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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE ADMINISTRACION
E.A.P DE ADMINSITRACION
2010
PORTAL DEL
CONOCIMIENTO
Gestin del conocimiento
Los portales de conocimiento buscan adquirir, modelar,
ompartir, extraer y publicar conocimiento, para el desempeo
ms eficiente de las funciones de las organizaciones.
TEGRANTES:
y MEDINA RONDON , MARIA IRENE
y MENDOZA MUNFORTE , JHONy OSCATA FLOREZ , AKILINO
y SURICHAQUI , JOEL
y TAFUR OBREGON , DIANA CECILIA
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INDICE
INTRODUCCIN.3
PORTAL DEL CONOCIMIENTO 4
BASE DE CONOCIMIENTO .................................................................................... 9
LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA ...................................................................... 13
BANCO DE IDEAS ................................................................................................ 25
PGINAS AMARRILLAS ....................................................................................... 30
PAGINAS AZULES ................................................................................................ 35
BIBLIOTECA VIRTUAL.......................................................................................... 37
COMUNIDAD DE PRCTICAS ............................................................................. 42
BIBLIOGRAFIA......46
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Introduccin
En la nueva sociedad de la informacin, en la que vivimos, es evidente el valor de
la gestin de la informacin para las empresas y las organizaciones, un factor
esencial para su xito. Sus usos son indispensables para aumentar la
competitividad, mejorar la calidad de los productos y servicios, procurar la
satisfaccin de los clientes y desarrollar un fructfero mercado.
El desempeo satisfactorio de las organizaciones en la sociedad de la informacin
est determinado por su capacidad para crear valores a partir de la solucin de los
problemas y retos que plantea el entorno, mediante la identificacin y
perfeccionamiento de los flujos de informacin tiles mediante la gestin del
conocimiento.
La gestin del conocimiento se ocupa precisamente de la identificacin, captura,
recuperacin, presentacin y transmisin de los datos, informaciones y
conocimientos de la organizacin. La informacin puede captarse, tanto desde el
interior como del exterior de la empresa, ah radica la importancia del portal del
conocimiento. El objetivo es que el conocimiento que reside en la organizacin
pueda utilizarse por aquellos que lo necesitan para actuar de manera adecuada en
cada momento.
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Portal
del
conocimiento
Un portal es un sitio de Internet el cual est organizado para navegar a travs l y
tener acceso a otros lugares de la Web, puede estar estructurado por categoras otemas de inters.
En Internet existen muchos sitios que cumplen con estas caractersticas, sin
embargo, tambin una empresa puede contar con un portal privado
implementndolo en una Intranet.
Qu diferencia hay
Entre un portal en
Internet y un portal
En intranet?
Portal Conoc. en internet: Existe
diversidad deinformacinrelacionado
a diversos campos.
Portal Conoc. en intranet: Existencia
de la informacin requerida.
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Actualmente, las empresas continan implementando Intranet para navegar a
travs de la informacin de la organizacin y facilitarles a los empleados su rpida
localizacin utilizando navegadores y buscadores.
La bsqueda de informacin no slo se limita a las pginas Web de la empresa,
tambin se puede tener acceso a bases de datos, servidores de archivos y asistemas de administracin de documentos.
Debido a la gran cantidad de informacin que puede haber en la Intranet de la
empresa, el portal de Web puede ser personalizado por los usuarios para facilitar
el acceso a la informacin que utiliza con mayor frecuencia.
Tambin puede definir categoras de informacin y que el portal le avise al usuario
sobre actualizacin de pginas. Esta organizacin personalizada de la informacin
ha desarrollado los llamados portales de informacin.
La efectividad en los portales de informacin puede mejorarse desarrollando
aplicaciones que combinen, analicen y distribuyan informacin relevante para los
usuarios.
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PORTAL DEL CONOCIMIENTO
EN LAS ORGANIZACIONES
Un portal de conocimiento es un importante elemento para que una empresa se
convierta en una organizacin de aprendizaje.
Provee todas las caractersticas que los empleados necesitan para acceder a la
informacin de la empresa, adems de contar con herramientas colaborativas de
trabajo en grupo, herramientas de administracin del conocimiento y un catlogo
de conocimiento para ser usado como una memoria organizacional electrnica.
Un portal del conocimiento eta formado por dos interfaces: Interfaz de produccin
del conocimiento e interfaz de obtencin del conocimiento.
La primera, permite que el empleado utilice y analice el conocimiento almacenado
para generar nuevo conocimiento, adems de aportar las nuevas experiencias de
su trabajo en la solucin de problemas.
La segunda interfaz, facilita la comunicacin y diseminacin del conocimiento a los
miembros de la empresa que lo necesitan y en el momento exacto, para
solucionar nuevos problemas y mejorar la toma de decisiones.
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INTERFACES
Interfaz Interfaz
de de
produccin obtencin
PORTAL DEL CONOCIMIENTO PORTAL
EN LAS = CORPORATIVO
ORGANIZACIONES
La implementacin de un portal del conocimiento implica necesariamente
hablar de un portal corporativo que permite, como ya se dijo, ayude a los
miembros de la organizacin a gestionar la informacin y conocimiento, para que
se coadyuve a cumplir los objetivos organizacionales.
PORTAL DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIE
NTO
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Tres elementos esenciales de un portal del
conocimiento:
Todo portal de gestin debe ofrecer a los usuarios tres tipos bsicos de recursos:
herramienta de apoyo y gestin de los procesos de funcionamiento, contenidos
informativos y espacios de relacin entre las personas que forman parte de la
comunidad que es en si misma cualquier organizacin.
Sobre estos tres ejes, y en funcin de las necesidades y particularidades de cada
empresa o institucin, se ha de intentar definir siempre la estructura del portal
interno de las empresas.
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BASEDECONOCIMIENTO
A travs de la historia de la humanidad el hombre ha buscado siempreconocer; aunque la conciencia y los estudios sobre la nueva posicin del
conocimiento y su generacin organizada en los sistemas econmicos
tuvieron sus inicios en los albores del siglo XIX.
Decir que hoy da el conocimiento constituye la principal fuente de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo no es una utopa; es ya una verdad
axiomtica.El mundo tiende acusadamente a una globalizacin creciente, en la que la
suerte de la organizacin moderna est ligada ms que nunca a factores que
van mucho ms all de su mbito de control.
LA CONCEPCIN TRADICIONAL DEL CONOCIMIENTO.
El conocimiento fue enfocado durante muchos siglos desde una perspectiva
epistemolgica, relacionado slo con el desarrollo intelectual de las
personas.
Sus orgenes datan de la antigedad clsica donde los pensadores y
filsofos occidentales tuvieron como objetivo comn el conocimiento de la
realidad total. Con los filsofos presocrticos naci el saber y la ciencia, y se
abord el conocimiento como un todo. Se emplearon los trminos saber,
ciencia y episteme, por una parte, y conocimiento o logos, por otra. En esta
tradicin clsica griega se abord el problema acerca de lo que es el
conocimiento en estrecha relacin con la cuestin acerca de lo que es larealidad.
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LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.
La denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte,el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional se traduce en la
adopcin de funciones, tales como: planificacin, organizacin, direccin y control
de procesos para la consecucin de los objetivos propuestos, segn la misin y
visin de stas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y
organizaciones de transformar informacin en conocimiento, generando
creatividad y poder de innovacin, lo que ofrece seguridad y, por ende, incentiva la
toma de decisiones.
La Gestin del Conocimiento debe ser analizada desde tres perspectivas
diferentes.
y Perspectiva comercial: Procura analizar por qu, dnde y hasta qu punto la
organizacin debe invertir en o explotar el conocimiento.
y Perspectiva gerencial: Procura determinar, organizar, dirigir y vigilar las
actividades relacionadas con el conocimiento que son necesarias para lograr
los objetivos y las estrategias deseadas por la organizacin.
y Perspectiva operativa: Procura concentrarse en ampliar la experiencia para
conducir trabajo y tareas explcitamente relacionadas con el conocimiento.
BASE DE CONOCIMIENTO
Una Base de Conocimiento es un tipo especial de base de datos para la gestin
del conocimiento. Provee los medios para la recoleccin, organizacin y
recuperacin computarizada de conocimiento.
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TIPOS
Las bases de conocimiento se han clasificado en dos grandes tipos:
y Bases de conocimiento lebles por mquinas, diseadas para almacenar
conocimiento en una forma legible por el computador, usualmente con el fin
de obtener razonamiento deductivo automtico aplicado a ellas. Contienen
una serie de datos, usualmente en la forma de reglas que describen el
conocimiento de manera lgicamente consistente. Operadores lgicos
como Y (conjuncin), O (disyuncin), condicin lgica y negacin son
utilizada para aumentarla desde el conocimiento atmico. En consecuencia
la deduccin clsica puede ser utilizada para razonar sobre el conocimiento
en la base de conocimiento. Este tipo de bases de conocimiento son
utilizadas por la Web semntica
y Bases de conocimiento lebles por Humanos estn diseadas para permitir
a las personas acceder al conocimiento que ellas contienen, principalmente
para propsitos de aprendizaje. Estas son comnmente usadas para
obtener y manejar conocimiento explicito de las organizaciones, incluyen
artculos, white papers, manuales de usuario y otros. El principal beneficio
que proveen las bases de conocimiento es proporcionar medios de
descubrir soluciones a problemas ya resueltos, los cuales podran ser
aplicados como base a otros problemas dentro o fuera del mismo rea de
conocimiento.
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El ms importante aspecto de una base de conocimiento es la calidad de la
informacin que esta contiene. Las Mejores Bases de Conocimiento tienen
artculos cuidadosamente redactados que se mantiene al da, un excelentesistema de recuperacin de informacin (Motor de Bsqueda), y un delicado
formato de contenido y estructura de clasificacin. Una Base de Conocimiento
puede usar una ontologa para especificar su estructura (tipos de entidades y
relaciones) y su esquema de clasificacin. Una ontologa, junto con un grupo de
instancias de sus clases constituye una Base de Conocimiento.
Determinando qu tipo de informacin es capturada, y dnde se encuentra la
informacin en una base de conocimiento es algo que es determinado por los
procesos que respaldan al sistema. Una estructura robusta de procesos es la
columna vertebral de cualquier Base de Conocimiento. Algunas Bases de
Conocimiento tienen un componente de inteligencia artificial. Este tipo de Bases
de Conocimiento pueden sugerir soluciones a problemas espordicos en la
retroalimentacin por el usuario, y son capaces de aprender de la experiencia
(sistemas expertos). Representacin de Conocimiento, Razonamiento
automatizado y argumentacin son las reas activas de la investigacin de lainteligencia artificial.
Ejemplo:
La Escuela de Medicina de Tufts University ha creado una infraestructura de
software llamada the Tufts University Sciences Knowledgebase, TUSK. Sirve
como una base de conocimiento para informacin curricular para las escuelas de
ciencias de la salud en Tufts (medica, dental, veterinaria, salud pblica, nutricin,ciencias biomdicas). Esta infraestructura ha sido compartida con tres escuelas de
medicina en los Estados Unidos, tres en frica y prximamente, una en India. La
infraestructura permite a las instituciones crear un base de conocimiento al
servicio de las necesidades locales
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LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA
Actualmente estamos viviendo en un mundo globalizado donde gestionar
conocimiento y tener inteligencia competitiva hace de una empresa u
organizacin tener ventajas competitivas, es decir tener un distintivo como
empresa.
Por eso usas nuevas herramientas estratgicas para el aprendizaje de nuestros
colaboradores es esencial.
El mejoramiento del desempeo de la organizacin implica que se lleven a cabo
procesos de entrenamiento y desarrollo para contribuir con los colaboradores a
travs del aprendizaje a lograr sus objetivos con xito. El reto est en conectar
esta inversin con el impacto en el desempeo y los resultados del negocio.
La Universidad Corporativa es el proceso por medio del cual la organizacin
integra el aprendizaje estratgico, permanente y de orientacin hacia los
resultados del negocio, en toda su cadena de actividad productiva y fuerza laboral.
Adems el diseo de una Universidad Corporativa es una estrategia que permite
garantizar que la empresa proporcione la educacin correcta y oportuna, y que
esa educacin est alineada con los objetivos de la empresa.
De esta manera optimizamos los recursos, porque se invierten en un aprendizaje
que realmente impacta al negocio y aumenta la competitividad. El aprendizaje deja
de ser visto, como ocurre en muchas ocasiones, como un premio, como algoseparado de la productividad, y comienza a formar parte esencial del negocio,
pues apunta hacia aquellos conocimientos, habilidades y actitudes fundamentales
que permitirn que los empleados contribuyan al logro de los planes estratgicos.
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En este sentido, la Universidad Corporativa conecta el aprendizaje con la
estrategia corporativa, y alinea todos los procesos de aprendizaje y desarrollo en
la ruta del alcance de un mejor desempeo.
Y qu es una Universidad Corporativa? A qu nos referimos cuando usamos
ese trmino?
Empecemos aclarando lo que no esuna Universidad Corporativa:
'
No necesariamente implica un espacio fsicoun edificiounasinstalaciones.Puede ser que existan, pero no las requiere ni se limita a
poseerlas.
' Tampoco es una lista de cursos que se ofrecen, iguales para todos los
colaboradores, y las personas eligen qu tomar en funcin de sus
intereses, expectativas, preferencias.
UN PROCESO QUE RESPONDE A:
UNIVERSIDAD
CORPORATIVAAPRENDIZAJE
ESTRATEGIA OBJETIVOS
DE LA
EMPRESA
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Hay varios aspectos clave que debemos resaltar al definir lo que es la
Universidad Corporativa:
a) El primero, como dijimos, es un procesoun proceso de aprendizaje
concebido como estrategia de negocio
b) Est orientada a resultados Cmo lograr de mejor manera los objetivos
del negocio? Qu cambios debemos poner en marcha? Cmo
evidenciamos su impacto?
c) Es permanentees un proceso continuono es un curso, un taller, no se
refiere a solamente una parte de lo que el empleado necesita, sino que
abarca todas las oportunidades de aprendizaje y desarrollo necesariasSi
soy nuevo en la empresa Qu oportunidades tengo de aprendizaje y
desarrollo?e igualmentesi no soy nuevo Qu oportunidades tengo de
aprendizaje y desarrollo?La Universidad Corporativa est dirigida a todo
grupo de la empresa, a toda su cadena productivay considera tanto las
habilidades blandas como las duras propias de cada cargo.
Un valor agregado de la Universidad Corporativa, es que obligatoriamente
contribuye con la gestin del conocimiento. Hace posible que el
conocimiento tcito se vuelva explcito, el saber se vuelve organizacional,
las mejores prcticas se determinan y se comparten, es indiscutiblemente
una herramienta que permite que la organizacin se convierta en una
organizacin que aprende.
A. UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
Las universidades corporativas son organizaciones relativamente nuevas
en el mercado de la educacin. Ellas responden a la necesidad de las
empresas por entregar programas de educacin no formal a sus
colaboradores, en el contexto de la Educacin Continua. De esta manera
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dan respuesta integral a sus requerimientos institucionales especficos, los
cuales no estn siendo satisfechos por las instituciones formativas
tradicionales. Las universidades corporativas, luego, tienen un carcter
cerrado y utilizan las TIC como una herramienta eficaz para transferir los
conocimientos y competencia requeridos por la organizacin.
La generacin de universidades corporativas implica el desarrollo de
polticas y estrategias que hasta hace muy poco parecan ser de entera
exclusividad de las entidades de la Educacin Formal.
Las universidades corporativas, por lo tanto, elaboran e implementanplanes de formacin integrales, que favorecen el desarrollo de las personas
y mantienen en alto los niveles motivacionales a travs del establecimiento
de caminos de superacin individual.
Como consecuencia del buen clima organizacional que se produce, todos
se sienten satisfechos, los colaboradores porque crecen profesionalmente y
la organizacin que se beneficia con mejores indicadores de productividad.
B. COMPETENCIASLABORALES
Uno de los diferenciadores ms importantes entre la educacin formal
tradicional versus las universidades corporativas radica en que estas
ltimas orientan sus esfuerzos institucionales a la formacin por
competencias laborales, que dan efectiva cobertura a sus necesidades de
capacitacin, proyectndolas incluso a procesos de ms largo plazo y de
carcter ms permanente.
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Sabido es que existe un sinnmero de definiciones de competencias
laborales. Lo importante es que en Chile se est implementando un
modelo que considera 3 competencias fundamentales: las conductuales, las
metodolgicas o conocimiento y las tcnicas o de habilidades.
El conjunto de estas competencias, relacionadas con una actividad laboral
especfica, dan origen al Perfil Ocupacional de dicha actividad.
Luego, las Universidades corporativas se hacen cargo de este conjunto de
competencias y al establecer los respectivos perfiles ocupacionales,
tambin elaboran las correspondientes mallas curriculares de carcter
modular.
C. FORMACINBASADAEN COMPETENCIAS
Uno de los mayores problemas de las universidades corporativas es la
necesidad de disear mdulos de entrenamiento laboral que aseguren la
transferencia y adquisicin de competencias en los participantes de sus
programas.
Para estos efectos existen diversas metodologas, pero sin duda una de las
ms eficientes es la del Aprendizaje Centrado en la Actividad (Handlungs
Orietierung, de Joahnnes Koch), que tiene la ventaja de no bloquear a las
metodologas tradicionales, sino que abre la posibilidad de incorporarlas, en
la medida que sean tiles a los fines formativos.
El Aprendizaje Centrado en la Actividad cuenta con 6 o 4 pasos claves,
segn las necesidades de implementacin, aunque la versin de 4 fases
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resulta ms eficiente para el desarrollo de programas modulares breves.
Las 4 fases corresponden a la estrategia metodolgica EIAG, sigla queresponde a cada una de las etapas que los participantes efectan en el
desarrollo de sus procesos de aprendizaje y que a continuacin se
mencionan:
1. La experimentacin: se refiere a la articulacin de la informacin y la
experiencia, vivenciada por todos los miembros de un grupo.
2. Identificacin: corresponde al estadio de la seleccin de los aspectos
tericos y prcticos relevantes adquiridos a partir de la experimentacin.
3. Anlisis: las personas analizan los flujos o articulaciones que posibilitan
la materializacin de los resultados observados en la fase experimental.
4. Generalizacin: responde al guardar en la mente los resultados
obtenidos de los tres estadios anteriores y que permite la implementacin
prctica de las competencias adquiridas a contar de ese momento y hacia
el futuro.
D. MEDIOS YESTRATEGIASPARALA TRANSFERENCIA DE
COMPETENCIAS.
Como se ha mencionado anteriormente, las universidades corporativas
utilizan todos los recursos didcticos disponibles, habiendo encontrado en
la tecnologa de las comunicaciones un aliado de gran envergadura.
Gracias a las TIC es posible ofertar al interior de la organizacin una gama
de productos de capacitacin, caracterizados por su flexibilidad horaria,
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facilidades de acceso, adaptacin al ritmo de aprendizaje del participante y
otras ventajas ampliamente conocidas.
La desventaja ms notoria es la impersonalidad de los procesos, porqueaun sobre el supuesto de que existe un tutor e.learning, las personas estn
acostumbradas a comunicarse con personas en directo.
Como solucin a este dficit, se han diseado los programas b-learning
(Blended), que mezclan sesiones presenciales con las virtuales.
Las experiencias en esta modalidad han sido ampliamente satisfactorias y
la tendencia actual de las universidades corporativas europeas y de
Estados Unidos es la de incorporar ms b-learning, sobre el e-learning puro.
E. EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Tan complejo como el diseo de programas de capacitacin basados en la
formacin por competencias es la definicin de un modelo aceptado de
evaluacin de esas competencias.
En Chile se ha optado por la adaptacin del modelo canadiense
denominado PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, cuyos
objetivos originales son evaluar las competencias previas de un trabajador
con fines de certificacin.
No obstante, los instrumentos de evaluacin implicados en el proceso soncompletamente vlidos para cualquier proceso instruccional basado en
competencias y permite una aplicacin flexible en diversas etapas del
desarrollo de los mdulos de capacitacin.
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F. EVALUACIN DE IMPACTO
Esta evaluacin se sustenta sobre el conocido modelo de Kirkpatrick, que
ha tenido posteriormente a su creacin en los aos 60, algunas
modificaciones (Phillips o Hamblin, por ejemplo), pero que en lo sustancial
sigue vigente.
EL MODELOCONTEMPLA 4 NIVELESDEEVALUACIN:
1. El Nivel 1, de Reaccin, persigue detectar el grado de satisfaccin de los
participantes del mdulo y se aplica a todos ellos al trmino de la actividad de
capacitacin.
2. El nivel2,de conocimientos, mide la adquisicin de las competencias
metodolgicas, fundamentalmente. Se puede identificar segn las calificaciones
obtenidas por los participantes o a travs de un test de conocimientos aplicado a
una muestra de los participantes.
En este caso, el instrumento se aplica un par de meses despus de finalizada la
capacitacin.
3. El nivel3, de comportamientos y aplicabilidad, mide las conductas adquiridas y
aplicadas por los participantes, as como sus nuevas habilidades en el puesto de
trabajo. Tambin requiere una muestra de participantes y utiliza variados
instrumentos de observacin, as como encuestas a supervisores y compaeros
de trabajo en lnea.
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4. El nivel 4, mide el Retorno de la Inversin, ROI, de la capacitacin.
Consta de instrumentos para el anlisis econmico de la capacitacin, siendopara las empresas productivas indicadores clave aspectos como la disminucin
de la accidentabilidad, aumento de la produccin, disminucin de rechazos en los
controles de calidad, menos prdida de material, etc.
Y en el caso de las organizaciones de servicio, se pueden medir aspectos como
la disminucin de los reclamos de clientes, menos morosidad, mayores ventas,
menos licencias por estrs, entre otros aspectos.
ORGANIZACIONES QUE ESTAN USANDO LA UNIVERSIDAD
CORPORATIVA COMO UNA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS:
Son algunas de las compaas que han apostado por crear su universidadcorporativa, un modelo que permite alinear la formacin con los objetivos
estratgicos de la empresa. Sus responsables aseguran que son un instrumento
eficaz para retener el talento.
Son algunas de las empresas como
Unin Fenosa
Telefnica
BBVA
ASEPEYO
Ferrovial
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Ventajas:
Fomentar un estilo propio de hacer las cosas impartiendo una formacin
homognea
Transmitir con eficacia la estrategia de negocio de la empresa
Reducir los costes asociados al desarrollo de los trabajadores
Facilitar la integracin de los empleados
Retener el talento
Son algunas de las ventajas que se pueden obtener poniendo en marcha
una universidad corporativa.
UNIN FENOSA
Fundada en 2000, la Universidad Corporativa Unin Fenosa (UCUF) es la pionera
entre este tipo de instituciones en Espaa. Su sede est en el Campus de Puente
Nuevo, situado en Cebreros (vila). Se trata de un centro de formacin de lacompaa que da soporte a las estrategias de la empresa para atraer, desarrollar
y comprometer a sus mejores profesionales, tal y como la define su director, Jos
ngel Fernndez
En su opinin, la principal ventaja de una universidad corporativa es que
compromete a toda la organizacin y hace que sus programas y servicios sean
ms eficaces, alineados con los objetivos anuales de los negocios; y tambin ms
eficientes, al gestionar el conocimiento interno de sus directivos y expertos.
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TELEFNICA
y
Bajo el nombre de Universitas Telefnica, esta compaa puso en marcha su
universidad corporativa en febrero de este ao. En la actualidad, su actividad se
realiza en una sede provisional, ubicada en un cntrico hotel de Barcelona. El
Campus de Belloch, que se ubicar en La Roca del Valls (Barcelona) y se
inaugurar a finales de 2008, ser su sede definitiva. Adems, contar con un
campus virtual a partir del 15 de julio.
Su director, Juan Rovira de Oss, la considera como una herramienta de ladireccin de la compaa para acelerar la implantacin de la estrategia de negocio;
su principal reto es incrementar la oferta de programas, para pasar de los 1.000
profesionales que en 2007 recibieron formacin, a 6.000 a partir de finales del
2010.
Solaruco es el nombre del Centro Corporativo de Formacin y Desarrollo del
Grupo Santander, creado en mayo del 2005. Sus responsables consideran que la
creacin de estos centros tiene su origen en la necesidad de responder a los
objetivos estratgicos de compaas como la suya.
BBVA Un modelo diferente
El modelo de universidad corporativa en BBVA es algo diferente. Denominada
como Escuela de Negocios, fue creada en septiembre de 2002 y agrupa bajo ese
concepto cuatro escuelas o facultades: de management, finanzas, idiomas y
tecnologa.
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ASEPEYO
Un caso similar es el deAsepeyo, cuya universidad corporativa se estructura en
seis grandes reas de conocimiento con el nombre de Escuelas. A stas les
corresponde impartir un programa formativo adecuado a cada puesto de trabajo.
En lo que todas las empresas parecen coincidir es en que la creacin de
universidades corporativas es una tendencia al alza.
FERROVIAL
Segn los responsables de la Universidad Ferrovial Summa estas instituciones
han experimentado un crecimiento del 400 por ciento en todo el mundo desde supuesta en marcha a principios de los aos 80.
Prueba de esta tendencia es el nacimiento de Everis Corporate University,
fundada en mayo de 2007. Es una iniciativa global que extiende su actividad a
todas las oficinas de la compaa. Su oferta formativa est a disposicin de 4.700
empleados en Espaa, Portugal, Italia, Mxico, Argentina, Brasil, Chile y
Colombia. Cuenta con diferentes sedes en cada pas, si bien la principal actividad
se realiza en las instalaciones de la Fundacin Universitaria La Salle en Madrid.
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BANCO DE IDEAS
Se puede definir como un sitio Web, en donde los cibernautas pueden ingresar a
intercambiar ideas, opiniones, comentarios o simplemente discutir de algn tema
cualquiera, hay algunos que son ms especializados como es el caso de
Oportunidades de negocio BicGalicia: que est ms enfocado en el que hacer
empresarial. Estos bancos de ideas tiene diferentes finalidades por ejemplo
algunos se crean con el objetivo de desarrollar nuevas tecnologas o inventos.
Muchas organizaciones implantan estos sitios para recoger opiniones o
sugerencias de alguno modo nuevas o creativas las cuales son aprovechadas por
estas organizaciones impulsando asi el aprendizaje de la misma. Algunos bancosde ideas emplean un sistema de votacin para estimar el valor de las ideas. La
teora en la que reposa el concepto de banco de ideas es que si un gran nmero
de personas trabajan en un proyecto o en el desarrollo de una idea, cuando esta
se convierta en realidad, se adaptar a la perfeccin a lo que queran los que
participaron en ella.
Para dar otros ejemplos de banco de ideas, mencionaremos los siguientes y
visitaremos tres de ellas para ver cules son, como son y qu es lo que podemos
encontrar que nos interese.
Worthidea: Es un ejemplo de banco de ideas (disponible en espaol), donde los
usuarios pueden aadir ideas, compartir, votar y comentar las ideas de otros.
Adems Worthidea aade la variable de que los usuarios pueden conseguir
premios por las ideas que insertan (sin son originales y se pueden llevar a cabo).
En esta web las empresas pueden lanzar un brainstorming para encontrar ideas
para un cierto tema o tener un canal exclusivo para ellas.
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Como vemos podemos crear una cuenta; adems tenemos pestaas de focus
group y brainstorming en donde podemos ingresar una idea y luego hacer la lluvia
de ideas en la que ciertamente podemos salir muy beneficiados si las ideas
sugeridas son idneas sobre aquello que buscamos saber.
Banco de Ideas BicGalicia: Es una base de datos con ms de 100 ideas que se
convirtieron en empresas. Cada ficha contiene informacin sobre los aspectos
ms importantes de cada una de ellas, como el origen de la idea, la inversin
necesaria para poner la en marcha, la forma en que dicha inversin fue financiada,
el perfil de los emprendedores, las claves del xito, las dificultades iniciales, o
riesgos a los que se enfrentan...
Para visitar el sitio ingresamos en nombre de este sitio en cualquier buscador y
nos saldr la siguiente ventana de entrada (en el que seleccionamos un grupo de
inters):
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Que a su vez nos lleva a otra ventana que tiene un subgrupo de los ndices
anteriores:
Al elegir una, por ejemplo la primera nos llevara al sitio deseado, en este caso el
siguiente:
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Oportunidades de negocio BicGalicia: Este portal es un directorio completo de las
Oportunidades de Negocio publicadas por BIC Galicia, en colaboracin con el
IGAPE y el FSE.
As tenemos entre otros sitios los siguientes bancos de ideas que tambin
seran interesantes conocerlas:
Depsito de ideas Sitio para el intercambio de ideas y propuestas
innovadoras para el cambio social, cultural y tecnolgico.
ideas4all: Sitio donde las personas con ideas pueden compartirlas. Sitio
donde las personas que necesitan una solucin pueden encontrarla. El sitio
esta disponible en castellano, ingls y japons.
Ubutu: Compartir ideas y madurarlas. Herramientas de generacin de
ideas. Disponible slo en espaol.
Prioridades: Fomentar la iniciativa poltica ciudadana. Sistema de votacin
con prioridades, valoracin de argumentos a favor y en contra.
Otros ejemplos de banco de ideas pueden ser Halfbakery, Global Ideas Bank, o
Ideas a day, aunque son webs en ingls, no disponibles en espaol.
Aqu por ejemplo tenemos otra pgina de banco de ideas:
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La siguiente es otra pgina de banco de ideas:
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PGINAS AMARRILLAS
CONCEPTO
En muchos pases, las Pginas amarillas se refieren a directorios telefnicos para
empresas organizadas segn el tipo de producto o servicio. Tal y como el nombre
sugiere, en la mayora de los casos la apariencia de las pginas de papel
contienen fondo amarillo.
CARACTERSTICAS
Las pginas amarillas se suelen publicar en varios tomos de papel (depende de la
poblacin de la zona) cada ao y se distribuye gratuitamente en todas las
residencias y lugares de negocios de una cierta rea (generalmente una ciudad o
comarca). La mayora de los listados se presentan en letra pequea de color
negro. Los editores de las pginas amarillas realizan beneficios mediante los
valores aadidos que proporcionan tales como el empleo de una fuente de texto
mayor para resaltar, o mediante el empleo de reclamos publicitarios en los listados
por categora. Desde mediados de los aos 1990 con la introduccin de la
impresin mediante cuatro colores los anuncios publicitarios se empezaron a
realizar en color.
PGINAS AMARILLAS EN EL MUNDO
' EUROPA
En Alemania existe un directorio que se denomina Die Gelben Seiten y sedistribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica tanto por el Deutsche
Telekom como por el T-Mobile
En Blgica el equivalente es Pages d'Or en (Francs) o Gouden Gids (Holands),
y se distribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica.
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En la Repblica Checa y Eslovaquia el directorio equivalente es Zlat strnky y se
distribuye gratis a cada subscriptor de una lnea telefnica.
En Dinamarca el equivalente es De Gule Sider y se distribuye gratis a cada
subscriptor de una lnea telefnica por la empresa TDC Forlag.
En Espaa se denomina Pginas Amarillas, en la que se publican los nmeros
comerciales segmentados por sectores de actividad y es distribuida por Yell
Publicidad, S. A. (hasta 2006 lo haca Telefnica Publicidad e Informacin, S. A.).
Los nmeros personales y comerciales ordenados alfabticamente se publican en
las "Pginas Blancas". Ambos directorios tienen su versin en lneaPaginasAmarillas.es y PaginasBlancas.es.
En Inglaterra es propiedad de la empresa Thomson Corporation la distribucin de
los tomos a los propietarios de lneas telefnicas, lo hacen una vez al ao y es un
servicio sin coste aadido.
En Irlanda el directorio se denomina Golden Pages mientras que en el norte
"Yellow pages".
En Finlandia el se denomina Keltaiset sivut.
En Noruega el directorio se denomina "Gule Sider" (es decir: Pginas amarillas) y
es propiedad de una empresa: Findexa y el contenido est registrado (en
diciembre de 2005 la corte suprema de Noruega fall que Findexa tuviera la
exclusiva de las pginas amarillas).
En los Pases Bajos el equivalente es Gouden Gids.
En Suecia se denomina Gula Sidorna distribuida por Eniro AB.
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En Suiza la compaa Swisscom Directories AG produce y distribuye estos
directorios en varios formatos y en cuatro idiomas (incluyendo el Ingls). La
compaa Swissguide AG proporciona informacin de negocio a todas las
compaas suizas.
' CENTROAMRICA Y NORTEAMRICA
En Costa Rica el ente oficial de telefona, el ICE, dispone de una seccin muy
efectiva para los nmeros residenciales y se localiza en www.AmarillasdelICE.com
AmarillasdelICE.com que la administra la empresa Radiogrfica Costarricense
S.A. www.racsa.co.cr RACSA. CO.CR
Existe la contraparte privada nicamente en Internet, especial para PyMes, por elcoste de su servicio, con mapas de ubicacin online, direccin exacta, y todos los
detalles que describen a la empresa de la mejor manera. www.superpages.co.cr
SuperPages. co.cr
En Mxico el directorio principal se llama Seccin Amarilla, en el que se exhiben
los nmeros telefnicos comerciales, mientras que en la Seccin Blanca se
muestran los telfonos personales. Ambos los publica Anuncios en Directorios,
S.A. de C.V., empresa filial de Telfonos de Mxico. El directorio independiente es
Pginas tiles y es editado por Ideas Interactivas, S.A. de C.V. Adicionalmente,
existe en Mxico Radiopasillo, directorio de Pginas Amarillas en Internet.
En Panam YellowPages.com.pa.
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' AMRICA DEL SUR
El directorio internacional Amarillaslatinas.net se cre para realizar bsquedas
empresariales en toda la zona latinoamericana. La inscripcin de anuncios esgratuita para la mayora de los pases. Se edita en espaol e ingls.
En Argentina es propiedad de la empresa Yell Argentina informa de Personas y
Empresas. El directorio empresarial independiente Amarillasargentina.net se lanz
en 2008.
En Colombia esta Publicar con Directorios tambien en Ecuador (Quito) y Brasil.
Adicional a su portal de internet, recientemente esta empresa ha incursionado enel servicio de mapas virtuales en Internet. El servicio est basado en Google Maps
y permite encontrar establecimientos, hallar direcciones y definir rutas en mapas.
El directorio empresarial independiente Amarillascolombia.net se lanz en 2008.
En Ecuador el directorio se llama Pginas Amarillas en esta se exhiben los
nmeros telefnicos comerciales, mientras que en la Seccin Blanca se muestran
los telfonos personales, la edita y distribuye EDINA S.A. cada ao a cada
subscriptor de manera gratuita. Adems se puede consultar la misma informacin
de la Gua Telefnica de EDINA en su pgina web EDINA. Existe en Internet otras
empresas como la Gua Comercial de empresas de Ecuador que funciona a
manera de Pginas Amarillas adaptada al Internet.
En Per, la versin en Internet es PaginasAmarillas.com.pe la cual es de
distribucin gratuita. El directorio empresarial independiente y pramente peruano
Amarillasperu.net se lanz en 2005. Rpidamente se ha convertido en el segundo
directorio empresarial ms visitado de este pas andino. El ao 2009 se ha creado
el nuevo Portal de Publicidad por Internet AmarillasInternetOnline.com.pe, el cual
tiene publicidades en 3 idiomas (espaol, ingls y portugus). En el 2010 se lanza
Tiggres.com, directorio comercial auspiciado por Mibanco y el Grupo ACP,
actualmente tiene un crecimiento considerable.
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En Venezuela, Pginas Amarillas Cantv www.pac.com.ve es la gua comercial
multimedia que publica la informacin ms completa, ofreciendo su versin en
impreso, digital y mvil. Asimismo cuenta con el directorio de telfonos personales,
contenido en las Pginas Blancas Cantv. Ambos son editados y distribuidos por
Caveguas, empresa filial de la estatal Compaa Annima Nacional Telfonos de
Venezuela (Cantv) Cantv.com.ve.
Venezuela tambin cuenta con las Pginas Amarillas de Infoguia.net..Contiene la
informacin de TODAS las Empresas, Comercios y Profesionales de
Venezuela..Es la Pgina de Bsquedas ms visitada de Venezuela..(Grupo
Infoguia.net) (http://www.infoguia.net) o (http://www.paginasamarillas.com.ve)
En la actualidad esta surgiendo una novedad con AmarillasInternet.com que
tambien un directorio telefnico en base a internet, que cuenta con el respaldo de
la Camara Internacional del Mercosur, y empresas de realce como Coca Cola, HP
y otros. [www.amarillasinternet.com] es una novedad y no solo esta en america del
sur, sino que tambin esta abriendo mercado en Europa y pronto en oriente.
' ASIA
En China, las pginas amarillas tienen tradicin slo desde los aos 90. En
Indonesia la compaa de telecomunicaciones TELKOM con PT. Infomedia
Nusantara (una de sus subsidiarias), publica regularmente libros con los
directorios.
En Filipinas se publican casi una docena de libros con pginas amarillas
' FRICA
En Nigeria, la compaa Nigerian Yellow Pages produce unas pginas amarillas en
internet.
En Mal, Malipages.com produce las pginas amarillas en internet.
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PAGINAS AZULES
QUE SON LAS PGINAS AZULES?
Paginas azules en un gua enfocado en prestar el servicio e informacin cultural y
comercial, a travs de una herramienta muy til y poderosa como lo es el Internet
ya que esta permite una gran interaccin con el mundo, adems paginas azules
cuenta con el respaldo de entidades gubernamentales y no gubernamentales a
nivel municipal, departamental y nacional.
Esta informacin se recopila gracias a alas personas y entidades que desearon
dar a conocer sus actividades econmicas en pro de una sana competencia
teniendo en cuenta que no se atente contra al tica y la moral. Esta informacin
esta dirigida al pblico en general y no tiene ninguna restriccin
HISTORIA DE LAS PGINAS AZULES.
Las paginas azules se basa en la idea de un proyect de trabajo de uno
estudiantes de ingeniera de sistemas de la universidad de Nario en dnde se
plantea la creacin y puesta en funcionamiento en la Web de una base de datos
del directorio telefnico de la ciudad de pasto.
En el ao 2003 y despus de una investigacin sobre las empresas que tenan
servicios de directorio comercial en la Web se toma la decisin de acoger la ideade los estudiantes se funda a GPI.com gua publicitaria interactiva.
Creada por Juan de dios lopas en sus comienzos el directorio tuvo varios
obstculos como lo es el que los empresarios naraenses no estaban plenamente
convencidos ni tenan tanta confianza de la publicidad a travs de Internet.
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En el ao 2004 cambia su razn social a azul.cc ya que el publico no se
identificaba con el nombre antiguo, mas tarde en el 2005 vuelve a cambiar su
razn social a paginas azules asimilando a lo que ocurre con paginas amarillas yque se entiende que solo lo encuentras en el directorio fsico.
En el 2006 casi desaparece pginas azules de no ser por el optimismo y apoyo
moral y econmico del director de la emisora ecos de pasto el seor Ramiro roseo.
En el 2008 paginas azules tiene la iniciativa de formar por primera vez una gua depaginas Web ene el directorio telefnico distribuido por telefnica Telecom. A sus
usuarios. Ese mismo aos comienza un proceso lento de reconstruccin e
innovacin de ideas en beneficio de la comunidad
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BIBLIOTECA VIRTUAL
DEFINICION
Al introducir las tecnologas de informacin en las bibliotecas han surgido
diferentes terminologas que comnmente son utilizadas de manera indistinta y
confusa. Para los fines de este trabajo es imprescindible aclarar las diferencias
entre los trminos: biblioteca electrnica, biblioteca virtual y biblioteca digital.
Biblioteca electrnica es aquella que cuenta con sistemas de automatizacin quele permiten una gil y correcta administracin de los materiales que resguarda,
principalmente en papel. As mismo, cuenta con sistemas de telecomunicaciones
que le permitirn acceder a su informacin, en formato electrnico, de manera
remota o local. Proporciona principalmente catlogos y listas de las colecciones
que se encuentran fsicamente dentro de un edificio.
Biblioteca virtual, es aquella que hace uso de la realidad virtual para mostrar una
interfaz y emular un ambiente que site al usuario dentro de una biblioteca
tradicional. Hace uso de la ms alta tecnologa multimedia y puede guiar al usuario
a travs de diferentes sistemas para encontrar colecciones en diferentes sitios,
conectados a travs de sistemas de cmputo y telecomunicaciones.
Biblioteca digital, es un repositorio de acervos y contenidos digitalizados,
almacenados en diferentes formatos electrnicos por lo que el original en papel,
en caso de existir, pierde supremaca. Generalmente, son bibliotecas pequeas y
especializadas, con colecciones limitadas a slo algunos temas. En este tipo de
biblioteca es en la concentraremos este trabajo.
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Existen diferentes definiciones de qu es una Biblioteca Digital, en su concepto
ms simple, una biblioteca digital es un espacio en donde la informacin es
almacenada y procesada en formato digital. La definicin tomada por la DigitalLibraries Federation es, en mi particular opinin, la ms completa:
"Las Bibliotecas Digitales son organizaciones que proveen los recursos,
incluyendo personal especializado, para seleccionar, estructurar, distribuir,
controlar el acceso, conservar la integridad y asegurar la persistencia a travs del
tiempo de colecciones de trabajos digitales que estn fcil y econmicamente
disponibles para usarse por una comunidad definida o para un conjunto de
comunidades."
OBJETIVOS
Crear espacio para la reflexin, en torno a los procesos de enseanza-
aprendizaje con uso de tecnologa.
Crear un espacio de trabajo colaborativo y en grupo, para que colectivos con
un mismo perfil acadmico o cientfico que no pertenezcan a una organizacinespecfica pueda llevar a cabo trabajos en comn.
Ofrecer un punto de encuentro, informacin y coordinacin para todos los
profesionales de la educacin interesados en la Tecnologa Educativa.
Intercambiar experiencias y conocimientos relacionadas con el diseo,
explotacin y evaluacin de nuevos medios para la enseanza.
Promover y facilitar la colaboracin en proyectos comunes de investigacin,
desarrollo y de innovacin relacionadas con la aplicacin de las Nuevas
Tecnologas a la enseanza.
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y
Difusin de informacin de inters relacionada con INTERNET (congresos,jornadas, seminarios, convocatorias, etc.)
DESTINATARIOS
La Biblioteca Virtual va dirigida a estudiantes, docentes y profesionales
interesados en investigar, promover, fomentar y estudiar el campo de las Nuevas
Tecnologas aplicadas a la educacin
LIMITACIONES
Podemos decir que la introduccin de cualquier tecnologa de la informacin y
comunicacin en el contexto educativo pasa necesariamente tanto por que el
estudiante y profesor tenga actitudes favorables hacia las mismas, como por unacapacitacin adecuada para su incorporacin al mundo del ciberespacio. En la
actualidad nos encontramos con una fuerte paradoja, y es que por una parte,
existe una amplitud de tecnologas, algunas veces incluso presente en los centros
educativos, como no haba ocurrido en momentos histricos anteriores, y por otra
nos encontramos que la prctica de la enseanza se sigue apoyando en dos
medios bsicos: el libro de texto y otras variaciones impresas, y el profesor como
transmisor y estructurador de la informacin. Llama la atencin respecto a como
en investigaciones realizadas por le Departamento de Educacin de EE.UU., el
84% de los profesores consideran indispensable para los centros un tipo de
tecnologa: una fotocopiadora con suficiente suministro de papel.
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Desde nuestro punto de vista los motivos de esta situacin son diversos, y sin
nimo de acotarlos los podemos sintetizar en los siguientes:
Falta de presencia de los medios en los centros, tanto en lo referido al hardware
como al software e INTERNET.
Limitada formacin del profesorado para su utilizacin.
Actitudes de desconfianzas y recelo hacia ellos por parte de los profesores.
El conocimiento limitado terico y prctico que tenemos respecto a cmo los
medios funcionan en el contexto educativo.
El inmovilismo en el que tiende a desenvolverse la escuela.
Tendencia en las actividades de formacin del profesorado hacia una
capacitacin meramente instrumental.
Costo de adquisicin y mantenimiento de los equipos.
El trabajo adicional que conlleva para el profesor, el diseo y la produccin de
materiales de enseanza.
Falta de tiempo del profesorado para dedicarlo a las tareas de diseo y
produccin de materiales.
Tendencia en nuestra cultura a que los materiales de enseanza sean
producidos por profesionales.
Estructura organizativa de los centros educativos.
Limitadas investigaciones realizadas al respecto.
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De todos ellos posiblemente uno de los ms significativos sea la formacin y el
perfeccionamiento que el profesorado tiene para su integracin en los contextos
de enseanza-aprendizaje.
Es precisamente de este aspecto de la necesidad de la formacin del
estudiantado, profesorado y de las dimensiones que debe de abarcar la misma, a
la cual nos vamos a referir en el presente trabajo. Pero antes nos gustara dejar
expuestas algunas ideas previas para una mejor comprensin de los comentarios
que posteriormente vamos a realizar.
Por una parte sealar, que para nosotros por muchos medios tecnolgicos, ynuevas y avanzadas tecnologas de la informacin y comunicacin que se
introduzcan en los centros, el profesor sigue siendo el elemento ms significativo
en el acto didctico. Frente a la clsica problemtica de s los medios llegarn a
sustituir al profesor, nuestra creencia es que no, que lo que harn es que el
profesional de la enseanza cambie de funciones y roles. De manera que frente a
la funcin tradicional de transmisor y estructurados de la informacin, llegar a
desarrollar otras ms novedosas e interesantes, como la de diseador de
situaciones mediadas de aprendizaje, el diagnstico de las habilidades y
necesidades de los estudiantes, o la reformulacin y adaptacin de proyectos.
Tambin nos gustara sealar que no existe el "supermedio", es decir, aquel que
evitar los problemas del fracaso escolar, har que la enseanza sea de ms
calidad, y podr ser utilizado en todos los contextos y situaciones de clase. Ms
bien, podemos decir que no hay medios mejores que otros, sino que en funcin de
una serie de variables (caractersticas de los alumnos, estrategias didcticas queapliquemos sobre el mismo, contexto de utilizacin, contenidos transmitidos) se
mostrarn ms eficaces para el alcance de unos objetivos concreto o para crear
situaciones especficas de enseanza. Los medios, cualquier tipo de medio, son
simplemente instrumentos curriculares que debern de ser movilizados por el
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profesor, cuando el alcance de los objetivos y la situacin instruccin al lo
justifique.
Comentarios como los anteriores nos llevan tambin a insistir en que el
aprendizaje no se encuentra en funcin del medio, sino que depende directamente
de la estrategia didctica que lleguemos aplicar sobre el mismo, vindose tambin
claramente influenciados por el contexto social, cultural y organizativo en el cual
se les utiliza. Debe de quedar claro que para nosotros, los efectos que se
consigan con los medios no dependern directamente de su potencialidad y carga
tecnolgica, sino de la interaccin de una serie de variables de las cuales una de
las ms significativas es la estrategia instruccin al que apliquemos sobre el
mismo.
COMUNIDAD DE PRCTICAS
El trmino comunidad de prcticas fue estudiado y acuado por Etienne Wenger(1998) que utiliz en el libro "CultivatingCommunities of Practice", publicado junto
con Jane Lave. Siete aos ms tarde, Etienne, ya en solitario, present el libro a
cuya versin en castellano de Gens Snchez Barbern, publicada por Paids en
2001, pertenece esta resea. A travs de esta obra, Wenger concibe el
aprendizaje como un proceso de participacin social. Frente al implacable celo con
el que actan la mayora de las instituciones contra las comunidades de prctica
(CP), el autor defiende que el aprendizaje basado en la participacin puede ser
muy beneficioso para las organizaciones.
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Etienne Wenger define a las comunidades de prctica como "grupos de
personas que comparten un inters, una problemtica especfica o
simplemente una pasin sobre algn tema particular y que profundizan suconocimiento y experiencia en ese tema mediante la interaccin con otras
personas en forma continua y sostenida".
1. PRINCIPIOS BSICOS DE LAS COMUNIDADES DE PRACTICA
Interaccin de conocimientos , prcticas e informacin : Todos
los integrantes en la comunidad de prcticas tienen algo que
ensear y todos tienen algo que aprender
Colaboracin y participacin: Mientras que todos los integrantes
tengan el compromiso de colaborar y participar activamente, el xito
ser un comn denominador para todos los integrantes de la
comunidad de prcticas
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Existencia de un lder o facilitador: A diferencia de otros tipos
de redes sociales, las comunidades de prctica nec esitan una
figura, un lder que juegue un rol de facilitadorpara cohesionarse
y establecer relaciones de confianza.
Confianza: Cada participante debe sentirse cmodo y reconocido
para que pueda aportar o traer informacin, experiencias ,
conocimientos a la comunidad y, a su vez, percibir que la comunidad
intenta ayudarlo.
2.- COMPONENTES DE LA COMUNIDAD DE PRCTICA:
Experiencia: Los participantes de la comunidad de prcticas tienen
que tener experiencias de los temas que se van a tratar para hacer
ms fructfera la interrelacin del conocimiento .
Identidad: Al ser la comunidad de prcticas u n grupo que utiliza la red
para compartir informacin, y al integrarse distintos personas cada una
con su propia cultura, profesin, creencia, idiosincrasia, de debeprocurar que la integracin se d salvaguardando la identidad de cada
integrante, ya que permitir enriquecer el trabajo del grupo.
Intercambio: El intercambio y la interaccin del conocimiento,
informacin y experiencias, es un elemento esencial en la comunidad
de prcticas, es la razn de ser de stas.
Motivacin: Los que deciden formar parte de una comunidad de
prcticas, estn inducidos por la motivacin de compartir, intercambiar
conocimientos para que de esta manera puedan aplicarlos en el
entorno donde se desarrollan.
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permite adquirir ms conocimiento a travs de las experiencias compartidas
dentro del grupo. Por esta razn, la propia identidad del grupo
se refuerza al potenciar el aprendizaje como un proceso de participacin y
liderazgo compartido.
La comunidad de prctica no es una comunidad cientfica como tal, ya que su
planteamiento no es la ciencia sino la experiencia de la prctica y la gestin
compartida del conocimiento. Esta gestin del conocimiento se realiza siempre
de una forma colaborativa y en un proceso continuo
de establecer estrategias de participacin, liderazgo, identidad y
aprovechamiento del conocimiento. La comunidad de prctica al igual que
cualquier grupo de trabajo colaborativo tiene sus propias caractersticas que la
definen y si bien existe una amplia tipologa para caracterizar a una comunidad,las preguntas acerca de quines se asocian, para qu lo hacen, con que
motivacin, en qu mbito o contexto y cul es la naturaleza de esta relacin,
constituyen criterios que posibilitan analizar el sentido y los propsitos de estas
formas de trabajo colaborativo. En la siguiente figura se pueden apreciar
algunos de los elementos componentes de una comunidad de prcticas
4.-TIPOS DE COMUNIDAD DE PRCTICAS:
4.1.-Centradas en las actividades: Son grupos pequeos , se conocen
entre ellos , el lenguaje es compartido , el grupo se constituye en
funcin de algn tema , proyecto , o problema bien definido con un inicio
y un final claros , el grupo realiza una divisin de la funciones , se da
una transferencia explcita de prcticas , procedimientos y productos .
Este grupo de prcticas tiene como objetivo el aprendi zaje de todos los
integrantes.
Finaliza con la realizacin del producto que refleja el aprendizaje.
4.2.-Centradas en la prctica: Es un grupo cuyos miembros no se
conocen, ya que hay acceso abierto a mltiples participantes, existe al
igual que en la comunidad en las actividades un lenguaje compartido.
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Los miembros buscan la participacin para mejorar su prctica laboral,
existe una fuerte identidad profesional, el liderazgo emerge de la
experiencia y del grado de experiencia.
El aprendizaje se da como consecuencia de la prctica, continuo
rediseo y experimentacin ya que la produccin es continua con
mltiple tareas.
4. .- Centradas en el conocimiento: Los participantes pueden
conocerse o no, participan en virtual de la experiencia relevante y el
inters comn, se da el dialogo escrito, documentos, enlaces y creacin
de base de conocimientos, permitiendo la evolucin y acumulacin del
conocimiento producido.
Existe fuerte identidad con el objeto de conocimiento, hay una divisin
formal del trabajo basada en roles e ident idades
5.- COMUNIDAD DE PRCTICAS Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Las comunidades de prctica pueden convertirse en for midables herramientas
para gestionar el conocimiento de las organizaciones ms all de los lmites de
los sistemas formales.
En efecto, los tradicionales organigramas corporativos no siempre vinculan
entre s a personas con intereses comunes o habilidades especficas para
resolver un problema determinado.
Si en una organizacin un ejecutivo desea saber cmo liderar un grupo detrabajo intercultural , sus jefes, colegas y colaboradores directos tal vez carezca
de la experiencia para aconsejarlo.
Pero quiz la organizacin s tenga en su interior muchos especialistas en
estos temas. Por ejemplo, personas que han investigado esta problemtica u
otros directivos que, en el pasado, tambin han enfrentado el desafo de liderar
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un equipo intercultural. De esta forma, el ejecutivo puede ingresar en aquella
comunidad online y acceder inmediatamente a las mejores prcticas en la
materia.
Incluso, puede pedir consejo a los miembros sobre cmo superar los desafos
especficos que pudiera ir encontrando a lo largo del proyecto.
Al mismo tiempo, este ejecutivo puede aportar su experiencia para ayudar a
otras personas de la organizacin que enfrentan un problema similar.
Este mismo principio puede generalizarse. Por ejemplo, pueden formarse
comunidades con personas que poseen experiencia en industrias especficas o
ciertas especialidades funcionales.
As, su conocimiento combinado y potenciado permite resolver problemas en
tiempos ms cortos, con menores costos, mejorando la calidad de las
decisiones y acelerando la innovacin.
Las comunidades de prctica como herramientas de integracin y pertenencia
Adems de sus beneficios en trminos de difusin de conocimiento
organizacional, las comunidades de prctica tambin pueden ser formidables
herramientas de integracin del talento a una organizacin.
En general las personas necesitan y aprecian las relaciones, los amigos y toda
una comunidad y ambiente de trabajo que les son gratos. Es un importante
aspecto de valoracin, de refuerzo de la pertenencia a una e mpresa.
Precisamente, las comunidades de prctica permiten crear un sentido de
identidad y contencin, necesarios para desenvolverse en un mundo complejo
y cambiante.
En definitiva, para los jvenes de la Generacin Y, las comunidades virtuales
constituyen un modo natural de reunirse en torno a una preocupacin comn.
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A los profesionales ms seor, tal vez les lleve ms tiempo comprender cmo
funciona este sistema y sacar provecho de su potencial, resignndose a la falta
del "cara a cara" y a la mayor in timidad.
Ante el avance de la globalizacin y las tecnologas de comunicacin es un
hecho que, tarde o temprano, todos formaremos parte de alguna comunidad de
prctica virtual.
Como toda nueva herramienta, requerir tiempo de acomodamiento y mejora.
La posibilidad de extraer todo su potencial estar, en ltima instancia, en
nuestras propias manos.
6.- LAS COMUNIDADES DE PRCTICAS COMO HERRAMIENTA DEINTEGRACION Y PERTENENCIA
Adems de sus beneficios en trminos de difusin de conocimiento
organizacional, las comunidades de prctica tambin pueden ser formidables
herramientas de integracin del talento a una organizacin.
En general las personas necesitan y aprecian las relaciones, los amigos y toda
una comunidad y ambiente de trabajo que les son gratos. Es un importante
aspecto de valoracin, de refuerzo d e la pertenencia a una empresa.
Precisamente, las comunidades de prctica permiten crear un sentido de
identidad y contencin, necesarios para desenvolverse en un mundo complejo
y cambiante.
En definitiva, para los jvenes de la generacin Y, las comunidades virtuales
constituyen un modo natural de reunirse en torno a una preocupacin comn.
A los profesionales ms seor, tal vez les lleve ms tiempo comprender cmo
funciona este sistema y sacar provecho d e su potencial, resignndose a la falta
del "cara a cara" y a la mayor intimidad.
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Ante el avance de la globalizacin y las tecnologas de comunicacin es un
hecho que, tarde o temprano, todos formaremos parte de alguna comunidad de
prctica virtual.
Como toda nueva herramienta, requerir tiempo de acomodamiento y mejora.
La posibilidad de extraer todo su potencial estar, en ltima instancia, en
nuestras propias manos.
BIBLIOGRAFIA:
y Cecilia Salazar y Csar Armas, GESTIN DEL CONOCIMIENTO CON
NTIC,
y Fernndez Beltrn, Francisco EL PORTAL CORPORATIVO COMO
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