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Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Temario General
1. Instrumentos De Apoyo A La Gestión2. El Control De Gestión Como Herramienta De
Administración3. Herramientas De Control De Gestión (Los Erp’s)4. Diseño E Implementación Del Proceso De Control De
Gestión
VideoVideoLa Estrella De MarLa Estrella De Mar
Capítulo Capítulo 11Instrumentos De ApoyoInstrumentos De Apoyo
A La GestiónA La Gestión
Temario
Planificación EstratégicaProgramas Y PresupuestosEstablecimiento De Condiciones OrganizacionalesDefinición De Centros De Responsabilidades¿Qué Significa El Desarrollo De Las Estrategias?El Análisis Foda: Realice Su Propio Análisis Foda. Trabajo PrácticoElaboración De Estrategias Específicas
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
El Plan Estratégico nos permite conocer la estrategia de crecimiento de la empresa, entender sus motivaciones y tomar conocimiento de la Misión y Visión Global, la cual deberá estar presente en todos y cada uno, de los Planes de Negocios.
La Estrategia Global señala la ruta que se debe seguir, para aportar al modelo de crecimiento de negocio definido, y que se refleja en las decisiones gerenciales.
Plan Estratégico
El Plan Estratégico toma en consideración la competencia, la participación de mercado total, por producto, por segmento.
Considera la opinión de los clientes y de la competencia, y manifiesta las medidas que le permitirán cumplir mejor fielmente la Misión definida, a la luz de las debilidades que se deben mejorar.
Describe la Estrategia Comercial y los Lineamientos Estratégicos.
Toda esta información, constituye un marco de acción sobre el cual se deberá construir la Estrategia individual de cada una de las Plataformas.
Plan Estratégico
MisiónVisión
Estrategia ComercialAnálisis de la CompetenciaLineamientos Estratégicos
Revisión de ResultadosDefinición de Metas
Plan de Negocios para la Plataforma
Comercial
Plan Estratégico
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocio¿ Por Qué Hacer Un Plan De Negocio ?Consecuencias De La Falta De PlanificaciónArgumentos A Favor De Un Plan De Negocio
Planificación Estratégica
“Un Plan De Negocios Es Una Herramienta Estratégica
Fundamental Y Un Esquema De Razonamiento De Un Negocio”
Las 5 fases de un PDN:
La descripción del negocioAnálisis de mercadoRevisión de la CompetenciaComunicación EficazMonitoreo y variables de Control
¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Análisis
de M
erca
doDescripción
Del negocio
Comunica
ción
Eficaz
Monit
ore
o y
Vari
able
s de
Contr
ol
Revisión de la
Competencia
Liderazgo
Act
itud
Trab
ajo
en E
quip
o
Perseverancia
“Un buen Plande Negocios
nos lleva a unresultadoExitoso”
¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Porque un plan de negocios te indica:
Objetivos realistas a seguir
El dinero que vas a tener que invertir o conseguir
Una ruta de trabajo para tu negocio
Una visión general del negocio para compartir a los demás
¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
¿Cuál es la situación actual donde estamos parados?
¿Hacia dónde queremos y podemos ir?
¿Cómo llegaremos allí?
¿Quién hará qué y en qué tiempo?
¿Cómo se controla?
¿Cuánto costará y qué riesgos enfrento?
¿Cuánto ganaremos con todo esto?
¿Por Qué Hacer Un Plan De Negocio?
Falta de control
Excesivas situaciones imprevistas
Inexistencia de una ¨medida¨ para controlar el verdadero éxito o fracaso de la gestión
Falta de una guía de acción clara y precisa
Peligrosa visión a corto plazo
Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos
Consecuencias De La Falta De Planificación
Reduce tu nivel de incertidumbre para el cumplimiento de los objetivos
Estimula la formación de esquemas propios de trabajo, ajustado a los problemas reales
Coordina los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafíos
Orienta tus objetivos y las políticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado
Genera una prolija interrelación entre las áreas involucradas
“El negocio que falla en planear, planea para fallar”
Argumentos A Favor De Un Plan De Negocios
VideoVideoEl Padre ComplacienteEl Padre Complaciente
Tablero de Tablero de ComandoComando
Indicadores para medir los resultados del negocio
Tablero de Tablero de ComandoComando
Indicadores para medir los resultados del negocio
¿ Cuál fue el Resultado del Año?¿ Qué nos dice la Competencia ?¿ Quiénes son mis clientes ?¿ Cuáles son mis productos ?¿ Qué nivel de riesgo tienen mis clientes ?¿ Qué productos le puedo ofrecer a
mis clientes ?¿ En qué productos tengo
oportunidades ?¿ En qué clientes tengo
oportunidades ?¿ Qué medios usaré para concretar
mis oportunidades ?
Información Contenida En Un Plan De Negocios
Este le permite al Ejecutivo monitorear su negocio en forma periódica.
Detectar las variaciones respecto a lo presupuestado.
Contar con un Sistema de Información Temprana, que le permite tomar acción sobre el cliente.
Contar con información respecto de que tan focalizado se está trabajando.
Saber si los segmentos sobre los cuales se basa el Plan Comercial, son los que están creciendo.
Sensibilizar los resultados en base a las variaciones obtenidas.
Tablero De Mando
Análisis
de M
erca
doDescripción
Del negocio
Comunica
ción
Eficaz
Monit
ore
o y
Vari
able
s de
Contr
ol
Revisión de la
Competencia
Liderazgo
Act
itud
Trab
ajo
en E
quip
o
Perseverancia
Plan Estratégico
Estrategia Global
El Marco De Acción
Lo Determina La Empresa
A Través Del Plan Estratégico
Un Plan De Negocios, define la ruta que debemos seguir para lograr un objetivo estratégico.
El accionar estratégico consiste en ordenar los recursos, aplicando para ello criterios de maximización, en virtud de lograr el objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Una de las características distintivas del enfoque moderno de planificación es su orientación externa.Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciación de las tendencias ambientales que conducen a una comprensión del atractivo de la industria (Bancaria –en este caso-). Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de los competidores.Sólo un conocimiento de las características estructurales de la industria, pueden generar el pensamiento estratégico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una empresa.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
De este modo, la ruta que se ha definido en el tiempo, puede verse alterada, con el objeto de maximizar el uso de los recursos y el logro de los objetivos, bajo las nuevas condiciones del entorno.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Con el objeto de estructurar los factores externos que impactan el desarrollo de un Plan, es que se han recogido 4 metodologías, que intentan responder a las interrogantes que surgen del Análisis Competitivo de una Industria.
Estas metodologías son:
El Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter
El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio
El Análisis De Los Grupos Estratégicos
El Análisis Financiero Tradicionalmente Conocido
Haremos una breve presentación de cada modelo.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter
Este postula que existen cinco fuerzas que conforman típicamente la estructura de la industria:
La intensidad de la rivalidad de los competidores
La amenaza de nuevos entrantes
La amenaza de sustitutos
El poder de negociador de los compradores
El poder de negociación de los proveedores
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter
El modelo de Porter representa a las industrias como un campo de batalla o un juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla de rivalidad entre los competidores, amenazas de los nuevos participantes y poder de negociación tanto con los proveedores como con los competidores.
Todas estas palabras sustentan un mensaje de fondo: el mundo de los negocios es duro y competitivo.
Para sobrevivir, uno tiene que ser mejor que el mejor y estar preparado para aniquilar a sus oponentes y destruir su base de poder.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter
Lo concluyente de este modelo, es que las condiciones existentes en la industria, en el momento en que realizamos nuestro Plan de Negocio, cambiarán de manera impredecible.
Por lo tanto, a pesar de la importancia de las condiciones estructurales existentes en una industria y sus consecuencias competitivas, deben reconocerse también las futuras tendencias más probables.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
Modelo De Las Cinco Fuerzas De Porter
Competidores en la IndustriaIntensidad de la rivalidad
Poder deNegociación
De los Proveedores
Poder deNegociación
De los Proveedores
Amenaza de losNuevos
Participantes
Amenaza de losNuevos
Participantes
Poder deNegociación
De los Compradores
Poder deNegociación
De los Compradores
AmenazaDe los
Sustitutos
AmenazaDe los
Sustitutos
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Examen Del Medio A Nivel Del Negocio
Este método se basa en la identificación de aquellos factores externos críticos considerados como determinantes centrales para el logro de los objetivos de una empresa.
Evita cualquier tratamiento mecánico de los aspectos estratégicos trascendentales.
Pone énfasis en la experiencia en el negocio de los ejecutivos.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos
El modelo pone énfasis al análisis de la industria dentro de la industria.
De este modelo, se intenta llegar al grupo de empresas que participan de un segmento del mercado, y que poseen características similares entre si, denominada competencia relevante.
Se podría aplicar el modelo de Porter para reconocer los diferentes grupos estratégicos, al interior de una industria .
El análisis permite identificar en el detalle, las ventajas competitivas de cada participante del grupo estratégico.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Énfasis En Los Grupos Estratégicos
Costo
Amplio
Diferenciación
Amplia
Costo
Enfoque
Diferenciación
Enfoque
Énfasis en calidad
Énfasis en precio
ESPECTRO
COMPETITIVO
Ventaja Competitiva
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Análisis Financiero
Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria.
Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
El Análisis Financiero
Este enfoque es simple en el sentido, de señalar que en virtud de que todas las empresas entregan información, a través de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha información a fin de comprender la posición competitiva de diferentes empresas en una industria.
Los análisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clásicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas.
Una Aproximación Estratégica Al Plan De Negocios
“Un plan de negocios debe ir acompañado de una actitud
estratégica”
La Variable Tiempo, como La Variable Tiempo, como un Factor Clave en la un Factor Clave en la
Estrategia de PlanificarEstrategia de PlanificarProgramas y PresupuestosProgramas y Presupuestos
Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocios.
Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro.
La Variable Tiempo
Tomar en consideración la variable tiempo, implica necesariamente abordar la Planificación Estratégica, como un aspecto central del Plan de Negocio.
Planear, significa definir la ruta que nos permitirá movernos entre un punto y otro.
“Anticiparse con realismo”
El Qué, Cómo, Quién, y Cuándo
La Variable Tiempo
Barrera decontinuidad
La estrategia es un evento, no estáIntegrada en todas lasfunciones de la empresa
Reflexiones de Planificación
“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente implementadas” (Fortune).
Barrera detraducción
Barrera deliderazgo
La Administración enfoca su atención enEn el pasado y no en el futuro
Barrera dealineamiento
No hay una misma visiónDel negocio, en todas las áreasDe la empresa
Barrera depersonas
La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema decompensación
La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales
Barreras Típicas
Reflexiones de Planificación
“Y de las implementadas,¿Cuántas logran los objetivos
propuestos?”.
Indicadores De “Juguetes García S.A.”
I ndicadores 2003 2004 2005 Meta 2006 Meta 2007 Meta 2008
Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 266.848 368.250 500.820Variación Anual 4% 20% 38% 38% 38% 36%
Calidad de CarteraRiesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,30% 2,50% 2,8%Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,8% 2,9% 3,0%
Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 6.015 10.956 18.025Eficiencia 90% 84% 73% 54% 50% 45%Número de Plataformas 31 45 51 58 65 70Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 63% >= 6 70% >= 6 80% >= 6(Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 9% < 4 8% < 4 5% < 4
Evolución de Indicadores
Indicadores De “Juguetes García S.A.”
Ajuste en la Estrategia de Crecimiento
I ndicadores 2003 2004 2005 Real 2006 Meta 2007 Meta 2008
Saldo Colocaciones MM$ 117.292 140.810 193.726 262.460 352.248 457.921Variación Anual 4% 20% 38% 35% 34% 30%
Calidad de CarteraRiesgo 3,7% 3,2% 2,4% 2,64% 2,55% 2,8%Cartera Vencida 6,8% 5,5% 2,2% 2,3% 2,9% 3,0%
Resultado del Negocio en MM$ 330 1.250 3.039 4.556 8.248Eficiencia 90% 84% 73% 50% 47%Número de Plataformas 31 45 51 57 63Satisfacción de Clientes 51% >= 6 46% >= 6 58% >= 6 55% >= 6 70% >= 6(Notas entre 1 y 7) 20% < 4 18% < 4 14% < 4 18% < 4 8% < 4
Evolución de Indicadores
no esta este dato
Hemos revisado distintas aristas de un Plan de Negocio, entre las que destacan los métodos que permiten concluir respecto de la posición competitiva de una empresa en una industria.
A lo que suman, las 5 fases que debe contener la elaboración de un Plan Comercial:
La Descripción Del Negocio
Análisis De Mercado
Revisión De La Competencia
Comunicación Eficaz
Monitoreo Y Variables De Control
Aspectos Claves a Observar
Análisis
de M
erca
doDescripción
Del negocio
Comunica
ción
Eficaz
Monit
ore
o y
Vari
able
s de
Contr
ol
Revisión de la
Competencia
Liderazgo
Act
itud
Trab
ajo
en E
quip
o
Perseverancia
“Un buen Plande Negocios
nos lleva a unresultadoExitoso”
¿En Qué Consiste Un Plan De Negocio?
Análisis
de M
erca
doDescripción
Del negocio
Comunica
ción
Eficaz
Monit
ore
o y
Vari
able
s de
Contr
ol
Revisión de la
Competencia
Liderazgo
Act
itud
Trab
ajo
en E
quip
o
Perseverancia
Plan Estratégico
Estrategia Global
Establecimiento De Establecimiento De Condiciones OrganizacionalesCondiciones Organizacionales
Barrera detraducción
Barrera deliderazgo
La Administración enfoca su atención enEn el pasado y no en el futuro
Barrera dealineamiento
No hay una misma visiónDel negocio, en todas las áreasDe la empresa
Barrera depersonas
La estrategia no está comunicada, ni hay relación entre ésta y el esquema decompensación
Barrera decontinuidad
La estrategia es un evento, no estáIntegrada en todas lasfunciones de la empresa
La estrategia no logra ser traducida en términos operacionales Barreras Típicas
Comunicación Eficaz Y
Motivación Del Equipo
Comunicación Eficaz Y
Motivación Del Equipo
vérsus
vérsus
Recursos T
écnicos y
Tecnológicos
Recursos T
écnicos y
Tecnológicos
Comunicación Eficaz Y
Motivación Del Equipo
Comunicación Eficaz Y
Motivación Del Equipo
vérsus
vérsus
Recursos T
écnicos y
Tecnológicos
Recursos T
écnicos y
Tecnológicos
El mundo de los recursos humanos y tecnológicos.
El mundo de las condiciones ambientales.
El mundo de la higiene y seguridad.
El mundo de la empresa, desde dentro y desde fuera.
Establecimiento de Condiciones Organizacionales
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
¿Cuál Será Su Estrategia? ¿Y Su Plan?
Organizar
Liderar
Comunicar
Motivar
Actuar
Estudiar
Participar
Sobreponerse
Y mucho más
¿Qué Debe Hacer El Estratega?
Definición De LosDefinición De LosCentros deCentros de
ResponsabilidadesResponsabilidades
Plan Estratégico/Líder
Permite reflexionar sobre la estrategia e identificar lo que es realmente estratégico
Proporciona un lenguaje y un vehículo de comunicación estratégico
Explicita la oferta de valor al cliente (interno y externo) que sustenta la estrategia
Hace explícitas las contribuciones de cada Unidad/ División o Área
Identifica y fija las prioridades para el portafolio de proyectos
Corporación / Grupo
SBU A SBU B SBU C
Áreas de soporte
DepartamentosEquipos/
Individuos
Accionistas
Definición De Los Centros de Responsabilidades
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Plan Unidad de Negocios- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
Un Plan Como La Suma De PlanesObjetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
PlanCorporativo
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
PLAN COMERCIAL
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
PLAN RRHH
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
PLAN OPS
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
Objetivos Mediciones Metas IniciativaTemas Estratégicos:
Financiea
Aprendizaje
Clientes
Procesos
PLAN INF
Plan Gerencias- Mapa de Estrategia- Cuadro de Mando
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Objetivos Mediciones Metas IniciativaObjetivosMediciones Metas IniciativaPerspec.
F
C
P
CyA
Plan Plataformas- Cuadro de Mando
Bajar En Cascada Hace Explícitas Las Contribuciones De Cada
Unidad/ División o Área
Un Plan de Negocio Global de una empresa, necesariamente comprende Planes individuales para las distintas unidades de negocio, y al mismo tiempo para los diferentes procesos que intervienen en el quehacer cotidiano de la organización.
Las teorías modernas ponen énfasis en el Control o Monitoreo de los resultados individuales de cada unidad de negocio, ya que son los que finalmente determinan el resultado final.
Detrás de un Plan, siempre hay un responsable.
Un Plan Como La Suma De Planes
¿Qué Significa El¿Qué Significa ElDesarrollo De LaDesarrollo De La
Estrategia?Estrategia?
Las organizaciones requieren ambas
OportunidadPerdida
Fallida desdeLa partida
Éxito Estratégico
EnRiesgo
Ejecución de la estrategia
Formulación deLa estrategia
Buena
ConFallas
BuenaCon fallas
Formulación O Ejecución De La Estrategia
¿Cómo Administramos La Estrategia?
Herramientas de
administración
Financiera
EVA
Estados Financieros
Análisis de Valor para
Accionista
Herramientas de administración de Procesos
6 SigmaIntegración de Cadena de ValorReducción de Tiempo de CicloBPM, TQM
Herramientas de
administración de
Clientes
Medición de satisfacción
CRM
Análisis de
segmentación
Marketing 1-1
Herramientas de
administración de
Personas
Sistemas de Trabajo de
alto desempeño
Competencias de núcleo
Administración de
Conocimiento
Hay herramientas para administrar finanzas, clientes, procesos, personal. ¿Y para la estrategia?
El Balanced ScoreCard llena la
brecha de administración
estratégica
Análisis FODAAnálisis FODA
Análisis FODA
Matriz FODA
FFortalezas
OOportunidades
DDebilidades
AAmenazas
Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia
Asuntos externos que ud. No puede controlar
Factores internos sobre los que tiene cierto control o influencia
Asuntos externos que ud. No puede controlar
Análisis ExternoAnálisis Externo Análisis Interno
Oportunidades Y AmenazasEn El Entorno Del Negocio
Oportunidades Y AmenazasEn El Entorno Del Negocio
Fortalezas Y DebilidadesDe La Organización
Formulación De LaEstrategiaDemandas
ExternasDemandasExternas
CapacidadesInternas
CapacidadesInternas
Visión Y MisiónLargo Plazo
¿Hacia Donde Vamos?“Que Estamos Tratando De Lograr”
Visión Y MisiónLargo Plazo
¿Hacia Donde Vamos?“Que Estamos Tratando De Lograr”
EstrategiaCorto Y Mediano Plazo
Cómo Intentamos Lograr LaVisión Y Misión
EstrategiaCorto Y Mediano Plazo
Cómo Intentamos Lograr LaVisión Y Misión
Hoy
Ayer
El Análisis FODA nos permite:
conocer los factores críticos del éxito, de nuestro Plan Estratégico.
encontrar la estrategia más adecuada a nuestra realidad empresarial.
Definir el TIPO de estrategia
Análisis FODA
Tipos de Estrategias de CrecimientoTipos de Estrategias de Crecimiento
I. Crecimiento IntensivoI. Crecimiento Intensivo
II. Crecimiento IntegrativoII. Crecimiento Integrativo
III. Crecimiento Por DiversificaciónIII. Crecimiento Por Diversificación
Crecer en el sentido del Mercado de referencia
Crecer en el sentido del Mercado de referencia
Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia
adelante
Crecer en el sentido de la Industria por una extensión lateral hacia atrás o hacia
adelante
Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria
Crecer a partir de oportunidades situadas en el borde la Industria
Elaboración DeElaboración DeEstrategias EspecíficasEstrategias Específicas
Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios
Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento
Niv
el d
e ac
tivi
dad
0
Ventas
Tiempo
Industria en crecimiento
Hay lugar para todos No hay gran competencia El consumidor es poco
Experimentado
En una industria en crecimiento
No se nota la falta de una estrategia
El éxito disimula los errores
La Falta De Un Posicionamiento Competitivo Claro No Se Nota Cuando La Empresa Enfrenta Una Etapa De Crecimiento
Shakeout
Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios
Arranque Madurez DeclinaciónCrecimiento
Niv
el d
e ac
tivi
dad
0
Ventas
Tiempo
Industria Madura
La disminución del crecimiento aumenta la competencia.
Los clientes son repetitivos y experimentados.
Mayor énfasis en costos y servicios.
Comienza a haber capacidad ociosa.
Los mercados se segmentan fuertemente
Pero En Un Negocio Maduro, La Falta De Una Ventaja Competitiva Clara Puede Ser Fatal
Shakeout
Pero en la madurezse comienza a sufrir
la falta de unposicionamiento
ventajoso
Pero en la madurezse comienza a sufrir
la falta de unposicionamiento
ventajoso
Management más sofisticado
Tecnología
Globalidad de los mercados
Entorno más activo
Management más sofisticado
Tecnología
Globalidad de los mercados
Entorno más activo
Etapas Del Ciclo De Vida De Los Negocios
Arranque Madurez DeclinaciónCrecimientoShakeout
Niv
el d
e A
ctiv
idad
0
Ventas
Utilidades Flujo de
CajaTiempo
El Ritmo Competitivo Acelera La Madurez De Los Mercados
La Rentabilidad De Una Empresa Depende De Dos Factores
Rentabilidad De una Empresa
Rentabilidad De una Empresa
La posición relativaDe la empresaDentro de su
Industria
La posición relativaDe la empresaDentro de su
Industria
La estructura deLa industria donde
Compite la empresa
La estructura deLa industria donde
Compite la empresa
Poder deNegociaciónDe clientes
Poder deNegociaciónDe clientes
Poder deNegociación
De Proveedores
Poder deNegociación
De Proveedores
Amenaza deCercanía deSustitutos
Amenaza deCercanía deSustitutos
Amenaza deEntrada de
Nuevos Competidores
Amenaza deEntrada de
Nuevos Competidores
Rivalidad EntreCompetidores
Rivalidad EntreCompetidores
Fuerzas Competitivas: Definen la estructura competitiva de una industria
Costos Bajos: Márgenes Ajustados
Ventaja Competitiva
Diferenciación: Tener Algo Único Por
Lo Cual El Cliente Este Dispuesto A
Pagar Mas Por Ello
Existen dos Opciones para lograr una Ventaja Competitiva
Poco Focalizado: Atender Todo El Mercado
Focalización
Competitiva
Muy Focalizado: Atender Un Segmento Especifico
Existen dos Extremos para focalizar una Ventaja Competitiva
Tipos De Ventajas Competitivas
Costos Bajos Diferenciación
Poco Focalizado
Muy Focalizado
Estas Alternativas Subyacen En Toda Estrategia
Costo Mas Bajo
De Toda La
Industria
Único En Toda
La Industria
Costo Mas Bajo
En Un Segmento
Elegido
Único En Un
Segmento Elegido
La Combinación de ambas Opciones conforman las Estrategias Genéricas
Producto bueno y básico
Que se adapte a las necesidades básicas del consumidor
Sin envoltorios características o servicios especiales
Sacar ventaja de costos de varias fuentes
Conciencia de costos tiene que estar inserta en la cultura organizacional.
Liderazgo de costos
CostoCosto
UtilidadUtilidad
CompetidorPromedio
LíderEn Costos
Poder aplicar economías de escala
Poder aplicar la curva de aprendizaje
Tener un producto o servicio estandarizado
Tener amplios canales de distribución para poder ubicar el volumen
Hacer un continuo control de costos
Investigación y desarrollo debe estar orientado hacia la disminución de costos (tecnología de proceso)
Liderazgo de costos amplio implica en general ...
Elegir un segmento con necesidades
Distintivas y poco sofisticadas
Invertir en donde sea necesario para disminuir costos
Identificar los costos que pueden minimizarse mejor por estar focalizado
Liderazgo de costos focalizados implica en general ...
Liderazgo no puede mantenerse
Competidores imitan
La tecnología cambia
Cambios en la industria
La proximidad a un producto diferenciado elimina la ventaja de precio/costo
Competidores logran ventaja de costo en segmentos
Riegos de una estrategia de liderazgo en costos
Tener un producto / servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor
Que el consumidor este dispuesto a pagar por esa diferencia
Crear una imagen de “único” para dicho producto
Crear valor para el consumidor
Comunicar dicho valor hacia adentro y hacia afuera
La diferenciación implica ...
Costo
Utilidad
CompetidorPromedio
Diferenciado
Costo
Utilidad
} Premium
Price
Investigación y desarrollo orientado al producto
Personal orientado / capacitado a producir y vender la diferenciación.
Alta inversión en publicidad: Generar imagen y comunicar diferenciación
Canales de distribución que accedan a todo el mercado y que sepan vender la diferenciación
La diferenciación amplia implica en general
Encontrar un segmento con necesidades más sofisticadas.
Servir específicamente dicho segmento.
Hacer un marketing muy selectivo.
Personal altamente capacitado para dicho segmento.
Imagen, marca y reputación muy fuertes.
La diferenciación focalizada implica además ...
Un Plan como la suma de Planes
Formulación o Ejecución de la Estrategia
¿Cómo administramos la Estrategia?
Revisión De Los Temas Tratados
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Capítulo Capítulo 22El Control De GestiónEl Control De GestiónComo Herramienta DeComo Herramienta De
AdministraciónAdministración
Temario
Definición De Control De GestiónOrigen Y Evolución Del Proceso De ControlProcesos De GestiónEvaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La EstrategiaMedidas Correctivas Y De GestiónSistemas De Información De Registro De Información OperacionalApoyo En Toma De Decisiones
Definición De ControlDefinición De ControlDe GestiónDe Gestión
Es un proceso cotidiano en toda la organización.
Es efectuado por el personal en todos los niveles.
Proporciona una seguridad razonable.
Está dirigido al logro de los objetivos.
Definición De Control De Gestión
Es la revisión razonada de los resultados.
Estandarizar y orientar la ejecución de las revisiones de control, por parte de los responsables, desde su planeación hasta la presentación del informe de resultados. Sumando, el seguimiento de las acciones de mejora correspondientes.
Objetivo General
Mejoramiento de Controles Internos en los Procesos.
Evaluación de Riesgos.
Evaluación y Seguimiento de Programas y Proyectos.
Evaluación de Indicadores de Desempeño.
Adopción de Mejores Prácticas.
Evaluación de Control Interno a la Tecnología de Información.
Promoción del Ambiente Ético y Cultura de Control.
Evaluación y Seguimiento del cumplimiento de metas.
Ventajas Del Control de Gestión
Origen Y Evolución Del Origen Y Evolución Del Proceso De ControlProceso De Control
Antes Ahora Después
Control Internoasociado a control financiero a cargo de equipos de auditores.
Foco en las malasprácticas financieras.
Enfoque no asociado al planeamiento estratégico.
Reportes e informes posteriores, que no permitían reaccionar a tiempo.
Control Internomultidisciplinario, abierto y transparente.
Ánimo proactivo y constructivo de los riesgos.
Enfoque asociado al planeamiento estratégico.
Reportes e informes on line.
Implementación de mejoras tecnológicas.
Globalización de la información y de los resultados comparativos.
Mejora la calidad de la comunicación.
Software especializados funcionando en todas las empresas.
Revisión de las tecnologías implementadas.
Antes Ahora Después
Para el Auditor Interno.
Control Financiero y verificación de fraudes.
Para el Contralor General, quien no es un Auditor sino un Ingeniero.
Integración de Sistemas, para proveer de información para la gestión.
Para el Planning Manager quien podría ser incluso un psicólogo o sociólogo.
Optimiza el uso de la información, y busca nuevos espacios para su negocio, a través de la persuasión.
Desafíos Del Control De Gestión
Antes Ahora Después
Norte: Es la Comunicación Efectiva
Del Qué, Cómo, Quién, y Cuándo
Desafíos Del Control De Gestión
Procesos De GestiónProcesos De Gestión
Estrategia productividad
Estrategia productividad
Estrategia crecimiento ingresos
Estrategia crecimiento ingresos
Mejorar Valor para AccionistaMejorar Valor para AccionistaPerspectiva Financiera
Una fuerza de trabajo preparada y motivadaUna fuerza de trabajo preparada y motivada
Competencias estratégicas
Competencias estratégicas
Tecnologías estratégicasTecnologías estratégicas
Clima para acción
Clima para acción
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
Perspectiva Operación
Interna“Construir la
marca”
“Lograr la venta”
“Entregar elproducto”
“Servicioexcepcional”
Proposición de valor al cliente
Satisfacción del cliente
Perspectiva Clientes PrecioPrecio CalidadCalidad TiempoTiempo FuncionalidadFuncionalidad ServicioServicio RelaciónRelación MarcasMarcas
• El modelo económico de impulsores que guían la performance financiera.
• La identificación de segmentos de clientes meta y su proposición de valor.
• La visión enfocada en procesos de los negocios utilizando la cadena de valor.
• Los activos intangibles necesarios para impulsar la performance.
Procesos De Gestión
Perspectiva Clientes
“Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?”
Indi
cado
res
Met
as
Objet
ivos
Iniciativ
as
Perspectiva Operativa
“Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?”
Indi
cado
re
sMet
as
Objet
ivo
sIn
iciativ
a
s
Perspectiva Financiera
“Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?”
Indi
cado
res
Met
as
Objet
ivos
Iniciativ
as
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
“Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?”
Indi
cado
res
Met
as
Objet
ivos
Iniciativ
a
s
Visión y Estrategia
Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:
•Rentabilidad•Más clientes•Menos
aviones
•Valor de mercado
•Ingreso por asiento
•Costo de leasing de aviones
•30% CAGR
•20% CAGR
•5% CAGR
Objetivos Mediciones Metas Iniciativa
•Vuelo a tiempo
•Precios más bajos
•Ranking de llegada a tiempo de FAA
•Ranking de clientes (encuesta de mercado)
•# 1
•# 1
•Administración de calidad (TQM)
•Programa de lealtad de clientes
•Rápido reabasteci-miento en tierra
•Tiempo en tierra
•Partida a tiempo
•30 Minutos
•90%
•Optimización de tiempo de ciclo
•Alineamiento del equipo en tierra
•%de equipo en tierra con acciones
•%de equipo en tierra con entrenamiento
•Año 1 70%
•Año 3 90%•Año 5 100%
•ESOP•Entrenamiento
de equipo en tierra
Temas Estratégicos:Eficiencia de los Procesos
Rentabilidad Financiera
Menos Aviones Incrementaingreso
El vuelo está en tiempo
Precios más bajos
Aprendizaje
Rápido reabastecimien-
to en tierra
Alineamiento del equipo de tierra
Clientes
Operativa
Procesos De Gestión
Evaluación De La Evaluación De La Coherencia De Las Coherencia De Las Actividades Con La Actividades Con La
EstrategiaEstrategia
la Estrategia fue mal comunicada ?
los planes no son coherentes con la Estrategia ?
no hay alineamiento al interior de la organización ?
los proyectos no han sido lo que se esperaba de ellos ?
los altos directivos defraudan a la organización con actitudes no acordes ?
…………………..
¿Qué Ocurre Cuándo …
Todos participan opinando ….
Perspectiva Clientes
“Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?”
Indi
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Iniciativ
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Perspectiva Operativa
“Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?”
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Perspectiva Financiera
“Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?”
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
“Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?”
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Visión y Estrategia
Ejecutar la estrategia requiere administrar 4 perspectivas:Som
os
IneficientesPérdida de
Confianza
Falta Motivación
Pérdida de Rentabilidad
Medidas CorrectivasMedidas CorrectivasY De GestiónY De Gestión
Estamos frente a:
Un sistema de medición
Un sistema de administración estratégico
Una herramienta de comunicación
Un esquema para fijar metas y priorizar iniciativas
Modelo de Balanced ScoreCard
El BSC - parte de un continuo de lógica y acción que traduce la misión en resultados deseados
Modelo de Balanced ScoreCard
Valores-¿En qué creemos?
Visión-¿Qué queremos ser?
Estrategia-Nuestro Plan
Balanced ScoreCard-Ejecución de la Estrategia
Iniciativas Estratégicas-¿Qué necesitamos hacer?
Objetivos Personales-¿Qué necesito hacer?
Misión
Fundación de la Estrategia Acciones Estratégicas
Sugerencias ejecutivosSugerencias
ejecutivos
Grupos de mejoramiento
Grupos de mejoramiento
IncentivosIncentivos
CapacitaciónCapacitación
CapacidadEmprendedora
CapacidadEmprendedora
InnovaciónInnovación
Desarrollo nuevasideas de negocioDesarrollo nuevasideas de negocio
ProductividadProductividad
SatisfacciónPersonal
SatisfacciónPersonal
MotivaciónMotivación
Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad.
Ayudar a desarrollar en el personal la capacidad innovadora y emprendedora (Innovación y Capacidad Emprendedora). La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos. La mayor motivación y satisfacción de los empleados, reducir la rotación y mejorar substancialmente la productividad.
Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
Perspectiva Operacional Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos.
Las sugerencias de los empleados capacitados e incentivados, generan incrementos en la productividad y mejoramiento de los procesos.
Costo deMala calidad
Costo deMala calidad
DefectosReprocesos
DefectosReprocesos
Calidad deProducto yDe servicio
Calidad deProducto yDe servicio
Relaciones Causa-Efecto del Modelo BSC
Satisfacciónde Clientes Externos
Satisfacciónde Clientes Externos
Satisfacciónde Clientes Internos
Satisfacciónde Clientes Internos
Conocimientodel cliente
Conocimientodel cliente
Perspectiva de ClientesEn la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores.
En la medida en que, mejora la calidad del producto y la calidad del servicio al cliente, parece previsible que aumente la mayor satisfacción de los distribuidores.
Perspectiva Económica-Financiera
UtilidadesUtilidades Creación de valorCreación de valor ActivosActivos
Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
Todas las mejoras expuestas pueden generar una mayor productividad de los activos y un incremento de las utilidades.
Sistemas De Información De Sistemas De Información De Registro De Información Registro De Información
OperacionalOperacional
“Los factores claves para cada perspectiva, pueden integrarse en
un Balanced ScoreCard ”
Se deben seguir el siguiente calendario de actividades:
• Definición de la Misión
• FODA, en cada perspectiva y análisis
• Oferta de valor al cliente
• Definición de desafíos
• Definición de Iniciativas
• Objetivos, Indicadores y Metas
• Plan Estratégico y Cuadro de Mando
• Definiciones de desarrollo, seguimiento y control
Implementación de un Modelo BSC
Cuadro de Mando Integral
Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo)Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo)
Definición de Visión: La estrella de Belén (largo plazo)Definición de Misión: El monte a escalar (mediano plazo)
Estrategia del EntornoDeterminar oportunidades y amenazas
Macroentorno: PESTMicroentorno: Porter
Cadena de Valor de la IndustriaFactores Claves de Éxito
Fuentes de ventajas Competitivas
Estrategia del EntornoDeterminar oportunidades y amenazas
Macroentorno: PESTMicroentorno: Porter
Cadena de Valor de la IndustriaFactores Claves de Éxito
Fuentes de ventajas Competitivas
Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento
Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)
Estrategias: Genérica/Competitiva/Crecimiento
Planes Funcionales: (Objetivos, Estrategias, Planes de Acción)
Planes de ContingenciaPlanes de Contingencia
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral)Control de Gestión (Cuadro de Mando Integral)
Análisis Interno:Perfil funcional
Cadena de Valor de la EmpresaVentaja Competitiva
Análisis Interno:Perfil funcional
Cadena de Valor de la EmpresaVentaja Competitiva
Indicadores de Gestión
Financieros
Operacionales
RecursosHumanos
Ventas
MarketingRelacionesPúblicas
Un Cuadro de Mando puede incluir variablescuantitativas como cualitativas
La Integralidad
El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.
El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.
Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
El Balanced ScoreCard traduce la estrategia y visión/misión de una organización en un conjunto integral de medición de resultado.
El Balanced ScoreCard no se centra solamente en el logro de resultados financieros.
Resalta los objetivos no financieros que una organización debe alcanzar para lograr sus objetivos financieros
La Implementación
La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos.
La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando.
La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia.
El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.
La implementación de un Balanced ScoreCard exige la participación de toda la compañía, desde los niveles ejecutivos hasta los niveles operativos.
La difusión de la Estrategia es una etapa importante, sumado a las herramientas tecnológicas, que permiten conocer en tiempo y oportunidad los datos que van actualizando el Cuadro de Mando.
La definición de estándares o variables de medición, contra las cuales vamos a poder verificar el resultado en cada uno de los indicadores es una tarea de suma importancia.
El Cuadro de Mando debe tener una presentación simple, de tal forma que los ejecutivos que llevan el Mando, puedan navegar con facilidad, en forma efectiva y con atención en aquellas variables o indicadores muestran resultados críticos, respecto del estándar definido.
Beneficios y Riesgos
Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance.
Se debe tener presente eso sí que el Cuadro de Mando es necesario, pero no suficiente para interiorizarse a fondo de la real situación de la empresa. Dado lo anterior su uso constituye una herramienta de apoyo, sobre la cual se debe conocer su significado y alcance.
Beneficios Riesgos
Monitoreo permanente del
alcance de la Estrategia en la Organización
Los Ejecutivos disponen de
más tiempo para elaborar nuevas Estrategias.
Pensar de que es suficiente con administrar a través de uso de un Cuadro de Mando
Dimensión
Clientes
Dimensión
Clientes
Dimensión
Operativa
Dimensión
Operativa
Dimensión
Innovación y
Mejora continua
Dimensión
Innovación y
Mejora continua
Dimensión
Financiera
Dimensión
Financiera
Formulación
ROI –RCE –EVAUtilidad/InversiónROI –RCE –EVAUtilidad/Inversión
Fidelidad del ClienteFidelidad del Cliente
Satisfacción del ClienteSatisfacción del Cliente
Calidad/ServiciosCalidad/Servicios
Capacitación deLos empleadosCapacitación deLos empleados
Incremento en ventasIncremento en ventas
Entrega puntualEntrega puntual
EntrepreneushipEntrepreneuship
MotivaciónMotivación
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una organización, en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos.
Se trata de obtener información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización.
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa.
Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia.
El BSC pretende traducir la estrategia y la misión de una organización, en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos.
Se trata de obtener información relevante sobre las principales variables que pueden llevar al éxito de la organización.
Es útil para comunicar la estrategia a toda la organización, y para que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la empresa.
Otros aportes del BSC que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de capacitación, de mejoramiento continuo y de revisión de la estrategia.
Consideraciones Iniciales¿ Con qué tecnología contamos ?
• La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial
¿ Es suficiente un ERP ?
• El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando
¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ?
• Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida
¿ Con qué tecnología contamos ?
• La implementación técnica del Balance ScoreCard, requiere de un diagnóstico técnico inicial
¿ Es suficiente un ERP ?
• El ERP como Planificador de Resultados Empresariales, no es suficiente para abordar la implementación de un Cuadro de Mando
¿ Disponemos de todos los datos que queremos monitorear ?
• Los datos están disponibles, con la periodicidad requerida
Consideraciones Iniciales
¿ Cómo determino qué variables deben estar ?
• El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible.
• Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica.
¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ?
• Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia.
¿ Cómo determino qué variables deben estar ?
• El proceso es posible que el equipo de proyectos determine un número de variables clave extremadamente elevado, tal que su configuración en una pantalla, sea imposible.
• Resumir y concluir en las variables claves, es determinante en la etapa de implementación técnica.
¿ Cómo determino los Usuarios de Acceso al Cuadro de Mando ?
• Es importante tener presente, que los usuarios que requieren de este Cuadro de Mando, son aquellos que toman decisiones ejecutivas periódicas y que en definitiva han participado en la definición de la Estrategia.
Consideraciones Iniciales
¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ?
• La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia
¿ Cómo realizaré la difusión en la organización ?
• La comunicación interna debe ser transparente; lo cual significa que los trabajadores deben saber que hay información que llegará directamente y en forma resumida a los Ejecutivos de alto nivel, y que por lo tanto su quehacer causará un impacto directo en la alta gerencia
Consideraciones Iniciales
Un ejemplo
• Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de penetración de mercado en un determinado segmento
Un ejemplo
• Rentabilidad de una línea de producto, asociada a la Estrategia de penetración de mercado en un determinado segmento
Real Estándar Evaluación
18,4% 20,0%
Rentabilidad Real Precio Me Costo Me
18,4% $ 125 $ 102
Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me
20% $ 125 $ 100
Items Costo Costo Me Estado
Materia Prima
Agua
Envases
Mano de Obra
Transporte
Luz
$ 14
$ 16
$ 28
$ 12
$ 14
$ 18
Rentabilidad Estándar Precio Me Costo Me
20% $ 125 $ 102
Proveedores Envases Costo Me Estado
I&F Cia. Ltda
Juan Jiménez Rojas
Luis Bremen
$ 23
$ 25
$ 30
Características del Software
¿ Estamos pensando en Business Suite ?
• La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real
• Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos.
• Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.
¿ Estamos pensando en Business Suite ?
• La implementación de un Balance ScoreCard requiere de una herramienta base calificada, y con suficientes interrelaciones entre los sistemas, que permitan hacer fluir la información en tiempo real
• Es decir, se requiere de una familia de soluciones que ofrezcan aplicaciones de negocio abiertas que maximizan la rentabilidad de las relaciones integrando personas, información y procesos.
• Estas aplicaciones permiten a los usuarios obtener resultados coherentes en toda la red empresarial y proporcionan la flexibilidad necesaria para gestionar los continuos cambios inherentes al entorno empresarial actual.
Características del Software
¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ?
• El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si.
• Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
¿ Qué se puede hacer si hay sistemas no integrados ?
• El equipo de proyecto debe considerar esta barrera de la información, y se puede llegar a una plataforma de información del tipo Power Play que recolecta datos de distintos sistemas no necesariamente integrados entre si.
• Del mismo modo, se puede crear un enlace de datos manuales, que se ingresen a las planillas de control en forma y oportunidad.
Análisis del Formulario de Estructuración
Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo.
En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.
Dependiendo de las posibilidades del sistema, la estructuración piramidal de los datos, se transforma en una actividad a la cual hay que dedicar tiempo.
En esta etapa deben trabajar mancomunadamente los analistas funcionales con los analistas técnicos. Los primeros definen las variables que deben fluir al Cuadro de Mando, los segundos realizar la labor técnica de recolección de datos, diseño de pantallas, y mecanismos de mantención y consulta adecuados para los usuarios.
Ingreso de Catálogos
En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos
Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.
En la etapa de implementación técnica hay requerimientos de digitación o migración de datos relevantes, tales como el plan de cuentas o el catálogo de productos
Estas tareas deben siempre ser vistas por los analistas funcionales que conocen de dichos datos.
Planificación y Control
La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución.
Debe además, hacer un responsable del control del proyecto.
Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.
La planificación del proyecto de implementación, define las responsabilidades de cada uno de los participantes y el tiempo comprometido para la ejecución.
Debe además, hacer un responsable del control del proyecto.
Además, es importante señalar que el equipo de proyecto debe realizar reuniones periódicas de revisión de avances, definición de requerimientos y elaboración de informes de avance hacia la alta gerencia.
Reportes
No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico.
Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión.
La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.
No obstante el Cuadro de Mando en si mismo, se debe definir una unidad a cargo del monitoreo global, que verifique y haga el seguimiento periódico.
Esta área debe entregar reportes, a las distintas áreas de la empresa, que requiere un resultado cierto de su gestión.
La mayor parte de las veces, estos reportes acumulan datos de un cierto período definido, para cada una de las variables.
Sistematización Y Mejoramiento
Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías.
El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización.
Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
Un Balance ScoreCard sistematizado provee información para la toma de decisiones en forma continua; no obstante, debe incorporar también datos relevantes de nuevos productos, nuevas áreas de negocios, y también nuevas tecnologías.
El Balance ScoreCard mostrará una mejora continua fruto del avance de la organización.
Este proceso es natural y no requiere de un equipo especializado, ni de un proyecto específico para que se lleve a cabo.
Apoyo En La TomaApoyo En La TomaDe DecisionesDe Decisiones
Decisiones En Base a Resultados Objetivos
Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que permitan ajustar los resultados.
Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a resultados reales.
Información que permite conocer la posición competitiva, y las ventajas reales de la empresa.
Información cuantitativa y cualitativa relevante para la toma de decisiones gerenciales.
Información oportuna, permite tomar decisiones a tiempo que permitan ajustar los resultados.
Información que permite tomar decisiones objetivas, en base a resultados reales.
Información que permite conocer la posición competitiva, y las ventajas reales de la empresa.
Información cuantitativa y cualitativa relevante para la toma de decisiones gerenciales.
Caso en VideoCaso en VideoPara Desarrollo En ClasesPara Desarrollo En Clases
Tecnologías PérezTecnologías Pérez
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Capítulo Capítulo 33Comenzaremos La JornadaComenzaremos La Jornada
Con La Discusión Y PresentaciónCon La Discusión Y PresentaciónDel CasoDel Caso
VideoVideoEl CastorEl Castor
Día Día 33Herramientas De ControlHerramientas De Control
De Gestión (Los Erp’s)De Gestión (Los Erp’s)
Temario
¿Qué Es Un Erp? Revisemos Un Poco de Historia¿Por Qué Hablamos de Erp?Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide¿Por Qué Cambiar?ERP vs. ERP IILimitaciones De ErpMetodología De Implementación de ErpMaximizar La Inversión En ERP
¿ Qué Es Un ERP ?
Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos.
Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa.
Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.
Revisemos Un Poco De Historia, ¿Cómo Llegamos
Hasta Aquí?
Sistemas a medida
Preprogramados puramente funcionales
Preprogramados para procesos específicos
MRP (Material Requirements Planning)
MRP II (Manufacturing Resources Planning)
ERP (Enterprise Resources Planning)
Extended ERP (+ Business Support functionality )
eEnhanced ERP (+ eBusiness facilities)
Próximo?
En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior
¿Por Qué Hablamos De ERP?
Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda tecnología en importancia de la última década – después de Internet.
Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo.
¿Por qué Hablamos De ERP?Enterprise Solutions crea valor de dos maneras:
Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio.
También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos.
Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa.
Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP.
Expectativas Equivocadas
Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios.
“Instálelo y obtendrá los beneficios.”
ERP
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide
Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no..
Un Software Enterprise-wide es . .
Sólo software
Sofisticado, muy flexible
Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios
Un modelo de datos
Una plataforma técnica común
Entendamos Qué Es Un Software Enterprise-wide
Un Software Enterprise-wide no es . . .
Una visión estratégica u operativa
Los mejores procesos
Un substituto de una buena planificación
Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios
Implementar vs. Transformar
Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llego a diferenciar transformar de implementar un sistema.
Gente Tecnología
Procesos
Estrategia
¿ Por Qué Cambiar ?
Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr.
Business CaseBusiness Case
Por qué cambio?Por qué cambio?
Qué pretendelograr el cambio?
Qué pretendelograr el cambio?
¿ Qué Cambiar?Un estudio reciente de Accenture establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados.
Aumento de ingresos
Menor cantidad de recursos físicos
Mejor gestión de inventarios y de activos
Reducción de tiempos
Reducción de personal
Transacciones más rápidas y más precisas
Mejor servicio y retención de clientes
Mejor gestión financiera
Mejor toma de decisiones gerenciales
Mayor flexibilidad
Primera prioridad
Segunda prioridad
Tercera prioridad
¿Qué Se Consiguió Hasta Ahora?Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años.
Aumento de ingresos
Mejor gestión de inventarios y de activos
Reducción de tiempos
Reducción de personal
Transacciones de Información más rápidas
Mejor servicio y retención de clientes
Mejor gestión financiera
Mejor toma de decisiones gerenciales
Menor cantidad de recursos físicos
Facilidad de expansión/crecimiento
Satisfacer Las Expectativas Requiere Coherencia Entre El Resultado Esperado Y La Magnitud Del Cambio
Nivel de participación gerencial
Cambio del negocio
Implicancias del Caso de Negocios
CaracterísticasCaracterísticasInstalar software
Simplificar procesos e
instalar software
Transformar la empresa e instalar el software
Realizar una reingeniería e
instalar el software
Gerentes funcionalesGerentes funcionales
Gerentes de procesosGerentes de procesos
Gerentes de las UNGerentes de las UN
Gerentes de la empresaGerentes de la empresa
Según sea necesario para el software
Según sea necesario para el software
Mejoras incrementales de eficiencia
Mejoras incrementales de eficiencia
Estrategia y procesos transformados a nivel UN
Estrategia y procesos transformados a nivel UN
Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core.
Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core.
Costos de tecnología y beneficios solamente
Costos de tecnología y beneficios solamente
Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología
Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología.
ROI Potencial Muy bajoMuy bajo LimitadoLimitado MayorMayor SubstancialSubstancial
Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado.
También La Coherencia Interna Del Proyecto Debe Ser Tenida En Cuenta
Cambio limitado requerido Beneficios negativos o pérdida de beneficios
Gastos excesivos de TI Captura máxima de los beneficios
Sistemas de TI Función
única A nivel
empresa
Tecnología informática a
nivel empresa
Bajo
Alto
Grado de inversión y cambio
de TI
Grado de inversión y cambio
de TI
Bajo Alto
Grado de cambio de los procesos de negocios
Grado de cambio de los procesos de negocios
Riesgo de invertir demasiado en TI con
relación al impacto en el negocio
Riesgo de cambiar significativamente los
procesos de negocios sin un
soporte apropiado de TI
Multi-funcional
Unidad de Negocios
Mejoras de procesos y de ERP
Mejoras de procesos y de ERP
La Historia Ha Demostrado Que Debe Prestarse Atención A Cuán “Estandar” Puede Implementarse El Software
Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, mas controlable serán el costo y el plazo.
Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones mas frecuentemente se vieron frustradas por los resultados.
Sin embargo
Muchas empresas han desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva.
Muchas empresas han mencionado la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.
Finalmente La Implementación Suele Ser El Principio Y No El Fin De La Transformación
La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo
Durante el 1er año 1-2 años 2-4 años Más de 4 años
Transacciones de información más rápidas
Mejor gestión financiera
Mejor toma de decisiones gerenciales
Mejor gestión de Inventarios y activos
Reducción de tiemposMenor cantidad de recursos físicosy mejor logística
Facilidad de expansión/crecimientoy mayor flexibilidad
Mejor servicio y retención de clientes
Reducción de personal Aumento de ingresos
Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que residen.
Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto dentro como fuera del firewall.
También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado, permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la verificación del crédito en forma online, a través de la web.
Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de transacciones.
Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con un sistema integrado y centralizado como un ERP.
Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran medida para fines de integración, así como para complementar la funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario.
Los Web Services Constituyen Una De Las Más Herramientas De Integración Más Novedosas Y Recientes…
Evolución Histórica
2004- ESA (Enterprise Service Architecture)
2000-2006 ERP Extendido o ERP II
Foco en el Cliente. Optimización de la red total del negocio incluyendo proveedores y clientes. Internet Enable.
1990’s ERP
Enfocado en el cliente. Transacciones en Tiempo Real. Cliente – Servidor
1980’s MRP II
Mayores reducciones debido a la integración con Sistemas Contables y de Recursos Humanos. Procesamientos en Batch. Mainframes
1960-70’s MRP (Manufacturing Resource Planning)
Reducción de Inventario y tiempos de procesamiento con nuevos sistema de planificación de producción. Mainframes
Tecnología: Del ERP Al ERPII
• Sistemas integrados que automatizan todos los procesos de la empresa (ERP)
• Adquisición prácticas clase mundial, reducción interna de costos
Enterprise ResourcePlanning
CooperaciónInter- empresarial
Colaboración
• Desarrollo de estándares de comunicación y redes privadas
• Intercambio electrónico de datos punto a punto (EDI)
• Reducción costos administrativos en la Cadena de suministros
• Consolidación redes públicas estándares
• Desarrollo de sistemas interempresariales, mercados electrónicos y comunidades virtuales
• Sincronización on-line de procesos core entre diferentes empresas Fuente: SAP.com
ERP ERP to ERP ERP II
ERP vs. ERP II
Sales
Distribution
Purchasing
Human Resourc
es
Prod. Monitor.
and Control
Mnfg. Resour. Plang
Financials
Private MarketPlac
e
Customer Relat.
Mangmt.
Partner Relat. Mgmt.
Collaborative Product
Commerce
E-Procureme
nt
Integrated Plant
Systems
Supply Chain
Mngmt.
Supply Chain
Mngmt.
ERPERP
ERP IIERP II
Principales Proveedores ERP
SAP, Baan, Peoplesoft, JD Edwards, Oracle, Progress Software, QAD.
Limitaciones De Sistemas ERP
Implementación es larga, cara y difícil, la implementación puede costar varias veces mas que la licencia.
La empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
Dependencia de un solo proveedor
La fijación de un estándar a veces a adoptar el mínimo común denominador.
Metodología de Implementación ERP
En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un proyecto:
Planificación: Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio,
alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto).
Análisis: Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica; determinación del entorno y procesos necesarios.
Diseño: Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.
Construcción: Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.
Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los usuarios.
Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la organización.
Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de trabajo:
Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto, la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance.
Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.
Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.
Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.
Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación, determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la aplicación.
Metodología De Implementación ERP
Workstreams
Gestión de Proyecto
Planific. Análisis Diseño Desarrollo Prueba Implant.
Aplicación
Arquitectura Técnica
Formación y Gestión del Desempeño
Introducción del Servicio
Construc.
Actividad
En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto.
Etapas
Puntos deTransición
Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro.
Metodología De Implementación ERP
Maximizar La Inversión En ERP
A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa.
Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la estandarización de procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las economías de costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO obtener menos información (pero más valiosa) del nuevo sistema ERP que del sistema que este substituyó. La promesa que los nuevos sistemas ERP proporcionaran una mejor información analítica es incumplida gran: Se ha fallado en la creación de un negocio más provechoso por el mejor acceso a la información. De hecho, la mayor parte de puestas en práctica ERP no han añadido nada a la capacidad de toma de decisiones de una empresa, y han causado una disminución real y palpable de la capacidad de toma de decisiones.
Capítulo Capítulo 44Diseño E ImplementaciónDiseño E Implementación
Del ProcesoDel ProcesoDe Control De Gestión De Control De Gestión
Temario
Análisis Como Base Del Diagnóstico. Establecimiento De Parámetros Estratégicos Y Procesos De Medición. Herramientas Específicas Para El Control Gestión. Evaluación De La Coherencia De Las Actividades Con La Estrategia. Sistemas De Información De Registro De Información Operacional. Proceso Operacional.Definición Y Estructuración De Informes De Gestión. Introducción Al Bsc Balanced Scorecard.
“Control de gestión es el proceso que consiste en aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la empresa para el logro de los objetivos definidos por la estrategia”
El Concepto De Control
El Control Un Proceso Continuo Y Dinámico
Debe estar alineado con la estrategia empresarial
Debe ser eficaz, que cumpla los objetivos
Debe ser eficiente, que sirva para la mejora continua
El Concepto De Control
Modelos De Control De Gestión
Control Familiar
Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal.
En un entorno estable y/o local.
Con una estructura normalmente funcional y centralizada.
Modelos De Control De Gestión
Control Burocrático
Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.
En un entorno estable y/o local.
Con una estructura centralizada.
Modelos De Control De Gestión
Control Por Resultados
Empresa de gran dimensión, elevada formalización y con un estilo de dirección impersonal y formal.
En un entorno competitivo internacional.
Con una estructura descentralizada.
Modelos De Control De Gestión
Control ad-hoc
Empresa de pequeña dimensión, escasa formalización y con un estilo de dirección personalista e informal.
En un entorno competitivo y/o internacional
Con una estructura descentralizada.
Control FamiliarControl Familiar Control Por ResultadosControl Por Resultados
Control BurocráticoControl Burocrático
Modelos De Control De Gestión
El control de gestión debe ser alineado con la estrategia empresarial.
La definición de objetivos debe ser el elemento unificador.
La técnica más avanzada para conseguir este alineamiento es el Balanced Scorecard.
Control De Gestión Y La Estrategia
Establecimiento de la estrategia
Determinación de los objetivos
Examen de la empresa
Ejecución de la estrategia
Estudio del entorno
Control De Gestión Y La Estrategia
Sistema De Planificación: planificación estratégica (a largo plazo), presupuestaria (a corto plazo) y operativa (a muy corto plazo).
Sistema De Información: definición de la información necesaria para transmitirse a los órganos de control, que la procesarán y evaluarán.
Organización: el sistema de control debe referirse a una estructura organizativa determinada, la más adecuada para implementar la estrategia.
Cultura: adecuar el sistema de control a la estrategia y a la cultura.
El Sistema De Control De Gestión
Resultados Reales = Resultados Previstos
Análisis De Desviaciones
Medidas Correctoras
Análisis De Desviaciones
Medidas Correctoras
O
Resultados Reales = Resultados No Previstos
Fines Del Sistema De Control: Informar, evaluar, motivar, coordinar
El Sistema De Control De Gestión
¿Centralizar vs. descentralizar?
Cuatro estructuras organizativas básicas:
Estructura Funcional:
La función es el eje del organigrama
Empresas con pocos productos y mercados
Control burocrático. La evaluación es poco importante
Indicadores de control: cuantitativos de eficacia
Medición habitual de resultados
En la planificación: asignación de recursos a cada departamento
Las Estructuras Organizativas
Estructura Divisional:
Los negocios, productos y mercados componen el organigrama
Cada director de división es un director general
Predominio del control por resultados
Indicadores de control cuantitativos de eficacia
La medición es básicamente de los resultados financieros para la toma de decisiones
El proceso de planificación es primordial para la asignación de recursos a cada división
Importante la evaluación de cada área y su responsable
Las Estructuras Organizativas
Estructura Matricial:
En empresas complejas en las que el producto, la propia actividad y el mercado sugieren una doble cadena de mando
Control burocrático y control por resultados
Indicadores de control cuantitativos y cualitativos
Medición no sólo de los resultados financieros
El proceso de planificación es flexible (áreas, proyectos...)
Importa el resultado global, aunque se mide por proyectos, áreas y tareas
Las Estructuras Organizativas
Holding:
Conjunto de empresas con diferentes negocios que comparten recursos financieros y accionariado
El control es estrictamente financiero, basándose en ratios de rentabilidad de los recursos invertidos
Dentro de cada unidad de negocio se adopta alguna de las estructuras antes comentadas
Las Estructuras Organizativas
Importante: Definir los centros de responsabilidad
Centro de Ingresos: Controla los ingresos
Centro de Ingresos: Controla los ingresos
Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos
Centro de Costes: Controla los costes operativos, comprometidos y distribuidos
Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores
Centro de Beneficios: Controla los ingresos y costes de los centros anteriores
Centro de Inversión:Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo
Centro de Inversión:Como centro de beneficios más control de inversión a largo plazo
Los Centros De Responsabilidad
Tres Tipos de Planificación:
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Tipos De Planificación
Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria
Planificación OperativaPlanificación Operativa
Para más de un año
La realiza la Alta Dirección
Sus objetivos son estratégicos (globales y cualitativos)
La información manejada es externa e interna
El control es estratégico
Con una formalización baja
Tipos De Planificación
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Para un año
La realiza tanto la Alta Dirección como los departamentos
Sus objetivos son a corto plazo (específicos y cuantitativos)
La información manejada es principalmente interna
El control es presupuestario
Con una formalización alta
Tipos De Planificación
Planificación PresupuestariaPlanificación Presupuestaria
Puede ser mensual, semanal o diaria
La realizan los departamentos y el staff operativo
Sus objetivos son muy operativos y totalmente cuantitativos
La información manejada es interna
El control es operativo
Con una formalización muy alta
Tipos De Planificación
Planificación OperativaPlanificación Operativa
Expresión en unidades físicas y monetarias de las diferentes líneas de actuación que componen el plan de empresa. Es una herramienta de cuantificación, homogeneización y seguimiento de todos los objetivos.
Presupuesto
En una correcta planificación es necesario que ésta:
Proceda de la alta dirección
Especifique claramente el tiempo y el valor
Esté vinculada con los centros de responsabilidad
Permita analizar a los diferentes responsables
Ofrezca la posibilidad de ser revisada y modificada
Haga coherentes todos los objetivos
Planificación Presupuestaria
Partes Del Presupuesto:
Ppto. VentasPpto. Ventas
Ppto. ComprasPpto. Compras
Ppto. ProducciónPpto. Producción
Ppto. Gastos GeneralesPpto. Gastos Generales
Ppto. O
perativoP
pto. Operativo
Planificación Presupuestaria
Ppto. O
perativoP
pto. Operativo
Ppto. Inversión y F
inanz. P
pto. Inversión y Finanz.
Ppto. T
esoreríaP
pto. Tesorería
Ppto. del E
jercicioP
pto. del Ejercicio
Balance PrevisionalBalance Previsional
Cta. De Rdos. Previsional
Cta. De Rdos. Previsional
Planificación Presupuestaria
El Ciclo Presupuestario:
El presupuesto se elabora entre 3 y 6 mesesantes del inicio del ejercicio
El proceso de elaboración puede ser top-bottom y/obottom-up, hasta obtener el presupuesto final
Se suele revisar cada 3 meses o antes, si es necesario
Se parte del presupuesto modificado para la previsión de cierre (forecast), que suele elaborarse
a mitad de ejercicio
Revisión mensual de las variables más relevantes, comparando los datos reales con los presupuestados
Control Y Seguimiento De Presupuestos
Cada vez es más necesario obtener información financiera y no financiera, tanto interna como externa, para la toma de decisiones y el logro de los objetivos.
La información obtenida debe ser pertinente y adecuada.
La información debe ser retrospectiva y prospectiva.
El sistema de información debe ser acorde con la estrategia.
El sistema de información debe estar centralizado.
El sistema de información puede externalizarse si no es “core business”.
El controller es el superusuario del sistema de información.
Los Sistemas De Información
Estructura básica de un Sistema de Información actual:
Los Sistemas De Información
BusinessInteligence
BusinessInteligence
ERP + CRMERP + CRM
Hardware Central y Periférico Hardware Central y Periférico
Data WarehouseData Warehouse
Componentes de unSistema de Información
Componentes de unSistema de Información
Recursos de Datos
Recursos de Datos
Procesamiento de datos.
Procesamiento de datos.
Controlde
desempeño
Controlde
desempeño
Entrada dedatos
Entrada dedatos
SalidaProductos
de información
SalidaProductos
de información
Recursos humanosRecursos de datos
Recu
rsos S
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ecu
rso
s H
ard
war
e
Recursos de Redes
Medios de comunicación / redes
Usuarios fin
ales y Especialistas Bases de datos y de conocimiento
Máq
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Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales
En Cualquier Tipo De Organización
Los Sistemas De Información Desempeñan Tres Papeles Esenciales
En Cualquier Tipo De Organización
Respaldar las operaciones empresariales.
Respaldar la toma de decisiones gerenciales.
Respaldar la ventaja competitiva estratégica.
De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una
organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores.
De esta manera los Sistemas de Información pueden ayudar a proporcionar productos y servicios estratégicos que den a una
organización comercial una ventaja comparativa sobre sus competidores.
Análisis del sistema
comercial
Análisis del sistema
comercial
Diseño de estrategias de
marketing
Diseño de estrategias de
marketing
Dirección del proceso demarketing
Dirección del proceso demarketing
Implantación estrategias
de marketing
ControlTáctico u operativo
ControlEstratégicoo de gestión
El Proceso De Marketing
Entorno = Incertidumbre
La incertidumbre obliga a las empresas a adaptarse a los cambios, a ser flexibles, a innovar, a aprovechar sus recursos de forma eficiente, a desarrollar nuevas herramientas para optimizar la gestión
Una adecuada información disminuye la incertidumbre
Nuevas Tendencias En El Control
Funciones de los indicadores de gestión:
Informar
Valorar la gestión
Asignación de responsabilidades
Motivación del personal
Apoyo a la planificación
Coordinación de departamentos
Nuevas Tendencias En El Control
Utilizados en un entorno de control de resultados
Inconvenientes:
Controlan sólo el corto plazo, no los objetivos estratégicos
Visión parcial de cada área, no ofrecen una imagen completa de la empresa
No tienen en cuenta ni a los clientes ni al entorno
Se centran demasiado en indicadores financieros
Utilizados negativamente, como elementos controladores y sancionadores
Los Cuadros De Mando Tradicionales
FilosofíaFilosofía Surge como un sistema de información periódica a la Dirección para:
Alinear el sistema de control con la estrategia
Seguimiento de las variables clave, a corto y largo plazo
Contemplar no sólo información financiera
Proporcionar información del entornoOfrecer una visión completa sobre los objetivosAyudar a la gestión de los cambios empresarialesEstablecer responsabilidades y evaluarlas
El Cuadro De Mando Integral
ComponentesComponentes
“Misión“ y “visión” de la empresa
Estrategia de la empresa
Factores clave de éxito de la empresa
ObjetivosMapa estratégico de actividades y procesos
Indicadores de gestión
Emisores/usuarios de la información
El Cuadro De Mando Integral
Indicadores De Gestión Indicadores De Gestión
El Cuadro De Mando Integral
Internos y Externos
Cuantitativos y Cualitativos
De Proceso o de ResultadoTipos:Tipos:
Precisos y relevantes
Características:Características:Continuos en el tiempoMotivantes para el equipo
Coherentes jerárquicamenteApoyo a la mejora continua
Perspectiva Clientes
“Para lograr nuestra visión, como debemos ser vistos por nuestros clientes?”
Indi
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Iniciativ
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Perspectiva Operativa
“Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, en qué procesos de negocios debemos ser excelentes?”
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Perspectiva Financiera
“Para ser exitosos financieramente, como debemos ser vistos por nuestros accionistas?”
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Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje
“Para lograr nuestra visión, como debemos mantener nuestra habilidad para cambiar y mejorar?”
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Visión y Estrategia
El Cuadro De Mando Integral
Diseño e Implantación de un C.M.I. Diseño e Implantación de un C.M.I.
Responsabilidad del Controller, con el apoyo de la alta dirección y la participación de los mandos intermedios.
Deben hacerse un análisis coste-beneficio de las variables a controlar.
Es una herramienta de aprendizaje, evaluación, promoción y cambio.
Debe ser soportado por el sistema de información de la empresa.
Debe transmitir la estrategia a todos los niveles de la organización, con diferentes perfiles de usuario.
El Cuadro De Mando Integral
Gestión
• Está definida como todas aquellas actividades que en forma integral asume una organización, con el propósito de alcanzar los objetivos y metas previamente establecidas mediante un proceso de planeación. La gestión permite desarrollar y lograr la misión institucional.
• La gestión se interpreta como una cadena de acciones definidas en el proceso administrativo y representada en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
Control De Gestión
Toda empresa debe tener definidos
• Un conjunto de objetivos concretos y las acciones necesarias para alcanzarlos (planes, programas y proyectos) que se constituyen en el objeto de control. Es decir, para que exista control, es necesario que previamente se establezca el qué controlar y cómo controlar.
• Un conjunto de resultados cuya periodicidad esté previamente determinada.
Un conjunto de dependencias con sus funciones y recurso humano responsable para la realización de las mismas.
Un conjunto de procesos y procedimientos.
El Control de Gestión obliga a tener adaptados los elementos básicos que le corresponden a una organización, como son: Estructura orgánica, normas, reglamentos, procesos y procedimientos, planes, proyectos y programas, controles, etc.
Y, por supuesto, los Sistemas de Información
La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas.
Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible”
(Nadler y Tushman, 1999, pág. 28).
La estrategia se define como “...un conjunto de decisiones explícitas sobre los mercados, las ofertas, la tecnología y las competencias distintivas.
Tomando en consideración las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, las fortalezas y debilidades de la organización y el modelo de desempeño de la compañía, los gerentes tienen que decidir qué productos y servicios ofrecer a qué mercados y cómo distinguir a su organización de otras de modo que les proporcione una ventaja competitiva sostenible”
(Nadler y Tushman, 1999, pág. 28).
La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999).
La Estrategia corporativa o “...el patrón de decisiones en una compañía que: (1) determina, conforma y revela sus objetivos, propósitos o metas, (2) produce las políticas y los planes principales para lograr esas metas y (3) define los negocios en los que la compañía se propone participar, el tipo de organización económica y humana que se propone ser y la naturaleza del aporte económico y no económico que se propone hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades” (Schlie, Theodore, 1999).
La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).
La Estrategia competitiva “...una fórmula amplia para la forma cómo un negocio va a competir, cuáles deberán ser sus metas y cuáles políticas se necesitarán para cumplir con esas metas” (Porter, 1985).
¿ Qué es más importante?
• La estrategia
• La implantación de la estrategia
Barreras En La Implementación Estratégica
Barrera de la VisiónBarrera de la Visión
Solo 5% del personalcomprende la estrategia
Solo 5% del personalcomprende la estrategia
Barrera de la GenteBarrera de la Gente
Solo 25% de los ejecutivostienen incentivos
vinculados a la estrategia
Solo 25% de los ejecutivostienen incentivos
vinculados a la estrategia
Barrera de la GestiónBarrera de la Gestión
85% de los ejecutivos pasanmenos de una hora al mesdiscutiendo la estrategia
85% de los ejecutivos pasanmenos de una hora al mesdiscutiendo la estrategia
Barrera de las RecursosBarrera de las Recursos
60% de las empresas novinculan sus presupuestos
a la estrategia
60% de las empresas novinculan sus presupuestos
a la estrategia
9 de cada 10fallan al ejecutar
La estrategia
9 de cada 10fallan al ejecutar
La estrategia
Balanced ScorecardRobert Kaplan – David Norton
Esta metodología surgen como respuesta a la necesidad de lograr que la implantación de la estrategia (táctica) esté alineada con la estrategia definida.
Ayuda a
Mejorar el proceso de planeamiento
Ayuda a generar consensos entre los equipos
Establecer sistema de medición para medir desvíos
Comunicar a la organización cuáles son las cosas importantes a lograr
Mejorar el control estratégico
Balanced Scorecard
Los indicadores financieros (margen sobre ventas, rotación activos, ROI, ROE) son de alcance limitado para medir el desempeño de la organización en forma integral.
Estos no valoran los activos intangibles, los productos de calidad, los empleados motivados, los procesos internos predecibles y los clientes leales.
Cuadro de Mando Integral
Sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales (excelentes para medir el desempeño histórico).
Se agregan indicadores para guiar la actuación futura.
Los objetivos e indicadores del Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas.
Pasado Y Futuro
El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y estrategia de una organización en indicadores tangibles
Los indicadores están equilibrados entre los indicadores de resultados (reflejo de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura
Los altos ejecutivos deben comprender los conductores del éxito financiero a largo plazo
El personal deben comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones
Los indicadores elegidos se derivan de un proceso vertical y descendente impulsado por el objetivo y estrategia de la organización
Dirección Y Acciones
Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera
Creación de valor
Creación de valor
CrecimientoCrecimientoProductividadProductividad
Perspectiva OperativaPerspectiva Operativa
Gestiónde
operaciones
Gestiónde
operaciones
Gestiónde
clientes
Gestiónde
clientesInnovaciónInnovación
SeguridadY
Protecciónambiental
SeguridadY
Protecciónambiental
Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento
CapitalhumanoCapitalhumano
Capital deinformaciónCapital de
informaciónCapital
organizaciónCapital
organización
El mapa estratégico proporciona un modelo quepermite describir las estrategias del negocio y sucontribución a la creación de valor a través decuatro perspectivas:
Financiera Clientes Operativa Aprendizaje y Crecimiento
El mapa estratégico permite comprender:
Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo Cuál es la Propuesta de Valor requerida para adquirir y retener a los clientes Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la Propuesta de Valor y la mejora de la productividad Cuáles son los activos intangibles claves y cómo contribuyen estos al logro de la estrategia
Perspectiva de ClientesPerspectiva de Clientes
Adquisiciónde clientesAdquisiciónde clientes
Fidelizaciónde clientes
Fidelizaciónde clientes
PrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagenPrecioPrecio CalidadCalidad DisponibilidadDisponibilidad ServicioServicio ImagenImagen
INDICE DE CONTROL UNIDAD RESPONSABLECosto Fijo Operacional (sin amortización)
$/t Mastrobisi
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Met BMK
Perspectiva Financiera
Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener éxito financiero?
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones ya realizadas
Proporcionan la máxima definición del éxito de una organización
Ejemplos de indicadores: facturación, retorno sobre inversión (ROI), generación de caja (EBITDA)
Perspectiva Financiera
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?
El éxito con los clientes elegidos como blancos de mercado es la base para un mejor desempeño financiero
También requiere elegir la propuesta de valor para el cliente como elemento central de la estrategia
Una vez que la empresa comprende cuál es su blanco de mercado puede identificar los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer
La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera hacer mejor o diferente que la competencia
Perspectiva De Clientes
Gestión de Operaciones
Gestión de Clientes
Innovación
Seguridad y Protección Ambiental
Perspectiva Operativa
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para alcanzar nuestra visión?
Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor sustentable.
Estos comprenden:
Capital humano: habilidades, competencia y conocimientos
Capital de información: bases de datos, sistemas de información, infraestructura tecnológica
Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo, gestión del conocimiento, alineación de los empleados
La mejora en el aprendizaje y crecimiento indican la tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los resultados financieros.
Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl
Planificación Estratégica YSu Relación Con ElControl Financiero
Claudia Valdés Muñozclaudia.valdes@bbsc.cl