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La Supervisión
Página 3 El Supervisor
Página 4
La Planeación
Página 5
Los Planes Página 6
Planificación
Estratégica
Análisis
FODA
Página 7
Toma de
Decisiones Página 9
Edición y Diseño:
Fabianna
Molinares
Contenido:
Alexxavier Barco
Alfredo Leal
Javier Mora
La Supervisión
La supervisión es una
actividad técnica y
especializada que
tiene como fin
fundamental utilizar
racionalmente los
factores que le hacen
posible la realización
de los procesos de
trabajo: el hombre, la
materia prima, los
equipos, maquinarias,
herramientas, dinero,
entre otros elementos
que en forma directa
o indirecta
intervienen en la
consecución de
bienes, servicios y
productos destinados
a la satisfacción de
necesidades de un
mercado de
consumidores, cada
día más exigente, y
que mediante su
gestión puede
contribuir al éxito de
la empresa.
Hoy más que nunca,
se requiere en las
empresas hombres
pensantes, capaces
de producir con altos
niveles de
productividad en un
ambiente altamente
motivador hacia sus
colaboradores.
Supervisar de manera
efectiva requiere:
planificar, organizar,
dirigir, ejecutar y
realimentar de forma
constante.
Exige constancia,
dedicación y
perseverancia, siendo
necesario contar con
características
especiales
individuales en la
persona que cumple
esta misión.
La supervisión tiene
ciertos principios:
La dirección y la
supervisión no
pueden separarse.
La dirección se ocupa
de condiciones
generales y la
supervisión de
aspectos particulares.
Debe ser sensible a
los cambios.
Deberá emplear
actitudes científicas
al trabajo.
Debe ser creativa.
Debe realizarse a
través de actividades
en conjunto.
Debe juzgarse por la
economía y la
eficacia de los
resultados obtenidos.
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El Supervisor
Los supervisores son el
primer nivel de la
escala administrativa.
La supervisión de
personal es una parte
vital del proceso
administrativo. Los
supervisores son
administradores pues
al igual que los
gerentes deben
desarrollar actividades
de manejo del negocio,
aunque obviamente su
principal
responsabilidad es
hacer que las personas
cooperen para cumplir
las metas de la
empresa.
Sin importar el tipo de
empresa, los
supervisores
constituyen una pieza
fundamental para el
éxito o el fracaso de
una organización. Ellos
son el enlace entre la
estructura
administrativa y la
operativa, es decir,
quienes se encargan de
hacer que las cosas se
hagan.
Para llevar a la práctica
y ejecutar los planes
previamente
preparados, es
necesario organizar los
recursos a emplear. De
esta operación
dependerá en buena
medida que los planes
puedan desarrollarse
en forma apropiada.
Sin organización,
cualquier buen plan
fracasará y los
resultados llegarán a
dañar a toda la
empresa.
La organización variará
de empresa a empresa:
Una empresa cuyo
objetivo es proveer
fertilizantes a sus
clientes, por ejemplo,
necesitará de una
organización diferente
de la de una firma que
se dedica a producir
muebles de madera.
Características del Supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, entre otros.
Conocimiento de sus Responsabilidades: El supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.
PROYECTAR DIRIGIR DESARROLLAR CONTROLAR
La Planeación
La planeación es el primer
paso del proceso
administrativo donde se
determina los resultados
que pretende alcanzar el
grupo social, así como las
condiciones futuras y los
elementos necesarios
para que éste funcione
eficazmente. Esto se logra
a través de técnicas y
procedimientos ya
definidos, para así decidir
cuál de las alternativas es
la mejor. Este paso es
importante, ya que al
carecer de estos
fundamentos implica
graves riesgos,
desperdicio de esfuerzos
y de recursos, y una
administración por demás
fortuita e improvisada.
La planeación debería ser
un proceso continuo y
por tanto, ningún plan es
definitivo; esta siempre
sujeto a revisión. Por
consiguiente, un plan no
es nunca el producto final
del proceso de planear,
sino un informe
"provisional". Es un
registro de un conjunto
complejo de decisiones
que actúan sobre otras y
que se puede dividir de
muchas maneras
distintas.
Cada planificador tiene
distinto modo de
subdividir las decisiones
que deben tomarse. Con
tal que se tomen en
cuenta todas las
decisiones importantes,
las diversas maneras de
dividir un plan en partes
son generalmente
cuestión de estilo o
preferencia personal.
El orden en que a
continuación se dan las
partes de la planeación,
no representa el orden
en que se deben llevar a
cabo.
Recordando que las
partes de un plan y las
fases de un proceso de
planeación al cual
pertenecen, deben actuar
entre sí.
Fines: Especificar metas y
objetivos.
Medios: Elegir políticas,
programas,
procedimientos y
prácticas con las que han
de alcanzarse los
objetivos.
Recursos: Determinar
tipos (humanos, técnicos,
de capital) y cantidades
de recursos que se
necesitan; definir como
se habrán de adquirir o
generar y como se habrán
de asignarse a las
actividades.
Realización: Diseñar los
procedimientos para
tomar decisiones, así
como la forma de
organizarlos para que el
plan pueda realizarse.
Control: Diseñar un
procedimiento para
prever o detectar los
errores o las fallas del
plan, así como para
prevenirlos o corregirlos
sobre una base de
continuidad.
Estas son las partes que
"debería" tener un plan.
Muchos planes no las
contienen. Es
principalmente cuestión
de la filosofía que
sustente la planeación, la
que indica que partes
están contenidas en un
plan y la atención relativa
de que sean objeto.
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Los Planes
Planificación
Estratégica
Los Planes son el
resultado del
proceso de
planeación y
pueden definirse
como diseños o
esquemas
detallados de lo
que habrá de
hacerse en el
futuro, y las
especificaciones
necesarias para
realizarlos.
Tipos de Planes:
Planes
Estratégicos
Son los que
establecen los
lineamientos
generales de la
planeación,
sirviendo de base
a los demás
planes y su
función es la
obtención uso y
disposición de
los medios
necesarios para
alcanzar los
objetivos
generales de la
empresa.
Tácticos
Determinan
planes más
específicos que
se refieren a
cada uno de los
departamentos
de la empresa y
se subordinan a
los Planes estra-
tégicos esta-
blecidos y
coordinados
por los directi-
vos de nivel
medio con el
fin de poner
en práctica los
recursos de la
empresa.
Operativos
Se rigen de
acuerdo a los
lineamientos
dados por la
planeación
Táctica.
Es un proceso y un instrumento de
La planificación. En cuanto proceso, se
trata del conjunto de acciones y tareas que
involucran a los miembros de la organización
en la búsqueda de claridades respecto al que hacer
y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento.
En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que
orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los
cambios que se hagan necesarios.
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de
la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identifi-
cando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar
dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Podría decirse que la planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico y análisis.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
Análisis FODA
Conformada por las primeras
letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, tanto
fortalezas como debilidades es
posible actuar directamente
sobre ellas ya que son internas
de la organización mientras
tanto las oportunidades y las
amenazas por lo general
resulta muy difícil poder
modificarlas puesto que son
externas. Desglosando cada
una por separado se puede
decir que:
Fortalezas: Capacidades
especiales con que cuenta la
empresa respecto a la
competencia. Recursos
controlables, capacidades y
habilidades que se desarrollan
positivamente, entre otros.
Oportunidades: Factores
positivos, favorables,
explotables, que se deben
descubrir en el entorno de la
empresa y que permiten
obtener ventajas competitivas.
Debilidades: Recursos de los
que se carece, habilidades que
no se poseen, actividades que
no se desarrollan
positivamente, quedando en
una posición desfavorable
frente a la competencia.
Amenazas: Situaciones que
provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar contra
la permanencia de la
organización.
Construcción de la matriz de FODA
Nos permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa permitiendo obtener
un diagnóstico que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.
1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: En FODA este filtro reduce
nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. La
relevancia de algo depende de dónde estemos parados y este concepto de relatividad es
importante. Básicamente quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio, es decir,
saber de lo que está hablando, ya que, la disciplina y la autoridad formal no son de gran
relevancia en muchas empresas de la "Nueva Economía", sin embargo, puede costarle la
vida a un ejército en batalla. Luego de ello basta con clasificarlos utilizando el sentido
común, quedando de la siguiente manera:
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
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2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como
parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del
mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino
el control que se tenga sobre ellos. Un ejemplo puede ser desde el punto de vista de la
Ferrari, F. Alonso es una fortaleza (interna), y que si P. Maldonado se queda sin empleo
en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari.
3.- Para la dimensión positivo/negativo. El principal objetivo de este tópico radica en la
viveza del empresario que debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas. En este sentido se desarrolla el siguiente ejemplo: poseer
dentro de la empresa a un empleado desestructurado y extrovertido desarrollando una
tarea organizativa que hace mal y hasta puede llegar a hacerlo de mal gusto y
aprovechar sus destrezas de extrovertido para encargarlo al desarrollo de la atención al
público y así aumentar las posibilidades de él como empleado y de la empresa como
servicio son muchas.
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Toma de 1.- Identificación y Diagnostico
La identificación y diagnostico del problema es la parte más crítica de todo el proceso de toma de
decisiones, debido a que una equivocada identificación traerá como consecuencia la toma de una
decisión igualmente errada. De una premisa equivocada siempre la conclusión será equivocada. En
este sentido, se recomienda agotar los mejores esfuerzos y recursos de la organización en la
identificación de la problemática. Deben realizarse reuniones, tormentas de ideas y trabajos de
grupo para la consecución de una visión clara y precisa de la situación que se deberá enfrentar.
Ejemplo: En la crisis financiera Venezolana, muchos ejecutivos bancarios habían detectado lo grave
de la situación de algunos institutos, sin embargo, no se tomaron acciones para enfrentar la
situación, sino hasta que la intervención del principal banco estuvo decretada.
2.- Generación de alternativas
Una vez que haya sido identificado y diagnosticado el problema, se debe proceder a generar
posibles soluciones para ser aplicadas. Una lluvia de ideas puede ser un buen comienzo para la
generación de soluciones. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones
igualmente rutinarias, aún más, en algunos casos los Gerentes identifican posibles situaciones y de
igual manera tienen la respuesta para cada alternativa.
Existen situaciones en las cuales no se ha previsto una determinada respuesta trayendo como
consecuencia la necesidad de crear la solución adecuada. En este caso la Gerencia y pueden
formular posibles soluciones para lograr lo más conveniente para la empresa. Cada miembro debe
expresar su opinión, de manera que el equipo pueda conocer las opiniones. Si la decisión compete a
una sola persona y ésta no tiene medios para consultar con otros, es necesario que se presenten
distintas alternativas para que cada una sea evaluada individualmente.
3.- Evaluación de Alternativas
El proceso de generación de alternativas tendría poca importancia si las mismas no son analizadas y
comparadas entre si, de forma tal que se pueda determinar cuál es la conveniente.
Cuando se estima la conveniencia de una solución debe tomarse en cuenta su rentabilidad, siempre
asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente, debe considerarse que el beneficio económico a
corto plazo puede quedar relegado en aras de una estrategia superior de la empresa.
Mediante la evaluación de las diferentes alternativas, el gerente resolverá cuál será la respuesta más
rentable, de mayor posibilidad de realización, cuál apoyará los intereses generales de la compañía,
así como también cuál de las posibles soluciones será más acorde con la visión y misión de la
organización.
4.- Tomar la decisión
Tomar la mejor decisión involucra el manejo de tres conceptos fundamentales:
Maximizar Significa tomar la mejor decisión posible. Consiste en que la decisión proporcionará a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la más baja posibilidad de consecuencias negativas, es decir, en términos monetarios, significa conseguir el mayor de los ingresos posibles dentro del nivel más bajo de costos.
Satisfacer Implica tomar la primera opción que en general cumple con nuestros objetivos. Cuando se satisface, no se compara una alternativa con otra sino que se busca y se toma la primera que cumpla con las metas trazadas por la organización, sin necesidad de compararla contra otras.
Optimizar Es un tipo de maximización en la que diferentes objetivos son logrados. Pues bien, cuando el sujeto logra adquirir un equipo de la mejor calidad, con las condiciones de durabilidad requeridas, con el mejor precio en su clase y que además esté dentro de las posibilidades presupuestarias, podemos decir que ha optimizado su decisión.
Decisiones
5.- Implementar la decisión
Una vez seleccionada la alternativa, el gerente debe contribuir directamente en la implementación
de ella, por eso es importante para quien decide el conocimiento profundo de su organización, de
manera que ante un eventual proceso de delegación de decisiones para su ejecución sea posible
llevar a feliz término la materialización de la decisión que ha sido tomada.
En estos casos deben tomarse en cuenta factores como tiempo, recursos humanos, tecnológicos,
financieros, etc. También es importante considerar la capacidad de entendimiento de la decisión por
parte de la persona que será responsable de ejecutarla, así como su grado de compromiso, ya que en
muchos casos Una decisión podría fracasar por no contar con los recursos adecuados o con el
compromiso y entendimiento del resto de la organización.
6.- Evaluar los Resultados
Mediante un análisis de los resultados obtenidos por la puesta en práctica de una decisión tomada, el
gerente y su equipo podrán tomar las medidas para asegurar la optimización de los resultados. Es así
como mediante la evaluación de estos se podrían tomar las acciones necesarias para corregir
cualquier desviación en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podría descubrir
la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra índole.
También podríamos llegar a la conclusión de que la decisión tomada no fue la correcta y así adoptar
las medidas necesarias para enmendar esa equivocación.
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