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2Univers idad Pi loto de Co lombia
A ñ o 5 – N o . 2 – A b r i l / J u n i o 2 0 1 5
PROGRAMA ECONOMÍA. Grupo de Investigación, Economía, Poder y TerritorioN OTA S ECON ÓMI C A S UN I PI LOTO. Año 5 - No. 2 Abr i l / J u n i o 2015
La serie de borradores de economía Notas Económicas Unipiloto tiene
como objetivo divulgar los avances de investigación, y otras activida-
des de carácter académico que desarrolla el Programa de
Economía de la Universidad Piloto de Colombia.
Las investigaciones son desarrolladas con base en el grupo de investi-
gación Economía, Poder y Territorio adscrito al Programa de Economía
y a las redes que ha ido construyendo con pares académicos.
El Grupo EPT tiene como principales líneas de interés las relaciones
entre economía y sociedad, entorno y economía y territorio.
NOTAS ECONÓMICASI S S N 2 2 5 6 - 2 3 3 8
U N I P I L O T O
I S S N 2 2 5 6 - 2 3 3 8
PROGRAMA DE ECONOMÍA
Conmutador: 3 32 29 00economia@unipiloto.edu.co
Universidad Piloto de ColombiaBogotáCarrera 9 No. 45A-44Conmutador: 3 32 29 00GirardotCarrera 19 No. 17 - 33Conmutador: 8 36 06 00Línea gratuita nacional: 01 8000 110452
W W W . U N I P I L O T O . E D U . C O
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Andrés Gómez León Yeimy Marcela Forero Ramírez Luz Stella Meléndez Castañeda
NOTAS ECONÓMICASU N I P I L O T O
I S S N 2 2 5 6 - 2 3 3 8
A ñ o 5 – N o . 2 A b r i l / J u n i o 2 0 1 5
Universidad Piloto de ColombiaPROGRAMA ECONOMÍA. Grupo de Investigación, Economía, Poder y Territorio
2
Universidad Piloto de ColombiaJosé María Cifuentes Páez
Presidente
Patricia Piedrahíta Castillo
Rectora
Rodrigo Lobo-Guerrero Sarmiento
Director de publicaciones y comunicación gráfica
Mauricio Hernández Tascón
Director de Investigaciones
Diego Ramírez Bernal
Coordinador General de publicaciones
Juan Alejandro Barreto Tejada
Decano del programa de Economía
Notas Económicas Unipiloto © ISSN: 2256-2338
Programa de Economía.
Grupo de Investigación, Economía, Poder y Territorio
El sentido de la re-significación curricularAndrés Gómez León
Yeimy Marcela Forero Ramírez
Luz Stella Meléndez Castañeda
Primera Edición
Año 5 - No. 2
Abirl / Junio 2015
Diseño de portada y Diagramación:
Departamento de Publicaciones y Comunicación Gráfica de la UPC
La obra literaria publicada expresa exclusivamente la opinión de sus respectivos autores, de manera que no representan
el pensamiento de la Universidad Piloto de Colombia. Cada uno de los autores, suscribió con la Universidad una auto-
rización o contrato de cesión de derechos y una carta de originalidad sobre su aporte, por tanto, los autores asumen la
responsabilidad sobre el contenido de esta publicación.
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE
DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Andrés Gómez León Yeimy Marcela Forero Ramírez Luz Stella Meléndez Castañeda
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
7Notas EcoNómicas UNipiloto
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA
SATISFACCIÓN LABORAL1
Andrés Gómez León *Yeimy Marcela Forero Ramírez **
Luz Stella Meléndez Castañeda ***
- Resumen
El presente documento realiza una revisión teórica de los conceptos de supervisión, clima y
satisfacción laboral y la relación entre ellos. Se estudian sus diferentes acepciones apreciando su
evolución histórica. Se revisan con detalle los determinantes de la satisfacción en el trabajo, sepa-
rando las posturas que consideran a la supervisión como causal del grado de satisfacción laboral de
aquellas que la consideran irrelevante. Específicamente se estudia el grado de consenso existente
en la literatura con el objetivo de resaltar el papel que tiene la supervisión en la satisfacción laboral,
integrando diferentes enfoques, agrupando las posiciones comunes y contrastando con visiones
alternativas. Se enuncian finalmente algunas conclusiones.
Palabras clave: Satisfacción laboral - Clima laboral – Supervisión
Códigos JEL: J28, M54
1. El presente trabajo es derivado de un proceso de investigación que se adelantó bajo la modalidad de grado denominada producción intelectual relevante y fue destacada en su campo por la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de La Salle.
* Magíster en ciencias económicas. Economista. Docente Investigador del Programa de Economía de la Universidad Piloto de Co-lombia. Vicepresidente de la Asociación de Economistas de la Universidad Nacional de Colombia AEUN. agomezl@unal.edu.co
* Administradora de empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de la Salle. yforero@icanh.gov.co
* Administradora de empresas de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de la Universidad de la Salle. luzstellame-lendez@gmail.com
Año 5 – No. 2 – Abril / Junio 2015
Andrés Gómez León, Yeimy Marcela Forero Ramírez y Luz Stella Meléndez Castañeda
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THE PLACE OF THE SUPERVISION LIKE DETERMINANT OF THE
LABOR SATISFACTION
- Abstract
This document overviews a theorical review of concepts related to supervision, working envi-
ronment and work satisfaction, relation between them. Through this paper it is taken into account
different concepts according to historical development and it is examined in detail the main factors
of satisfaction at work and how it apparts from irrelevant topics. Particularly this document focuses
in the field of literature related to the rol that supervision has in work satisfaction, integrating dif-
ferent opinions, adding common points of views and comparing other alternatives. Finally, it is
mentioned some conclusions.
Keywords: Job Satisfaction – Working Environment - Supervision
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
9Notas EcoNómicas UNipiloto
INTRODUCCIÓN
Las empresas diseñan términos de referencia, minutas y similares que reúnen un conjunto de
requisitos que describen el ideal del trabajador que ha de ocupar cada cargo en la organización, la
búsqueda de determinados perfiles busca asegurar excelencia en el desempeño de los trabajadores
y la aplicación efectiva de sus capacidades para el logro de los objetivos misionales de las organiza-
ciones teniendo como contraprestación la remuneración salarial. El ejercicio de búsqueda de condi-
ciones específicas para el trabajo no es exclusivo del patrono, la contraparte, el trabajador, también
tiene un conjunto de aspiraciones relacionados con el grado de desarrollo que puede generarle el
trabajo a realizar, la remuneración a recibir, las posibilidades de ascenso, la supervisión, las condicio-
nes físicas del ambiente de trabajo, entre otros.
La evaluación que realiza el trabajador sobre estos y otros factores determina el nivel de satis-
facción laboral del mismo, pero el conjunto de factores que inciden en la satisfacción declarada por
los trabajadores, es aún materia de discusión, así como el grado de incidencia de cada uno de ellos.
En el imaginario popular prima la idea de entender a la remuneración principalmente y en otros
casos a la supervisión como condicionantes fundamentales del nivel de satisfacción de los trabaja-
dores. La literatura económica y administrativa ha brindado amplia evidencia de la influencia del
dinero y del salario como motivante de la satisfacción laboral en diferentes entornos.
Este artículo de revisión brinda un marco teórico sobre la incidencia de la supervisión, como
determinante de la satisfacción laboral, tema en el que aún hay bastante por desarrollar. Para ello,
realiza una revisión de los conceptos y connotaciones que tienen el trabajo, la supervisión, la satis-
facción y el clima laboral y las relaciones generadas entre ellos en el tiempo. En suma, son varios los
factores que el empleado valora al interior de la organización, además de la remuneración y que
pueden condicionar su desempeño al interior de la misma.
El clima laboral existente en las empresas determina satisfacción o insatisfacción en los traba-
jadores, por ello, brindar un análisis sobre las relaciones entre el ejercicio de supervisión, clima y
satisfacción laboral se convierte en un requisito del gestor.
Año 5 – No. 2 – Abril / Junio 2015
Andrés Gómez León, Yeimy Marcela Forero Ramírez y Luz Stella Meléndez Castañeda
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En este sentido, uno de los determinantes que se abordan en el transcurso de este estudio y que
atiende a las preocupaciones de la línea de investigación gestión, administración y organizaciones
y a su sublínea acerca de las pymes y el recurso humano de la Facultad de Ciencias Administrativas
y Contables de la Universidad de la Salle, es el impacto que tiene la supervisión en la satisfacción
laboral declarada por los trabajadores.
Esta primera sección introductoria antecede a una breve descripción de las definiciones con-
vencionales y de otras más modernas acerca del trabajo y de su relación con el concepto de clima
laboral. Posteriormente, en la tercera sección, se reseña un conjunto de definiciones que sobre el
concepto de satisfacción laboral se han desarrollado. La sección cuarta trata de los determinantes
de la satisfacción laboral y de la supervisión como componente de la misma. Finalmente se presen-
tan las conclusiones.
EL TRABAjO y EL CLIMA LABORAL
En el avance de la humanidad el trabajo ha tenido diferentes connotaciones acordes a la época
y al lugar en los que se teoriza sobre él. Pérez señala que el trabajo “constituye la actividad humana
por excelencia; el ser humano sabe desde niño que hay que trabajar y aprende a hacerlo a través de
un proceso evolutivo por el cual, jugando, va incorporando aquellos roles que facilitan su transfor-
mación en adulto que trabaja con seriedad y responsabilidad” (Pérez, 1996, pág. 15).
Otra definición contemporánea señala al trabajo como “el conjunto de acciones que el hombre
ejerce, con un fin práctico, con la ayuda de su cerebro, de sus manos, de instrumentos o de máqui-
nas, sobre la materia, acciones que a su vez, reaccionan sobre el hombre, lo modifican”. (Friedmann
& Naville, 1961, pág. 13).
Sin embargo, las definiciones sobre el trabajo son múltiples y no siempre tienen coincidencias2.
Desde la teoría económica, es usual encontrar definiciones que ubican al trabajo como una activi-
dad que proporciona a los hombres los medios materiales necesarios para sobrevivir y disfrutar de
la vida, en otras palabras, lo que incita al esfuerzo del trabajo es la necesidad de dinero para comprar
los bienes de consumo (Gamero, 2003).
En este sentido, la consideración del trabajo como un “mal” o una penalidad de la que se
prefiere menos a más, supone negar la posibilidad de que los individuos deriven utilidad (satis-
facción) de la actividad laboral, lo que en la realidad no es generalizable, por lo que se sugiere,
2. Una revisión sobre el concepto del trabajo en el tiempo es proporcionado por Pérez (1996) quien realiza una reflexión acerca del significado social del trabajo en diferentes entornos y épocas.
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
11Notas EcoNómicas UNipiloto
debería ser considerado como un producto en sí mismo, es decir, como un bien susceptible de
proporcionar utilidad por las características que exhibe (Gamero, 2003).
Existen evidencias fuertes de la necesidad de trascender a la visión del trabajo como un medio
de mera subsistencia para entenderlo como un foco de bienestar y felicidad del individuo, en cuan-
to también otorga posibilidades de realización personal y de construcción al bienestar colectivo.
Sen (1977), por ejemplo, muestra efectivamente cómo el trabajo va más allá de lo económico pre-
sentando los daños ocasionados por el desempleo en los individuos aparte de la simple pérdida de
los ingresos. Entre estos se destacan los siguientes: pérdida de libertad y exclusión social, deterioro y
pérdida a largo plazo de las aptitudes profesionales, daños psicológicos, mala salud física y mental,
aumento de la mortalidad, pérdida de la motivación, ruptura de las relaciones humanas, quebranto
de la vida familiar y pérdida de valores sociales y de responsabilidad.
A estas consecuencias pueden agregarse múltiples evidencias de otros autores. El menor res-
peto por sí mismos surge por el desempleo (Layard, 2005) así como las mayores tasas de suicidio
observadas (Oswald, 1997; Platt y Kreitman, 1985, citados en Diener, Suh, Lucas & Smith, 1999). De
esta manera, autores como Diener y Suh (citados en Gómez, Barrera, Cruz y Villegas, 2006) insisten
en que lo importante para reportar un mayor bienestar no es el tipo de trabajo en sí mismo, sino
primariamente el hecho de tener o no tener trabajo. Sin embargo, si el tipo de ocupación influye
de manera significativa en la satisfacción laboral – como lo afirma Diener y Suh- podría esperarse
entonces que la satisfacción laboral también lo haga sobre el bienestar general de los individuos.
En efecto, el concepto propio del individuo sobre el trabajo que realiza es importante, su reali-
dad lo lleva a darle una caracterización propia al trabajo, por tanto, hacerlo no será lo mismo para
un profesional, un campesino, un obrero, un bachiller, etc. (Jaccard, 1967).
Esta postura procura y permite entender la importancia de atender a los aspectos cualitativos
del trabajo, validar la subjetividad del individuo sobre su labor, aceptando su capacidad para brin-
dar una categorización al concepto, a partir de las sensaciones de satisfacción o tristeza que experi-
menta en su quehacer particular. Tener en cuenta el concepto que el trabajador construye sobre su
experiencia al trabajar implica reconocer todo un espectro que va desde el desánimo y la depresión
hasta estados de realización personal, felicidad y reconocimiento.
El enfoque propuesto por las visiones modernas del trabajo, permite reflexionar sobre las con-
cepciones tradicionales de la teoría económica que sostiene que el desempleo es una condición
indeseable en cuanto impide un aumento de la productividad en términos individuales y agrega-
dos. La visión ortodoxa sugiere que la condición del empleo es beneficiosa tanto para el individuo
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como para la sociedad en relación a la riqueza generada. En general, desde las ciencias económicas
se valora el tener o no empleo como una variable relevante a la hora de acercarse a temas como
competitividad, productividad, capacidad de consumo, entre otros.
Esta perspectiva puede sobrevalorar la condición objetiva de tener o no empleo, más esto des-
conoce la posición subjetiva de los individuos quienes pueden sentirse satisfechos o no con ciertos
condicionantes de su trabajo, por lo cual se hace necesario brindar análisis que permitan identificar
los factores laborales que generan satisfacción e insatisfacción con el objeto de proporcionar ele-
mentos válidos de juicio acerca de su validez y pertinencia.
El concepto de trabajo, así como la posibilidad de que el individuo emita un juicio válido sobre
su nivel de satisfacción laboral son temas volubles en el tiempo. El trabajo de Chiavenato (2002)
plantea diferencias en las concepciones sobre las organizaciones en el transcurso del sigo XX, reco-
nociendo que son cambiantes al igual que las personas y, que debido a las exigencias de un mundo
en constante evolución, se hace necesario repensar la forma en que se llevan a cabo los procesos al
interior de una organización.
La caracterización de Chiavenato, propone una línea del tiempo en la que la primera era se en-
cuentra entre los años 1900 y 1950, época distinguida con el nombre de era industrial clásica, en la
cual las organizaciones son piramidales y las personas son consideradas recursos de la producción
al igual que la tierra, el capital y el trabajo3. Dicha visión organizacional acerca del trabajo humano
como un factor de la producción indistinto de la tierra y el capital no da cabida a la satisfacción
laboral como determinante del éxito o fracaso de las organizaciones.
Entre 1950 y 1990 se desarrolla la era industrial neoclásica en la que el enfoque de dirección
matricial concibe a las personas como un recurso humano, es allí donde las teorías de las relaciones
humanas cobran protagonismo en el sentido de hacer una propuesta distinta a la teoría clásica,
identificando la motivación y con ello dejando un amplio campo de exploración abierto en el que
se incluye la supervisión como aspecto esencial de las relaciones interpersonales en el trabajo para
estudiar la satisfacción laboral y buscar mejoras en la productividad.
A partir de 1990 el rumbo cambia hacia la aceptación de una época que valora en mayor medida
la existencia del conocimiento y de capital intelectual. En este contexto, las personas y sus conoci-
mientos son la base principal de la nueva organización. Así, la era de la información ejerce un papel
importante en un proceso de globalización que va tomando cada vez más fuerza y las personas
3. Se conoce como teoría clásica o mecanicista la derivada de la era de la incorporación de la máquina al mundo de trabajo. Frederick Taylor y Max Weber son referentes de la misma.
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
13Notas EcoNómicas UNipiloto
cada día son más significativas en las organizaciones. Se produce un cambio en cuanto el debate
sobre recurso humano se transforma en estudio sobre la gestión del talento humano4. Dicha gestión
busca que el capital humano sea el recurso que identifica a la organización gracias a la explotación
de las actitudes, hábitos y conocimientos de cada una de las personas que la integran.
De acuerdo con el marco enunciado, en la primera era no se considera que la existencia de un
clima laboral adecuado sea relevante para las organizaciones, ya que las personas se consideraban
un factor más de la producción en el mismo sentido que el capital físico. En la segunda, gracias a
la teoría de las relaciones humanas que buscan aumentar la producción humanizando la relación
entre la empresa y el empleado, Mayo (1929) propone “darle importancia al hombre en su esencia
de ser humano”. Es en esta era que el clima laboral va logrando estatus, y debido a ello, toma fuerza
la idea de notar la pertinencia de realizar un ejercicio que identifique los impactos que las relaciones
interpersonales generan durante el desarrollo de la labor del trabajo y que estudie la relación de este
con el modo y la calidad de vida de las personas5.
La era de gestión del talento humano por su parte, busca motivar a las personas con el fin de
cumplir los objetivos organizacionales de forma eficiente, no solo por medio de instrucciones, sino
propendiendo por el desarrollo integral de cada uno de los trabajadores. Es justamente en esta era
en la que surge el concepto y toma cada vez más relevancia hablar sobre clima laboral. En general
puede afirmarse que es un concepto que hace parte de los estudios de la psicología organizacional
y se le atribuye a la teoría de la motivación que desarrolló Lewin en 1951, en la que propone que el
individuo está movido por fuerzas de poder que lo conducen a llevar a cabo acciones, que a su vez
lo hacen sentir a gusto en su desempeño6.
Tratándose de un tema que involucra las percepciones de las personas, el clima laboral se refiere
puramente a los atributos del ambiente de trabajo (Chiang Vega, Martín Rodrigo, & Nuñez Partido,
2010). Las condiciones físicas que rodean al trabajador influyen en su desempeño junto con factores
como el equipo de trabajo y las relaciones interpersonales que se generen, estos determinantes del cli-
4. El término es atribuido a David Watkins, gracias a su artículo publicado en 1998 LightyearR – Softscape “An aplication Fra-mework for Talent Management That Acts as a Central Feedback Center for all Organizational Functions” (Watkins, 1998). Y la temática tiene fuerte acogida en los años noventa del siglo pasado apoyándose en las teorías de las relaciones humanas y las de la motivación.
5. El lector podría pensar que existe contradicción entre las divisiones en las eras propuestas por Chiavenato y el momento en que Mayo lanza sus postulados. Sin embargo, es posible entender el tema al notar que el mundo de la práctica laboral en la primera mitad del siglo pasado estaba acorde con la visión clásica, mientras que en la era neoclásica desde las teorías de las relaciones hu-manas y la motivación, se empezaban a fundar reflexiones divergentes que trascendieran la visón del hombre como sinónimo de factor de producción para llevarlo a un estadio de importancia de su existencia por el mismo hecho de ser.
6. Al referirse a clima en la organización se tiene en cuenta que el factor a considerar es el comportamiento de las personas frente a los cambios que éstas van a experimentar; por ello, la psicología organizacional encargada de hacer la medición de clima tiene como referente la teoría propuesta por Kurl Lewin.
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ma laboral inciden directamente en la satisfacción o insatisfacción del empleado, por lo cual, el clima
laboral se concibe como “producto de las percepciones y estas percepciones están matizadas por las
actividades, interacciones y experiencias de cada uno de los miembros” (Clima Laboral, 2011).
Existen varios determinantes para la medición de la categoría objeto de este estudio, el clima la-
boral; la satisfacción; el trato personal y el ambiente de trabajo; los planes de carrera y la promoción;
el reconocimiento al trabajo; la estructura de la organización; delegación del trabajo; formación;
comunicación y grado de confianza; condiciones de trabajo y seguridad; política medioambiental
de la organización; calidad de liderazgo; conciliación del trabajo con la vida familiar; prestaciones de
tipo social y factores motivadores. (Barraguer Alcala, 2009)
Teniendo en cuenta que el clima laboral se refiere a la percepción que tienen los empleados en
cuanto al ambiente que se genera en la organización; la satisfacción laboral se refiere al grado de
complacencia que se experimenta con relación a asuntos particulares del trabajo. La pertinencia del
tema radica en que este influye de forma positiva o negativa en la productividad y es de vital im-
portancia ya que impacta en asuntos como ausentismo, rotación y quejas. Por tanto, la satisfacción
laboral es un componente del clima laboral y aunque están ligados el uno del otro la satisfacción es
la que dice cómo se siente el empleado y que tan feliz se siente en su trabajo (Toro Alvarez, 2009).
El clima laboral involucra directamente a la organización como un todo, mientras que la
satisfacción se refiere específicamente al análisis que hace el trabajador respecto a su trabajo.
Existen dimensiones que se relacionan entre clima y satisfacción laboral, las más relevantes son:
la satisfacción en general, sueldo, supervisión, compañeros y ascensos. (Rodriguez, Retamal,
Lizana, & Cornejo, 2008)
LA SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral es entendida en general como un buen estado de relaciones sociales al in-terior de una organización. En el marco de estudio del comportamiento organizacional, se asume la satisfacción laboral como la actitud general del individuo hacia su empleo, actitud que se encuentra permeada por valores y creencias. En efecto, para Aldag y Brief (citados en Meliá y Peiró, 1989) la satisfacción laboral constituye una dimensión actitudinal que ocupa un lugar central en la conside-ración de la experiencia del hombre en el trabajo. En línea con esta posición, Atalaya (1999) afirma que la satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Su visión afirma que puede entenderse como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él) y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos.
De acuerdo a Bilbao y Fidalgo (s.f), Hoppock es uno de los precursores de la investigación sobre satisfacción laboral, al plantear en 1935 los primeros estudios sobre el tema. A su vez, consideran a
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
15Notas EcoNómicas UNipiloto
Locke como un importante referente que define la satisfacción laboral como un estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto.
Una visión más amplia del tema es proporcionada por Herencia-Leva (2003) quien la define como un estado placentero o respuesta afectiva que proviene de las relaciones que mantienen los empleados en una organización, así como de los valores y expectativas que tienen acerca del trabajo. Aunque las definiciones sobre satisfacción laboral son múltiples y heterogéneas, como co-mún denominador de las mismas se puede encontrar que suelen tener en cuenta circunstancias y características tanto del propio trabajo como del individuo mismo, en esta última tiene un peso importante el componente actitudinal del trabajador.
En efecto, trabajos como el de Herzberg (1959) postula la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: los factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros se encargan de evitar o dis-minuir la insatisfacción, mientras que los segundos tienen un efecto más activo, dado que pueden contribuir a aumentar el nivel de satisfacción. Su clasificación de variables está entonces ligada a dicha definición, por lo cual entiende a factores como el salario, las políticas de empresa, el entor-no físico, la seguridad en el trabajo, como factores extrínsecos. Según su modelo bifactorial, en los factores intrínsecos se encuentran los que son consustanciales al trabajo, contenido del mismo, res-ponsabilidad, reconocimiento, realización y logro, entre otros. Esta visión que ilustra la necesidad de considerar aspectos personales y del trabajo para evaluar la satisfacción laboral puede enmarcarse en el tercer enfoque teórico de abordaje al entendimiento de la satisfacción en el empleo propuesto por Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa (2000). En este caso, los factores motivacionales extrínsecos al trabajo se denominan también de higiene, y los intrínsecos, motivadores.
El primer enfoque plantea que la satisfacción en el trabajo está en función de las diferencias entre lo que el individuo cree que debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificación. El segundo, aborda el concepto de satisfacción en el trabajo como producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea también que tanto la satisfacción como insatis-facción son conceptos relativos que dependen de las comparaciones que haga el individuo en tér-minos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Estos tres enfoques son complementarios en el estudio de la satisfacción laboral y permiten clasificar o caracterizar los estudios que sobre el tema se han realizado. En todo caso, los enfoques procuran identificar los determinantes de la satisfacción laboral.
DETERMINANTES DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
Los autores que han elaborado definiciones de la satisfacción laboral tienen en cuenta di-
ferentes determinantes que proponen en cada una de sus teorías. De esta manera, es posible
encontrar numerosos pensadores que incluyen la supervisión dentro de los determinantes de
la satisfacción laboral, así como numerosos autores que no consideran esta dimensión como
pertinente. Los cuadros 1 y 2 son muestra de tal diferenciación..
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CUADRO 1
LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1964 Vroom
Planes de la compañía y dirección, oportunidades de promoción, contenido del trabajo, supervisión, recompensas económicas, Condiciones de trabajo y compañeros de trabajo.
1967Weiss, Dawis, England
y Lofquist (Primera versión)
Utilización de la capacidad, logro, actividad, progreso, autoridad, políticas y prácticas de la empresa, compensación, compañeros de trabajo, creatividad, independencia, valores morales, reconocimiento, responsabilidad, confianza, servicio social, posición social, supervisión: relaciones humanas, supervisión: técnica, variedad, condiciones de trabajo.
1968Dawis, Lofquist y Weiss (versión adelantada)*
Uso de habilidades en el trabajo, posibilidades de logro, actividad, posibilidades de avance en el trabajo, grado de autoridad, planes y prácticas de la compañía, compensación, compañeros, creatividad, independencia, valores morales, reconocimiento, responsabilidad, seguridad, posibilidad de prestar servicios a otros, status social, supervisión, relaciones humanas, variedad, condiciones de trabajo.
1969 Smith, Kendall y HulinSatisfacción con: el trabajo, los ingresos, las oportunidades de promoción, la supervisión, los compañeros.
1955
1975
Kunin;
Dunhan y Herman
Supervisión, tipo de trabajo, volumen de trabajo, sueldo, posibilidades de promoción, identificación con la empresa, compañeros de trabajo, condiciones físicas.
1975 Hackman y Oldham
Satisfacción con: el sueldo, la seguridad en el empleo, satisfacción social, la supervisión, las posibilidades de desarrollo personal, satisfacción laboral global o general.
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
17Notas EcoNómicas UNipiloto
1976 Locke**
Eventos o condiciones como fuentes de la satisfacción laboral:
1. La satisfacción con el trabajo.2. La satisfacción con el salario.3. La satisfacción con las promociones.4. La satisfacción con el reconocimiento.5. La satisfacción con los beneficios.6. La satisfacción con las condiciones de
trabajo.
Agentes de la satisfacción laboral:
1. La satisfacción con la supervisión.2. La satisfacción con los compañeros.3. La satisfacción con la compañía y la
dirección.
1975 Sears y colaboradores
Supervisión, tipo de trabajo, volumen de trabajo, financiero, futuro de carrera, identificación con la empresa, compañeros de trabajo, condiciones físicas.
1984 Peiró**
Los eventos o condiciones que causan la satisfacción laboral son:
1. El carácter intrínseco del trabajo.2. La remuneración.3. La promoción, la seguridad en el empleo.4. Las condiciones de trabajo.
Los agentes de la satisfacción laboral son:
1. La propia persona.2. Los supervisores.3. Los compañeros.4. Los subordinados.5. Las características de la empresa.
1986Meliá, Peiró y
Calatayud
Satisfacción con: la supervisión y la participación en la organización, el ambiente físico del trabajo, las prestaciones materiales y las recompensas complementarias, satisfacción intrínseca del trabajo, la remuneración, las prestaciones básicas y la seguridad en el empleo, las relaciones interpersonales.
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Fuente: Elaboración propia con base en: (Chiang Vega, Martín
Rodrigo, & Nuñez Partido, 2010, págs. 159-170)
* Esta versión tiene como base lo propuesto en 1967, por los autores
Dawis, Lofquist, England y Weiss.
** Tanto Locke 1976 como Peiró 1984, hacen una clasificación de
los determinantes de la satisfacción en tanto existen factores
intrínsecos y extrínsecos que afectan al empleado.
1990Meliá, Pradilla, Martí,
Sancerni, Oliver y Tomás
Satisfacción con: la supervisión y participación en la organización, la remuneración y las prestaciones, satisfacción intrínseca con el trabajo, con el ambiente físico de trabajo, la cantidad de producción en el trabajo, la calidad de producción en el trabajo.
2004 Chiang Vega
Satisfacción con: los superiores, autoridad o gerencia, las condiciones de trabajo, el contenido del trabajo, las compensaciones, los compañeros de trabajo, las relaciones humanas y sociales, las políticas y prácticas de la empresa, las oportunidades de promoción, la participación y autonomía, el grupo de trabajo o con la organización, el desarrollo personal.
Llama la atención que algunos de los pioneros de la defensa de la supervisión como determinan-
te de la satisfacción laboral, hayan diferenciado en un primer momento, en el año 1967, la supervi-
sión técnica de la supervisión dirigida a las relaciones personales, cuando apenas un año más tarde
dicha diferenciación no existe y el ítem se encuentra unificado bajo el solo nombre de supervisión.
También es llamativa la categorización que algunos autores realizan entre eventos y agentes
en la satisfacción laboral. Los primeros están relacionados con la motivación del empleado res-
pecto a sus logros laborales; mientras que los segundos se refieren aspectos del clima laboral y lo
que la organización le otorga para el desarrollo de las labores encomendadas.
Los autores coinciden en que el salario y la relación con los compañeros, al igual que la su-
pervisión, son componentes del trabajo que pueden influir en la satisfacción de los empleados
de forma positiva o negativa, esto en el entendido de que el salario constituye un factor de vital
importancia para el empleado, con éste se cubren algunas necesidades como alimentación, ves-
tuario, vivienda, entre otros. Respecto a la relación con los compañeros, el equipo de trabajo es
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
19Notas EcoNómicas UNipiloto
fundamental para la satisfacción de necesidades de tipo social ya que el hombre por naturaleza
es un ser que necesita ser aceptado y tener sentido de pertenencia.
En el cuadro 1 se encuentran múltiples visiones que enuncian que el ejercicio de supervisión
es relevante en la satisfacción laboral, puesto que en el desarrollo de las actividades propias de
las organizaciones y, más específicamente, en la construcción de un clima laboral adecuado, las
competencias técnicas, interpersonales, políticas y conceptuales del supervisor inciden en el des-
empeño del trabajador siendo relevante en el concepto que este último emite acerca de qué tan
satisfecho se encuentra con su trabajo.
Por su parte, el cuadro 2 enuncia posiciones antagónicas a las del cuadro 1.
CUADRO 2
LA SUPERVISIÓN COMO IRRELEVANTE EN LA SATISFACCIÓN LABORAL
DIMENSIONES DE SATISFACCIÓN LABORAL
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1958 Wherry
Satisfacción laboral global o general, satisfacción con los superiores, satisfacción con las condiciones de trabajo, satisfacción con la gerencia, satisfacción con las compensaciones económicas, satisfacción con el desarrollo personal, satisfacción con los compañeros de trabajo, satisfacción con las políticas del personal.
1979
1982
Camman, Fichman, Jenkins y Klesh;
Seashore, Lawler, Mirvis y Camman.
Satisfacción Laboral global o general, satisfacción con ciertas recompensas internas, satisfacción con ciertas recompensas externas, satisfacción con las recompensas sociales, satisfacción con el sueldo.
1990Peiró, González,-Roma,
zurriaga, Ramos y Bravo
Satisfacción con el equipo, satisfacción con la retribución e incentivos, satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y medios del equipo, satisfacción intrínseca al trabajo, satisfacción con la elección y actuación de los coordinadores, satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades, satisfacción con la carga de trabajo, satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo, satisfacción con los procedimientos para cubrir sustituciones y vacantes, satisfacción con los usuarios, satisfacción con promociones y normativa, satisfacción con la definición, planificación y evaluación de objetivos y actividades, satisfacción con la estabilidad del empleo, horarios y guardias; satisfacción con la coordinación con otras unidades y con la composición del equipo.
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1991 Bravo, Peiró y Zurriga
El módulo Básico tiene 32 ítems y seis factores:
1. Satisfacción intrínseca y satisfacción con las posibili-dades de formación y desarrollo en el trabajo.
2. Satisfacción con las retribuciones e incentivos.3. Satisfacción con el ambiente físico y la disponibili-
dad de personal auxiliar.4. Satisfacción con la claridad y autonomía de las ta-
reas.5. Satisfacción con los aspectos temporales y la carga
de trabajo.6. Satisfacción en las relaciones humanas con pacientes
y compañeros.
El módulo Organización contiene 26 ítems y cuatro factores.
1. Satisfacción con las relaciones con la empresa: nor-mativa, sistemas de comunicación y evaluación.
2. Satisfacción con el trabajo en equipo.3. Satisfacción con la política de colocación de perso-
nal: selección y sustituciones.4. Satisfacción con la composición, funcionamiento y
eficacia del equipo de trabajo.
El módulo Público consta de 8 ítems y dos factores:
1. Satisfacción con la coordinación con distintas uni-dades de la estructura sanitaria y con el sistema de promociones y traslados.
2. Satisfacción con la asignación de pacientes y la nor-mativa de prescripción de fármacos.
1992Lloret, González-Roma,
Luna y Peiró
La satisfacción con el equipo, la satisfacción con la retribución, la satisfacción con las condiciones ambientales del lugar de trabajo y medios del equipo, la satisfacción intrínseca al trabajo, la satisfacción con la empresa y las relaciones con otras unidades, la satisfacción con la carga de trabajo, la satisfacción con el grado de autonomía en el trabajo, la satisfacción con la definición de objetivos y actividades.
2004
2007
Chiang Vega
Núñez Partido
Satisfacción con el departamento, satisfacción laboral con el trabajo en general, satisfacción con los alumnos, satisfacción con la institución en general.
Fuente: Elaboración propia con base en: (Chiang Vega, Martín Rodrigo, & Nuñez Partido,
2010, págs. 159-170)
* El trabajo del 1991 refiere a estudios empíricos realizados en instituciones relacionadas con
el área de la salud, mientras que los de 2004 y 20007 refieren a instituciones educativas.
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
21Notas EcoNómicas UNipiloto
De acuerdo con la revisión de literatura elaborada y condensada en el cuadro 2, la supervisión
no es parte del ejercicio de reflexión y determinación de la satisfacción laboral para un amplio
conjunto de autores. Al menos no lo es de manera explícita, puesto que cabe preguntarse si de-
finiciones como las de Peiró, González,-Roma, zurriaga, Ramos y Bravo de 1990 o las de Lloret,
González-Roma, Luna y Peiró de 1992, al indagar por la satisfacción con el equipo, dan cabida a
que en este se incluya la evaluación del campo de supervisión. De igual manera se podría especu-
lar con el ejercicio de 1958 de Wherry, quien propone un componente de satisfacción que evalúa
a la gerencia y no a la supervisión.
Más allá de estas observaciones es conveniente aclarar que para efectos del presente trabajo
no es posible deducir lo que no es explícito en las categorizaciones propuestas por los diferentes
autores reseñados .
Como contraparte del cuadro 1 se encuentran también múltiples visiones que afirman la no
pertinencia de la supervisión como ejercicio que condicione la existencia de niveles superiores de
satisfacción con el trabajo. Los autores que señalan que la satisfacción con el trabajo no está re-
lacionada con la supervisión, suelen priorizar como determinante de satisfacción la relación con
la empresa, es decir, sus políticas, su estructura física, su modelo de gestión, objetivos, metas, etc.
Desde la alta gerencia es necesario determinar que se cuenta con múltiples herramientas para
generar satisfacción laboral, dentro de las más utilizadas encontramos la remuneración y la ca-
pacitación que permiten avanzar dentro de la empresa, desarrollando diferentes habilidades que
puedan utilizarse para promover el avance de la labor asignada. Por lo tanto, la supervisión no se
constituye como el único determinante para la satisfacción laboral.
LA SUPERVISIÓN
El ejercicio de supervisión se remonta a los tiempos de la esclavitud. Los esclavos se encargaban
de realizar las actividades que los amos ordenaran y su función consistía en velar por las posesio-
nes de su patrón, pero las maneras de determinar quien ejerce la labor de supervisión no siempre
fueron claras ni sostenidas en el tiempo. Fueron diferentes los mecanismos de selección de quienes
vigilaban estas posesiones. Arias Galicia (1989), por ejemplo, relata que la manera informal de elegir
al “jefe” de los esclavos se realizaba por medio de disputas entre los miembros de las cuadrillas;
siempre que se pusiera en duda la autoridad del líder para resolver tal situación, quien resultara
victorioso del enfrentamiento sería el supervisor.
7. De hecho el lector puede notar que el ejercicio de revisión desagrega las diferentes categorías propuesta por cada autor(es) con el fin de hacer explícita su idea original.
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Para evitar el contacto directo con los esclavos, los amos asignaron personas que se encargaban
de vigilar el comportamiento y el estricto cumplimiento de las ordenes que emitían. A través del
tiempo, esta figura fue obteniendo jerarquía hasta lograr cierto nivel de autonomía para tomar
decisiones. Quien ejercía la función ha tenido diferentes nominaciones tales como: coordinador,
supervisor, mentor o líder, entre otros.
En la actualidad, la denominación que se atribuye a las personas que ejercen actividades de
supervisión se derivan del tipo de organización y se encuentra acorde a los distintos niveles jerár-
quicos al interior de la misma.
Se entiende en teoría organizacional a la supervisión como un ejercicio que tiene el fin de apoyar
la gestión estratégica de la gerencia, además, su rol en los mandos medios consiste en implementar
los planes gerenciales, mientras que en el nivel operativo son entendidos como supervisores que
conocen el detalle de la operación.
En la literatura se encuentran múltiples definiciones como las que se enuncian a continuación
para el término supervisión, su alcance, términos a los que alude se condensan en el cuadro 3
DEFINICIONES DE SUPERVISIÓN
AÑO AUTOR DEFINICIÓN
1945 Charlotte Towle Proceso administrativo con un propósito educativo
1965
Kadushin
Destaca la definición que se encuentra en la primera enciclopedia de trabajo social norteamericana del año 1965
Un método tradicional para transmitir conocimientos de las técnicas del trabajo social a la práctica, por parte de los profesionales entrenados hacia los poco entrenados y de los trabajadores con experiencia hacia los estudiantes y trabajadores inexpertos.
1971
1977
Kadushin
Destaca la definición que se encuentra en la primera enciclopedia de trabajo social norteamericana
Es una función administrativa, un proceso con el fin de ejecutar el trabajo y mantener su control y cuantificación por parte de la organización.
CUADRO 3
DEFINICIONES DE SUPERVISIÓN
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
23Notas EcoNómicas UNipiloto
1991 Jesús Hernández
Destaca como función de la supervisión la de favorecer la adquisición de una (nueva) identidad profesional y aprender una nueva forma de ser y de actuar. Mediante la supervisión se aprende un nuevo rol profesional en el caso de los estudiantes y se renueva el existente en el caso de los profesionales en ejercicio.
1991Monserrat Colomer
Rosa Domenech
Método que ha de utilizarse para integrar diferentes conocimientos teóricos para una orientación de las tareas prácticas.
Consiste en un proceso dinámico de formación personal y profesional mediante una interacción cuyo objetivo es conseguir una total integración entre la teoría y la práctica.
1992 Virginia Robinson
Proceso educativo, por el cual una persona poseedora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de adiestrar a otras que poseen menos recursos.
1994 María José Aguilar Idáñez
Es un proceso sistemático de control, seguimiento, evaluación, orientación, asesoramiento, y formación; de carácter administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relación con otras, sobre las cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organización; a fin de lograr la mejora del rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar la calidad de los servicios.
2000John W Newstrom; Lester R
Rittel
Are managers who normally report to middle managers. Supervisors have the responsibility of getting the “hands-on-the-work” employees to carry out the plans and policies set by executives and middle managers. Supervisors plan, direct, motivate, and monitor the work of nonmanagerial employees at the operational level of the organization
Fuente: Elaboración propia.
Del cuadro 3 se puede extraer como primera información relevante que las visiones sobre el
ejercicio de conceptualización de la supervisión son cambiantes, incluso aún si quien las define es
el mismo autor. Ejemplo de ello es Kadushin quien de 1965 a 1971 realiza un salto de pensamiento
que lo lleva a pasar el centro del concepto de privilegiar lo educativo a priorizar la labor de control.
Pero no es único el caso a tener en cuenta, el conjunto de conceptos que se han reseñado se
transforman con velocidad extrema. De afirmar que la supervisión implica una labor de carácter
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administrativo que tiene como fin el campo de lo educativo, se pasa a una perspectiva antagónica
que entiende la supervisión como una actividad que prioriza lo educativo para lo administrativo.
En todo caso, es posible notar que los referentes enunciados coinciden en que las labores del
supervisor pasan por diferentes estadios. Las concepciones señaladas tienen como común denomi-
nador la noción de ser un proceso educativo y administrativo, compuesto por actividades diversas
que van desde la enseñanza en primer lugar, para luego pasar a ejercicio de revisión y finalizar con
la evaluación de las tareas asignadas, con el fin de reportar a los niveles superiores los resultados.
El supervisor ejerce un papel importante respecto a los empleados, de hecho su función no es
muy diferente al ejercicio de la dirección. Desde el principio administrativo de planear, organizar,
dirigir y controlar, se tiene en cuenta una serie de actividades con el propósito de encaminar a las
organizaciones a cumplir con sus objetivos. La función de dirección es similar a la de supervisar en
el sentido que implica coordinar, liderar. Para (Ninemeier, 1997) las funciones de supervisar, motivar,
disciplinar, entre otras, hacen parte de la acción de dirigir.
Robert Katz realizó un estudio para identificar cuatro capacidades básicas que debe tener un
supervisor para que su desempeño sea exitoso: la competencia técnica, descrita como la habilidad
del supervisor para aplicar la experiencia y el conocimiento especializado, entendiendo las activi-
dades del proceso; la competencia interpersonal, definida como la habilidad para trabajar bien con
las personas interrelacionándose individual y grupalmente, generando comunicación con todas
las personas con el fin de comprender sus necesidades y motivarlas para cumplir con los objetivos
propuestos; la competencia conceptual, identificada como la habilidad para analizar, generando un
diagnóstico de las diferentes situaciones con una visión global de la empresa, el sector industrial y la
economía nacional; por último, la competencia política, relacionada con la habilidad para aumen-
tar su poder mediante la intervención en diferentes asuntos, tomando partido de manera positiva
o negativa de acuerdo a su proceder para generar relaciones dentro de la organización. (Robbins &
DeCenzo, 2008)
La gráfica 1 relaciona las capacidades de supervisión y su grado de incidencia de acuerdo con los
niveles de administración; para el nivel de supervisión se requiere mayor manejo de la capacidad
técnica, conocimiento de la operación y planeación de los procesos. La capacidad interpersonal
se mantiene constante para los diferentes niveles de administración, siendo necesario interactuar
con diferentes personas para el desarrollo de las funciones. Respecto a la capacidad conceptual,
se nota un incremento a medida que se avanza en los niveles de la organización debido al tipo de
problemas y decisiones asignadas. En el nivel alto de la de administración, la competencia política
tiene mayor relevancia debido al impacto de las decisiones que se toman dentro de la organización.
(Robbins & DeCenzo, 2008)
EL LUGAR DE LA SUPERVISIÓN COMO DETERMINANTE DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
25Notas EcoNómicas UNipiloto
Técnica
Supervisión
Medio
Alto
Interpersonal Conceptual Política
Capacidades de supervisión
Niv
el e
n la
adm
inis
trac
ión
GRáFICA 1.
CAPACIDADES DE SUPERVISIÓN
Fuente: (Robbins & DeCenzo, 2008)
En el manual básico de la supervisión elaborado por Alfred Kadushin, se establecen los siguientes
tipos de supervisión: 1. La supervisión administrativa: se genera en el marco de la organización donde
se busca cumplir los objetivos trazados como meta primordial para la ejecución de las labores asig-
nadas. Una de las principales responsabilidades del supervisor es responder por el desempeño de sus
supervisados y los resultados; además, es el encargado de suministrar la información en cascada desde
los directivos hasta los supervisados, haciendo los filtros de información que considere pertinentes.
2. La supervisión educativa: dedicada a la enseñanza de conocimientos, técnicas y actividades nece-
sarias para llevar a cabo la atención directa de los trabajadores, con el fin de contribuir a la mejora
profesional de los supervisados. 3. La supervisión de apoyo: se basa en ofrecer apoyo a las personas
supervisadas para que realicen su trabajo de una manera más eficiente, solucionando las dificultades
que impactan negativamente su desempeño. Esta clase de supervisión analiza los posibles factores de
estrés, busca soluciones y brinda apoyo directo al colaborador. (Ninemeier, 1997)
La labor del supervisor tiene influencia en el comportamiento del empleado al emitir una po-
sición favorable o desfavorable, puesto que se encarga de vigilar su desempeño laboral, induce a
la capacitación, coordina el esfuerzo de sus subordinados, debido a que la funcion del supervisor
no solo se enfoca en comunicar las normas y hacerlas cumplir, sino que se concentra en hacer un
acompañamiento en la ejecución de las tareas, motivando a sus empleados y encaminándolos a
cumplir los objetivos propuestos. (Mosley, Megginson, & Pietri, 2005).
Las organizaciones de hoy conciben al supervisor en términos de instructor, consejero, mentor, faci-
litador o entrenador. Es el responsable de la administración y ejecución de los procesos y las tendencias
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que esté adoptando la organización; aún existen algunas que ven la función de supervisión como un
papel de carácter autoritario, sin embargo, esta es una práctica que no se reconoce como eficaz. (Robbins
& DeCenzo, 2008)
CONCLUSIONES
Las empresas así como los individuos, se enfrentan a constantes cambios en ámbitos de carácter
económico, cultural, político y social, por ello, las primeras deben entender que de la comprensión
de dichos cambios depende el éxito o fracaso de sus políticas organizacionales. Tener en cuenta en
la formulación y aplicación de estas la transformación del concepto del trabajo en el tiempo, reco-
nociendo las dimensiones de clima y satisfacción laboral como puntos relevantes de la era actual
para ofrecer mayor crecimiento y desarrollo de la organización se hace entonces pertinente.
En el imaginario popular y en el mundo de la práctica laboral es común pensar al ejercicio de
supervisión como determinante de la satisfacción laboral. Sin embargo, la evidencia proporcionada
por este amplio barrido bibliográfico muestra que no existe consenso en la literatura acerca del
impacto significativo de la supervisión como variable explicativa de la satisfacción en el trabajo.
Es posible que la falta de consenso en el término de supervisión afecte su inclusión como com-
ponente de la satisfacción laboral. Se demuestra que coexisten posiciones diferentes para dicho
término que van desde asumirla como una tarea administrativa en pro de lo educativo a entender
lo educativo en función de lo administrativo.
El ejercicio planteado ha permitido identificar que la labor de supervisión va más allá de lo que
se aprecia en el contexto cotidiano. El término es utilizado en la literatura como un concepto ale-
jado –aunque no del todo- del control y vigilancia, para dar cabida a la educación y capacitación
como actividades de importancia, tema que permite notar que las organizaciones que apliquen y
defiendan la primera visión autoritaria ejercerán una perspectiva limitada.
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2Univers idad Pi loto de Co lombia
A ñ o 5 – N o . 2 – A b r i l / J u n i o 2 0 1 5
PROGRAMA ECONOMÍA. Grupo de Investigación, Economía, Poder y TerritorioN OTA S ECON ÓMI C A S UN I PI LOTO. Año 5 - No. 2 Abr i l / J u n i o 2015
La serie de borradores de economía Notas Económicas Unipiloto tiene
como objetivo divulgar los avances de investigación, y otras activida-
des de carácter académico que desarrolla el Programa de
Economía de la Universidad Piloto de Colombia.
Las investigaciones son desarrolladas con base en el grupo de investi-
gación Economía, Poder y Territorio adscrito al Programa de Economía
y a las redes que ha ido construyendo con pares académicos.
El Grupo EPT tiene como principales líneas de interés las relaciones
entre economía y sociedad, entorno y economía y territorio.
NOTAS ECONÓMICASI S S N 2 2 5 6 - 2 3 3 8
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