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BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL
No. Objetivo Estratégico Indicador Meta
Perspectiva Financiera
1
2 Revisar la rotacion del inventario y evaluar % indisponibilidad de 10 - 15 % debajo deel nivel de suministro de cada uno para suministros debido a lo medido hasta garantizar el aprovisionamiento adecuado. no aprovisionamiento junio 2006.
adecuado.
3
Perspectiva Procesos Internos
1
Optimizar y garantizar el stock de repuestos en bodega para los diferentes equipos de planta a un año plazo (mediados 2007).
% indisponibilidad de activos debido a falta de repuestos.
2-5% debajo de lo medido hasta junio 2006.
Reducir los Costos de Mantenimiento en un 10% para las diferentes áreas de planta a un año plazo (mediados 2006).
Q / lb útil a trasladar por Centro de Costo y por Planta.
10% por debajo del promedio por área hasta junio 2006.
Conocer/medir la disponibilidad de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y mejorarla en un 2-5% a un año plazo (segundo semestre 2005 y primer semestre 2006).
% disponibilidad por equipo, área, departamento y planta.
2-5% sobre lo medido hasta junio 2005.
2
3
Perspectiva Clientes
1
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Conocer/medir la eficiencia de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y conservarla en el nivel óptimo (como mínimo el nominal), a un año plazo (primer semestre 2006).
% eficiencia por equipo, área, departamento y planta.
Eficiencia nominal de cada equipo.
Implementar nuestro sistema de Gestión de Mantto en MÁXIMO para finales del 2006.
% avance implementación actividades MAXIMO.
100% implementado.
Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: Producción, Control de Calidad, Administración, etc.
% satisfacción de los clientes. % cumplimiento de trabajos solicitados.
Satisfacción del 100% de nuestros clientes. 90% de trabajos cumplidos.
1 Diseñar e implementar un programa integral de crecimiento personal para los colaboradores del Departamento de Conservación Industrial para mediados del 2006.
% rotación voluntaria de personal anual por área de Mantto. Motivación del personal percibida.
Limpieza: rotación menor al 20%. Talleres: rotación menor al 10%.
BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL
Seguimiento
Bodegueros de suministroy repuestos.
Supervisores de Mantto y Bodegueros de Repuestos, ambas plantas.
Gerente Mantto; Supervisores Mantto ambas plantas.
Supervisores Mantto ambas plantas.
Supervisores Mantto ambas plantas.
Gerente Mantto; Supervisores Mantto ambas plantas.
Supervisores Mantto ambas plantas.
BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL
Estrategia
1) Generar listados de repuestos por equipo existentes en las bodegas de cada planta.
2) Solicitar a Contabilidad la creación y/o separación de repuestos para los equipos que correspondan.
3) Averiguar sobre intención de cambio de códigos de repuestos por parte de Compras. Analizar posibilidad de hacerlo.
4) Reporte de consumo de repuestos de Bodegas de ambas plantas de septiembre 2005 hasta la fecha. Énfasis en repuestos y materiales consumibles.
5) Revisar y complementar los listados de repuestos de los diferentes equipos en ambas plantas. Modificar nombres de ser necesario.
6) En caso de ser necesario, diseñar un nuevo códico y re-codificar los repuestos por máquina.
7) Asignar mínimos, máximos, stocks de seguridad y puntos de pedido para cada repuesto en base al reporte de consumos presentado por los bodegueros, manuales y experiencia. Clasificar el inventario en Consumibles, Estratégicos y Obsoletos (CEO). Clasificar los items como de inventario o no-inventario (MAXIMO).
8) Cotizar y comprar repuestos necesarios para los diferentes equipos de planta en base a los mínimos requeridos y puntos de reorden.
1) Analizar mensualmente el comportamiento de costos de las diferentes cuentas de mantto para las diferentes áreas. 2) Analizar mensualmente los consumos de repuestos de bodega.
3) Analizar mensualmente los costos de servicios externos en plantas: evaluar calidad, trabajo, rapidez y costo. Homogenizar proveedores de servicios y mejorar negociación.
4) Desarrollar y producir jabones y desinfectantes para manos y equipos para uso en ambas plantas. 5) Círculo de Calidad de análisis de horas extras, turnos y cantidad de personal.
1) Revisar y adecuar el formato existente para cálculo de disponibilidades en equipos de planta.
2) Buscar información del primer semestre del año (2005) e introducirla en el formato específico.
3) Desarrollar e implementar el formato de Control de Tiempos de Operación / Tiempos de Parada de los equipos.
4) Análisis de Pareto mensual por área para determinar los equipos que presentan mayor cantidad de problemas y las fallas que más se repiten (incluir falta de repuestos en Bodega).
5) Organizar grupos de trabajo para aplicar estudios FMEA´s para familias de equipos y equipos críticos. Realizar estos estudios.
6) Revisar las rutinas de mantto preventivo nocturnas (de limpieza, tipo VOSO y con aparatos de medición), actualizarlas y ajustarlas a los requerimientos de cada área.
6) Revisar las rutinas de mantto preventivo nocturnas (de limpieza, tipo VOSO y con aparatos de medición), actualizarlas y ajustarlas a los requerimientos de cada área.
7) Crear e implementar las rutinas de mantto diurnas tipo VOSO y con aparatos de medición, en base a los requerimientos de cada área de planta.
8) Crear e implementar rutinas preventivas de monitoreo de condición (análisis de aceite, termografía, monitoreo de vibraciones, ultrasonido, etc.), para los equipos que lo requieran.
9) Desarrollar estudio de lubricación completo para los equipos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín, actualizar cartas de lubricación. Atender sugerencias.
10) Creación de Planes Preventivos de Mantto generales en base a rutinas diurnas, nocturnas, monitoreos de condición y análisis FMEA.
1) Estudio de capacidades de equipos y traslado de datos a Producción. Pegar stiker en los equipos con esta información como control visual.
2) Estudio de tiempos muertos en las diferentes áreas. Trasladar resultados a Producción y/o a Mantto.
3) Determinar los costos de oportunidad y otros de los equipos de planta para determinar costos de ineficiencia.
4) Evaluar qué tanto conocen los operarios el funcionamiento y operación de los equipos. Organizar las capacitaciones necesarias.
5) Evaluar qué operaciones o actividades sencillas de mantto puede desarrollar directamente el operario del equipo, darle la herramienta adecuada y adiestrarlo para que las pueda ejecutar. Tomar en cuenta las actividades de limpieza.
1) Enlistar y codificar los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.2) Codificar físicamente los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.3) Revisar/actualizar la criticidad de los activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.
4) Completar Fichas Técnicas de activos principales de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.5) Desarrollar Fichas Técnicas de sub-activos de planta Guatemala, Amatitlán y Palín.
6) Desarrollar listados completos de repuestos de maquinaria y equipos (ver estrategias del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva Financiera).
7) Dar seguimiento a Sistema de Solicitud de Mantto/Reporte de Fallas y Ordenes de Trabajo.
8) Desarrollar e implementar Sistema de Ordenes de Trabajo e Historial de Equipo en base Access de Microsoft.
9) Dar seguimiento y analizar el historial de los activos para obtener información importante para el análisis de Pareto y FMEA´s, descritos en el Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva de Procesos Internos.
10) Desarrollar FMEA´s para análisis de fallas en familias de equipos y equipos críticos (ver estrategias del Objetivo Estratégico # 1 de la Perspectiva de Procesos Internos).
1) Diseñar, organizar y desarrollar encuesta semestral de satisfacción a nuestros clientes.
2) Planificación, programación y seguimiento eficiente de los trabajos solicitados a través del Plan de Acción de cada área, sistemas de Ordenes de Trabajo y MÁXIMO en su momento.
1) Medir y analizar el porcentaje actual de nivel de rotación de personal (enero a julio 2005).
2) Diseñar test técnico específico de cada área de mantto para el personal que quiere optar a puestos técnicos en el Depto. Averiguar con POS.
3) En base a las Descripciones de Puesto, definir los requerimientos de capacitación para cada puesto de trabajo. 4) Desarrollar un programa anual de Capacitación para el personal del Departamento.
5) Definir los requerimientos de capacitación, experiencia y cualificación que el colaborador debe tener para los diferentes niveles de su puesto (nivel I, II y III). Gestionar los incrementos de sueldo para los diferentes niveles con Gerencia de Planta.
6) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de equipo de protección personal, uniformes (vestido y botas), y otros, adecuados para las labores del personal del Depto. Cotizar y comprar.
7) Llevar a cabo un estudio para determinar requerimientos de herramienta y equipos especiales, adecuados para las labores del personal del Depto. Cotizar y comprar. 8) Negociar mejores horarios de atención de cafetería para el personal de Mantto.
9) Gestionar jornadas médicas (signos vitales, exámenes de sangre, peso y talla, nutrición, etc.), oftalmológicas y dentales.
10) Desarrollar capacitaciones de orientación familiar y sexual de los miembros del Depto. de Mantto.
11) Orientación contínua sobre beneficios y utilidad del Solidarismo. Proponer iniciativas de inversión y gestión del Solidarismo.
12) Coordinar capacitaciones sobre trato personal y buenas relaciones laborales, así como pláticas motivacionales diversas.
13) Desarrollar evaluación 360 grados y clima organizacional para el Depto. de Mantto.14) Organizar y presentar logros y proyectos del Depto. de Mantto desarrollados durante el año.
15) Benchmarking operativo: organizar visitas técnicas a otras empresas del grupo a nivel regional (Honduras y El Salvador) y local. Invitar a personeros de estas empresas para que también nos visiten (lograr Sinergia).
16) Capacitación económica y financiera personal y del hogar.17) Gestionar con proveedores de productos y servicios capacitaciones externas e internas sobre temas especializados.
18) Organizar torneo “relámpago” de foot-ball interplantas entre las áreas de Mantto.19) Organizar dos a tres reuniones de esparcimiento por año para cada sección del Depto. en ambas plantas. Calendarizar.
BALANCED SCORE CARD (BSC) CONSERVACION INDUSTRIAL
Responsable(s) Fecha inicio Fecha finalización
Bodegueros de Repuestos. 10-Sep-05 31-Oct-05
Gerente Mantto. 10-Sep-05 31-Oct-05
Gerente Mantto. 10-Sep-05 6-Sep-05
Bodegueros de Repuestos. 31-Oct-05 28-Nov-05
31-Oct-05 26-Dec-05
26-Dec-05 14-Feb-06
26-Dec-05 14-Feb-06
Supervisores Mantto. 14-Feb-06 6-Jun-06
Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes
Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes
Grupo Mantto Toledo. Sep-05 Principios de cada mes
10-Aug-05 14-Nov-05
Gerente y Sup. Mantto. 17-Aug-05 24-Aug-05
Gerente Mantto. 10-Aug-05 17-Aug-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05
Gerente Mantto. 10-Aug-05 17-Aug-05
Supervisores Mantto. Nov-05 Principios de cada mes
Grupo Mantto Toledo. 31-Aug-05 28-Nov-05
Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05
Supervisores Mantto; Planificadores Mantto.
Bodegueros de Repuestos; Planificador Mantto.
Supervisores y Jefes Mantto; Planificadores Mantto.
Supervisores H&S, Sup. Nocturno Amati.
Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05
Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05
Supervisores Mantto. 31-Aug-05 31-Oct-05
31-Aug-05 5-Sep-05
Supervisores Mantto. 31-Oct-05 30-Jan-06
2-Jan-06 13-Mar-06
2-Jan-06 13-Mar-06
13-Mar-06 15-May-06
13-Mar-06 15-May-06
15-May-06 26-Jun-06
Planificadores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05Planificadores Mantto. 24-Oct-05 21-Nov-05Planificadores Mantto. 21-Nov-05 9-Jan-06
Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06
Planificadores Mantto. 9-Jan-06 27-Mar-06
Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana
10-Aug-05 29-Aug-05
Supervisores Mantto. Aug-05 Cada semana
20-Sep-05 (Encuesta)
Aug-05 Cada semana
Gerente Mantto y Asesor Chevron.
Supervisores, Jefes y Planificadores Mantto.
Supervisores y Jefes Mantto.
Supervisores y Jefes Mantto.
Supervisores y Jefes Mantto.
Supervisores y Jefes Mantto; Supervisor Nocturno.
Encargado MÁXIMO (IT); Supervisores Mantto.
Supervisores Mantto; Encargado POS.
06-Sep-05 (Diseño)
Supervisores, Jefes Mantto y Planificadores Mantto.
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 12-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 10-Oct-05
Sup. Mantto y Enc. POS. 10-Aug-05 14-Nov-05
10-Aug-05 14-Nov-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 24-Oct-05
Gerente Mantto. 10-Aug-05 30-Aug-05
Gerente Mantto; POS. 10-Aug-05 12-Sep-05
10-Aug-05 26-Sep-05
10-Aug-05 3-Oct-05
10-Aug-05 26-Sep-05
Gerente Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 19-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Nov - Dic 2005
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Feb-06
Sup. Mantto; Enc. POS. 10-Aug-05 26-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 5-Dec-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 12-Sep-05
Supervisores Mantto. 10-Aug-05 Pendiente
Gerente y Supervisores Mantto.
Supervisores Mantto; Encargado POS.
Supervisores Mantto ; Encargado Solidarismo.
Supervisores Mantto; Encargado POS.
MAPA ESTRATÉGICO BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
Pe
rsp
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y
Cre
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to
Optimizar y garantizar
Stock repuestos
Mejorar la satisfacción de nuestros
Clientes
Diseñar e implementar programa de crecimiento
personal
Medición y mejora de la Disponibilida
d
Medición y mejora de la
Eficiencia
Implementar Sistema de Gestión en MAXIMO
Reducir Costos de
Mantto
MAPA ESTRATÉGICO BSC CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS KPI´S UNIDAD DE NEGOCIO
Optimizar y garantizar el stock de repuestos en bodega para los diferentes equipos de planta a un año plazo (mediados 2007).
% indisponibilidad de activos debido a falta de repuestos.
Reducir los Costos de Mantenimiento en un 10% para las diferentes áreas de planta a un año plazo (mediados 2006).
Q / lb útil a trasladar por Centro de Costo y por Planta.
Mejorar la satisfacción de nuestros clientes: Producción, Control de Calidad, Administración, etc.
% satisfacción de los clientes. % cumplimiento de trabajos solicitados.
Conocer/medir la disponibilidad de los equipos de cada área de trabajo en cada planta y mejorarla en un 2-5% a un año plazo (segundo semestre 2006 y primer semestre 2007).
% disponibilidad por equipo, área, departamento y planta.
Conocer/medir la eficiencia de los equipos de cada área de trabajo en cada planta, conocer el grado de rotacion de suministros para garantizar el aprovisionamiento.
% eficiencia por equipo, área, departamento y planta.
Implementar nuestro sistema de Gestión de Mantto en MÁXIMO para finales del 2007.
% avance implementación actividades MAXIMO.
Diseñar e implementar un programa integral de crecimiento personal para los colaboradores del Departamento de Conservación Industrial para mediados del 2007.
% rotación voluntaria de personal anual por área de Mantto. Motivación del personal percibida.
Sistema Codificación
ActivosCriticidad Activos
Fichas Técnicas Identificación en campo
Materiales y Repuestos críticos
Eficiencia de Maquinaria/Equipos
GESTION ACTIVOS
Sistema Codificación materiales/repuestos
Clasificación A, B, C Inventario
Base Datos Materieles/Repues
tos
Requerimientos Materiales/Repues
tosKPI´s Inventario
Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores
GESTION INVENTARIO REPUESTOSNIVEL
4
3
2
1
5
Sistema Codificación
ActivosCriticidad Activos
Fichas Técnicas Identificación en campo
Materiales y Repuestos críticos
Eficiencia de Maquinaria/Equipos
GESTION ACTIVOS
Sistema Codificación materiales/repuestos
Clasificación A, B, C Inventario
Base Datos Materieles/Repues
tos
Requerimientos Materiales/Repues
tosKPI´s Inventario
Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores
GESTION INVENTARIO REPUESTOSNIVEL
4
3
2
1
5
Clasificación A, B, C Inventario
KPI´s Inventario
Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores
GESTION INVENTARIO REPUESTOS
RCM (Mantto basado en Confiabilidad) Outsourcing
Procedimientos de Mantto
Herramientas y Equipos
EspecialesDILO/CTC TPM
KPI´s Planificación Mantto
PMR´s 5 S´s Control Visual FMEA´s Paretos de Fallas
Historial de Mantto Programa Anual de Mantto Plan Maestro-Mensual Mantto
Sistema de Requerimiento/Solicitud de Mantto Sistema OT´s Plan Diario-Semanal Mantto
GESTION DE MANTENIMIENTO
Clasificación A, B, C Inventario
KPI´s Inventario
Sistema de Compras, abastecimiento y relación Proveedores
GESTION INVENTARIO REPUESTOS
RCM (Mantto basado en Confiabilidad) Outsourcing
Procedimientos de Mantto
Herramientas y Equipos
EspecialesDILO/CTC TPM
KPI´s Planificación Mantto
PMR´s 5 S´s Control Visual FMEA´s Paretos de Fallas
Historial de Mantto Programa Anual de Mantto Plan Maestro-Mensual Mantto
Sistema de Requerimiento/Solicitud de Mantto Sistema OT´s Plan Diario-Semanal Mantto
GESTION DE MANTENIMIENTO
Outsourcing
KPI´s Planificación Mantto
KPI´s Mano de Obra
Ensayos No Destructivos (END
´s)
Paretos de Fallas Monitoreo de Condición
Plan Maestro-Mensual Mantto KPI´s Activos
Plan Diario-Semanal Mantto
GESTION DE MANTENIMIENTO
Estructura Costo Mantto
Reporte Costos Mantto
Presupuesto Mensual-Anual
Mantto
Inversiones y su justificación
PRESUPUESTO MANTENIMIENTO
Integración Proceso-Sistema
Mantto
Sistema Mantto Computarizado
MANTTO COMPU.
Outsourcing
KPI´s Planificación Mantto
KPI´s Mano de Obra
Ensayos No Destructivos (END
´s)
Paretos de Fallas Monitoreo de Condición
Plan Maestro-Mensual Mantto KPI´s Activos
Plan Diario-Semanal Mantto
GESTION DE MANTENIMIENTO
Estructura Costo Mantto
Reporte Costos Mantto
Presupuesto Mensual-Anual
Mantto
Inversiones y su justificación
PRESUPUESTO MANTENIMIENTO
Integración Proceso-Sistema
Mantto
Sistema Mantto Computarizado
MANTTO COMPU.
Integración Proceso-Sistema
Mantto
Sistema Mantto Computarizado
MANTTO COMPU.
Reunión Diaria
Reunión Semanal
Reunión Mensual
SISTEMA COMUNICACI
ON
Organigrama Depto Descripciones de Puesto
Matriz Especializac/Habili
dadDNC´s
BPM´s y Req HACCP
Plan Anual Capacitación
Rotación de personal y Motivación
Clima Organizacional y Evaluación 360°
Políticas Selección y Reclutamiento
Políticas salariales e incentivos
Horarios trabajo, turnos y Hrs extras
GESTION RECURSOS HUMANOS
Integración Proceso-Sistema
Mantto
Sistema Mantto Computarizado
MANTTO COMPU.
Reunión Diaria
Reunión Semanal
Reunión Mensual
SISTEMA COMUNICACI
ON
Organigrama Depto Descripciones de Puesto
Matriz Especializac/Habili
dadDNC´s
BPM´s y Req HACCP
Plan Anual Capacitación
Rotación de personal y Motivación
Clima Organizacional y Evaluación 360°
Políticas Selección y Reclutamiento
Políticas salariales e incentivos
Horarios trabajo, turnos y Hrs extras
GESTION RECURSOS HUMANOS
CRITICIDAD DE ACTIVOS
CECO Ubicación Tecnica Código de Activo
SM-SE-001 SE-001
SM-SE-001 SE-001
SM-SE-001 SE-001
SM-PE-001 PE-001
SM-PE-001 PE-001
SM-PE-001 PE-001
SM-II-001 II-001
SM-IE-001 IE-001
SM-IS-001 IS-001
SS-PC-001 PC-001
SS-PC-001 PC-001
SS-BB-001 BB-001
SS-BB-001 BB-001
SS-BB-001 BB-001
SS-BB-001 BB-001
SP-PT-001 PT-001
SP-TT-001 TT-001
Criterios de Certificación / Legales:PCC:Calidad:
Medio Ambiente:
Seguridad Industrial:
Criterios de Mantenimiento/Conservación Industrial:Incidencia sobre la producción (50%):
Grado de Mantenibilidad (33%):
Redundancia (17%):
CRITICIDAD DE ACTIVOS
Descripción del Activo PCC
SUB-ESTACION ELECTRICA 1 Jefe Mto. contador
SUB-ESTACION ELECTRICA 2
SUB-ESTACION ELECTRICA 3
PANEL ELECTRICO 1
PANEL ELECTRICO 2
PANEL ELECTRICO 3
ILUMINACION INTERNA DEL CENTRO COMERCIAL
ILUMINACION EXTERNA DEL CENTRO COMERCIA
ILUMINACION SOTANOS
SUMINSTRO DE AGUA POTABLE
PANEL DE CONTROLE DE SUMINISTRO DE AGUA POTABLE
BOMBA 1
BOMBA 2
Puesto Trab.
Respons.
BOMBA 3
BOMBA 4
PLANTA DE TRATAMNINETO
TRAMPAS DE TRATAMIENTO
Punto Crítico de ControlAfecta la calidad del producto o proceso
Representa un riesgo para el Medio Ambiente
Representa un riesgo para el personal, para el proceso o para los activos
Criterios de Mantenimiento/Conservación Industrial:1. Paro inmediato del proceso productivo: en el instante de la falla/problema2. Paro pospuesto del proceso productivo: en las próximas 12 hrs.
3. Paro mediato/no paro del proceso productivo: nunca o después de las sig. 12 hrs.
El tiempo y/o costo de reparación es:1. Alto: extenso/elevado 2. Medio: soportable3. Bajo: corto/irrelevante
Criterios:1. Existe un equipo de reserva o redundante2. Se puede prescindir completamente del equipo
CRITICIDAD DE ACTIVOS
si no si no si no Inmediato
150
1 1 M 1 S
1 x M 1 Q 1
x xx x 1
x x x
x x no x
x x no x
x x no x x
x x no x x
x x no x x
x x no x x 1
x x si x x
x x si x x
x x si x x
¿Afecta a la calidad? Crítico
para Calidad
¿Afecta al Medio
Ambiente? Crítico
para Medio Ambiente
¿Afecta a la Seguridad Industrial?
Crítico para Seguridad Industrial
INCIDENCIA SOBRE LA PRODUCCION
x x si x x
x x si x x
x x si x x 1
x x si x x
HACCP; ISO 22000ISO 9000
ISO 14000; Reglamento de Aguas Residuales y Disposición de Lodos
OHSAS 18000; Control Total de Pérdidas
CRITICIDAD DE ACTIVOS
> 12 hrs. Alto Medio Bajo SI NO
75 0 100 50 0 0 50
1 1 B
1 A
1 A
1 1 A
1 1 A
1 1 A
1 1 B
1 1 B
1 1 B
1 A
1 1 A
1 1 0 A
1 1 0 A
INCIDENCIA SOBRE LA PRODUCCION
GRADO DE MANTENIBILIDAD
EXISTE ALGUN EQUIPO DE
BACK-UP/ES EL EQUIPO
REDUNDANTE
Criticidad de Mantto
<= 12 hrs.
1 1 0 A
1 1 0 A
1 A
1 1 A
1 B
1 B
C
CantidadEquipos críticos A 13Equipos críticos B 6Equipos críticos C 1
Total 20
Equipos críticos Q 0Equipos críticos M 2Equipos críticos S 1
Total 3
CRITICIDAD DE ACTIVOS
100.0
250.0
250.0
175.0
175.0
175.0
100.0
100.0
100.0
250.0
175.0
175.0
175.0
Sum. Crit.
175.0
175.0
250.0
175.0
100.0
100.0
0.0
% Criterios65% >125 pts.30% >75 y <=125 pts.5% <75 pts.
0%67%33%
Asignando SS, PP, Lote Óptimo y Máx de Inventario
ConstantesCosto del Pedido $25.00Costo de Oportunidad del capital 20%Costo de Almacenamiento 15%Dias de Imprevistos 15Tipo de Cambio 7.75
Codigo Material LT Costo Costo Consumo (meses) Unitario Unitario Mensual
(Q) ($) (U)2 180 23.23 0.33
Variable: Denominación: Formula:
LT Lead Time o Tiempo de EntregaSS Safety Stock o Stock de Seguridad Dias de imprevistos * Consumo diario promedioPP Punto de Pedido SS + LT * Consumo MensualLote Optimo Tamaño del Lote optimo (2 * Consumo anual * costo pedido)
[costo unitario * (costo de oportunidad del capital + costo almacenamiento)]MAX Nivel Máximo de Inventario PP + Lote Optimo
Asignando SS, PP, Lote Óptimo y Máx de Inventario
Consumo Lote CantidadAnual SS PP Optimo MAX de
(U) (U) (U) (U) (U) Pedidos4 0.17 0.83 5 5.83 0.80
Dias de imprevistos * Consumo diario promedio
(2 * Consumo anual * costo pedido) ^1/2[costo unitario * (costo de oportunidad del capital + costo almacenamiento)]
RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PMR´s)
Descripción del equipo
Planta de Emergencia
Subestaciones
Red de abasteci. de agua potable
Código Equipo
Criticidad Equipo
RUTINAS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PMR´s)
Tarea/Actividad
Radiador Nivel, fugas, chequeo de tapon
Filtros chequeo, cambio del filtro
Ventiladores ruidos,
Bomba de agua fugas, ruido
Ventiladores ruidos,
Puertas Ajustes
panel de botoneras revision de luces y funcionamiento
Rejillas y filtros chequeo, cambio del filtro
Guardas Ajustes,
Pozo de abastecimietno Inspeccion
Mecanismo/Sección motriz/Componente
Bomba de succion fugas, ruidoMotor electrico ruidos, temperaturaCisterna InspeccionFiltros chequeo, cambio del filtrotuberia Revision de fugas,Llaves de paso Reviso de fugas y funcionamientoTrampa de grasa InspeccionTrampa de solidos InspeccionRepello InspeccionPintura InspeccionHumedad Inspeccion
Turno
VOSO M/P Semanal Diurno
Limpíeza p Semanal Diurno
M/P Semanal Diurno
M/P Semanal Diurno
M/P Quincenal Diurno
VOSO P Quincenal Diurno
VOSO M/P Quincenal Diurno
VOSO M/P Quincenal Diurno
VOSO M/P Quincenal Diurno
VOSO M/P Diario Diurno
Tipo Tarea/Actividad
Status Equipo
Tipo de Contador
Frecuencia Calendario
Frecuencia Horómetro
moni. De
vibraciones
fugas, monitoreo de
vibraciones
VOSO, monitoreo
de vibraciones
VOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoVOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoLimpieza y VOSO M/P Diario DiurnoVOSO P Mensual DiurnoVOSO P mensual DiurnoVOSO P Mensual Diurno
Supervisor
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 2 horas Electricista
1 3 horas Electricista
No. Personas
Tiempo estimado
Puesto Trabajo Respon.
Descrip. Pto. Trabajo
Cod. Plan Mantto
1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 3 horas Electricista1 2 horas Conserje1 2 horas Conserje1 3 horas Sup. Manten1 3 horas Sup. Manten1 3 horas Sup. Manten
FALLAS Causa Frecuencia % Acumulado %Variacion de voltaje en red c 72 36% 36%Desajuste de bornes de paneles electricos a 50 25% 61%Vibraciones meca.en conexiones electricas panel g 33 17% 78%Red hidraulica en agua potable, (conexiones) e 18 9% 87%Cojinetes de motor de bomba b 15 8% 94%Acoples de bombas f 9 5% 99%Taponamiento de tranpas de Grasa d 3 2% 100%
200 100%
c a g e b f d0
0.050.1
0.150.2
0.250.3
0.350.4
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Pareto de Fallas
% fallas% acumu-lado
Máquinas
% f
alla
s
acu
mu
lad
o
Acumulado % El Pareto de fallas más frecuentes se puede determinar por área,por línea o por máquina.
c a g e b f d0
0.050.1
0.150.2
0.250.3
0.350.4
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Pareto de Fallas
% fallas% acumu-lado
Máquinas
% f
alla
s
acu
mu
lad
o
hrsEQUIPO Frecuencia % Acumulado % EQUIPO Tiempo
d 12 30% 30% a 12.3c 7 18% 48% g 10f 7 18% 65% d 6e 6 15% 80% e 3a 3 8% 87% f 3g 3 8% 95% c 2b 2 5% 100% b 0.5
40 100% 36.8
fallas presentan en el periodo Fallas en funcion en el tiempo analizadode tiempo analizado.
d c f e a g b0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Pareto Cantidad Fallas
% ocurrencia fal-las% acumulado
Máquinas
% c
an
tid
ad
fall
as
acu
mu
lad
o
a g d e f c b0
0.050.1
0.150.2
0.250.3
0.350.4
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Pareto Tiempo Fallas
% tiempo% acumu-lado
Máquinas
% t
iem
po
fal
las
acu
mu
lad
o
% Acumulado %33% 33%27% 61%16% 77%
8% 85%8% 93%5% 99%1% 100%
100%
Fallas en funcion en el tiempo analizado
a g d e f c b0
0.050.1
0.150.2
0.250.3
0.350.4
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
Pareto Tiempo Fallas
% tiempo% acumu-lado
Máquinas
% t
iem
po
fal
las
acu
mu
lad
o
FMEAHoja de trabajo y decisión
Función Falla funcional
1 Se refiere a las funciones 1
y estándares de eficiencia
relacionados al equipo.
2 Hay que enfocarse en lo que el
activo provee y no en lo que hace. 2
3 Tiene la siguiente estructura:
Verbo + Objeto + Nivel deseado de
eficiencia.
3
4 La función NO ES LO MISMO que la
capacidad de diseño del equipo
(nominal)...
5 Existen funciones Primarias 4
(básicas), y funciones Secundarias 1)
(relacionadas con la integridad
ambiental y estructural, confort, 2)
apariencia, protección, economía,
y eficiencia).
Las funciones deben plantearse
en base a los dos tipos.
Unidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION
Equipo: OPERACIONES CONCEPCIONES
EJEMPLOS:
Equipo: BOMBAS CENTRIFUGA 1
1 A
presión de entre XX y WW psi.
B
1 variacion de voltaje A
B
Equipo: Paneles electricos generador 2
Análisis de Falla
Falla funcional Modo de Falla
"Incapacidad de un activo de cumplir 1 El análisis de falla describe los eventos que causan una falla funcional.
con su función entre los parámetros
de eficiencia estándar aceptables 2 El análisis de falla se divide en dos partes:
para el usuario". 1) El Modo de Falla:
Tiene la siguiente estructura:
Los estándares de eficiencia de los Una parte del objeto (equipo)
equipos deben establecerse, tomando + una o más causas aparentes
en cuenta los requerimientos de Mantto o generales.
y Producción.
3 Es importante encontrar un balance en el análisis de falla:
Se trata de eventos que causan una a) Muy poco detalle en el análisis de falla: análisis superficial.
falla funcional, es decir, una ruptura b) Demasiado detalle en el análisis de falla: "parálisis por análisis".
en la función principal y/o funciones
secundarias del equipo. 4 Categorías de modos de falla:
1) Decaimiento de la capacidad:
Existen dos tipos generales: Deterioro, lubricación, suciedad,
Falla de la función total del equipo. desensamble, errores humanos.
(Ej. No bombea; No comprime...) 2) Incremento de eficiencia deseada.
Falla de los parámetros de eficiencia 3) Incremento en esfuerzo aplicado:
aceptables del equipo. Sobrecarga contínua intencional
(Ej. Bombea o comprime a una presión o no-intencional; sobrecarga
inferior a la necesaria). súbita no-intencional; material
de proceso incorrecto.
4) Incapacidad inicial: puede
provenir de un defecto de fábrica
o mal diseño/dimensionamiento.
Unidad de Proceso: MANTO. CONCEPCION
Equipo: OPERACIONES CONCEPCIONES
poca presion 1 Rotor de motor de bomba
Comprime a una presión menor a XX psi 1 impeles desgastado
temperatura elevada y falsos contactos 1 Cojinetes dañados motor
Transmite potencia a una relación de 1 Acople de eje de entrada sobado
velocidad menor a la esperada
Fecha:
Análisis de Falla
Causa RaÍz Consecuencia/Efecto
El análisis de falla describe los eventos que causan una falla funcional. Describen lo que pasa cuando el modo de
falla ocurre y los efectos que tiene.
El análisis de falla se divide en dos partes:
2) La Causa Raíz: Existe un efecto/consecuencia para cada
Consiste en la causa-raíz de la modo de falla.
falla, es decir, la causa raíz de las
causas aparentes o generales del Anatomía de los efectos/consecuencias:
Modo de Falla. a) Cuáles son los síntomas que presenta
el equipo?
Es importante encontrar un balance en el análisis de falla: b) Cuáles son las evidencias que la falla
Muy poco detalle en el análisis de falla: análisis superficial. ocurrió?
Demasiado detalle en el análisis de falla: "parálisis por análisis". c) De qué forma amenaza a la seguridad o
al ambiente?
c) Cómo afecta a la producción u operación?
d) Qué daño físico es causado por la falla?
e) Cómo perjudica a otros equipos?
Realizado por: (DIVISION DE INGENIERIA)
A contactor quemado No acciona
B Rele quemados no aciona
C cableado en mal estado empalme no adecuado
A cambio de impeles Alta temperatura en cuerpo de la bomba
A Lubricación deficiente Calentamiento de la caja reductora
B Tiempo de vida útil Ruido interno en la caja
A Sobrecarga del reductor Ruido en acople
B Tiempo de vida útil Ruido en acople
Consecuencia/Efecto Código Riesgo Frecuencia
Describen lo que pasa cuando el modo de Actividad que eliminará la causa
falla ocurre y los efectos que tiene. raíz.
Existe un efecto/consecuencia para cada Formará parte del plan de mantto.
modo de falla. Preventivo del equipo.
Anatomía de los efectos/consecuencias:
a) Cuáles son los síntomas que presenta
el equipo?
b) Cuáles son las evidencias que la falla
ocurrió?
c) De qué forma amenaza a la seguridad o
al ambiente?
c) Cómo afecta a la producción u operación?
d) Qué daño físico es causado por la falla?
e) Cómo perjudica a otros equipos?
Tarea (sobre la causa raiz)
No acciona BB-1001-1 BB Medir contactor 1 meses
no aciona BB-1001-2 BB Revisión de reles 15 dia
empalme no adecuado BB-1001-3 BB limpieza corregir empalme 15 dia
Alta temperatura en cuerpo de la bomba BB-1001 BB Revisión de niveles de aceite 1 semana
BB-1001 BB Toma de temperatura bomba 15 dia
BB-1001 BB Monitoreo vibraciones 3 meses
BB-1001 BB Cambio de aceite 1 año
Calentamiento de la caja reductora SE-1001 EII Revisión de niveles de aceite 2 semanas
SE-1001 EII Cambio de aceite 6 MESES
Ruido interno en la caja SE-1001 EII Servicio a caja reductora S/Monitoreo
SE-1001 EII Monitoreo vibraciones 3 meses
Ruido en acople SE-1001 EII Revisión del acople 3 meses
Ruido en acople SE-1001 EII Cambio de acople S/Revisión
Hoja
1
Tiempo Responsabilidad Equipo m/p
15 min electrrico m
15 min electrico m
20 min electrico p
15 min MECANICO m/p
15 min MECANICO m
45 min MECANICO m
2 hrs MECANICO p
15 min Mec Emb Jam m/p
1 hr Mec Emb Jam p
6 hr Mec Emb Jam p
45 min Serv Ext m
15 min Mec Emb Jam m/p
1 hr Mec Emb Jam p
PERFIL DE RIESGOCódigo: Unidad de proceso:
Equipo:
FR
EC
UE
NC
IA D
E O
CU
RR
EN
CIA
A
Muy
Frecuente
1 vez
c/semana
B
Frecuente
1 vez entre NO ACEPTABLE1 semana
y 1 Mes
C
Ocacional
1 vez entre
1 y 6 Meses
D
Remoto
1 vez entre
6 Meses y
1 Año
E
Improbable
1 vez entre ACEPTABLE1 y 5 Años
F
Imposible
1 vez más
de 5 Años
SEVERIDADIV III
DESPRECIABLE MARGINAL
CO
NS
EC
UE
NC
IA
S Seguridad Daño potencial
M Medio Ambiente Daño potencial
Sin problema legal/médico
Sin problema legal/de planta
CO
NS
EC
UE
NC
IA
M Medio Ambiente
O 0- 1 HORA 1-12 HORAS
E < US$ 500 US$500<US$2,000
Sin problema legal/de planta
Operacional (Producción)
Equipos / instalac (daño)
Fecha:
NO ACEPTABLE
II I
CRITICO CATASTROFICO
Con problema legal/médico
Problema local/nacional
Con problema legal/de planta
Problema local/nacional
12- 48 HORAS + 48 HORAS
US$2,000<US$10,000 >US$10,000
Con problema legal/de planta
Problema local/nacional
La Empresa, S.A.Planta Procesamiento 1
Mes:Año:
KPI´S MANTENIMIENTO
Descripción MÁQUINA
0 00 00 00 00 0
0 0
Código Máquina
Tiempo Total
Disponible del período (hrs) TTD
Tiempo de Paros
Preventivos Programados
(hrs) TPPP
KPI´S MANTENIMIENTO
0 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 00 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Tiempo de Paros
Correctivos Programados
(hrs) TPCP
Tiempo de Higiene y
Sanitización (hrs) TH&S
Tiempo de Operación
Programado (hrs) TOP
Número de Paradas por
falla NPF
Minutos totales de Paro por
fallas
KPI´S MANTENIMIENTO
0.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 00.0000 0.0000 #DIV/0! #DIV/0! 0
#DIV/0!
#DIV/0!
Total de Horas de Paro por
fallas
Tiempo de Operación Neto (hrs)
TON
Indice de Disponibilidad Individual IDI
Indice de Confiabilidad
Individual ICI
Tiempo real de operación del equipo TROE
Indice Gral. de Disponibilidad promedio
de equipos
Indice Gral. de Confiabilidad promedio
de equipos
KPI´S MANTENIMIENTO
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Tiempo Promedio
entre Fallas [MTBF] (hrs)
Tiempo Promedio de Reparación [MTTR] (hrs)
Confiabilidad por MTBF y
MTTR
Probabilidad de falla
No. de Inversión: 2006839Descripción de la Inversión: Lavadora de CanastasSolicitante: JLPuertas/Conserv. IndustrialResponsable:Fecha: Dic. 2006Tipo de Inversión: SubstituciónTipo de Presupuesto: OrdinarioCentro de Costo: EGMonto solicitado: US$ 22,000 / Q 168,300
Variables:Tipo de cambio (Q/US$): 7.65Porcentaje depreciación: 20%% interés sin riesgo: 6%% inflación acumulada 5%% riesgo país: 4%% premio por el riesgo: 5%TREMA: 20%
Flujo de Beneficios
PeriodoRubro: Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Inversión inicial Q179,821.43Capital de Trabajo
Ventas proyectadas/realesCosto de VentaIncremento Producción
Ahorros esperados/reales:Mantenimiento:Materiales/RepuestosLubricantesReparaciones/ServiciosHerramientas/Eq. EspecialJabones/Desinfectantes Q46,751.00 Q46,751.00 Q46,751.00Utiles de Limpieza Q19,584.00 Q19,584.00 Q19,584.00Sueldos y SalariosPrestaciones LaboralesEnergía EléctricaProducción:Materias Primas cárnicasMaterias primas variasMaterial de empaqueUtiles de TrabajoSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesCalidadAdministraciónTotal ahorros Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00
Gastos de Administración
Gastos de Operación:Mantenimiento:Materiales/RepuestosLubricantesReparaciones/ServiciosHerramientas/Eq. EspecialJabones/DesinfectantesSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesEnergía EléctricaProducción:Materias Primas cárnicasMaterias primas variasMaterial de empaqueUtiles de TrabajoSueldos y SalariosPrestaciones LaboralesCalidadTotal Gastos Operación Q0.00 Q0.00 Q0.00
Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29Utilidad antes de Impuestos Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71ISRUtilidad Neta Q30,370.71 Q30,370.71 Q30,370.71Depreciaciones Q35,964.29 Q35,964.29 Q35,964.29Beneficios Q66,335.00 Q66,335.00 Q66,335.00Valor Residual estimado Q70,000.00Capital PropioValor FinanciamientoGastos Financieros Amortizaciones a CapitalIntereses
Beneficios finales -Q179,821.43 Q66,335.00 Q66,335.00 Q136,335.00
TIR 20%VAN Q351.07
Información General
Nombre Colaborador Especialidad
SE Elec. 1 Hermelindo García Electricista Electricista operador
SE Elec.1 Jorge Chin Electricista Electricista operador
AP Font. 1 Byron Girón Fontanero Fontanero esp.
AP Font.1 Felipe Matute Fontanero Fontanero esp.
Carlos Chacon
Mynor Aguilar
Ivan García
Erick Jolon
Ariel Cruz
Juan Alberto Pelen
Arnoldo Suchite
Alberto Xulu
Arnoldo Cuc
Celso Mundo
Lester de Paz
Hugo Cruz
Angel Renato Muñoz
Cesar González
Juan Carlos Salazar
Planta (Sitio)
Código (Mano de Obra)
Descripción Especialidad
Información General Aptitudes Deseadas
Externo Responsabilidad
10 10 10 10 10E1 S 2 5 4 4 10
E1 S 10 5 8 8 7
F1 I 8 9 7 9 8
F1 I 9 10 8 9 8
Area (Tipo)
Orden, Higiene y Seguridad en el
trabajo
Proactividad / Iniciativa /
Creatividad
Disponibilidad / Espíritu de
Servicio
Conciencia Social y
Ecológica
Aptitudes DeseadasPunteo
Comunicación
10 10 10 10 10 10010 10 10 10 10 B 750.0
6 6 0 5 8 C 630.0
5 9 9 9 9 B 820.0
9 7 8 8 7 B 830.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
Evaluación Personal
Preparación Académica / Capacitación
Experiencia / Entrenamiento
Sentimiento de Pertenencia
Trabajo en Equipo
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
C 0.0
Colaboradores Tipo A 0 0%Colaboradores Tipo B 3 5%Colaboradores Tipo C 59 95%
Total 62 100%
Optimización de la Estrategia de Conservación Industrial
Variables Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3Costo HH personal Conserv. Ind. $3.00 $3.00 $3.00Costo partes/repuestos emergencia $5,000.00Costo partes/repuestos preventivo $100.00 $100.00 $1,000.00Costos logísticos/compras emergente $200.00Costos logísticos/compras preventivo $10.00 $10.00 $10.00Pérdidas Marginales ($/Hr) $10,000.00MTBF (en años) 2Probabilidad de Falla anual 50%Nueva probabilidad de Falla anual 25% 20% 15%Cantidad de planes Preventivos anuales 4 5 6Cantidad de personas paro emergente 3Cantidad de personas mantto preventivo 1 1 1Horas de paro reparación emergente 5.00Horas de paro mantto preventivo 2.00 2.00 2.00Frecuencia Reconstrucción anual 1.00 1.00 1.00Costo Reconstrucción $2,000.00 $2,000.00 $2,000.00Porcentaje aceptación sobre correctivo 70%Porcentaje aceptación sobre preventivo 95%
Codigo Descripción del Mantto Costo Costo Costodel Trabajo Emergente - Preventivo Mano Obra Logístico Repuestos
(Plan) Emergente Emergente Emergente($) ($) ($)
$45.00 $200.00 $5,000.00
Optimización de la Estrategia de Conservación Industrial
Escenario 4$0.00
$0.00
$0.00
0%0
0
0.000.00
$0.00
Costo Costo Costo Costo Costo CostoReparación Tiempo Paro Total Mantto Mano Obra Logístico RepuestosEmergente Emergente Emergente Preventivo Preventivo Preventivo
($) ($) ($) ($) ($) ($)$5,245.00 $50,000.00 $27,622.50 $6.00 $10.00 $100.00
$6.00 $10.00 $100.00$6.00 $10.00 $1,000.00$0.00 $0.00 $0.00