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Gestión de Procesos de Negocio (BPM)
BPM COMO PALANCA DE PRODUCTIVIDAD
Y COMPETITIVIDAD
Gastón T. González
Panamá - Junio 2010
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BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y
rentabilidad en el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de
Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras
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• Instituciones financieras tienen cientos de procesos de negocios que necesitan ser integrados y manejados en una arquitectura empresarial (procesos, tecnología y gente) que permita replicar reglas de negocios que garanticen la adaptabilidad de la organización y el uso eficiente de la información de los clientes.
Preaprobar Solicitud Th /
Comercio
CourierCourier
ComercioPOS y/o Troq./Plást.
Canales Electrónicos
Clientes Th/ Comercio
TDC/TDD
TH´s
Emitir y Distribuir y Controlar Plásticos
(TDC / TDD)
CanalesConvencionales de
Distribución & Ventas
Procesar documentos
Analizar SolicitudTh´s/Comercio
CanalesConvencionales
de D&V
Solicitud
Documentos
Sol
icitu
d
Documentos
RealceRealce
Autorizar Operación
Liquidar Operacionesa Comercios
Vouchers
Cerrar Contabilidad
Con
sum
osP
ago
Com
erci
os
Auxiliar Cont.
ContabilidadContabilidad
Tra
nsac
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g/In
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Consumos
IntercambiarOperaciones
Tra
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Inte
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Aju
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ComprobarCompensación
Ajustes, reversos,pagos, consumos,
balances de comprobación
Inco
min
gO
utgo
ing
Aut
oriz
acio
nes
Operaciones
Riesgosas
OperacionesRiesgosas
Seguridad Interna
Casos Fraudulentos
Balance de Comp.
Controlar Riesgo
y PrevenirFraude
Procesar Requerimiento
TDD
Flujo deinformación
Flujo de Req.
Flujo de Físicos
Proceso Mensual Reportes /Estados de Cuenta Comercios Facturación
Proceso Diario (Cierre)
CanalesElectrónicos
Courier
Clientes
Un proceso es un sistema coordinado de actividades que cumple unobjetivo para alguien relevante (cliente, proveedor, trabajador,regulador) externo o interno
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• Impactos negativos para el negocio
�Deterioro propuesta valor cliente: menores ingresos
�Mayor estructura de costos
� Jerarquía hipertrofiada (niveles, obesidad) … lentos ciclos entorno-decisión-acción
• Altos Costos de coordinación … síntomas
�Defectos en productos y servicios
�Re-trabajos
�Mayores tiempos de ciclo
�Recursos excesivos en interfaces
� Excepciones operativas intoxican jerarquía
Nos ocupamos de los procesos para que costos de coordinación internosno deterioren calidad, eficiencia y agilidad, y con ello rentabilidad y competitividad …
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES
Procesos Intra-organizacionales Fragmentados
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• Lentitud en incorporar información de oferta y demanda a decisiones internas
• Impactos negativos para el negocio
� Aislamiento en “ecosistema” de negocios
• Altos costos de procura, distribución y ventas
• Estrecho compromiso alcance-profundidad en relaciones con clientes y proveedores
�Clientes: escoger entre menos clientes o menor valor agregado (interactividad, personalización, servicio)
� Proveedores: escoger entre menos proveedores (mercado más imperfecto) o menos integración ganar-ganar.
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTE
Procesos Inter-organizacionales Fragmentados
… y para que costos de coordinación externos no impidan vinculaciones constructivas con clientes y proveedores
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Diseño de procesos en instituciones financieras se orienta a obtener objetivos claves para diversos actores, con frecuencia en tensión entre sí
PROCESOS DE NEGOCIO
Críticos
Importantes
Cumplimiento Regulatorio
Satisfacción laboral
Eficiencia en Costos
Control de Riesgos Operativos
Valor al Cliente
Flexibilidad y Adaptabilidad
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PROCESOS DE
NEGOCIO
Eficiencia en Costos
Cumplimiento Regulatorio
Control Riesgos Operativos
Flexibilidad y Adaptabilidad
Valor al Cliente
Satisfacción Laboral
FINANZASFINANZAS
CLIENTESY REGULADOR
CLIENTESY REGULADOR
APRENDIZAJE Y DESARROLLO(CAPACIDADES)
APRENDIZAJE Y DESARROLLO(CAPACIDADES)
Procesos claves se insertan en la arquitectura estratégica(1) y conectan las capacidades organizacionales con la entrega costo-eficiente de valor al cliente
(1) Arquitectura Estratégica según enfoque BalancedScorecard
Rentabilidad económicaImpacto Social
Posicionamiento estratégicoCumplimiento regulatorio
Modelo operativo y de servicios
Gente y Organización
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Infraestructura Física
• Layout
• Células de trabajo
Flujo de Proceso
• Lean – maximización valor/costo en sistema de actividades
• Reducción de set-up
• Secuencias-& paralelismos
• Incorporación de controles
Mecanismos Organizacionales
• Especialistas funcionales
• Trabajadores de caso
• Equipos de caso
• Roles facultados (empowerment)
• Mecanismos de coordinación lateral
Tecnología de Información
• Core Systems / ERPs
• CRMs / SCMs
• BPMs / EAI• DWH / DMs / DSS
• X-net
• IT Colaborativos
Habilitadores potencian desempeño de procesos y permiten obtener múltiples objetivos simultáneamente
CADENA DE VALOR INTERNAPROVEEDORES CLIENTES
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BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma
consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras
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• Especialización del trabajo
• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles
• Mecanización• Estandarización• Control de registros
• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total(J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales• Organización por línea de
negocios• Fusiones y adquisiciones
• Automatización computarizada
• Sistemas de Información Gerencial
• MRP (Material RequirementsPlanning)
• TQM• Control de procesos
estadísticos• Métodos de mejora de
procesos
Tec
nolo
gía
70’s
Primera Ola:Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Foc
o
• Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo
• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de recursos
• EAI• SOA (Service Oriented
Architecture)• Software de Desempeño
Gerencial• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos• Autoservicio y
personalización• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing• Métodos de BPM• BSC, Lean Sigma
Mod
elo
de
Neg
ocio
sERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-
basado en mejores prácticas
• Mejor, Rápido y Barato
• Negocios vía internet(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)• Workflows
• Costos basados en actividad (ABC)
• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,
Métodos de reingeniería
Her
ram
ient
as
Hab
ilita
dore
s
• Especialización del trabajo
• Productividad y reducción de costos (A. Smith, H. Ford, F. Taylor)
• Jerarquías Funcionales• Línea de ensamblaje• Controles
• Mecanización• Estandarización• Control de registros
• Gerencia científica• Ciclo de Mejora PDCA
(plan–do–check–act )• Modelaje financiero
• Gerencia de Calidad Total(J. Juran, E.Deming, G.
Rummler)• Eficiencia de tareas• Flujo continuo
• Empresas multi-industriales• Organización por línea de
negocios• Fusiones y adquisiciones
• Automatización computarizada
• Sistemas de Información Gerencial
• MRP (Material RequirementsPlanning)
• TQM• Control de procesos
estadísticos• Métodos de mejora de
procesos
Tec
nolo
gía
70’s
Primera Ola:Mejoramiento de
Procesos
Segunda Ola:Reingeniería de
Procesos
Tercera Ola:Gerencia de Procesos
de Negocio (BPM)
80’s 1990’s 2000+
Foc
o
• Innovación en Modelos y procesos de negocio. Proceso como abstracción clave de Diseño, innovación radical y/o mejoramiento continuo
• Organización en redes• Negocios globales 24x7• Eficiencia de Procesos
sobre eficiencia de recursos
• EAI• SOA (Service Oriented
Architecture)• Software de Desempeño
Gerencial• Sistemas de BPM
• Arquitecturas de Procesos• Autoservicio y
personalización• Outsourcing / co-sourcing /
insourcing• Métodos de BPM• BSC, Lean Sigma
Mod
elo
de
Neg
ocio
sERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN
1960’s1750• Reingeniería (M.Hammer,
Thomas Davenport)• Diseño de Procesos-
basado en mejores prácticas
• Mejor, Rápido y Barato
• Negocios vía internet(B2B, EDI)
• Procesos end-to-end• Organizaciones planas
• Arquitectura empresarial• ERP• CRM• Gerencia de Cadena de
Suministro (SCM)• Workflows
• Costos basados en actividad (ABC)
• Six sigma• Comprar vs. Construir• Rediseño de procesos,
Métodos de reingeniería
Her
ram
ient
as
Hab
ilita
dore
s
Especialización del trabajo
Paradigma de procesos evolucionó a lo largo de las últimas décadas hasta llegar al BPM contemporáneo
Fuente: ABPMP
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BPM es un enfoque de gestión continua que se inserta en los ciclos gerenciales de la organización
<
Implantar y
Difundir
Monitorear
y Controlar
Identificar y
Alinear con
Estrategia
Modelar
y
Analizar
Diseñar y
Simular
CicloBPM
Planificación Táctica
(planes, programas, presupuestos)
Dirección Estratégica
Ejecución
Control de Gestión
“BPM es un enfoque disciplinado para identificar,
diseñar, ejecutar, documentar, monitorear y medir tanto
procesos automatizados como manuales con el fin de alcanzar
resultados operacionales específicos y consistentes
alineando los recursos de la organización con su estrategia”
Fuente: ABPMP
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BPM
Arquitectura de Procesos
El “Bosque” del BPM. Componente de la arquitectura empresarial, integrada con el modelo de negocios y la arquitectura de TI. Marco de referencia para intervenciones de procesos
Estructura, Gente y Cultura
Unidad Coordinadora BPM, dirige intervenciones en procesos, apoyándose en arquitectura, buscando alineación con estrategia y recursos organizacionales.
Áreas funcionales y de negocio “dueñas”de los procesos y responsables de su desempeño.
Tecnología
Avances en nuevas tecnologías (BPMS) permiten la definición, modelación, simulación, ejecución y monitoreo de procesos
Innovación, Mejoramiento y Custodia de Procesos
Componentes de la Gestión de Calidad de procesos. Soportados en metodologías comprobadas: lean, sixsigma, innovación modelos negocio, gerencia del cambio
Cada etapa del ciclo BPM se apoya en cuatro elementos que las habilitan
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Procesos
Costos
Procesos
AtributosValor
Dos tipos de procesos de negocio conllevan dos enfoques distintos y complementarios de gestión de procesos
Procesos Críticos
Palancas de costos, valor, cumplimiento, riesgos
Alineación: Protagonizan en la arquitectura estratégica (BSC) y en la inversión
Modelaje y Diseño: innovación y mejoramiento en busca de excelencia operacional y competitividad
Implantación: desarrollo competencias del talento humano e incentivos alineados
Monitoreo y control: indicadores de desempeño con metas exigentes
Procesos No Críticos
Alineación: No aparecen en el BSC, pero si en dashboards operativos. Baja inversión
Modelaje y Diseño: documentación, intervenciones eventuales para restituir estabilidad en desempeño y variabilidad
Implantación: bajo énfasis en competencias e incentivos
Monitoreo y control: custodia básica, pocos indicadores de desempeño con metas aceptables
BPM puede tercerizarse
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BPM como palanca de productividad y competitividad
• Procesos son responsables por entrega de valor al cliente,
cumplimiento con reguladores, productividad y rentabilidad en
el sector financiero
• BPM es la disciplina que permite gestionar los procesos de
negocio para que cumplan sus objetivos en forma consistente
• Desarrollar madurez en la disciplina de Gestión de
Procesos de Negocio (BPM) es objetivo clave para instituciones financieras
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Varios modelos de madurez han sido propuestos para BPM
InicialProcesos impredecibles y poco controlados
InicialEjecución ad hoc, inconsistente, poco predecible
Reconocimiento de Reconocimiento de Reconocimiento de Reconocimiento de inefiinefiinefiinefi----ciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionalesciencias operacionales
RepetibleGrupo de procesos en áreas claves documentados
GestionadoProcesos estandarizados y predecibles en ciertas unidades de trabajo
Perspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoPerspectiva de procesoModelado y análisis de procesos, dueños identificados
DefinidoEstructuración del sistema de procesos de la organización
EstandarizadoProcesos genéricos estandarizados, adaptaciones para procesos específicos
AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y control n y control n y control n y control IntraIntraIntraIntra----procesosprocesosprocesosprocesosDentro de procesos claves
GestionadoProcesos alineados, monitoreados en base a métricas y controlados
PredecibleControl estadístico de desempeño promedio y variabilidad
AutomatizaciAutomatizaciAutomatizaciAutomatizacióóóón y control n y control n y control n y control interinterinterinter----procesosprocesosprocesosprocesosA lo largo de la empresa y su ecosistema
OptimizandoInnovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves
InnovandoInnovación y mejoramiento continuo sobre procesos claves
AlineaciAlineaciAlineaciAlineacióóóón Estratn Estratn Estratn EstratéééégicagicagicagicaAlineación entre desempeño de procesos y objetivos estratégicos del negocio.
Carnegie Mellon University (CMMI )
Object Management Group (OMG-BPMM)
Gartner
Modelo Negocios Modelo Negocios Modelo Negocios Modelo Negocios ÁÁÁÁgilgilgilgilSoporta innovación de negocios, productos y servicios
SilosSilosSilosSilosCada quién hace lo suyo
IntegraciIntegraciIntegraciIntegracióóóón coyunturaln coyunturaln coyunturaln coyunturalJerarquía funcional domina. Integración ad hoc táctica
OrientaciOrientaciOrientaciOrientacióóóón a procesosn a procesosn a procesosn a procesosLíderes gestionan procesos medulares. Casos de negocio y primeras métricas
OptimizaciOptimizaciOptimizaciOptimizacióóóón empresan empresan empresan empresaAlineación estratégica (procesos y métricas en BSC). Integración horizontal. Organización “esbelta”.
Red inteligenteRed inteligenteRed inteligenteRed inteligenteIntegración a lo largo de todo el ecosistema de negocios. Red “esbelta”.
Bearing Point Inc.
2
1
3
4
5
2
1
3
4
5
2
1
3
4
5
2
1
3
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5
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• Diagnóstico: caracterizar atributos de madurez de la situación
actual
• Intención Estratégica: siendo BPM una capacidad crítica en
instituciones financieras, y considerando las perspectivas
sectoriales y nuestra estrategia, ¿a qué ritmo queremos desarrollarla? ¿Qué objetivos nos impulsan a 1 y 3 años?
¿procesos críticos? ¿capacidades y habilitadores?
• Plan de Acción: ¿Cuál es el mapa de ruta a recorrer para
alcanzar la intención estratégica?
Todos los modelos de madurez en BPM buscan responder, desde distintas perspectivas, ¿dónde estamos? y ¿a dónde necesitamos llegar?, cerrar la brecha, y así impulsar objetivos críticos de negocio
17Expertia Consulting Group: Un aliado potencial
Información de Contacto
Edificio Ocean Business Plaza, piso 24, oficina 6
Calle Aquilino de la Guardia con Calle 47
Ciudad de Panamá, Panamá
Teléfono: +(507)830-5184 /85/86
Fax: +(507) 830-5187
www.expertia.com
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