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La Supervisión

Página 3 El Supervisor

Página 4

La Planeación

Página 5

Los Planes Página 6

Planificación

Estratégica

Análisis

FODA

Página 7

Toma de

Decisiones Página 9

Edición y Diseño:

Fabianna

Molinares

Contenido:

Alexxavier Barco

Alfredo Leal

Javier Mora

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La Supervisión

La supervisión es una

actividad técnica y

especializada que

tiene como fin

fundamental utilizar

racionalmente los

factores que le hacen

posible la realización

de los procesos de

trabajo: el hombre, la

materia prima, los

equipos, maquinarias,

herramientas, dinero,

entre otros elementos

que en forma directa

o indirecta

intervienen en la

consecución de

bienes, servicios y

productos destinados

a la satisfacción de

necesidades de un

mercado de

consumidores, cada

día más exigente, y

que mediante su

gestión puede

contribuir al éxito de

la empresa.

Hoy más que nunca,

se requiere en las

empresas hombres

pensantes, capaces

de producir con altos

niveles de

productividad en un

ambiente altamente

motivador hacia sus

colaboradores.

Supervisar de manera

efectiva requiere:

planificar, organizar,

dirigir, ejecutar y

realimentar de forma

constante.

Exige constancia,

dedicación y

perseverancia, siendo

necesario contar con

características

especiales

individuales en la

persona que cumple

esta misión.

La supervisión tiene

ciertos principios:

La dirección y la

supervisión no

pueden separarse.

La dirección se ocupa

de condiciones

generales y la

supervisión de

aspectos particulares.

Debe ser sensible a

los cambios.

Deberá emplear

actitudes científicas

al trabajo.

Debe ser creativa.

Debe realizarse a

través de actividades

en conjunto.

Debe juzgarse por la

economía y la

eficacia de los

resultados obtenidos.

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El Supervisor

Los supervisores son el

primer nivel de la

escala administrativa.

La supervisión de

personal es una parte

vital del proceso

administrativo. Los

supervisores son

administradores pues

al igual que los

gerentes deben

desarrollar actividades

de manejo del negocio,

aunque obviamente su

principal

responsabilidad es

hacer que las personas

cooperen para cumplir

las metas de la

empresa.

Sin importar el tipo de

empresa, los

supervisores

constituyen una pieza

fundamental para el

éxito o el fracaso de

una organización. Ellos

son el enlace entre la

estructura

administrativa y la

operativa, es decir,

quienes se encargan de

hacer que las cosas se

hagan.

Para llevar a la práctica

y ejecutar los planes

previamente

preparados, es

necesario organizar los

recursos a emplear. De

esta operación

dependerá en buena

medida que los planes

puedan desarrollarse

en forma apropiada.

Sin organización,

cualquier buen plan

fracasará y los

resultados llegarán a

dañar a toda la

empresa.

La organización variará

de empresa a empresa:

Una empresa cuyo

objetivo es proveer

fertilizantes a sus

clientes, por ejemplo,

necesitará de una

organización diferente

de la de una firma que

se dedica a producir

muebles de madera.

Características del Supervisor

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, entre otros.

Conocimiento de sus Responsabilidades: El supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidad Para Mejorar Métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico en toda su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigiéndolo con la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus trabajos.

PROYECTAR DIRIGIR DESARROLLAR CONTROLAR

La Planeación

La planeación es el primer

paso del proceso

administrativo donde se

determina los resultados

que pretende alcanzar el

grupo social, así como las

condiciones futuras y los

elementos necesarios

para que éste funcione

eficazmente. Esto se logra

a través de técnicas y

procedimientos ya

definidos, para así decidir

cuál de las alternativas es

la mejor. Este paso es

importante, ya que al

carecer de estos

fundamentos implica

graves riesgos,

desperdicio de esfuerzos

y de recursos, y una

administración por demás

fortuita e improvisada.

La planeación debería ser

un proceso continuo y

por tanto, ningún plan es

definitivo; esta siempre

sujeto a revisión. Por

consiguiente, un plan no

es nunca el producto final

del proceso de planear,

sino un informe

"provisional". Es un

registro de un conjunto

complejo de decisiones

que actúan sobre otras y

que se puede dividir de

muchas maneras

distintas.

Cada planificador tiene

distinto modo de

subdividir las decisiones

que deben tomarse. Con

tal que se tomen en

cuenta todas las

decisiones importantes,

las diversas maneras de

dividir un plan en partes

son generalmente

cuestión de estilo o

preferencia personal.

El orden en que a

continuación se dan las

partes de la planeación,

no representa el orden

en que se deben llevar a

cabo.

Recordando que las

partes de un plan y las

fases de un proceso de

planeación al cual

pertenecen, deben actuar

entre sí.

Fines: Especificar metas y

objetivos.

Medios: Elegir políticas,

programas,

procedimientos y

prácticas con las que han

de alcanzarse los

objetivos.

Recursos: Determinar

tipos (humanos, técnicos,

de capital) y cantidades

de recursos que se

necesitan; definir como

se habrán de adquirir o

generar y como se habrán

de asignarse a las

actividades.

Realización: Diseñar los

procedimientos para

tomar decisiones, así

como la forma de

organizarlos para que el

plan pueda realizarse.

Control: Diseñar un

procedimiento para

prever o detectar los

errores o las fallas del

plan, así como para

prevenirlos o corregirlos

sobre una base de

continuidad.

Estas son las partes que

"debería" tener un plan.

Muchos planes no las

contienen. Es

principalmente cuestión

de la filosofía que

sustente la planeación, la

que indica que partes

están contenidas en un

plan y la atención relativa

de que sean objeto.

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Los Planes

Planificación

Estratégica

Los Planes son el

resultado del

proceso de

planeación y

pueden definirse

como diseños o

esquemas

detallados de lo

que habrá de

hacerse en el

futuro, y las

especificaciones

necesarias para

realizarlos.

Tipos de Planes:

Planes

Estratégicos

Son los que

establecen los

lineamientos

generales de la

planeación,

sirviendo de base

a los demás

planes y su

función es la

obtención uso y

disposición de

los medios

necesarios para

alcanzar los

objetivos

generales de la

empresa.

Tácticos

Determinan

planes más

específicos que

se refieren a

cada uno de los

departamentos

de la empresa y

se subordinan a

los Planes estra-

tégicos esta-

blecidos y

coordinados

por los directi-

vos de nivel

medio con el

fin de poner

en práctica los

recursos de la

empresa.

Operativos

Se rigen de

acuerdo a los

lineamientos

dados por la

planeación

Táctica.

Es un proceso y un instrumento de

La planificación. En cuanto proceso, se

trata del conjunto de acciones y tareas que

involucran a los miembros de la organización

en la búsqueda de claridades respecto al que hacer

y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento.

En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que

orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los

cambios que se hagan necesarios.

La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de

la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identifi-

cando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar

dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de

observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las

condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.

Podría decirse que la planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnóstico y análisis.

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.

Análisis FODA

Conformada por las primeras

letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas, tanto

fortalezas como debilidades es

posible actuar directamente

sobre ellas ya que son internas

de la organización mientras

tanto las oportunidades y las

amenazas por lo general

resulta muy difícil poder

modificarlas puesto que son

externas. Desglosando cada

una por separado se puede

decir que:

Fortalezas: Capacidades

especiales con que cuenta la

empresa respecto a la

competencia. Recursos

controlables, capacidades y

habilidades que se desarrollan

positivamente, entre otros.

Oportunidades: Factores

positivos, favorables,

explotables, que se deben

descubrir en el entorno de la

empresa y que permiten

obtener ventajas competitivas.

Debilidades: Recursos de los

que se carece, habilidades que

no se poseen, actividades que

no se desarrollan

positivamente, quedando en

una posición desfavorable

frente a la competencia.

Amenazas: Situaciones que

provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar contra

la permanencia de la

organización.

Construcción de la matriz de FODA

Nos permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa permitiendo obtener

un diagnóstico que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas

formulados.

1.- La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: En FODA este filtro reduce

nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento. La

relevancia de algo depende de dónde estemos parados y este concepto de relatividad es

importante. Básicamente quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio, es decir,

saber de lo que está hablando, ya que, la disciplina y la autoridad formal no son de gran

relevancia en muchas empresas de la "Nueva Economía", sin embargo, puede costarle la

vida a un ejército en batalla. Luego de ello basta con clasificarlos utilizando el sentido

común, quedando de la siguiente manera:

Positivas Negativas

Exterior Oportunidades Amenazas

Interior Fortalezas Debilidades

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2.- Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como

parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del

mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino

el control que se tenga sobre ellos. Un ejemplo puede ser desde el punto de vista de la

Ferrari, F. Alonso es una fortaleza (interna), y que si P. Maldonado se queda sin empleo

en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari.

3.- Para la dimensión positivo/negativo. El principal objetivo de este tópico radica en la

viveza del empresario que debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las

Debilidades en Fortalezas. En este sentido se desarrolla el siguiente ejemplo: poseer

dentro de la empresa a un empleado desestructurado y extrovertido desarrollando una

tarea organizativa que hace mal y hasta puede llegar a hacerlo de mal gusto y

aprovechar sus destrezas de extrovertido para encargarlo al desarrollo de la atención al

público y así aumentar las posibilidades de él como empleado y de la empresa como

servicio son muchas.

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Toma de 1.- Identificación y Diagnostico

La identificación y diagnostico del problema es la parte más crítica de todo el proceso de toma de

decisiones, debido a que una equivocada identificación traerá como consecuencia la toma de una

decisión igualmente errada. De una premisa equivocada siempre la conclusión será equivocada. En

este sentido, se recomienda agotar los mejores esfuerzos y recursos de la organización en la

identificación de la problemática. Deben realizarse reuniones, tormentas de ideas y trabajos de

grupo para la consecución de una visión clara y precisa de la situación que se deberá enfrentar.

Ejemplo: En la crisis financiera Venezolana, muchos ejecutivos bancarios habían detectado lo grave

de la situación de algunos institutos, sin embargo, no se tomaron acciones para enfrentar la

situación, sino hasta que la intervención del principal banco estuvo decretada.

2.- Generación de alternativas

Una vez que haya sido identificado y diagnosticado el problema, se debe proceder a generar

posibles soluciones para ser aplicadas. Una lluvia de ideas puede ser un buen comienzo para la

generación de soluciones. Situaciones rutinarias dentro de las organizaciones generan soluciones

igualmente rutinarias, aún más, en algunos casos los Gerentes identifican posibles situaciones y de

igual manera tienen la respuesta para cada alternativa.

Existen situaciones en las cuales no se ha previsto una determinada respuesta trayendo como

consecuencia la necesidad de crear la solución adecuada. En este caso la Gerencia y pueden

formular posibles soluciones para lograr lo más conveniente para la empresa. Cada miembro debe

expresar su opinión, de manera que el equipo pueda conocer las opiniones. Si la decisión compete a

una sola persona y ésta no tiene medios para consultar con otros, es necesario que se presenten

distintas alternativas para que cada una sea evaluada individualmente.

3.- Evaluación de Alternativas

El proceso de generación de alternativas tendría poca importancia si las mismas no son analizadas y

comparadas entre si, de forma tal que se pueda determinar cuál es la conveniente.

Cuando se estima la conveniencia de una solución debe tomarse en cuenta su rentabilidad, siempre

asociada al riesgo que conlleva. Adicionalmente, debe considerarse que el beneficio económico a

corto plazo puede quedar relegado en aras de una estrategia superior de la empresa.

Mediante la evaluación de las diferentes alternativas, el gerente resolverá cuál será la respuesta más

rentable, de mayor posibilidad de realización, cuál apoyará los intereses generales de la compañía,

así como también cuál de las posibles soluciones será más acorde con la visión y misión de la

organización.

4.- Tomar la decisión

Tomar la mejor decisión involucra el manejo de tres conceptos fundamentales:

Maximizar Significa tomar la mejor decisión posible. Consiste en que la decisión proporcionará a la empresa la mayor cantidad de beneficios positivos con la más baja posibilidad de consecuencias negativas, es decir, en términos monetarios, significa conseguir el mayor de los ingresos posibles dentro del nivel más bajo de costos.

Satisfacer Implica tomar la primera opción que en general cumple con nuestros objetivos. Cuando se satisface, no se compara una alternativa con otra sino que se busca y se toma la primera que cumpla con las metas trazadas por la organización, sin necesidad de compararla contra otras.

Optimizar Es un tipo de maximización en la que diferentes objetivos son logrados. Pues bien, cuando el sujeto logra adquirir un equipo de la mejor calidad, con las condiciones de durabilidad requeridas, con el mejor precio en su clase y que además esté dentro de las posibilidades presupuestarias, podemos decir que ha optimizado su decisión.

Decisiones

5.- Implementar la decisión

Una vez seleccionada la alternativa, el gerente debe contribuir directamente en la implementación

de ella, por eso es importante para quien decide el conocimiento profundo de su organización, de

manera que ante un eventual proceso de delegación de decisiones para su ejecución sea posible

llevar a feliz término la materialización de la decisión que ha sido tomada.

En estos casos deben tomarse en cuenta factores como tiempo, recursos humanos, tecnológicos,

financieros, etc. También es importante considerar la capacidad de entendimiento de la decisión por

parte de la persona que será responsable de ejecutarla, así como su grado de compromiso, ya que en

muchos casos Una decisión podría fracasar por no contar con los recursos adecuados o con el

compromiso y entendimiento del resto de la organización.

6.- Evaluar los Resultados

Mediante un análisis de los resultados obtenidos por la puesta en práctica de una decisión tomada, el

gerente y su equipo podrán tomar las medidas para asegurar la optimización de los resultados. Es así

como mediante la evaluación de estos se podrían tomar las acciones necesarias para corregir

cualquier desviación en los resultados inicialmente planificados. Adicionalmente, se podría descubrir

la necesidad de incluir nuevos recursos en este proceso: humanos, financieros o de otra índole.

También podríamos llegar a la conclusión de que la decisión tomada no fue la correcta y así adoptar

las medidas necesarias para enmendar esa equivocación.

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