ASIGNATURA
GESTIÓN DE
TALENTO HUMANO
(GUIA DE APRENDIZAJE)
pág. 2
Docentes:
RODRIGUEZ ISIDRO, FÉLIX
GALVEZ VIGO, MASHA ISABEL
Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”
Material publicado con fines de estudio
Primera edición
Huancayo, 2012
pág. 3
PRESENTACIÓN
Gestión de Talento Humano, es una asignatura de formación
profesional especializada diseñada para proporcionar al estudiante, el
conocimiento, análisis y aplicación de las principales técnicas de la
Gestión del Talento Humano.
Este módulo contiene: La introducción a la moderna gestión de
recursos humanos: La admisión y la compensación de las personas; El
cuidado del capital intelectual y la auditoria de Recursos Humanos.
Todo ello con la intención de fortalecer tus competencias en la
gestión de recursos humanos dentro de una organización, de manera
que su aplicación en las unidades de Recursos Humanos sea
fundamental para el desarrollo de la empresa y sus colaboradores.
Se basa en la premisa de que los éxitos o fracasos de una
organización dependen fundamentalmente de las personas que lo
conforman y por tanto, debe prestarse la mayor atención a su recurso más importante.
El texto centra su atención en los elementos básicos de la
gestión de personal estudiando paso a paso las técnicas que requiere un funcionario para actuar eficientemente en esta área, y para facilitar,
trabajando con otras personas, el logro de los objetivos de la
organización.
Todo ello dentro de nuestro ordenamiento jurídico vigente, que es por cierto una legislación muchas de ellas dispersa, y poco acorde
con las exigencias de las organizaciones modernas, ni con la evolución
que ha experimentado en los últimos años la administración en las
organizaciones, públicas y privadas.
Es recomendable que el estudiante desarrolle una permanente
lectura de estudio junto a una minuciosa investigación de campo,
utilizando los medios virtuales de la Organización Educativa
Continental OEC, Biblioteca El contenido del material se
complementará con las lecciones presenciales y a distancia que se
desarrollan en la asignatura a través del aula virtual.
Los autores
pág. 4
ÍNDICE
Pag.
PRESENTACIÓN 3
ÍNDICE 4
ORGANIZADOR DEL CONTENIDO 5
PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
6
Capacidad: Comprende el concepto, los objetivos, el proceso y ubicación,
dentro de la estructura orgánica, a los recursos humanos; así como el análisis y descripción de puestos
Lección Nº 1: Concepto y objetivos de la gestión de recursos humanos (R.H.).
6
Lección Nº 2: Proceso de la gestión de R.H. 9 Lección Nº 3: Ubicación de la unidad orgánica de R.H. dentro de la
organización
12
Lección N° 4: La gestión de R.H. por competencias y Perfil del Puestos 14
ACTIVIDADES N° 01 19 AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA UNIDAD 20
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA PRIMERA UNIDAD 23
SEGUNDA UNIDAD: ADMISIÓN DE PERSONAS
24 Capacidad: Comprende la importancia y el proceso de admisión de personas
así como el de evaluación del desempeño.
Lección N° 5: Atracción – Reclutamiento 24
Lección Nº 6: Selección 29
Lección Nº 7: Formación y Desarrollo de Competencias de los Recursos Humanos.
31
Lección N° 8: Evaluación de desempeño 35
ACTIVIDADES N° 02 38
AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA UNIDAD 39 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA SEGUNDA UNIDAD 42
TERCERA UNIDAD: COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS
43
Capacidad: Identifica y comprende los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus colaboradores.
Lección Nº 10: Remuneración Base legal. 43
Lección N° 11: Programa de incentivos 47
Lección N° 12: Beneficios y servicios. 50
ACTIVIDADES N° 03 53 AUTOEVALUACIÓN DE LA TERCERA UNIDAD 54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA TERCERA UNIDAD 55
CUARTA UNIDAD: CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS
56
Capacidad: Explica las necesidades de cambios personales y organizacionales
y analiza el proceso de desarrollo de personal
Lección Nº 13: Desarrollo de personas – Plan de capacitación 56 Lección Nº 14: Renuncias, despidos y jubilación 60
Lección N° 15: Plan de jóvenes profesionales 64
Lección N° 16: Auditoría del área de personal 67
ACTIVIDADES N° 04 69 AUTOEVALUACIÓN DE LA CUARTA UNIDAD 70
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA CUARTA UNIDAD 71
SOLUCIONARIO DEL MÓDULO 72
ORGANIZADOR DEL CONTENIDO
ESTUDIA
APLICA
ETAPA
UNIDAD I (4 Semanas)
INTRODUCCIÓN A LA MODERNA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Atracción (Reclutamiento). 2.2 Selección. 2.3 Formación y desarrollo de
competencias de los R.H.
2.4 Evaluación de desempeño.
1.1 Concepto y objetivos de la gestión de recursos humanos (R.H.).
1.2 Proceso de la gestión de R.H.
1.3 Ubicación de la unidad orgánica de R.H. dentro de la organización.
1.4 La gestión de R.H. por competencias.
1.5 Perfil del puestos
UNIDAD III (4 Semanas)
COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS
UNIDAD II (5 Semanas)
ADMISIÓN DE PERSONAS
3.1 . Remuneración Base legal. 3.2 Programa de incentivos. 3.3 Beneficios y servicios.
- Compara las formas de admisión de personal en las empresas.
- Explica la evaluación de desempeño de personal en
las empresas.
- Diseña la estructura y funciones de la unidad orgánica de R.H.
- Analiza, los perfiles de puestos.
- Formula y evalúa los
perfiles de puestos.
- Identifica los tipos de pagos por niveles ocupacionales.
- Elabora los cuadros de pago por niveles ocupacionales.
- Comprende las diversas estrategias de pago en las empresas para recompensar
a los trabajadores.
P
R
O
D
U
C
T
O
F
I
N
A
L
Comprende e
identifica los
factores que
determinan el
potencial humano
en las
organizaciones a
nivel local, regional
y nacional,
considerado como
un factor
importante en la
implantación de
estrategias
organizativas para
que luego por
medio de técnicas
de gestión de
recursos humanos
logre el desarrollo
de la organización
con
responsabilidad,
ética y criterio
profesional
UNIDAD IV (5 Semanas)
CUIDADO DEL CAPITAL
INTELECTUAL Y AUDITORIA DE R.H
4.1 Desarrollo de personas. Plan de capacitación.
4.2 Renuncias, despidos y jubilación.
4.3 Plan de jóvenes profesionales.
4.4 Auditoría del área de personal.
- Formula el plan de desarrollo y de auditoría de personal
- Explica el plan de desarrollo y de auditoría de personal
- Describe el plan de auditoria de personal de una empresa.
FLUJOGRAMA: GESTION DE TALENTO HUMANO
E
PRIMERA UNIDAD
Introducción a La Moderna Gestión de Recursos Humanos
1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (R.H.).
1.1. Introducción La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. “En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más
subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos
humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los
candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes,
así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos.”
1.2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH)
El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: a. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
b. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
c. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. d. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
e. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
f. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre
estos.
g. Llevar el control de beneficios de los empleados.
h. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o
contactos personales.
i. Supervisar la administración de los programas de prueba.
Lección Nº 1 CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS (R.H.).
CAPACIDAD
Comprende el concepto, los objetivos, el proceso y ubicación, dentro de la estructura orgánica, a los recursos humanos; así como el análisis y descripción de puestos.
pág. 7
j. desarrollar un m arco personal basado en competencias.
k. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa
triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:
• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar
el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es
también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es
responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,
incluyendo la planificación de sucesiones.
• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los
valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,
implementar y sostener este principio.
• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.
Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.
• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la
actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.
Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos
1.3. Objetivos :
La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,
desarrollar, coordinar y coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en
la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las cosas grandiosas, que provocan
euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o
que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer
permanecer en la organización. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: clase y calidad de vida que
la organización y sus miembros llevaran y la clase de miembro que la organización
pretende modelar.
Entendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.
El principal objetivo de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear
una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de
los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.
Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:
1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
pág. 8
Provisión de Recursos
Humanos
Aplicación de Recursos
Humanos
Mantenimiento de Recursos
Humanos
Desarrollo de Recursos
Humanos
Seguimiento Evaluación y
Control de los Recursos
Humanos
Reclutamiento
Integración
Selección
Análisis y descripción
Planeación y distribución
Plan de Carreras
Administración de salarios
Planes de Beneficios Sociales
Higiene y Seguridad
Capacitación
Desarrollo de RH
Desarrollo Organizacional
Base de Datos
Sistema de Información
Auditoria
pág. 9
2. PROCESO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Antes de estudiar las exigencias de los RR.HH a las que se enfrentan los
directivos, debemos tener en claro que el área está encargado de dirigir o llevar a su
cargo a una organización, a quienes se les responsabiliza de la ejecución de las acciones que fomentan con los resultados de las unidades que tienen como cargo
dentro de un plazo determinado, ellos serán quienes determinen o incidan en el
desempeño de la organización.
A continuación se detalla el proceso de la comprensión de la gestión de RR.HH, definiendo la esencia y los resultados que debe ofrecer a dicha organización.
2.1. CLIENTES.
En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y
deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y sus clientes.
En Cuba, la dirección de recursos humanos tiene tres clientes fundamentales: la
sociedad, la organización y el trabajador.
Las necesidades y deseos de la sociedad están asociadas al cumplimiento de
ley fundamental del socialismo que plantea la necesidad del incremento
incesante de la productividad con vistas a lograr la satisfacción de las necesidades siempre crecientes de la población.
La organización necesita alcanzar una determinada competencia organizacional
para lo cual requiere diseños de sistemas de trabajo que sean efectivos,
eficientes y eficaces y el capital humano con las competencias laborales. El trabajador requiere alcanzar determinados niveles de calidad de vida, para lo
cual necesita compensaciones que se concretan a través de acciones:
espirituales, de condiciones de trabajo, asistenciales, salariales y extra
salariales.
2.2. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO.
Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los
actuales niveles de rendimiento. También examina las normas actuales e
identifica los problemas de rendimiento. En esta tarea se definen indicadores de rendimiento referentes a los clientes que
permiten evaluar en qué medida se cumplen las necesidades y deseos de los
clientes:
Productividad del trabajo
Salario medio.
Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio).
Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo.
2.3. DEFINIR ENTIDADES.
Esta tarea define las entidades con que negocian las organizaciones. Una entidad
es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos.
Lección Nº 2 PROCESOS DE LA GESTION DE
RECURSOS HUMANOS
pág. 10
Define también los estados en que puede encontrarse cada entidad y
correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifica qué
interacción causa cada cambio de estado.
Nombre de la
entidad Trabajador
Puesto de trabajo
Proceso de trabajo
Tipo Permanente Permanente Permanente
Estados
Inventariado
Potenciado
Seleccionado
Colocado
Formado Evaluado
Compensado
Identificado
Caracterizado
Descrito
Valorado Diseñado
Planificado Organizado
Auditado
Optimizado
2.4. PROCESOS.
Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambio de estados. El
propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del
negocio en una forma nueva: relación con los procesos en vez de las funciones.
Los procesos proceden del análisis de la serie de cambios de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades que convierte insumos en productos
cambiando el estado de una o más entidades de interés.
Para el proceso de gestión de los recursos humanos se definen los subproceso
siguientes:
2.4.1. DISEÑAR EL TRABAJO
Tiene como objetivo integrar los recursos humanos en el proceso productivo o de servicios, mediante la aplicación de métodos y
procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e
interrumpida, con niveles adecuados de seguridad y salud y exigencias
ergonómicas, para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus
trabajadores.
2.4.2. DESARROLLAR CAPITAL HUMANO
Motivándolo, orientarlo hacia el éxito, trabajar compromisos laborales
permanentes. Darle el apoyo para su producción y promover su
desarrollo en todos los niveles.
2.4.3. OPTIMIZAR PROCESO DE TRABAJO
Es el proceso más integrador de la GRH, mediante el cual una empresa
asegura el número suficiente de personal, con la competencia oportuna y los puestos adecuados; cumple con el objetivo de optimizar su
estructura a partir de una correcta planificación de los RH.
Insumo Proceso Productos
Materias primas,
recursos
humanos,
equipamiento
Optimizar el
proceso de
trabajo
Sistema de trabajo
diseñado
pág. 11
Medios de trabajo,
objeto
de trabajo y fuerza de
trabajo, ambiente de
trabajo
Diseñar trabajo Puesto de trabajo
diseñado
Recursos humanos
Perfil de
competencias
Desarrollar capital
humano
Capital humano
competente
La gestión de los recursos humanos de una organización debe encaminarse a
garantizar las necesidades de los procesos que se desarrollan en la organización
mediante el diseño de sistemas de trabajo efectivos, eficaces y eficientes y el
desarrollo del capital humano con las competencias laborales para el logro de las competencias organizacionales
2.5. CONCLUSIONES:
El proceso de gestión de RR.HH debe regirse o diseñarse para la satisfacción de
necesidades de la sociedad, las organizaciones y los trabajadores.
Los trabajadores, puestos de trabajo y procesos de trabajo son las entidades que
deben ceñirse a cambiar sus estados como resultado de los procesos de gestión
de recurso humanos.
Entre los indicadores fundamentales para medir el rendimiento del proceso de
recursos humanos se encuentran:
• Productividad del trabajo
• Salario medio. • Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio).
• Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo
Los resultados fundamentales de la gestión de gestión de los recursos humanos
son los diseños de los sistemas de trabajo, los diseños de los puestos de trabajo
y el capital humano competente para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia deseadas en una organización, es decir lograr los objetivos para así llegar a la
visión de la empresa.
pág. 12
3. UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA
EMPRESA
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente
del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que
colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo."Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen
que el personal permanezca en la organización.
3.1. Funciones del Departamento de RR.HH :
Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal idóneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre
éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a
todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos
personales. Supervisar la administración de los programas de prueba.
desarrollar un m arco personal basado en competencias.
3.2. Descripción:
La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y
mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente
de recursos humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de
credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir lograr las
metas trazadas y en consecuencia la misión de la empresa, esto depende en grado
superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.
El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos humanos,
es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área, departamento,
división, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los demás
gerentes y Gerente General se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes
actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia.
Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.
Lección Nº 3 UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS
HUMANOS DENTRO DE LA EMPRESA
financieras
pág. 13
Eficacia es saber cuál es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de
una organización. Eficiencia, por su parte, no es más que la utilización óptima de los
recursos que se encuentren al alcance de la organización.
Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.
Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo, cualquiera
sea este, debe responder de su gestión al Gerente General
3.3. Ubicación del Departamento de RR.HH:
EJEMPLO REAL:
pág. 14
4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Y PERFIL DE
PUESTO
4.1. Cambios en el entorno y en las estructuras organizacionales
A lo largo de los últimos veinte años se han producido importantes cambios
en el entorno de las empresas tanto a nivel sociológico, como político-económico y tecnológico. En estos años se ha producido una incorporación
masiva de la mujer al mundo laboral y se han dado importantes cambios en
los hábitos y preferencias del consumidor junto con una abundancia y
saturación en los mercados sin precedentes. Estamos asistiendo a una creciente globalización e intercambio cultural y a un ascenso de Asia
encabezado por China e India, cuyas implicaciones a largo plazo no podemos
ni imaginar. El rápido desarrollo de nuevas tecnologías no sólo está
cambiando nuestros hábitos de vida, de trabajo, de relacionarnos con los
demás. Las empresas están automatizando sus procesos cada vez más, las tecnologías de la información y de la comunicación hacen la colaboración con
empleados y proveedores en el extranjero cada vez más sencilla y barata.
Las exigencias de competitividad del mundo del trabajo actual han
determinado cambios en las estructuras organizacionales, en los trabajos. La anterior centralización de las actividades de gestión se ha ido sustituyendo
por una progresiva descentralización y los empleados han visto aumentar su
responsabilidad, y del rígido control se ha ido pasando a una simple
monitorización o supervisión con una mayor autonomía de cada empleado. 4.2. El papel estratégico de La dirección de Recursos Humanos
La dirección de recursos humanos no podía ser una excepción dentro de esta
tendencia general. Dentro del enfoque de personal, los técnicos de la
dirección se dedicaban a múltiples tareas administrativas, recogida de datos e implantación de medidas puntuales. De esta forma, realizaban, en muchas
ocasiones, actividades que, realmente, correspondían a los directores y
mandos de la empresa; actividades como resolver los conflictos de un
departamento u orientar la carrera de los empleados, por ejemplo. Esta
forma de actuar sólo reflejaba un intento de centralización y solía reflejarse en una continua aplicación de técnicas para resolver problemas ya
planteados, sin ninguna orientación estratégica, en la mayoría de las
ocasiones.
En el mundo de trabajo actual esta forma de actuar no es ni eficaz ni eficiente. El cambio producido por la implantación del enfoque de recursos
humanos, se ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias, a la
adopción de un verdadero pensamiento estratégico. Así la dirección de
recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo. Para ello, partiendo de la definición de la misión, de los valores y del modelo
estratégico de la organización, la dirección de recursos humanos podrá
centrarse en el diseño e implantación de programas que apoyen la
consecución de programas que apoyen la consecución de los programas
empresariales. 4.3. Cómo ayudan las competencias
Las competencias ayudan a adoptar este planteamiento. A la hora de diseñar
un plan estratégico, la dirección de recursos humanos necesita saber qué
características deberán tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en
Lección Nº 4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS Y PERFIL DE PUESTO
pág. 15
sus trabajos, como consecuencia de la evolución futura de la empresa para
conseguir sus objetivos.
Esto era difícil de conseguir con el planteamiento propio del enfoque de
personal. En él, el trabajo comenzaba con un análisis de puestos que daba
como resultado una descripción exhaustiva de los mismos, en la que se especificaban las funciones y tareas de cada puesto. Conocer la evolución
que iban a tener los puestos, en base a la estrategia de la empresa, a un
nivel tan detallado era prácticamente imposible, por lo que las descripciones
y los perfiles, se modificaban una vez que ya se había introducido los cambios. Era, por tanto, muy difícil poder trabajar eficaz y eficientemente
desde un enfoque proactivo.
Por otra parte, la evolución de las empresas hacia las estructuras flexibles,
con el desarrollo de las nuevas tecnologías ha llevado a la automatización de trabajos repetitivos, reduciéndose, en gran medida, los que realizan las
personas. Además, el sistema más habitual de organización del trabajo hoy
día es sobre la base de equipos, la mayoría de ellos multiprofesionales, que
cambian y adaptan su estrategia, dentro del marco definido por la empresa,
en función de las exigencias de los clientes y de las maniobras de la competencia.
En esta situación, un sistema tan poco flexible como el basado en las
clásicas descripciones de puestos, no es útil. Se necesitan procesos y
lenguajes que favorezcan la flexibilidad y la solución parece estar en las competencias. Las competencias se pueden agrupar en inventario, de forma
que los equipos y los trabajadores individuales puedan utilizarlos para
describir su trabajo. Este sistema debe diseñarse de forma que sea lo
suficientemente flexible como para poder adaptarse rápidamente a los cambios que se produzcan cuando la empresa adopte alguna nueva
iniciativa. El enfoque de competencias facilita no sólo la adaptación a los
cambios profundos, sino la previsión de los que se van a presentar y, como
consecuencia, facilita la adopción de un enfoque estratégico. Con el fin de adaptarse al nuevo entorno, la dirección de recursos humanos
debe actuar centralizando la estrategia y descentralizando la gestión
operativa. Se deberá centrar en las cuestiones estratégicas que se derivan
de los cambios culturales a gran escala que se producen cuando las
estructuras jerárquicas de las empresas se transforman en redes de colaboradores. De este modo, un proceso correcto de selección, formación,
diseño del trabajo, evaluación del personal, sistema de remuneraciones,
etc., dejará la práctica diaria de la mayoría de los temas a los directores y a
los mandos responsables de los mismos, que utilizarán las herramientas y materiales preparados por los especialistas.
Es la manera en que los profesionales de recursos humanos pueden
centrarse en el trabajo estratégico de la empresa y concentrarse en los
cambios de cultura y en el diseño, planificación y puesta en marcha de los programas de recursos humanos
4.4. Principales cambios que el enfoque de competencias ha introducido
Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque
de competencias ha producido en la gestión de recursos humanos son: De analizar los trabajos por separado y aisladamente, se ha pasado a
describir las competencias que necesita la organización para conseguir
sus objetivos.
Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar
rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las
necesidades del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo,
que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación, que es lo que
pág. 16
produce valor añadido a la organización; esto es, a diseñar e implantar
programas de actuación que permitan mejorar el rendimiento, la
seguridad, la comodidad y la satisfacción de las personas para así captar
y retener a los mejores profesionales en la organización.
Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para
que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día,
apoyándose en los modelos de competencias.
El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los
conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. El
cambio es lógico, las competencias son los recursos de que dispone el
trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para
producir resultados.
Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados,
con muchos tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones difíciles de
comprender y de utilizar por el usuario. Por el contrario, los modelos basados en las competencias, suelen ser más sencillos sin que esto
suponga una merma de rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de
aplicación deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensión y
utilización por todos los empleados de los programas de recursos humanos.
Todos los trabajadores son importantes para la organización, por lo que
los programas de desarrollo de las competencias deberán involucrar y
afectar a todos. La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la
transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De
esta manera, todos los empleados conocerán los resultados que se espera
que obtengan y las competencias que se consideran importantes.
Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos
retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede
considerar, en este marco, como la respuesta, desde el área de recursos
humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia
y a la seguridad.
5. PERFIL DE UN PUESTO DENTRO DE UNA ORGANIZACION
El Perfil del Puesto permite contar con las competencias necesarias y nivel de
desarrollo exigido, Motivaciones, Actitudes y Potencial Profesional para el óptimo desempeño del puesto de trabajo. Una exhaustiva descripción de cada uno de los
puestos de una Organización materializado en un informe que incluirá:
El perfil profesional o perfil de empleo precisa las
características que responden a los requerimientos de un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo exige ciertas
habilidades para desempeñar adecuadamente las tareas y
funciones del mismo.
El perfil profesional nace tras un análisis del puesto vacante, definiendo las tareas, funciones, objetivos y metas que se
deben alcanzar en dicho puesto , de esta manera se pueden
precisar los atributos que debe tener aquella persona que
aspire a quedarse con el empleo. El perfil profesional o profesiograma, tiene como objetivo,
pág. 17
encontrar a la persona adecuada para despeñar el trabajo, para esto, se debe realizar
un proceso de selección comparando el perfil de cada uno de los candidatos con el
requerido, para saber quien cumple con las características buscadas.
Misión del Puesto. Principales responsabilidades y funciones.
Procesos de gestión en los que participa.
Factores clave de éxito.
Situación organizacional. Interrelaciones, tanto internas como externas.
Indicadores del puesto.
Requisitos fundamentales de experiencia.
Requisitos fundamentales de Formación. Otros requisitos importantes para la posición.
Reclutar o seleccionar a la persona adecuada para cada puesto
Identificar a empleados desajustados y recolocarlos en roles más adecuados
Aumentar la moral y la lealtad
Rentabilizar al máximo el talento
5.1. ANÁLISIS DE NECESIDADES
Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un
trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que
ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles
son las características del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello
puede ayudarse de un instrumento denominado análisis del puesto de trabajo.
5.2. CÓMO DEFINIR UN PERFIL PROFESIONAL Una vez desarrollado el análisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos
relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno.
Con todo ello, bastará establecer una comparación entre el perfil del
puesto y el perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos
presentan un mayor ajuste, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. Definir correctamente las competencias de la persona que
se está buscando, es una prioridad. No se acertará a encontrar algo, si no se
tiene claro lo que se está buscando. Para definir el puesto y las características de
la persona que lo vaya a ocupar, se debe trabajar en estrecha colaboración con los responsables del área donde haya surgido la necesidad, orientándoles para
conseguir dibujar el perfil con el que se iniciará el proceso.
5.2.1. Descripción del puesto Se trata de definir los siguientes aspectos:
El nombre del puesto.
De quién va a depender la persona que ocupe el puesto, quién será su
jefe directo.
Las tareas y funciones que tendrá que realizar. 5.2.2. Perfil del candidato
Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato:
Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad
geográfica, etc). Formación (titulación requerida, idiomas, informática, etc).
Experiencia (especificar años de experiencia, conocimientos, áreas
profesionales,
5.2.3. Condiciones a ofrecer Especificar las condiciones que van a ofrecer a los posibles candidatos:
pág. 18
Tipo de contrato.
Duración.
Retribución salarial (fijo, variable).
Jornada laboral y horario de trabajo
5.3. FUNCIÓN PRINCIPAL.
a. Participar en la promoción, comercialización y contratación de servicios,
productos y equipos que la empresa comercialice, proporcionando asesoría, información y asistencia sobre las funciones y uso de estos.
b. Atender de manera integral las necesidades, problemática o quejas que
tengan los clientes.
c. Participar en el cobro y verificar los ingresos relativos a la prestación del servicio y de los productos que comercialice la empresa, con los medios que
esta le proporcione.
5.3.1. La elaboración del perfil profesional
Identificar las actividades profesionales que definen el perfil del
técnico, concebidas como desempeños complejos que involucran y movilizan capacidades transferibles a diversos contextos.
Definir los estándares o criterios de realización a partir de los cuales la
actividad del técnico pueda ser evaluada como “competente”. Estos
criterios reflejan la complejidad de dimensiones que se utilizan en el mundo del trabajo para evaluar la profesionalidad de un desempeño
(2.2.).
Definir los alcances y las condiciones del ejercicio profesional en que
se desenvuelve la actividad del técnico.
pág. 19
1. Presenta un resumen sobre la gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque por
competencias.
2. Elabora un organigrama de una empresa cualquiera, en la que identifique
la Unidad de RRHH. 3. Enumera las funciones de la Unidad de RRHH,
Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes: Identifique el tema a desarrollar
Desarrolle la primera actividad máxima en una página impresa.
Para la actividad 2 busque el organigrama de una empresa (que mejor
conozca) luego identifique la unidad de RRHH y enumere sus respectivas funciones, luego preséntelo en una página impresa.
Actividades
pág. 20
INSTRUCCIONES:
1. Con relación a la personalidad, determine la verdad (V) o falsedad (F) de los siguientes enunciados, , luego marque la respuesta correcta: I.- Analizar y diseñar el trabajo, determinar las necesidades de recursos
humanos (planificación)
( )
II.- Atraer y recomendar empleados (reclutamiento y selección) ( )
III.- Enseñara a los empleados cómo desempeñar sus cargos y prepararlos para
ser felices (capacitación y desarrollo)
( )
IV.- Recompensar a los empleados (compensación) ( )
V.- Evaluar el desempeño (administración del desempeño) ( )
VI.- Crear un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales) ( )
a. VFFVVV. b. VVVVVV. c. FFFFFF d. FFFFVV e. VVFVVV
2. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego marque la alternativa que estime correcta. “La administración de recursos humanos se refiere a las ______________, prácticas y ______________ que influyen en la conducta, ____________ y desempeño de los empleados. .
a. Organizaciones, sistemas, actitudes. b. Políticas, sistemas, éticas. c. Estrategias, roles, actitudes. d. Estrategias, sistemas, actitudes. e. Políticas, sistemas, actitudes.
3. Lee con atención las siguientes afirmaciones y determine cuál de ellas corresponde a la
gestión de RRHH por competencias.
I.- Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos,
II.- Atraer, desarrollar y mantener el talento con posibilidad de ascenso y compensación para evitar el ausentismo.
III.- Atraer, desarrollar y mantener el talento sólo pos su productividad. IV.- Atraer, desarrollar y mantener el talento en base a las capacidades y resultados
requeridos para un desempeño competente. a. I,II y IV b. I,III y IV
Autoevaluación
Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio
aprendizaje.
Seleccionar la respuesta correcta de las 5 alternativas presentadas en cada ítem.
pág. 21
c. I,II y III d. II,III y IV e. Solo I, y IV
4. Lee con atención los siguientes términos: “Conocimiento, Habilidades cognitivas,
Habilidades prácticas, Actitudes, Emociones, Valores y ética, Motivación”, forman parte
de la estructura interna de una _______________.
a. Capacidad. b. Habilidad. c. Destreza. d. Competencia. e. Actitud.
5. Lee con atención la siguiente: “Proceso que determina lo que una organización quiere
ser en el futuro; y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos” esta afirmación corresponde a:
a. Planificación integral. b. Planificación por sectores. c. Planificación anual. d. Plan operativo. e. Planificación estratégica.
6. Con respecto a los procesos de gestión de RRHH, complete el siguiente esquema:
a. Planificación, compensación y control. b. Diagnóstico, capacitación y control. c. Planificación, compensación y logros. d. Diagnóstico, compensación y control. e. Planificación, capacitación y control.
7. Con respecto a las responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes de la
unidad de RRHH, lee con atención las siguientes obligaciones y determine a que responsabilidad pertenecen: I.- Entrevistar o preparar las entrevistas de los aspirantes a un puesto, encargarse de
la rotación, despidos, etc. II.- Preparar y mantener los registros y estadísticas de personal. III.- Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal. IV.- Calificar y evaluar al personal. e. Preparar los contratos de personal.
………….........
Organización del
Trabajo.
Inducción, Diseño de ocupaciones
Evaluación de desempeño.
Desarrollo
Entrenamiento, desarrollo
Desarrrollo de la
Organización.
………............
Mantenimiento
Relaciones laborales, Higiene,
Seguridad y Calidad
De vida.
…………………..
Formacion
Acorde a las
Necesidades.
CICLO DE LOS PROCESOS DE GESTION DE RRHH.
Prestaciones
De Calidad
pág. 22
a. CAPACITACIÓN b. DESARROLLO c. EMPLEO d. BENEFICIOS e. SEGURIDAD
8. Con respecto a la estructura orgánica nominal, relaciona los órganos con respecto a las
unidades administrativas:
ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS I.- Órgano de Dirección.
a.- Gerencia o Dirección de Recursos Humanos
II.- Órgano de Asesoramiento
b.- Departamento de Admisión y Empleo Departamento de Registro y control de Personal Departamento de Desarrollo Humano Departamento de Remuneraciones Sección de Calificación de Méritos Sección de Movimientos de Personal
III.- Órgano de Apoyo
c.- Secretaría Oficina de Servicio Médico Oficina de Asistencia Social
IV.- Órgano de Línea
d.- Oficina de Asesoría Laboral
a. Ia, IIb, IIIc, IVd. b. Ia, IIc, IIIb, IVd. c. Ia, IIb, IIId, IVc. d. Id, IIa, IIIc, IVb. e. Ia, IId, IIIc, IVb.
9. Con respecto a las Competencias Conductuales ¿qué transmiten a la organización?
a. Estilos de Comportamiento, Cultura Organizacional, Estrategia b. Estándares, Normas, Procesos c. Estilos de Comportamiento, Normas, trabajo esmerado. d. Estándares, Normas, estrategias e. Estilos de trabajo, Cultura Organizacional, Estrategia
10. Anote en los espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego
marque la alternativa que estime correcta “Los tipos de competencia son: _______________, ________________ y _______________.
a. Básicas, habilidades, conductuales. b. Cognitivas, técnicas, conductuales. c. Básicas, técnicas, destrezas. d. cognitiva, habilidades, destrezas. e. Básicas, técnicas, conductuales.
pág. 23
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA PRIMERA UNIDAD
CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc. Graw Hill CARDY, Robert. Dirección y gestión de recursos humanos 2010.
http://www.fediap.com.ar/administracion/pdfs/Perfil%20Profesional.pdf.
http://www.thomasinternational.net/es-es/evaluaciones/Puesto.aspx.
Fuentes de
información
pág. 24
SEGUNDA UNIDAD
Admisión de Personas
5.-RECLUTAMIENTO
5.1 DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así
un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.
5.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
5.3 ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse.
Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el
medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Políticas de la compañía.
Planes de recursos humanos.
Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.
5.3.2. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios
en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras
Lección Nº 5 RECLUTAMIENTO
Capacidad
Comprende la importancia y el proceso de
admisión de personas así como el de evaluación del desempeño.
pág. 25
compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para
una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación
de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían
rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos: o Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
o Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer
las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión
a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar
costosa.
o Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
5.3.3. Políticas de la compañía (Normas de la Organización) En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
5.3.4. Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados
tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el
mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la
organización instituye esta política.
a. Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento
interno son:
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración
del nuevo empleado, etc.
Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de
prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso
en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.
Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue
sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo
experimental - en la mayor parte de las veces, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus
empleados. Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues
éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su
pág. 26
personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluación
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
5.3.5. Significación del término de reclutamiento externo.
5.3.5.1. Analizar las razones para un programa de reclutamiento
externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no
pertenecen a la organización. Cuando se presenta una
vacante, la organización intenta llenarla con personal de
afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Una organización puede optar por un programa de
reclutamiento externo por las razones siguientes: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización.
La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una
importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la
organización como sistema se actualiza con respecto al
ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
organización, sobre todo cuando la política es recibir personal
que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de
personal efectuadas por las empresas o por los propios
candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer
estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los
demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren
afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos
adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
5.3.5.2. Ventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona
siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y ,
casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen
los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada
con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de
personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar
pág. 27
externamente y pagar salarios más elevados, para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeño a corto plazo.
5.3.5.3. Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son: a. Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontánea o
que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de
tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de
archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad,
dependiendo de la tipología de los cargos existentes.
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético,
considerando el sexo, la edad y otras características
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa
tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser
una actividad continua e ininterrumpida, orientada a
garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos
y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos,
para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en
cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.
b. Candidatos presentados por empleados de la empresa
También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto
rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes
y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del
empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente
con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el
proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de
los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.
c. Carteles o anuncios en la portería de la empresa
Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento
y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático;
el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.
d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras
organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se
eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que
como estrategia principal.
pág. 28
e. Contactos con universidades y escuelas, entidades
estatales, directorios académicos, centros de
integración empresa - escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.
Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento
enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear
una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que
ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas,
dispositivas, etc.
g. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo
mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar
cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por
un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
pág. 29
6. SELECCIÓN
Es un proceso de selección
es una secuencia de pasos a
realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que
reúna aquellos requisitos
necesarios para ocupar un
determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie
de la letra con el fin de
evitar errores al momento de
realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el
riesgo de no obtener el éxito
deseado al momento de
realizarlo.
6.1. Pasos en el proceso de selección:
Consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente
cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes
internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de
promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen
programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados
reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el
deseo de los empleados por aceptar el puesto.
6.1.1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)
Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida
o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de
candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan
para casos de requerimientos posteriores).
De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y
la necesidad puntual que se pretenda llenar).
6.1.2. Entrevista de clasificación
Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta
entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que
seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las
condiciones deseadas. 6.1.3. Aplicación de pruebas de idoneidad
Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:
Lección Nº 6
SELECCIÓN
…………………………
………
pág. 30
Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para
evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos
mediante estudio, la práctica o el ejercicio.
Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de
admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.
Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento. Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y
aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de
ejecución a la acción social.
6.1.4. Entrevista de selección Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la
empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de
profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el
puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el
puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.
6.1.5. Verificación de datos y referencias
Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales
conocer qué tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y
comportamiento, etc.
6.1.6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.
Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental
que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y
competencia para ejecutar el cargo.
6.1.7. Examen médico 6.1.8. Descripción realista del puesto.
Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que
puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa
equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme
una imagen real de sus funciones. 6.1.9. Decisión de contratar.
Planes de recursos humanos
En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH.
para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden
estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir
con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno,
provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorros.
pág. 31
para la empresa.
7. FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LOS R.H.
7.1. FORMACION:
La formación por competencias pretende entonces preparar al individuo para un mejor desempeño de sus competencias laborales, por lo que se centra en el
aprendizaje en el puesto sobre la base de situaciones reales donde las personas
puedan demostrar el dominio de las competencias adquiridas durante el proceso
formativo.
El desarrollo de los programas de formación requiere de mayor flexibilidad ya
que dependerán de la adquisición de las competencias y su demostración. La
evaluación de ese tipo de formación depende mucho más de la demostración de
resultados concretos en el desempeño. Para el éxito de este enfoque es necesario involucrar a todos los grupos de actores (trabajadores, sindicato, etc.)
desde el diseño de los perfiles o profesiogramas.
Las competencias son desarrollables en los individuos a partir de determinadas
aptitudes, he aquí el grado de importancia que tiene el conocimiento del perfil de competencias o profesiograma para el diseño de planes de formación.
El diseño de los perfiles de competencias o profesiogramas se convierte en un
antecedente para el establecimiento de los planes de formación. Existen
múltiples términos asociados, se vincula en ocasiones indistintamente con el
término capacitación. Su evolución transita de un modelo de instrucción centrado en el desarrollo de acciones formales de capacitación individual para una tarea
concreta, a los complejos procesos de aprendizaje organizacional.
La formación y/o actualización continua de quienes están involucrados en las
diferentes funciones del servicio formativo se torna, por tanto, cada vez más en una necesidad persistente. Sólo con recursos humanos competentes que
desempeñen sus actividades profesionales de acuerdo con estándares
requeridos, las instituciones podrán ofrecer servicios formativos de calidad
creciente para responder oportunamente a las demandas del mercado de trabajo.
En un esfuerzo sostenido de cooperación técnica con los países miembros de la
organización y en el marco del enfoque de competencias laborales, el Centro
Internacional de Formación de la OIT, ha desarrollado este programa modular a
partir de su propósito principal “Diseñar, realizar y evaluar un programa de formación” con el objeto de ofrecer a las instituciones de formación y a las
unidades de capacitación de las empresas:
una herramienta integral y flexible de inducción, formación y perfeccionamiento
continuo del personal involucrado, directa o indirectamente, en funciones de planificación, diseño, desarrollo de medios de aprendizaje, realización y
evaluación de programas de formación; una respuesta oportuna, pertinente y
relevante a las necesidades y a la demanda de recursos humanos capaces de
encarar el mundo actual de la formación.
Lección Nº 7 FORMACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS DE LOS R.H.
pág. 32
Asimismo, el programa brinda a las instituciones y personas interesadas la
posibilidad de: utilizar las unidades de competencias como fuente de información
y lista control para identificar y especificar técnicamente las necesidades de
formación; realizar, a partir de identificación de las unidades de competencia
requeridas, distintas combinaciones y variaciones construyendo el propio itinerario formativo, asegurando que éste tenga lugar en una perspectiva
integral de formación.
7.2. DESARROLLO:
El desarrollo de las competencias, desde un enfoque con la relación desarrollo científico, de educación y entorno laboral, social y comunitario; se trabaja a
partir de las dos últimas décadas. Constituye una tendencia sociocultural que
beneficia la producción de superiores resultados en el desempeño del trabajo
sociocultural de promoción y educación para la salud, lo que contrasta con la manera tradicional de gestionar el potencial humano creativo en entornos como
el laboral, educacional, familiar, social, cultural y comunitario, ámbitos de
convivencia social.
El enfoque de competencias para el desarrollo del trabajo sociocultural de
promoción y educación para la salud desde una perspectiva humanista, pone su atención en las cualidades y habilidades humanas generales que se forman a
partir del potencial que tiene la persona en su relación con el entorno
sociocultural de salud en su comunidad. . (Isla Guerra, M. 2011)
Las competencias se definen como las formas de caracterizar operativamente y con propósitos formativos las dimensiones del desarrollo humano o profesional
de la persona, junto a un programa educativo que las tiene como metas; es la
forma de conciencia y habilidad general, que es el resultado de la integración de
conceptos, destrezas y actitudes, que le permite a la persona entender y transformar sus relaciones con la realidad, incluida ella misma.
Se asume el criterio en relación a la gestión de los recursos humanos para el
desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud, visto
en términos de competencias en cualquier ambiente, lo que tiene como componentes las premisas de poder movilizador, carácter comprehensivo y
naturaleza compleja. (Guach Castillo, J. 2004)
El poder movilizador se manifiesta cuando los recursos humanos para el
desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud
adquieren las competencias durante y mediante la vida. Las mismas se desarrollan a través de la experiencia, la educación y la vida cotidiana; en esta
se movilizan procesos socioculturales que transitan desde los conocimientos,
habilidades, cualidades, experiencias y creatividad que conducen a la acción; es
la demostración de saberes de diferentes orígenes en la actividad práctica.
El carácter comprehensivo se manifiesta cuando los recursos humanos para el
desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud,
tienen en cuenta recursos, procesos y atributos personales integrados que se
movilizan, a partir de una intención y voluntad. Constituyen el resultado de una experiencia buscada y ejercitada activamente, que no puede desarrollarse de
manera independiente sino que existe una relación precisa entre las
competencias individuales, grupales y organizacionales, a través de vínculos de
reforzamiento y complementación, que son esenciales para el éxito. (Guach
Castillo, J. 2004)
La naturaleza compleja se manifiesta cuando los recursos humanos para el
desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud
consideran la unidad de los dos componentes anteriores, lo que da término a la
pág. 33
naturaleza compleja de este concepto que incluye los cuatro pilares de la
educación reconocidos por la UNESCO:
• Saber aprender o conocer, como el sistema de conocimientos que intervienen
en la realización de tareas
• Saber hacer o emprender, como las habilidades y destrezas que se ponen en acción para realizar la tarea, capacidad para poner en práctica el conjunto de
comportamientos adecuados, en función de las demandas específicas de la
situación.
• Saber estar o convivir, es la capacidad de integrarse en un grupo, aceptando y cumpliendo sus normas.
• Saber ser, al mostrar el interés, y la motivación precisa para poner en juego
el saber conocer, emprender y convivir.
El estudio de las condiciones personales ejerce un impacto en la manera de pensar, actuar y ejecutar la gestión de los recursos humanos, que
tradicionalmente se enfocaba al desarrollo de conocimientos y habilidades, sin
tener presente que el cuidado de la salud y la prevención de enfermedades es un
elemento de la cultura; a partir de la colaboración y de la necesidad de
potenciar el capital de relaciones con que cuentan los grupos humanos para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud con la
creación de condiciones de aplicación en un entorno comunitario definido.
La definición de una persona competente, considerando la actividad humana
como una obra crítica y emancipadora, al tiempo que susceptible de manifestarse en múltiples situaciones y escenarios, desde la visión del recurso
humano para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación
para la salud; significa que es portadora del conocimiento con la información y
sus conceptos, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa. (Guach Castillo, J. 2004)
Además tiene la capacidad necesaria de ejecución, con conocimiento procesal,
destrezas intelectuales y psicomotoras para llevar a cabo una actividad de
interpretación o transformación sobre el objeto. Implica que cuenta con la actitud o disposición para querer hacer uso del conocimiento declarativo y
procesal y actuar de manera que se considera correcta.
La competencia en sus desarrollos más complejos, implica la capacidad
metacognitiva, para examinar y evaluar la propia competencia; un peculiar estilo
y un ejercicio creativo y crítico de la misma; y una capacidad experiencial, es decir para hacer uso de esta competencia en diversos contextos.
La Gestión de los Recursos Humanos, desde la perspectiva del recurso humano
para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la
salud; como un sistema que engloba la gestión de las relaciones entre los individuos y las organizaciones, tiene oportunidades con el propósito de generar
relaciones de cooperación y de lograr una renovación que permita contar con las
personas adecuadas en los momentos adecuados, todo desde una óptica
sociocultural. (Chiavenato, I. 2010)
pág. 34
Se asumen para la gestión de las competencias en el trabajo sociocultural desde
una mirada de la promoción y educación para la salud, los subsistemas y
procesos que integran el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, a criterio
del autor que se cita; quien lo enmarca en subsistemas como provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo y control. Estos subsistemas responden a procesos como reclutamiento, descripción y análisis de puestos, evaluación del
desempeño, estimulación, beneficios sociales, higiene y seguridad,
entrenamiento y desarrollo de las personas, desarrollo organizacional, banco de
datos y sistema de información, auditoría de recursos humanos.
La integración de los cinco subsistemas planteados por Chiavenato; propicia que
los recursos humanos en el campo sociocultural vinculados a la promoción y
educación para la salud; sean captados, atraídos, aplicados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la estructura correspondiente. La composición de cada subsistema se da desde los procesos encargados de identificar, desarrollar
y evaluar las aptitudes, cualidades y comportamientos generadores de beneficios
tanto económicos como sociales, para la entidad, empresa, organismo que
necesite del servicio, fundamentado en la gestión de competencias en el trabajo
sociocultural en la promoción y educación para la salud.
La particular influencia del enfoque de competencias, en estos juicios, hace
necesaria establecer una relación entre ellos, lo que equivale a detenerse en su
análisis desde una óptica reflexiva; para esto se parte del reclutamiento y la
selección, pasando por la capacitación, la evaluación del desempeño y la estimulación; hasta complementarlos todos como un núcleo.
Se inicia por los procesos el reclutamiento y la selección, dirigidos a examinar los
aspirantes convenientes para el acceso a los puestos de trabajo, los traslados y
las promociones; la definición caracterizadora del tipo de persona que se requiere para la actividad concreta, lo que facilita la exploración y condiciona la
efectividad de las decisiones adoptadas para ese objetivo.
El promotor del campo sociocultural vinculado a la promoción y educación para
la salud; debe saber hacer una selección ajustada de las personas con las cuales trabaja, previa determinación de las cualidades y posibilidades para el ejercicio
exitoso de las prácticas culturales, en materia de prevención a favor del
desarrollo de las comunidades. La determinación debe ser el resultado de
consultas a especialistas y de la integración de opiniones autorizadas.
Se asume que en el subsistema de desarrollo, la aplicación del enfoque de competencias en el campo sociocultural, desde la promoción y educación para la
salud; amplía perspectivas en función de un desarrollo integral para diferentes
escenarios, lo que requiere de una formación de trabajadores y profesionales
mejor calificados para las actividades de producción y servicio, de ciudadanos críticos y activos para nuevas formas de actividad cívica democrática, de seres
humanos integrales y solidarios para construir formas de vida de mayor calidad,
respetuosas de la plena dignidad humana para todos. (Chiavenato, I. 2010)
pág. 35
8. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
8.1. Concepto
La Evaluación del Desempeño Profesional (EDP), es una parte del, Complemento del Rendimiento Profesional (CRP), que supone un complemento retributivo
variable e individual y se aplica a todos los profesionales. Este complemento
persigue que trabajemos en un proceso continuado de valoración y mejora del
servicio que prestamos, y pretende compensar el esfuerzo individual, la calidad y
el cumplimiento de objetivos pactados con los equipos de trabajo.
Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un
puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso
para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal e informalmente, con
cierta continuidad. Además, está representa una técnica de administración
imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite
detectar problemas de la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido del
puesto, problemas de motivación, etc. esto depende de los tipos de problemas
identificados.
Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y
periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que
las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los
puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.
En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:
8.2. La descripción:
Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que
referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito
de la empresa.
8.3. La medición:
Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones
realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.
8.4. El desarrollo:
Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas
a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado,
felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de
cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y
analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un
Lección Nº 8 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
pág. 36
canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el
apoyo necesarios para conseguirlo.
8.5. ¿En qué consiste la Evaluación de Desempeño?
La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico de
estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo.
Pasos:
Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se
desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los
trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa
Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los
colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesarios para
conseguido.
8.6. Finalidad
Un sistema de evaluación del desempeño permite:
A LA ORGANIZACIÓN: A LOS EVALUADORES: A LOS EVALUADOS:
Establecer un estilo de
dirección común.
Clarificar la importancia y significado de los puestos
de trabajo. Estimular a
las personas para que
consigan mejores
resultados. Valorar objetivamente las
contribuciones
individuales Identificar el
grado de adecuación de las personas a los
puestos y optimizar las
capacidades personales.
Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones
que afectan a la gestión
de los recursos humanos
(por ejemplo, promoción
y retribución).
Fomentar la comunicación
y cooperación con el
evaluado. Dar sentido a la actividad de los evaluados
dentro de la organización,
dándoles a conocer sus
puntos fuertes y sus áreas
de mejora. Dar información a los
colaboradores sobre las
prioridades y pautas para
el desarrollo de su trabajo. Reforzar la sensación de
equidad gracias al
reconocimiento de los
esfuerzos personales. Potenciar el conocimiento
y las relaciones
interpersonales con sus
colaboradores.
Desarrollar la
comunicación y el
conocimiento con su superior inmediato.
Tener información
sobre cómo es
percibida su actuación
profesional. Definir, con su evaluador,
planes de acción para
mejorar su
competencia profesional. Conocer
los parámetros por los
cuales va a ser
valorada su actividad laboral.
pág. 37
8.7. Ejemplo de instrumento de evaluación de desempeño.
pág. 38
1. Presenta un organizador de conocimiento de manera creativa, en el que
explique cada uno de los procesos de selección. 2. Presenta un instrumento de evaluación de desempeño profesional.
Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:
Identifique el tema a desarrollar Desarrolle la primera actividad máximo en una página impresa.
Para la actividad 2 elabore 5 items tipo likert por cada uno de los componentes
a evaluar, los componentes son:
a. Impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, b. El desarrollo de los servidores
c. El mejoramiento continúo de la calidad del servicio prestado.
Actividades
pág. 39
INSTRUCCIONES:
1. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego
marque la alternativa que estime correcta: “Una vez identificada la vacante se propone mantener un archivo de elegibles del__________________, el cual nos debe proporcionar toda la ______________ necesaria del empleado para así estudiar la posibilidad de una ________________ o traslado lateral dentro de la misma”.
a. Personal, historia, promoción. b. Personal, información, permuta. c. Gerente, historia, promoción. d. Personal, información, promoción. e. Gerente, información, permuta.
2. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego marque la alternativa que estime correcta. “El proceso de reclutamiento está integrado por: _____________, ____________ y _______________”.
a. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento web. b. Identificar la vacante, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo. c. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo. d. Identificar la vacante, Reclutamiento por sector de trabajo, Reclutamiento externo. e. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento libre.
3. Con respecto a las técnicas de selección relaciona las técnicas con sus respectivas
proposiciones, luego marca la respuesta correcta: Técnicas
Proposición
I.- Test Psicométricos: a.- Son herramientas objetivas y estandarizadas para facilitar la predicción de actitudes.
II.- Test de Personalidad b.- Técnicas para conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea
III.- Técnicas de Simulación c.- Son herramientas objetivas y estandarizadas.
a. Ia, IIb, IIIc. b. Ic, IIa, IIIb, c. Ic, IIb, IIIa. d. Ia, IIc, IIIb. e. Ib, IIa, IIIc.
4. Determine la verdad (V) o la falsedad (F) con respecto a la selección final del candidato,
luego marque la respuesta: I.- Adecuación al perfil del puesto. ( ) II.- Cumplimiento de competencias. ( )
Autoevaluación
Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio
aprendizaje.
Seleccionar la respuesta correcta de las 5 alternativas presentadas en cada ítem.
pág. 40
III.- Potencial de candidato. ( ) IV.- Acuerdo con condiciones objetivas del puesto ( ) a. VVFF b. VFVF c. VVVV d. FFFF e. FVFV
5. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa sobre el
proceso de selección, luego marque la alternativa que estime correcta “Proceso de Elección, ______________ e Integración del candidato más ____________ para cubrir una ______________ dentro de la organización”.
a. Capacitación – instruido – posición. b. Adecuación – capaz – posición. c. Adecuación – calificado – gerencia. d. Capacitación – calificado – posición. e. Adecuación – calificado – posición.
6. Relacione los componentes de la formación del personal con sus respectivas
proposiciones, luego marque la respuesta correcta. COMPONENTES PROPOSICIÓN
I.- EFICACIA: a.- Inexistencia de despilfarro. II.- PERTINENCIA: b.- Ser coherente con la realidad. III.- OPORTUNIDAD: c.- Tanto temporal como espacial.
IV.- COHERENCIA: d.- Integración con objetivos y políticas de
personal.
V.- CONFORMIDAD: e.- Respeto de la legalidad y de los
procedimientos empresariales. VI.- ACEPTACIÓN: f.- De todos los implicados. VII.- EFICIENCIA: g.- Alcanzar objetivos de la empresa. a. Ig, IIa, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIb b. Ia, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIg c. Ig, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIa d. Ia, IIb, IIIc, IVd, Vf, VIe, VIIg e. Ig, IIb, IIId, IVc, Ve, VIf, VIIa
7. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa sobre la gestión de carreras, luego marque la alternativa que estime correcta “Movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos o__________________, niveles Retributivos, o una combinación de varios de ellos, experimentados por ______________________ a lo largo de su vida_________________. a. Categorías profesionales, un trabajador, profesional. b. Categorías de empresas, una empresa, organizacional. c. Categorías profesionales, un empresario, profesional. d. Categoría de empresas, un empresario, profesional. e. Categoría profesional, un puesto, profesional.
8. Relacione los objetivos de la evaluación de desempeño con sus respectivas proposiciones, luego marque la respuesta correcta. OBJETIVOS PROPOSICIÓN
I.- PRIMER OBJETIVO a.- Impulsar la consecución de los fines y
propósitos institucionales II.- SEGUNDO OBJETIVO b.- El desarrollo de los servidores.
III.- TERCER OBJETIVO c.- El mejoramiento continuo de la calidad
del servicio prestado
pág. 41
a. Ia, IIb, IIIc. b. Ic, IIb, IIIa. c. Ia, IIc, IIIb. d. Ic, IIa, IIIb. e. Ib, IIa, IIIc.
9. Relacione los componentes de la evaluación de desempeño profesional y sus respectivas proposiciones, luego marque la respuesta correcta.
COMPONENTES PROPOSICIÓN
I.- Conocimientos a.- Este factor mide el nivel de aplicación
de los conocimientos en la ejecución de las actividades esenciales
II.- Competencias técnicas del puesto
b.- Es el nivel de aplicación de las destrezas a través de los comportamientos laborales en la ejecución de las actividades esenciales del puesto, medidas a través de relevancia y nivel de desarrollo.
III.- Competencias Universales
c.- Destrezas a través de comportamientos laborales observables que son iguales para todos los niveles sin excepción de jerarquía
IV.- Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo
d.- Interés del servidor para gestionar y cooperar de manera coordinada con los miembros del equipo, unidad o institución
a. Ia, IIb, IIIc. IVd. b. Ic, IId, IIIa. IVb. c. Ia, IIc, IIId. IVb d. Ic, IIa, IIIb. IVd e. Ib, IIa, IIId. IVc
10. Lee atentamente el siguiente enunciado: “Constituyen parámetros de medición que
permiten evaluar la efectividad, oportunidad y calidad en el cumplimiento de las actividades esenciales planificadas”, esta afirmación corresponde a: a. Evaluación de desempeño b. Indicadores de evaluación c. Evaluación de puesto. d. Instrumentos de evaluación e. Indicador de efectividad.
pág. 42
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA SEGUNDA UNIDAD
Guach Castillo, Msc. Julia. 2004Centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas.
“Enfoque de Competencias Panorama General”. Presentación en sección científica de trabajo comunitario de la APC.
Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw
Hill. México, 1993. pp. 36.
UNESCO. 2010. Material digitalizado por CIE Graciela Bustillos. Asociación de
Pedagogos de Cuba, La Habana. 2010
http://www.buenastareas.com/ensayos/Evaluacion-Del-
Desempe%C3%B1o/169193.html
http://www.slideshare.net/adrysilvav/formato-evaluacion-del-desempeo http://www.madrimasd.org/empleo/servicioestrategiaprofesional/manualorientacionpr
ofesional/tema10_3.asp
Fuentes de
información
pág. 43
TERCERA UNIDAD
COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS
10. ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES
10.1. DEFINICIÓN:
Según Dolan: “ La retribución total de un empleado puede ser considerada
como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios
tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad en la empresa”
Según Chiavenato: “es lo que el individuo recibe como retorno por la
ejecución de las tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser
directa o indirecta. Directa: Pago de salarios, bonos, premios y comisiones. Indirecta: es el resultante de cláusulas del CCT y del plan de beneficios y
servicios sociales ofrecidos por la Organización”
La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de
normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de
salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:
Cargos en la empresa En relación a Remuneración
Se logra Equilibrio interno
Cargos de otras empresas En relación a Remuneración
Se logra Equilibrio de Mercado
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de remuneraciones se propone alcanzar los
objetivos siguientes:
Remuneración de acuerdo a : Cargo que ocupa el empleado
Recompensa de acuerdo a: Desempeño y dedicación
Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos.
Aceptación de escala remunerativa
Así mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la
materia es legislada, tanto en la constitución política y las normas laborales,
siendo de estás las más importantes las siguientes:
a. Obligación de la remuneración: A nadie puede obligarse a prestar trabajo
personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribución.
Lección Nº 10 REMUNERACIÓN
Capacidad
Identifica y comprende los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus
colaboradores
pág. 44
b. Remuneración justa: El colaborador tiene derecho a una remuneración justa
que procure para el o su familia el bienestar material, económico y el
desarrollo espiritual.
c. Remuneración Mínima Vital: Es reajusta periódicamente por el estado, es
nulo todo contrato que establezca un pago inferior.
10.2. FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES:
Debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de
establecer una política salarial, siendo estos:
a. Valoración del puesto: Factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad
que desarrollará el colaborador en dicho puesto o cargo.
b. La capacidad económica de las empresas: Es decir estará determinada por
la situación económica en que se encuentra la empresa, lógicamente según su nivel de productividad y competitividad.
c. La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos
económicos por el logro de mayores niveles de producción, por cuanto más
produce más debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.
d. El costo de vida: Indudablemente es un factor que siempre estará presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflación económica siempre
influirá en este mundo globalizado. Por lo tanto servirá para otorgar
incrementos teniendo en cuenta el salario vigente, deben asegurar a los
trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no
sólo sus necesidades básicas, sino también las de educación, ahorro y
esparcimiento.
e. La negociación colectiva: En las empresas en que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del
proceso de negociación entre colaboradores y empleadores.
f. La oferta y demanda de mano de obra: Muchas empresas toman este
criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta supera con
exceso a la demanda de mano de obra.
g. La remuneración mínima vital: El estado es el que regula la remuneración
mínima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la
actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.
10.3. POLÍTICA SALARIAL:
Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía
de la Organización en lo que corresponde a las remuneraciones de los empleados. La política salarial NO es estática, es dinámica y evoluciona, su
principal contenido:
a. Estructura de puestos y salarios.
b. Salarios de admisión. c. Previsión de reajustes salariales ya sea por determinación legal (acuerdos
colectivos o decretos del PEN) ó espontáneos; pudiendo ser: Reajustes
colectivos por costo de vida ó reajustes individuales por promoción / por
adecuación ó por mérito.
10.4. ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO:
pág. 45
10.4.1. MÉTODO DE ORDENACIÓN:
Se desarrolla una escala o jerarquía que refleje el grado de dificultad o
su peso relativo para la empresa. Todo el análisis es atravesado por
una sola variable: Su dificultad o su valor, Es un método que resulta
práctico para evaluar pocos puestos y éstos son claramente definidos: Ejemplo un técnico. Los puestos de trabajo deberán evaluarse y
clasificarse en función de todos los factores que valore la Organización.
10.4.2. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS:
Consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con que intensidad se encuentran presentes en
el puesto. Por ejemplo: en un hotel, un factor retribuible de
importancia es la actitud de servicio. Pasos necesarios:
a. Identificar los factores compensables. b. Establecer para cada factor una graduación.
c. Asignar peso de importancia.
d. Elaborar el manual de evaluación.
10.5. REMUNERACIONES:
Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo, pueden clasificarse en:
a. REMUNERACIONES: Estas pueden ser en función a el tiempo, Nivel de
actividad, a las utilidades
b. BENEFICIOS FINANCIEROS INDIRECTOS: c. COMPENSACIONES NO FINANCIERAS:
10.6. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS:
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones
ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas
entre el empleado y el empleador.
El salario para las personas los salarios representan una de las complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un
salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL
DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a
la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el
costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa
aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.
La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente
del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la
producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los
pág. 46
salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los
salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero
que debe ser muy bien administrado.
EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte
de la población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario,
elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo
uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de
la sociedad.
Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los
empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más
equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de
la empresa.
pág. 47
11. PROGRAMA DE INCENTIVOS
Los programas de incentivos y recompensas son soluciones orientadas a atender las
crecientes necesidades de las organizaciones por lograr mejores resultados en cuanto
a niveles de compromiso, productividad, eficiencia y desempeño de sus empleados.
«Estos programas consisten en una combinación de procesos, herramientas
tecnológicas y prácticas destinadas a premiar el desempeño sobresaliente ya sea por el logro de buenos resultados o de conductas deseadas» (Dyzenchauz, Germán
Director de Integra).
11.1. Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:
a. Reducir la rotación de personal
b. Elevar la moral de la fuerza laboral
c. Reforzar la seguridad laboral
11.2. OBJETIVOS GENERALES
De hecho, los programas de incentivos involucran mecanismos de medición en
torno al logro de determinados objetivos que se les propone a los empleados.
Los objetivos pueden ser múltiples dependiendo de las características de
empresa y el nivel de competencia de la industria, así como de las condiciones
y dinámicas del mercado laboral, entre otros factores.
Sin embargo, en la gran mayoría de los casos de programas de incentivos y
recompensas transversales a la organización, los objetivos giran en torno a
fomentar y reconocer ciertas conductas y/o logros.
«Por ejemplo, están los programas orientados a incentivar y recompensar el esfuerzo adicional al esperado, así se puede optar por entregar absoluta
libertad a los niveles de jefatura y superiores la decisión de premiar a cualquier
empleado que ha hecho una contribución especial», sostiene Germán
Dyzenchauz.
11.3. Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos
Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública
o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los
segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que
buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como
medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
Lección Nº 11 PROGRAMA DE INCENTIVOS
pág. 48
11.4. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:
a. Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado
de seguridad en casos de necesidades imprevistas.
b. Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación
e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. c. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades
para mejorar su calidad de vida.
De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo.
11.5. Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos
Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto
que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos,
convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.
Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una
serie de criterios, como son:
- Costo del programa - Capacidad de pago
- Necesidades reales
- Poder del sindicato
- Relaciones públicas de la institución - Nivel de responsabilidad social
- Reacción de la fuerza laboral.
11.6. PRINCIPIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA HACER FACTIBLE UN PLAN
DE INCENTIVOS.
a. Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún
incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y
eficiencia de la institución.
b. Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos
dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y
productividad.
El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida
que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.
Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la
fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.
11.7. TIPO DE INCENTIVOS QUE PUEDEN OTORGARSE EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS O PRIVADAS
Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el
esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De
manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de
comportamiento.
De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan
pág. 49
al personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las
conductas positivas en los miembros de una organización.
11.8. TIPOS DE RECONOCIMIENTOS
a. Sueldos: Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la
remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.
b. Bonos: Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas
anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas. c. Beneficios no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a la
comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,
guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
d. Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a
sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los
beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.
11.9. ESTOS BENEFICIOS A SU VEZ PUEDEN SER DE TRES TIPOS:
a. Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado
de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.
b. Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
c. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y
utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte,
comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.
d. Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir también un incentivo
importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le
brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.
En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos
deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la
buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento de los miembros.
Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo
garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.
Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador
para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al
perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un mejor desempeño.
pág. 50
12. COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y SERVICIOS
12.1. ¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL?
Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,
jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los
empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.
Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la
organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en
la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados
de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los
casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar
un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función
compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta
pasiva.
Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de
la rentabilidad y competitividad de la organización.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación
obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.
Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función
es: Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del
empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,
puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el
ausentismo, etc.
Lección Nº 12 BENEFICIOS Y SERVICIOS
pág. 51
La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.
a. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales
deben dirigirse a:
Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.
Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no
son competitivos, la tasa de rotación aumenta.
Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa
significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye
a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más
bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales.
Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
12.2. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
a. El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,
cómo y por qué se hace.
b. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general
se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el
cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
c. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a
través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.
Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y
sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.
12.3. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES
La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de
incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la
responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores,
tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las
empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales
generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre
precios de productos y servicios.
pág. 52
12.4. TIPOS DE COMPENSACIONES
a. ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la
empresa y del empleado.
b. EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación
externa con cargos comparables en empresas comparables. c. BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es
razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o
largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.
d. COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.
e. SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en
relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.
f. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.
En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos
de una política de compensaciones:
a. Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y
motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.
b. Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.
c. Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los
compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.
12.5. PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES
De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales
decisiones relativas a las compensaciones son las siguientes:
a. Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las
compensaciones de una empresa, en relación a las compensaciones de sus
competidores.
b. Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma
organización.
c. Análisis individual de los empleados. Comparación de las características
individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican
o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona.
d. La administración del sistema de compensaciones consiste en
planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia
relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación a corto o largo plazo, etc.),
definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados y monitorear
y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los
objetivos propuestos.
pág. 53
Presenta un cuadro comparativo, en el que explique las características de
COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y SERVICIOS.
Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:
Identifique los tres sub tema a desarrollar.
Identifique las características de cada uno de ellos. Preséntelo en una sola hoja impresa.
Actividades
pág. 54
INSTRUCCIONES:
1. Explique: ¿En qué consiste la administración de remuneraciones dentro de una organización?:
2. Explique: ¿En qué consiste un programa de incentivos?:
3. Explique: ¿cuál es la diferencia entre compensación, beneficios y servicios?:
Autoevaluación
Luego de las 3 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio
aprendizaje.
Explique con claridad las siguientes preguntas..
pág. 55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA TERCERA UNIDAD
Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw
Hill. México, 1993.
http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/AdminRecurHumanos-6.pdf
www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=19
http://html.rincondelvago.com/rrhh-y-compensacion.html
http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-laborales.html
http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20de
%20abril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos%20Humanos.pdf
Fuentes de
información
pág. 56
CUARTA UNIDAD
CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y AUDITORIA DE R.H
13. DESARROLLO DE PERSONAS PLAN DE CAPACITACIÓN
13.1. DESARROLLO DEL PERSONAL:
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza
durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva
amplia de parte del administrador. En el que el factor más importante es
desarrollar la capacidad del personal creando un entorno en el que se logre la
cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Para esto los administradores deben considerar a los empleados como el
recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles
continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.
El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Y es responsabilidad del administrador
reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de
desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
a. Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y
supervisión efectivas.
b. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribución.
c. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño
del programa. d. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas
responsabilidades.
e. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
13.2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a. La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una
actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar,
Lección Nº 13 DESARROLLO DE PERSONAS PLAN DE CAPACITACIÓN
Capacidad
Explica las necesidades de cambios personales y organizacionales y analiza el proceso de
desarrollo de personal
pág. 57
desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo,
mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en
sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del
entorno.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para
que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,
produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus
clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.
b. El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene
objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere
desarrollar.
La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es
para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.
13.3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación son:
a. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de
la organización.
b. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en
sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
c. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
13.4. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Beneficios para la organización:
a. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
b. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. c. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
d. Mejora la relación jefes-subordinados.
e. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
f. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. g. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
h. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
i. Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
j. Ayuda a mantener bajos los costos. k. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
pág. 58
Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la
organización:
a. Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
b. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
c. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. d. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
e. Permite el logro de metas individuales.
f. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción
de políticas:
a. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
b. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. c. Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
d. Hace viables las políticas de la organización.
e. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
f. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
13.5. Técnicas de capacitación.
Estas se dividen en:
13.5.1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:
a. Capacitación en el puesto: Contempla que una persona
aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. Ofrece varias ventajas, tales como que es relativamente
económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo
que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera
del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El método también facilita el aprendizaje ya que
los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y
obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su
desempeño. Existen varios tipos de capacitación en el puesto, entre ellas:
El método de instrucción o sustituto, en la que el empleado
recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador
experimentado o supervisor.
La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.
a. Rotación de puestos: Con el fin de proporcionar a los
empleados, experiencia en varios puestos, se utiliza la rotación
del personal de una a otra función. Cada movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesión de
instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor
diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de
vacaciones, ausencias, renuncias, entre otros.
pág. 59
b. Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que
utilizan una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian
claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene
prácticamente de inmediato.
13.5.2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:
a. Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:
Estas técnicas no requieren de una participación activa del
trabajador, economizan tiempo y recursos. Los bajos niveles de
participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se
organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la
exposición.
b. Simulación de condiciones reales por computadoras: Consiste en la simulación de instalaciones de operación real,
donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su
puesto de trabajo. Permite transferencia, repetición y
participación notable, generalmente las utilizan las compañías
aéreas, los bancos y los hoteles. c. Actuación o sociodrama: Esta técnica obliga al capacitando a
desempeñar diversas identidades. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una de
las ventajas es que se pueden crear vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales.
d. Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones
parecidas a las que se pudieran presentar en su trabajo,
mediante el estudio de una situación específica real o simulada. Para ello, recibe sugerencias de otras personas y desarrolla
habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de
capacitación, se practica la participación, más no así la
retroalimentación y la repetición. e. Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Se
refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión
geográfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Los materiales
programados proporcionan elementos de participación,
repetición, relevancia y retroalimentación.
f. Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para
desarrollar las habilidades interpersonales y el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras
responsabilidades laborales. Por lo general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. Se
basa en la participación, retroalimentación y repetición.
pág. 60
14. RENUNCIAS, DESPIDOS Y JUBILACIÓN.
14.1. RENUNCIAS:
Renuncia es el acto jurídico unilateral por el cual el titular de un derecho abdica
al mismo, sin beneficiario determinado.
a. Elementos de la renuncia:
Es un acto jurídico unilateral. Esto implica que necesita sólo la voluntad
de su autor para ser eficaz
Tiene por finalidad desasirse o sacar del patrimonio propio, el cual recae dicha renuncia.
Carece de beneficiario determinado.
b. Requisitos de la renuncia
Para que la renuncia sea eficaz requiere:
El derecho debe mirar sólo al interés individual del renunciante.
En el derecho no está comprometido el interés público, social o de otra
persona.
La renuncia del derecho no debe estar prohibida por la ley.
c. Características de la renuncia
Es un acto jurídico, destinado a producir consecuencias de derecho.
Es unilateral, perfeccionándose por la manifestación de voluntad del
titular del derecho
Es abstracta, es decir, es irrelevante la causa que lleva a la renuncia del derecho.
Es irrevocable, ya que una vez firme la renuncia, el derecho renunciado
desaparece del patrimonio del renunciante, y por ende, éste no puede
reincorporarlo por su mera voluntad otra vez. Es generalmente consensual, aunque para ciertas renuncias, la ley
establece solemnidades especiales.
14.2. DESPIDO
El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado.
Lección Nº 14 RENUNCIAS, DESPIDOS Y
JUBILACIÓN
pág. 61
a. Sistemas de terminación del contrato de trabajo
En derecho comparado, existen al menos tres sistemas diferentes por los
cuales puede regularse la terminación del contrato de trabajo:
Libre despido: el empleador es libre para despedir al trabajador cuando
lo estime conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en general no es aceptado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre
que introduce en el trabajador, Despido regulado: en principio el
empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero
Despido por Cláusula: el trabajador no puede ser despedido si en el
contrato de trabajo se establece que la relación laboral puede terminar por quiebra de empresa, muerte o enfermedad contagiosa así mismo
cualquier otra acción o caso fortuito que contemple el contrato
b. Efectos del despido
Para determinar el efecto del despido, hay que distinguir previamente el tipo de despido:
Despido procedente: Está amparado en alguna causa que la ley y, en su
caso, el contrato firmado, considera suficiente como para resolver
unilateralmente la relación
Despido improcedente: El despido no tiene causa, o dicha causa no está contemplada en la ley o, en su caso, en el contrato firmado entre las
partes.
Despido nulo: En ocasiones, ciertas legislaciones entienden que el
despido por ciertas causas es nulo
En ocasiones se contemplan casos híbridos. Puede ocurrir que la ley
entienda que hay una causa de despido procedente, que da derecho a una
indemnización, aunque sea algo menor que si el despido fuese
improcedente
El principal efecto del despido es que finaliza la relación laboral entre las
partes.
Aparte de eso, el despido puede generar otros efectos colaterales:
Puede generar en ciertos casos derechos a indemnización. También implica que el comienzo del estatus de desempleado para el
trabajador. Esto le puede permitir cobrar subvenciones si la legislación
del Estado contempla dicha posibilidad y cumple los requisitos.
c. Requisitos formales del despido
Aunque dependerá finalmente de las legislaciones específicas. Se pueden citar algunos requisitos habituales:
Carta de despido: Comunicación escrita del empleador dirigida al
trabajador
Preaviso: En muchas legislaciones se establece la obligación del
empleador
pág. 62
14.3. JUBILACIÓN
“Jubilación es un período de renacimiento, de probar cosas nuevas, de
despertar intereses dormidos, de realizar trabajos que siempre quisimos
realizar, de hacer el negocio propio, de dedicarnos a las consultorías e incluso
de estudiar una nueva carrera.”
a. ¿Cuál es la importancia de nuestra jubilación?
La jubilación despierta temores profundos y fantasías irreales. Por eso es
fundamental ver la jubilación en su dimensión real y sacar de nuestra
mente un error clave: pensar que lo único importante para jubilarnos de manera gratificante es tener el dinero suficiente en nuestro fondo de
jubilación.
Con carácter general el cese en el trabajo es voluntario, no siendo
necesario llegar a una determinada edad,, generalmente en torno a los 60-65 años.
Se pueden distinguir dos modalidades de jubilación: contributiva y no
contributiva.
La modalidad contributiva es la que se financia por las aportaciones
efectuadas al sistema por los propios trabajadores a través de sus cotizaciones o aportaciones y por las empresas en las que prestan o han
prestado sus servicios.
La modalidad no contributiva es la destinada a aquellas personas
carentes de recursos o que no han cotizado el mínimo suficiente para beneficiarse y generar derechos en la otra modalidad.
b. Edad legal y media de jubilación
La edad legal de jubilación es aquella está regulada legalmente en los
distintos países y que, excepto circunstancias contempladas de jubilación voluntaria o forzosa, prolongación de la jubilación o jubilación flexible, es
general con diferencias de sexo en algunos países.
La media de la edad de jubilación es la media de edad real de las
jubilaciones que se producen en un país y se establece atendiendo a las jubilaciones voluntarias antes de la edad legal de jubilación, las que se
producen a la edad legal y aquellas que superan la edad legal establecida.
c. Requisitos
Jubilación ordinaria
- Los hombres deben tener 65 años, las mujeres 60.
- Se debe contar actualmente con 30 años de aportes al sistema.2
Jubilación por edad avanzada
- Se debe contar con 70 años. - Se exigen sólo diez años de aportes, con por lo menos cinco de esos
años dentro de los últimos ocho años anteriores al cese de actividad.
pág. 63
Es necesario estar afiliado en la Seguridad Social en alguno de los
regímenes que se contemplan (Régimen General, Régimen Especial del Mar
y la Minería, etc.)
Cumplir la edad mínima de jubilación. Como se comenta anteriormente,
con carácter general, son los 67 años.
pág. 64
15. PLAN DE JOVENES PROFESIONALES.
15.1. DEFINICION:
Selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado serán en un futuro gerentes o personas clave en la organización
PLAN DE JOVENES PROFESIONALES (JP): Implica el diseño de un esquema
teórico sobre cual el crecimiento esperado de un JP en un lapso definido,
usualmente uno o dos años. Para ello se establecen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a
realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por
todos los participantes del programa.
Estos programas abastecen de personas formadas para ocupar nuevos puestos
y asumir nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales, por ejemplo carrera gerencial y otros.
15.2. LOS PROGRAMAS DE JOVENES PROFESIONALES
Estos programas son algo sencillo y muy complejo a la vez: la selección de un
grupo de personas, que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa, serán en el futuro gerentes o personas claves en la organización.
Con frecuencia estos programas son corporativos, es decir, se aplican en todos
los países donde opera una corporación, en general con muy pocas diferencias.
15.2.1. ETAPAS:
Definición objetivos del plan.
Definición del perfil del P.J.P. Selección
– Fuentes de reclutamiento
– Convocatoria
– Lectura de C.V. – Entrevistas grupales
– Evaluaciones de personalidad grupales
– Evaluaciones de potencial grupales
Lección Nº 15 PLAN DE JÓVENES
PROFESIONALES
pág. 65
– Entrevista RR.HH. Individual
–
– Entrevista con la línea, individual
– Elección finalistas
– Contratación
Trámites ingreso, ex. médico, ambiental, etc.
Inducción
Evaluación desempeño semestral
15.2.2. CLAVES DEL ÉXITO
Rol del TUTOR y de los supervisores Cumplir con las promesas
pág. 66
Atención a las expectativas
Brindar infomación adecuada
Importancia de la remuneración
15.2.3. DIFICULTADES
Para el graduado
Medio teórico vs. Práctico
Homogeneidad vs. Heterogeneidad Medio estructurado vs. Desestructurado
Diferente modo de evaluación
(lo aprendido no coincide con la realidad)
Dificultades para medir sus propias fuerzas
Para la empresa Asignación de rol
Aceptación de sugerencias, propuestas, etc.
Atracción, desarrollo y retención de los P.J.P.
pág. 67
16. AUDITORÍA DEL ÁREA DE PERSONAL
16.1. Definición.
Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa
la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos
Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los posibles fallos
y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la
evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será contable y
objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.
16.2. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.:
Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.
Mejora la imagen profesional del departamento de personal.
Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros
del departamento de personal. Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.
Detecta problemas críticos de personal.
Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal,
especialmente en empresas descentralizadas. Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de
personal más eficientes.
Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.
Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.
16.3. ENTREVISTAS:
Se procederá a la realización de entrevistas con diferentes empleados de la
empresa, algunos vinculados al área de Personal y otros no vinculados, con la
finalidad de contrastar y ampliar la información obtenida a partir de las otras
herramientas de investigación.
Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque
se va a partir de un guión de preguntas básicas previamente establecido, el
entrevistador se permitirá ir enlazando las preguntas con las repuestas que del
entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una
conversación fluida, evitando que el empleado se sienta incómodo o tenga la
sensación de estar en un interrogatorio.
16.4. ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN:
Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los
impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar
la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y
valoración.
a. Responsabilidad de la ejecución del proceso.
Lección Nº 16 AUDITORÍA DEL ÁREA DE
PERSONAL
pág. 68
La responsabilidad de la ejecución del proceso de auditoría recae en gran
medida en el técnico auditor que será el ejecutor de la recogida de
información, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la
responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que
deberán facilitar la información que el auditor les solicite de la manera más
rápida y veraz posible, por ello el órgano de Recursos Humanos se ha de
comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del
auditor, logrando así su compromiso y colaboración.
b. Amplitud temporal de la Auditoría:
La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una
auditoría de Recursos Humanos una vez al año.
El período a auditar es de un año completo.
Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año
que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede
realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia
un año ya vencido en el tiempo.
16.5. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA:
Se elaborará un proyecto global de actuación fundamentado en las condiciones
y alcance de auditoría establecidas.
Se programarán las actividades que el auditor se proponga llevar a cabo como
consecuencia de los objetivos establecidos: calendario de actuación, estimación
de las horas de trabajo a emplear en cada fase, naturaleza y profundidad de las
pruebas y procedimientos a aplicar, personal que participara „en cada fase.
16.6. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA:
El primer paso será reunirse con los empleados que van a tener una
participación directa en la auditoría. Se trata de exponerles el objetivo del
proyecto y resaltar la importancia de su colaboración en la facilitación de
información. Resultará fundamental la presencia y el apoyo del Responsable de
Recursos Humanos de la empresa en esta labor de concienciación y de solicitud
de colaboración.
El siguiente consistirá en analizar los sistemas establecidos por la empresa para
garantizar la eficacia y eficiencia de sus prácticas de recursos humanos, es
decir, el grado en que la empresa tiene control de sus actividades de recursos
humanos. Este control comprenderá la evaluación de cuatro procesos
diferentes:
a. Establecimiento de Patrones:
¿La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prácticas de
recursos humanos son buenas o no? ¿Sabe a dónde debe ir en materia de
RR.HH?
b. Observación de las acciones:
¿La empresa obtiene información sobre sus acciones? ¿Cómo? ¿Sabe a
dónde está yendo en materia de RR.HH?
pág. 69
1. Presenta un ensayo sobre la importancia del Plan de jóvenes
profesionales.
NOTA: Tener presente que el ensayo consiste en la defensa de un punto de vista
personal y subjetivo sobre un tema: humanístico, filosófico, jurídico, político,
social, cultural, ético, etc.
Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:
Seleccionar un tema: Plan de jóvenes profesionales.
Identifique el punto de vista a desarrollar Desarrolle un esquema con las ideas principales
Busque información
Utilice un bosquejo
Identifique el vocabulario Obtener información (bibliografía, citas, estadísticas, etc.)
La estructura del Ensayo es la siguiente: 1. Introducción
Es una oración o párrafo que inicia e interesa al lector por el tema.
Puede ser una:
o Pregunta,
o Reflexión o Cuadro estadístico.
Un ensayo extenso, puede tener varios párrafos de introducción.
En esta parte se presenta la tesis del tema. Por tesis se entiende la opinión
del autor sobre un determinado tema debatible. 2. Desarrollo
Se sostiene o fundamenta la posición del estudiante con base a teorías o
datos ocurridos, (similar a un marco teórico) ya sea ofreciendo
contestaciones sobre algo o dejando preguntas finales que motiven al lector a reflexionar.
Se hace uso de párrafos (párrafos de desarrollo).
Generalmente cada párrafo, discute un tema dentro del ensayo.
Por lo general entre una idea y otra, (o entre un párrafo y otro), se utilizan
frases o párrafos cortos de transición. Esto se hace para entrelazar las ideas y facilitar la coherencia y unidad.
3. Conclusión
Esta última parte hace referencia directa a la tesis del ensayista.
En la conclusión, la tesis debe ser profundizada, a la luz de los planteamientos expuestos en el desarrollo. Se puede inferir en la conclusión
que es la manera de comprobar lo que se dijo anteriormente sustentando
un tema o una opinión y las motivaciones que lo llevan a desarrollarlo.
Recomendaciones Finales:
Mantener la coherencia e hilo conductor.
Presentar ideas de manera clara e interesante.
Revisar la secuencia lógica de las ideas. Cuidar la ortografía, acentuación y puntuación correctas y adecuadas.
Mediante la revisión del mismo, se podrá apreciar su estilo personal.
Actividades
pág. 70
INSTRUCCIONES:
4. Explique: ¿Por qué es importante un plan de capacitación dentro de una organización?,
responda a partir de la identificación de las ventajas:
5. Elabora un cuadro comparativos describiendo las características de: Renuncia, despido y jubilación.
6. Explique: ¿cuál es la importancia de la auditoria en Recursos Humanos?:
Autoevaluación
Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio
aprendizaje.
Explique con claridad las siguientes preguntas..
pág. 71
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA CUARTA UNIDAD
Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw
Hill. México, 1993.
Alles, Martha Alicia Dirección Estratégica De Recursos Humanos/Volumen 1
http://www.buenastareas.com/ensayos/Desarrollo-De-Personal-Recursos-
Humanos/1635257.html
http://www.oocities.org/es/avrrinf/grh/trabajo3/trabajo3.htm.
http://aptitus.clasificados.pe/blog/remuneracion/el-sr-fernando-zapater-consultor-
senior-de-dbm-peru-responde-nuestras-preguntas/
www.ucema.edu.ar
Fuentes de
información
pág. 72
SOLUCIONARIO DEL MÓDULO
AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA UNIDAD
N° DE PREGUNTA
CLAVES RESPUESTA
1 A VFFVVV
2 E Políticas, sistemas, actitudes
3 E Solo I, y IV
4 D Competencia
5 E Planificación estratégica
6 A Planificación, compensación y control
7 C EMPLEO
8 E Ia, IId, IIIc, IVb
9 A Estilos de Comportamiento, Cultura Organizacional, Estrategia
10 E Básicas, técnicas, conductuales
AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA UNIDAD
N° DE PREGUNTA
CLAVES RESPUESTA
1 D Personal, información, promoción
2 B Identificar la vacante, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo
3 B Ic, IIa, IIIb
4 C VVVV
5 E Adecuación – calificado – posición
6 C Ig, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIa.
7 A Categorías profesionales, un trabajador, profesional.
8 A Ia, IIb, IIIc
9 A Ia, IIb, IIIc. IVd
10 B Indicadores de evaluación