DECANATO DE GRADUADOS

MONOGRAFIA PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAESTRIA EN GERENCIA Y PRODUCTIVIDAD

PROPUESTA DE MEJORA DEL ABASTECIMIENTO DE LOS MATERIALES A LAS LINEAS DE EMSAMBLE,

PARA LA EMPRESA ROCKWELL AUTOMATION Inc; EN LA ZONA FRANCA DE LAS AMERICAS, STO. DGO.

OESTE, AÑO 2009.

SUSTENTADO POR FRANKLIN MATOS 2007- 2552

ASESOR(A): Edda Freites, MBA

SANTO DOMINGO, D.N Julio 13, 2009

DEDICATORIAS

Esta monografía está dedicada a Dios y a mi familia, de quienes estoy seguro

que sus bendiciones, consejos y hasta regaños han sido la base de mi éxito

profesional y crecimiento personal. Y muy en especial a:

Lic. Fe Altagracia (Muñeca) e Ing. Franklin Matos; mis padres, este es su logro.

Lic. Yazmín Sánchez; por confiar en mí y ser una gran compañera, apoyo y

esposa.

Daniel Armando y Grabriel Alejandro; mis hijos, mi inspiración.

Dra. Francis Matos, Ainhoa y Rubén Rodríguez, mi hermana, sobrina y cuñado,

respectivamente; quienes siempre me han apoyado y por su cariño.

Por último, pero no menos importantes, mis Abuelos Dña. Laura Marte y Don

Alejandro Fortunato (Pichito), quienes están junto a Dios en el cielo.

AGRADECIMIENTOS

A la Lic. Edda Freites Mejía, tutora y asesora de metodología.

A todos los profesores que tuve durante el desarrollo de la carrera.

Franklin Matos

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de ser expuesto

como un tema de monográfico para obtener el título de Maestría en Gerencia y

Productividad. La elección del tema se hizo tomando en cuenta la necesidad de

una tarea que permitiera demostrar nuestra capacidad gerencial para la creación

de una propuesta viable y útil, en función de la necesidad real de una empresa.

Para ello se tomó la empresa Rockwell Automation ubicada en la Zona Franca

de Las Américas, Santo Domingo Oeste; la cual, reconociendo que ha venido

teniendo un incremento en paros de producción en las líneas de manufactura

ocasionados por falta de material; se planteó la necesidad de la implementación

de proyecto que mejore el abastecimiento a las líneas de ensamble, con el

método Water Spider del sistema Kanban; para reducir así los paros de línea

con miras a la optimización de sus operaciones, sus costos y el aumento de la

productividad y los niveles de servicio al cliente; lo que constituyó el objetivo

general de este trabajo.

En el plan propuesto quedó demostrado que la implementación del el método

Water Spider del sistema Kanban en el abastecimiento de materiales a líneas de

producción elimina por completo los paros y permita el aumento de productividad

de los equipos de trabajos o células de manufactura.

INTRODUCCIÓN

Actualmente la empresa Rockwell Automation se encuentra obligada a mejorar

sus procesos para lograr una reducción de costos y aumentar la producción. El

problema se presenta especialmente en el área de ensambles de la línea MA

(Breakers), debido a la gran competencia que existe dentro del mercado en los

EEUU, Europa y México. En esta industria como en otras, se ha vuelto necesario

invertir en esquemas de eficiencia para las máquinas, personal, capacitación y

sobre todo en tecnología.

Uno de los principales problemas que presenta actualmente la línea de

ensamble MA (Breakers), es la frecuencia de paros de línea ocasionados por la

falta de material.

Como consecuencia no ha sido posible alcanzar los niveles de producción

requeridos para cubrir la demanda. Adicionalmente se desea eliminar los costos

incurridos en cada paro.

Debido a esto, Rockwell Automation se planteó la necesidad de la

implementación de proyecto que mejore el abastecimiento a las líneas de

ensamble, con el método Water Spider del sistema Kanban; para reducir así los

paros de línea con miras a la optimización de sus operaciones, sus costos y el

aumento de la productividad y los niveles de servicio al cliente

“Water Spider”, en un sistema “Kanban”, es la persona que dirige todo el trabajo

de logística para traer los componentes, materias primas, etc., en pequeñas

cantidades para las estaciones de trabajo para minimizar los procesos de

inventario. Esto permite que las máquinas sean colocadas en lugares cercanas,

y prescinde al operador de tener que interrumpir los ciclos de tiempo,

minimizando la transportación de muda. Los Water-spider son generalmente

trabajadores experimentados. Ellos saben donde se necesitan las partes o las

materias primas deben ser almacenadas, y servir en varias áreas de trabajo.

No existen estudios formales sobre este tema, pero si hay muchos artículos que

hablan sobre el concepto y la importancia de los ciclos de conteo, así como de

los diferentes métodos que pueden aplicarse.

El problema de investigación planteado es de carácter práctico y busca

satisfacer la interrogante de cuáles métodos deberán ser considerados reducir

los paros de línea y hacer mas eficiente las operaciones, adaptado a la empresa

Rockwell Automation, que les permita asegurar altos niveles de productividad y

servicio al cliente.

El objetivo general de este trabajo es elaborar una propuesta de proyecto que

mejore el abastecimiento a las líneas de ensamble, con el método Water Spider

del sistema Kanban; para reducir así los paros de línea con miras a la

optimización de sus operaciones, sus costos y el aumento de la productividad y

los niveles de servicio al cliente; lo que constituyó el objetivo general de este

trabajo, adaptada a la realidad de la empresa.

La monografía consta de 4 capítulos y está distribuida de la siguiente manera;

en el CAPITULO I se presenta un breve descripción general de la empresa, en el

CAPITULO II se presenta un análisis del sistema actual, de las líneas de

producción y los productos; en el CAPITULO III se presenta el desarrollo e

implementación del método “water-spider”; en el CAPITULO IV se presenta un

cuadro comparativo de los resultados antes y después de la implementación del

nuevo método. Y al final de este trabajo se presenta la conclusión y las

recomendaciones finales de la investigación.

I. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA1

Con sus oficinas corporativas establecidas en Milwaukee, WI, USA. Rockwell

Automation es una compañía mundial que ofrece soluciones industriales de

Breakers, Sensores, Switches y sistemas de automatización de control y

seguridad que les permite a las empresas alcanzar su máximo potencial en

eficiencia y productividad Automatizaciones; con más de 100 años de historia

y un portafolio de productos exitosos bajo las marcas de Allen Bradley,

Rockwell Automation, Anorad, Entek, Triples, ICS, Pavilion, Reliance Electric

Drives, Technologies Propack Data.

Figura 1-1 Productos del Portafolio de Rockwell Automation.

Las empresas y/o clientes finales que adquieren los diferentes productos,

software o servicios ofrecidos por la empresa, lo hacen con la plena

seguridad de que les ayudaran a alcanzar sus objetivos estratégicos de:

• Velocidad de Entrega - a través del corto tiempo de ciclo que ofrece

RA, así como su responsabilidad, agilidad y flexibilidad.

• Menor Costo de Adquisición – Por diseñar productos prácticos y

adaptados a la necesidad especifica de la empresa.

• Mejor Optimización del Capital – Por los niveles de calidad ofrecidos

por la empresa, sus servicios post-venta y el constante análisis de los

procesos y sistemas dentro de la filosofía de mejora continúa.

Rockwell Automation esta comprometido a poner las necesidades de sus

clientes por delante siempre.

1 http://www.rockwellautomation.com/about_us/index.html

Tiene operaciones en 80 países, con cerca de 20,000 empleados; y cuenta

con 5,600 distribuidores.

Tiene ventas anuales por un promedio de 5.7 Billones de dólares y sus

principales mercados son EEUU, Europa, Asia y México.

1.1 Breve reseña histórica de Rockwell Automation

En los más de 100 años de historia de la compañía Rockwell Automation se

pueden destacar los siguientes momentos importantes:

1903 Lynde Brandley y el Dr. Stanton Allen forman la empresa

Compression Rheostat, con una inversión inicial de USD 1,000.00

1904 Uno de los primero productos comerciales manufacturados bajo la

marca Allen-Bradley, “Control Crane”, es embarcado para ser

exhibido en la Feria Mundial de productos de Saint Louis.

1909 La empresa Compression Rheostat es bautizada ahora bajo el

nombre de Allen-Bradley y movida a Milwaukee.

El Dr. Allen es nombrado presidente, Lynde Bradley Vicepresidente

y Harry bradley Secretario General y Superintendente.

1914 Allen- Bradley establece su primera oficina de ventas en Nueva

York.

1915 Las Ventas de Allen-Bradley alcanzan los USD 86,000.00

1916 El Dr. Stanton Allen fallece.

1917 Las ventas de Allen-Bradley llegan a USD 404,683.00

1920 El producto “Bradleystat” es usado en tableros y radios de

automóviles.

1923 Las ventas de la empresa alcanzan los USD 1,161,380.00

1937 Las ventas de la empresa suben a USD 4 millones.

1942 Lynde Bradley fallece.

1944 El 80% de las ordenes de la empresa son relacionas a la guerra y

se centran en dos líneas de productos, Controles Industriales y

Componentes Eléctricos.

1962 Harry Bradley inaugura y enciende el switch (uno de los productos

de la empresa) para iluminar el mas grande reloj de pared del

mundo.

1965 Fallece Harry Bradley

1966 Allen-Bradley U.K. Ltd. Localizada en Inglaterra, se presenta como

la primera empresa nativa en operar fuera de los EEUU.

1980 Allen- Bradley empieza rápidamente su expansión como empresa

Global.

1985 Allen-Bradley alcanza un nuevo record en venta de USD 1 billón.

Allen- Bradley adquiere Electronics Corporation of Americas, con

sus líneas de photoswitch y photoelectric sensors.

Rockwell Internacional, líder de la industria de automatización en

los EEUU, adquiere Allen- Bradley por el monto de USD 1.65

billones.

1993 La empresa lanza DeviceNet, un dispositivo de red abierta que

rápidamente se convirtió en el Standard de la industria.

1999 Rockwell adquiere Enterprise Technology, líder en el desarrollo y

consultaría en las aplicaciones de Client Server Manufacturing

Excution System (MES)

Rockwell adquiere Anorad Corporation, líder en la línea de

motores.

Rockwell adquiere Dynapro.

Rockwell adquiere EJA, una empresa Inglesa líder en Safety

Product bajo su marca Guardmaster.

2000 Rockwell adquiere Entek, añadiendo así pantallas tecnológicas a

sus ofertas de elementos de control.

Adquiere System Modeling Corporation, conocida por sus

softwares de simulación de procesos y su software de Capacity

Planning.

2001 Rockwell Automation se convierte en una empresa independiente,

entrando a cotizar en la bolsa de valores de New Cork bajo el

símbolo de ROK.

Adquiere Tesh Company de Alemania, para dar más auge a la

división de Safety.

Propack Data Co., de Alemania, es también adquirida por la

empresa para añadir seguimiento y traceabilidad a las capacidades

de los softwares de la empresa.

Adquiere Samsung Controller Division, de Korea, por las líneas de

Logic Controllers, a la vez que le ayuda a fortalecer sus planes de

ventas en Asia.

2002 La Marca Allen-Bradley celebra su 100vo aniversario. Cuya

celebración culmina con la feria anual de RA, la cual por primera

vez en sus 12 años de iniciada se hace en Milwaukee, la casa de

Rockwell Automation, mas de 15,000 personas asistieron.

2003 Rockwell Automation e Intel Corporation realizan una alianza para

expandir el uso del nuevo procesador tecnológico de redes en las

aplicaciones de automatización industrial.

2004 Rockwell adquiere DataSweep.

2007 Rockwell adquiere GEPA mbH, líder como proveedor de softwares

de manejo de cambios en Marketplace, y poder así llevar a cabo el

desarrollo de “Factory Talk” sistema integrado de control

automatizado de la producción y la eficiencia.

1.2 Sus Ventas e Informaciones Financieras

Rockwell Automation generó USD 5.7 billones de dólares en ventas netas en el

año 2008 y USD 577MM en ganancias netas operativas, como se puede ver en

el anexo 5 (estados financieros anualizados de RA). Sus acciones están listadas

en el NYSE, la bolsa de valores de New York, bajo las siglas ROKI; y todos los

movimientos diarios, los precios y los dividendos de las acciones se encuentran

en la sección de finanzas de la mayoría de los periódicos diarios de los EEUU.

Tiene operaciones en 80 países, con cerca de 20,000 empleados; y cuenta

con 5,600 distribuidores.

1.3 Su Visión, Misión y Valores Corporativos

Visión

Ser una compañía de consumo masivo de clase mundial con una ventaja

competitiva evidente al operar una eficiente cadena de abastecimiento a bajo

costo.

Misión

Nuestra misión es la de crecer el liderazgo de nuestras marcas establecidas a

través del entendimiento íntimo de nuestros clientes, ejecutando mejor que

nuestra competencia y creando constantemente ventajas competitivas a través

de:

1. Fortalecer el posicionamiento de nuestras marcas

#1 en todos los segmentos.

2. Mejorar nuestros costos

#1 o #2 a nivel de costos, #1 es la misión.

3. Incrementar nuestro servicio al cliente y consistencia

#1 o #2 proveedores de servicio.

4. Enfatizar nuestros focos de ingresos

Enfocarnos en las categorías A & B.

5. Organizarnos para el Éxito

De manera eficiente y con responsabilidades claras.

Valores Corporativos

• Integridad/ Ética

• Incluyentes / Diversidad

• Calidad / Desempeño Superior

• Consistencia y Compromiso

1.4 Rockwell Automation en República Dominicana

Rockwell Automation inició sus operaciones en la República Dominicana el 5 de

febrero del año 1987, con 30 empleados y con el objetivo de confeccionar unos

de los productos de más éxito del portafolio de la corporación: Breakers.

Se encuentra ubicada en la Zona Franca de Las Américas, en Santo Domingo

Oeste, República Dominicana.

En la actualidad se fabrican más de 1.5MM de unidades al año y se ha

alcanzado una eficiencia promedio de 91%, con un total de empleado que

alcanza los 459 distribuidos en dos centros o plantas de manufactura.

Desde sus inicios la empresa ha pasado por muchos retos, los cuales ha ido

enfrentando exitosamente hasta convertirse en una de las empresas de Zonas

Francas Electrónicas de más importancia para la República Dominicana y en un

orgullo para su casa Matriz en Milwaukee, WI, USA

Las operaciones de la República Dominicana de Rockwell Automation

constituyen un foco de crecimiento muy importante en el futuro de la

Corporación, la cual sólo en los últimos 4 años ya ha invertido más de USD 5M

de dólares en infraestructura y maquinarias para el aumento de la capacidad de

producción en el país, y se espera que esa inversión se duplique en los

siguientes próximos 5 años.

La empresa mantiene alrededor de USD 17.6MM de dólares en inventario a lo

largo de sus operaciones en la República Dominicana, lo que representa una

gran inversión que debe ser controlada y administrada eficientemente para

poder garantizar el éxito de las operaciones.

II. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL

En este capítulo se describe la forma en que funciona actualmente el

abastecimiento a las líneas de producción de la empresa Rockwell Automation.

La empresa Rockwell Automation en República Dominicana, ubicada en la Zona

Franca de Las Américas, Santo Domingo Oeste, se dedica a la fabricación de

breakers, dispositivos y equipos de 1 a 52 KV: interruptores, fusibles,

disyuntores, conectores, transformadores, dispositivos aéreos, sensores de

proximidad, exterior e interior.

La planta está organizada en células de manufactura (Figura 2.1). Cada célula

se dedica al ensamble de una familia de productos. La línea de ensamble MA,

produce los artículos más costosos de la empresa. Por esta razón es muy

importante cuidar los costos en esta área.

Figura 2.1 Células de Manufactura

2.1 Descripción del producto

Los breakers, como ya se mencionó, son productos muy costosos y en la

práctica es difícil cumplir con las normas de calidad que exigen los clientes. Para

satisfacer los estándares de calidad es necesario cuidar tanto la calidad de los

proveedores, como de los procesos internos y de la mano de obra, la cual se

sabe que en países como la República Dominicana es un factor crítico, ya que

no se cuenta con un banco de mano de obra técnica extensa, sino que hay que

formarla, pero con el tema de la rotación de este tipo de personal, especialmente

en los meses de Enero y Agosto, esto hace que sean muchas las variables que

puedan afectar la calidad de los productos (breakers) manufacturados.

Los productos que se ensamblan en la línea MA breakers son de una gran

variedad y se muestran en la Figura 2.2., lo que hace aun mayor el reto de

mantener la calidad y los niveles de eficiencia requeridos.

Figura 2.2 Breakers ensamblados en la línea MA.

2.2 Línea de ensamble MA.

La figura 2.3 muestra el layout de las estaciones de trabajo y los racks de

materia prima de la línea MA. Las estaciones de trabajo están colocadas en “U”,

para facilitar el flujo del trabajo en proceso bajo el concepto de “piece flow”.

Cada operario debe tener al alcance de la mano el material necesario para

efectuar sus tareas. El abastecedor es el encargado de traer material de los

racks a las estaciones de trabajo.

Figura 2.3 layout línea de ensamble MA

2.3 Los Sistema Kanban y su Importancia

El sistema Kanban controla el flujo de material entre estaciones de trabajo por

medio de tarjetas y de contenedores como vemos en la Figura 2.4; es una

herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. En

japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que

sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es

un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se

va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

La esencia del concepto Kanban es que un surtidor o el almacén, deben

entregar componentes a la cadena de producción a medida que sean

necesarios, de tal manera que no haya exceso de inventario en el área de

producción.

Recibir una tarjeta o un contenedor vacío, indica que más piezas serán

necesitadas en la producción. En caso de que existan paros o interrupciones de

la línea, cada estación de trabajo producirá solamente lo necesario para llenar

los contenedores y posteriormente parará el proceso. Dentro de este sistema,

las estaciones de trabajo que se encuentran a lo largo de la cadena de

producción solamente producen y entregan los componentes que son solicitados

Atamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente" consumió esta caja, la etiqueta

Kankan es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir

otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en rizo. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

Figura 2.4 Sistema de Kanban

2.3.1 Funciones del Kanban

Son dos las funciones principales de Kanban:

• Control de la producción

• Mejora de los procesos

Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el

tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible

incluyendo a los proveedores.

Mejora de procesos facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa

mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles:

• Eliminación de desperdicio

• Organización del área de trabajo

• Reducción de cambios de modelo

• Utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda

• Manejo de multiprocesos,

• Dispositivos para la prevención de errores, mecanismos a prueba

d’error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total.

• Reducción de los niveles de inventario.

2.3.2 Importancia de los Sistemas Kanban

Entre otras muchas cosas, podemos basar la importancia de este sistema

tomando en cuenta lo siguiente:

• Permite empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

• Da instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo

• Previene que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y previene el exceso de papeleo innecesario

• Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta

Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo

correctamente se lograrán los siguientes puntos:

1. Eliminación de la sobreproducción

2. Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia

se pone primero que los demás

3. Se facilita el control del material

2.4 Descripción del sistema Kanban en Rockwell Automation

En la línea de ensamble de la empresa Rockwell Automation se utiliza el sistema

Kanban para abastecer los materiales. Cada operador tiene un número de

contenedores de material en su mesa de trabajo. Adicionalmente, en su lugar de

trabajo tienen unas lámparas con tres colores, estas lámparas indican el estado

de la operación que se está realizando:

• Verde. Están ensamblando el producto.

• Amarillo. No se encuentra trabajando la estación; esto se puede deber a

que no se encuentra el operario o a que falla alguna herramienta en la

estación.

• Rojo. Indica que el material se ha terminado. (Figura 2.5).

Al momento de accionarse la señal en rojo, la persona encargada de llevar los

materiales, se acerca a la estación de trabajo, observa qué material es el que se

ha agotado y se dirige a los racks o a los almacenes (Figura 2.6), para buscar

dicho material y abastecer nuevamente la línea de ensamble.

Figura 2.5 Indicadores de la estación de trabajo.

Lámpara con los tres

colores (rojo, amarillo y

verde) para indicar el

estado de la operación

Figura 2.6 Racks o almacén de los materiales.

2.5 Problemas identificados en el Sistema Actual

Luego del levantamiento realizado al sistema de Kanban usado actualmente, se

observó el funcionamiento del sistema y se identificaron los siguientes

problemas:

• El abastecedor tiene dificultades para encontrar el material en los racks y

para saber cuál es el producto faltante en la estación de trabajo. Se

requiere por lo tanto, codificar y actualizar las partes que componen cada

producto señalado en el catálogo (Apéndice A), para que sea fácil tanto

identificar el material que se debe abastecer, como encontrarlo en los

racks.

• En las estaciones de trabajo el acomodo de los contenedores no es

adecuado, pues ocupan mucho espacio y no permiten que los operarios

puedan realizar su trabajo (Figura 2.7). Se requiere buscar un lugar donde

los contenedores no estorben.

Figura 2.7 Colocación de los contenedores actualmente

2.5.1 Análisis de costos estimados por paro de producción con el sistema

actual

Para estimar el costo por paro de línea podemos utilizar los siguientes datos:

T/M = Tiempo muerto por paros de línea al día. = 1.8 horas

C/P = Costo por no producir* = 45 dólares/hora

*El C/P es calculado por parte de la empresa en términos de no cumplir

con el cliente a la fecha de entrega, la empresa recibe una penalización

por día.

Costo por dejar de producir:

Costo por dejar de producir =

Costo por dejar de producir

Por lo tanto cuestan 81.00 dólares al día, los paros de línea por falta de

abastecimiento.

III. DESARROLLO DEL MÉTODO WATER SPIDER DEL SISTEMA

KANBAN

En este capítulo se describe el funcionamiento del método Water Spider y se

presenta la forma en que se propone aplicarlo en la línea de ensamble, en este

caso la línea de ensamble MA.

3.1 Definición de Water Spider.

Water Spider es la persona que dirige todo el trabajo de logística para traer los

componentes, materias primas, etc, en pequeñas cantidades para las estaciones

de trabajo para minimizar los procesos de inventario. Esto permite que las

máquinas sean colocadas en lugares cercanas, y prescinde al operador de tener

que interrumpir los ciclos de tiempo, minimizando la transportación de muda. Los

Water-spider son generalmente trabajadores experimentados. Ellos saben

donde se necesitan las partes o las materias primas deben ser almacenadas, y

servir en varias áreas de trabajo.

Water Spider es una forma eficiente de abastecimiento de materiales en

sistemas de tipo “Jalar”, basado en mantener un suministro constante de partes

frente al operador.

3.2 Descripción del proceso de Water Spider.

El proceso Water Spider, que se abreviara con las siglas (WS), es una de las

recomendaciones para alcanzar la excelencia en la manufactura. Su objetivo es

tener las partes tan cerca de la línea de ensamble como sea posible, manejando

para ello almacenes centrales en el piso de producción.

El WS entrega contenedores pequeños a la línea en circuitos de reparto y

recolección. Conforme entrega contenedores llenos, recoge los vacíos y los

devuelve llenos en su siguiente recorrido. Las partes que se manejan son

típicamente pequeñas y de uso repetitivo. Las partes voluminosas o de gran

tamaño, se agrupan y ordenan de acuerdo al orden en que se utilizarán y se

entregan en un carro que se coloca al alcance del operador.

3.3 Estrategias a seguir para el buen funcionamiento del Water

Spider

A continuación se presentan las principales estrategias para que el

funcionamiento del WS sea eficiente:

• El número de contenedores (excluyendo el que está en uso) deben tener

suficientes partes, para mantener al operador ocupado hasta que el WS

haga su siguiente recorrido.

• El tamaño del contenedor debe ser lo suficientemente pequeño para que

todas las partes usadas en el ensamble puedan ser almacenadas al

alcance del operador.

• La frecuencia de entrega del Water Spider (cada 20min, 1hora, etc.) se

basa en el tiempo que se puede trabajar con las partes que se pueden

almacenar frente al operador.

• Cuando la parte es de bajo costo, es aceptable poner la demanda de una

semana o hasta de un mes en cada contenedor.

• Cada contenedor del WS debe tener una tarjeta con la siguiente

información: número de parte, cantidad por contenedor, y ubicaciones de

la pieza en almacén y en la línea.

• Para evitar tener que contar las piezas muy pequeñas, el contenedor

puede tener una marca que indique hasta dónde debe llenarse.

3.4 Ubicación e identificación de contenedores.

Los contenedores se sitúan en estantes de tal forma que estén al alcance de los

operadores (Figura 3.2). Se utilizan estantes de gravedad, colocados detrás de

los bancos de trabajo (Figura 3.1). Un factor importante que se debe considerar

son los pesos máximos por contenedor definidos en la planta.

Figura 3.1 Colocación de los contenedores.

Para determinar el número de contenedores y el número de piezas por

contenedor, se calculó el promedio del consumo diario. Y se usa la siguiente

fórmula:

X= El número de componentes consumidos por mes.

N= Numero de meses calculados. (Este dato es actualizado mes tras mes)

En el Apéndice B se muestran los resultados de estos cálculos. Adicionalmente

se solicitó a los proveedores externos entregar el producto en los contenedores

que se usan en la línea. (Este último punto está en negociación).

Figura 3.2 Colocación de los contenedores en las estaciones de trabajo.

Para identificar con facilidad las partes, se usan etiquetas donde se especifica la

línea a la que pertenece, la ubicación de los contenedores y la cantidad que se

tiene que depositar, como se muestra en la Tabla 3.1.

Tabla 3.1 Tarjeta de codificación de partes.

Cada uno de los contenedores lleva dos etiquetas una en la parte de enfrente y

otro en la parte posterior, que facilitan abastecer los materiales. (Figura 3.3)

Figura 3.3 Etiquetas en los contenedores y estaciones de trabajo

La ubicación de los contenedores en los estantes está dada por un código que

identifica la línea, la estación de trabajo y la posición en la estación de trabajo.

Por ejemplo:

MA01− 010 − A1

Significa: Línea de ensamble A01, estación de trabajo 010, posición A1 (Tabla

3.2).

Tabla 3.2 Colocación de los contenedores

3.5 Ubicación de los materiales en los racks de almacenamiento

central

Para identificar fácilmente los productos en el área de almacenamiento central,

se asigna un número a cada rack, los cuales se dividen en unidades que se

identifican por un número de columna y un nivel. Cada unidad puede tener

varias secciones. La metodología para la ubicación de los materiales en los

racks, se basa en un código que indica el número de rack, columna, nivel y

sección en donde su ubica el material.

Por ejemplo:

001B − R020 − D03

Significa que el material se ubica en el rack 001B, columna R020, nivel D,

sección 03. (Figura 3.4).

Figura 3.4 Ubicación de los materiales en los Racks

3.6 Ruta del Spider.

Como se mencionó anteriormente, el Spider debe tener una ruta fija, que cubre

tanto la línea de ensamble como el área de almacén (Figura 3.5). Esta ruta se

recorre de acuerdo a un itinerario. El carro del abastecedor debe ser tan grande

como para llevar todos los contenedores necesarios en cada entrega.

Figura 3.5 Ruta del Spider

IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Luego de puesta en práctica la propuesta de la aplicación del método Water

Spider en el sistema Kanban, se realizó otro levantamiento para evaluar los

resultados, beneficios y oportunidades encontradas en el proceso luego de la

implementación, para así poder proveer retroalimentación del proyecto.

En este capítulo compararemos las observaciones encontradas al confrontar el

sistema antiguo vs. el nuevo sistema luego de implementado el método de

Water Spider.

4.1 Comparación del sistema antiguo vs. el nuevo sistema.

En la Tabla 4.1, se compara el sistema Kanban antiguo con el funcionamiento

después de implementar Water Spider.

Tabla 4.1 Comparaciones de los dos sistemas:

Problema

Sistema Kanban

Antiguo

Sistema Kanban

con Water

Spider

Resultados

Observados

Paros de la Linea de

Ensamble

4 paros promedio al día

“0” cero paros El Problema Se

Eliminó

Dificultades para encontrar los

productos

Se presenta el problema en una

de cada 5 busquedas

Ningun problema para encontrar

materiales

El Problema Se Eliminó

Proveedores -

El proveedor se ve obligado a entregar los

materiales en los contenedores usados en la

línea

El Abastecimineto es mas rapido ya que el Spider on Necesita Hacer

cambios de Contenedor

Producción 103 piezas

promedio por turno

117 piezas promedio por

turno

La producción aumentó en un 20%

Abastecedor Tarda en

identificar falta de Material

El Spider tiene una ruta que

debe cubrir de acuerdo a un

itinerario

Se Elimina el Problema

Espacio de los contenedores en

las mesas de trabajo

Los contenedores estorban en las

mesas de trabajo

Se colocan los contenedores en

estantes de gravedad

Se aumentó el área de trabajo en 45cm

de la mesa de trabajo a los

contenedores

Tabla 4.1 Comparaciones de los resultados en los dos sistemas

4.2 Análisis de Costo-Beneficio2. Implementar el método Water Spider logró eliminar el problema del

abastecimiento a la línea de producción, eliminando por completo los paros. Con

ello se logró también aumentar la producción de ésta célula de manufactura en

un 20%.

Los beneficios netos estimados con la implementación de este proyecto son de

USD 164,950.40. Por lo que se ve con muy buenos ojos que sea transferido a

las demás líneas de la planta.

4.2.1 Beneficios

Como se presentó y discutió en capítulos anteriores, la aplicación del método

Water Spider trajó como resultado, entre otras cosas, la eliminación y/o

reducción de los paros de línea por falta de material y aumento la producción en

un 20%; los cuales pueden ser fácilmente traducidos a dólares para calcular el

beneficio económico directo del proyecto.

4.2.1.1 Reducción de los paros de línea por falta de material

Se calculó la cantidad de horas perdidas al día por paros en la línea de

producción MA y cual es el costo de esto al año, como se ve en la tabla 4.2;

luego, al tomar en consideración que este problema se eliminó con la

implementación del nuevo sistema, entonces este costo se convierte en un

ahorro operativo.

.

Tabla 4.2 Calculo de Ahorros a Eliminar las Paradas por Falta de Material en la Línea MA

2 Basado en estimaciones de costos, cotizaciones encontradas en la Internet.

AHORROS AL ELIMINAR LAS PARADAS POR FALTA DE MATERIAL

Cantidad de Paros Promedio al Dia 4 paros

(T/M) Tiempo Muerto por Paros al Dia 1.8hr

(C/P) Costo Total por Dia por no Producir usd 81.00

Dias Promedio de Trabajo al Año 248dias

AHORROS AL ELIMINAR LAS PARADAS

POR FALTA DE MATERIALUSD 20,088.00

4.2.1.2 Aumento de la producción.

Como se pudo ver anteriormente, la producción aumentó un 20%, al pasar de un

promedio de 103 piezas por turno a 117 piezas por turno. Esto permitió

aumentar la eficiencia y la productividad de la empresa, permitiéndole así

embarcar más unidades.

Rockwell Automation en República Dominicana, esta constituida como un centro

de costos, ya que las ganancias que resultan del beneficio neto de las ventas de

las unidades producidas se van a la unidad de negocio y no a ninguna de las

plantas individuales; pero cada unidad embarcada de los productos

manufacturados en la línea MA generan Usd 32.80 de absorción, los cuales le

permiten a la planta absorber los costos operativos y administrativos

presupuestados.

Tomando eso en cuenta, entonces:

Tabla 4.3 Cálculo del Beneficio por Aumento de Producción en un 20%

BENEFICIOS POR AUMENTO DE PRODUCCION

Produccion Actual Promedio Por Turno 103 piezas

Cantidad de Turnos 2

Produccion Promedio por Dia 206 piezas

% de Mejora Luego de la implementacion 20%

Cantidad de Piezas Adicionales X Dia 41

Dias Promedio de Trabajo al Año 248dias

Usd $ de Absorcion X unidad producida 32.80USD

USD $ BENEFICIO EN ABSORCION POR

AUMENTO DE PRODUCCION USD 333,510.40

4.2.2 Costos

En la tabla 4.4 se ven los costos asociados con la implementación del proyecto

de Water Spider en la línea MA de la planta de Rockwell Automation en

República Dominicana.

Para esto se tomó en cuenta el personal, los accesorios y las horas extras

necesarias, así como el salario anual de los Water Spiders.

Cantidad Descripción Costo UD Total

31,200 Horas hombres RD $ 200.00 USD 168,648.00

25.00 Tramarías tipo MPPT-1177 de Gravedad

RD $ 32,000.00 15,000.00

Varios Mobiliarios - 5,000.00

Varios Acondicionamiento del área

- 5,000.00

Total USD 188,648.00

Tabla 4.4 Costos del Proyecto Water Spider para la Línea MA en la Empresa RA.

CONCLUSIONES

Después de haber realizado este trabajo, el cual fué elaborado sobre las bases

de los objetivos planteados, resulta más claro y atractivo el uso y la

implementación del método Water Spider del sistema Kanban en la mejora del

abastecimiento de materiales a la lina de producción MA, para reducir así los

paros de línea, la optimización de las operaciones, sus costos y el aumento de la

productividad y los niveles de servicio al cliente.

Y como se pudo ver en el capitulo (IV.), Implementar el método Water Spider

logró eliminar el problema del abastecimiento a la línea de producción,

eliminando por completo los paros. Con ello se logró aumentar la producción de

ésta célula de manufactura; permitiendo beneficios netos estimados de USD

164,950.40; por lo que luce muy atractivo el transferir esta implementación a las

demás líneas de producción de la empresa.

Además se llego a las siguientes conclusiones:

• El método Water Spider del sistema Kanban mejora el abastecimiento de las

líneas de producción y reduce a cero las paradas de líneas por falta de

material.

• A través de la implementación de este método también se elimina el sobre-

producción, se aumenta la rotación de inventario y se mejora el control de la

producción.

• El método Water Spider facilita el manejo y control de los materiales, por lo

que se hace mucho más fácil encontrar los materiales que se necesitan,

eficientizando así la producción.

• Al trabajar en un esquema estandarizado, el abastecimiento de materiales se

hace más rápido, ya que le exige al proveedor se entregar los materiales en

los contenedores usados en la línea.

• La producción aumento en un promedio de 20%.

• La propuesta elaborada fue personalizada, hecha a la medida, de las

operaciones de Rockwell Automation en Republica Dominicana, formulando

una combinación de aplicación sistemática, basados en las características y

necesidades específicas de la empresa.

Finalmente, se puede decir que este trabajo constituyó una respuesta viable,

factible y útil a la necesidad real de la empresa de que mejore el abastecimiento

a las líneas de ensamble, con el método Water Spider del sistema Kanban; para

reducir así los paros de línea con miras a la optimización de sus operaciones,

sus costos y el aumento de la productividad y los niveles de servicio al cliente.

.

RECOMENDACIONES

La propuesta sólo se limitó a la línea MA de Breakers, por lo que se sugiere y

recomienda que este trabajo sea ampliado para incluir a las demás líneas de

producción de la empresa, garantizando aun más sus resultados.

De todas maneras, basados en las conclusiones emitidas y el hecho de que el

método Water Spider del sistema es una herramienta eficaz, que como todas

deben ser bien utilizadas si se quiere obtener buenos beneficios; las siguientes

son recomendaciones para una mejor aplicación y utilización del programa

propuesto:

• Conseguir un carrito de mayor capacidad para poder transportar todos los

productos a las estaciones de trabajo.

• Actualizar continuamente la información de los nuevos productos y catálogos,

para fijar las nuevas rutas del Spider.

• Aplicar el sistema Water Spider a las demás líneas de ensamble para un

aumento de producción y una mejor estandarización de los procedimientos.

• Analizar los “Soft Saving” o ahorros operativos, tales como impacto en la

reducción de inventarios, aumento de la rotación, disminución del costo por

manejo, obsolescencia, pérdida y costos de capital asociados al manejo de

inventarios.

BIBLIOGRAFIA

Textos George Alukal, Anthony Manos. Lean Kaizen for Process Improvement. 2nd New Cork: John Wiley & Sons, Inc. 2002.

Geofrey L. Mika. Lean Kaizen Even Implementation manual. 3rd Ed. Society of Manufacturing Enginieers, 2006.

Richard L. Francis, John A White. Facility Lay Out and Location, an Analytical Approach. Prentice Hall, 1992 Manuscritos no publicados Apuntes de clases impartidas por la empresa Rockwell Automation de Sistemas de Manufactura Flexibles. MC. Franklin Matos, 2008.

Apuntes de clases impartidas por la empresa Rockwell Automation de Sistemas de Manufactura Flexibles. MC. Ricardo Sureda, 2008.

Material de Internet Water Spider, Kanban. En línea. Google.com, 2009.

Soluciones Integrales para el Profesional de Planta. En línea. http://www.manufacturaweb.com, 2009