UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA
FACULTAD DE INGENIERA DE MINAS GEOLOGIA Y CIVIL
ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE INGENIERA DE SISTEMAS
BALANCED SCORECARD, APLICADO AL BANCO DE CRDITO DEL PER
CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE NEGOCIOS.
ALUMNOS : CHAVARRA GUTIRREZ, Alberth Steve
SOLORZANO AMBA, Joao Martin
SANTOS VALENCIA, Friedman
DOCENTE : Ing. Edith F. GUEVARA MOROTE
AYACUCHO PER
2012
i
CONTENIDO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTBAL DE HUAMANGA ........................................... i
CONTENIDO ....................................................................................................................................... i
RESUMEN ........................................................................................................................................... iii
CAPITULO I........................................................................................................................................ 4
DEFINIR LA VISIN ...................................................................................................................... 4
1.1. HISTORIA ........................................................................................................................... 4
1.2. VISIN ............................................................................................................................... 5
1.3. MISIN .............................................................................................................................. 5
1.4. PRINCIPIOS ....................................................................................................................... 6
CAPITULO II ...................................................................................................................................... 7
IDENTIFICAR LAS OPCIONES ESTRATEGICAS ........................................................................ 7
2.1. ANLISIS FODA................................................................................................................ 7
2.2. EXPOSICIN DE LA MISIN DEL BANCO DE CRDITO .......................................... 8
2.3. MAPA ESTRATGICO ...................................................................................................... 9
CAPITULO III ................................................................................................................................... 11
DEFINIR FACTORES CRTICOS Y PERSPECTIVAS ................................................................. 11
3.1. FACTORES CRITICOS .................................................................................................... 11
3.1.1. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO ........................................................................ 11
3.1.2. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD .................................................................................. 13
3.1.3. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO ......................................................................... 16
3.2. PERSPECTIVAS ................................................................................................................ 16
3.2.1. DETERMINACIN DE TEMAS ESTRATGICOS ...................................................... 16
3.2.2. ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO ........................................................... 17
3.2.3. CATLOGO DE OBJETIVOS .................................................................................... 19
CAPITULO IV ................................................................................................................................... 22
ii
ESTABLECER INDICADORES .................................................................................................... 22
4.1. INDICADORES ................................................................................................................ 22
CAPITULO V .................................................................................................................................... 27
EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS ...................................................................................... 27
CAPITULO VI: .................................................................................................................................. 30
DEFINIR PLANES DE ACCION ............................................................................................................. 30
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 39
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 40
iii
RESUMEN
El BSC es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores
derivados de la estrategia: aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuacin pasada, el BSC introduce los inductores de la actuacin
financiera futura. Los inductores que incluye: los clientes; los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento.
El BSC, sin embargo, es algo ms que un nuevo sistema de medicin. Las
empresas innovadoras utilizan esta herramienta de gestin como el marco y
estructura central y organizativa para sus procesos.
El BSC llena el vaco que existe en la mayora de sistemas de gestin: la falta de un
proceso sistemtico para poner en prctica y obtener retroalimentacin sobre la
estrategia.
El presente Trabajo deja ver cmo incluso las grandes instituciones necesitan de
un sistema de medicin integral, es el caso del Banco de Crdito del Per, una
entidad slidamente consolidada en el pas, financieramente fuerte a la vista de
todos, pero sin embargo se pueden ver grandes falencias en el resto del sistema.
Es aqu donde el BSC toma importancia al ayudar a buscar el problema,
encontrar la estrategia y saber aplicarla, desarrollando as una valorizacin
integral de la empresa y proyectarla a la consecucin de sus objetivos.
El presente trabajo se desarrollar en seis partes: la primera hace referencia a la
definicin de la visin, en la segunda parte consta de identificar las opciones
estratgicas, en la tercera parte se presenta la definicin de factores crticos y
perspectivas, la siguiente se refiere al establecimiento de indicadores, luego
consta de la evaluacin y finalmente las definiciones de los planes de accin.
4
CAPITULO I
DEFINIR LA VISIN
1.1. HISTORIA
Nuestra institucin, llamada durante sus primeros 52 aos Banco Italiano,
inici sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una poltica crediticia
inspirada en los principios que habran de guiar su comportamiento institucional
en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acord sustituir la antigua denominacin
social, por la de Banco de Crdito del Per.
As, el Banco Italiano, el primero en el pas, cerr su eficiente labor despus de
haber obtenido los ms altos resultados de nuestra institucin. Con el propsito de
conseguir un mayor peso internacional, instalamos sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que nos convirti en el nico Banco peruano presente en dos
de las plazas financieras ms importantes del mundo. La expansin de nuestras
actividades cre la necesidad de una nueva sede para la direccin central. Con
ese fin se construy un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de
La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar nuestros servicios, establecimos la
Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las
oficinas del pas con el computador central de Lima; asimismo, creamos la
Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de
cajeros automticos.
En 1993, adquirimos el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crdito de Bolivia.
Un ao ms tarde, con el fin de brindar una atencin an ms especializada,
creamos Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la promocin
de los fondos mutuos; al ao siguiente establecimos Credileasing, empresa
dedicada a la promocin del arrendamiento financiero. Durante los 90, nuestra
oficina de representacin en Santiago de Chile desarroll una interesante
actividad, dado el notable incremento de los capitales chilenos invertidos en
5
empresas peruanas. La recuperacin de los jvenes talentos que emigraron entre
1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto importante de esa dcada. Esos
profesionales, slidamente formados en centros acadmicos y empresas
importantes de los Estados Unidos y Europa, han contribuido a confirmar la
imagen que siempre tuvimos: un Banco antiguo con espritu siempre moderno. Al
cumplir nuestros 123 aos de existencia, nuestra Institucin cuenta con 346
Agencias, 1,526 cajeros automticos, 5,400 Agentes BCP y 15,564 empleados; y
bancos corresponsales en todo el mundo.
1.2. VISIN
"Ser una organizacin rentable, flexible y moderna, lder en servicios
financieros de calidad, basados en prcticas ticas y estndares internacionales
de eficiencia".
Anlisis de la visin: Se observa que la visin responde a las siguientes preguntas:
A dnde se quiere llegar?: a ser una organizacin rentable, flexible y
moderna, LIDER EN SERVICIOS FINANCIEROS DE CALIDAD.
Cmo lo va a lograr?, mediante prcticas ticas y estndares
internacionales de eficiencia.
1.3. MISIN
Contribuir al desarrollo del pas, mediante la oferta de servicios financieros
de calidad; el compromiso tico y la excelencia; y el recurso humano capaz y
motivado.
Anlisis de la misin: se pude observar que la misin es clara y concreta, tiene:
Un fin, contribuir al desarrollo del pas.
tica, oferta de servicios financieros de calidad.
Motivacin, capacitacin recurso humano.
6
1.4. PRINCIPIOS
1. Satisfaccin del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de
servicio positiva a travs de nuestros productos, servicios, procesos y
atencin.
2. Pasin por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicacin para exceder
nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. Gestin al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro
negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y
gestionarlo.
5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus
compaeros y clientes, y brindarles informacin confiable para establecer
con ellos relaciones duraderas.
6. Disposicin al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar
los cambios y mejores prcticas.
7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los
procesos y modelos de trabajo establecidos.
7
CAPITULO II
IDENTIFICAR LAS OPCIONES ESTRATEGICAS
2.1. ANLISIS FODA
Dentro de la propuesta que se plantea est el anlisis de la herramienta
FODA, en los que se ha considerado ciertos elementos que son importantes y que
no se encuentran plasmados en el FODA del Banco de Crdito, con esto se
pretende ampliar el anlisis y la determinacin de objetivos estratgicos que
contribuyen a un mayor crecimiento organizacional.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Calidad de la administracin Ofrecer crditos con tasas y plazos
adecuados
Amplia red de puntos de atencin
en el pas
Ofrecer nuevos y mejores servicios
que su competencia directa
Innovacin de productos y servicios Venta de bienes improductivos lo
que le permitira tener mayor
liquidez y recursos operativos
Estructura de Grupo con un banco
internacional
Venta de la entidad
Buena cobertura de riesgo de
cartera
Aprovechar las sinergias con
subsidiarias
Alto nivel patrimonial Diversidad de medios de difusin
Gran rentabilidad Los clientes si recomiendan los
servicios del banco a terceros
Niveles de eficiencia La capacidad del proveedor de
sistemas informticos es adecuada
y oportuna
Crecimiento de su cartera Los reclamos de clientes se
atienden adecuadamente
Nivel de solvencia Actualizacin tecnolgica
Cumplimiento de su planificacin Alto porcentaje de crecimiento
poblacional
Alianzas estratgicas
Buena organizacin interna
8
Buena percepcin de servicios por
clientes
DEBILIDADES AMENAZAS
Nivel de morosidad de la cartera
antigua
Riesgos legales que podran afectar
a la estructura patrimonial del
banco
Falta de planificacin de mediano y
largo plazo
Injerencia poltica en
nombramientos
Falta de mayor utilizacin de las
sinergias con subsidiarias
Declaraciones de funcionarios
pblicos sobre el futuro del banco
Medicin del riesgo operativo por
completarse
Crisis econmica mundial
Dificultad en el reconocimiento de
problemas por parte de los
empleado
Mala administracin estatal
Falta de motivacin que ocasiona
la generacin de errores
Disminucin de envos por remesas
Falta de liderazgo
2.2. EXPOSICIN DE LA MISIN DEL BANCO DE CRDITO
ESTRATEGIAS
Ampliar los puntos de cobertura en el pas.
Mayor atencin a clientes para incrementar su participacin en el
mercado bancario.
Lograr una productividad a alto nivel tomando como modelo los
principales bancos internacionales.
Garantizar la mejor calidad de riesgo en beneficio de su accionista.
Innovacin de cartera de servicios.
Ir a la par de innovaciones tecnolgicas para mejorar la eficiencia.
VISIN Y METAS PRINCIPALES
Para lograr su visin establece:
Mantener el mayor nivel de calidad en los servicios que proporciona
Contar con personal capacitado
9
Crear nuevos puntos de servicio
Mantener la eficiencia y eficacia dentro de cada proceso organizacional
Proporcionar la mayor rentabilidad a accionistas
2.3. MAPA ESTRATGICO
El Banco de Crdito no cuenta con un plan estratgico a largo plazo, esto
no permite conocer a dnde se quiere llegar en un plazo mayor a un ao, menos
an, permite establecer las estrategias que permiten el cumplimiento de los
objetivos.
10
MAPA ESTRATGICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
MISIN
Contribuir al desarrollo del pas, mediante
la oferta de servicios financieros de
calidad; el compromiso tico y la
excelencia; y el recurso humano capaz y
motivado
VISIN
Ser una organizacin rentable, flexible y
moderna, lder en servicios financieros de
calidad, basados en prcticas ticas y
estndares internacionales de eficiencia
Captar nuevos
mercados
2008
Establecer nuevos
puntos de
atencin al cliente
2009
Innovar y diversificar
servicios
2010
Propender el
desarrollo de
capacidades de
trabajadores
2011
Mejorar el nivel de servicio 2012
* Difusin en medios de comunicacin * Puntos de informacin en principales centros de negocios de la ciudad
* Investigacin de mercado en todo el pas
* Investigacin de mercado de las Necesidades de los
clientes.
Se mantendr una buena comunicacin con los trabajadores,
Mejoramiento de procesos
Innovacin tecnolgica
Correcta administracin de
recursos
Capacitacin y motivacin
del talento humano
11
CAPITULO III
DEFINIR FACTORES CRTICOS Y PERSPECTIVAS
3.1. FACTORES CRITICOS
En este punto se analiza el Ambiente en el que se desarrolla la
organizacin, dentro de este, se observan dos perspectivas: Ambiente Interno y
Ambiente Externo.
3.1.1. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO
En el ambiente externo se analiza aquellos factores del entorno
organizacional que influyen en el desempeo de la entidad.
Dentro del mismo se efecta el anlisis:
A) Macroentorno.- se determina los aspectos del entorno global
determinando cuales constituyen ventajas y cuales son desventajas.
B) Industria.- se determinan los factores vinculados al sector en el que la
organizacin se desenvuelve. Es decir, se plantea cules son los principales
competidores con sus ventajas y desventajas sobre la organizacin.
Se analiza adems qu productos del mercado diferentes a los que ofrecen los
competidores, pueden satisfacer las mismas necesidades, a su vez se determina
cules son sus ventajas y desventajas.
Asimismo se analiza a los proveedores para determinar cules son sus ventajas y
desventajas.
12
Dentro del anlisis de stakeholders se determina cules son los grupos
empresariales que ejercen cierta influencia sobre la organizacin.
A. MACROENTORNO
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Prestigio D1 No cuenta con Respaldo
Estatal
V2 Imagen de la Empresa D2 Vulnerabilidad del Sector
Financiero Nacional
V3 Vanguardia Tecnolgica D3 Crisis Financiera Mundial
V4 Variedad de Servicios D4
V5 Infraestructura de Redes D5
V6 Seriedad en el manejo Administrativo y
Tcnico D6
V7 Satisfaccin de los Clientes D7
V8 Filiales Internacionales D8
B. INDUSTRIA
COMPETIDOR 1: Interbank
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Capital D1 No cuenta con Respaldo
Estatal
V2 Cartera de Clientes D2 Mayores costos operativos
V3 Posicionamiento de Mercado D3
COMPETIDOR 2: Scotiabank
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Capital D1 No cuenta con Respaldo
Estatal
V2 Cartera de Clientes D2
V3 Posicionamiento de Mercado D3
COMPETIDOR POTENCIAL 1: Banco de la Nacin
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Eficiencia en Prestacin de Servicios D1 Altos Costos de Servicios
V2 Variedad de Servicios D2 Falta de Personal para
Ventanillas de Atencin
V3 Confianza de sus Clientes
V4 Capital
COMPETIDOR POTENCIAL 2: Banco Continental
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Capital D1 No cuenta con Respaldo
Estatal
V2 Servicio Eficaz D2 Altas tasas de Inters
V3 Cartera de Clientes
V4 Posicionamiento de Mercado
PRODUCTO SUSTITUTO 1: Cajeros Automticos
13
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Fcil Ubicacin D1 Limitacin de Servicios
V2 Control del Gasto D2 Vulnerabilidad de Daos y
Asaltos
V3 Atencin las 24 Horas
V4 Descongestionamiento de Centros
Integrales de Negocios
PRODUCTO SUSTITUTO 2: Centromtico
VENTAJAS DESVENTAJAS
V1 Fcil Ubicacin D1 Vulnerabilidad de Daos y
Asaltos
V2 Control del Gasto D2 Falta de Conocimiento de lo
Clientes
V3 Atencin las 24 Horas
V4 Descongestionamiento de Centros
Integrales de Negocios
V5 nicos en el Mercado con este Sistema
PODER DE NEGOCIACIN CON PROVEEDORES
VENTAJAS DESVENTAJAS
Proveedor 1: Departamento de Sistemas
Informticos IBM
V2 Asesoramiento Continuo D1 Equipos Antiguos
PODER DE INFLUENCIA STAKEHOLDERS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Stakeholders 1: Banco Central
V1 Respaldo Econmico D1 Falta de Autonoma
3.1.2. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD
En esta parte se realizar el anlisis de la Matriz de Competitividad, en ella se
evalan los factores internos:
1. Se identifica los procesos crticos de la organizacin.
2. Se establece cules son los departamentos de la empresa (basado en el
organigrama).
3. Se determinan cules son los aspectos positivos y negativos de cada uno.
Con esta informacin, se determina cules son los principales competidores de la
empresa y en cada uno de ellos se establece cules son los aspectos positivos y
negativos; y, determinar si son factores diferenciadores (FD) aspectos positivos
que solo la organizacin posee, factores bsicos (FB) elementos positivos que los
14
posee todos o la mayora de competidores, y, limitaciones (L) aspectos positivos
que posee los competidores y la empresa no.
15
Evaluacin Aspectos Positivos Aspectos Negativos Comp.1 Comp.2 Comp.3 L FD FB
S N S N S N
Asesora Jurdica
Soporte Legal Poca trascendencia interna X
Asesora Legal para cada
Localidad
X
Econmico
Financiero
Control de gastos Proveedura fuera de tiempo
requerido X X X
Abastecimiento de recursos Desconocimiento de las
necesidades X X X
Control de infraestructura X X X
Negocios
Atencin al cliente Mayor nmero de llamados de
atencin X X X X
Manejo de crditos Incumplimiento de procedimientos X X X X
Buen ambiente laboral Personal poco motivado X X X X
Personal Eficiente Personal mal remunerado X X
Operaciones
Personal Experimentado Centralizacin del departamento X X X X
Buena canalizacin de
procesos
Trabajo bajo presin X X X X
Falta de interrelacin con el
departamento de negocio X X X X
Sistemas
Operacionales
Soporte tcnico continuo Computadores antiguos X X X X
Simplificacin de procesos Sistema lento X X X X
Mantenimiento y
reparacin de equipos
X X X X
Departamento
L: Limitaciones
FD: Factores Diferenciadores
FB: Factores Bsicos
ESPECIFICACIN
COMPETIDOR 1: Interbank
COMPETIDOR 2: Banco de la Nacin
COMPETIDOR 3: Banco Continental
16
3.1.3. ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO
En esta etapa se presenta el Anlisis del Ambiente Interno, se determina
los aspectos positivos y los que se deben mejorar.
REA 1/PROCESO 1 : FINANCIERO
POSITIVOS POR MEJORAR
P1 Control adecuado de gastos PM1 Proveedura de recursos
P2 Abastecimiento de recursos PM2 Conocer ms las necesidades
internas
P3 Control en infraestructura
REA 2/PROCESO 2 : NEGOCIOS
POSITIVOS POR MEJORAR
P4 Atencin al cliente PM3 Reducir el nmero de llamados de
atencin
P5 Manejo de crditos PM4 Cumplimiento de procedimientos
P6 Buen ambiente laboral PM5 Motivacin a los colaboradores
internos
P7 Personal Eficiente
REA 3/PROCESO 3 : OPERACIONES
POSITIVOS POR MEJORAR
P8 Personal experimentado PM6 Interrelacin con los dems
departamentos
P9 Buena canalizacin de procesos PM7 Trabajo bajo presin
REA 3/PROCESO 3 : OPERACIONES
POSITIVOS POR MEJORAR
P10 Soporte tcnico continuo PM8 Actualizacin de equipos de
trabajo
P11 Simplificacin de procesos PM9 Sistema disponible para
transacciones
P12 Mantenimiento y reparacin de
equipos
3.2. PERSPECTIVAS
3.2.1. DETERMINACIN DE TEMAS ESTRATGICOS
En este punto se muestra la Hoja de Determinacin de Temas
Estratgicos, el cual consta de los propsitos estratgicos con su clasificacin
respectiva en cada Perspectiva.
17
OBJETIVOS ESTRATGICOS PERSPECTIVA
F CL P A&I
1. Ampliar portafolio de servicios relacionados con crditos a tasas y
plazos adecuados. X
2. Venta de bienes improductivos para generar mayor liquidez. X
3. Establecer polticas en la administracin que minimicen los efectos
que pueden causar los riesgos legales. X
4. Establecer mecanismos que permitan una correcta administracin a
cargo de funcionarios elegidos por mritos. X X
5. Confrontar a la competencia mediante la innovacin de servicios
acorde a las nuevas necesidades de los clientes. X
6. Aprovechar las buenas relaciones interinstitucionales para crear
nuevas alianzas estratgicas. X X
7. Incentivar al personal con bonificaciones por rendimiento,
reconociendo sus logros. X
8. Establecer objetivos a mediano y largo plazo que permita la toma de
decisiones acertadas. X X X X
9. Establecer mecanismos que permitan tomar decisiones basadas en
la planificacin de metas. X X
10. Capacitar al personal en aspectos como puesto de trabajo y
solucin de problemas. X X X X
11. Establecer en documentos cuales son los valores en los que se
fundamenta la organizacin. X
12. Incrementar el valor asignado para temas ergonmicos. X X
13. Participar a los empleados en el desarrollo de planes estratgicos. X X
3.2.2. ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO
En esta seccin se demuestra la Hoja de Elaboracin del Mapa Estratgico
segn a las perspectivas, donde se coloca por cada una de ellas, en la parte
superior el Macro-Tema que es el que agrupa a todos los temas y objetivos
estratgicos.
18
INCREMENTAR LA RENTABILIDDAD
Mayor rentabilidad
activos actuales Mejorar la
estructura
de costes Incrementar los
ingresos de
nuevos clientes
Mejorar los ingresos
provenientes de nuevos
segmentos
MAXIMIZAR SATISFACCIN DEL CLIENTE
Lograr servicios ms
competitivos
Fortalecer
posicionamiento
Incrementar
fidelidad
Garantizar
factores bsicos
Ampliar
cobertura
OPTIMIZAR LA GESTIN POR PROCESOS
Incrementar
eficiencia
Realizar alianzas
estratgicas
Mantener
variedad
de servicios
Desarrollar
nuevos servicios
Manejar un
anlisis de
riesgo
MAXIMIZAR LA CAPACIDAD DE
GESTIN HUMANA Y TECNOLGICA
Mejorar la gestin
del recurso humano Establecer los
valores ticos
de la
organizacin
Mantener
tecnologa
adecuada Participar a los
empleados
de los planes
Mejorar clima
laboral
19
3.2.3. CATLOGO DE OBJETIVOS
En la siguiente plantilla se presenta el Catlogo de objetivos, en el cual se
plantea los objetivos a los que se pretende llegar clasificados segn las
perspectivas.
A. PERSPECTIVA FINANCIERA
COD. OBJETIVOS
1. INCREMENTAR VALOR
1.1. Ampliar mercado en la ciudad de Huamanga
1.2. Reduccin de costos operacionales
1.3. Mejorar la calidad de servicio al cliente
1.4. Mejorar la comunicacin con el cliente interno
1.5. Mejorar el rendimiento por empleado
1.6. Mejorar la suficiencia patrimonial
1.7. Mejorar la calidad de activos
1.8. Reducir el porcentaje de gastos operativos
1.9. Incrementar la intermediacin financiera
1.10. Mejorar la liquidez
2. MEJORAR POSICIONAMIENTO
2.1. Construccin de imagen
2.2. Mejorar la imagen que tiene el cliente del banco frente a la competencia
2.3. Incrementar alianzas estratgicas para mejorar cuota de mercado
3. INCREMENTAR LA INVERSIN
3.1. Mejorar la eficiencia en la utilizacin del capital circulante
3.2. Incrementar la rentabilidad financiera
3.3. Incrementar la rentabilidad econmica
3.4. Incrementar la rentabilidad de las ventas
3.5. Incrementar la rentabilidad de las inversiones
4. OPTIMIZAR EL VALOR DEL ACCIONISTA
4.1. Incrementar el margen de ganancias
B. PERSPECTIVA CLIENTE
COD. OBJETIVOS
1. INCREMENTAR LA CUOTA DE MERCADO
1.1. Ampliar mercado en la ciudad de Huamanga
1.2. Reduccin de costos operacionales
2. INCREMENTAR MEDIDAS PARA LA RETENCIN DEL CLIENTE
2.1. Mejorar la calidad del servicio
2.2. Disminuir el porcentaje de error
2.3. Incrementar el valor agregado al servicio
2.4. Mejorar la atencin personalizada al cliente
2.5. Mejorar los canales de comunicacin con los clientes
2.6. Incrementar el % de lealtad del cliente
20
2.7. Mejorar el ndice de utilizacin de los servicios
3. MEJORAR LA OPTIMIZACIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA
3.1. Disminuir los tiempos de demora en la prestacin de servicio
3.2. Mejorar los sistemas de asistencia tcnica
C. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
COD. OBJETIVOS
1. INCREMENTAR LA SATISFACCIN AL CLIENTE
1.1. Disminuir los ndices de errores por colaboradores
1.2. Mejorar los tiempos de respuesta en procesos crediticios
2. MEJORAR LOS PROCESOS DE INNOVACIN
2.1. Incrementar el portafolio de servicios
2.2. Incrementar el nivel de aceptacin de nuevos servicios
2.3. Incrementar el porcentaje de servicios patentados
2.4. Mejorar el portafolio de servicios en el mercado
3. OPTIMIZAR LOS RECURSOS EN PROCESOS OPERATIVOS
3.1. Incrementar la eficiencia en el uso de los recursos
3.2. Incrementar el control estadstico de procesos
3.3. Disminuir el ndice de error operativo
3.4. Mejorar el tiempo de respuesta de colaboradores por transicin
3.5. Disminuir los tiempos de cola por empleado
3.6. Optimizar el tiempo de trabajo por colaborador
4. MEJORAR LOS PROCESOS DE RETROALIMENTACIN
4.1. Disminuir los costos por reparaciones
4.2. Mejorar el servicio post venta
D. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE E INNOVACIN
COD. OBJETIVOS
1. MEJORAR EL CLIMA LABORAL
1.1. Incrementar el grado de satisfaccin de los empleados
1.2. Disminuir el nivel de rotacin de empleados
1.3. Mejorar la ergonoma y condiciones ambientales
1.4. Incrementar el grado de integracin del empleado con la empresa
1.5. Mejorar el grado de eficiencia del empleado
2. INCREMENTAR SATISFACCIN LABORAL
2.1. Incrementar el porcentaje de incentivos
2.2. Mejorar el crecimiento salarial
3. INCRMENTAR EL NIVEL DE MOTIVACIN, FORMACIN Y CONCIENCIACIN
3.1. Mejorar el nivel de satisfaccin global
3.2. Incrementar el nivel de satisfaccin con la formacin
3.3. Mejorar la formacin del personal
3.4. Mejorar la formacin con fines de ascensos
3.5. Optimizar los recursos destinados a la formacin
3.6. Optimizar los canales de comunicacin interna
3.7. Incrementar el tiempo destinado a la formacin
21
3.8. Incrementar incentivos laborales
4. OPTIMIZAR Y CONOCER TAREAS-DELEGACIN Y PERFILES
4.1. Incrementar el nivel de delegacin en puestos de responsabilidad
4.2. Mejorar el nivel de relacin en diferentes puestos jerrquicos
4.3. Incrementar el nmero de trabajadores en puestos potenciales
4.4. Conocer el nmero de empleados de niveles jerrquicos altos
4.5. Conocer el promedio de edades de plantilla
4.6. Incrementar el ndice de preparacin superior de la plantilla
5. INCREMENTAR EL NMERO DE EQUIPOS DE TRABAJO O CAPITAL HUMANO
5.1. Incrementar la participacin de equipos de mejora
5.2. Mejorar el ndice de equipos de trabajo
5.3. Optimizar recursos para formadores
5.4. Conocer la diversidad de la plantilla
6. MEJORAR LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y SISTEMAS DE INFORMACIN
6.1. Mejorar el nivel tecnolgico
6.2. Incrementar puestos tcnicos o de asistencia tcnica
6.3. Incrementar la plantilla con personal capacitado en TI o SI
6.4. Optimizar la actividades automatizadas
6.5. Optimizar los recursos en inversin tecnolgica
6.6. Incrementar proyectos tecnolgicos de mejora
7. OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE INTRANET
7.1. Conocer el nmero de usuarios de intranet
7.2. Optimizar los recursos en la utilizacin de intranet
7.3. Incrementar el porcentaje de informacin compartida
7.4. Mejorar la calidad de informacin
7.5. Mejorar la eficacia de la intranet
8. OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE BASE DE DATOS
8.1. Optimizar los recursos de inversin
8.2. Conocer el volumen de usuarios
9. MEJORAR LOS SISTEMAS DE AUDITORIA DE SISTEMAS
9.1. Incrementar la inversin en auditorias
22
CAPITULO IV
ESTABLECER INDICADORES
4.1. INDICADORES
A. PERSPECTIVA FINANCIERA
COD. OBJETIVOS INDICADOR
1. INCREMENTAR VALOR
1.1. Ampliar mercado en la ciudad de
Huamanga
Crecimiento ingresos per act Vs
Crecimiento ingresos per ant
1.2. Reduccin de costos operacionales Costo operacional/Costo total (ao
anterior vs ao actual)
1.3. Mejorar la calidad de servicio al cliente Quejas atendidas/transacciones
realizadas
1.4. Mejorar la comunicacin con el cliente
interno
Acuses de recibo/comunicaciones
enviadas
1.5. Mejorar el rendimiento por empleado % de servicios prestados por empleado
1.6. Mejorar la suficiencia patrimonial (Patrimonio + resultados)/activos
inmovilizados
1.7. Mejorar la calidad de activos Activos productivos/total de activos
1.8. Reducir el porcentaje de gastos
operativos
Gastos de operacin/margen neto
financiero
1.9. Incrementar la intermediacin
financiera
Cartera bruta/(depsitos a la vista +
depsitos a plazo)
1.10. Mejorar la liquidez Fondos disponibles/total depsitos a
corto plazo
2. MEJORAR POSICIONAMIENTO
2.1. Construccin de imagen Percepcin de clientes de la empresa
(encuesta)
2.2. Mejorar la imagen que tiene el cliente
del banco frente a la competencia
Porcentaje de aceptacin frente a la
competencia (encuesta)
2.3. Incrementar alianzas estratgicas para
mejorar cuota de mercado
Negocios confirmados/visitas realizadas
3. INCREMENTAR LA INVERSIN
3.1. Mejorar la eficiencia en la utilizacin del
capital circulante
Utilidades netas/activos circulantes
3.2. Incrementar la rentabilidad financiera Utilidad neta/fondos propios
3.3. Incrementar la rentabilidad econmica Utilidad bruta/activo total neto
3.4. Incrementar la rentabilidad de las
ventas
Utilidad neta/ventas
3.5. Incrementar la rentabilidad de las
inversiones
Utilidad bruta/valor contable neto de
las inversiones
4. OPTIMIZAR EL VALOR DEL ACCIONISTA
4.1. Incrementar el margen de ganancias Clculo neto de prdidas y ganacias
23
B. PERSPECTIVA CLIENTES
COD. OBJETIVOS INDICADOR
1. INCREMENTAR LA CUOTA DE
MERCADO
1.1. Ampliar mercado en la ciudad de
Huamanga
Transacciones exitosas/transacciones
realizadas
1.2. Reduccin de costos operacionales Cuota de mercado actual/cuota de
mercado ao anterior
2. INCREMENTAR MEDIDAS PARA LA
RETENCIN DEL CLIENTE
2.1. Mejorar la calidad del servicio Quejas atendidas/quejas recibidas
2.2. Disminuir el porcentaje de error % de quejas de clientes
2.3. Incrementar el valor agregado al
servicio
Nivel de garanta del servicio
2.4. Mejorar la atencin personalizada al
cliente
Tiempo de disposicin y de ocupacin de
cada gente
2.5. Mejorar los canales de
comunicacin con los clientes
Nmero de llamadas entrantes y salientes y
promedios de duracin
2.6. Incrementar el % de lealtad del
cliente
% de recomendaciones a otros clientes
potenciales
2.7. Mejorar el ndice de utilizacin de
los servicios
% de repeticin de uso de servicios
3. MEJORAR LA OPTIMIZACIN DE LOS
PLAZOS DE ENTREGA
3.1. Disminuir los tiempos de demora en
la prestacin de servicio
% de puntualidad en prestacin de servicios
3.2. Mejorar los sistemas de asistencia
tcnica
% de reduccin en tiempo de espera de
asistencia tcnica
C. PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
COD. OBJETIVOS INDICADOR
1. INCREMENTAR LA SATISFACCIN AL
CLIENTE
1.1. Disminuir los ndices de errores por
colaboradores
Transacciones exitosas/transacciones
totales
1.2. Mejorar los tiempos de respuesta en
procesos crediticios
Solicitudes atendidas/solicitudes
recibidas
2. MEJORAR LOS PROCESOS DE
INNOVACIN
2.1. Incrementar el portafolio de servicios % de nuevos servicios en el ao
2.2. Incrementar el nivel de aceptacin de
nuevos servicios
% de ingresos por prestacin de
nuevos servicios
2.3. Incrementar el porcentaje de servicios
patentados
% de servicios patentados
2.4. Mejorar el portafolio de servicios en el
mercado
% de productos nuevos con relacin a
la competencia
24
3. OPTIMIZAR LOS RECURSOS EN PROCESOS
OPERATIVOS
3.1. Incrementar la eficiencia en el uso de los
recursos
% de desechos
3.2. Incrementar el control estadstico de
procesos
% de procesos sometidos a control
estadstico
3.3. Disminuir el ndice de error operativo N de reclamaciones de la clientela
3.4. Mejorar el tiempo de respuesta de
colaboradores por transicin
Anlisis de tiempo de espera
3.5. Disminuir los tiempos de cola por
empleado
Anlisis de tiempo de cola
3.6. Optimizar el tiempo de trabajo por
colaborador
Anlisis de tiempo de inactividad
4. MEJORAR LOS PROCESOS DE
RETROALIMENTACIN
4.1. Disminuir los costos por reparaciones % de costos de reparaciones
4.2. Mejorar el servicio post venta Tiempos de respuesta
D. PERSPECTIVA APRENDIZAJE E INNOVACIN
COD. OBJETIVOS INDICADOR
1. MEJORAR EL CLIMA LABORAL
1.1. Incrementar el grado de satisfaccin
de los empleados
Encuesta de satisfaccin de empleados
1.2. Disminuir el nivel de rotacin de
empleados
Nomina actual/nmina perodo anterior
1.3. Mejorar la ergonoma y condiciones
ambientales
Encuesta de satisfaccin de empleados
1.4. Incrementar el grado de integracin
del empleado con la empresa
Encuesta de satisfaccin de empleados
1.5. Mejorar el grado de eficiencia del
empleado
Errores/operaciones exitosas
2. INCREMENTAR SATISFACCIN LABORAL
2.1. Incrementar el porcentaje de
incentivos
Importe incentivos/nmero de
empleados
2.2. Mejorar el crecimiento salarial N de premios o reconocimientos por
ao, ritmo de crecimiento anual salarial
3. INCRMENTAR EL NIVEL DE MOTIVACIN,
FORMACIN Y CONCIENCIACIN
3.1. Mejorar el nivel de satisfaccin global Nivel de satisfaccin global (encuestas)
3.2. Incrementar el nivel de satisfaccin con
la formacin
Nivel de satisfaccin con la formacin
(encuestas)
3.3. Mejorar la formacin del personal Inversin en formacin del personal
3.4. Mejorar la formacin con fines de
ascensos
Inversin en formacin/n ascensos
3.5. Optimizar los recursos destinados a la
formacin
Inversin en formacin/gastos de
personal
3.6. Optimizar los canales de comunicacin
interna
N de sugerencias para mejoras de la
organizacin
25
3.7. Incrementar el tiempo destinado a la
formacin
N de medio de horas de formacin por
trabajador y ao
3.8. Incrementar incentivos laborales N de personas premiadas por
sugerencias aprobadas
4. OPTIMIZAR Y CONOCER TAREAS-
DELEGACIN Y PERFILES
4.1. Incrementar el nivel de delegacin en
puestos de responsabilidad
Nivel de delegacin en puestos de
responsabilidad
4.2. Mejorar el nivel de relacin en
diferentes puestos jerrquicos
Nivel de satisfaccin en la relacin
colaborador-jefe
4.3. Incrementar el nmero de trabajadores
en puestos potenciales
N trabajadores/n de puestos
potenciales
4.4. Conocer el nmero de empleados de
niveles jerrquicos altos
N de empleados con cargo directivo
4.5. Conocer el promedio de edades de
plantilla
Edad media de la plantilla
4.6. Incrementar el ndice de preparacin
superior de la plantilla
Plantilla con formacin superior/total
plantilla
5. INCREMENTAR EL NMERO DE EQUIPOS
DE TRABAJO O CAPITAL HUMANO
5.1. Incrementar la participacin de
equipos de mejora
N de personas participantes en equipos
de mejora
5.2. Mejorar el ndice de equipos de trabajo Nmero de equipos creados por ao
5.3. Optimizar recursos para formadores Nmero de formadores internos
5.4. Conocer la diversidad de la plantilla % de diversidad hombres/mujeres
6.
MEJORAR LAS TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y SISTEMAS DE
INFORMACIN
6.1. Mejorar el nivel tecnolgico Nivel de avance tecnolgico
6.2. Incrementar puestos tcnicos o de
asistencia tcnica
Puestos TI/plantilla
6.3. Incrementar la plantilla con personal
capacitado en TI o SI
N de personas formadas en TI y SI
6.4. Optimizar la actividades automatizadas N de actividades automatizadas
totalmente
6.5. Optimizar los recursos en inversin
tecnolgica
Nivel de inversin TI y SI
6.6. Incrementar proyectos tecnolgicos de
mejora
Proyectos anuales presentados de TI y SI
7. OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE INTRANET
7.1. Conocer el nmero de usuarios de
intranet
N de usuarios de la intranet
7.2. Optimizar los recursos en la utilizacin
de intranet
N de equipos de trabajo que utiliza la
intranet
7.3. Incrementar el porcentaje de
informacin compartida
% de informacin de la organizacin
compartida
7.4. Mejorar la calidad de informacin Calidad del servicio percibido por los
usuarios internos
7.5. Mejorar la eficacia de la intranet Servicios ofrecidos/servicios utilizados
8. OPTIMIZAR LOS RECURSOS DE BASE DE
DATOS
26
8.1. Optimizar los recursos de inversin % de inversin en base de datos
8.2. Conocer el volumen de usuarios N de usuarios con acceso a base de
datos
9. MEJORAR LOS SISTEMAS DE AUDITORIA
DE SISTEMAS
9.1. Incrementar la inversin en auditorias Nivel de inversin en auditorias de
sistemas
27
CAPITULO V
EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
Lo siguiente es el anlisis de la : Matriz FODA: Ponderacin de elementos, en
sta se determinan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se
valoran con una escala de 1 a 5 para Oportunidades y Fortalezas, y -1 al -5 para
Amenazas y Debilidades; con el objeto de evaluar el progreso de cada uno de
ellos anualmente.
Sobre la base de las escalas se realiza dos ponderaciones:
A) Estado, situacin actual del elemento analizado.
B) Prioridad, establece la prioridad con la que la organizacin aborda cada
elemento.
Interpretacin de escalas
Fortalezas y Oportunidades
De estado
1 aspecto bueno pero no tan importante
5 algo sumamente importante
De prioridad
1 aspecto al que no se le quiere dar mayor importancia
5 aspecto importante por su impacto empresarial
Debilidades y Amenazas
De estado
1 aspecto bueno pero no tan importante
5 algo sumamente importante
De prioridad
1 aspecto al que no se le quiere dar mayor importancia
5 aspecto importante por su impacto empresarial
28
MATRIZ FODA: PONDERACIN DE ELEMENTOS
Estado Prioridad Estado Prioridad
Del Macroentorno: Del Macroentorno:1. Aprovechar las sinergias con subsidiarias 4 4 1. Riesgos legales que podran afectar a la estabilidad -4 -4
2. Posibles futuras decisiones del nico accionista 5 5 patrimonial del Banco
3. Alto porcentaje de crecimiento poblacional 5 5 2. Inestabilidad econmica y poltica del pas -5 -5
4. Las relacionaes con organismos de control son buenas 5 5 3. Injerencia poltica en nombramientos -4 -4
5. Buenas relaciones interinstitucionales 5 5 4. Posibles futuras decisiones erradas del nico accionista -4 -4
De la Industria: 5. Declaraciones de funcionarios pblicos sobre el futuro del -3 -36. Ofrecer crditos con plazos y tasas adecuados 5 5 banco
7. Ofrecer nuevos y mejores servicios que su competencia 5 5 6, Vulnerabilidad del sector financiero nacional y del Banco a -5 -5
directa eventos socio polticos, fuera del control de la institucin.
8. Venta de bienes improductivos lo que permitira tener mayor 4 4 7. Mala administracin estatal -4 -4
liquidez y recursos operativos 8. Disminucin de envos de remesas -5 -5
9. Venta de la entidad. 4 4 De la Industria:10. Diversidad de medios de difucin 5 5 9. Competencia desleal -4 -4
11. Los clientes si recomiendan los servicios del BP 5 5 10. Prdida de confianza de clientes en entidades bancarias -5 -5
12. La capacidad del proveedor de sistemas informticos es la 4 4 11. Desercin del personal ante el futuro del banco -3 -3
adecuada y oportuna
13. los reclamos de clientes se atienden adecuadamente 4 4
14. Actualizacin tecnolgica 4 4
15. utilizacin frecuente de servicios 5 5
Estado Prioridad Estado Prioridad
1. Calidad de la administracin 5 5 1. Nivel de morosidad de la cartera antigua -3 -3
2. Amplia red de puntos de atencin en el pas 5 5 2. Falta de planificacin de mediano y largo plazo -5 -5
3. Innovacin en productos y servicios 5 5 3. Falta de mayor utilizacin de sinergas con subsidiarias -4 -4
4.Estructura de grupo con un banco americano Pacific National Bank 5 5 4. Medicin del riesgo operativo por completarse -4 -4
5. Alto nivel patrimonial 5 5 5. La capacitacin recibida ha sido aplicada medianamente -5 -5
6. Gran rentabilidad 5 5 6. Falencias en aspectos ergonmicos -5 -5
7. Niveles de efiencia adecuados 4 4 7. Percepcin de desigualdad de oportunidades entre -3 -3
8. Los principios constan en un documento 5 5 empleados
9. Crecimiento de su cartera 4 4 8. Dificultad en el reconocimiento de problemas por parte de -3 -3
10. Nivel de solvencia 5 5 los empleados
11. Cumplimiento de su planificacin 4 4 9. Falta de motivacin ocaciona la generacin de errores -3 -3
12. Alta imagen corporativa 5 5 10. Falta de liderazgo -4 -4
13. Bun proceso de induccin 5 5 11. Nivel de ausentismo alto -4 -4
14. Amplio portafolio de servicios 5 5 12. No cuenta con un catlogo de valores -5 -5
15. La posicin entre sus competidores es buena 5 5
16. Existen alianzas estratgicas entre empresas 5 5
17. El presupuesto general de la empresa es realizable 5 5
18. Los objetivos de la empresa son conocidos por todos los
colaboradores 5 5
19. Buena percepcin de servicios por clientes 4 4
20. Profesionalismo de prestatarios de servicios 5 5
21.Buena organizacin interna 5 5
Ponderado Ponderado
Ponderado Ponderado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
29
DETERMINACIN DE PROPSITOS ESTRATGICOS.
Num PROPOSITOS ESTRATEGICOS
CON FORTALEZAS:FO Y FA
1 Ampliar portafolio de servicios relacionados con creditos a tasas y plazos adecuados
2 Venta de bienes improductivos para generar mayor liquidez
3 Establecer politicas en la administracion que minimicen los efectos que pueden causar los riesgos ilegales
4 Establecer mecanismos que permitan una correcta administracion a cargo de fuincionarios elegidos por merito
5 Confrontar a la competencia mediante la innovacion de servicios acordes a las nuevas necesidades de los clientes
6 Aprovechar las buenas relaciones interinstitucionales para crear nuevas alianzas estrategicas
7 Insentivar al personal con bonificaciones por rendimientos, reconociendo sus logros
8 Establecer objetivos a mediano y largo plazo que permita la toma de desiciones acertadas
9 Establecer mecanismos que permitan tomar desiciones basadas en la planificacion de metas
10 Capacitar al personal en aspectos como puestos de trabajo, solucion de problemas
11 Establecer en documentos cuales son los valores en los que se fundamenta la organizacin
12 Incrementar el valor asignado para temas ergonomicos
13 Participar a los empleados en el desarrollode planes estrategicos
CON DEBILIDADES: DO Y DA
DETERMINACION DE PROPOSITOS ESTRATEGICOS
RELACION O Y A
30
CAPITULO VI:
DEFINIR PLANES DE ACCION
Los planes de accin estn definidos por cada objetivo estratgico, desde cada perspectiva las cuales se
detallan a continuacin.
31
32
33
34
Luego se procede al desarrollo de indicadores en base a la informacin recopilada en
las encuestas, datos otorgados por funcionarios del Banco del Pacfico e indicadores
sealados en documentos y balances de la Superintendencia de Bancos.
El siguiente paso es otorgar un peso en base a 5 por cada objetivo con su indicador,
calculando su peso relativo (peso/sumatoria total peso), y, se fijan las metas a las que se
pretende llegar, para en el siguiente formato o plantilla determinar en que porcentaje se
ha logrado cumplir.
35
36
37
38
Finalmente, se calcula el porcentaje del cumplimiento de cada objetivo y
perspectiva, en base a la aplicacin real del formato anterior y las metas
propuestas, obteniendo el porcentaje de cumplimiento de objetivos y la
valoracin del objetivo.
39
CONCLUSIONES
Mediante el desarrollo del trabajo, se logr establecer la importancia que tiene la
implementacin del Balanced Scorecard en una Institucin Financiera, para
determinar los objetivos que se pretende cumplir en relacin a las cuatro
perspectivas que se plantea en el BSC: financiero, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Al aplicar el BSC, se obtiene un anlisis integral, renovando los nuevos preceptos
para el anlisis de una organizacin, al considerar aspectos que anteriormente
eran irrelevantes, hoy en da, un anlisis integral permite una maximizacin de los
recursos, pudiendo determinar cules son las Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas de cada uno de los departamentos que aportan al
crecimiento empresarial.
Realizando un estudio de cada una de las perspectivas que sostiene el BSC, se
logra establecer objetivos especficos con sus respectivos indicadores que
determinarn el porcentaje de cumplimiento de metas de la organizacin.
40
BIBLIOGRAFIA
1. KAPLAN Robert, NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Segunda
edicin. Ediciones Gestin 2000. Barcelona 2000.
2. ESCALANTE, Juan. Gua de Planificacin Estratgica Universidad Central del
Ecuador. Octubre del 2006.
3. SHAW, John. Gestin de Servicios. 1991
4. LATZKO, W.J., Calidad y productividad para directivos bancarios y
financieros. 1988
5. ROSANDER, A.C., Los catorce puntos de Deming aplicados a los Servicios
HOROVITZ, J MCGRAW Hill, La calidad del servicio. 1990
6. HILL, Charles/JONES, Gareth. Administracin Estratgica, Un Enfoque
Integrado. Tercera Edicin McGraw-Hill, Santaf - Colombia. 1996
7. Informes del Banco de Crdito del Per.
8. Boletn Estadstico Mensual de los Bancos del Per.
9. Banco de Crdito del Per un Banco para el hombre. Publicado por el Banco
del Pacfico. Edicin Divisin de Desarrollo Humano y Cultura. 2001.
10. Instructivo para el Desarrollo Implementacin y Evaluacin del Sistema
Gerencial Estratgico, elaborado por el BCP.