ASIGNATURA

GESTIÓN DE

TALENTO HUMANO

(GUIA DE APRENDIZAJE)

pág. 2

Docentes:

RODRIGUEZ ISIDRO, FÉLIX

GALVEZ VIGO, MASHA ISABEL

Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”

Material publicado con fines de estudio

Primera edición

Huancayo, 2012

pág. 3

PRESENTACIÓN

Gestión de Talento Humano, es una asignatura de formación

profesional especializada diseñada para proporcionar al estudiante, el

conocimiento, análisis y aplicación de las principales técnicas de la

Gestión del Talento Humano.

Este módulo contiene: La introducción a la moderna gestión de

recursos humanos: La admisión y la compensación de las personas; El

cuidado del capital intelectual y la auditoria de Recursos Humanos.

Todo ello con la intención de fortalecer tus competencias en la

gestión de recursos humanos dentro de una organización, de manera

que su aplicación en las unidades de Recursos Humanos sea

fundamental para el desarrollo de la empresa y sus colaboradores.

Se basa en la premisa de que los éxitos o fracasos de una

organización dependen fundamentalmente de las personas que lo

conforman y por tanto, debe prestarse la mayor atención a su recurso más importante.

El texto centra su atención en los elementos básicos de la

gestión de personal estudiando paso a paso las técnicas que requiere un funcionario para actuar eficientemente en esta área, y para facilitar,

trabajando con otras personas, el logro de los objetivos de la

organización.

Todo ello dentro de nuestro ordenamiento jurídico vigente, que es por cierto una legislación muchas de ellas dispersa, y poco acorde

con las exigencias de las organizaciones modernas, ni con la evolución

que ha experimentado en los últimos años la administración en las

organizaciones, públicas y privadas.

Es recomendable que el estudiante desarrolle una permanente

lectura de estudio junto a una minuciosa investigación de campo,

utilizando los medios virtuales de la Organización Educativa

Continental OEC, Biblioteca El contenido del material se

complementará con las lecciones presenciales y a distancia que se

desarrollan en la asignatura a través del aula virtual.

Los autores

pág. 4

ÍNDICE

Pag.

PRESENTACIÓN 3

ÍNDICE 4

ORGANIZADOR DEL CONTENIDO 5

PRIMERA UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA MODERNA GESTION DE LOS

RECURSOS HUMANOS

6

Capacidad: Comprende el concepto, los objetivos, el proceso y ubicación,

dentro de la estructura orgánica, a los recursos humanos; así como el análisis y descripción de puestos

Lección Nº 1: Concepto y objetivos de la gestión de recursos humanos (R.H.).

6

Lección Nº 2: Proceso de la gestión de R.H. 9 Lección Nº 3: Ubicación de la unidad orgánica de R.H. dentro de la

organización

12

Lección N° 4: La gestión de R.H. por competencias y Perfil del Puestos 14

ACTIVIDADES N° 01 19 AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA UNIDAD 20

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA PRIMERA UNIDAD 23

SEGUNDA UNIDAD: ADMISIÓN DE PERSONAS

24 Capacidad: Comprende la importancia y el proceso de admisión de personas

así como el de evaluación del desempeño.

Lección N° 5: Atracción – Reclutamiento 24

Lección Nº 6: Selección 29

Lección Nº 7: Formación y Desarrollo de Competencias de los Recursos Humanos.

31

Lección N° 8: Evaluación de desempeño 35

ACTIVIDADES N° 02 38

AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA UNIDAD 39 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA SEGUNDA UNIDAD 42

TERCERA UNIDAD: COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS

43

Capacidad: Identifica y comprende los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus colaboradores.

Lección Nº 10: Remuneración Base legal. 43

Lección N° 11: Programa de incentivos 47

Lección N° 12: Beneficios y servicios. 50

ACTIVIDADES N° 03 53 AUTOEVALUACIÓN DE LA TERCERA UNIDAD 54

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA TERCERA UNIDAD 55

CUARTA UNIDAD: CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS

56

Capacidad: Explica las necesidades de cambios personales y organizacionales

y analiza el proceso de desarrollo de personal

Lección Nº 13: Desarrollo de personas – Plan de capacitación 56 Lección Nº 14: Renuncias, despidos y jubilación 60

Lección N° 15: Plan de jóvenes profesionales 64

Lección N° 16: Auditoría del área de personal 67

ACTIVIDADES N° 04 69 AUTOEVALUACIÓN DE LA CUARTA UNIDAD 70

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA CUARTA UNIDAD 71

SOLUCIONARIO DEL MÓDULO 72

ORGANIZADOR DEL CONTENIDO

ESTUDIA

APLICA

ETAPA

UNIDAD I (4 Semanas)

INTRODUCCIÓN A LA MODERNA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 Atracción (Reclutamiento). 2.2 Selección. 2.3 Formación y desarrollo de

competencias de los R.H.

2.4 Evaluación de desempeño.

1.1 Concepto y objetivos de la gestión de recursos humanos (R.H.).

1.2 Proceso de la gestión de R.H.

1.3 Ubicación de la unidad orgánica de R.H. dentro de la organización.

1.4 La gestión de R.H. por competencias.

1.5 Perfil del puestos

UNIDAD III (4 Semanas)

COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS

UNIDAD II (5 Semanas)

ADMISIÓN DE PERSONAS

3.1 . Remuneración Base legal. 3.2 Programa de incentivos. 3.3 Beneficios y servicios.

- Compara las formas de admisión de personal en las empresas.

- Explica la evaluación de desempeño de personal en

las empresas.

- Diseña la estructura y funciones de la unidad orgánica de R.H.

- Analiza, los perfiles de puestos.

- Formula y evalúa los

perfiles de puestos.

- Identifica los tipos de pagos por niveles ocupacionales.

- Elabora los cuadros de pago por niveles ocupacionales.

- Comprende las diversas estrategias de pago en las empresas para recompensar

a los trabajadores.

P

R

O

D

U

C

T

O

F

I

N

A

L

Comprende e

identifica los

factores que

determinan el

potencial humano

en las

organizaciones a

nivel local, regional

y nacional,

considerado como

un factor

importante en la

implantación de

estrategias

organizativas para

que luego por

medio de técnicas

de gestión de

recursos humanos

logre el desarrollo

de la organización

con

responsabilidad,

ética y criterio

profesional

UNIDAD IV (5 Semanas)

CUIDADO DEL CAPITAL

INTELECTUAL Y AUDITORIA DE R.H

4.1 Desarrollo de personas. Plan de capacitación.

4.2 Renuncias, despidos y jubilación.

4.3 Plan de jóvenes profesionales.

4.4 Auditoría del área de personal.

- Formula el plan de desarrollo y de auditoría de personal

- Explica el plan de desarrollo y de auditoría de personal

- Describe el plan de auditoria de personal de una empresa.

FLUJOGRAMA: GESTION DE TALENTO HUMANO

E

PRIMERA UNIDAD

Introducción a La Moderna Gestión de Recursos Humanos

1. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS (R.H.).

1.1. Introducción La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y

dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas

aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. “En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más

subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos

humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los

candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes,

así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicométricas y los exámenes médicos.”

1.2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos (DRH)

El Departamento de Recursos Humanos (DRH) es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a

su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las

operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: a. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.

b. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades

que debe tener la persona que lo ocupe.

c. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. d. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

e. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función

del mejoramiento de los conocimientos del personal.

f. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre

estos.

g. Llevar el control de beneficios de los empleados.

h. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o

contactos personales.

i. Supervisar la administración de los programas de prueba.

Lección Nº 1 CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE

RECURSOS HUMANOS (R.H.).

CAPACIDAD

Comprende el concepto, los objetivos, el proceso y ubicación, dentro de la estructura orgánica, a los recursos humanos; así como el análisis y descripción de puestos.

pág. 7

j. desarrollar un m arco personal basado en competencias.

k. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa

triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la

función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

• Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar

el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es

también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

• Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es

responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos

presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros,

incluyendo la planificación de sucesiones.

• Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los

valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar,

implementar y sostener este principio.

• Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.

Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la

actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

1.3. Objetivos :

La administración de recursos humanos consiste en planear, organizar,

desarrollar, coordinar y coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la organización

representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los

objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en

la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las cosas grandiosas, que provocan

euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o

que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer

permanecer en la organización. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: clase y calidad de vida que

la organización y sus miembros llevaran y la clase de miembro que la organización

pretende modelar.

Entendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos

se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,

son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo de la Administración de Recursos Humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear

una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de

los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos

2. Funcionales

3. Sociales y

4. Personales

pág. 8

Provisión de Recursos

Humanos

Aplicación de Recursos

Humanos

Mantenimiento de Recursos

Humanos

Desarrollo de Recursos

Humanos

Seguimiento Evaluación y

Control de los Recursos

Humanos

Reclutamiento

Integración

Selección

Análisis y descripción

Planeación y distribución

Plan de Carreras

Administración de salarios

Planes de Beneficios Sociales

Higiene y Seguridad

Capacitación

Desarrollo de RH

Desarrollo Organizacional

Base de Datos

Sistema de Información

Auditoria

pág. 9

2. PROCESO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Antes de estudiar las exigencias de los RR.HH a las que se enfrentan los

directivos, debemos tener en claro que el área está encargado de dirigir o llevar a su

cargo a una organización, a quienes se les responsabiliza de la ejecución de las acciones que fomentan con los resultados de las unidades que tienen como cargo

dentro de un plazo determinado, ellos serán quienes determinen o incidan en el

desempeño de la organización.

A continuación se detalla el proceso de la comprensión de la gestión de RR.HH, definiendo la esencia y los resultados que debe ofrecer a dicha organización.

2.1. CLIENTES.

En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y

deseos y se identifican las diversas interacciones entre la organización y sus clientes.

En Cuba, la dirección de recursos humanos tiene tres clientes fundamentales: la

sociedad, la organización y el trabajador.

Las necesidades y deseos de la sociedad están asociadas al cumplimiento de

ley fundamental del socialismo que plantea la necesidad del incremento

incesante de la productividad con vistas a lograr la satisfacción de las necesidades siempre crecientes de la población.

La organización necesita alcanzar una determinada competencia organizacional

para lo cual requiere diseños de sistemas de trabajo que sean efectivos,

eficientes y eficaces y el capital humano con las competencias laborales. El trabajador requiere alcanzar determinados niveles de calidad de vida, para lo

cual necesita compensaciones que se concretan a través de acciones:

espirituales, de condiciones de trabajo, asistenciales, salariales y extra

salariales.

2.2. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTO.

Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los

actuales niveles de rendimiento. También examina las normas actuales e

identifica los problemas de rendimiento. En esta tarea se definen indicadores de rendimiento referentes a los clientes que

permiten evaluar en qué medida se cumplen las necesidades y deseos de los

clientes:

Productividad del trabajo

Salario medio.

Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio).

Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo.

2.3. DEFINIR ENTIDADES.

Esta tarea define las entidades con que negocian las organizaciones. Una entidad

es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos.

Lección Nº 2 PROCESOS DE LA GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

pág. 10

Define también los estados en que puede encontrarse cada entidad y

correlaciona los cambios de estado con las interacciones, es decir, identifica qué

interacción causa cada cambio de estado.

Nombre de la

entidad Trabajador

Puesto de trabajo

Proceso de trabajo

Tipo Permanente Permanente Permanente

Estados

Inventariado

Potenciado

Seleccionado

Colocado

Formado Evaluado

Compensado

Identificado

Caracterizado

Descrito

Valorado Diseñado

Planificado Organizado

Auditado

Optimizado

2.4. PROCESOS.

Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambio de estados. El

propósito de esta tarea es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del

negocio en una forma nueva: relación con los procesos en vez de las funciones.

Los procesos proceden del análisis de la serie de cambios de estado; o sea que un proceso es una serie de actividades que convierte insumos en productos

cambiando el estado de una o más entidades de interés.

Para el proceso de gestión de los recursos humanos se definen los subproceso

siguientes:

2.4.1. DISEÑAR EL TRABAJO

Tiene como objetivo integrar los recursos humanos en el proceso productivo o de servicios, mediante la aplicación de métodos y

procedimientos que posibiliten trabajar de forma racional, armónica e

interrumpida, con niveles adecuados de seguridad y salud y exigencias

ergonómicas, para lograr la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus

trabajadores.

2.4.2. DESARROLLAR CAPITAL HUMANO

Motivándolo, orientarlo hacia el éxito, trabajar compromisos laborales

permanentes. Darle el apoyo para su producción y promover su

desarrollo en todos los niveles.

2.4.3. OPTIMIZAR PROCESO DE TRABAJO

Es el proceso más integrador de la GRH, mediante el cual una empresa

asegura el número suficiente de personal, con la competencia oportuna y los puestos adecuados; cumple con el objetivo de optimizar su

estructura a partir de una correcta planificación de los RH.

Insumo Proceso Productos

Materias primas,

recursos

humanos,

equipamiento

Optimizar el

proceso de

trabajo

Sistema de trabajo

diseñado

pág. 11

Medios de trabajo,

objeto

de trabajo y fuerza de

trabajo, ambiente de

trabajo

Diseñar trabajo Puesto de trabajo

diseñado

Recursos humanos

Perfil de

competencias

Desarrollar capital

humano

Capital humano

competente

La gestión de los recursos humanos de una organización debe encaminarse a

garantizar las necesidades de los procesos que se desarrollan en la organización

mediante el diseño de sistemas de trabajo efectivos, eficaces y eficientes y el

desarrollo del capital humano con las competencias laborales para el logro de las competencias organizacionales

2.5. CONCLUSIONES:

El proceso de gestión de RR.HH debe regirse o diseñarse para la satisfacción de

necesidades de la sociedad, las organizaciones y los trabajadores.

Los trabajadores, puestos de trabajo y procesos de trabajo son las entidades que

deben ceñirse a cambiar sus estados como resultado de los procesos de gestión

de recurso humanos.

Entre los indicadores fundamentales para medir el rendimiento del proceso de

recursos humanos se encuentran:

• Productividad del trabajo

• Salario medio. • Coeficiente K (incremento de la productividad/incremento del salario medio).

• Porcentaje de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo

Los resultados fundamentales de la gestión de gestión de los recursos humanos

son los diseños de los sistemas de trabajo, los diseños de los puestos de trabajo

y el capital humano competente para lograr la efectividad, eficacia y eficiencia deseadas en una organización, es decir lograr los objetivos para así llegar a la

visión de la empresa.

pág. 12

3. UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA

EMPRESA

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente

del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que

colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el

trabajo."Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen

que el personal permanezca en la organización.

3.1. Funciones del Departamento de RR.HH :

Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que

debe tener la persona que lo ocupe.

Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

Reclutar al personal idóneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del

mejoramiento de los conocimientos del personal.

Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre

éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados.

Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a

todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos

personales. Supervisar la administración de los programas de prueba.

desarrollar un m arco personal basado en competencias.

3.2. Descripción:

La jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene la responsabilidad de mantener y

mejorar las relaciones humanas y laborales entre la Dirección y el Personal. Todo gerente

de recursos humanos, para tener el éxito esperado, es imprescindible que goce de

credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le ayudará a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados óptimos, es decir lograr las

metas trazadas y en consecuencia la misión de la empresa, esto depende en grado

superior del liderazgo que ejerza el gerente ante ellos.

El líder máximo al interior de la organización o empresa que dirige los recursos humanos,

es el Gerente, Director o jefe de la unidad administrativa, sea esta área, departamento,

división, oficina, o gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los demás

gerentes y Gerente General se encargarán de dirigir y maniobrar las diferentes

actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.

El desempeño de un gerente se mide a través de lo que llamamos eficacia y eficiencia.

Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos brevemente.

Lección Nº 3 UBICACIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS

HUMANOS DENTRO DE LA EMPRESA

financieras

pág. 13

Eficacia es saber cuál es el momento adecuado para poder definir y alcanzar las metas de

una organización. Eficiencia, por su parte, no es más que la utilización óptima de los

recursos que se encuentren al alcance de la organización.

Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos humanos debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser eficiente y eficaz al mismo tiempo.

Su status depende de la política y estructura de la organización; sin embargo, cualquiera

sea este, debe responder de su gestión al Gerente General

3.3. Ubicación del Departamento de RR.HH:

EJEMPLO REAL:

pág. 14

4. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS Y PERFIL DE

PUESTO

4.1. Cambios en el entorno y en las estructuras organizacionales

A lo largo de los últimos veinte años se han producido importantes cambios

en el entorno de las empresas tanto a nivel sociológico, como político-económico y tecnológico. En estos años se ha producido una incorporación

masiva de la mujer al mundo laboral y se han dado importantes cambios en

los hábitos y preferencias del consumidor junto con una abundancia y

saturación en los mercados sin precedentes. Estamos asistiendo a una creciente globalización e intercambio cultural y a un ascenso de Asia

encabezado por China e India, cuyas implicaciones a largo plazo no podemos

ni imaginar. El rápido desarrollo de nuevas tecnologías no sólo está

cambiando nuestros hábitos de vida, de trabajo, de relacionarnos con los

demás. Las empresas están automatizando sus procesos cada vez más, las tecnologías de la información y de la comunicación hacen la colaboración con

empleados y proveedores en el extranjero cada vez más sencilla y barata.

Las exigencias de competitividad del mundo del trabajo actual han

determinado cambios en las estructuras organizacionales, en los trabajos. La anterior centralización de las actividades de gestión se ha ido sustituyendo

por una progresiva descentralización y los empleados han visto aumentar su

responsabilidad, y del rígido control se ha ido pasando a una simple

monitorización o supervisión con una mayor autonomía de cada empleado. 4.2. El papel estratégico de La dirección de Recursos Humanos

La dirección de recursos humanos no podía ser una excepción dentro de esta

tendencia general. Dentro del enfoque de personal, los técnicos de la

dirección se dedicaban a múltiples tareas administrativas, recogida de datos e implantación de medidas puntuales. De esta forma, realizaban, en muchas

ocasiones, actividades que, realmente, correspondían a los directores y

mandos de la empresa; actividades como resolver los conflictos de un

departamento u orientar la carrera de los empleados, por ejemplo. Esta

forma de actuar sólo reflejaba un intento de centralización y solía reflejarse en una continua aplicación de técnicas para resolver problemas ya

planteados, sin ninguna orientación estratégica, en la mayoría de las

ocasiones.

En el mundo de trabajo actual esta forma de actuar no es ni eficaz ni eficiente. El cambio producido por la implantación del enfoque de recursos

humanos, se ha dirigido, apoyándose en el uso de las competencias, a la

adopción de un verdadero pensamiento estratégico. Así la dirección de

recursos humanos se apoya en un enfoque proactivo. Para ello, partiendo de la definición de la misión, de los valores y del modelo

estratégico de la organización, la dirección de recursos humanos podrá

centrarse en el diseño e implantación de programas que apoyen la

consecución de programas que apoyen la consecución de los programas

empresariales. 4.3. Cómo ayudan las competencias

Las competencias ayudan a adoptar este planteamiento. A la hora de diseñar

un plan estratégico, la dirección de recursos humanos necesita saber qué

características deberán tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en

Lección Nº 4 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS Y PERFIL DE PUESTO

pág. 15

sus trabajos, como consecuencia de la evolución futura de la empresa para

conseguir sus objetivos.

Esto era difícil de conseguir con el planteamiento propio del enfoque de

personal. En él, el trabajo comenzaba con un análisis de puestos que daba

como resultado una descripción exhaustiva de los mismos, en la que se especificaban las funciones y tareas de cada puesto. Conocer la evolución

que iban a tener los puestos, en base a la estrategia de la empresa, a un

nivel tan detallado era prácticamente imposible, por lo que las descripciones

y los perfiles, se modificaban una vez que ya se había introducido los cambios. Era, por tanto, muy difícil poder trabajar eficaz y eficientemente

desde un enfoque proactivo.

Por otra parte, la evolución de las empresas hacia las estructuras flexibles,

con el desarrollo de las nuevas tecnologías ha llevado a la automatización de trabajos repetitivos, reduciéndose, en gran medida, los que realizan las

personas. Además, el sistema más habitual de organización del trabajo hoy

día es sobre la base de equipos, la mayoría de ellos multiprofesionales, que

cambian y adaptan su estrategia, dentro del marco definido por la empresa,

en función de las exigencias de los clientes y de las maniobras de la competencia.

En esta situación, un sistema tan poco flexible como el basado en las

clásicas descripciones de puestos, no es útil. Se necesitan procesos y

lenguajes que favorezcan la flexibilidad y la solución parece estar en las competencias. Las competencias se pueden agrupar en inventario, de forma

que los equipos y los trabajadores individuales puedan utilizarlos para

describir su trabajo. Este sistema debe diseñarse de forma que sea lo

suficientemente flexible como para poder adaptarse rápidamente a los cambios que se produzcan cuando la empresa adopte alguna nueva

iniciativa. El enfoque de competencias facilita no sólo la adaptación a los

cambios profundos, sino la previsión de los que se van a presentar y, como

consecuencia, facilita la adopción de un enfoque estratégico. Con el fin de adaptarse al nuevo entorno, la dirección de recursos humanos

debe actuar centralizando la estrategia y descentralizando la gestión

operativa. Se deberá centrar en las cuestiones estratégicas que se derivan

de los cambios culturales a gran escala que se producen cuando las

estructuras jerárquicas de las empresas se transforman en redes de colaboradores. De este modo, un proceso correcto de selección, formación,

diseño del trabajo, evaluación del personal, sistema de remuneraciones,

etc., dejará la práctica diaria de la mayoría de los temas a los directores y a

los mandos responsables de los mismos, que utilizarán las herramientas y materiales preparados por los especialistas.

Es la manera en que los profesionales de recursos humanos pueden

centrarse en el trabajo estratégico de la empresa y concentrarse en los

cambios de cultura y en el diseño, planificación y puesta en marcha de los programas de recursos humanos

4.4. Principales cambios que el enfoque de competencias ha introducido

Concretando, los principales cambios que la adopción del enfoque

de competencias ha producido en la gestión de recursos humanos son: De analizar los trabajos por separado y aisladamente, se ha pasado a

describir las competencias que necesita la organización para conseguir

sus objetivos.

Los análisis se han convertido en parte del proceso de planificación estratégica, ya que el enfoque de competencias permite relacionar

rápidamente los requisitos que debe cumplir el personal con las

necesidades del a empresa. De esta forma, se puede dedicar el tiempo,

que antes se dedicaba a los análisis, a la aplicación, que es lo que

pág. 16

produce valor añadido a la organización; esto es, a diseñar e implantar

programas de actuación que permitan mejorar el rendimiento, la

seguridad, la comodidad y la satisfacción de las personas para así captar

y retener a los mejores profesionales en la organización.

Los expertos en recursos humanos pueden asumir su verdadero papel estratégico, al centrar su trabajo en preparar a las organizaciones para

que, ellas mismas, puedan llevar a cabo las operaciones del día a día,

apoyándose en los modelos de competencias.

El enfoque de personal centraba su lenguaje en el trabajo; sin embargo, el lenguaje derivado de un enfoque de competencias, al referirse a los

conocimientos, habilidades y actitudes, se centra en las personas. El

cambio es lógico, las competencias son los recursos de que dispone el

trabajador para llevar a cabo, eficaz y eficientemente, su trabajo, para prever los cambios y para adaptarse a los mismos; en suma, para

producir resultados.

Los modelos propios del enfoque de personal suelen ser muy detallados,

con muchos tecnicismos y, en la mayoría de las ocasiones difíciles de

comprender y de utilizar por el usuario. Por el contrario, los modelos basados en las competencias, suelen ser más sencillos sin que esto

suponga una merma de rigor ni validez. Asimismo, las herramientas de

aplicación deben ser sencillas, de forma que faciliten la comprensión y

utilización por todos los empleados de los programas de recursos humanos.

Todos los trabajadores son importantes para la organización, por lo que

los programas de desarrollo de las competencias deberán involucrar y

afectar a todos. La gestión de recursos humanos basada en competencias, se apoya en la

transparencia de todos los programas, procedimientos e instrumentos. De

esta manera, todos los empleados conocerán los resultados que se espera

que obtengan y las competencias que se consideran importantes.

Nos encontramos ante un nuevo mundo del trabajo que plantea nuevos

retos y exige nuevas respuestas. El enfoque de competencias se puede

considerar, en este marco, como la respuesta, desde el área de recursos

humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientación de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia

y a la seguridad.

5. PERFIL DE UN PUESTO DENTRO DE UNA ORGANIZACION

El Perfil del Puesto permite contar con las competencias necesarias y nivel de

desarrollo exigido, Motivaciones, Actitudes y Potencial Profesional para el óptimo desempeño del puesto de trabajo. Una exhaustiva descripción de cada uno de los

puestos de una Organización materializado en un informe que incluirá:

El perfil profesional o perfil de empleo precisa las

características que responden a los requerimientos de un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo exige ciertas

habilidades para desempeñar adecuadamente las tareas y

funciones del mismo.

El perfil profesional nace tras un análisis del puesto vacante, definiendo las tareas, funciones, objetivos y metas que se

deben alcanzar en dicho puesto , de esta manera se pueden

precisar los atributos que debe tener aquella persona que

aspire a quedarse con el empleo. El perfil profesional o profesiograma, tiene como objetivo,

pág. 17

encontrar a la persona adecuada para despeñar el trabajo, para esto, se debe realizar

un proceso de selección comparando el perfil de cada uno de los candidatos con el

requerido, para saber quien cumple con las características buscadas.

Misión del Puesto. Principales responsabilidades y funciones.

Procesos de gestión en los que participa.

Factores clave de éxito.

Situación organizacional. Interrelaciones, tanto internas como externas.

Indicadores del puesto.

Requisitos fundamentales de experiencia.

Requisitos fundamentales de Formación. Otros requisitos importantes para la posición.

Reclutar o seleccionar a la persona adecuada para cada puesto

Identificar a empleados desajustados y recolocarlos en roles más adecuados

Aumentar la moral y la lealtad

Rentabilizar al máximo el talento

5.1. ANÁLISIS DE NECESIDADES

Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un

trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que

ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles

son las características del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello

puede ayudarse de un instrumento denominado análisis del puesto de trabajo.

5.2. CÓMO DEFINIR UN PERFIL PROFESIONAL Una vez desarrollado el análisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos

relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno.

Con todo ello, bastará establecer una comparación entre el perfil del

puesto y el perfil de los aspirantes para dilucidar cuál o cuáles de ellos

presentan un mayor ajuste, es decir, cuáles responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. Definir correctamente las competencias de la persona que

se está buscando, es una prioridad. No se acertará a encontrar algo, si no se

tiene claro lo que se está buscando. Para definir el puesto y las características de

la persona que lo vaya a ocupar, se debe trabajar en estrecha colaboración con los responsables del área donde haya surgido la necesidad, orientándoles para

conseguir dibujar el perfil con el que se iniciará el proceso.

5.2.1. Descripción del puesto Se trata de definir los siguientes aspectos:

El nombre del puesto.

De quién va a depender la persona que ocupe el puesto, quién será su

jefe directo.

Las tareas y funciones que tendrá que realizar. 5.2.2. Perfil del candidato

Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato:

Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad

geográfica, etc). Formación (titulación requerida, idiomas, informática, etc).

Experiencia (especificar años de experiencia, conocimientos, áreas

profesionales,

5.2.3. Condiciones a ofrecer Especificar las condiciones que van a ofrecer a los posibles candidatos:

pág. 18

Tipo de contrato.

Duración.

Retribución salarial (fijo, variable).

Jornada laboral y horario de trabajo

5.3. FUNCIÓN PRINCIPAL.

a. Participar en la promoción, comercialización y contratación de servicios,

productos y equipos que la empresa comercialice, proporcionando asesoría, información y asistencia sobre las funciones y uso de estos.

b. Atender de manera integral las necesidades, problemática o quejas que

tengan los clientes.

c. Participar en el cobro y verificar los ingresos relativos a la prestación del servicio y de los productos que comercialice la empresa, con los medios que

esta le proporcione.

5.3.1. La elaboración del perfil profesional

Identificar las actividades profesionales que definen el perfil del

técnico, concebidas como desempeños complejos que involucran y movilizan capacidades transferibles a diversos contextos.

Definir los estándares o criterios de realización a partir de los cuales la

actividad del técnico pueda ser evaluada como “competente”. Estos

criterios reflejan la complejidad de dimensiones que se utilizan en el mundo del trabajo para evaluar la profesionalidad de un desempeño

(2.2.).

Definir los alcances y las condiciones del ejercicio profesional en que

se desenvuelve la actividad del técnico.

pág. 19

1. Presenta un resumen sobre la gestión de Recursos Humanos bajo el enfoque por

competencias.

2. Elabora un organigrama de una empresa cualquiera, en la que identifique

la Unidad de RRHH. 3. Enumera las funciones de la Unidad de RRHH,

Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes: Identifique el tema a desarrollar

Desarrolle la primera actividad máxima en una página impresa.

Para la actividad 2 busque el organigrama de una empresa (que mejor

conozca) luego identifique la unidad de RRHH y enumere sus respectivas funciones, luego preséntelo en una página impresa.

Actividades

pág. 20

INSTRUCCIONES:

1. Con relación a la personalidad, determine la verdad (V) o falsedad (F) de los siguientes enunciados, , luego marque la respuesta correcta: I.- Analizar y diseñar el trabajo, determinar las necesidades de recursos

humanos (planificación)

( )

II.- Atraer y recomendar empleados (reclutamiento y selección) ( )

III.- Enseñara a los empleados cómo desempeñar sus cargos y prepararlos para

ser felices (capacitación y desarrollo)

( )

IV.- Recompensar a los empleados (compensación) ( )

V.- Evaluar el desempeño (administración del desempeño) ( )

VI.- Crear un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales) ( )

a. VFFVVV. b. VVVVVV. c. FFFFFF d. FFFFVV e. VVFVVV

2. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego marque la alternativa que estime correcta. “La administración de recursos humanos se refiere a las ______________, prácticas y ______________ que influyen en la conducta, ____________ y desempeño de los empleados. .

a. Organizaciones, sistemas, actitudes. b. Políticas, sistemas, éticas. c. Estrategias, roles, actitudes. d. Estrategias, sistemas, actitudes. e. Políticas, sistemas, actitudes.

3. Lee con atención las siguientes afirmaciones y determine cuál de ellas corresponde a la

gestión de RRHH por competencias.

I.- Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos,

II.- Atraer, desarrollar y mantener el talento con posibilidad de ascenso y compensación para evitar el ausentismo.

III.- Atraer, desarrollar y mantener el talento sólo pos su productividad. IV.- Atraer, desarrollar y mantener el talento en base a las capacidades y resultados

requeridos para un desempeño competente. a. I,II y IV b. I,III y IV

Autoevaluación

Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio

aprendizaje.

Seleccionar la respuesta correcta de las 5 alternativas presentadas en cada ítem.

pág. 21

c. I,II y III d. II,III y IV e. Solo I, y IV

4. Lee con atención los siguientes términos: “Conocimiento, Habilidades cognitivas,

Habilidades prácticas, Actitudes, Emociones, Valores y ética, Motivación”, forman parte

de la estructura interna de una _______________.

a. Capacidad. b. Habilidad. c. Destreza. d. Competencia. e. Actitud.

5. Lee con atención la siguiente: “Proceso que determina lo que una organización quiere

ser en el futuro; y la relación de actividades para alcanzar sus objetivos” esta afirmación corresponde a:

a. Planificación integral. b. Planificación por sectores. c. Planificación anual. d. Plan operativo. e. Planificación estratégica.

6. Con respecto a los procesos de gestión de RRHH, complete el siguiente esquema:

a. Planificación, compensación y control. b. Diagnóstico, capacitación y control. c. Planificación, compensación y logros. d. Diagnóstico, compensación y control. e. Planificación, capacitación y control.

7. Con respecto a las responsabilidades y obligaciones más específicas y comunes de la

unidad de RRHH, lee con atención las siguientes obligaciones y determine a que responsabilidad pertenecen: I.- Entrevistar o preparar las entrevistas de los aspirantes a un puesto, encargarse de

la rotación, despidos, etc. II.- Preparar y mantener los registros y estadísticas de personal. III.- Preparar y aplicar los instrumentos de control de personal. IV.- Calificar y evaluar al personal. e. Preparar los contratos de personal.

………….........

Organización del

Trabajo.

Inducción, Diseño de ocupaciones

Evaluación de desempeño.

Desarrollo

Entrenamiento, desarrollo

Desarrrollo de la

Organización.

………............

Mantenimiento

Relaciones laborales, Higiene,

Seguridad y Calidad

De vida.

…………………..

Formacion

Acorde a las

Necesidades.

CICLO DE LOS PROCESOS DE GESTION DE RRHH.

Prestaciones

De Calidad

pág. 22

a. CAPACITACIÓN b. DESARROLLO c. EMPLEO d. BENEFICIOS e. SEGURIDAD

8. Con respecto a la estructura orgánica nominal, relaciona los órganos con respecto a las

unidades administrativas:

ORGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS I.- Órgano de Dirección.

a.- Gerencia o Dirección de Recursos Humanos

II.- Órgano de Asesoramiento

b.- Departamento de Admisión y Empleo Departamento de Registro y control de Personal Departamento de Desarrollo Humano Departamento de Remuneraciones Sección de Calificación de Méritos Sección de Movimientos de Personal

III.- Órgano de Apoyo

c.- Secretaría Oficina de Servicio Médico Oficina de Asistencia Social

IV.- Órgano de Línea

d.- Oficina de Asesoría Laboral

a. Ia, IIb, IIIc, IVd. b. Ia, IIc, IIIb, IVd. c. Ia, IIb, IIId, IVc. d. Id, IIa, IIIc, IVb. e. Ia, IId, IIIc, IVb.

9. Con respecto a las Competencias Conductuales ¿qué transmiten a la organización?

a. Estilos de Comportamiento, Cultura Organizacional, Estrategia b. Estándares, Normas, Procesos c. Estilos de Comportamiento, Normas, trabajo esmerado. d. Estándares, Normas, estrategias e. Estilos de trabajo, Cultura Organizacional, Estrategia

10. Anote en los espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego

marque la alternativa que estime correcta “Los tipos de competencia son: _______________, ________________ y _______________.

a. Básicas, habilidades, conductuales. b. Cognitivas, técnicas, conductuales. c. Básicas, técnicas, destrezas. d. cognitiva, habilidades, destrezas. e. Básicas, técnicas, conductuales.

pág. 23

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA PRIMERA UNIDAD

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc. Graw Hill CARDY, Robert. Dirección y gestión de recursos humanos 2010.

http://www.fediap.com.ar/administracion/pdfs/Perfil%20Profesional.pdf.

http://www.thomasinternational.net/es-es/evaluaciones/Puesto.aspx.

Fuentes de

información

pág. 24

SEGUNDA UNIDAD

Admisión de Personas

5.-RECLUTAMIENTO

5.1 DEFINICION

Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la

búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene así

un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del

reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan

la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en

ninguna sociedad.

5.2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes

mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan

de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las

vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las

características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue

necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en

contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

5.3 ENTORNO DE RECLUTAMIENTO

Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse.

Los límites del ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el

medio externo, de los cuales los elementos más importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Políticas de la compañía.

Planes de recursos humanos.

Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

5.3.2. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios

en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras

Lección Nº 5 RECLUTAMIENTO

Capacidad

Comprende la importancia y el proceso de

admisión de personas así como el de evaluación del desempeño.

pág. 25

compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para

una ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeación

de recursos humanos, con frecuencia las condiciones económicas varían

rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices básicos: o Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de

la economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.

o Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer

las estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión

a través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar

costosa.

o Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las

predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las

previstas constituyen un factor vital.

5.3.3. Políticas de la compañía (Normas de la Organización) En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en

limitantes de las actividades de reclutamiento.

5.3.4. Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados

tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el

mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un

empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización.

Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de

conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la

organización instituye esta política.

a. Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento

interno son:

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de

recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración

del nuevo empleado, etc.

Es más rápido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el anuncio de

prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el

candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso

en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, puesto que ya se

conoce al candidato, se le evaluó durante cierto periodo y fue

sometido al concepto de sus jefes y no necesita periodo

experimental - en la mayor parte de las veces, integración ni inducción en la organización, o información amplia al respecto. El

margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de

información que, por lo general, reúne la empresa acerca de sus

empleados. Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues

éstos vislumbran la posibilidad del progreso en la organización,

gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan

condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla una política coherente de reclutamiento interno, estimula en su

pág. 26

personal el deseo de autoperfeccionamiento y autoevaluación

constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de

perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de

personas que muchas veces sólo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal,

teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes

demuestran condiciones para merecerlas.

5.3.5. Significación del término de reclutamiento externo.

5.3.5.1. Analizar las razones para un programa de reclutamiento

externo. El reclutamiento externo opera con candidatos que no

pertenecen a la organización. Cuando se presenta una

vacante, la organización intenta llenarla con personal de

afuera, o sea los candidatos externos atraídos por las

técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o

empleados en otras organizaciones.

Una organización puede optar por un programa de

reclutamiento externo por las razones siguientes: Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organización.

La entrada de recursos humanos ocasiona siempre una

importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de

los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos

dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la

organización como sistema se actualiza con respecto al

ambiente externo, y se mantiene al tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la

organización, sobre todo cuando la política es recibir personal

que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la

empresa. Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de

personal efectuadas por las empresas o por los propios

candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer

estas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por los

demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren

afuera y pagar salarios más elevados para evitar gastos

adicionales de capacitación y desarrollo, y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

5.3.5.2. Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona

siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y ,

casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen

los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada

con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de

personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar

pág. 27

externamente y pagar salarios más elevados, para evitar

gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener

resultados de desempeño a corto plazo.

5.3.5.3. Las Principales Técnicas de Reclutamiento Externo son: a. Consulta de los archivos de candidatos

Los candidatos que se presentan de manera espontánea o

que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de

tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento. El sistema de

archivo puede hacerse por cargo o por área de actividad,

dependiendo de la tipología de los cargos existentes.

Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabético,

considerando el sexo, la edad y otras características

importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa

tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se

presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser

una actividad continua e ininterrumpida, orientada a

garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para

cualquier eventualidad futura. Además la organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos

y, si es posible, mantener contactos eventuales con ellos,

para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse en

cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado tiempo.

b. Candidatos presentados por empleados de la empresa

También es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar

candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes

y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a través del

empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se siente

con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado. Además, según la manera de desarrollar el

proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la

admisión del candidato. Esta presentación de candidatos de

los empleados refuerza la organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización formal.

c. Carteles o anuncios en la portería de la empresa

Es también un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento

y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya

movimiento de personas, proximidad a las fuentes de

reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,

facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático;

el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles

inferiores.

d. Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales

Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar otras

organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se

eleven los costos. Sirven más para estrategia de apoyo, que

como estrategia principal.

pág. 28

e. Contactos con universidades y escuelas, entidades

estatales, directorios académicos, centros de

integración empresa - escuela, para divulgar las

oportunidades ofrecidas por la empresa.

Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad

institucional para intensificar la presentación de candidatos.

Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento

enviando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.

f. Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos métodos encaminados a promover la empresa y a crear

una actitud favorable describiendo la organización, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo que

ofrece, a través de los recursos audiovisuales (películas,

dispositivas, etc.

g. Contactos con otras empresas que actúan en el mismo

mercado, en términos de cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos llegan a formar

cooperativas u organismos de reclutamiento financiados por

un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si

operaran por separado.

pág. 29

6. SELECCIÓN

Es un proceso de selección

es una secuencia de pasos a

realizar, con la finalidad de obtener aquella persona que

reúna aquellos requisitos

necesarios para ocupar un

determinado puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie

de la letra con el fin de

evitar errores al momento de

realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el

riesgo de no obtener el éxito

deseado al momento de

realizarlo.

6.1. Pasos en el proceso de selección:

Consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente

cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes

internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de

promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen

programas computarizados que determinan por puntaje cuáles empleados

reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el

deseo de los empleados por aceptar el puesto.

6.1.1. Recepción preliminar de candidatos (solicitudes)

Este paso implica que después de la aplicación de una técnica escogida de reclutamiento, la empresa recepcione las correspondientes hojas de vida

o solicitudes de empleo (la empresa, puede también recibir de parte de

candidatos interesados solicitudes que de ser interesantes, se archivan

para casos de requerimientos posteriores).

De todas las solicitudes disponibles la empresa hace una preselección basada en los requerimientos del cargo (descripción y análisis del cargo y

la necesidad puntual que se pretenda llenar).

6.1.2. Entrevista de clasificación

Los candidatos preseleccionados del reclutamiento son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas. Esta

entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que

seguirán el proceso de verificación de los que no satisfacen las

condiciones deseadas. 6.1.3. Aplicación de pruebas de idoneidad

Las pruebas que suelen aplicarse son de diferentes tipos:

Lección Nº 6

SELECCIÓN

…………………………

………

pág. 30

Pruebas de conocimiento o de capacidad: son instrumentos para

evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos

mediante estudio, la práctica o el ejercicio.

Pruebas psicométricas: Son pruebas que se aplican a las personas para

apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, etc. Se utilizan para conocer mejor a las personas con miras a tomar la decisión de

admisión orientación profesional, diagnóstico de personalidad, etc.

Pruebas de personalidad: Sirven para analizar los diversos rasgos de la

personalidad, sean determinados por el carácter o por el temperamento. Técnicas de simulación: Tratan de pasar del tratamiento individual y

aislado al tratamiento en grupo, y del método exclusivamente verbal o de

ejecución a la acción social.

6.1.4. Entrevista de selección Después de validar las pruebas presentadas por los candidatos, la

empresa convoca nuevamente a entrevistas. Esta entrevista es de

profundidad, y pretende identificar si el candidato puede desempeñar el

puesto, compara con respecto a otras personas que han solicitado el

puesto. Estas entrevistas son guiadas por los ejecutivos implicados en el área donde se requiere llenar la vacante.

6.1.5. Verificación de datos y referencias

Se pretende con la confirmación de referencias personales y laborales

conocer qué tipo de persona es el solicitante, que tan confiable es la información suministrada por el solicitante, cual ha sido su desempeño y

comportamiento, etc.

6.1.6. Entrevista con el superior inmediato y/o el gerente de área.

Como quiera que estas son las personas que tienen la responsabilidad de decidir respecto a la contratación del nuevo empleado, es fundamental

que el candidato sea reconocido para evaluar finalmente su idoneidad y

competencia para ejecutar el cargo.

6.1.7. Examen médico 6.1.8. Descripción realista del puesto.

Poner en contacto el candidato con el entorno que rodeará el cargo que

puede llegar a desempeñar, para despejar cualquier expectativa

equivocada que pueda llegar a formarse, y a su vez para que se forme

una imagen real de sus funciones. 6.1.9. Decisión de contratar.

Planes de recursos humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH.

para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promoción interna. Estos planes pueden

estipular cuáles puestos se deben ocupar con personal externo es decir

con mano de obra ajena a la organización y cuáles con personal interno,

provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorros.

pág. 31

para la empresa.

7. FORMACIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LOS R.H.

7.1. FORMACION:

La formación por competencias pretende entonces preparar al individuo para un mejor desempeño de sus competencias laborales, por lo que se centra en el

aprendizaje en el puesto sobre la base de situaciones reales donde las personas

puedan demostrar el dominio de las competencias adquiridas durante el proceso

formativo.

El desarrollo de los programas de formación requiere de mayor flexibilidad ya

que dependerán de la adquisición de las competencias y su demostración. La

evaluación de ese tipo de formación depende mucho más de la demostración de

resultados concretos en el desempeño. Para el éxito de este enfoque es necesario involucrar a todos los grupos de actores (trabajadores, sindicato, etc.)

desde el diseño de los perfiles o profesiogramas.

Las competencias son desarrollables en los individuos a partir de determinadas

aptitudes, he aquí el grado de importancia que tiene el conocimiento del perfil de competencias o profesiograma para el diseño de planes de formación.

El diseño de los perfiles de competencias o profesiogramas se convierte en un

antecedente para el establecimiento de los planes de formación. Existen

múltiples términos asociados, se vincula en ocasiones indistintamente con el

término capacitación. Su evolución transita de un modelo de instrucción centrado en el desarrollo de acciones formales de capacitación individual para una tarea

concreta, a los complejos procesos de aprendizaje organizacional.

La formación y/o actualización continua de quienes están involucrados en las

diferentes funciones del servicio formativo se torna, por tanto, cada vez más en una necesidad persistente. Sólo con recursos humanos competentes que

desempeñen sus actividades profesionales de acuerdo con estándares

requeridos, las instituciones podrán ofrecer servicios formativos de calidad

creciente para responder oportunamente a las demandas del mercado de trabajo.

En un esfuerzo sostenido de cooperación técnica con los países miembros de la

organización y en el marco del enfoque de competencias laborales, el Centro

Internacional de Formación de la OIT, ha desarrollado este programa modular a

partir de su propósito principal “Diseñar, realizar y evaluar un programa de formación” con el objeto de ofrecer a las instituciones de formación y a las

unidades de capacitación de las empresas:

una herramienta integral y flexible de inducción, formación y perfeccionamiento

continuo del personal involucrado, directa o indirectamente, en funciones de planificación, diseño, desarrollo de medios de aprendizaje, realización y

evaluación de programas de formación; una respuesta oportuna, pertinente y

relevante a las necesidades y a la demanda de recursos humanos capaces de

encarar el mundo actual de la formación.

Lección Nº 7 FORMACIÓN Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS DE LOS R.H.

pág. 32

Asimismo, el programa brinda a las instituciones y personas interesadas la

posibilidad de: utilizar las unidades de competencias como fuente de información

y lista control para identificar y especificar técnicamente las necesidades de

formación; realizar, a partir de identificación de las unidades de competencia

requeridas, distintas combinaciones y variaciones construyendo el propio itinerario formativo, asegurando que éste tenga lugar en una perspectiva

integral de formación.

7.2. DESARROLLO:

El desarrollo de las competencias, desde un enfoque con la relación desarrollo científico, de educación y entorno laboral, social y comunitario; se trabaja a

partir de las dos últimas décadas. Constituye una tendencia sociocultural que

beneficia la producción de superiores resultados en el desempeño del trabajo

sociocultural de promoción y educación para la salud, lo que contrasta con la manera tradicional de gestionar el potencial humano creativo en entornos como

el laboral, educacional, familiar, social, cultural y comunitario, ámbitos de

convivencia social.

El enfoque de competencias para el desarrollo del trabajo sociocultural de

promoción y educación para la salud desde una perspectiva humanista, pone su atención en las cualidades y habilidades humanas generales que se forman a

partir del potencial que tiene la persona en su relación con el entorno

sociocultural de salud en su comunidad. . (Isla Guerra, M. 2011)

Las competencias se definen como las formas de caracterizar operativamente y con propósitos formativos las dimensiones del desarrollo humano o profesional

de la persona, junto a un programa educativo que las tiene como metas; es la

forma de conciencia y habilidad general, que es el resultado de la integración de

conceptos, destrezas y actitudes, que le permite a la persona entender y transformar sus relaciones con la realidad, incluida ella misma.

Se asume el criterio en relación a la gestión de los recursos humanos para el

desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud, visto

en términos de competencias en cualquier ambiente, lo que tiene como componentes las premisas de poder movilizador, carácter comprehensivo y

naturaleza compleja. (Guach Castillo, J. 2004)

El poder movilizador se manifiesta cuando los recursos humanos para el

desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud

adquieren las competencias durante y mediante la vida. Las mismas se desarrollan a través de la experiencia, la educación y la vida cotidiana; en esta

se movilizan procesos socioculturales que transitan desde los conocimientos,

habilidades, cualidades, experiencias y creatividad que conducen a la acción; es

la demostración de saberes de diferentes orígenes en la actividad práctica.

El carácter comprehensivo se manifiesta cuando los recursos humanos para el

desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud,

tienen en cuenta recursos, procesos y atributos personales integrados que se

movilizan, a partir de una intención y voluntad. Constituyen el resultado de una experiencia buscada y ejercitada activamente, que no puede desarrollarse de

manera independiente sino que existe una relación precisa entre las

competencias individuales, grupales y organizacionales, a través de vínculos de

reforzamiento y complementación, que son esenciales para el éxito. (Guach

Castillo, J. 2004)

La naturaleza compleja se manifiesta cuando los recursos humanos para el

desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud

consideran la unidad de los dos componentes anteriores, lo que da término a la

pág. 33

naturaleza compleja de este concepto que incluye los cuatro pilares de la

educación reconocidos por la UNESCO:

• Saber aprender o conocer, como el sistema de conocimientos que intervienen

en la realización de tareas

• Saber hacer o emprender, como las habilidades y destrezas que se ponen en acción para realizar la tarea, capacidad para poner en práctica el conjunto de

comportamientos adecuados, en función de las demandas específicas de la

situación.

• Saber estar o convivir, es la capacidad de integrarse en un grupo, aceptando y cumpliendo sus normas.

• Saber ser, al mostrar el interés, y la motivación precisa para poner en juego

el saber conocer, emprender y convivir.

El estudio de las condiciones personales ejerce un impacto en la manera de pensar, actuar y ejecutar la gestión de los recursos humanos, que

tradicionalmente se enfocaba al desarrollo de conocimientos y habilidades, sin

tener presente que el cuidado de la salud y la prevención de enfermedades es un

elemento de la cultura; a partir de la colaboración y de la necesidad de

potenciar el capital de relaciones con que cuentan los grupos humanos para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la salud con la

creación de condiciones de aplicación en un entorno comunitario definido.

La definición de una persona competente, considerando la actividad humana

como una obra crítica y emancipadora, al tiempo que susceptible de manifestarse en múltiples situaciones y escenarios, desde la visión del recurso

humano para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación

para la salud; significa que es portadora del conocimiento con la información y

sus conceptos, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa. (Guach Castillo, J. 2004)

Además tiene la capacidad necesaria de ejecución, con conocimiento procesal,

destrezas intelectuales y psicomotoras para llevar a cabo una actividad de

interpretación o transformación sobre el objeto. Implica que cuenta con la actitud o disposición para querer hacer uso del conocimiento declarativo y

procesal y actuar de manera que se considera correcta.

La competencia en sus desarrollos más complejos, implica la capacidad

metacognitiva, para examinar y evaluar la propia competencia; un peculiar estilo

y un ejercicio creativo y crítico de la misma; y una capacidad experiencial, es decir para hacer uso de esta competencia en diversos contextos.

La Gestión de los Recursos Humanos, desde la perspectiva del recurso humano

para el desarrollo del trabajo sociocultural de promoción y educación para la

salud; como un sistema que engloba la gestión de las relaciones entre los individuos y las organizaciones, tiene oportunidades con el propósito de generar

relaciones de cooperación y de lograr una renovación que permita contar con las

personas adecuadas en los momentos adecuados, todo desde una óptica

sociocultural. (Chiavenato, I. 2010)

pág. 34

Se asumen para la gestión de las competencias en el trabajo sociocultural desde

una mirada de la promoción y educación para la salud, los subsistemas y

procesos que integran el Sistema de Gestión de los Recursos Humanos, a criterio

del autor que se cita; quien lo enmarca en subsistemas como provisión,

aplicación, mantenimiento, desarrollo y control. Estos subsistemas responden a procesos como reclutamiento, descripción y análisis de puestos, evaluación del

desempeño, estimulación, beneficios sociales, higiene y seguridad,

entrenamiento y desarrollo de las personas, desarrollo organizacional, banco de

datos y sistema de información, auditoría de recursos humanos.

La integración de los cinco subsistemas planteados por Chiavenato; propicia que

los recursos humanos en el campo sociocultural vinculados a la promoción y

educación para la salud; sean captados, atraídos, aplicados, mantenidos,

desarrollados y controlados por la estructura correspondiente. La composición de cada subsistema se da desde los procesos encargados de identificar, desarrollar

y evaluar las aptitudes, cualidades y comportamientos generadores de beneficios

tanto económicos como sociales, para la entidad, empresa, organismo que

necesite del servicio, fundamentado en la gestión de competencias en el trabajo

sociocultural en la promoción y educación para la salud.

La particular influencia del enfoque de competencias, en estos juicios, hace

necesaria establecer una relación entre ellos, lo que equivale a detenerse en su

análisis desde una óptica reflexiva; para esto se parte del reclutamiento y la

selección, pasando por la capacitación, la evaluación del desempeño y la estimulación; hasta complementarlos todos como un núcleo.

Se inicia por los procesos el reclutamiento y la selección, dirigidos a examinar los

aspirantes convenientes para el acceso a los puestos de trabajo, los traslados y

las promociones; la definición caracterizadora del tipo de persona que se requiere para la actividad concreta, lo que facilita la exploración y condiciona la

efectividad de las decisiones adoptadas para ese objetivo.

El promotor del campo sociocultural vinculado a la promoción y educación para

la salud; debe saber hacer una selección ajustada de las personas con las cuales trabaja, previa determinación de las cualidades y posibilidades para el ejercicio

exitoso de las prácticas culturales, en materia de prevención a favor del

desarrollo de las comunidades. La determinación debe ser el resultado de

consultas a especialistas y de la integración de opiniones autorizadas.

Se asume que en el subsistema de desarrollo, la aplicación del enfoque de competencias en el campo sociocultural, desde la promoción y educación para la

salud; amplía perspectivas en función de un desarrollo integral para diferentes

escenarios, lo que requiere de una formación de trabajadores y profesionales

mejor calificados para las actividades de producción y servicio, de ciudadanos críticos y activos para nuevas formas de actividad cívica democrática, de seres

humanos integrales y solidarios para construir formas de vida de mayor calidad,

respetuosas de la plena dignidad humana para todos. (Chiavenato, I. 2010)

pág. 35

8. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

8.1. Concepto

La Evaluación del Desempeño Profesional (EDP), es una parte del, Complemento del Rendimiento Profesional (CRP), que supone un complemento retributivo

variable e individual y se aplica a todos los profesionales. Este complemento

persigue que trabajemos en un proceso continuado de valoración y mejora del

servicio que prestamos, y pretende compensar el esfuerzo individual, la calidad y

el cumplimiento de objetivos pactados con los equipos de trabajo.

Es una apreciación sistemática de cómo cada persona se desempeña en un

puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso

para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona.

En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal e informalmente, con

cierta continuidad. Además, está representa una técnica de administración

imprescindible dentro de la actividad administrativa. Es un medio que permite

detectar problemas de la supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,

desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido del

puesto, problemas de motivación, etc. esto depende de los tipos de problemas

identificados.

Se puede hablar de la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y

periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que

las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los

puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos.

En definitiva, se trata de un proceso que contempla tres pasos:

8.2. La descripción:

Consiste en identificar qué áreas de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, teniendo en cuenta que el sistema de evaluación tiene que

referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito

de la empresa.

8.3. La medición:

Es el núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones

realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora.

8.4. El desarrollo:

Es la finalidad principal de un sistema de evaluación del desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas

a cabo durante un determinado período de tiempo, y, según su resultado,

felicitarles o reprobarles. Para conseguir realmente que los profesionales de

cualquier empresa se desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y

analizar lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa. Para ello, los directivos deben establecer un

Lección Nº 8 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

pág. 36

canal de comunicación con los colaboradores para facilitarles la información y el

apoyo necesarios para conseguirlo.

8.5. ¿En qué consiste la Evaluación de Desempeño?

La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico de

estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia de una persona en su puesto de trabajo.

Pasos:

Para conseguir realmente que los profesionales de cualquier empresa se

desarrollen, la evaluación debe contemplar el futuro y analizar lo que los

trabajadores pueden hacer para desarrollar y aportar su máximo potencial en la empresa

Para ello, los directivos deben establecer un canal de comunicación con los

colaboradores para facilitarles la información y el apoyo necesarios para

conseguido.

8.6. Finalidad

Un sistema de evaluación del desempeño permite:

A LA ORGANIZACIÓN: A LOS EVALUADORES: A LOS EVALUADOS:

Establecer un estilo de

dirección común.

Clarificar la importancia y significado de los puestos

de trabajo. Estimular a

las personas para que

consigan mejores

resultados. Valorar objetivamente las

contribuciones

individuales Identificar el

grado de adecuación de las personas a los

puestos y optimizar las

capacidades personales.

Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones

que afectan a la gestión

de los recursos humanos

(por ejemplo, promoción

y retribución).

Fomentar la comunicación

y cooperación con el

evaluado. Dar sentido a la actividad de los evaluados

dentro de la organización,

dándoles a conocer sus

puntos fuertes y sus áreas

de mejora. Dar información a los

colaboradores sobre las

prioridades y pautas para

el desarrollo de su trabajo. Reforzar la sensación de

equidad gracias al

reconocimiento de los

esfuerzos personales. Potenciar el conocimiento

y las relaciones

interpersonales con sus

colaboradores.

Desarrollar la

comunicación y el

conocimiento con su superior inmediato.

Tener información

sobre cómo es

percibida su actuación

profesional. Definir, con su evaluador,

planes de acción para

mejorar su

competencia profesional. Conocer

los parámetros por los

cuales va a ser

valorada su actividad laboral.

pág. 37

8.7. Ejemplo de instrumento de evaluación de desempeño.

pág. 38

1. Presenta un organizador de conocimiento de manera creativa, en el que

explique cada uno de los procesos de selección. 2. Presenta un instrumento de evaluación de desempeño profesional.

Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:

Identifique el tema a desarrollar Desarrolle la primera actividad máximo en una página impresa.

Para la actividad 2 elabore 5 items tipo likert por cada uno de los componentes

a evaluar, los componentes son:

a. Impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, b. El desarrollo de los servidores

c. El mejoramiento continúo de la calidad del servicio prestado.

Actividades

pág. 39

INSTRUCCIONES:

1. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego

marque la alternativa que estime correcta: “Una vez identificada la vacante se propone mantener un archivo de elegibles del__________________, el cual nos debe proporcionar toda la ______________ necesaria del empleado para así estudiar la posibilidad de una ________________ o traslado lateral dentro de la misma”.

a. Personal, historia, promoción. b. Personal, información, permuta. c. Gerente, historia, promoción. d. Personal, información, promoción. e. Gerente, información, permuta.

2. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa, luego marque la alternativa que estime correcta. “El proceso de reclutamiento está integrado por: _____________, ____________ y _______________”.

a. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento web. b. Identificar la vacante, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo. c. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo. d. Identificar la vacante, Reclutamiento por sector de trabajo, Reclutamiento externo. e. Identificar al candidato, Reclutamiento interno, Reclutamiento libre.

3. Con respecto a las técnicas de selección relaciona las técnicas con sus respectivas

proposiciones, luego marca la respuesta correcta: Técnicas

Proposición

I.- Test Psicométricos: a.- Son herramientas objetivas y estandarizadas para facilitar la predicción de actitudes.

II.- Test de Personalidad b.- Técnicas para conocer el comportamiento del candidato en relación a la tarea

III.- Técnicas de Simulación c.- Son herramientas objetivas y estandarizadas.

a. Ia, IIb, IIIc. b. Ic, IIa, IIIb, c. Ic, IIb, IIIa. d. Ia, IIc, IIIb. e. Ib, IIa, IIIc.

4. Determine la verdad (V) o la falsedad (F) con respecto a la selección final del candidato,

luego marque la respuesta: I.- Adecuación al perfil del puesto. ( ) II.- Cumplimiento de competencias. ( )

Autoevaluación

Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio

aprendizaje.

Seleccionar la respuesta correcta de las 5 alternativas presentadas en cada ítem.

pág. 40

III.- Potencial de candidato. ( ) IV.- Acuerdo con condiciones objetivas del puesto ( ) a. VVFF b. VFVF c. VVVV d. FFFF e. FVFV

5. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa sobre el

proceso de selección, luego marque la alternativa que estime correcta “Proceso de Elección, ______________ e Integración del candidato más ____________ para cubrir una ______________ dentro de la organización”.

a. Capacitación – instruido – posición. b. Adecuación – capaz – posición. c. Adecuación – calificado – gerencia. d. Capacitación – calificado – posición. e. Adecuación – calificado – posición.

6. Relacione los componentes de la formación del personal con sus respectivas

proposiciones, luego marque la respuesta correcta. COMPONENTES PROPOSICIÓN

I.- EFICACIA: a.- Inexistencia de despilfarro. II.- PERTINENCIA: b.- Ser coherente con la realidad. III.- OPORTUNIDAD: c.- Tanto temporal como espacial.

IV.- COHERENCIA: d.- Integración con objetivos y políticas de

personal.

V.- CONFORMIDAD: e.- Respeto de la legalidad y de los

procedimientos empresariales. VI.- ACEPTACIÓN: f.- De todos los implicados. VII.- EFICIENCIA: g.- Alcanzar objetivos de la empresa. a. Ig, IIa, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIb b. Ia, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIg c. Ig, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIa d. Ia, IIb, IIIc, IVd, Vf, VIe, VIIg e. Ig, IIb, IIId, IVc, Ve, VIf, VIIa

7. Anote en el espacio en blanco la expresión que mejor complete la idea inconclusa sobre la gestión de carreras, luego marque la alternativa que estime correcta “Movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajo, grupos o__________________, niveles Retributivos, o una combinación de varios de ellos, experimentados por ______________________ a lo largo de su vida_________________. a. Categorías profesionales, un trabajador, profesional. b. Categorías de empresas, una empresa, organizacional. c. Categorías profesionales, un empresario, profesional. d. Categoría de empresas, un empresario, profesional. e. Categoría profesional, un puesto, profesional.

8. Relacione los objetivos de la evaluación de desempeño con sus respectivas proposiciones, luego marque la respuesta correcta. OBJETIVOS PROPOSICIÓN

I.- PRIMER OBJETIVO a.- Impulsar la consecución de los fines y

propósitos institucionales II.- SEGUNDO OBJETIVO b.- El desarrollo de los servidores.

III.- TERCER OBJETIVO c.- El mejoramiento continuo de la calidad

del servicio prestado

pág. 41

a. Ia, IIb, IIIc. b. Ic, IIb, IIIa. c. Ia, IIc, IIIb. d. Ic, IIa, IIIb. e. Ib, IIa, IIIc.

9. Relacione los componentes de la evaluación de desempeño profesional y sus respectivas proposiciones, luego marque la respuesta correcta.

COMPONENTES PROPOSICIÓN

I.- Conocimientos a.- Este factor mide el nivel de aplicación

de los conocimientos en la ejecución de las actividades esenciales

II.- Competencias técnicas del puesto

b.- Es el nivel de aplicación de las destrezas a través de los comportamientos laborales en la ejecución de las actividades esenciales del puesto, medidas a través de relevancia y nivel de desarrollo.

III.- Competencias Universales

c.- Destrezas a través de comportamientos laborales observables que son iguales para todos los niveles sin excepción de jerarquía

IV.- Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo

d.- Interés del servidor para gestionar y cooperar de manera coordinada con los miembros del equipo, unidad o institución

a. Ia, IIb, IIIc. IVd. b. Ic, IId, IIIa. IVb. c. Ia, IIc, IIId. IVb d. Ic, IIa, IIIb. IVd e. Ib, IIa, IIId. IVc

10. Lee atentamente el siguiente enunciado: “Constituyen parámetros de medición que

permiten evaluar la efectividad, oportunidad y calidad en el cumplimiento de las actividades esenciales planificadas”, esta afirmación corresponde a: a. Evaluación de desempeño b. Indicadores de evaluación c. Evaluación de puesto. d. Instrumentos de evaluación e. Indicador de efectividad.

pág. 42

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA SEGUNDA UNIDAD

Guach Castillo, Msc. Julia. 2004Centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas.

“Enfoque de Competencias Panorama General”. Presentación en sección científica de trabajo comunitario de la APC.

Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw

Hill. México, 1993. pp. 36.

UNESCO. 2010. Material digitalizado por CIE Graciela Bustillos. Asociación de

Pedagogos de Cuba, La Habana. 2010

http://www.buenastareas.com/ensayos/Evaluacion-Del-

Desempe%C3%B1o/169193.html

http://www.slideshare.net/adrysilvav/formato-evaluacion-del-desempeo http://www.madrimasd.org/empleo/servicioestrategiaprofesional/manualorientacionpr

ofesional/tema10_3.asp

Fuentes de

información

pág. 43

TERCERA UNIDAD

COMPENSACIÓN DE LAS PERSONAS

10. ADMINISTRACION DE REMUNERACIONES

10.1. DEFINICIÓN:

Según Dolan: “ La retribución total de un empleado puede ser considerada

como el conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios

tangibles que recibe como consecuencia de la prestación de su actividad en la empresa”

Según Chiavenato: “es lo que el individuo recibe como retorno por la

ejecución de las tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser

directa o indirecta. Directa: Pago de salarios, bonos, premios y comisiones. Indirecta: es el resultante de cláusulas del CCT y del plan de beneficios y

servicios sociales ofrecidos por la Organización”

La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de

salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:

Cargos en la empresa En relación a Remuneración

Se logra Equilibrio interno

Cargos de otras empresas En relación a Remuneración

Se logra Equilibrio de Mercado

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones equilibradas, la administración de remuneraciones se propone alcanzar los

objetivos siguientes:

Remuneración de acuerdo a : Cargo que ocupa el empleado

Recompensa de acuerdo a: Desempeño y dedicación

Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos.

Aceptación de escala remunerativa

Así mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la

materia es legislada, tanto en la constitución política y las normas laborales,

siendo de estás las más importantes las siguientes:

a. Obligación de la remuneración: A nadie puede obligarse a prestar trabajo

personal sin su libre consentimiento y sin la debida retribución.

Lección Nº 10 REMUNERACIÓN

Capacidad

Identifica y comprende los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus

colaboradores

pág. 44

b. Remuneración justa: El colaborador tiene derecho a una remuneración justa

que procure para el o su familia el bienestar material, económico y el

desarrollo espiritual.

c. Remuneración Mínima Vital: Es reajusta periódicamente por el estado, es

nulo todo contrato que establezca un pago inferior.

10.2. FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES:

Debe tenerse en cuenta factores y criterios que no faltan a la hora de

establecer una política salarial, siendo estos:

a. Valoración del puesto: Factor más importante para asignar un valor salarial, por cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad

que desarrollará el colaborador en dicho puesto o cargo.

b. La capacidad económica de las empresas: Es decir estará determinada por

la situación económica en que se encuentra la empresa, lógicamente según su nivel de productividad y competitividad.

c. La productividad: Es un factor trascendental para establecer incentivos

económicos por el logro de mayores niveles de producción, por cuanto más

produce más debe ganar ya sea en forma individual y/o grupal.

d. El costo de vida: Indudablemente es un factor que siempre estará presente al contemplar remuneraciones, ya que la inflación económica siempre

influirá en este mundo globalizado. Por lo tanto servirá para otorgar

incrementos teniendo en cuenta el salario vigente, deben asegurar a los

trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos deben ser lo suficientemente adecuados, par que los trabajadores puedan satisfacer no

sólo sus necesidades básicas, sino también las de educación, ahorro y

esparcimiento.

e. La negociación colectiva: En las empresas en que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las remuneraciones se fijan como resultado del

proceso de negociación entre colaboradores y empleadores.

f. La oferta y demanda de mano de obra: Muchas empresas toman este

criterio, para establecer remuneraciones en donde la mano de obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta supera con

exceso a la demanda de mano de obra.

g. La remuneración mínima vital: El estado es el que regula la remuneración

mínima vital, para aquellos colaboradores no calificados pertenecientes a la

actividad privada, por ello es importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.

10.3. POLÍTICA SALARIAL:

Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía

de la Organización en lo que corresponde a las remuneraciones de los empleados. La política salarial NO es estática, es dinámica y evoluciona, su

principal contenido:

a. Estructura de puestos y salarios.

b. Salarios de admisión. c. Previsión de reajustes salariales ya sea por determinación legal (acuerdos

colectivos o decretos del PEN) ó espontáneos; pudiendo ser: Reajustes

colectivos por costo de vida ó reajustes individuales por promoción / por

adecuación ó por mérito.

10.4. ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO:

pág. 45

10.4.1. MÉTODO DE ORDENACIÓN:

Se desarrolla una escala o jerarquía que refleje el grado de dificultad o

su peso relativo para la empresa. Todo el análisis es atravesado por

una sola variable: Su dificultad o su valor, Es un método que resulta

práctico para evaluar pocos puestos y éstos son claramente definidos: Ejemplo un técnico. Los puestos de trabajo deberán evaluarse y

clasificarse en función de todos los factores que valore la Organización.

10.4.2. MÉTODO DE CLASIFICACIÓN POR PUNTOS:

Consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente establecidos, analizar con que intensidad se encuentran presentes en

el puesto. Por ejemplo: en un hotel, un factor retribuible de

importancia es la actitud de servicio. Pasos necesarios:

a. Identificar los factores compensables. b. Establecer para cada factor una graduación.

c. Asignar peso de importancia.

d. Elaborar el manual de evaluación.

10.5. REMUNERACIONES:

Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo, pueden clasificarse en:

a. REMUNERACIONES: Estas pueden ser en función a el tiempo, Nivel de

actividad, a las utilidades

b. BENEFICIOS FINANCIEROS INDIRECTOS: c. COMPENSACIONES NO FINANCIERAS:

10.6. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS:

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las

personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones

ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas

entre el empleado y el empleador.

El salario para las personas los salarios representan una de las complejas

transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de

relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un

salario. Así, a cambio de este elemento simbólico intercambiable, EL

DINERO, el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

El salario para las organizaciones, para las organizaciones los salarios son a

la vez un costo y una inversión. Costo, Porque los salarios se reflejan en el

costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa

aplicación de dinero en un factor de producción. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente

del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la

producción (tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los

pág. 46

salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los

salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero

que debe ser muy bien administrado.

EL SALARIO PARA LA SOCIEDAD: Es el medio de subsistir de una gran parte

de la población. Siempre la mayor parte de la población vive del salario. EL SALARIO PARA LA ESTRUCTURA ECONOMICA DEL PAIS: Siendo el salario,

elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo

uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de

la sociedad.

Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organización, los

empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más

equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de

la empresa.

pág. 47

11. PROGRAMA DE INCENTIVOS

Los programas de incentivos y recompensas son soluciones orientadas a atender las

crecientes necesidades de las organizaciones por lograr mejores resultados en cuanto

a niveles de compromiso, productividad, eficiencia y desempeño de sus empleados.

«Estos programas consisten en una combinación de procesos, herramientas

tecnológicas y prácticas destinadas a premiar el desempeño sobresaliente ya sea por el logro de buenos resultados o de conductas deseadas» (Dyzenchauz, Germán

Director de Integra).

11.1. Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

a. Reducir la rotación de personal

b. Elevar la moral de la fuerza laboral

c. Reforzar la seguridad laboral

11.2. OBJETIVOS GENERALES

De hecho, los programas de incentivos involucran mecanismos de medición en

torno al logro de determinados objetivos que se les propone a los empleados.

Los objetivos pueden ser múltiples dependiendo de las características de

empresa y el nivel de competencia de la industria, así como de las condiciones

y dinámicas del mercado laboral, entre otros factores.

Sin embargo, en la gran mayoría de los casos de programas de incentivos y

recompensas transversales a la organización, los objetivos giran en torno a

fomentar y reconocer ciertas conductas y/o logros.

«Por ejemplo, están los programas orientados a incentivar y recompensar el esfuerzo adicional al esperado, así se puede optar por entregar absoluta

libertad a los niveles de jefatura y superiores la decisión de premiar a cualquier

empleado que ha hecho una contribución especial», sostiene Germán

Dyzenchauz.

11.3. Aspectos Económicos y Aspectos Sociales de los Planes de Incentivos

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública

o privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los

segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que

buscan brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como

medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y

responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.

Lección Nº 11 PROGRAMA DE INCENTIVOS

pág. 48

11.4. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

a. Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado

de seguridad en casos de necesidades imprevistas.

b. Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación

e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar. c. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades

para mejorar su calidad de vida.

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con beneficios que premien su esfuerzo.

11.5. Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto

que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos,

convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos.

El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus

responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las

condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una

serie de criterios, como son:

- Costo del programa - Capacidad de pago

- Necesidades reales

- Poder del sindicato

- Relaciones públicas de la institución - Nivel de responsabilidad social

- Reacción de la fuerza laboral.

11.6. PRINCIPIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE PARA HACER FACTIBLE UN PLAN

DE INCENTIVOS.

a. Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún

incentivo si el mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y

eficiencia de la institución.

b. Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos

dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y

productividad.

El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida

que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y políticos.

Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la

fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.

11.7. TIPO DE INCENTIVOS QUE PUEDEN OTORGARSE EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS O PRIVADAS

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el

esfuerzo del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De

manera que éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de

comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan

pág. 49

al personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las

conductas positivas en los miembros de una organización.

11.8. TIPOS DE RECONOCIMIENTOS

a. Sueldos: Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la

remuneración y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la institución.

b. Bonos: Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas

anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de

préstamos, reembolso de servicios médicos y medicinas. c. Beneficios no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a la

comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor,

guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.

d. Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a

sus tareas y responsabilidades laborales, y se corresponden con los

beneficios no económicos que contemplan los planes de incentivos.

11.9. ESTOS BENEFICIOS A SU VEZ PUEDEN SER DE TRES TIPOS:

a. Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado

de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia

médica - hospitalaria, asistencia odontológica, seguro de accidentes.

b. Recreativos: Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

c. Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y

utilidades para mejorar su calidad de vida, como por ejemplo: transporte,

comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

d. Adiestramiento: El adiestramiento puede constituir también un incentivo

importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organización le

brinda la oportunidad de prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.

En este sentido se puede decir que las políticas de desarrollo de recursos humanos

deben comprender: La Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la

buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de

comportamiento de los miembros.

Es así, que el adiestramiento en toda organización es importante ya que el mismo

garantiza el mejor desempeño de los trabajadores.

Es así, que el adiestramiento va dirigido al perfeccionamiento técnico del trabajador

para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar

anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

De este modo, el adiestramiento permite que el perfil del trabajador se adecue al

perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos en un puesto de trabajo con vistas a lograr un mejor desempeño.

pág. 50

12. COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y SERVICIOS

12.1. ¿QUÉ ES UNA COMPENSACIÓN LABORAL?

Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios,

jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la

empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”.

Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la

organización retribuye a quienes en ella trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos

costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en

la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados

de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al

admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los

resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y

puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.

Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los

casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar

un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función

compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta

pasiva.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de

la rentabilidad y competitividad de la organización.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación

obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.

Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función

es: Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del

empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación,

puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el

ausentismo, etc.

Lección Nº 12 BENEFICIOS Y SERVICIOS

pág. 51

La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los

empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y

retener una fuerza de trabajo productiva.

a. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales

deben dirigirse a:

Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.

Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no

son competitivos, la tasa de rotación aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa

significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye

a que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más

bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales.

Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

12.2. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS

REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

a. El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,

cómo y por qué se hace.

b. La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general

se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el

cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.

c. La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.

Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la

mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a

través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.

Según lo expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y

sus necesidades, según las posibilidades de la empresa.

12.3. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de

incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la

responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores,

tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las

empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales

generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre

precios de productos y servicios.

pág. 52

12.4. TIPOS DE COMPENSACIONES

a. ADECUADA.- Cumple con requisitos legales, acuerdos con sindicatos, de la

empresa y del empleado.

b. EQUITATIVA.- Tanto en lo interno de empresa, como en su relación

externa con cargos comparables en empresas comparables. c. BALANCEADA.- Existe un paquete total de compensaciones que es

razonable en su composición por ejemplo, de fijo y variable, de corto o

largo plazo, de remuneración base y otros beneficios o servicios.

d. COSTO RAZONABLE.- No es excesiva, en términos de lo que la empresa puede pagar.

e. SEGURIDAD.- Satisface las necesidades de seguridad del empleado en

relación al pago, y a las necesidades que el pago puede satisfacer.

f. ACEPTABLE PARA EL EMPLEADO.- El empleado entiende el sistema y considera que es razonable desde la perspectiva personal y de la empresa.

En resumen, podemos resumir los criterios anteriores en tres grandes objetivos

de una política de compensaciones:

a. Efectividad. Vista desde diferentes perspectivas: desempeño eficiente y

motivado, productividad, orientado al cliente en calidad y servicio, control de costos.

b. Equidad. Dimensión muy importante para la motivación del empleado.

c. Cumplimiento. Ajustado a la legislación laboral vigente y a los

compromisos establecidos con los trabajadores sobre la base de negociaciones.

12.5. PRINCIPALES DECISIONES DE POLITICAS DE COMPENSACIONES

De los objetivos planteados anteriormente se desprende que las principales

decisiones relativas a las compensaciones son las siguientes:

a. Equidad o competitividad externa. Posición relativa de las

compensaciones de una empresa, en relación a las compensaciones de sus

competidores.

b. Equidad o consistencia interna. Comparación de las compensaciones entre distintos cargos, de diferentes áreas y niveles, en una misma

organización.

c. Análisis individual de los empleados. Comparación de las características

individuales, tales como antigüedad, capacidad y desempeño, que justifican

o hacen necesario un rango de trato individualizado para atraer, retener o motivar a una persona.

d. La administración del sistema de compensaciones consiste en

planificar los distintos elementos que se van a considerar, y su importancia

relativa (por ejemplo, sueldo fijo, sueldo variable, incentivos, individuales y base empresa, forma de cálculo, aplicación a corto o largo plazo, etc.),

definir la comunicación que tendrá el sistema a los empleados y monitorear

y evaluar - a través del tiempo - si el sistema está cumpliendo con los

objetivos propuestos.

pág. 53

Presenta un cuadro comparativo, en el que explique las características de

COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y SERVICIOS.

Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:

Identifique los tres sub tema a desarrollar.

Identifique las características de cada uno de ellos. Preséntelo en una sola hoja impresa.

Actividades

pág. 54

INSTRUCCIONES:

1. Explique: ¿En qué consiste la administración de remuneraciones dentro de una organización?:

2. Explique: ¿En qué consiste un programa de incentivos?:

3. Explique: ¿cuál es la diferencia entre compensación, beneficios y servicios?:

Autoevaluación

Luego de las 3 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio

aprendizaje.

Explique con claridad las siguientes preguntas..

pág. 55

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA TERCERA UNIDAD

Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw

Hill. México, 1993.

http://www.ujcm.edu.pe/bv/links/cur_comercial/AdminRecurHumanos-6.pdf

www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=19

http://html.rincondelvago.com/rrhh-y-compensacion.html

http://recursoshumanosperu.blogspot.com/2007/09/compensaciones-laborales.html

http://206.132.98.197/conferencias_empresariales/conferencias%202009/mes%20de

%20abril/Administracion%20de%20Compensacion%20en%20los%20Recursos%20Humanos.pdf

Fuentes de

información

pág. 56

CUARTA UNIDAD

CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL Y AUDITORIA DE R.H

13. DESARROLLO DE PERSONAS PLAN DE CAPACITACIÓN

13.1. DESARROLLO DEL PERSONAL:

El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza

durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva

amplia de parte del administrador. En el que el factor más importante es

desarrollar la capacidad del personal creando un entorno en el que se logre la

cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas. Para esto los administradores deben considerar a los empleados como el

recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles

continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.

El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. Y es responsabilidad del administrador

reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.

Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de

desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:

a. Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y

supervisión efectivas.

b. Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su

contribución.

c. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño

del programa. d. Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas

responsabilidades.

e. Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del

paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)

13.2. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

a. La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una

actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar,

Lección Nº 13 DESARROLLO DE PERSONAS PLAN DE CAPACITACIÓN

Capacidad

Explica las necesidades de cambios personales y organizacionales y analiza el proceso de

desarrollo de personal

pág. 57

desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo,

mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y

actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en

sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del

entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para

que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,

produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus

clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

b. El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el

crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene

objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere

desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es

para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se

confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades

educativas.

13.3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

a. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de

la organización.

b. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en

sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

c. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales

están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su

motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

13.4. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

a. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

b. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. c. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

d. Mejora la relación jefes-subordinados.

e. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

f. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. g. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

h. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

i. Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

j. Ayuda a mantener bajos los costos. k. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

pág. 58

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la

organización:

a. Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

b. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

c. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. d. Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

e. Permite el logro de metas individuales.

f. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción

de políticas:

a. Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

b. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. c. Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

d. Hace viables las políticas de la organización.

e. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

f. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

13.5. Técnicas de capacitación.

Estas se dividen en:

13.5.1. Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo:

a. Capacitación en el puesto: Contempla que una persona

aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real. Ofrece varias ventajas, tales como que es relativamente

económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo

que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera

del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El método también facilita el aprendizaje ya que

los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y

obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su

desempeño. Existen varios tipos de capacitación en el puesto, entre ellas:

El método de instrucción o sustituto, en la que el empleado

recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador

experimentado o supervisor.

La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.

a. Rotación de puestos: Con el fin de proporcionar a los

empleados, experiencia en varios puestos, se utiliza la rotación

del personal de una a otra función. Cada movimiento de un puesto a otro es normalmente precedido por una sesión de

instrucción directa. Además de proporcionar variedad en su labor

diaria, esta técnica ayuda a la organización en período de

vacaciones, ausencias, renuncias, entre otros.

pág. 59

b. Relación experto-aprendiz: En las técnicas de capacitación que

utilizan una relación entre un maestro y un aprendiz se aprecian

claras ventajas en la retroalimentación que se obtiene

prácticamente de inmediato.

13.5.2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo:

a. Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares:

Estas técnicas no requieren de una participación activa del

trabajador, economizan tiempo y recursos. Los bajos niveles de

participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se

organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la

exposición.

b. Simulación de condiciones reales por computadoras: Consiste en la simulación de instalaciones de operación real,

donde el trabajador se va a aprender de manera práctica su

puesto de trabajo. Permite transferencia, repetición y

participación notable, generalmente las utilizan las compañías

aéreas, los bancos y los hoteles. c. Actuación o sociodrama: Esta técnica obliga al capacitando a

desempeñar diversas identidades. Se utiliza para el cambio de

actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Una de

las ventajas es que se pueden crear vínculos de amistad, así como tolerancia de las diferencias individuales.

d. Estudio de casos: Permite al trabajador resolver situaciones

parecidas a las que se pudieran presentar en su trabajo,

mediante el estudio de una situación específica real o simulada. Para ello, recibe sugerencias de otras personas y desarrolla

habilidades para la toma de decisiones. En esta técnica de

capacitación, se practica la participación, más no así la

retroalimentación y la repetición. e. Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Se

refiere a cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de

instrucción programada y ciertos programas de computadoras.

Resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión

geográfica o cuando hay dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Los materiales

programados proporcionan elementos de participación,

repetición, relevancia y retroalimentación.

f. Capacitación en laboratorio (sensibilización): Constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea para

desarrollar las habilidades interpersonales y el desarrollo de

conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras

responsabilidades laborales. Por lo general se utiliza a un profesional de psicología como moderador de estas sesiones. Se

basa en la participación, retroalimentación y repetición.

pág. 60

14. RENUNCIAS, DESPIDOS Y JUBILACIÓN.

14.1. RENUNCIAS:

Renuncia es el acto jurídico unilateral por el cual el titular de un derecho abdica

al mismo, sin beneficiario determinado.

a. Elementos de la renuncia:

Es un acto jurídico unilateral. Esto implica que necesita sólo la voluntad

de su autor para ser eficaz

Tiene por finalidad desasirse o sacar del patrimonio propio, el cual recae dicha renuncia.

Carece de beneficiario determinado.

b. Requisitos de la renuncia

Para que la renuncia sea eficaz requiere:

El derecho debe mirar sólo al interés individual del renunciante.

En el derecho no está comprometido el interés público, social o de otra

persona.

La renuncia del derecho no debe estar prohibida por la ley.

c. Características de la renuncia

Es un acto jurídico, destinado a producir consecuencias de derecho.

Es unilateral, perfeccionándose por la manifestación de voluntad del

titular del derecho

Es abstracta, es decir, es irrelevante la causa que lleva a la renuncia del derecho.

Es irrevocable, ya que una vez firme la renuncia, el derecho renunciado

desaparece del patrimonio del renunciante, y por ende, éste no puede

reincorporarlo por su mera voluntad otra vez. Es generalmente consensual, aunque para ciertas renuncias, la ley

establece solemnidades especiales.

14.2. DESPIDO

El despido es la acción a través de la cual un empleador da por finalizado unilateralmente un contrato laboral con su empleado.

Lección Nº 14 RENUNCIAS, DESPIDOS Y

JUBILACIÓN

pág. 61

a. Sistemas de terminación del contrato de trabajo

En derecho comparado, existen al menos tres sistemas diferentes por los

cuales puede regularse la terminación del contrato de trabajo:

Libre despido: el empleador es libre para despedir al trabajador cuando

lo estime conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en general no es aceptado por la doctrina, debido a la gran incertidumbre

que introduce en el trabajador, Despido regulado: en principio el

empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero

Despido por Cláusula: el trabajador no puede ser despedido si en el

contrato de trabajo se establece que la relación laboral puede terminar por quiebra de empresa, muerte o enfermedad contagiosa así mismo

cualquier otra acción o caso fortuito que contemple el contrato

b. Efectos del despido

Para determinar el efecto del despido, hay que distinguir previamente el tipo de despido:

Despido procedente: Está amparado en alguna causa que la ley y, en su

caso, el contrato firmado, considera suficiente como para resolver

unilateralmente la relación

Despido improcedente: El despido no tiene causa, o dicha causa no está contemplada en la ley o, en su caso, en el contrato firmado entre las

partes.

Despido nulo: En ocasiones, ciertas legislaciones entienden que el

despido por ciertas causas es nulo

En ocasiones se contemplan casos híbridos. Puede ocurrir que la ley

entienda que hay una causa de despido procedente, que da derecho a una

indemnización, aunque sea algo menor que si el despido fuese

improcedente

El principal efecto del despido es que finaliza la relación laboral entre las

partes.

Aparte de eso, el despido puede generar otros efectos colaterales:

Puede generar en ciertos casos derechos a indemnización. También implica que el comienzo del estatus de desempleado para el

trabajador. Esto le puede permitir cobrar subvenciones si la legislación

del Estado contempla dicha posibilidad y cumple los requisitos.

c. Requisitos formales del despido

Aunque dependerá finalmente de las legislaciones específicas. Se pueden citar algunos requisitos habituales:

Carta de despido: Comunicación escrita del empleador dirigida al

trabajador

Preaviso: En muchas legislaciones se establece la obligación del

empleador

pág. 62

14.3. JUBILACIÓN

“Jubilación es un período de renacimiento, de probar cosas nuevas, de

despertar intereses dormidos, de realizar trabajos que siempre quisimos

realizar, de hacer el negocio propio, de dedicarnos a las consultorías e incluso

de estudiar una nueva carrera.”

a. ¿Cuál es la importancia de nuestra jubilación?

La jubilación despierta temores profundos y fantasías irreales. Por eso es

fundamental ver la jubilación en su dimensión real y sacar de nuestra

mente un error clave: pensar que lo único importante para jubilarnos de manera gratificante es tener el dinero suficiente en nuestro fondo de

jubilación.

Con carácter general el cese en el trabajo es voluntario, no siendo

necesario llegar a una determinada edad,, generalmente en torno a los 60-65 años.

Se pueden distinguir dos modalidades de jubilación: contributiva y no

contributiva.

La modalidad contributiva es la que se financia por las aportaciones

efectuadas al sistema por los propios trabajadores a través de sus cotizaciones o aportaciones y por las empresas en las que prestan o han

prestado sus servicios.

La modalidad no contributiva es la destinada a aquellas personas

carentes de recursos o que no han cotizado el mínimo suficiente para beneficiarse y generar derechos en la otra modalidad.

b. Edad legal y media de jubilación

La edad legal de jubilación es aquella está regulada legalmente en los

distintos países y que, excepto circunstancias contempladas de jubilación voluntaria o forzosa, prolongación de la jubilación o jubilación flexible, es

general con diferencias de sexo en algunos países.

La media de la edad de jubilación es la media de edad real de las

jubilaciones que se producen en un país y se establece atendiendo a las jubilaciones voluntarias antes de la edad legal de jubilación, las que se

producen a la edad legal y aquellas que superan la edad legal establecida.

c. Requisitos

Jubilación ordinaria

- Los hombres deben tener 65 años, las mujeres 60.

- Se debe contar actualmente con 30 años de aportes al sistema.2

Jubilación por edad avanzada

- Se debe contar con 70 años. - Se exigen sólo diez años de aportes, con por lo menos cinco de esos

años dentro de los últimos ocho años anteriores al cese de actividad.

pág. 63

Es necesario estar afiliado en la Seguridad Social en alguno de los

regímenes que se contemplan (Régimen General, Régimen Especial del Mar

y la Minería, etc.)

Cumplir la edad mínima de jubilación. Como se comenta anteriormente,

con carácter general, son los 67 años.

pág. 64

15. PLAN DE JOVENES PROFESIONALES.

15.1. DEFINICION:

Selección de un grupo de personas que con un entrenamiento guiado serán en un futuro gerentes o personas clave en la organización

PLAN DE JOVENES PROFESIONALES (JP): Implica el diseño de un esquema

teórico sobre cual el crecimiento esperado de un JP en un lapso definido,

usualmente uno o dos años. Para ello se establecen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a

realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por

todos los participantes del programa.

Estos programas abastecen de personas formadas para ocupar nuevos puestos

y asumir nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales, por ejemplo carrera gerencial y otros.

15.2. LOS PROGRAMAS DE JOVENES PROFESIONALES

Estos programas son algo sencillo y muy complejo a la vez: la selección de un

grupo de personas, que con un entrenamiento guiado desde el mismo programa, serán en el futuro gerentes o personas claves en la organización.

Con frecuencia estos programas son corporativos, es decir, se aplican en todos

los países donde opera una corporación, en general con muy pocas diferencias.

15.2.1. ETAPAS:

Definición objetivos del plan.

Definición del perfil del P.J.P. Selección

– Fuentes de reclutamiento

– Convocatoria

– Lectura de C.V. – Entrevistas grupales

– Evaluaciones de personalidad grupales

– Evaluaciones de potencial grupales

Lección Nº 15 PLAN DE JÓVENES

PROFESIONALES

pág. 65

– Entrevista RR.HH. Individual

–

– Entrevista con la línea, individual

– Elección finalistas

– Contratación

Trámites ingreso, ex. médico, ambiental, etc.

Inducción

Evaluación desempeño semestral

15.2.2. CLAVES DEL ÉXITO

Rol del TUTOR y de los supervisores Cumplir con las promesas

pág. 66

Atención a las expectativas

Brindar infomación adecuada

Importancia de la remuneración

15.2.3. DIFICULTADES

Para el graduado

Medio teórico vs. Práctico

Homogeneidad vs. Heterogeneidad Medio estructurado vs. Desestructurado

Diferente modo de evaluación

(lo aprendido no coincide con la realidad)

Dificultades para medir sus propias fuerzas

Para la empresa Asignación de rol

Aceptación de sugerencias, propuestas, etc.

Atracción, desarrollo y retención de los P.J.P.

pág. 67

16. AUDITORÍA DEL ÁREA DE PERSONAL

16.1. Definición.

Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa

la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos

Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los posibles fallos

y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la

evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será contable y

objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.

16.2. BENEFICIOS DE LA AUDITORÍA DE RR.HH.:

Identifica el grado de contribución del departamento de personal a la organización.

Mejora la imagen profesional del departamento de personal.

Estimula una mayor responsabilidad y profesionalidad entre los miembros

del departamento de personal. Clarifica los deberes y responsabilidades del departamento de personal.

Detecta problemas críticos de personal.

Estimula la uniformidad de las políticas y prácticas de personal,

especialmente en empresas descentralizadas. Reduce los costes de recursos humanos a través de procedimientos de

personal más eficientes.

Sensibiliza hacia la necesidad de cambios en el departamento de personal.

Garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales.

16.3. ENTREVISTAS:

Se procederá a la realización de entrevistas con diferentes empleados de la

empresa, algunos vinculados al área de Personal y otros no vinculados, con la

finalidad de contrastar y ampliar la información obtenida a partir de las otras

herramientas de investigación.

Se ha optado por la modalidad de entrevista semi-estructurada, ya que aunque

se va a partir de un guión de preguntas básicas previamente establecido, el

entrevistador se permitirá ir enlazando las preguntas con las repuestas que del

entrevistado con el fin de crear un mayor feedback. Se trata de conseguir una

conversación fluida, evitando que el empleado se sienta incómodo o tenga la

sensación de estar en un interrogatorio.

16.4. ANÁLISIS DE DOCUMENTACIÓN:

Se procederá a la solicitud de diferente documentación como puedan ser los

impresos utilizados en la evaluación del desempeño, las encuestas para evaluar

la formación, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su análisis y

valoración.

a. Responsabilidad de la ejecución del proceso.

Lección Nº 16 AUDITORÍA DEL ÁREA DE

PERSONAL

pág. 68

La responsabilidad de la ejecución del proceso de auditoría recae en gran

medida en el técnico auditor que será el ejecutor de la recogida de

información, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la

responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que

deberán facilitar la información que el auditor les solicite de la manera más

rápida y veraz posible, por ello el órgano de Recursos Humanos se ha de

comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del

auditor, logrando así su compromiso y colaboración.

b. Amplitud temporal de la Auditoría:

La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una

auditoría de Recursos Humanos una vez al año.

El período a auditar es de un año completo.

Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año

que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede

realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia

un año ya vencido en el tiempo.

16.5. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA AUDITORÍA:

Se elaborará un proyecto global de actuación fundamentado en las condiciones

y alcance de auditoría establecidas.

Se programarán las actividades que el auditor se proponga llevar a cabo como

consecuencia de los objetivos establecidos: calendario de actuación, estimación

de las horas de trabajo a emplear en cada fase, naturaleza y profundidad de las

pruebas y procedimientos a aplicar, personal que participara „en cada fase.

16.6. EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA:

El primer paso será reunirse con los empleados que van a tener una

participación directa en la auditoría. Se trata de exponerles el objetivo del

proyecto y resaltar la importancia de su colaboración en la facilitación de

información. Resultará fundamental la presencia y el apoyo del Responsable de

Recursos Humanos de la empresa en esta labor de concienciación y de solicitud

de colaboración.

El siguiente consistirá en analizar los sistemas establecidos por la empresa para

garantizar la eficacia y eficiencia de sus prácticas de recursos humanos, es

decir, el grado en que la empresa tiene control de sus actividades de recursos

humanos. Este control comprenderá la evaluación de cuatro procesos

diferentes:

a. Establecimiento de Patrones:

¿La empresa tiene establecidos patrones para saber si sus prácticas de

recursos humanos son buenas o no? ¿Sabe a dónde debe ir en materia de

RR.HH?

b. Observación de las acciones:

¿La empresa obtiene información sobre sus acciones? ¿Cómo? ¿Sabe a

dónde está yendo en materia de RR.HH?

pág. 69

1. Presenta un ensayo sobre la importancia del Plan de jóvenes

profesionales.

NOTA: Tener presente que el ensayo consiste en la defensa de un punto de vista

personal y subjetivo sobre un tema: humanístico, filosófico, jurídico, político,

social, cultural, ético, etc.

Antes de Empezar, debe realizar los pasos siguientes:

Seleccionar un tema: Plan de jóvenes profesionales.

Identifique el punto de vista a desarrollar Desarrolle un esquema con las ideas principales

Busque información

Utilice un bosquejo

Identifique el vocabulario Obtener información (bibliografía, citas, estadísticas, etc.)

La estructura del Ensayo es la siguiente: 1. Introducción

Es una oración o párrafo que inicia e interesa al lector por el tema.

Puede ser una:

o Pregunta,

o Reflexión o Cuadro estadístico.

Un ensayo extenso, puede tener varios párrafos de introducción.

En esta parte se presenta la tesis del tema. Por tesis se entiende la opinión

del autor sobre un determinado tema debatible. 2. Desarrollo

Se sostiene o fundamenta la posición del estudiante con base a teorías o

datos ocurridos, (similar a un marco teórico) ya sea ofreciendo

contestaciones sobre algo o dejando preguntas finales que motiven al lector a reflexionar.

Se hace uso de párrafos (párrafos de desarrollo).

Generalmente cada párrafo, discute un tema dentro del ensayo.

Por lo general entre una idea y otra, (o entre un párrafo y otro), se utilizan

frases o párrafos cortos de transición. Esto se hace para entrelazar las ideas y facilitar la coherencia y unidad.

3. Conclusión

Esta última parte hace referencia directa a la tesis del ensayista.

En la conclusión, la tesis debe ser profundizada, a la luz de los planteamientos expuestos en el desarrollo. Se puede inferir en la conclusión

que es la manera de comprobar lo que se dijo anteriormente sustentando

un tema o una opinión y las motivaciones que lo llevan a desarrollarlo.

Recomendaciones Finales:

Mantener la coherencia e hilo conductor.

Presentar ideas de manera clara e interesante.

Revisar la secuencia lógica de las ideas. Cuidar la ortografía, acentuación y puntuación correctas y adecuadas.

Mediante la revisión del mismo, se podrá apreciar su estilo personal.

Actividades

pág. 70

INSTRUCCIONES:

4. Explique: ¿Por qué es importante un plan de capacitación dentro de una organización?,

responda a partir de la identificación de las ventajas:

5. Elabora un cuadro comparativos describiendo las características de: Renuncia, despido y jubilación.

6. Explique: ¿cuál es la importancia de la auditoria en Recursos Humanos?:

Autoevaluación

Luego de las 4 lecciones anteriores es necesario que verifique el proceso de tu propio

aprendizaje.

Explique con claridad las siguientes preguntas..

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DE LA CUARTA UNIDAD

Chiavenato, Idalberto. 2010 Administración de Recursos Humanos. Editorial Mac Graw

Hill. México, 1993.

Alles, Martha Alicia Dirección Estratégica De Recursos Humanos/Volumen 1

http://www.buenastareas.com/ensayos/Desarrollo-De-Personal-Recursos-

Humanos/1635257.html

http://www.oocities.org/es/avrrinf/grh/trabajo3/trabajo3.htm.

http://aptitus.clasificados.pe/blog/remuneracion/el-sr-fernando-zapater-consultor-

senior-de-dbm-peru-responde-nuestras-preguntas/

www.ucema.edu.ar

Fuentes de

información

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SOLUCIONARIO DEL MÓDULO

AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA UNIDAD

N° DE PREGUNTA

CLAVES RESPUESTA

1 A VFFVVV

2 E Políticas, sistemas, actitudes

3 E Solo I, y IV

4 D Competencia

5 E Planificación estratégica

6 A Planificación, compensación y control

7 C EMPLEO

8 E Ia, IId, IIIc, IVb

9 A Estilos de Comportamiento, Cultura Organizacional, Estrategia

10 E Básicas, técnicas, conductuales

AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA UNIDAD

N° DE PREGUNTA

CLAVES RESPUESTA

1 D Personal, información, promoción

2 B Identificar la vacante, Reclutamiento interno, Reclutamiento externo

3 B Ic, IIa, IIIb

4 C VVVV

5 E Adecuación – calificado – posición

6 C Ig, IIb, IIIc, IVd, Ve, VIf, VIIa.

7 A Categorías profesionales, un trabajador, profesional.

8 A Ia, IIb, IIIc

9 A Ia, IIb, IIIc. IVd

10 B Indicadores de evaluación