Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LASLAS PPERSONASERSONAS COMOCOMO MMOTOROTOR DEDE LALA EEMPRESAMPRESA Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil
EL SIGLO XXI
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LASLAS PPERSONASERSONAS COMOCOMO MMOTOROTOR DEDE LALA EEMPRESAMPRESA Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LASLAS PPERSONASERSONAS COMOCOMO MMOTOROTOR DEDE LALA EEMPRESAMPRESA Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil
SIGLO XXI: ALGUNAS CUESTIONES CRTICAS A CONSIDERAR
Escasez de tiempo, escasez de dinero y aumento drstico de la complejidad esas son las caractersticas de nuestro presente.
EscasezEscasez dede tiempotiempo:: una de las realidades con la que nos encontramos es la inmediatez, la vida en tiempo real, otra es la movilidad y la globalidad: nuestro radio de accin ha cambiado (tambin el de nuestros competidores) y las tecnologas que nos apoyan tambin nos generan tener que dar respuestas ya.
EscasezEscasez dede dinerodinero:: Optimizacin de rendimientos y de costes pueden centralizar todas las actuaciones empresariales de los prximos tiempos.
AumentoAumento dramticodramtico dede lala complejidadcomplejidad:: pasan demasiadas cosas y todas al mismo tiempo y, para colmo, todo est misteriosamente encadenado y existe un enorme conocimiento de la situacin que es compartida por toda la organizacin.
Klaus Doppler, Change Management, 1998
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DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO:
LOS ENTORNOS COMPLEJOS
ENFOQUEENFOQUE TRADICIONALTRADICIONAL
Direccin y Jerarqua
Control tradicional (trabajo, tareas)
Especializacin
Gestin por excepcin
Orden y armona
Burocracia
Sincronizacin de tareas
Eficiencia-costes
Sistemas Transaccionales
Pago por asistencia
Personas como coste
ENFOQUEENFOQUE ORIENTADOORIENTADO ALAL TALENTOTALENTO
Liderazgo participativo
Delegacin y Empowerment
Responsabilidad compartida
Gestin participativa, enfoque al equipo
Flexibilidad
Polivalencia
Sincronizacin resultados
Efectividad y crecimiento continuo
Business Intelligence
Pago por saber y poder
Personas como activo, como inversin
Adaptado de A. Toffler, T. Hope, F. Ross
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El IBEX, UNA IMAGEN
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EL NUEVO CONTEXTO SOCIAL
2000
Las TIC han resultado ser el motor de cambio Cambio Tecnolgico
Cambio social
Cambio empresarial
Cambio poltico
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tompeters
Re-imaginaLa excelencia empresarial en una era perturbadora
EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO
Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.
La transformacin puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia inimaginable.
Todas nuestras organizaciones sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.
Todas nuestras carreras sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las ltimas tres o cuatro generaciones, ha muerto.
Recordemos: nono hayhay ningnningn botnbotn queque nosnos permitapermita salirnossalirnos dede lala listalista..
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OJO:OJO: NO ES EL PEZ NO ES EL PEZ
GRANDE EL QUE GRANDE EL QUE SE COME AL SE COME AL
CHICO,CHICO, ES EL PEZ RPIDO ES EL PEZ RPIDO EL QUE SE COME EL QUE SE COME
AL LENTOAL LENTO
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ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO
El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y alineadas con los valores, la visin y la estrategia. El alto rendimiento es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos comportamientos y decisiones determinados.
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Peter Senge, The Dance of Change
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
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EXCELENCIA EMPRESARIAL
DIMENSIN ESTRATGICA
O MBITO EXTERNO
ORIENTACIN AL CLIENTE,
APUESTA DECIDIDA POR
LA CALIDAD
ESTMULO A LA INNOVACIN
DIMENSIN CULTURAL, O
MBITO INTERNO
ORIENTACIN A LAS PERSONAS
VALORES COMPARTIDOS
LIDERAZGO INTEGRADOR
SENTIDO DE PERTENENCIA
COMPROMISO
Fuente
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Saio
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2008_09.d
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RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa excelente del siglo XXI.
LasLas mejoresmejores (EXCELENTES)(EXCELENTES) LasLas peorespeores
-Estaban ms centradas en la construccin de relaciones, en el incremento de los ingresos y el crecimiento.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en los que operan como en los nuevos mercados.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de sus clientes
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Destinan recursos a mejorar las relaciones internas, con los clientes, proveedores y socios.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
Fuente
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VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI
La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual est en cmo se posiciona frente a la incertidumbre, como administra su capacidad de aprendizaje y en cmo gestiona -y retiene- el talento de su personal.
CadaCada vezvez enen mayormayor gradogrado loslos trabajadores,trabajadores, enen sussus distintasdistintas posiciones,posiciones, asumenasumen lala responsabilidadresponsabilidad porpor sussus propiospropios resultados,resultados, asas comocomo enen lala tomatoma dede decisionesdecisiones enen susu mbitombito laborallaboral..
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico.
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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LAS PERSONAS SON EL CENTROLAS PERSONAS SON EL CENTRO
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YY
No deberamos olvidar No deberamos olvidar
que que las acciones de las acciones de nuestro personal, nuestro personal,
de nuestros de nuestros colaboradores, colaboradores,
SIEMPRE inciden en SIEMPRE inciden en los resultados de los resultados de nuestro negocio.nuestro negocio.
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CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS
DE TALENTO
TALENTOTALENTO:: personas inteligentes que trabajan de forma ms inteligente. Pero cuidado, un conjunto de personas inteligentes no es suficiente: tienen que estar organizados.
UnUn profesionalprofesional concon talentotalento es un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.
2020
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TalentoTalento
PUEDOPUEDOConocimientosConocimientos
HabilidadesHabilidades
QUIEROQUIEROActitudesActitudes
LOGROLOGROCompetencias Competencias
puestas en puestas en
actoacto
TALENTO: UNA APROXIMACIN
Hoy en da los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo, la diferencia de los profesionales con talento nono estest enen lala cantidadcantidad dede conocimientos,conocimientos, sinosino enen lala capacidadcapacidad dede aprenderaprender yy dede desaprenderdesaprender lolo conocido,conocido, yy dede ponerloponerlo enen prcticaprctica.
CapacidadesCapacidades:: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.
CompromisoCompromiso:: Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no marche a otra compaa.
AccinAccin:: Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la accin. En nuestra actual
economa, como ya hemos visto,
la accin significa velocidad.
Deben darse los tres componentes
de forma simultnea
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CaractersticasCaractersticas dede unun ProfesionalProfesional concon TalentoTalento::
TieneTiene unauna VisinVisin SistmicaSistmica dede lala organizacinorganizacin
DeseaDesea unauna CulturaCultura yy LiderazgoLiderazgo queque seansean inspiradoresinspiradores
FuerteFuerte orientacinorientacin aa resultadosresultados
InnovaInnova enen susu trabajo,trabajo, aceptaacepta desafosdesafos yy cambioscambios.. UtilizaUtiliza todostodos loslos recursosrecursos disponiblesdisponibles parapara hacerhacer eficienteeficiente susu trabajotrabajo
AsumeAsume yy cumplecumple compromisoscompromisos
PoseePosee IniciativaIniciativa yy confaconfa enen sussus decisionesdecisiones
SuSu focofoco eses elel desarrollo,desarrollo, tantotanto dede ll comocomo dede sussus equiposequipos
LA DIFERENCIA ESTRATGICA : LAS PERSONAS
Fuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young
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EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO
OfertaOferta -- DemandaDemanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
EscasezEscasez dede talentotalento globalglobal:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
NaturalezaNaturaleza deldel trabajotrabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
EmpleadosEmpleados nono satisfechossatisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su trabajo
FaltaFalta dede concienciaconciencia dede lala escasezescasez dede talentotalento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
CapacidadCapacidad parapara desarrollardesarrollar elel talentotalento internointerno:: Con frecuencia, laslas empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa lala organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personalpersonal propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO
La empresa basada en el talento es aqulla que invierte en la creacin de habilidades distintivas en la gestin del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto, gestionar el talento se referira a la capacidad de una organizacin de crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere an ms relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente
2424
Fuente: Accenturre . La organizacin basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundacin de la Innovacin Bankinter, 2009
25 NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora NUESTRO FUTURO depende de lo que hagamos ahora
RRHH Dnde estamos? RRHH Dnde estamos?
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RECORDEMOS: LA NICA CONSTANTE, HOY,
ES EL CAMBIO
El cambio organizativo debe ser continuo.una organizacin -no importa lo que haga, no importa su
tamao, no importa su antigedad- necesita ser
reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales,
semanales, diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es
un dinosaurio
Frederick Kovak. Goodyear,
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2727
EL ROL DE RR.HH.EL ROL DE RR.HH.
DNDE EST WALLY?
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2828
LA ESTRATEGIA DE RRHHLA ESTRATEGIA DE RRHH
Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportunoadecuado y en el momento oportuno
Contar con la gente correcta, en el lugar Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportunoadecuado y en el momento oportuno
HOY Es HOY Es suficientesuficiente?? HOY Es HOY Es suficientesuficiente??
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2929
Objetivos de la DirecciObjetivos de la Direccin de RRHH:n de RRHH: Atraer, Incorporar, Motivar, Desarrollar y Retener aquellos
profesionales que nos permitirn conseguir los objetivos de la empresa tanto a corto como a medio y largo plazo
desde el enriquecimiento mutuo y desde un impacto social positivo.
PlanificaciPlanificacinn
EstratEstratgica Generalgica General
PlanificaciPlanificacinn
y Gestiy Gestin Integrada n Integrada
de RRHHde RRHH
Polticas de
Reclutamiento
y Seleccin Polticas de
Formacin
y Desarrollo
Polticas de
Contratacin y
Gestin de personas
Polticas
Retributivas y de
compensacin
Polticas
de Comunicacin
Interna
Polticas de
Prevencin de
Riesgos laborales
Motivacin del
Sistema Humano
TecnologTecnologaa
GestiGestin por Competenciasn por Competencias
Cultura y Clima laboralCultura y Clima laboral
LiderazgoLiderazgo
Fuente: Juan Francisco MartFuente: Juan Francisco Martn Giln Gil
Planes de Carrera
--------
Plan de Sucesin
Influencias Externas a la Planificacin y Gestin Integrada de RRHH(Entorno Econmico, Social y Poltico, Aspectos Legales )
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3030
Comprende procesos parciales
Comprende procesos completos
Aporta soluciones
Contribuye al negocio
Tiene Visin Estratgica
Socio del negocio
Servicio a los Servicio a los
empleadosempleados
Servicio a la Servicio a la
lnealnea
Consultor Consultor
CorporativoCorporativo
Gestor del Gestor del
TalentoTalento
LA EVOLUCIN DEL ROL DE PERSONAL:
El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.
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3131
LA EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL : ETAPAS
Aspectos claveAspectos clave
AOS 70-80:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA ADMINISTRACINADMINISTRACIN
FUNCIN DE RRHH: Reactiva Empleados: Subordinados Estilo de Direccin: paternalista o
autocrtico Denominacin: Jefe o Dir. Personal
ENTORNO: Poca competencia Sumisin, disciplina Importante: produccin Personal: ingenieros y
economistas.
AOS 90 a 95:
LA ERA DE LA LA ERA DE LA GESTINGESTIN
FUNCIN DE RRHH:
Tecnificacin y rigor de los procesos de Seleccin, Formacin, Evaluacin Normas y procedimientos Denominacin: Dir. RRHH Relaciones Laborales
ENTORNO: Mercado Comn Europeo Internacionalizacin Competencia creciente
A PARTIR FIN 90s: LA ERA DE LA LA ERA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA
FUNCIN DE RRHH: Socio estratgico Atraer retener el capital intelectual Desarrollo de personas Gestin del Taleto Denominacin: Director de
Personas
ENTORNO: Medicin del rendimiento Balanced Scorecard de
RRHH ROI del capital humano Finanzas entra en la
funcin
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3232
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro HumanHuman ResourcesResources ChampionsChampions, afirma que para crear valor las reas de Recursos Humanos deben definir los resultados que deben crear, ms que las tareas o actividades que deben realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el capital intelectual de la empresa, lograr que el personal de nuevo ingreso tenga una rpida inmersin en la empresa, por ejemplo.
El gran desafo de las empresas es alinear sus
procesos y sistemas de gestin de personas,
con la estrategia de la empresa, su cultura y su
misin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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3333
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Es muy comn encontrar que las reas de Recursos Humanos de nuestras empresas se enfocan a las tareas que deben realizar. Por ejemplo, dar un cierto nmero de cursos de capacitacin, impartir induccin a todo aquel que ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.
LLder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
AdministraciAdministracin y n y
GestiGestinn
Agente de Agente de
cambiocambioSocio Socio
estratestratgicogico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
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3434
Lder de Lder de
Efectividad y Efectividad y
socio de los socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
Administracin Administracin
y Gestiny Gestin
Agente de Agente de
cambiocambio
Socio Socio
estratgicoestratgico
Enfoque estratgico (futuro)Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)Enfoque operacional (da a da)
Orientacin Orientacin
a los a los
procesosprocesos
Orientacin Orientacin
a las a las
personaspersonas
LA EVOLUCIN DEL ROL DE RRHH (DAVE ULRICH)
El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de
gestin de personas, con la estrategia de la empresa, su cultura y su misin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.
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3535
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
ELEL rolrol dede ExpertoExperto AdministrativoAdministrativo.. El nfasis en este rol est en los procesos y en el enfoque operativo. El resultado esperado es ayudar en la administracin del empresa y operar las funciones bsicas de recursos humanos. Si bien este rol es necesario, el valor que agrega al organizacin es bajo. RRHH debe seguir apoyando las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnologa de informacin que le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
LLder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
AdministraciAdministracin y n y
GestiGestinn
Agente de Agente de
cambiocambioSocio Socio
estratestratgicogico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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3636
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al SocioSocio dede loslos trabajadorestrabajadores.. El resultado esperado es manejar la contribucin de los empleados y apoyarles en sus necesidades. Tambin gestionar la involucracin de los empleados, escuchndolos, atendindolos.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
LLder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
AdministraciAdministracin y n y
GestiGestinn
Agente de Agente de
cambiocambioSocio Socio
estratestratgicogico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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3838
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Con un enfoque estratgico y orientado a las personas tenemos el rol de AgenteAgente dede CambioCambio.. El resultado esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el cambio y el aprendizaje en la organizacin.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
LLder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
AdministraciAdministracin y n y
GestiGestinn
Agente de Agente de
cambiocambioSocio Socio
estratestratgicogico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
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3939
EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES: DAVE ULRICH
Por ltimo tenemos el rol de SocioSocio Estratgico,Estratgico, con un enfoque estratgico y orientado a los procesos. El resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser SocioSocio dede NegocioNegocio es igual a la suma de los cuatro roles: Experto Administrativo ms Campen de los Empleados ms Agente de Cambio ms Socio Estratgico.
Dave Ulrich, Human Resources Champions. The next agenda for adding value and delivering result, Harvard Business School Press, Estados Unidos 1997.
LLder de Efectividad der de Efectividad
y socio de los y socio de los
trabajadorestrabajadores
Experto en Experto en
AdministraciAdministracin y n y
GestiGestinn
Agente de Agente de
cambiocambioSocio Socio
estratestratgicogico
Enfoque estratgico (futuro)
Enfoque operacional (da a da)
Orientacin
a los
procesos
Orientacin
a las
personas
EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LASLAS PPERSONASERSONAS COMOCOMO MMOTOROTOR DEDE LALA EEMPRESAMPRESA Juan Francisco Martn GilJuan Francisco Martn Gil
RRHH
QU PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?
Gestin del Cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atraccin, seleccin, gestin, desarrollo y retencin de los talentos
Gestin por competencias
Gestin y mejora del Clima de la organizacin
Pasar la estrategia de la organizacin a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la Cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual
4040
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4141
QU IMPLICA UNA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CON
FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIN DE VALOR?
GenerarGenerar solucionessoluciones parapara::
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reduccin de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retencin de los clientes.
DesarrollarDesarrollar capacidadescapacidades yy competenciascompetencias enen lala propiapropia funcinfuncin dede RecursosRecursos HumanosHumanos::
Entendimiento del negocio.
Capacidad de pensamiento analtico y estratgico.
Capacidad tcnica en temas de RRHH (gestin del talento, gestin del cambio, gestin del desempeo, etc.).
Administrar servicios de outsourcing.
Conocimiento tecnolgico.
Administracin de servicios compartidos y generacin de redes.
MedirMedir lala contribucincontribucin dede lala funcinfuncin dede RecursosRecursos HumanosHumanos..
Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,
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4242
LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONASGESTIN DE PERSONAS LA LA NUEVA NUEVA GESTIN DE PERSONASGESTIN DE PERSONAS
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EL JUEGO DEL TALENTO EST CAMBIANDO
OfertaOferta -- DemandaDemanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
EscasezEscasez dede talentotalento globalglobal:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
NaturalezaNaturaleza deldel trabajotrabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
EmpleadosEmpleados nono satisfechossatisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su trabajo
FaltaFalta dede concienciaconciencia dede lala escasezescasez dede talentotalento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
CapacidadCapacidad parapara desarrollardesarrollar elel talentotalento internointerno:: Con frecuencia, laslas empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa lala organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personalpersonal propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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NUEVOS RETOS EN LA GESTIN DEL TALENTO
ValoracinValoracin deldel CapitalCapital HumanoHumano::
Costes y rentabilidad
Aspectos econmicos de los activos inmateriales
Mayor productividad
Multiplicador de talento
NuevoNuevo CrecimientoCrecimiento::
Concentracin en la escasez de conocimientos
Competencia por el talento
Ritmo del cambio
ConcentracinConcentracin enen lala tecnologatecnologa::
Usabilidad
El trabAjador del conocimiento como objetivo
eRRHH, eF, eGC,
CaractersticasCaractersticas demogrficasdemogrficas dede lala plantillaplantilla::
Envejecimiento de la poblacin
Mltiples generaciones en el trabajo
Escasez de habilidades
Problemas de compromiso
Captacin del conocimiento
Mujer y trabajo
GlobalizacinGlobalizacin
Arbitraje laboral
Equipos virtuales
Nuevos modelos organizativos
Cultura corporativa
Fuente La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado, 2008
QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?
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4545
Y NUEVAS FUNCIONES DE RRHH
EficienciaEficiencia enen lala administracinadministracin
Servicios compartidos con otras reas de negocio
Tecnologa y Sistemas de informacin
Externalizacin de aquellas reas que no aporten valor
SatisfaccinSatisfaccin deldel clientecliente
El cliente es lo primero: servicio
Reingeniera de los procesos de RRHH
Redefinicin de los papeles de los jefes de lnea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultora tanto de RRHH como de otras reas
NecesidadesNecesidades estratgicasestratgicas deldel negocionegocio
Funcionar como socios estratgicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visin y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorizacin)
Gestionar la Globalidad
LiderarLiderar loslos cambioscambios
Desarrollo e implantacin de los planes estratgicos
Orquestar la involucracin y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeo organizacionales
Desarrollar equipos y personas
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CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar depender en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varan segn el sexo y la posicin del empleado. En los niveles ms altos de la organizacin, la mayora de los hombres valoran el desarrollo personal y la recompensa, mientras que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de trabajo en el que las relaciones y la comunicacin sean buenas. Las mandos intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de decisiones descienda a niveles ms bajos de la corporacin.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y ser responsables de sus propias acciones
4646
Una historia sobre el compromiso Una historia sobre el compromiso
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REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.
Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.
Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino
cuando como resultado de ello, otros miembros actan diferente
(Robbins, 1998)
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EL SALARIO EMOCIONAL
Est en relacin entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
Cantidad y calidad de trabajo.
Creatividad.
Valor Percibido:
Recompensas materiales (tangibles).
Satisfaccin profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de aprendizaje, etc.).
Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa,iniciativa, consideracinconsideracin (intangibles)(intangibles)..
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Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El
aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no
hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual.
Peter Senge
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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
LasLas empresasempresas sonson sistemassistemas socialessociales complejoscomplejos queque exigenexigen claridadclaridad enen loslos objetivos,objetivos, orientacinorientacin yy direccindireccin.. Las empresas que pongan a punto estos sistemas a travs de la creacin de lo que llamamos ventajaventaja aa travstravs dede laslas personaspersonas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas, se posicionarn por delante de sus competidores.
ElEl talentotalento yy elel liderazgoliderazgo sese estnestn convirtiendoconvirtiendo enen recursosrecursos cadacada vezvez msms escasosescasos..
LaLa mediamedia dede edadedad dede loslos trabajadorestrabajadores eses cadacada vezvez mayormayor yy lala gentegente tienetiene cadacada vezvez menosmenos hijoshijos..
LasLas empresasempresas sese estnestn convirtiendoconvirtiendo enen organizacionesorganizaciones globalesglobales..
ElEl bienestarbienestar emocionalemocional dede loslos empleadosempleados eses ahoraahora msms importanteimportante queque nuncanunca..
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
Las personas determinan las Las personas determinan las estrategiasestrategias
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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
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TEMAS QUE DEMANDAN LA MXIMA ATENCIN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro prximo, las empresas debern hacer frente a ochoocho desafosdesafos claveclave enen elel mbitombito dede loslos RRHH,RRHH, que se engloban en tres categoras estratgicas.
DesarrollarDesarrollar yy mantenermantener aa loslos mejoresmejores empleadosempleados.. Esta primera categora incluye los desafos de
gestin del talento,
mejora del desarrollo del liderazgo y
gestin del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
AnticiparAnticipar elel cambiocambio. La segunda categora incluye la
Gestin de la demografa,
la gestin del cambio y la transformacin cultural y la
gestin de la globalizacin.
CapacitarCapacitar aa lala organizacinorganizacin.. La tercera categora incluye
convertirse en una organizacin en continuo aprendizaje y
transformar RRHH en un socio estratgico.
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DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
Fuente: Informe Cmo afrontar los desafos de RRHH en todo el mundo hasta 2015; Boston Consulting Group, 2007
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LOS DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
11.. GestinGestin deldel talentotalento.. escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores.
22.. GestinGestin demogrficademogrfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
33.. UnaUna organizacinorganizacin queque aprendeaprende:: los departamentos de recursos humanos tendrn que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economa globalizada. Los ejecutivos de recursos humanos se vern obligados a medir muy bien el retorno de la inversin que esperan conseguir con los programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.
44.. GestinGestin deldel trabajotrabajo yy lala vidavida privadaprivada:: Mientras que las fronteras entre la vida pblica y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en funcin de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el ms adecuado, lo que conllevar flexibilizar las condiciones de trabajo.
55.. GestinGestin deldel cambiocambio:: Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms trabajadores de diferentes pases y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La gestin del cambio se convertir en una capacidad esencial de las empresas.
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PRIORIDADES, PRIORIDADES, UNA PROPUESTA DE TRABAJOUNA PROPUESTA DE TRABAJO
PRIORIDADES, PRIORIDADES, UNA PROPUESTA DE TRABAJOUNA PROPUESTA DE TRABAJO
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APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organizacin no slo debe adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe aprovechar esas diferencias.
Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en sus reas de mayor fortaleza, debemos disear formas de ayudar a cada persona a progresar en su desarrollo, en su carrera, sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus reas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significar buscar formas de conceder respeto, prestigio y retribuciones econmicas.
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RETENER EL TALENTO
ConvirtaseConvirtase enen unauna empresaempresa deseadadeseada
Adopte una filosofa de dar y recibir
Vincule remuneracin a resultados
SeleccioneSeleccione yy motivemotive aa laslas personaspersonas adecuadasadecuadas
Conozca a su personal, por qu se van y por qu se quedan
Enriquezca los puestos de trabajo
Explique por qu su trabajo es vital para el xito de la empresa
Plantee retos continuos
D autonoma e iniciativa
RetengaRetenga
Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
Reconozca el rendimiento de las personas
Forme, Desarrolle a sus profesionales a travs de metodologas personalizadas como el coaching o el mentoring
Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
Sepa cuando retener y cundo dejar ir
Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar
Fuente: Leigh Branham, en Cmo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, n 2
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CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio, la innovacin y la mejora continua.
Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.
Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.
Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actan diferente (se da entonces un aprendizaje mutuo).
(Robbins, 1998)
Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Peter Senge
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LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas.
Un lder pone la direccin, da la gua, y ayuda a motivarse a las personas para lograr los objetivos y metas trazadas.
Recordemos: UN LDER:
Sabe quin es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cmo desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.
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6161
DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHHDE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA DE RRHH
Fuente: Vernica Melin, Deloitte. Recursos Humanos con foco en el negocio y en la creacin de valor, Internet,
HAY QUE HAY QUE MEDIR MEDIR LA LA CONTRIBUCINCONTRIBUCIN DE DE
RRHHRRHH A LA A LA GENERACIN DE GENERACIN DE
VALORVALOR EN NUESTRAS EN NUESTRAS EMPRESASEMPRESAS
Aprendizaje y Aprendizaje y CrecimientoCrecimiento
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NUESTRA IMAGEN
CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN?CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN? Dentro y fuera de nuestra organizacinDentro y fuera de nuestra organizacin
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6363
CONSTRUIR EL COMPROMISO
Podemos entender como COMPROMISOCOMPROMISO el gradogrado dede implicacinimplicacin queque unauna personapersona puedepuede ponerponer enen juegojuego aa favorfavor dede unosunos objetivosobjetivos individuales,individuales, grupalesgrupales yy organizacionalesorganizacionales..
Se observa en las ideasideas, el tiempotiempo, el esfuerzoesfuerzo, los recursosrecursos y en las iniciativasiniciativas que una persona o grupo dedicadedica a tareastareas dede comunicacincomunicacin internainterna y externaexterna, aprendizajeaprendizaje o mejorasmejoras parapara elel equipoequipo.
PasosPasos parapara construirconstruir elel compromisocompromiso::
Establecer reglas y crear una situacin de equilibrio emocional (satisfaccin, trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros equipos, nuestras organizaciones.
Fomentar la participacin.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecucin progresiva de objetivos y espritu de reto. Ampliar responsabilidades.
Mostrar apoyo e inters por los resultados y cmo se han conseguido
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(Fred K. Foulkes, El Futuro de los Recursos Humanos, en El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos, Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake, ed. Gestin 2000, 2003)
La direccin de RRHH es una profesin. Y como cualquier otra
profesin tiene un cuerpo de conocimientos establecido que puede
ensearse, aprenderse y probarse. Tiene su propio cdigo tico de
conducta. Creo que lo que veremos en el futuro de esta profesin no es
necesariamente el continuo crecimiento del nmero de
profesionales de los RRHH, sino de profesionales ms competentes. No
habr lugar para los no formados, los no preparados, los no
comprometidos o los no profesionales.
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DIRIGIR PERSONAS, HOY:DIRIGIR PERSONAS, HOY:
LAS DIFERENCIAS LAS DIFERENCIAS GENERACIONALESGENERACIONALES
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6666
LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES
LibertadLibertad dede eleccineleccin:: dnde trabajar, cmo trabajar, cundo trabajar
PersonalizacinPersonalizacin del empleo, de la informacin, de las relaciones laborales, de los salarios, etc.
Investigadores,Investigadores, con un alto nivel de dedicacin online
ColaboracinColaboracin:: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan contribuir de forma inmediata al liderazgo del pensamiento y tienen una visin distinta de la autoridad en el trabajo
OcioOcio:: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formacin debe ser entretenida. Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
VelocidadVelocidad:: la generacin de Internet acelera el metabolismo de las organizaciones
InnovacinInnovacin:: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovacin en todos los aspectos de la vida, incluido el empleo
IntegridadIntegridad:: informacin abierta y honesta por parte de las empresas y consistencia de valores
Fuente: New Paradigm Learning Corporation. Net Gen- Strategic Investigation en La Gestin del Talento en Tiempos de Crisis, de Jos Manuel Casado
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6767
QU ES UNA GENERACIN?QU ES UNA GENERACIN?
Es un grupo etreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hbitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus comportamientos, preferencias, intereses
Dado que las generaciones siguen patrones histricos observables, es posible anticipar el futuro de una generacin en cuanto a cmo ser su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cules sern las caractersticas de las personas de 10 aos cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los nios de 10 aos en la actualidad, no a los que hoy tienen 30
Las caractersticas de una generacin no se transmiten a la generacin contigua, es decir, a la generacin a la que educan.
Las generaciones se diferencian unas de otras en el mbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos: motivacin,motivacin, compromiso,compromiso, comodidadcomodidad concon lala tecnologa,tecnologa, estiloestilo comunicacional,comunicacional, expectativasexpectativas yy reaccinreaccin anteante elel liderazgoliderazgo..
Fuente: Mercer (ver bibliografa)
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Tradicional - (antes de 1945) (guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964) (explosin demogrfica posguerra)
Busca tranquilidad y estabilidad Trabajo sin complicaciones. Les agrada la estructura. Ahorra mucho, gasta poco Generacin sufrida y temerosa Respetuosos de la jerarqua org. Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo Mismas reglas para todos Brindan su mximo esfuerzo.
Deseo de trascender. Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo) Brindan su mximo esfuerzo. Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo Expectativa de liderar Impulsados por los resultados. Planean quedarse en la organizacin a largo plazo. Retienen lo que aprenden.
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRMSHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
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Generacin X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)
Generacin Y - (1980 - ) (mundo sin fronteras)
Aprenden rpido. Dotados de conocimientos tecnolgicos. Informales. Optimistas. Aceptan la diversidad. Necesitan supervisin. Poca fe en las organizaciones: me dejaron un mundo desastroso Respeto y justicia como valores esencialesesenciales No hacen cosas sin sentido: sese preguntanpreguntan por qu. Hacen ms de una
cosacosa aa lala vezvez Van de lo prctico a lo tericoterico (no(no usanusan manual) y Liderar no
entusiasma
Importancia de la educacin (de(de primerprimer nivel)nivel) yy dotadosdotados dede conocimientosconocimientos tecnolgicostecnolgicos.. Aprenden rpido.
Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad. Escpticos, realistas y desconfan de las instituciones. Aceptan la diversidad Pragmticos: just do it. Cree en lo que ve Digo lo que pienso y lo que quiero Liderar y/o seguir
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRMSHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
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Tradicional - (antes de 1945) (guerras mundiales)
Baby Boomers - (1945-1964) (explosin demogrfica posguerra)
ElEl jefejefe comocomo hroehroe (da(da esperanzas)esperanzas) ModeloModelo militarmilitar:: pocospocos decidandecidan yy muchosmuchos obedecanobedecan GanarseGanarse susu confianzaconfianza yy respetarrespetar susu experienciaexperiencia sinsin sentirsesentirse intimidadosintimidados porpor ellaella.. DemostrarDemostrar empataempata yy comprensincomprensin.. FeedbackFeedback:: NoNo newsnews,, goodgood newsnews
Respeto a la autoridadRespeto a la autoridad MostrarMostrar aprecioaprecio porpor susu energaenerga yy duroduro trabajotrabajo.. AcercarseAcercarse aa ellosellos concon respetorespeto porpor sussus logroslogros.. InvolucrarlosInvolucrarlos parapara participarparticipar enen lala definicindefinicin deldel rumborumbo dede lala organizacinorganizacin yy lala
implementacinimplementacin dede iniciativasiniciativas parapara elel cambiocambio.. DesafiarlosDesafiarlos aa queque contribuyancontribuyan comocomo parteparte dede unun equipoequipo parapara resolverresolver
problemasproblemas organizacionalesorganizacionales.. OfrecerlesOfrecerles oportunidadesoportunidades parapara desempearsedesempearse comocomo entrenadoresentrenadores comocomo parteparte
deldel procesoproceso dede cambiocambio.. ApoyarApoyar elel equilibrioequilibrio entreentre trabajotrabajo yy vidavida personalpersonal
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRMSHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN
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Generacin X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)
Generacin Y - (1980 - ) (mundo sin fronteras)
VnculosVnculos estrechosestrechos concon elel jefejefe peropero concon autonomaautonoma.. QuierenQuieren opinar,opinar, participarparticipar.. QueQue lele asigneasigne trabajotrabajo concon sentidosentido::entenderentender porpor ququ hacehace lolo queque hacehace OrientarlesOrientarles enen lala culturacultura dede lala organizacinorganizacin.. BrindarlesBrindarles unauna estructuraestructura yy unun liderazgoliderazgo slidosslidos yy serser claroclaro sobresobre laslas
expectativasexpectativas yy loslos objetivosobjetivos aa largolargo plazoplazo.. OfrecerlesOfrecerles programasprogramas dede orientacinorientacin personalpersonal yy profesionalprofesional..
QuiereQuiere queque susu jefejefe lele brindebrinde autonomaautonoma yy queque lele identifiqueidentifique concon claridadclaridad loslos lmiteslmites.. ConfanConfan enen ss mismosmismos:: ShowShow meme thethe moneymoney RespetarRespetar laslas experienciasexperiencias queque hanhan formadoformado sussus creenciascreencias yy formasformas dede pensarpensar.. DecirlesDecirles lala verdadverdad.. ComunicarComunicar concon claridadclaridad queque laslas tareastareas repetitivasrepetitivas yy loslos controlescontroles dede calidadcalidad sonson parteparte deldel
trabajotrabajo.. OfrecerlesOfrecerles oportunidadesoportunidades dede participacin,participacin, aprendizajeaprendizaje yy programasprogramas dede desarrollodesarrollo..
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRMSHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografa)
CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO: ESTILOS
DE LIDERAZGO PARA CADA GENERACIN
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RECOMENDACIONESRECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la fuerza laboral puede ayudar a los directivos a aprender a comunicarse mejor con sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y, consecuentemente, adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades. Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la informacin. Son voraces consumidores de informacin Sin embargo la generacin Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnologa Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientossentimientos dede frustracinfrustracin enen elel trabajotrabajo frentefrente aa loslos mismosmismos hechoshechos:: BarrerasBarreras frentefrente aa lala innovacininnovacin yy lala creatividadcreatividad BurocraciaBurocracia FaltaFalta dede RetroalimentacinRetroalimentacin dede dobledoble sentidosentido MiedoMiedo alal cambiocambio FaltaFalta dede reconocimientoreconocimiento FaltaFalta dede unauna visinvisin claraclara FaltaFalta dede compromisocompromiso FaltaFalta sentidosentido dede comunidadcomunidad IgnorarIgnorar loslos TalentosTalentos NoNo reconocerreconocer aportacionesaportaciones
Adems, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada grupo (P/E: la generacin X que haga la investigacin y que la generacin de Baby Boomers procese la informacin). Celebrar reuniones ms espordicas y ms breves para las Generaciones X y Y. Personalizar los programas formativos en funcin de las distintas necesidades. Poder Autoridad Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las diferencias en cuanto a la legitimacin de autoridad y a cmo es percibida por cada grupo.
Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer
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"Liderar es crear un mundo al que las personas
deseen pertenecer
Gilles Pajou
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AHORA PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SLO PARA UNOS?
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Muchas GraciasMuchas Gracias Muchas GraciasMuchas Gracias
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Bibliografa consultada
Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998) Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retencin del Talento, LID Editorial (2008.) Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retencin de talentos: Gestin de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional Jeric, Pilar; La nueva gestin del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educacin, S.A. Kamisato Gushi, Patricia; Gestin del Talento en las Organizaciones, en : http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones
Mercer, Gestin de Clima Organizacional. La vinculacin dinmica entre expectativas y realizaciones (http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacional-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y)
Milian Daz, Ayln; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones
Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006) Sanz Ramrez, Mara Cecilia; Gestin del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992) Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Daz de Santos. Barcelona. (2000) Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 ) Martn Gil, Juan Francisco; Lpez Daltell; Jordi y Garca Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en Roca: un modelo de gestin participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano n 230, marzo de 2009
Links de Inters:
Informe citado del Boston Consulting Group:
http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm
Estudio Mundial de Capital Humano 2008:
http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml
Fuente :
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Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y Alto Desempeo:
dnde queremos posicionarnos?
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
La nocin de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta superioridad se encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o servicios.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que no puedan imitar con facilidad. Adems deben alcanzar la generacin de beneficios econmicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas al ser difciles de imitar por la competencia
La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros, fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carcter estratgico. El factor humano (la gestin del talento) es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales
Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la administracin de recursos humanos.
Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos durante ms tiempo.
Fuente: Rodrguez Garca, Giselle La ventaja competitiva a travs de la gestin de recursos humanos http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/
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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las caractersticas presentes en las empresas excelentes se agrupan en tres dimensiones:
DimensinDimensin estratgica,estratgica, oo mbitombito externoexterno dede lala excelenciaexcelencia. Viene marcada por tres caractersticas fundamentales: la orientacinorientacin alal clientecliente, la apuestaapuesta decididadecidida porpor lala calidadcalidad y el estmuloestmulo aa lala innovacininnovacin. Es decir, buscan la satisfaccin del cliente a travs de la calidad y la mejora continua de sta a travs de la innovacin.
DimensinDimensin cultural,cultural, oo mbitombito internointerno dede lala excelenciaexcelencia.. En ella, la orientacinorientacin aa lala personapersona, entendida como el principal activo de la empresa, y la existenciaexistencia de unun claroclaro esquemaesquema dede valoresvalores compartidoscompartidos, dan un sentido humanista a la gestin en el que la componente soft de sta (de comportamientos y actitudes influidos por una determinada cultura organizacional) prima sobre cualquier otra.
Liderazgo,Liderazgo, capazcapaz dede integrarintegrar (armonizar)(armonizar) laslas dimensionesdimensiones estratgicaestratgica yy culturalcultural anterioresanteriores yy dede lograrlograr dentrodentro dede lala organizacinorganizacin unun fuertefuerte sentidosentido dede pertenenciapertenencia yy dede compromisocompromiso concon lala empresaempresa.
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RASGOS QUE CARACTERIZAN A LAS MEJORES EMPRESAS
La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el ao 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa excelente del siglo XXI.
LasLas mejoresmejores (EXCELENTES)(EXCELENTES) LasLas peorespeores
-Estaban ms centradas en la construccin de relaciones, en el incremento de los ingresos y el crecimiento.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Son empresas que buscan mejorar los resultados fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en los mercados en los que operan como en los nuevos mercados.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores expectativas de sus clientes
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
-Destinan recursos a mejorar las relaciones internas, con los clientes, proveedores y socios.
Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo costes.
Fuente
: htt
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ez.
wik
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s.co
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Saio
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2008_09.d
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CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES Y EQUIPOS DE
ALTO DESEMPEO Visin de futuro compartida.
Alto sentido de propsito y contribucin
Estrategias de liderazgo compartido.
Practica sistemtica de mtodos efectivos de trabajo.
Un elevado nivel de confianza y disposicin interpersonal.
Avanzado respeto a las diferencias individuales.
Gran desarrollo de la comunicacin.
Desarrollo sistemtico de la flexibilidad, adaptabilidad y disposicin al cambio.
Genuina necesidad de aprendizaje sostenido y optimizado.
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EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO
OfertaOferta -- DemandaDemanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
EscasezEscasez dede talentotalento globalglobal:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
NaturalezaNaturaleza deldel trabajotrabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y menos a los aspectos operativos
EmpleadosEmpleados nono satisfechossatisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn satisfechos ni comprometidos con su trabajo
FaltaFalta dede concienciaconciencia dede lala escasezescasez dede talentotalento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
CapacidadCapacidad parapara desarrollardesarrollar elel talentotalento internointerno:: Con frecuencia, laslas empresas cubren sus necesidades de talento con recursos externos aa lala organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personalpersonal propio y con potencial susceptible de desarrollar
Fuente Internet : Cmo convertirse en un imn para el talento? Resumen Ejecutivo de Deloitte
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Gestionar el cambio. J. D. Duck. Harvard Business Review. 1998.
Una de las paradojas del
cambio es que la
confianza resulta ms
difcil de conseguir cuando
ms se necesita. Si una
empresa tiene problemas,
o est en medio de un
programa de cambio, la
falta de confianza aparece
automticamente como
una grave barrera.
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Acta de acorde a los valores expresados por la organizacin
Distribuye los recursos de manera que apoyen la estrategia
Se involucra de manera transparente y notable con los clientes y empleados
Realiza las conexiones entre la estrategia y la tctica, contribuye a que el empleado pueda tener la visin general
Prcticas justas, equitativas y
competitivas
Enfoque de compensacin total
Beneficios integrados en el paquete de compensacin total
Los empleados son reconocidos en forma tangible e inmediata
Formas de reconocimiento no monetario del desempeo sobresaliente
ELEMENTOS ESENCIALES DEL COMPROMISO CON LAS
IMPLICACIONES DE RRHH
Tratado con respeto
El trabajo es valorado por sobre toda contribucin
Oportunidad de crecer en el trabajo y lateralmente
El trabajo est alineado con el xito de la empresa
Participacin en oportunidades de desarrollo
La cultura organizacional se construye en un intercambio de informacin de dos vas
La comunicacin se planifica
Los supervisores son participantes activos en la bajada de la informacin
Mix de medios de comunicacin para alcanzar los niveles de la organizacin
Entrenamiento en comunicacin para los supervisores
Liderazgo El trabajo en s mismo
Reconocimiento y recompensas Comunicacin
GESTIGESTIONARONAR EL EL COMPROMISOCOMPROMISO GESTIGESTIONARONAR EL EL COMPROMISOCOMPROMISO
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