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El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad: una propuesta para las IES
C:\Documents and Settings\vamaco2\Mis documentos\ingenieria\impresiones\ACACIA 2006\PONENCIAS MESA 2\P44T2.doc tesis Haydée
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X Congreso Anual de la
Academia de Ciencias Administrativas
El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad: una propuesta
para las IES
Resumen
La llamada gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los
universidades y a sus programas académicos orientar de forma permanente su
funcionamiento hacia la mejora de sus procesos y sus resultados, por lo que se propone
un modelo que lleve a cabo diversas acciones progresivas con objeto de generar los
conocimientos precisos y los materiales necesarios y ofrecerlo a los programas
académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión. Por lo que es
necesario llevar a cabo una evaluación integra, no solo el aspecto académico, sino
también el aspecto de la administración en su conjunto, lo cual implica involucrar a las
autoridades, personal académico, alumnos, personal administrativo de la Unidad
educativa a la que pertenece el programa académico, aplicando el Modelo Europeo de
Gestión de la calidad, que es esencialmente una autoevaluación mediante la cual la
Unidad educativa a la que pertenece el programa académico y el programa, conocerá
cuál es su comportamiento respecto de los criterios que componen el Modelo; a partir
de esa comparación podrá saber cuáles son sus puntos fuertes y también cuáles son
aquellas otras áreas donde se hace preciso implantar acciones de mejora. Por lo que el
presente trabajo tiene por finalidad proponer un modelo de Gestión de calidad, para
las IES basado en el modelo Europeo de Gestión de la Calidad y su aplicación en una
Institución de Educación Superior, en este caso la Universidad Autónoma de
Aguascalientes y en especifico en el Programa de la Licenciatura en Mercadotecnia,
Palabras clave: Gestión de la calidad, evaluación, acreditación, IES.
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INTRODUCCIÓN Las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a procesos de
cambio de naturaleza estructural, continuados y relativamente rápidos. La creciente
influencia social del progreso científico-tecnológico, junto con el carácter abierto de las
economías y el considerable aumento en el grado de internacionalización en las
relaciones económicas y sociales, constituyen tan sólo algunas de las causas que, junto
con sus interacciones, permiten explicar esa situación de cambio permanente. Ante esto
surge la necesidad de articular estrategias que permitan adaptarse a la nueva
coyuntura, haciendo de ella más que una amenaza, un estímulo y una oportunidad para
la mejora.
El sistema educativo, constituye un subsistema del sistema social, razón por la
cual está afectado indiscutiblemente por estas mismas circunstancias, en las cuales han
de operar las instituciones de educación superior (IES). Como sucede con tanta
frecuencia en el seno de los sistemas altamente complejos, las relaciones entre el
sistema socioeconómico y el sistema educativo tienen un carácter circular, toda vez que
no sólo el dinamismo del marco social impacta en la evolución del sistema educativo,
sino que una adecuada adaptación de ésta a los cambios del contexto constituirá, a su
vez, una fuente indiscutible de progreso económico y social.
En este contexto dinámico y complejo, característico de las sociedades del
conocimiento y de la información, aumentan las expectativas individuales y sociales con
respecto a la educación y a la formación; por ello, no basta con recurrir a algunas ideas
aisladas sobre la calidad, sino que es muy importante disponer de un marco orientador
suficientemente amplio que sirva de guía en la búsqueda de ese necesario incremento
de calidad del sistema educativo. La gestión de calidad, en tanto que filosofía de
gestión de las organizaciones, constituye una referencia adecuada por su condición de
paradigma que incluye valores, principios y procedimientos y porque es considerada en
los ambientes especializados en el estudio de las organizaciones como la estrategia de
progreso por excelencia para las próximas décadas.
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El concepto de gestión subyacente se aleja de esa visión restringida, propia de la
orientación burocrático-administrativa, para adquirir un significado más global,
comprensivo de la gestión de los recursos, de las personas, de los procesos y de los
resultados, elementos que, en interacción recíproca, se dan cita en toda organización.
Si existe un tipo de organización en donde la definición actualizada de gestión de Peter
Drucker, como aplicación ordenada y sistemática del saber al saber, resulta
especialmente pertinente, ése es el que corresponde a los centros educativos, debido a
su implicación sustantiva con el saber, con el saber hacer y con el saber ser.
El citado Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (MEGC) combina de forma
ponderada el interés por las personas con la importancia de los recursos, de los
procesos y de los resultados y puede ser aplicado a organizaciones de cualquier
propósito y de cualquier tamaño, y también a los propios individuos.
Pero, además, la aplicación del modelo va asociada a la implementación de un proceso
de autoevaluación que permite valorar el progreso de la organización y establecer
planes de mejora. Sin perjuicio de la evaluación externa prevista por el desarrollo
normativo de las leyes orgánicas de educación, las investigaciones más recientes sobre
evaluación del profesorado revelan que es la autoevaluación la modalidad mejor
asumida por los docentes. Existe una tipología muy diversa de modelos de evaluación
educativa, de ahí la necesidad de disponer de un referente de validez general.
La fundamentación, en el ámbito de lo público, de la orientación permanente de las
organizaciones hacia la mejora de sus procesos y de sus resultados, que subyace al
modelo europeo (MEGC), puede y debe encontrarse en una ética renovada del servicio
público que interioriza los valores de la nueva gestión pública, asume con fuerza sus
compromisos con los ciudadanos y hace suyo, en fin, el nuevo papel de la
Administración, y de sus extensiones, en el seno de una sociedad democrática,
moderna y madura.
En una situación, pues, cada vez más abierta y compleja, las IES podrán mejorar
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progresivamente la calidad de su servicio y transformar los desafíos en oportunidades si
disponen de un marco de referencia amplio, sólido y eficaz. De este modo, estarán en
condiciones de conseguir, a la vez, la satisfacción del usuario, de la sociedad y de la
propia organización y contribuirán, decisivamente, a construir un futuro mejor para la
educación.La gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los
universidades y a sus programas académicos orientar de forma permanente su
funcionamiento hacia la mejora de sus procesos y sus resultados, por lo que se propone
un modelo que lleve a cabo diversas acciones progresivas con objeto de generar los
conocimientos precisos y los materiales necesarios y ofrecerlo a los programas
académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión.
PROBLEMA
Por lo que se puede ver desde el punto de vista de la mejora de la calidad de la
educación, la acreditación de programas académicos por parte de organismos
acreditadores (CACECA) como evaluación de la misma, se basa únicamente en el
aspecto académico, se lleva a cabo a través de obtener una serie de evidencias físicas
y documentales en las que se dan resultados con su documentación de respaldo por
parte del organismo acreditador, después de que éste lleva a cabo la evaluación
tomando en cuenta los criterios y categorías para obtener estándares, por lo que un
documento se tiene que fotocopiar hasta 5 veces y también depende del criterio del
evaluador, ya que un mismo documento puede llegar a ser evaluado con diferente
puntuación La gestión de calidad constituye un paradigma adecuado que permite a los
universidades y a sus programas académicos orientar de forma permanente su
funcionamiento hacia la mejora de sus procesos y sus resultados, por lo que se propone
un modelo que lleve a cabo diversas acciones progresivas con objeto de generar los
conocimientos precisos y los materiales necesarios y ofrecerlo a los programas
académicos como herramientas idóneas para la mejora de su gestión en programas
académicos similares. También dicha evaluación es insuficiente porque sólo considera
aspectos de ejecución sin tomar aspectos de la vida integral del programa y hay
desconocimiento del desarrollo del programa, así como de la institución, es panorámico
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porque se ven los problemas sólo por encima y no la situación real de la Institución y del
programa en el aspecto administrativo.
En resumen podemos decir que este proceso de acreditación contempla las
siguientes limitaciones:
1. Ausencia de socialización que conduce a
disminución en la capacidad de respuesta frente a
los problemas que se presentan, aumentando el
impacto de error que se pueda cometer.
2. Proceso en sí demasiado amplio y complejo, no
existiendo adecuada experiencia para llevarlo a
cabo.
3. Exceso de burocracia
4. Exceso de información. Gran cantidad de datos
interesantes pero irrelevantes o inútiles para el
proceso.
5. Falta de reconocimiento para el personal
académico y administrativo.
6. Falta de estructura organizativa dentro de la
institución.
7. Falta de un compromiso en el aspecto
administrativo, choque de funciones
8. Falta de compromiso por parte de las autoridades.
La mayoría de las veces no solo hay ausencia de
conocimiento, sino ausencia en aspecto logísticos
para su puesta en marcha.
9. Falta de un compromiso por parte de las
autoridades tanto académicas como administrativas
para cumplir con las actividades.
10. Se evalúa el programa pero no se toma en cuenta a
los alumnos, maestros y personal administrativo, la
sociedad (comunidad social).
11. Falta de colaboración dentro de la Unidad
educativa a la que pertenece el programa
académico que repercute en el programa mismo.
Por lo que es necesario llevar a cabo una evaluación integral, no solo el aspecto
académico, sino también el aspecto de la administración en su conjunto, lo cual implica
involucrar a las autoridades, personal académico, alumnos, personal administrativo de
la Unidad educativa a la que pertenece el programa académico, aplicando el Modelo
Europeo de Gestión de la calidad, que es esencialmente una autoevaluación mediante
la cual la Unidad educativa a la que pertenece el programa académico conocerá cuál es
su comportamiento respecto de los criterios que componen el Modelo (MEGC); a partir
de esa comparación se podrá saber cuáles son sus puntos fuertes y también cuáles son
aquellas otras áreas donde se hace preciso implantar acciones de mejora.
La autoevaluación constituye, pues, el motor de la transformación; hace que la
unidad educativa conozca cuál es su posición con referencia a una gestión de calidad,
incluso le orienta sobre cómo mejorar en relación con otras unidades educativas o con
otro tipo de organizaciones, ya que el rol de referente que representa el Modelo
(MEGC) le acredita para realizar esas comparaciones en términos equivalentes. Esta
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circunstancia hace posible aprender de sí mismos y de los otros.
De los planteamientos anteriores surge la siguiente interrogante:¿ Cómo gestionar la calidad de la IES y cuál modelo es el que más se adecua a este tipo de IES? OBJETIVO Proponer un Modelo de Gestión de la Calidad para su aplicación en un Programa
académico a nivel de educación superior, en particular a nivel licenciatura1 que le
permita mejorar la calidad del mismo para el desarrollo integral de sus alumnos.
JUSTIFICACION. El proceso de autoevaluación no sólo dará como resultado una imagen de la
realidad de la unidad educativa en un momento dado, sino que también irá mostrando
la evolución y las mejoras que se vayan introduciendo a lo largo del tiempo al tomar en
consideración la información resultante. En esta operación, que se resuelve en la
secuencia simplificada autoevaluación-acciones de mejora-autoevaluación, radica el
comportamiento inteligente de las unidades o dependencias educativas, capaces de
aprender de los aciertos y de los errores, propios y ajenos, y de ordenar sus estrategias
a fin de satisfacer al personal docente y administrativo, así como a las familias y
avanzar en la consecución de los fines, las metas y los objetivos institucionales.
Esta aplicación, ordenada y sistemática, con fines de mejora permite que las
unidades o dependencias educativas dispongan de una herramienta precisa para
elaborar y modificar su programación general anual y todos los demás proyectos
institucionales. La utilización del Modelo (MEGC) y de la autoevaluación otorga
coherencia a toda la planificación de las unidades o dependencias educativas y hace
posible la integración de los objetivos básicos y generales, a cuya consecución se dirige
la institución, con los objetivos concretos y específicos de cada unidad educativa.
Ambos tipos de objetivos orientan la planificación y la estrategia de la misma. La
autoevaluación se llevara a cabo a través de la aplicación de cuestionarios
adecuándolos al contexto de la Unidad educativa a la que pertenezca el programa
académico
1 Licenciatura en Mercadotecnia de la Universidad Autónoma de Aguascalientes
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LA CALIDAD TOTAL EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la
mejora permanente del aspecto organizativo y de los elementos de gestión,
entendiendo la empresa como una máquina compleja, donde cada trabajador , desde el
gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel operativo jerárquico, están
comprometidos con los objetivos empresariales.De acuerdo con los principios
mencionados, podemos concluir que la “Gestión de la Calidad” se asienta sobre los tres
pilares siguientes: una cultura de la calidad, lo que significa la búsqueda de la
excelencia en todos los ámbitos, preocupación por los sistemas y recursos humanos,
así como el uso masivo del método científico.
CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS RELACIONADOS CON LA MEJORA DE LA CALIDAD Deming (1996), dice que, la administración de la calidad total requiere de un proceso
constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca. La importancia de esta técnica gerencial radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas
de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan
llegar a ser líderes. Tres son los conceptos relacionados con la calidad: Mantenimiento
de la calidad, Mejora de la calidad e Innovación de la calidad.
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL En el entorno actual, después de Deming, coexisten dos grandes tendencias en
la Gestión de la Calidad, las cuales proporcionan dos modelos diferentes. Cada modelo
supone un instrumento que ayuda a las organizaciones a establecer un sistema de
gestión basado en la calidad total2.
2 CALIDAD Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS. CLAVER, E.; LLOPÍS, J. Y TARÍ, J.J. ED CÍVITAS, MADRID. 1999
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Tabla 1.-Modelos de gestión de la Calidad.n
Modelo Fecha creación Organismo que lo gestiona
Deming 1951 JUSE (Japón) Malcolm Baldrige 1987 Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldrige
(EE.UU.) E.F.Q.M. 1988 European Foundation for Quality Management (Europa)
Fuente: http://www.euskadikalitatea.net/castellano/empresa/modelo/pag_modelos_gestion.html El Modelo Norteamericano de Gestión de Calidad: Malcolm Baldrige National
Quality Framework (MBNQF):
En 1987 el Departamento de Comercio de los Estados Unidos creó el Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National Quality Award) con el
propósito de desarrollar un marco de referencia que sirviera de base para juzgar los
procesos y resultados de calidad de las organizaciones. No obstante, el MBNQF se ha
limitado al trabajo con empresas, y no han trabajado con organizaciones educativas.
El MBNQA se basa en siete dimensiones clave que explican qué procesos,
procedimientos y resultados son asociados a organizaciones de calidad. Estas
dimensiones son:
− liderazgo de calidad − planificación estratégica de calidad − desarrollo y gestión de los recursos humanos − gestión del proceso de calidad − resultados operativos y de calidad − atención y satisfacción del cliente
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Modelo Europeo de Gestión de la Calidad.
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad EFQM se crea en
1988 con el apoyo de 14 importantes empresas europeas para la promoción de la
calidad en Europa. La EFQM, con apoyo de la Organización Europea para la
Calidad (EOQ) y la Comisión Europea, crea en 1991 un modelo de Gestión de la
Calidad, el cual representa los criterios de evaluación de un premio para reconocer
la excelencia de las empresas europeas. Es lo que se conoce como el Premio
Europeo a la Calidad (EQA), al cual subyace un modelo con una serie de criterios
al que se denomina MODELO EFQM DE EXCELENCIA. El Modelo ha sido el
resultado de experiencias de empresarios europeos líderes en la gestión de
empresas y de la experiencia de premios anteriores como el Deming en Japón y el
Malcolm Baldrige en USA. El Modelo cuenta con 9 criterios agrupados en dos
bloques homogéneos: agentes y resultados, tal como se observa en la figura 1.
© EFQM y TQM Asesores, 1992, 1997
Agentes500 PUNTOS
Resultados500 PUNTOS
1LI
DER
AZG
O10
0pun
tos
(10%
)
3GESTIÓN
PERSONAL90 puntos (9%)
2POLÍTICA
ESTRATEGIA80 puntos (8%)
4RECURSOS
90 puntos (9%)
7SATISFACCIÓN
PERSONAL90 puntos (9%)
6SATISFACCIÓN
CLIENTES200 puntos (20%)
8IMPACTO
SOCIEDAD80 puntos (8%)
5PR
OC
ESO
S14
0 pu
ntos
(14%
)
9R
ESU
LTAD
OS
EMPR
ESAR
IALE
S15
0 pu
ntos
(15%
)
Figura 1. Descripción esquemática del Modelo Europeo de Gestión de Calidad.
Observamos como, en el Modelo, el objetivo final es la satisfacción de las
necesidades de todos los grupos implicados en la empresa, y que este concepto
engloba a los clientes externos (resultados en los clientes), a los empleados
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(resultados en las personas), a los accionistas (resultados económicos) y a la
sociedad en general (resultados en la sociedad). La consecución de los resultados
será posible gracias a los criterios agentes: en el Modelo se entiende por agentes
facilitadores los cinco primeros criterios, en los cuales puede incidir la organización
siguiendo un determinado enfoque para conseguir la excelencia en los resultados.
La lectura del Modelo nos indica que, si no se ejerce a todos los niveles de
la organización un liderazgo evidente y una implicación clara de la dirección a
través de una estrategia coherente, si no se gestionan adecuadamente todos los
recursos humanos y también materiales, financieros, tecnológicos, así como las
posibles alianzas, y si no se tienen definidos y controlados los procesos clave de
la organización, entonces difícilmente se podrán obtener buenos resultados en
relación con los diferentes implicados. De esta forma se establece una relación
causal entre agentes y resultados. Las flechas de retroalimentación enfatizan la
naturaleza dinámica del Modelo. Muestran que la innovación y el aprendizaje
ayudan a mejorar los “agentes”, lo cual permitirá una mejora de los “resultados”. El
Modelo es una herramienta de gestión viva que apoya la mejora y mira hacia el
futuro.
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA EDUCACIÓN SUPERIOR.
Las instituciones educativas de educación superior, analizan recientemente
y en forma sistemática, la evaluación y el progreso en la calidad de la enseñanza,
el aprendizaje y la investigación, por las mismas razones que motivaron a la
comunidad empresarial a buscar cambios radicales, y a obtener el valor máximo
de los recursos financieros disponibles.
La calidad de las instituciones educativas se debe definir y visualizar en un
sentido integral, adoptando un enfoque de totalidad y globalidad de las mismas; en
donde todos y cada uno de los elementos que conforman una institución educativa
son considerados como susceptibles de estudio y análisis bajo criterios definidos
de calidad. Se adopta por tanto, una concepción holística y sistémica en la que
todos los componentes interrelacionados contribuyen al efecto global de un modo
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integrado; estando determinada la calidad por la conjunción dinámica de los
elementos concurrentes.
La gestión de la calidad aplicada al Programa de la Licenciatura en
Mercadotecnia, la Gestión de la Calidad Total o Total Quality Management aporta
un conjunto de herramientas útiles para su mejora. Para su implantación se
requiere un convencimiento pleno por parte del de la Institución y de los Directivos
de la universidad, de que es necesario mejorar y que se puede lograr aplicando el
modelo de forma sistemática. Los principales beneficiarios serán la propia
organización, sus clientes y el personal que en ella presta sus servicios. Por ello,
la mejora de la gestión de las instituciones educativa debe desempeñar un papel
principal, entendiendo por gestión, en este caso, la conducción hacia el mejor
rendimiento posible de las personas, recursos, procesos y resultados que en ellos
se interrelacionan, y no la visión burocrático-administrativa tradicionalmente
practicada. Promover la búsqueda continua de la calidad, es trabajar por el futuro
de la educación.
REQUISITOS PARA UNA GESTION DE CALIDAD. La finalidad de realizar en las IES, en programas de nivel licenciatura una
gestión efectiva y con calidad es para cumplir con su misión y objetivos fijados en
planes de desarrollo, por lo que es necesario una evaluación de los logros
obtenidos tanto en el programa como en toda las institución a través de evaluación
es tanto internas como externas.
La evaluación es conducida para comprobar si un programa o política
elaborados pueden dar respuesta a una necesidad determinada, y producir un
cambio planificado, lo consigue y cómo lo logra. La nota distintiva de la evaluación
es la emisión de juicios valorativos fundamentados que orienten la toma de
decisiones que conducen a la realización de acciones de mejora de los
programas, de las condiciones, de los grupos y los individuos.
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La evaluación se ha constituido, en los últimos años, en una disciplina
necesaria para conocer el funcionamiento de los programas de cualquier ámbito
de la actividad humana, política, económica, social, sanitaria, educativa, etc. y de
las organizaciones que desarrollan dichos programas. En las IES cada lapso de
tiempo (p.ej. tres años) las áreas académicas y administrativas deben valorar los
alcances de sus objetivos y metas propuestas de acuerdo con lo establecido en
los Planes de Desarrollo y en particular los programas académicos deberían
hacerlo mínimo un año después de que haya salido la primera generación de
dicho plan.
Para llevar la evaluación interna existen mecanismos como las auditorias
académicas, evaluar el Programa de algunas licenciaturas pero sobre todo
respecto al desempeño académico del programa y de los profesores, en cuanto a
los aspectos administrativos, realizar reuniones con jefes de primero y segundo
nivel y evaluar si se cumplieron las metas establecidas y si no detectar cual fue el
grado de avance o las causas por lo que no se pudieron realizar.
En cuanto a la evaluación externa, desde la segunda mitad de la década de
los setenta, las instituciones de educación superior reunidas en la Asociación
Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior de la República
Mexicana (ANUIES) buscaron concertar formas de planeación que incluían la
evaluación como un elemento básico para la mejora de las instituciones y del
sistema en su conjunto. La constitución del Sistema Nacional de Planeación
Permanente de la Educación Superior (SINAPPES, 1978) fue un paso importante
en esa dirección aunque, en la práctica, la operación de las instancias del sistema
(consejos estatales, regionales y nacional) tuvo poco y desigual impacto en la vida
académica de las instituciones.
Sin embargo, el proceso cobró nuevas dimensiones a partir de la puesta en
práctica del Programa para la Modernización Educativa (1989-1994). En el PME
se incluyó, a propuesta de la ANUIES, el lineamiento de impulsar la calidad de la
educación superior mediante procesos de evaluación interna y externa de las
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instituciones. Esta idea se concretó inicialmente en la creación de la Comisión
Nacional de Evaluación de la Educación Superior (CONAVEA, 1989), la cual
centró sus propósitos en fomentar la autoevaluación institucional.
El objetivo de impulsar la evaluación externa se plasmó en la creación,
también a instancias de la ANUIES, de los Comités Interinstitucionales para la
Evaluación de la Educación Superior (CIEES, 1991). Los Comités fueron
instituidos por la Coordinación Nacional de Planeación de la Educación Superior
(CONPES), órgano de enlace entre la representación de las Universidades
Públicas y el Gobierno Federal. Según su definición inicial, los CIEES se
encargarían de la realización de evaluaciones diagnósticas y acreditación de
programas académicos, funciones de administración y gestión y funciones de
difusión y extensión de la cultura, en las instituciones de educación superior que lo
solicitaran.
En 1997 la ANUIES acordó impulsar la creación de un organismo no
gubernamental para regular los procesos de acreditación. Esta iniciativa dio lugar
a la creación, en 2000, del Consejo para la Acreditación de la Educación Superior,
A.C. (COPAES), cuyos objetivos centrales consisten en apoyar la formación de
agencias profesionales de acreditación, autorizarlas y coordinar su trabajo.
De manera casi simultánea, la Federación de Instituciones Mexicanas
Particulares de Educación Superior (FIMPES), organismo que agrupa a las
instituciones de educación superior de carácter privado, tomó la iniciativa de
establecer un mecanismo propio de acreditación de programas e instituciones,
aunque buscando su coordinación con los lineamientos establecidos por la
COPAES.
No obstante que los organismos establecidos para llevar a cabo la
acreditación de programas declaran competencia para los niveles de licenciatura y
posgrado, en la práctica la evaluación del posgrado se ha centralizado en el
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Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) a través de las políticas,
normas y lineamientos definidos por esta última instancia.
La institucionalización de procesos de evaluación y acreditación ha cobrado
un mayor impulso en los años de la presente administración, debido a un enfoque
de política educativa que vincula la asignación de recursos extraordinarios a las
instituciones públicas a la programación de procesos académicos cuyo objetivo
sea conseguir y asegurar niveles de calidad susceptibles de ser acreditados
(Programa Nacional de Educación 2001-2006, capítulo de educación superior).
Además, a las iniciativas de establecer procedimientos y ámbitos de
acreditación en el plano nacional, se añade la participación de México en
programas y propuestas de alcance internacional, ya sea en el marco de los
tratados de libre comercio que se han firmado, o bien en acuerdos multilaterales
de cooperación. La complejidad del panorama obliga entonces a detenerse en el
funcionamiento de cada uno de los mecanismos planteados, intentando trazar un
panorama del conjunto.
Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación
Superior (CIEES), mejor conocidos como “comités de pares”, son cuerpos
colegiados integrados por académicos de diversas instituciones del país, que se
encargan de evaluar programas, funciones, servicios y proyectos de instituciones
que lo solicitan. Su creación se deriva de un acuerdo entre la SEP y la ANUIES y
cuentan con pleno reconocimiento tanto de la autoridad gubernamental como de la
representación de las universidades públicas.
En 1991 el titular de la SEP instaló los primeros cuatro comités académicos:
Administración; Ciencias Agropecuarias; Ingeniería y Tecnología y Ciencias
Naturales y Exactas. En 1993 la CONPES instaló los comités de Ciencias de la
Salud; Ciencias Sociales y Administrativas; Educación y Humanidades y Difusión y
Extensión de la Cultura. Finalmente, en 1994, la CONPES instaló el noveno
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comité: Arquitectura, Diseño y Urbanismo. Además de esos comités académicos,
cada uno de los cuales se compone de nueve académicos del área y un experto
que funge como secretario ejecutivo, funcionan otros dos comités, el de
Administración y Gestión Institucional, y el de Difusión y Extensión de la Cultura.
Además de cumplir funciones de evaluación, los comités tienen capacidad de
asesorar instituciones, cumplir funciones de capacitación, y han desarrollado una
importante labor en la definición de criterios, indicadores y estándares
disciplinarios.
En la práctica, el trabajo de los comités académicos consiste principalmente
en la revisión, evaluación, dictamen y emisión de recomendaciones. En la
evaluación se compara el programa con el modelo educativo de la institución que
lo imparte, y con el marco de referencia del comité evaluador, marco que incluye
indicadores y parámetros definidos por éste. El procedimiento incluye un estudio
documental del programa, una visita de campo, y la formulación del informe. Los
resultados son confidenciales y se entregan al rector de la institución. El informe
incluye una calificación general en tres niveles, que expresan el grado de
consolidación del programa, así como recomendaciones puntuales para su
mejora.
Acreditación con reconocimiento oficial Aunque uno de los objetivos de los CIEES era acreditar instituciones y
programas, esta función fue depositada en asociaciones y colegios de
profesionales en diferentes áreas de conocimiento. Para regular y coordinar la
tarea de acreditación de tales organismos, la ANUIES acordó en 1997 impulsar la
creación (por parte de la CONPES) de una instancia no gubernamental con esos
propósitos. Así, a finales de 2000 fue instituido formalmente el Consejo para la
Acreditación de la Educación Superior, A.C. (COPAES).
El COPAES se crea para conferir reconocimiento formal a las
organizaciones que, a juicio del Consejo, cuentan con plena capacidad
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organizativa, técnica y operativa para la acreditación de programas académicos.
La misión del organismo se propone “contribuir al aseguramiento de la calidad de
los programas académicos que se ofrecen en las instituciones públicas y
particulares de México, mediante el reconocimiento formal de las organizaciones
de acreditación que demuestren la idoneidad, calidad y confiabilidad de sus
procesos y resultados, y que desarrollen sus funciones y procesos con base en los
Lineamientos y en el Marco General para los Procesos de Acreditación de
Programas Académicos de Nivel Superior, establecidos por el mismo Consejo”
(Principios del COPAES, 2001).
En su integración participaron como asociados fundadores la SEP, la
ANUIES, la FIMPES, varios colegios profesionales (representando a las áreas de
medicina, veterinaria, contaduría, ingeniería y abogacía) y las academias
nacionales Ciencias, Medicina e Ingeniería. La estructura de gobierno del
COPAES consta de una Asamblea General y una Dirección General. En el
momento de su creación, se decidió que el director de los CIEES fuera, al mismo
tiempo, director del COPAES para asegurar, al menos en una primera etapa, la
continuidad de los trabajos desarrollados por ambas instituciones.
El COPAES tiene competencia sobre todos los programas académicos de
los niveles de técnico superior universitario, licenciatura y posgrado que imparten
las instituciones de educación superior públicas y privadas. Sin embargo, hasta el
momento, las agencias acreditadoras han concentrado su labor en la acreditación
de programas de licenciatura, ya que el CONACyT continúa siendo el organismo
de referencia para la evaluación y certificación de la calidad de los programas de
posgrado.
Una de las principales funciones del COPAES, además del reconocimiento
y coordinación de las agencias acreditadoras, es la formulación de marcos
generales para los procesos de acreditación. A este respecto ha desarrollado y
dado a conocer dos documentos: el “Marco general para la acreditación de
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programas académicos de nivel superior”, y el texto “Desarrollo de criterios,
indicadores y parámetros para cada categoría o factor del marco general para la
acreditación de programas académicos de nivel superior”. Ambos documentos
constituyen un marco de referencia general para orientar las labores de evaluación
y acreditación por parte de los organismos reconocidos.
Hasta la fecha el COPAES ha reconocido organismos acreditadores (Tabla
2) en las áreas de veterinaria y zootecnia, ingeniería, medicina, enfermería,
odontología, contaduría y administración, agronomía, psicología, informática y
computación, arquitectura, profesiones del mar, y ciencias sociales. A través del
procedimiento de evaluación y certificación de cada uno de los organismos
acreditadores, los programas reciben un reconocimiento temporal, el cual es
conocido por la SEP, registrado por el COPAES, y difundido por las instituciones
beneficiarias de la acreditación.
Tabla 2 Organismos reconocidos por COPAES (hasta julio 2003) Áreas Organismo reconocido
Agronomía Comité Mexicano de Acreditación Agronómica A.C.
Arquitectura Consejo Nacional para la Enseñanza de la Arquitectura A.C.
Ciencias del Mar Asociación Nacional de Profesionales del Mar A.C.
Ciencias Sociales Asociación para la Acreditación y Certificación de Ciencias Sociales A.C.
Contaduría y Administración Consejo de Acreditación de la Enseñanza en la Contaduría y Administración A.C. (CACECA)
Después de año y medio de intenso trabajo realizado en diversas reuniones
regionales y con la participación de los representantes de las 164 instituciones
afiliadas a la ANFECA (Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración, A.C.), se conformaron y consolidaron los indicadores
y estándares de calidad que regirán el proceso de autoevaluación de los planes y
programas de estudio de las instituciones de educación superior de contaduría y
administración, para su acreditación.
Más de un organismo académico internacional solicitó permiso para
acreditar a instituciones mexicanas en nuestro territorio, sin embargo la Dirección
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General de Profesiones de la Secretaría de Educación Pública (DGP-SEP), en su
calidad de representante del Ejecutivo Federal ante los colegios y organizaciones
de profesionistas, depositó esta importante actividad en ANFECA, ya que es una
asociación seria, con cuarenta y dos años de actividad académica y plenamente
identificada con la ideología mexicana.
Para desarrollar esta labor, nace dentro de ANFECA, en la XXXVII
Asamblea Nacional, celebrada en la Universidad Americana de Acapulco en el
mes de junio de 1996, el Consejo de Acreditación de la Enseñanza en Contaduría
y Administración (CACECA), organismo encargado de llevar a cabo la acreditación
de los programas académicos de las instituciones de educación superior de
contaduría y administración.
La ANFECA por medio de CACECA se constituyó como la asociación que
asume el compromiso y la responsabilidad de diseñar los procesos formales de la
acreditación que den respuesta e imagen a sus afiliados ante la sociedad. En la
acreditación se reúnen una serie de mecanismos y formas, mediante las cuales se
obtiene la comprobación de que la institución cumple con determinados
estándares de calidad académica para impartir estudios superiores en contaduría
y administración.
La acreditación en su connotación tanto institucional como individual,
implica una búsqueda de reconocimiento social y de prestigio por parte de
individuos e instituciones. En este sentido, por procesos de acreditación se han
constituido en un requerimiento imperativo para la UAA a través de sus
programas y en el trienio pasado cerca de 40 programas académicos lograron su
acreditación, entre ellos el de la Licenciatura en Mercadotecnia.
Se puede concluir que la gestión tiene su aplicación en cualquier empresa,
organización o institución a través de la participación de todos los integrantes
para alcanzar un objetivo,
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METODO
Se realizó una revisión bibliográfica sobre modelos de gestión de la calidad. Se
identificaron los modelos de acuerdo a los diferentes autores Se analizaron y
se seleccionaron aquellos que hubieren tenido alguna aplicación en el ámbito
educativo. Se realizó una propuesta aplicable a las IES en el contexto
mexicano. Se elabora un manual, adecuándolo al contexto. Se generan un
modelo de cuestionario para cada uno de los actores que tienen relación con
las IES.
EL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: Propuesta para las IES
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad European Foundation for
Quality Management), creada en 1988, por 14 organizaciones europeas con objeto
de impulsar la mejora de calidad de las empresas europeas, comienza a editar, en
1992, lanzó el Modelo De Gestión de Calidad, conocido internacionalmente como
EFQM de autoevaluación, con el fin de que sirvan de ayuda a las organizaciones
para su mejora. Como proceso clave para la mejora se sitúa la autoevaluación. La
autoevaluación es definida por la Fundación como “un examen global, sistemático
de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo
de excelencia”.
PROPUESTA DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS IES
EVALUACIONES EXTERNAS.
CACECA
EVALUACIONES INTERNAS
AUDITORIA ACADEMICA PLAN DE DESARROLLO
PROGRAMA ACADEMICO LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA
MODELO EUROPEO DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
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El Modelo establece una ordenación sistemática de los factores más críticos
para el buen funcionamiento de toda organización. Se recogen las reflexiones y
experiencias habidas en el mundo de la dirección de las organizaciones y se
reúnen de forma estructurada. Es, pues, un modelo que se fundamenta no sólo en
ideas sino muy especialmente en resultados. El propio sector público se ha
aproximado al Modelo, y está siendo utilizado por Universidades Públicas,
unidades de la Administración Pública, Ayuntamientos, Comunidades Autónomas,
Empresas.
La sistematización y estructuración del Modelo se basa en la utilización de
hechos y datos, con objeto de evitar los errores que se derivarían de la utilización
de opiniones personales o valoraciones subjetivas. Por lo cual el modelo permite
que su funcionamiento sea homogéneo y para que el Modelo en si resulte un
instrumento idóneo de formación en la gestión de calidad.
Cuando la EFQM desarrolló el Modelo Europeo de Gestión, éste fue
inicialmente utilizado por empresas grandes y medianas. No obstante, el modelo
es perfecta mente aplicable a cualquier tipo de empresa u organización, tanto del
sector privado como del público, hospitales, centros de enseñanza, universidades
ayuntamientos, entidades no lucrativas, y, por supuesto, en PYME, ya sean éstas
industriales o de servicios, e incluso en microPYME o pequeñas organizaciones
Lo esencial del Modelo Europeo de Gestión de Calidad, adaptado a las
Instituciones Educativas, queda contenido en el siguiente enunciado:
La satisfacción de los usuarios de la Universidad, de los directores y jefes,
de los profesores y del personal administrativo, y el impacto en la sociedad
se consigue mediante un liderazgo que impulse la planificación y la
estrategia de la Institución, la gestión de su personal, de sus recursos y sus
procesos hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados.
De este modo, estará la Universidad a través del Programa de la
Licenciatura en Mercadotecnia en condiciones de conseguir, a la vez, la
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satisfacción de sus alumnos, de la sociedad y de la propia universidad y contribuir,
con su misión de construir un mejor futuro para el desarrollo nacional e
internacional de Aguascalientes.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN EL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD
Sobre la base de una aplicación reiterada del Modelo y de su consiguiente
depuración, la Fundación Europea para la Gestión de Calidad ha definido cuáles
son sus conceptos básicos. Mediante la comprensión de estos conceptos es
posible acercarse de forma sencilla al Modelo y entenderlo como un marco válido
para ser utilizado en la universidad y en el programa de la Licenciatura en
Mercadotecnia. Asimismo, con la referencia a dichos conceptos básicos se puede
comprender mejor el significado de cada uno de los criterios y subcriterios y sus
interrelaciones
De acuerdo con la formulación de la Fundación Europea para la Gestión de
Calidad, los conceptos básicos son los siguientes: Orientación al cliente Relaciones de asociación con proveedores Desarrollo e involucración de las personas Procesos y hechos Mejora continua e innovación Liderazgo y coherencia en los objetivos Ética y responsabilidad Orientación hacia los resultados ESTRUCTURA DEL MODELO
El modelo Europeo de Gestión se compone de nueve criterios que se
encuentran agrupados en dos grandes categorías: los criterios Agentes (causas) y
los criterios Resultados (efectos). La puntuación que aparece en la figura 1 es la
utilizada para la concesión de los premios europeos a la calidad. Esta puntuación
fue el resultado de una consulta efectuada a múltiples organizaciones europeas.
La utilización de los puntos y de su ponderación no presenta ninguna
dificultad para las organizaciones. Con ella se logra una total homogeneidad en los
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análisis sobre la situación de cada Institución en relación consigo mismo o con
otros, al estar realizada la medición sobre la base de los mismos criterios. Cada
criterio se compone de subcriterios y éstos se despliegan, en áreas de
diagnostico. Es a través de las áreas de diagnóstico como se efectúa la
autoevaluación que sirve para posteriormente ordenar la gestión, por lo que se
debe adecuar las áreas a la realidad del trabajo diario desarrollado en las
unidades administrativas.
Agentes En los criterios Agentes cada unidad tiene que analizar si las áreas le
permiten hacer una autoevaluación adecuada a su realidad concreta o si tiene que
efectuar una redefinición de la misma.
Resultados En los criterios resultados se tiene en cuenta cuáles son los logros que se
han obtenido. Se analiza cada una de las tendencias en la consecución de los
resultados con respecto de los objetivos establecidos por la administración ó
incluso en comparación con los alcanzados en otras instituciones.
Al igual que ocurre con los criterios Agentes, los criterios Resultados se
encuentran divididos también en subcriterios, que a su vez cuentan con las áreas
orientativas que ayudan a comprender cuáles han sido los resultados alcanzados
por el centro en su funcionamiento. Mediante el examen de los resultados se debe
conocer cuál ha sido la tendencia de la institución con respecto a los objetivos
propios y con respecto a lo conseguido realmente. Y, si es posible, también se
debería averiguar cuál ha sido su tendencia en relación con otros centros
educativos, o incluso con otras organizaciones.
La selección de indicadores que se emplee debe ser significativa, ya que
dichos indicadores han de informar sobre todas las actividades y procesos. A
través de estos criterios se miden percepciones del personal, de los clientes y de
la sociedad y, al mismo tiempo, se efectúan medidas objetivas. Ha de realizarse
un esfuerzo por conseguir que las mediciones se presenten con datos numéricos,
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en forma de tablas, que recojan valores absolutos o relativos, o en forma de
gráficos que muestren los resultados y su evolución. Todos los criterios se
encuentran interrelacionados, los procesos son consecuencia de la planificación y
la estrategia administrativa.
ESQUEMA LÓGICO REDER
Una de las características fundamentales del Modelo del Modelo de Gestión
de la Calidad es la posibilidad de desarrollar un proceso de evaluación para medir
de alguna manera el grado de aproximación a la excelencia . En los fundamentos
del modelo se encuentra un esquema lógico que denominamos REDER. Este
esquema está formado por cuatro elementos: resultados, enfoque, despliegue, y
evaluación y revisión
Este esquema lógico establece lo que necesitan realizar las organizaciones
para su éxito. • Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su
política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, en términos
económicos, financieros y operativos, así como las percepciones de todos los grupos de
interés de la organización.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques que se han fundamentado e integrado
sólidamente que le llevan a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.
• Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello,
identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Al utilizar el modelo en una organización, para realizar una autoevaluación
por ejemplo, los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión del
esquema lógico REDER deben abordarse en cada subcriterio del grupo "Agentes
Facilitadores", y el elemento Resultados debe abordarse en cada subcriterio del
grupo "Resultados".
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APLICACIÓN DEL ESQUEMA LÓGICO REDER
Enfoque: abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones
para ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una
parte, sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos
los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y
estrategia y, cuando así convenga, estará vinculado a otros enfoques.
Despliegue: se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el
enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará en
las áreas relevantes y de un modo sistemático.
Evaluación y Revisión .Aquí se aborda lo que hace una organización para
evaluar y revisar el enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una
organización considerada excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos a
mediciones regulares y se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el
resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la
mejora.
Resultados en una organización considerada excelente, mostrarán
tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán
adecuados y se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de
otras organizaciones siendo consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de
aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.Para ayudar a evaluar y
puntuar a los usuarios del modelo, la EFQM ha creado dos instrumentos de apoyo:
la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la matriz de puntuación REDER.
LOS CRITERIOS DEL MODELO: AGENTES
Los cinco criterios del grupo de Agentes reflejan cómo la organización
actúa. Cada criterio agentes está dividido en cierto número de subcriterios. Cada
subcriterio es complementado por una lista de áreas a tratar. Sólo debe analizarse
aquellas áreas que sean aplicables a la organización, asimismo la organización
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puede introducir nuevas áreas pertinentes que resulten de especial interés o
importancia para ella.
Criterio 1: Liderazgo
Los cinco criterios del grupo de Agentes reflejan CÓMO la organización
actúa. Cada criterio agentes está dividido en cierto número de subcriterios. Cada
subcriterio es complementado por una lista de áreas a tratar. Sólo debe analizarse
aquellas áreas que sean aplicables a la organización, asimismo la organización
puede introducir nuevas áreas pertinentes que resulten de especial interés o
importancia para ella. Este criterio analiza cómo los líderes desarrollan y facilitan
la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para
alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante
las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla e implanta. Los subcriterios que este criterio incluye son cuatro: 1. a
Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de
referencia dentro de una cultura de Excelencia. 1. b Implicación personal de los líderes para
garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1. c Implicación de los líderes con clientes y representantes de la sociedad. 1. d Motivación, apoyo
y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
Tabla 5.1 Diferencia entre los criterios Agentes y los criterios Resu
20140 puntos14%
Procesos(7 preg.)
18.75150 puntos15%
Resultados(8preg.)
1090 puntos9%
Recursos(9 preg.)
1260 puntos6%
Impacto en la sociedad
(5 preg)
990 puntos9%
Gestión del
Personal(10 preg.)
1890 puntos9%
Satisfacción del
Personal(5 preg.)
11.428580 puntos8%
Planificación y
Estrategia(7 preg.)
F SC= 200/5= 40
200 puntos20%
Satisfacción del
Cliente(5 preg.)
Factor de Liderazgo = 100/11 = 9.0909
por pregunta
100 puntos10%
Liderazgo(11 preg.)
FactorPuntaje máximo
(500 puntos)
Resultados(23 preg.)
Factor(puntaje máximo del criterio/Número de
preg.)
Puntaje máximo[
1](500
puntos)
Agentes(44 preg.)
20140 puntos14%
Procesos(7 preg.)
18.75150 puntos15%
Resultados(8preg.)
1090 puntos9%
Recursos(9 preg.)
1260 puntos6%
Impacto en la sociedad
(5 preg)
990 puntos9%
Gestión del
Personal(10 preg.)
1890 puntos9%
Satisfacción del
Personal(5 preg.)
11.428580 puntos8%
Planificación y
Estrategia(7 preg.)
F SC= 200/5= 40
200 puntos20%
Satisfacción del
Cliente(5 preg.)
Factor de Liderazgo = 100/11 = 9.0909
por pregunta
100 puntos10%
Liderazgo(11 preg.)
FactorPuntaje máximo
(500 puntos)
Resultados(23 preg.)
Factor(puntaje máximo del criterio/Número de
preg.)
Puntaje máximo[
1](500
puntos)
Agentes(44 preg.)
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Criterio 2: Planificación y Estrategia
El segundo criterio del modelo centra su atención en cómo la organización
implanta su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos
los grupos de interés y apoyado por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes. Los subricriterios que incluye son cinco:2. a Las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. 2. b La
información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento,
investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia. 2. c
Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia. 2. d Despliegue de la política y
estrategia mediante un esquema de procesos clave. 2. e Comunicación e implantación de la
política y estrategia
Criterio 3: Gestión del personal A través de este criterio se debe examinar cómo la Administración, en sus
diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al máximo todo el
potencial del personal que le presta servicio; y cómo planifica estas actividades en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. El
criterio contempla los siguientes subcriterios: 3. a Planificación, gestión y mejora de los
recursos humanos, 3. b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad
de las personas de la organización. 3. c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de
las personas de la organización 3. d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización
3. e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
Criterio 4: Recursos Este criterio describe cómo gestiona cada unidad sus recursos de manera
eficaz y eficiente para el funcionamiento de sus procesos Las unidades y
organizaciones administrativas están sujetas a una regulación específica de los
recursos: 4. a Gestión de las alianzas externas 4. b Gestión de los recursos económicos y
financieros 4. c Gestión de los edificios, equipos y materiales 4. d Gestión de la tecnología 4. e
Gestión de la información y del conocimiento
Criterio 5: Procesos Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar
su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
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valor, a sus clientes y otros grupos de interés. El criterio 5 - PROCESOS - incluye
los siguientes subcriterios: 5. a Diseño y gestión sistemática de los procesos. 5. b Los
procesos se mejoran, según se necesita, empleando la innovación de modo que se genere valor
que satisfaga plenamente a los clientes y a todos aquellos con intereses en la organización. 5. c
Los productos y servicios se diseñan y desarrollan basándose en las necesidades y expectativas
de los clientes. 5. d Los productos y servicios se producen, entregan y mantienen. 5. e Se
gestionan y mejoran las relaciones con clientes. LOS CRITERIOS DEL MODELO: RESULTADOS.
La medición de resultados cumplirá los objetivos anteriormente citados sólo
en caso que se disponga de indicadores representativos de lo que se quiere
controlar y de que dichos indicadores sean analizados de forma sistemática. Los
requisitos necesarios para que la medición de resultados sea efectiva son:
• Diseño de indicadores eficaces que controlen la variable a analizar, que representen fielmente la realidad de la empresa.
• Los indicadores deben estar integrados. En el caso de que cada departamento tenga los suyos, estos deben estar integrados en un indicador global.
• Implantación de un sistema de gestión de resultados que facilite la toma de decisiones mediante un sistema eficaz de recogida de datos y análisis e interpretación de los mismos.
Criterio 6: Satisfacción del cliente En este criterio se evalúa qué logros se están alcanzando con relación a la
satisfacción de los clientes de la unidad administrativa. Por cliente se entiende el
que se beneficia directamente de las actividades de los servicios administrativos o
quien los utiliza. Los usuarios de los servicios son los clientes directos. El criterio 6
incluye dos subcriterios: 6. a La percepción que el cliente tiene de su relación con
la unidad y la calidad del servicio. Estas medidas se refieren a la percepción que
tienen los clientes o usuarios de la unidad administrativa y 6. b Medidas
complementarias relativas a la satisfacción de los clientes del centro.
Criterio 7: Satisfacción del personal
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas
que la integran, donde por personas se entiende a todos los individuos empleados
por la organización. Si el objetivo en el área de recursos humanos es disponer de
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personas motivadas para que participen en los objetivos de la organización, ésta
deberá, primero, definir lo que se entiende por "resultados en las personas" y,
después, medir en qué grado consigue los logros.
La evaluación del nivel de logros de las personas que integran la
organización se puede realizar con medios directos como encuestas o entrevistas,
o a través de medios indirectos con lo que se obtendría información sobre los
siguientes aspectos:
-Interés que aporta el trabajo/Desafío profesional -Formación y educación -Oportunidades culturales y sociales -Posibilidades de promoción/Revisiones de realización
-"Forma de llevarse con el jefe" -Comunicación a todos los niveles -Condiciones del puesto de trabajo y del lugar donde éste se desarrolla -Seguridad e higiene en el trabajo -Salario y compensaciones
Las encuestas directas son mecanismos que ayudan a los directivos de la
empresa a conocer el clima laboral, el nivel de satisfacción existente en la
empresa o el nivel de consecución de las políticas de recursos humanos definidas,
siendo una herramienta muy valiosa para proponer acciones correctivas o de
mejora. El criterio 7 del modelo tiene dos subcriterios: 7. a Medidas de Percepción
y 7. b Indicadores de Rendimiento
CRITERIO 8 - RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local,
nacional e internacional (según resulte pertinente). En el presente criterio 8 se
evaluará el impacto que la organización produce en la sociedad en aquellos temas
que no están relacionados ni con sus responsabilidades ni con sus obligaciones
estatutarias. Desde el punto de vista de la implicación de una organización con la
sociedad que le rodea, es importante, primero, definir, en qué aspectos del
entorno puede influir y si esos aspectos son considerados por la sociedad como
temas importantes o críticos.
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El criterio "Resultados en la Sociedad" cubre los dos subcriterios siguientes,
que deben ser abordados. 8. a Medidas de Percepción y 8. b Indicadores de
Rendimiento
Criterio 9: Resultados del centro educativo
Los resultados de la organización están relacionados con aquello que la
organización ha determinado como logros esenciales y medibles para su éxito
tanto a corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. 9. a Resultados
Clave del Rendimiento de la Organización y 9. b Indicadores Clave del
Rendimiento de la Organización.
LA AUTOEVALUACIÓN.
El Modelo Europeo de Gestión de Calidad es, esencialmente, un modelo de
autoevaluación, es decir, un instrumento de valoración, que las organizaciones se
aplican a sí mismas. Mediante la autoevaluación una unidad puede efectuar un
diagnóstico sobre cual es su situación, detectar sus puntos fuertes y las áreas de
mejora, con el objeto de definir y aplicar planes de mejora. El sistema de
autoevaluación funciona como una acción de carácter circular mediante la cual se
van incorporando y consolidando sucesivamente los avances conseguidos y se
progresa en la definición de nuevas áreas de mejora. La autoevaluación, es una
metodología para introducir a la unidad en una dinámica de mejora continua.
Mediante la autoevaluación una unidad evalúa exhaustivamente a través de un
análisis global y sistemático todos sus aspectos por comparación con el Modelo
que le sirve de referencia. El diagnóstico se va efectuando sobre cada uno de los
subcriterios en que se subdividen los criterios y se va obteniendo una información
muy útil de cuáles son los puntos fuertes que se poseen y en qué áreas hay que
mejorar. Al mismo tiempo, se mide y se da una puntuación. Como consecuencia
de esta medición se pueden hacer comparaciones con la propia organización y
con otras organizaciones que lo empleen.
La autoevaluación como proceso de mejora continua cuyas fases más
críticas son la planificación y la ejecución de las acciones de mejora. Por ello,
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después de completar un ciclo de autoevaluación es necesario interrogarse sobre
las siguientes cuestiones y darles una respuesta coherente:
¿Qué puntos fuertes se han identificado que deban mantenerse y
capitalizarse?
¿Cuáles de los puntos fuertes necesitan ser desarrollados y
aprovechados al máximo?
¿Qué áreas de mejora se consideran de máxima importancia?
¿Cuáles de las áreas de mejora por su menor importancia pueden no
ser objeto de actuaciones?
¿Cómo se realizará el seguimiento de las acciones mejora que se
hayan definido?
La autoevaluación puede ser realizada sobre una organización completa o
sobre una o varias de las partes o divisiones de esa organización. Dado el
carácter fractal que presenta el Modelo europeo de gestión de calidad, el proceso
de autoevaluación será, en todos los casos, y en lo esencial, invariante.
QUÉ SE OBTIENE CON UNA AUTOEVALUACIÓN EMPLEANDO EL MODELO EFQM COMO REFERENCIAL
Realizando una autoevaluación empleando el modelo como marco de
referencia se consigue una evaluación basada en hechos y no en opiniones, un
diagnóstico de situación serio, coherencia en la dirección a seguir y consenso
sobre las acciones a realizar y-un método para medir el progreso en el tiempo a
través de autoevaluaciones periódicas.
El Modelo Europeo cumple dos funciones:
-La DIDÁCTICA, puesto que es una guía que establece directrices de gestión.
-La EVALUATIVA, ya que permite a una empresa conocer su grado de progreso
en la aplicación de la Calidad Total, identificando sus puntos fuertes y sus áreas
de mejora.
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OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACIÓN FORMATIVO Y DE REFLEXIÓN - El equipo directivo debe formarse en el Modelo
Europeo y, tomándolo como referencia, analizar cómo está gestionando su
empresa u organización.
DE COMUNICACIÓN - La autoevaluación debe ser realizada por los miembros del
equipo directivo contrastando y consensuando sus valoraciones. Es un
magnífico mecanismo para aunar puntos de vista.
EVALUATIVO - Permite conocer en qué situación se encuentra la empresa.
Posibilita la comparación con otras empresas y, por último, es un
instrumento de comprobación del progreso de la organización en el tiempo.
DE IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA - Esta identificación se realiza
consensuadamente por el equipo. Es normal que se identifiquen entre 50 y
100 áreas de mejora.
LA INTEGRACIÓN DE LA AUTOEVALUACIÓN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL
Es muy recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de
ella derivados en el proceso de planificación empresarial elaborando un único plan
integrado que incorpore ambos aspectos, siguiendo el proceso descrito en el
gráfico incluido a continuación. La autoevaluación se puede realizar de diferentes
maneras y siguiendo diferentes enfoques. A la hora de elegir uno de ellos se debe
considerar tanto el grado de madurez de la empresa como su nivel de gestión.
ENFOQUE DE AUTOEVALUACIÓN POR CUESTIONARIO
El uso del cuestionario para la autoevaluación es bastante sencillo.
Generalmente se ordenan las preguntas según los nueve criterios de que se
compone el Modelo. Dentro de cada criterio, las cuestiones tratan sobre las áreas
orientativas que aparecen definidas para cada uno de los subcriterios. El
cuestionario refleja un funcionamiento del centro acorde con el Modelo, por lo que
a través de las respuestas se puede saber cuál es el grado de aproximación o de
alejamiento con respecto a la situación que aparece descrita en el Modelo.
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INSTRUMENTOS PARA LA EVALUACIÓN
El Modelo EFQM puede utilizarse en numerosas actividades como, por
ejemplo, para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero,
para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad. La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para
apoyar este tipo de actividades: la tarjeta "Explorador de oportunidades" y la
matriz de Puntuación REDER.
MANUAL PARA LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO DEL MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Adaptación del modelo MEGC a las IES para programas académicos de licenciatura: el caso UAA-LMkt
El Modelo europeo de gestión de calidad, adaptado a las IES se basa en la
siguiente premisa:
“La satisfacción de los usuarios del servicio público de la educación, de los
profesores y del personal no docente, y el impacto en la sociedad se consigue
mediante un liderazgo que impulse la planificación y la estrategia de las
Universidades, la gestión de su personal, de sus recursos y de sus procesos,
hacia la consecución de la mejora permanente de sus resultados.”
EVALUACIÓN INTEGRAL DEL PROGRAMA ACADÉMICO
MANUAL PARA LA APLICACIÓN DEL
CUESTIONARIO DEL MODELO EUROPEO DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
EVALUACIONES EXTERNAS.
CACECA
CIEES
EVALUACIONES INTERNAS
AUDITORIA ACADEMICA PLAN DE DESARROLLO
PROGRAMA ACADEMICO
LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA
CUESTIONARIOS
EFQM APLICADO A LAS
IES
PADRES DE FAMILIA PERSONAL ADMVO
PROFESOREALUMNOS
EMPLEADOR
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El propósito del cuestionario es ayudar a evaluar la situación actual de la
Universidad en los aspectos cubiertos por las 67 preguntas. Cada una de estas
preguntas reviste una importancia idéntica y contribuye en la misma proporción a
la evaluación final. A su vez, cada pregunta proporciona la oportunidad de evaluar
la eficacia de los esfuerzos realizados por la universidad en la satisfacción de los
requisitos expuestos en ella. Para estructurar las preguntas en cada uno de los
criterios y subcriterios, se tomó en cuenta la evaluación emitida por CACECA
(organismo acreditador externo) y la auditoría académica de la UAA (organismo
acreditador interno). Así mismo el número de preguntas es relativo y se define de
acuerdo al diagnóstico y al comité evaluador, siendo mayor en la áreas de
debilidades y menor en el de fortalezas.
AUTOEVALUACIÓN Cada una de las 67 preguntas del cuestionario contribuye de igual manera a
la evaluación global. Para que la autoevaluación resulte más fácil, se han
asignado sólo 4 posibilidades de respuesta a cada pregunta. A continuación, se
define lo que significa cada uno de los valores de puntuación 1, 2, 3, 4.
PUNTUACIÓN PROGRESO DESCRIPCIÓN
1 Ningún Avance. ninguna acción aún quizás algunas ideas buenas que no se han concretado ningún avance
2 Cierto Avance Parece que se esta produciendo algo análisis ocasionales que dieron lugar a ciertas mejoras algunas puestas en práctica logran resultados aislados
3 Avance Significativo clara evidencia de que se ha tratado este tema de manera adecuada revisiones rutinarias y frecuentes que logran mejoras existe la preocupación de que ciertas aplicaciones no sean universales o no se haya aprovechado todo su potencial
4 Objetivo Logrado
planteamiento excelente o resultado aplicado de manera universal solución o resultado que puede servir como modelo y resulta difícil pensar que pueda ser mejorado
Los nueve criterios que se presentan a continuación, contienen por cada
subcriterio las preguntas y la escala de respuesta. En cada caso aparece un
conjunto de preguntas para ser valoradas, teniendo en cuenta la siguiente escala:
1. ningún avance. 2. cierto avance. 3. avance significativo. 4. objetivo logrado.
Criterio 1: Liderazgo Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción del personal
docente y no docente sobre el liderazgo en el centro (unidad). Se recogerá en él el
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impacto del liderazgo en cada una de las personas que forman parte del centro, y
la incidencia que tiene sobre el trabajo y el esfuerzo que realizan. Los resultados
obtenidos proporcionarán información valiosa para elaborar planes de mejora en
las áreas correspondientes.
SUBCRITERIO 1.n 1a 1 Los Directivos y el resto de responsables están implicados en el Plan
de Desarrollo de la UAA y de los Plan del Centro de Ciencias Económicas y Administrativas.
1 2 3 4
1a 2 Los Directivos son accesibles y escuchan al personal. 1 2 3 4 1b 3 Los Directivos apoyan las mejoras y la implicación de todos, ofreciendo
los recursos y ayuda apropiados. 1 2 3 4
1b 4 Los Directivos ayudan en la definición de prioridades en las actividades. 1 2 3 4 1b 5 Los Directivos, en el momento oportuno, toman las decisiones
adecuadas que le competen. 1 2 3 4
1c 6 Los Directivos tiene entre sus prioridades la atención a los profesores, padres y al alumnado.
1 2 3 4
1c 7 Los Directivos participan y toma iniciativas para la elaboración de los proyectos y planificación del centro.
1 2 3 4
1c 8 Los Directivos posibilitan los cauces para que padres y alumnos manifiesten sus sugerencias y quejas.
1 2 3 4
1c 9 Los Directivos establecen relaciones institucionales rentables para la organización y funcionamiento del centro.
1 2 3 4
1d 10 Los Directivos eligen responsables eficaces para el desarrollo de cada proceso organizativo en la vida del centro.
1 2 3 4
1d 11 Los Directivos reconocen y valora los esfuerzos y logros de las personas implicadas en la planificación y estrategia del centro.
1 2 3 4
Criterio 2: Planificación y estrategia La planificación y la estrategia se refieren a la Misión, Visión, Valores y Dirección
Estratégica de la universidad, así como a la forma en que éstos se reflejan en
todos los Proyectos Institucionales de la misma. En este cuestionario se recogerá
la implicación del personal en la elaboración y desarrollo de la planificación y la
estrategia. Los resultados obtenidos proporcionarán información valiosa para
elaborar los planes de mejora en las áreas correspondientes.
SUBCRITERIO 2.n 2a 1 La elaboración del Plan de Desarrollo de la Universidad se ha realizado tras el
análisis de las necesidades y expectativas de los distintos sectores de la comunidad educativa.
1 2 3 4
2a
2 La universidad lleva a cabo su planeación a través del plan de Desarrollo teniendo en cuenta las expectativas y demandas de la comunidad padres y alumnos.
1 2 3 4
2b 3 Existe coherencia, dentro de la planificación y estrategia de la universidad, entre todos los proyectos institucionales (Programación General Anual, Proyecto Educativo del centro, Proyectos Curriculares, Presupuesto).
1 2 3 4
2c 4 El personal conoce la planificación y estrategia de la universidad. 1 2 3 4 2c 5 El personal sabe de qué forma puede contribuir a lograr los objetivos del centro. 1 2 3 4 2d 6 La evaluación anual de resultados introduce modificaciones en la planificación y
estrategias preestablecidas. 1 2 3 4
2d 7 En el centro hay una cultura de evaluación sistemática de la planificación y estrategia en todos los niveles de funcionamiento.
1 2 3 4
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Criterio 3: Gestión del personal Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores
y del personal no docente sobre la gestión de personal. En él se recogerán las
incidencias en el profesorado y el personal no docente de la gestión de personal.
Los resultados proporcionarán información valiosa para elaborar los planes de
mejora en las áreas correspondientes.
SUBCRITERIO 3.n 3a 1 Los Directivos llevan a cabo la asignación de responsabilidades con sus necesidades y con la
capacitación del personal. 1 2 3 4
3b 2 La formación del personal se corresponde con sus necesidades de desarrollo. 1 2 3 4 3b 3 La formación del personal se corresponde con las necesidades del centro. 1 2 3 4 3b 4 En el centro se potencian iniciativas de experimentación e innovación. 1 2 3 4 3c 5 Los objetivos de las personas y equipos se formulan a partir de los objetivos del centro. 1 2 3 4 3d 6 En el centro hay un alto grado de participación en la toma de decisiones. 1 2 3 4 3d 7 En el centro hay establecidos procedimientos para la implicación del personal en la mejora
continua. 1 2 3 4
3e 8 En el centro hay canales de información que garantizan una comunicación efectiva. 1 2 3 4 3f 9 En el centro hay una interacción efectiva entre los diferentes componentes de la comunidad
educativa que logra un clima de confianza compartido. 1 2 3 4
3f 10 En el centro se reconoce y valora el trabajo, la aportación y el esfuerzo de mejora del personal. 1 2 3 4 Criterio 4: Recursos Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores
y del personal no docente sobre la gestión de los medios materiales que se
utilizan. En él se recogerán las implicaciones del personal en la gestión de los
recursos y medios materiales. Los resultados obtenidos proporcionarán
información valiosa para elaborar los planes de mejora en las áreas
correspondientes.
SUBCRITERIO 4.n 4a 1 El presupuesto económico responde a la planificación y estrategia de la universidad 1 2 3 4 4a 2 Las inversiones realizadas y la ordenación del gasto han sido rentables en los distintos capítulos
del presupuesto. 1 2 3 4
4b 3 La información relevante del centro es transmitida con rapidez y en su totalidad a aquellos que la necesitan.
1 2 3 4
4c 4 La universidad entabla las relaciones con los proveedores en línea con su planificación y estrategia.
1 2 3 4
4c 5 La universidad realiza proyectos en relación con los proveedores para identificar nuevas oportunidades.
1 2 3 4
4d 6 La universidad utiliza los edificios y equipos de acuerdo con su planificación y estrategia. 1 2 3 4 4d 7 La universidad organiza usos alternativos de sus equipos y edificios para aquellos que lo
solicitan. 1 2 3 4
4e 8 La universidad promueve y potencia la investigación e innovación educativa. 1 2 3 4 4e 9 La universidad utiliza la tecnología de acuerdo con su planificación y estrategia. 1 2 3 4
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Criterio 5: Procesos
Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de los profesores
y del personal no docente sobre los procesos en que se ordenan las actividades
del centro y en él se recogerán las relaciones entre procesos y aspectos tales
como proyectos institucionales, que apoyan los procesos de enseñanza y
aprendizaje, o aspectos organizativos y de gestión, que están al servicio de los
procesos de enseñanza y aprendizaje. Los resultados obtenidos proporcionarán
información valiosa para elaborar los planes de mejora en las áreas
correspondientes.
SUBCRITERIO 5.n 5a 1 El centro tiene identificados los procesos fundamentales para su éxito. 1 2 3 4 5a 2 Las demandas de la comunidad educativa son recogidas por el centro en su planificación. 1 2 3 4 5b 3 El centro asegura el funcionamiento eficiente de sus propios procesos para mejorar los resultados. 1 2 3 4 5b 4 El centro tiene designados con claridad a los responsables y asignadas las tareas de los mismos. 1 2 3 4 5c 5 Los objetivos de mejora se establecen a partir de la información recibida de los distintos miembros de la
comunidad educativa. 1 2 3 4
5d 6 El centro promueve entre el personal la creatividad e innovación para la mejora de los procesos. 1 2 3 4 5e 7 El centro aprovecha los resultados de la evaluación de los procesos para mejorar su funcionamiento. 1 2 3 4 Criterio 6: Satisfacción del Cliente Este cuestionario está orientado a conocer cuál es el grado de satisfacción del
alumnado, padres de familia con la atención educativa que recibe.En él se
recogerán las relaciones entre satisfacción del alumnado y de las familias y
aspectos tales como percepción sobre el funcionamiento de la universidad y
colaboración en la resolución de problemas, o incidencia de la satisfacción de los
clientes o usuarios en su funcionamiento.
SUBCRITERIO 6.n 6a 1 El centro mide periódicamente la percepción de padres y alumnos sobre las áreas más relevantes
contenidas en el subcriterio 6a de la Guía. 1 2 3 4
6b 2 El centro mide periódicamente con indicadores las áreas más relevantes que manifiestan la satisfacción de padres, alumnos y otros clientes recogidos en el subcriterio 6b de la Guía.
1 2 3 4
3 El cliente está informado de aquellos aspectos del centro que inciden en su satisfacción. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente el grado de satisfacción de padres y alumnos con el de otros centros. 1 2 3 4 5 El centro actúa sobre las áreas oportunas en función del grado de satisfacción de los padres y alumnos
obtenido de las evaluaciones anteriores. 1 2 3 4
Criterio 7: Satisfacción del Personal Este cuestionario está orientado a conocer cuál es el grado de satisfacción de los
profesores y del personal no docente con la gestión y funcionamiento de la
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universidad. En él se recogerán las relaciones entre satisfacción de los profesores
y aspectos tales como el estilo de dirección integrador, animador y facilitador de
recursos, la relación de los profesores con el alumnado y las familias, la
implicación en un proyecto común, las condiciones de trabajo, la comunicación
con los directivos, las relaciones personales o el desarrollo profesional.
SUBCRITERIO 7.n 7a 1 El centro mide periódicamente la percepción del personal sobre aspectos tales como: condiciones de
trabajo, nivel de comunicación, opciones de formación, reconocimiento del trabajo, etc. 1 2 3 4
7b 2 El centro mide periódicamente algunos factores que influyen en la satisfacción del personal y su motivación, tales como absentismo, nivel de formación, quejas, participación, fidelidad al centro, etc.
1 2 3 4
3 El personal del centro está informado de los resultados de los anteriores procesos. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente el grado de satisfacción de su personal con el de otros centros. 1 2 3 4 5 El centro actúa sobre las áreas que se requieren en función de la tendencia mostrada por los resultados
obtenidos de las evaluaciones anteriores. 1 2 3 4
Criterio 8: Impacto en la Sociedad Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de las familias
sobre el impacto de la universidad en la sociedad.En este cuestionario se
recogerán las relaciones entre impacto en la sociedad y aspectos tales como
reconocimiento de la labor de la universidad, preocupación de la universidad por
el entorno o preocupación de la universidad por insertarse en la cultura del medio
social del que forma parte. Los resultados obtenidos proporcionarán información
valiosa para elaborar planes de mejora en las áreas correspondientes SUBCRITERIO 8.n 8a 1 El centro mide periódicamente la percepción que la sociedad en general tiene del mismo sobre aspectos
tales como: daños y molestias causados en el entorno, preocupación por su mantenimiento y mejora, implicación en la comunidad, etc.
1 2 3 4
8b 2 El centro realiza periódicamente mediciones adicionales relacionadas con su impacto en la sociedad tales como: niveles de quejas, incidentes relacionados con la salud laboral y escolar, reconocimientos explícitos, etc.
1 2 3 4
3 La comunidad escolar está informada sobre los resultados de esas evaluaciones. 1 2 3 4 4 El centro compara sistemáticamente con otros centros su nivel de impacto en la sociedad. 1 2 3 4 5 El centro establece programas activos de impacto en la sociedad en función de los resultados obtenidos en
las evaluaciones precedentes.
1 2 3 4
Criterio 9: Resultados Este cuestionario está orientado a conocer cuál es la percepción de las familias,
del profesorado y del personal no docente y del alumnado sobre los resultados del
centro. En él se recogerán el impacto en las familias de los resultados del centro y
su grado de implicación. La información obtenida resultará valiosa para elaborar
planes de mejora en las áreas correspondientes.
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SUBCRITERIO 9.n 9a 1 Se conocen, se evalúan y se valoran los resultados de la gestión económica del centro. 1 2 3 4 9b 2 Se mide, se conoce y se valora la consecución de los objetivos fijados en los distintos proyectos del centro. 1 2 3 4 3 Se miden, se conocen y se valoran los resultados de los procesos de planificación o programación escolar. 1 2 3 4 4 Se miden, se conocen y se valoran los resultados relativos a la convivencia en el centro y las relaciones
humanas. 1 2 3 4
5 Se miden, se conocen y se valoran los resultados relativos a la gestión del personal. 1 2 3 4 6 Se miden, se conocen y se valoran los resultados de otros servicios y procesos de apoyo al centro. 1 2 3 4 7 Se mide, se conoce y se valora el tiempo utilizado en responder a las demandas de los clientes. 1 2 3 4 8 Se miden, se conocen y se valoran los resultados que reflejan procesos claves de evaluación. 1 2 3 4 CÓMO SE DEBEN ANALIZAR LOS RESULTADOS
Cada una de las preguntas del cuestionario contribuye de igual manera a la
puntuación final del CCEA. Consecuentemente, la distribución de las marcas de
las columnas ofrece una visión rápida de conjunto de los puntos “fuertes” y de las
“áreas de mejora” de la organización. Si el cuestionario ha sido rellenado por
varias personas, la dispersión de sus valoraciones mostrará las áreas donde
tienen lugar diferencias de percepción relevantes. Dado que todas las preguntas
tienen la misma importancia, aquellas que reciban una menor puntuación señalan
los objetivos potenciales donde aplicar medidas correctivas. No obstante, las
decisiones finales sobre las acciones de mejora dependen de muchos factores
que deben ser valorados por el propio centro educativo. El propósito del
cuestionario es proporcionar una idea fundada sobre su situación actual.
Al final de este documento se incluye un conjunto de casilleros o formularios
para la Autoevaluación. La forma más sencilla de obtener una idea global de la
puntuación y del perfil de la organización es completar estos formularios de
evaluación utilizando la información del cuestionario rellenado. Se recomienda que
se completen en primer lugar las columnas “marcadas” de cada uno de los
criterios del cuestionario, que permiten obtener un perfil del centro, y que sus
resultados se transfieran a continuación a los formularios de evaluación de los
Agentes y de los Resultados con el fin de completar el perfil definitivo del centro.
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La lógica de los formularios de evaluación se basa sencillamente en que
una marca de la columna 1 puntúa 0%, una marca en la columna 2 puntúa 33%,
una marca en la columna 3 puntúa 67% y una marca en la columna 4 puntúa
100%. Dado que cada pregunta tiene el mismo peso estadístico en la valoración
final, la puntuación de cualquiera de las secciones del cuestionario se calcula
sumando los porcentajes “marcados” y dividiendo por el número de preguntas
respondidas, obteniéndose así el resultado o puntuación “promedio”.
Conclusiones
El modelo de gestión de la calidad se constituye en un instrumento que contribuye a la formación en gestión de la calidad, a la vez que ofrece un marco de referencia, con unos indicadores y lenguaje común, que va a permitir conocer el funcionamiento del programa académico. La aplicación del modelo va asociada a la realización de procesos de autoevaluación, con el fin de valorar el progreso de la institución y establecer Planes de Mejora. El modelo se basa en la utilización de hechos y datos, recogidos de forma sistemática. La autoevaluación concluye en un autoinforme basado en el análisis de la información recogida, que permitan fundamentar los Planes y Proyectos de mejora. Sin embargo, su aplicación en las IES necesita de una mayor elaboración de sus indicadores adaptados a las características del sistema educativo, buscando lograr un mayor compromiso de la comunidad educativa por la calidad y una implicación de los miembros de las instituciones en el desarrollo de indicadores que aporten información sobre la gestión de las IES, de los centros y la calidad de los programas educativos y de los procesos para la consecución de los objetivos
EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS AGENTES 1. Liderazgo 1 2 3 4
Número de marcas (a)
Factor (b)
Valor (a x b) + + + = Total
Total: 11 = % Logrado
EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS RESULTADOS 1. Satisfacción del Cliente 1 2 3 4
Número de marcas (a)
Factor (b)
Valor (a x b) + + + = Total
Total: 5 = % Logrado
8. PERFIL INTEGRAL DEL CENTRO Indique el n.° de marcas 1 2 3 4 % logrado
Liderazgo
Planificación y Estrategia
Gestión del Personal
Recursos
Procesos
Satisfacción del Cliente
Satisfacción del Personal
Impacto en la Sociedad
Resultados del Centro
Número de marcas (a)
Factor (b) 0 33 67 100
Valor (a x b) + + +
Total: 67 = % De logro de la organización
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