumentos y su poder en esa
situación, sino también socavar la influencia de aquellos
que se le oponen.
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SELECCIÓN DE UN ENFOQUE
a) Elusión
b) Represión
c) Agudización
d) Transformación en un proceso de resolución del
problema.
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ELUSIÓN DE LAS DIFERENCIAS
Se trata de evitar que surjan muchas diferencias
entre sus subordinados.
Como consecuencia hay el riesgo de reducir la
creatividad total del personal.
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REPRESIÓN DE LAS DIFERENCIAS
Para que las diferencias no afloren. La manera de hacerlo
puede basarse en insistir y estimular continuamente la
lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros
valores similares dentro del grupo.
Como consecuencia puede ocurrir que sus sentimientos
afloren expresándose indirectamente de modo que la
productividad se resienta.
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DIFERENCIA DENTRO DE LOS CONFLICTOS
Se intenta crear un marco de discusión en el que las
partes en conflicto pueden dirimirlas.
Como consecuencia agotan la energía de las
personas involucradas.
Llegan a destruir de modo irreparable su futura
efectividad.
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HACER QUE LAS DIFERENCIAS SEAN CREATIVAS
Las dos partes del conflicto tendrán que lograr una
solución mejor que cada una por separado.
Como consecuencia tomar una determinada decisión le
resulta más fácil a un solo individuo que a dos o más
personas.
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LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ENRIQUECIDA
Puede aceptar de buen grado la existencia de
discrepancias dentro de la empresa.
Puede escuchar mostrando una actitud de comprensión
en lugar de una evaluación.
Puede clarificar la naturaleza del conflicto.
Puede reconocer y aceptar los sentimientos de las
personas involucradas.
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Puede indicar quién tomará la decisión objeto de debate.
Puede sugerir procedimientos y reglas básicas para
resolver las diferencias.
Puede conceder una atención preferente al
mantenimiento de las relaciones entre las partes
discrepantes.
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Puede crear vehículos apropiados para la
comunicación entre las partes en disputa.
Pueden sugerir procedimientos que faciliten las
resolución de problemas.
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CAPITULO 2
EL EQUIPO QUE NO FUNCIONABA COMO TAL
RESUMEN
Antes de empezar con el resumen se debe saber que la
empresa esta dedicada a la industria de la fabricación de
copas de vino, jarras de cerveza entre otros.
La empresa se llama FireArt
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Este capitulo empieza con la tarea encomendada por el
director ejecutivo a Eric que consiste en forma un equipo
de trabajo con el objetivo de desarrollar el realineamiento
estratégico de la empresa.
Eric debe elegir miembros de diferentes área de
trabajo, pero en ese grupo esta un tipo llamado Randy.
Randy es el director de marketing y ventas de la
empresa.
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Randy es la persona que parecía que trataba de
sabotear los esfuerzos del grupo para llegar a un
consenso, o bien toma el control de las discusiones o
las evade.
Este tipo de actitudes son las que Eric tiene que resolver
a continuación desde el punto de vista de los expertos.
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¿POR QUÉ NO FUNCIONA ESTE EQUIPO DE TRABAJO?
No hay ningún indicio de que exista un compromiso
común de establecer un objetivo de trabajo para el
equipo, ni un planteamiento para actuar conjuntamente.
Las reglas para el trabajo conjunto del equipo directivo
son extremadamente difusas.
La experiencia de Eric como componente de un equipo
asesor es engañosa.
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El grupo de Eric dedica más tiempo a los sentimientos y a
las experiencias del pasado que a las tareas que tiene
que afrontar de inmediato.
El grupo de Eric busca consenso en lugar de la
consecución de metas.
Si Randy no acepta las reglas, bien él o el equipo
tendrían que desistir del proyecto.
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Este equipo no tendrá éxito incluso si Randy cooperara.
Su objetivo es demasiado vago, y su liderazgo
demasiado débil.
El problema es la fusión psicológica: una perturbación
que está proliferando mucho en las grandes empresas
actuales.
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La situación que afronta el equipo no es irreversible. Eric
puede hacer varias cosas para cambiarla. Tiene que
hacer frente a Randy con realismo.
La preocupación de algunas personas pueden
enquistarse provocando resistencias e incluso llegando
al sabotaje total.
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