UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TABASCO

MATERIA:

NEGOCIACIN EMPRESARIALUNIDAD 1

FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

UNIDAD 1FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

DIAGNSTICO Y CONCEPTO DE NEGOCIACIN

El alumno desarrollar el plan estratgico de negociacin para crear el escenario favorable a la negociacin.

DIAGNSTICO

Investigaciones llevadas a cabo por prestigiosos especialistas del mbito de la gerencia, sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen de manifiesto que los gerentes, ms que planificar, organizar, coordinar, dirigir y controlar, se pasan la mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de los rasgos caractersticos de la gerencia contempornea: las funciones gerenciales se desarrollan, esencialmente, en un ambiente negociador.

DIAGNSTICO

La palabra negociacin ha cobrado una importancia tan marcada que la sita por encima de otras formas de solucin de conflictos, como son el arbitraje, los procesos judiciales o el uso de mediadores, tanto en la arena internacional como en las relaciones econmicas y comerciales entre pases, organizaciones y empresas.

DIAGNSTICO

QU ES NEGOCIACIN?

DIAGNSTICO

Proceso en el cual dos o ms partes, con intereses tanto en comn como en conflicto, se renen con el objetivo de resolver el conflicto y llegar a un acuerdo que satisfaga a todas las partes involucradas.

CONCEPTO DE NEGOCIACIN

DIAGNSTICOEL DIAGNSTICO. Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El diagnstico se concentra en tres aspectos claves:1.2. 3.

Anlisis del tipo de negociacin,Anlisis del poder de negociacin Anlisis DAFO (o FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).

DIAGNSTICO1. Anlisis del Tipo de Negociacin. o Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. o Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. o Si se conoce plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.

DIAGNSTICO2. El Anlisis del Poder Negociador. o Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. o Existen muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores psicolgicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraa.

DIAGNSTICO3. Anlisis DAFO. o Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociacin. o Como resultado de este anlisis se podr obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

DIAGNSTICO La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin.

DIAGNSTICO Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente.

ACUERDO INTELIGENTE Considera los intereses legtimos de cada lado, resuelve intereses en conflicto en forma justa, es durable y considera los intereses de la comunidad.

VAMOS A NEGOCIAR!

PERFIL DEL NEGOCIADOR COMPETENCIAS

PERFIL DEL NEGOCIADORCOMPETENCIASCognitivas Anlisis y Sntesis Creatividad Anticipacin Observacin Juicio Lgico Solucin de problemas

Administrativas Planeacin Organizacin Pensamiento estratgico Utilizacin de recursos Orientacin a Resultados Control

De Interaccin Empata Flexibilidad Autocontrol Manejo de emociones Tolerancia a la frustracin Toma de decisiones Asertividad

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: La negociacin inmediata. La negociacin progresiva.

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte. La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin, caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.). Mientras que los segundos valoran tambin muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.).

Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor. En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.

ESTILOS BSICOS DE NEGOCIACIN No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos. Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse por que cada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.

ESTILOS DEL NEGOCIADOR

ESTILOS DEL NEGOCIADOR Asertivo

Racional Reciproco Colaborador Explorador Retirada Duro

ESTILOS DEL NEGOCIADORESTILO ASERTIVO RACIONAL RECIPROCO COLABORADOR EXPLORADOR DURO RETIRADA CONDUCTAS Expresar su posicin de manera clara y sin justificacin. Proponer o sugerir algo, argumentando y dando razones. Pedir y ofrecer algo a cambio. Presenta opciones que benefician a ambas partes Hacer preguntas informacin. y solicitar criticas

Realiza ataques y personales, es agresivo.

Evasin ante situaciones conflictivas y cede ante la presin.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn". Entre ellas podemos sealar las siguientes: Le gusta negociar. La negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta. Aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador. Sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Persuasivo. Sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador. Capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo. Capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Sociable. Una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso. Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto. Negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional. Es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso. Recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido. Tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Auto confianza. El buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil. Capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Resolutivo. Busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo. Sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente. Sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo. Encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

CARACTERSTICAS DEL NEGOCIADOR Es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender.

TIPOS DE NEGOCIADORES

TIPOS DE NEGOCIADORES Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy definidos.

Negociador enfocado en los resultados.o Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.

TIPOS DE NEGOCIADORES

o Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. o Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. o Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. o Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones

puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.

TIPOS DE NEGOCIADORESNegociador enfocado en las personas.o Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. o Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

TIPOS DE NEGOCIADORESo Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. o Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.

TIPOS DE NEGOCIADORES En la vida real los negociadores se situarn en algn

punto intermedio entre estos dos extremos.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

TIPOS DE NEGOCIADORES El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin. Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.

TIPOS DE NEGOCIADORES

Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN

EL PROCESO DE NEGOCIACIONAPERTURA

ACUERDO

ESTABLECER POSICIONES

GENERACION DE ALTERNATIVAS

EXPLORACION DE NECESIDADES

El mtodo de negociacin busca: Llegar a un acuerdo sensato, un trato que satisfaga lo ms posible los intereses legtimos de cada parte. Ser eficiente Debe mejorar o al menos no daar la relacin entre las partes.

Negociar desde posiciones: Cuando los negociadores tratan desde sus posiciones, tienden a encerarse en ellas. Mientras ms aclare su posicin y la defienda ms se apegar a sta. Cuanto ms trate de convencer a la otra parte de la imposibilidad de cambiar su posicin inicial, ms difcil ser hacerlo. Su ego se identificar con su posicin. Ahora tiene un inters nuevo. salvar la apariencias.

Negociar de Principios: Esta resumida en cuatro puntos bsicos: Personas. Intereses Opciones Criterio.

EL METODO:

1.-Separe el problema de las personas: Los negociadores primero son personas y tienen dos clases de intereses: sustancia y relacin. Percepcin Emocin Comunicacin.

1.-Separe el problema de las personas. Percepcin: Pngase en sus zapatos No deduzca las intenciones de ellos por los temores de usted. No los culpe a ellos por sus problemas. Discuta las percepciones de ellos. Proporcineles un inters en el resultado.

1.-Separe el problema de las personas. Emocin: Reconozca y comprenda las emociones. Haga explicitas las emociones y reconzcalas. Permita que la otra parte deje escapar la tensin. No reaccione ante las explosiones emocionales. Utilice gestos simblicos.

1.-Separe el problema de las personas. Comunicacin: Escuche activamente y reconozca lo que se esta diciendo. Hable para ser comprendido. Hable con un propsito. Hable de usted mismo, no de ellos.

2.- Cntrese en los intereses. Detrs de posiciones opuestas se encuentran intereses compartidos y compatibles, as como conflictivos. Cmo identificarlos: En cada propuesta pregntese: Por qu? Por qu no?

2.- Cntrese en los intereses. Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas. Haga que sus intereses cobren vida. Reconozca los intereses de ellos como parte del problema. Exponga el problema antes de su respuesta. Mire hacia delante, no hacia atrs. Sea concreto, pero flexible. Sea enrgico con el problema y suave con la gente.

3.- Genere alternativas. Este punto responde a la dificultad de idear soluciones ptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la visin.

PREPARACIN

3.- Genere alternativas. Evitar juicios prematuros. En busca de una respuesta nica. La hiptesis de un concepto fijo. La solucin del problema es asunto de ellos. Separe el proceso de generar del proceso de decidir. Busque beneficios comunes Haga que la toma de decisiones sea ms fcil para ellos.

4.- Insista en utilizar criterios objetivos: La negociacin de principios produce acuerdos inteligentes, amigables y eficientes. Patrones justos Procedimientos justos. Razone. Nunca ceda ante la presin.

HERRAMIENTAMAPAN

MAPAN Desarrolle su MAPAN. Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociador.

PREPARACIN PARA LA NEGOCIACINMIS INTERESESLo que realmente quiero, espero, o necesito

OPCIONES O ALTERNATIVASPosibles acuerdos a los que podemos llegar.

CRITERIOSMedidas o procedimientos justos pueden usarse para apoyar la propuesta.

SUS INTERESES.Lo que yo pienso que ellos realmente quieren esperan o necesitan

1.-

1.-

1.-

1.-

2.-

2.-

2.-

2.-

3.-

3.-

3.-

3.-

4.-

4.-

4.-

4.-

5.-

5.-

5.-

5.-

COMPROMISOSA qu me puedo realmente comprometer.?

ESTRATEGIA DE SALIDA. Qu puedo hacer si no logramos un acuerdo?

INFORMACIN Y ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACIN

La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares.

El liderazgo implica una constante negociacin entre los diferentes factores de poder.

VARIABLES PARA LA NEGOCIACIN Para lograr lo anterior se han determinado las siguientes variables cruciales: La informacin, El poder El tiempo.

PREPARACINReunir toda la informacin que sea posible. Fijar sus objetivos y sus prioridades. Hacer lista de los asuntos. Anlisis de las partes.

NEGOCIACIN CARA A CARAFASE1.- APERTURA

ELEMENTOS CLAVE Generacin de una atmsfera propicia. Acuerdo sobre la estructura de la negociacin.

2.ESTABLECER Comunicar posiciones. POSICIONES 3.- EXPLORACIN Indagar necesidades. DE NECESIDADES

Defender las posiciones.

Encontrar intereses estratgicos.

4.GENERACIN Generacin de alternativas de solucin. DE ALTERNATIVAS

Intercambio de concesiones. Estructurar el acuerdo Preparar el seguimiento.

5.- ACUERDO

TCTICAS DE NEGOCIACIN Darse Tiempo Encrucijada

Enfrentar ante un hecho consumado Echar reversa Poner limites

Participacin (Somos amigos) Disociacin (Divide y Vencers) Sorpresa

ESTRATEGIAS La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos

estrategias tpicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.

ESTRATEGIAS En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

ESTRATEGIAS Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

ESTRATEGIAS Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin.

ESTRATEGIAS Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.

ESTRATEGIAS Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

CONCLUSIN Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganarganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. La estrategia de "ganarperder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN?

QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN? El poder de negociacin es un trmino sugestivo. Nos sugiere que, por diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una negociacin. Chester Karrass lo identifica como ...el factor mas importante

en los resultados de una negociacin... es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficios de la otra.. .

Tambin precisa: El poder de negociacin raramente es lo que

parece. La gente tiene ms poder de lo que cree, lo que pasa es que estn mas conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qu tan preocupados estn de no concretar el acuerdo....

QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN? Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de negociacin es algo etreo, que depende ms de percepciones subjetivas que de bases objetivas. Nuez Partido dice: El poder se encuentra en la cabeza. Cada

parte se comporta ms de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales.

QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN? Gary Karrass amplia esta idea con lo siguiente: El poder es

una cosa extraa, es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es....

QU ES EL PODER EN LA NEGOCIACIN? De lo anterior, se infiere que el poder de negociacin es algo

que se puede manejar.

Queda como algo implcito, que se supone logremos como resultado de la aplicacin de determinadas tcnicas y comportamientos. En el apndice de Si.. de acuerdo.., a la pregunta de unos lectores sobre Que hay que hacer para mejorar el poder de negociacin?, Fisher y Ury responden Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa pregunta.

6.2 FUENTES DEL PODER

6.2 FUENTES DEL PODERPODER DEL CONOCIMIENTO o El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada este la persona y tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.

6.2 FUENTES DEL PODERPODER DE ASUMIR RIESGO o La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que esta dispuesta a aceptar una carga ms grande de seguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder

6.2 FUENTES DEL PODERPODER DE TIEMPO o El tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta ms restringida por el lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.

6.3 CARACTERSTICAS DEL PODER

6.3 CARACTERSTICAS DEL PODER1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.

6.3 CARACTERSTICAS DEL PODER6. 7. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones. El poder es dinmico por naturaleza frecuentemente con rapidez y brusquedad. y evoluciona

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACIN

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACIN Entre los factores que se considera que pueden otorgar ms poder en una negociacin estn:o La informacin. o La legitimidad. o La cantidad y calidad de las opciones.

o El manejo del tiempo.o Las habilidades para negociar. o Y la dependencia entre las partes.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACININFORMACIN Cuando usted tiene ms informacin que B (la parte con la que Ud. va a negociar), sobre: el objeto de negociacin otros oferentes (vendedores) o interesados (compradores); la situacin en el mercado, tendencias futuras, que pueden influir en el objeto, entre otras, usted podr ejercer mas influencia a su favor. No obstante, no es posible pensar que podremos contar con toda la informacin que quisiramos, antes de ir a una negociacin. Si pretendemos eso podramos llegar a la parlisis por anlisis. Gavin Kennedy dice: es la falta de informacin lo que crea la necesidad de la negociacin rara vez tenemos una informacin completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACIN Se puede concluir que hay un momento en el que tenemos que

detener la bsqueda de informacin y ponernos a pensar en las preguntas que debemos hacer durante el intercambio, para

completar la que nos falta y, al mismo tiempo, verificar la que tenemos. Las preguntas certeras y oportunas son instrumentos que utilizan los negociadores exitosos. Finalmente, no basta con tener informacin, hay que saber cmo utilizarla. Para que pueda convertirse en mayor poder Ud. no debe anticiparla, debe manejarla en forma dosificada y oportuna. Las preguntas bsicas que deber hacerse son: qu informacin debo tener? cmo debo manejarla?, finalmente, cundo debo utilizarla?.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACINLEGITIMIDAD Se refiere a la utilizacin de elementos que puedan darle ms consistencia y credibilidad a sus propuestas. Materiales como: listados oficiales de precios, contratos anteriores, informaciones de prensa, cartas de proveedores o clientes, entre otros, pueden otorgarle mas legitimidad a sus propuestas.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACINCANTIDAD Y CALIDAD DE OPCIONES La mecnica del intercambio en una negociacin gira alrededor de ofertas y contraofertas, donde cada parte trata de obtener lo ms posible, a cambio de dar lo menos posible, es el toma y daca que plantea Cohen. El que lleve la mayor cantidad de opciones, o las identifique durante el intercambio, tiene ms posibilidades de obtener mejores resultados. Al igual que se coment sobre cmo manejar la informacin, la efectividad de contar con un espectro amplio de opciones depender de cmo se manejen, lo que veremos en un trabajo posterior, donde trataremos sobre las concesiones en una negociacin.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACINMANEJO DEL TIEMPO Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es una variable que puede influir, positiva o negativamente, en el poder de negociacin. La parte que tenga, o muestre, mayor urgencia por concretar un acuerdo, tendr una posicin ms vulnerable.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACINHABILIDADES PARA NEGOCIAR La negociacin es una actividad profesional. No basta con tener informacin relevante, elementos que le otorguen ms legitimidad a sus propuestas y que est consciente de que el tiempo es una variable que pueden manejar contra usted, tambin se requiere el dominio de determinados procesos, tcnicas y habilidades para el intercambio.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACIN No es casual que los artistas y deportistas profesionales tengan sus representantes, que son los que manejan estos procesos. Tambin las empresas, cuando van a sostener negociaciones complejas, contratan los servicios de empresas o personal especializado, para que negocien en su nombre. Mark McCormack, autor de uno de los libros sobre temas gerenciales que me ha resultado ms interesante, Lo que no le ensearn en Harvard, es Presidente de una empresa que se dedica a representar atletas profesionales, plantea ideas interesantes sobre las negociaciones.

6.4 FACTORES QUE PROPICIAN UN MAYOR PODER EN LA NEGOCIACINDEPENDENCIA ENTRE LAS PARTES Este es el factor ms decisivo. En la medida que una parte dependa ms que la otra de la negociacin, o transmita esa impresin, ser mas vulnerable. El famoso economista ingls John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe 1000 dlares a un Banco, usted depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco depende de usted.