DECANATO DE GRADUADOS
MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD
PROPUESTA DE MEJORA DEL ABASTECIMIENTO DE LOS MATERIALES A LAS LINEAS DE EMSAMBLE,
PARA LA EMPRESA ROCKWELL AUTOMATION Inc; EN LA ZONA FRANCA DE LAS AMERICAS, STO. DGO.
OESTE, AÑO 2009.
SUSTENTADO POR FRANKLIN MATOS 2007- 2552
ASESOR(A): Edda Freites, MBA
SANTO DOMINGO, D.N Julio 13, 2009
DEDICATORIAS
Esta monografía está dedicada a Dios y a mi familia, de quienes estoy seguro
que sus bendiciones, consejos y hasta regaños han sido la base de mi éxito
profesional y crecimiento personal. Y muy en especial a:
Lic. Fe Altagracia (Muñeca) e Ing. Franklin Matos; mis padres, este es su logro.
Lic. Yazmín Sánchez; por confiar en mí y ser una gran compañera, apoyo y
esposa.
Daniel Armando y Grabriel Alejandro; mis hijos, mi inspiración.
Dra. Francis Matos, Ainhoa y Rubén Rodríguez, mi hermana, sobrina y cuñado,
respectivamente; quienes siempre me han apoyado y por su cariño.
Por último, pero no menos importantes, mis Abuelos Dña. Laura Marte y Don
Alejandro Fortunato (Pichito), quienes están junto a Dios en el cielo.
AGRADECIMIENTOS
A la Lic. Edda Freites Mejía, tutora y asesora de metodología.
A todos los profesores que tuve durante el desarrollo de la carrera.
Franklin Matos
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de ser expuesto
como un tema de monográfico para obtener el título de Maestría en Gerencia y
Productividad. La elección del tema se hizo tomando en cuenta la necesidad de
una tarea que permitiera demostrar nuestra capacidad gerencial para la creación
de una propuesta viable y útil, en función de la necesidad real de una empresa.
Para ello se tomó la empresa Rockwell Automation ubicada en la Zona Franca
de Las Américas, Santo Domingo Oeste; la cual, reconociendo que ha venido
teniendo un incremento en paros de producción en las líneas de manufactura
ocasionados por falta de material; se planteó la necesidad de la implementación
de proyecto que mejore el abastecimiento a las líneas de ensamble, con el
método Water Spider del sistema Kanban; para reducir así los paros de línea
con miras a la optimización de sus operaciones, sus costos y el aumento de la
productividad y los niveles de servicio al cliente; lo que constituyó el objetivo
general de este trabajo.
En el plan propuesto quedó demostrado que la implementación del el método
Water Spider del sistema Kanban en el abastecimiento de materiales a líneas de
producción elimina por completo los paros y permita el aumento de productividad
de los equipos de trabajos o células de manufactura.
INTRODUCCIÓN
Actualmente la empresa Rockwell Automation se encuentra obligada a mejorar
sus procesos para lograr una reducción de costos y aumentar la producción. El
problema se presenta especialmente en el área de ensambles de la línea MA
(Breakers), debido a la gran competencia que existe dentro del mercado en los
EEUU, Europa y México. En esta industria como en otras, se ha vuelto necesario
invertir en esquemas de eficiencia para las máquinas, personal, capacitación y
sobre todo en tecnología.
Uno de los principales problemas que presenta actualmente la línea de
ensamble MA (Breakers), es la frecuencia de paros de línea ocasionados por la
falta de material.
Como consecuencia no ha sido posible alcanzar los niveles de producción
requeridos para cubrir la demanda. Adicionalmente se desea eliminar los costos
incurridos en cada paro.
Debido a esto, Rockwell Automation se planteó la necesidad de la
implementación de proyecto que mejore el abastecimiento a las líneas de
ensamble, con el método Water Spider del sistema Kanban; para reducir así los
paros de línea con miras a la optimización de sus operaciones, sus costos y el
aumento de la productividad y los niveles de servicio al cliente
“Water Spider”, en un sistema “Kanban”, es la persona que dirige todo el trabajo
de logística para traer los componentes, materias primas, etc., en pequeñas
cantidades para las estaciones de trabajo para minimizar los procesos de
inventario. Esto permite que las máquinas sean colocadas en lugares cercanas,
y prescinde al operador de tener que interrumpir los ciclos de tiempo,
minimizando la transportación de muda. Los Water-spider son generalmente
trabajadores experimentados. Ellos saben donde se necesitan las partes o las
materias primas deben ser almacenadas, y servir en varias áreas de trabajo.
No existen estudios formales sobre este tema, pero si hay muchos artículos que
hablan sobre el concepto y la importancia de los ciclos de conteo, así como de
los diferentes métodos que pueden aplicarse.
El problema de investigación planteado es de carácter práctico y busca
satisfacer la interrogante de cuáles métodos deberán ser considerados reducir
los paros de línea y hacer mas eficiente las operaciones, adaptado a la empresa
Rockwell Automation, que les permita asegurar altos niveles de productividad y
servicio al cliente.
El objetivo general de este trabajo es elaborar una propuesta de proyecto que
mejore el abastecimiento a las líneas de ensamble, con el método Water Spider
del sistema Kanban; para reducir así los paros de línea con miras a la
optimización de sus operaciones, sus costos y el aumento de la productividad y
los niveles de servicio al cliente; lo que constituyó el objetivo general de este
trabajo, adaptada a la realidad de la empresa.
La monografía consta de 4 capítulos y está distribuida de la siguiente manera;
en el CAPITULO I se presenta un breve descripción general de la empresa, en el
CAPITULO II se presenta un análisis del sistema actual, de las líneas de
producción y los productos; en el CAPITULO III se presenta el desarrollo e
implementación del método “water-spider”; en el CAPITULO IV se presenta un
cuadro comparativo de los resultados antes y después de la implementación del
nuevo método. Y al final de este trabajo se presenta la conclusión y las
recomendaciones finales de la investigación.
I. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA1
Con sus oficinas corporativas establecidas en Milwaukee, WI, USA. Rockwell
Automation es una compañía mundial que ofrece soluciones industriales de
Breakers, Sensores, Switches y sistemas de automatización de control y
seguridad que les permite a las empresas alcanzar su máximo potencial en
eficiencia y productividad Automatizaciones; con más de 100 años de historia
y un portafolio de productos exitosos bajo las marcas de Allen Bradley,
Rockwell Automation, Anorad, Entek, Triples, ICS, Pavilion, Reliance Electric
Drives, Technologies Propack Data.
Figura 1-1 Productos del Portafolio de Rockwell Automation.
Las empresas y/o clientes finales que adquieren los diferentes productos,
software o servicios ofrecidos por la empresa, lo hacen con la plena
seguridad de que les ayudaran a alcanzar sus objetivos estratégicos de:
• Velocidad de Entrega - a través del corto tiempo de ciclo que ofrece
RA, así como su responsabilidad, agilidad y flexibilidad.
• Menor Costo de Adquisición – Por diseñar productos prácticos y
adaptados a la necesidad especifica de la empresa.
• Mejor Optimización del Capital – Por los niveles de calidad ofrecidos
por la empresa, sus servicios post-venta y el constante análisis de los
procesos y sistemas dentro de la filosofía de mejora continúa.
Rockwell Automation esta comprometido a poner las necesidades de sus
clientes por delante siempre.
1 http://www.rockwellautomation.com/about_us/index.html
Tiene operaciones en 80 países, con cerca de 20,000 empleados; y cuenta
con 5,600 distribuidores.
Tiene ventas anuales por un promedio de 5.7 Billones de dólares y sus
principales mercados son EEUU, Europa, Asia y México.
1.1 Breve reseña histórica de Rockwell Automation
En los más de 100 años de historia de la compañía Rockwell Automation se
pueden destacar los siguientes momentos importantes:
1903 Lynde Brandley y el Dr. Stanton Allen forman la empresa
Compression Rheostat, con una inversión inicial de USD 1,000.00
1904 Uno de los primero productos comerciales manufacturados bajo la
marca Allen-Bradley, “Control Crane”, es embarcado para ser
exhibido en la Feria Mundial de productos de Saint Louis.
1909 La empresa Compression Rheostat es bautizada ahora bajo el
nombre de Allen-Bradley y movida a Milwaukee.
El Dr. Allen es nombrado presidente, Lynde Bradley Vicepresidente
y Harry bradley Secretario General y Superintendente.
1914 Allen- Bradley establece su primera oficina de ventas en Nueva
York.
1915 Las Ventas de Allen-Bradley alcanzan los USD 86,000.00
1916 El Dr. Stanton Allen fallece.
1917 Las ventas de Allen-Bradley llegan a USD 404,683.00
1920 El producto “Bradleystat” es usado en tableros y radios de
automóviles.
1923 Las ventas de la empresa alcanzan los USD 1,161,380.00
1937 Las ventas de la empresa suben a USD 4 millones.
1942 Lynde Bradley fallece.
1944 El 80% de las ordenes de la empresa son relacionas a la guerra y
se centran en dos líneas de productos, Controles Industriales y
Componentes Eléctricos.
1962 Harry Bradley inaugura y enciende el switch (uno de los productos
de la empresa) para iluminar el mas grande reloj de pared del
mundo.
1965 Fallece Harry Bradley
1966 Allen-Bradley U.K. Ltd. Localizada en Inglaterra, se presenta como
la primera empresa nativa en operar fuera de los EEUU.
1980 Allen- Bradley empieza rápidamente su expansión como empresa
Global.
1985 Allen-Bradley alcanza un nuevo record en venta de USD 1 billón.
Allen- Bradley adquiere Electronics Corporation of Americas, con
sus líneas de photoswitch y photoelectric sensors.
Rockwell Internacional, líder de la industria de automatización en
los EEUU, adquiere Allen- Bradley por el monto de USD 1.65
billones.
1993 La empresa lanza DeviceNet, un dispositivo de red abierta que
rápidamente se convirtió en el Standard de la industria.
1999 Rockwell adquiere Enterprise Technology, líder en el desarrollo y
consultaría en las aplicaciones de Client Server Manufacturing
Excution System (MES)
Rockwell adquiere Anorad Corporation, líder en la línea de
motores.
Rockwell adquiere Dynapro.
Rockwell adquiere EJA, una empresa Inglesa líder en Safety
Product bajo su marca Guardmaster.
2000 Rockwell adquiere Entek, añadiendo así pantallas tecnológicas a
sus ofertas de elementos de control.
Adquiere System Modeling Corporation, conocida por sus
softwares de simulación de procesos y su software de Capacity
Planning.
2001 Rockwell Automation se convierte en una empresa independiente,
entrando a cotizar en la bolsa de valores de New Cork bajo el
símbolo de ROK.
Adquiere Tesh Company de Alemania, para dar más auge a la
división de Safety.
Propack Data Co., de Alemania, es también adquirida por la
empresa para añadir seguimiento y traceabilidad a las capacidades
de los softwares de la empresa.
Adquiere Samsung Controller Division, de Korea, por las líneas de
Logic Controllers, a la vez que le ayuda a fortalecer sus planes de
ventas en Asia.
2002 La Marca Allen-Bradley celebra su 100vo aniversario. Cuya
celebración culmina con la feria anual de RA, la cual por primera
vez en sus 12 años de iniciada se hace en Milwaukee, la casa de
Rockwell Automation, mas de 15,000 personas asistieron.
2003 Rockwell Automation e Intel Corporation realizan una alianza para
expandir el uso del nuevo procesador tecnológico de redes en las
aplicaciones de automatización industrial.
2004 Rockwell adquiere DataSweep.
2007 Rockwell adquiere GEPA mbH, líder como proveedor de softwares
de manejo de cambios en Marketplace, y poder así llevar a cabo el
desarrollo de “Factory Talk” sistema integrado de control
automatizado de la producción y la eficiencia.
1.2 Sus Ventas e Informaciones Financieras
Rockwell Automation generó USD 5.7 billones de dólares en ventas netas en el
año 2008 y USD 577MM en ganancias netas operativas, como se puede ver en
el anexo 5 (estados financieros anualizados de RA). Sus acciones están listadas
en el NYSE, la bolsa de valores de New York, bajo las siglas ROKI; y todos los
movimientos diarios, los precios y los dividendos de las acciones se encuentran
en la sección de finanzas de la mayoría de los periódicos diarios de los EEUU.
Tiene operaciones en 80 países, con cerca de 20,000 empleados; y cuenta
con 5,600 distribuidores.
1.3 Su Visión, Misión y Valores Corporativos
Visión
Ser una compañía de consumo masivo de clase mundial con una ventaja
competitiva evidente al operar una eficiente cadena de abastecimiento a bajo
costo.
Misión
Nuestra misión es la de crecer el liderazgo de nuestras marcas establecidas a
través del entendimiento íntimo de nuestros clientes, ejecutando mejor que
nuestra competencia y creando constantemente ventajas competitivas a través
de:
1. Fortalecer el posicionamiento de nuestras marcas
#1 en todos los segmentos.
2. Mejorar nuestros costos
#1 o #2 a nivel de costos, #1 es la misión.
3. Incrementar nuestro servicio al cliente y consistencia
#1 o #2 proveedores de servicio.
4. Enfatizar nuestros focos de ingresos
Enfocarnos en las categorías A & B.
5. Organizarnos para el Éxito
De manera eficiente y con responsabilidades claras.
Valores Corporativos
• Integridad/ Ética
• Incluyentes / Diversidad
• Calidad / Desempeño Superior
• Consistencia y Compromiso
1.4 Rockwell Automation en República Dominicana
Rockwell Automation inició sus operaciones en la República Dominicana el 5 de
febrero del año 1987, con 30 empleados y con el objetivo de confeccionar unos
de los productos de más éxito del portafolio de la corporación: Breakers.
Se encuentra ubicada en la Zona Franca de Las Américas, en Santo Domingo
Oeste, República Dominicana.
En la actualidad se fabrican más de 1.5MM de unidades al año y se ha
alcanzado una eficiencia promedio de 91%, con un total de empleado que
alcanza los 459 distribuidos en dos centros o plantas de manufactura.
Desde sus inicios la empresa ha pasado por muchos retos, los cuales ha ido
enfrentando exitosamente hasta convertirse en una de las empresas de Zonas
Francas Electrónicas de más importancia para la República Dominicana y en un
orgullo para su casa Matriz en Milwaukee, WI, USA
Las operaciones de la República Dominicana de Rockwell Automation
constituyen un foco de crecimiento muy importante en el futuro de la
Corporación, la cual sólo en los últimos 4 años ya ha invertido más de USD 5M
de dólares en infraestructura y maquinarias para el aumento de la capacidad de
producción en el país, y se espera que esa inversión se duplique en los
siguientes próximos 5 años.
La empresa mantiene alrededor de USD 17.6MM de dólares en inventario a lo
largo de sus operaciones en la República Dominicana, lo que representa una
gran inversión que debe ser controlada y administrada eficientemente para
poder garantizar el éxito de las operaciones.
II. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
En este capítulo se describe la forma en que funciona actualmente el
abastecimiento a las líneas de producción de la empresa Rockwell Automation.
La empresa Rockwell Automation en República Dominicana, ubicada en la Zona
Franca de Las Américas, Santo Domingo Oeste, se dedica a la fabricación de
breakers, dispositivos y equipos de 1 a 52 KV: interruptores, fusibles,
disyuntores, conectores, transformadores, dispositivos aéreos, sensores de
proximidad, exterior e interior.
La planta está organizada en células de manufactura (Figura 2.1). Cada célula
se dedica al ensamble de una familia de productos. La línea de ensamble MA,
produce los artículos más costosos de la empresa. Por esta razón es muy
importante cuidar los costos en esta área.
Figura 2.1 Células de Manufactura
2.1 Descripción del producto
Los breakers, como ya se mencionó, son productos muy costosos y en la
práctica es difícil cumplir con las normas de calidad que exigen los clientes. Para
satisfacer los estándares de calidad es necesario cuidar tanto la calidad de los
proveedores, como de los procesos internos y de la mano de obra, la cual se
sabe que en países como la República Dominicana es un factor crítico, ya que
no se cuenta con un banco de mano de obra técnica extensa, sino que hay que
formarla, pero con el tema de la rotación de este tipo de personal, especialmente
en los meses de Enero y Agosto, esto hace que sean muchas las variables que
puedan afectar la calidad de los productos (breakers) manufacturados.
Los productos que se ensamblan en la línea MA breakers son de una gran
variedad y se muestran en la Figura 2.2., lo que hace aun mayor el reto de
mantener la calidad y los niveles de eficiencia requeridos.
Figura 2.2 Breakers ensamblados en la línea MA.
2.2 Línea de ensamble MA.
La figura 2.3 muestra el layout de las estaciones de trabajo y los racks de
materia prima de la línea MA. Las estaciones de trabajo están colocadas en “U”,
para facilitar el flujo del trabajo en proceso bajo el concepto de “piece flow”.
Cada operario debe tener al alcance de la mano el material necesario para
efectuar sus tareas. El abastecedor es el encargado de traer material de los
racks a las estaciones de trabajo.
Figura 2.3 layout línea de ensamble MA
2.3 Los Sistema Kanban y su Importancia
El sistema Kanban controla el flujo de material entre estaciones de trabajo por
medio de tarjetas y de contenedores como vemos en la Figura 2.4; es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. En
japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que
sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es
un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se
va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
La esencia del concepto Kanban es que un surtidor o el almacén, deben
entregar componentes a la cadena de producción a medida que sean
necesarios, de tal manera que no haya exceso de inventario en el área de
producción.
Recibir una tarjeta o un contenedor vacío, indica que más piezas serán
necesitadas en la producción. En caso de que existan paros o interrupciones de
la línea, cada estación de trabajo producirá solamente lo necesario para llenar
los contenedores y posteriormente parará el proceso. Dentro de este sistema,
las estaciones de trabajo que se encuentran a lo largo de la cadena de
producción solamente producen y entregan los componentes que son solicitados
Atamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consumió esta caja, la etiqueta
Kankan es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir
otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en rizo. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Figura 2.4 Sistema de Kanban
2.3.1 Funciones del Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:
• Control de la producción
• Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Mejora de procesos facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa
mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles:
• Eliminación de desperdicio
• Organización del área de trabajo
• Reducción de cambios de modelo
• Utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda
• Manejo de multiprocesos,
• Dispositivos para la prevención de errores, mecanismos a prueba
d’error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total.
• Reducción de los niveles de inventario.
2.3.2 Importancia de los Sistemas Kanban
Entre otras muchas cosas, podemos basar la importancia de este sistema
tomando en cuenta lo siguiente:
• Permite empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
• Da instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo
• Previene que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya
empezadas y previene el exceso de papeleo innecesario
• Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta
Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo
correctamente se lograrán los siguientes puntos:
1. Eliminación de la sobreproducción
2. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia
se pone primero que los demás
3. Se facilita el control del material
2.4 Descripción del sistema Kanban en Rockwell Automation
En la línea de ensamble de la empresa Rockwell Automation se utiliza el sistema
Kanban para abastecer los materiales. Cada operador tiene un número de
contenedores de material en su mesa de trabajo. Adicionalmente, en su lugar de
trabajo tienen unas lámparas con tres colores, estas lámparas indican el estado
de la operación que se está realizando:
• Verde. Están ensamblando el producto.
• Amarillo. No se encuentra trabajando la estación; esto se puede deber a
que no se encuentra el operario o a que falla alguna herramienta en la
estación.
• Rojo. Indica que el material se ha terminado. (Figura 2.5).
Al momento de accionarse la señal en rojo, la persona encargada de llevar los
materiales, se acerca a la estación de trabajo, observa qué material es el que se
ha agotado y se dirige a los racks o a los almacenes (Figura 2.6), para buscar
dicho material y abastecer nuevamente la línea de ensamble.
Figura 2.5 Indicadores de la estación de trabajo.
Lámpara con los tres
colores (rojo, amarillo y
verde) para indicar el
estado de la operación
Figura 2.6 Racks o almacén de los materiales.
2.5 Problemas identificados en el Sistema Actual
Luego del levantamiento realizado al sistema de Kanban usado actualmente, se
observó el funcionamiento del sistema y se identificaron los siguientes
problemas:
• El abastecedor tiene dificultades para encontrar el material en los racks y
para saber cuál es el producto faltante en la estación de trabajo. Se
requiere por lo tanto, codificar y actualizar las partes que componen cada
producto señalado en el catálogo (Apéndice A), para que sea fácil tanto
identificar el material que se debe abastecer, como encontrarlo en los
racks.
• En las estaciones de trabajo el acomodo de los contenedores no es
adecuado, pues ocupan mucho espacio y no permiten que los operarios
puedan realizar su trabajo (Figura 2.7). Se requiere buscar un lugar donde
los contenedores no estorben.
Figura 2.7 Colocación de los contenedores actualmente
2.5.1 Análisis de costos estimados por paro de producción con el sistema
actual
Para estimar el costo por paro de línea podemos utilizar los siguientes datos:
T/M = Tiempo muerto por paros de línea al día. = 1.8 horas
C/P = Costo por no producir* = 45 dólares/hora
*El C/P es calculado por parte de la empresa en términos de no cumplir
con el cliente a la fecha de entrega, la empresa recibe una penalización
por día.
Costo por dejar de producir:
Costo por dejar de producir =
Costo por dejar de producir
Por lo tanto cuestan 81.00 dólares al día, los paros de línea por falta de
abastecimiento.
III. DESARROLLO DEL MÉTODO WATER SPIDER DEL SISTEMA
KANBAN
En este capítulo se describe el funcionamiento del método Water Spider y se
presenta la forma en que se propone aplicarlo en la línea de ensamble, en este
caso la línea de ensamble MA.
3.1 Definición de Water Spider.
Water Spider es la persona que dirige todo el trabajo de logística para traer los
componentes, materias primas, etc, en pequeñas cantidades para las estaciones
de trabajo para minimizar los procesos de inventario. Esto permite que las
máquinas sean colocadas en lugares cercanas, y prescinde al operador de tener
que interrumpir los ciclos de tiempo, minimizando la transportación de muda. Los
Water-spider son generalmente trabajadores experimentados. Ellos saben
donde se necesitan las partes o las materias primas deben ser almacenadas, y
servir en varias áreas de trabajo.
Water Spider es una forma eficiente de abastecimiento de materiales en
sistemas de tipo “Jalar”, basado en mantener un suministro constante de partes
frente al operador.
3.2 Descripción del proceso de Water Spider.
El proceso Water Spider, que se abreviara con las siglas (WS), es una de las
recomendaciones para alcanzar la excelencia en la manufactura. Su objetivo es
tener las partes tan cerca de la línea de ensamble como sea posible, manejando
para ello almacenes centrales en el piso de producción.
El WS entrega contenedores pequeños a la línea en circuitos de reparto y
recolección. Conforme entrega contenedores llenos, recoge los vacíos y los
devuelve llenos en su siguiente recorrido. Las partes que se manejan son
típicamente pequeñas y de uso repetitivo. Las partes voluminosas o de gran
tamaño, se agrupan y ordenan de acuerdo al orden en que se utilizarán y se
entregan en un carro que se coloca al alcance del operador.
3.3 Estrategias a seguir para el buen funcionamiento del Water
Spider
A continuación se presentan las principales estrategias para que el
funcionamiento del WS sea eficiente:
• El número de contenedores (excluyendo el que está en uso) deben tener
suficientes partes, para mantener al operador ocupado hasta que el WS
haga su siguiente recorrido.
• El tamaño del contenedor debe ser lo suficientemente pequeño para que
todas las partes usadas en el ensamble puedan ser almacenadas al
alcance del operador.
• La frecuencia de entrega del Water Spider (cada 20min, 1hora, etc.) se
basa en el tiempo que se puede trabajar con las partes que se pueden
almacenar frente al operador.
• Cuando la parte es de bajo costo, es aceptable poner la demanda de una
semana o hasta de un mes en cada contenedor.
• Cada contenedor del WS debe tener una tarjeta con la siguiente
información: número de parte, cantidad por contenedor, y ubicaciones de
la pieza en almacén y en la línea.
• Para evitar tener que contar las piezas muy pequeñas, el contenedor
puede tener una marca que indique hasta dónde debe llenarse.
3.4 Ubicación e identificación de contenedores.
Los contenedores se sitúan en estantes de tal forma que estén al alcance de los
operadores (Figura 3.2). Se utilizan estantes de gravedad, colocados detrás de
los bancos de trabajo (Figura 3.1). Un factor importante que se debe considerar
son los pesos máximos por contenedor definidos en la planta.
Figura 3.1 Colocación de los contenedores.
Para determinar el número de contenedores y el número de piezas por
contenedor, se calculó el promedio del consumo diario. Y se usa la siguiente
fórmula:
X= El número de componentes consumidos por mes.
N= Numero de meses calculados. (Este dato es actualizado mes tras mes)
En el Apéndice B se muestran los resultados de estos cálculos. Adicionalmente
se solicitó a los proveedores externos entregar el producto en los contenedores
que se usan en la línea. (Este último punto está en negociación).
Figura 3.2 Colocación de los contenedores en las estaciones de trabajo.
Para identificar con facilidad las partes, se usan etiquetas donde se especifica la
línea a la que pertenece, la ubicación de los contenedores y la cantidad que se
tiene que depositar, como se muestra en la Tabla 3.1.
Tabla 3.1 Tarjeta de codificación de partes.
Cada uno de los contenedores lleva dos etiquetas una en la parte de enfrente y
otro en la parte posterior, que facilitan abastecer los materiales. (Figura 3.3)
Figura 3.3 Etiquetas en los contenedores y estaciones de trabajo
La ubicación de los contenedores en los estantes está dada por un código que
identifica la línea, la estación de trabajo y la posición en la estación de trabajo.
Por ejemplo:
MA01− 010 − A1
Significa: Línea de ensamble A01, estación de trabajo 010, posición A1 (Tabla
3.2).
Tabla 3.2 Colocación de los contenedores
3.5 Ubicación de los materiales en los racks de almacenamiento
central
Para identificar fácilmente los productos en el área de almacenamiento central,
se asigna un número a cada rack, los cuales se dividen en unidades que se
identifican por un número de columna y un nivel. Cada unidad puede tener
varias secciones. La metodología para la ubicación de los materiales en los
racks, se basa en un código que indica el número de rack, columna, nivel y
sección en donde su ubica el material.
Por ejemplo:
001B − R020 − D03
Significa que el material se ubica en el rack 001B, columna R020, nivel D,
sección 03. (Figura 3.4).
Figura 3.4 Ubicación de los materiales en los Racks
3.6 Ruta del Spider.
Como se mencionó anteriormente, el Spider debe tener una ruta fija, que cubre
tanto la línea de ensamble como el área de almacén (Figura 3.5). Esta ruta se
recorre de acuerdo a un itinerario. El carro del abastecedor debe ser tan grande
como para llevar todos los contenedores necesarios en cada entrega.
Figura 3.5 Ruta del Spider
IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Luego de puesta en práctica la propuesta de la aplicación del método Water
Spider en el sistema Kanban, se realizó otro levantamiento para evaluar los
resultados, beneficios y oportunidades encontradas en el proceso luego de la
implementación, para así poder proveer retroalimentación del proyecto.
En este capítulo compararemos las observaciones encontradas al confrontar el
sistema antiguo vs. el nuevo sistema luego de implementado el método de
Water Spider.
4.1 Comparación del sistema antiguo vs. el nuevo sistema.
En la Tabla 4.1, se compara el sistema Kanban antiguo con el funcionamiento
después de implementar Water Spider.
Tabla 4.1 Comparaciones de los dos sistemas:
Problema
Sistema Kanban
Antiguo
Sistema Kanban
con Water
Spider
Resultados
Observados
Paros de la Linea de
Ensamble
4 paros promedio al día
“0” cero paros El Problema Se
Eliminó
Dificultades para encontrar los
productos
Se presenta el problema en una
de cada 5 busquedas
Ningun problema para encontrar
materiales
El Problema Se Eliminó
Proveedores -
El proveedor se ve obligado a entregar los
materiales en los contenedores usados en la
línea
El Abastecimineto es mas rapido ya que el Spider on Necesita Hacer
cambios de Contenedor
Producción 103 piezas
promedio por turno
117 piezas promedio por
turno
La producción aumentó en un 20%
Abastecedor Tarda en
identificar falta de Material
El Spider tiene una ruta que
debe cubrir de acuerdo a un
itinerario
Se Elimina el Problema
Espacio de los contenedores en
las mesas de trabajo
Los contenedores estorban en las
mesas de trabajo
Se colocan los contenedores en
estantes de gravedad
Se aumentó el área de trabajo en 45cm
de la mesa de trabajo a los
contenedores
Tabla 4.1 Comparaciones de los resultados en los dos sistemas
4.2 Análisis de Costo-Beneficio2. Implementar el método Water Spider logró eliminar el problema del
abastecimiento a la línea de producción, eliminando por completo los paros. Con
ello se logró también aumentar la producción de ésta célula de manufactura en
un 20%.
Los beneficios netos estimados con la implementación de este proyecto son de
USD 164,950.40. Por lo que se ve con muy buenos ojos que sea transferido a
las demás líneas de la planta.
4.2.1 Beneficios
Como se presentó y discutió en capítulos anteriores, la aplicación del método
Water Spider trajó como resultado, entre otras cosas, la eliminación y/o
reducción de los paros de línea por falta de material y aumento la producción en
un 20%; los cuales pueden ser fácilmente traducidos a dólares para calcular el
beneficio económico directo del proyecto.
4.2.1.1 Reducción de los paros de línea por falta de material
Se calculó la cantidad de horas perdidas al día por paros en la línea de
producción MA y cual es el costo de esto al año, como se ve en la tabla 4.2;
luego, al tomar en consideración que este problema se eliminó con la
implementación del nuevo sistema, entonces este costo se convierte en un
ahorro operativo.
.
Tabla 4.2 Calculo de Ahorros a Eliminar las Paradas por Falta de Material en la Línea MA
2 Basado en estimaciones de costos, cotizaciones encontradas en la Internet.
AHORROS AL ELIMINAR LAS PARADAS POR FALTA DE MATERIAL
Cantidad de Paros Promedio al Dia 4 paros
(T/M) Tiempo Muerto por Paros al Dia 1.8hr
(C/P) Costo Total por Dia por no Producir usd 81.00
Dias Promedio de Trabajo al Año 248dias
AHORROS AL ELIMINAR LAS PARADAS
POR FALTA DE MATERIALUSD 20,088.00
4.2.1.2 Aumento de la producción.
Como se pudo ver anteriormente, la producción aumentó un 20%, al pasar de un
promedio de 103 piezas por turno a 117 piezas por turno. Esto permitió
aumentar la eficiencia y la productividad de la empresa, permitiéndole así
embarcar más unidades.
Rockwell Automation en República Dominicana, esta constituida como un centro
de costos, ya que las ganancias que resultan del beneficio neto de las ventas de
las unidades producidas se van a la unidad de negocio y no a ninguna de las
plantas individuales; pero cada unidad embarcada de los productos
manufacturados en la línea MA generan Usd 32.80 de absorción, los cuales le
permiten a la planta absorber los costos operativos y administrativos
presupuestados.
Tomando eso en cuenta, entonces:
Tabla 4.3 Cálculo del Beneficio por Aumento de Producción en un 20%
BENEFICIOS POR AUMENTO DE PRODUCCION
Produccion Actual Promedio Por Turno 103 piezas
Cantidad de Turnos 2
Produccion Promedio por Dia 206 piezas
% de Mejora Luego de la implementacion 20%
Cantidad de Piezas Adicionales X Dia 41
Dias Promedio de Trabajo al Año 248dias
Usd $ de Absorcion X unidad producida 32.80USD
USD $ BENEFICIO EN ABSORCION POR
AUMENTO DE PRODUCCION USD 333,510.40
4.2.2 Costos
En la tabla 4.4 se ven los costos asociados con la implementación del proyecto
de Water Spider en la línea MA de la planta de Rockwell Automation en
República Dominicana.
Para esto se tomó en cuenta el personal, los accesorios y las horas extras
necesarias, así como el salario anual de los Water Spiders.
Cantidad Descripción Costo UD Total
31,200 Horas hombres RD $ 200.00 USD 168,648.00
25.00 Tramarías tipo MPPT-1177 de Gravedad
RD $ 32,000.00 15,000.00
Varios Mobiliarios - 5,000.00
Varios Acondicionamiento del área
- 5,000.00
Total USD 188,648.00
Tabla 4.4 Costos del Proyecto Water Spider para la Línea MA en la Empresa RA.
CONCLUSIONES
Después de haber realizado este trabajo, el cual fué elaborado sobre las bases
de los objetivos planteados, resulta más claro y atractivo el uso y la
implementación del método Water Spider del sistema Kanban en la mejora del
abastecimiento de materiales a la lina de producción MA, para reducir así los
paros de línea, la optimización de las operaciones, sus costos y el aumento de la
productividad y los niveles de servicio al cliente.
Y como se pudo ver en el capitulo (IV.), Implementar el método Water Spider
logró eliminar el problema del abastecimiento a la línea de producción,
eliminando por completo los paros. Con ello se logró aumentar la producción de
ésta célula de manufactura; permitiendo beneficios netos estimados de USD
164,950.40; por lo que luce muy atractivo el transferir esta implementación a las
demás líneas de producción de la empresa.
Además se llego a las siguientes conclusiones:
• El método Water Spider del sistema Kanban mejora el abastecimiento de las
líneas de producción y reduce a cero las paradas de líneas por falta de
material.
• A través de la implementación de este método también se elimina el sobre-
producción, se aumenta la rotación de inventario y se mejora el control de la
producción.
• El método Water Spider facilita el manejo y control de los materiales, por lo
que se hace mucho más fácil encontrar los materiales que se necesitan,
eficientizando así la producción.
• Al trabajar en un esquema estandarizado, el abastecimiento de materiales se
hace más rápido, ya que le exige al proveedor se entregar los materiales en
los contenedores usados en la línea.
• La producción aumento en un promedio de 20%.
• La propuesta elaborada fue personalizada, hecha a la medida, de las
operaciones de Rockwell Automation en Republica Dominicana, formulando
una combinación de aplicación sistemática, basados en las características y
necesidades específicas de la empresa.
Finalmente, se puede decir que este trabajo constituyó una respuesta viable,
factible y útil a la necesidad real de la empresa de que mejore el abastecimiento
a las líneas de ensamble, con el método Water Spider del sistema Kanban; para
reducir así los paros de línea con miras a la optimización de sus operaciones,
sus costos y el aumento de la productividad y los niveles de servicio al cliente.
.
RECOMENDACIONES
La propuesta sólo se limitó a la línea MA de Breakers, por lo que se sugiere y
recomienda que este trabajo sea ampliado para incluir a las demás líneas de
producción de la empresa, garantizando aun más sus resultados.
De todas maneras, basados en las conclusiones emitidas y el hecho de que el
método Water Spider del sistema es una herramienta eficaz, que como todas
deben ser bien utilizadas si se quiere obtener buenos beneficios; las siguientes
son recomendaciones para una mejor aplicación y utilización del programa
propuesto:
• Conseguir un carrito de mayor capacidad para poder transportar todos los
productos a las estaciones de trabajo.
• Actualizar continuamente la información de los nuevos productos y catálogos,
para fijar las nuevas rutas del Spider.
• Aplicar el sistema Water Spider a las demás líneas de ensamble para un
aumento de producción y una mejor estandarización de los procedimientos.
• Analizar los “Soft Saving” o ahorros operativos, tales como impacto en la
reducción de inventarios, aumento de la rotación, disminución del costo por
manejo, obsolescencia, pérdida y costos de capital asociados al manejo de
inventarios.
BIBLIOGRAFIA
Textos George Alukal, Anthony Manos. Lean Kaizen for Process Improvement. 2nd New Cork: John Wiley & Sons, Inc. 2002.
Geofrey L. Mika. Lean Kaizen Even Implementation manual. 3rd Ed. Society of Manufacturing Enginieers, 2006.
Richard L. Francis, John A White. Facility Lay Out and Location, an Analytical Approach. Prentice Hall, 1992 Manuscritos no publicados Apuntes de clases impartidas por la empresa Rockwell Automation de Sistemas de Manufactura Flexibles. MC. Franklin Matos, 2008.
Apuntes de clases impartidas por la empresa Rockwell Automation de Sistemas de Manufactura Flexibles. MC. Ricardo Sureda, 2008.
Material de Internet Water Spider, Kanban. En línea. Google.com, 2009.
Soluciones Integrales para el Profesional de Planta. En línea. http://www.manufacturaweb.com, 2009
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