EL PROCESO DE FORMULACIN ESTRATGICA -...

Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004

El Proceso De Formulación Estratégica: Guía De Aplicación Paso A Paso

Víctor Aceves Ramos Universidad de Guadalajara

[email protected]

Para la realización de planes estratégicos no siempre se cuenta con metodologías que sistemáticamente guíen paso a paso al equipo de formulación. Tradicionalmente se pierde tiempo en definir el método a seguir, las herramientas a utilizar y la forma de interpretar los resultados. Por esta razón consideré necesario el definir un modelo del cual se desprenda un método aplicable a cualquier tipo de organizaciones, sus herramientas y sus mecanismos de evaluación . El modelo consta de 5 etapas: 1) Planeación del Plan: Incluye la infraestructura necesaria para el

proceso de planeación y el desarrollo de un Sistema de Información Directiva (SID)

2) Filosófica: En esta etapa se revisan y/o desarrollan la misión, visión y valores que darán congruencia y guía a todo el proceso

3) Analítica: En esta etapa se determinan las fortalezas y debilidades internas de la organización así como las amenazas y oportunidades

4) Operativa 5) Evaluación y retroalimentación

Para cada una de las etapas se incluye el instrumento para su desarrollo, análisis y evaluación.

Cuando como consultor trataba de aplicar la planeación estratégica en alguna

empresa, siempre terminaba en lo mismo: empezar por definir la metodología de

trabajo, los esquemas de diagnóstico, la estrategia de intervención y así con todo

el proceso, ya que no teníamos la disciplina para ir sistematizando los

aprendizajes que íbamos obteniendo. En estos casos, recurríamos a los autores

que ya conocíamos y concluíamos en lo mismo: que prácticamente cada autor

Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR


tiene su propio modelo de planeación, cada uno de los cuales aporta ideas

importantes pero que pocos ofrecen herramientas prácticas y aplicables a

diferentes tipos de organizaciones. De aquí surgió la necesidad de empezar a

sistematizar estos aprendizajes para ir desarrollando herramientas que además de

permitir el logro de los objetivos, facilite su implantación a diferentes tipos de

organizaciones.

También encontré que las empresas que atendíamos como consultores, se

sentían sometidas a una presión competitiva cada vez más fuerte, para lo cual su

salida era repetir lo que hacían ayer o viendo lo que hacen otros, lo cual no es

garantía de triunfo. En México, por ejemplo, vemos a empresas que una y otra vez

cometen el mismo error. Tal parece que nunca aprenden de sus experiencias

pasadas ni de otras empresas más exitosas, las cuales invierten en talento y

creatividad para mejorar su proceso de planeación. Afirma José Leñero, que el

éxito sólo será posible si se desarrolla un grupo humano capaz de planear de

forma más inteligente y visionaria.1.

La formulación de estrategias, sin embargo, no es algo que todo empresario

pueda desarrollar. Tienen, por regla general, escasa información, la cual además

de que no está ni ordenada ni sistematizada, no la utilizan de forma ventajosa, ya

que en la mayoría de los casos carecen de un modelo práctico para utilizarla con

visión estratégica. Pensando en todo esto, me propuse desarrollar un modelo que



aporte una forma práctica y sistematizada para formular e implementar planes

estratégicos que se pudiera aplicar con tan solo un poco de disciplina. Esta fue mi

hipótesis de investigación: que sí es factible desarrollar una metodología

sistematizada al alcance de empresarios, consultores, investigadores y

académicos para el desarrollo de estrategias ventajosas.

Con este proyecto busco plantear una nueva y más eficaz forma para

desarrollar planes estratégicos, aplicable y adaptable a cualquier tipo de

organización, especialmente a aquellas empresas que tengan dificultades en

hacerlo por falta de un método práctico y de una cultura de planeación.

El problema que se plantea se centra, por tanto, en las siguientes cuestiones:

¿Cómo se deben formular las estrategias dentro de una organización?

¿Qué elementos deberá incluir?

¿Cómo deberá ser esa metodología para que sea fácilmente aplicable?

¿Qué criterios habrán de considerarse para que su aplicación sea exitosa?

OBJETIVOS

a) Desarrollar un modelo sistematizado para formular planes estratégicos dentro

de cualquier organización.

1 Leñero, José: SOLO LAS EMPRESAS INTELIGENTES TENDRAN ÉXITO EN EL NUEVO SIGLO. Internet: http://www.laprensahn.com/econoarc/9810/e14005.htm



b) Que como resultado de la aplicación de este modelo de formulación

estratégica, se guíe a estas organizaciones a la obtención de una o más

ventajas competitivas que permitan hacer frente de forma exitosa al actual

entorno globalizado

DESARROLLO DEL MODELO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA El modelo que se propone consta de 5 etapas: ETAPA 0: PLANEACIÓN DEL PLAN ETAPA 1: FILOSÓFICA ETAPA 2: ANALÍTICA ETAPA 3: OPERATIVA ETAPA 4: DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Cada una de estas etapas son sucesivas y requieren una metodología

secuenciada y coordinada; además a su vez cada etapa consta de los siguientes

elementos:

PLANEACION

DEL PLAN

FILOSOFIA DE LA EMPRESA

ETAPA ANALITICA

a

IMPLANTACION Y EVALUACION

ETAPA OPERATIVA

ETAPA 0 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

Acapulco Guerrero, México

D
esarrollo de infraestructur SID
MISION

VISION
VALORES
Ponencia arbitrada clave: 49-EN

Análisis interno
Análisis externo
Matriz DOFA
Adaptación de la organización
Planes de contingencia

Desarrollo de ventajas competitivas

Objetivos estratégicos Cronograma Mecanismos de control Mecanismos de evaluación

O-VAR


ETAPA 0: PLANEACIÓN DEL PLAN: a) Desarrollo de la infraestructura:

El formato No. 1 sirve de guía para la etapa de planeación del plan, como check

list de los elementos que se deberán tomar en cuenta antes de iniciar formalmente

el proceso de planeación, como la formación del equipo de planeación, la

definición clara de objetivos, los requerimientos de información, la infraestructura

física necesaria, los recursos económicos, materiales y humanos, el compromiso y

el cronograma.

b) Componentes del Sistema de Información Directiva (SID):

La materia prima de la formulación estratégica es la información. Esta debe ser

obtenida de forma sistemática para alimentar durante todo el proceso de

planeación. En la figura 1 se presenta un esquema con los componentes del SID:

Figura 1: Componentes del SID

DE COMPORTAMIENTO

NORMATIVA DE PLANIFICACION INTERNA OPERATIVA DE RELACION SID

DE COMPORTAMIENTO EXTERNA DE TENDENCIA DE INTELIGENCIA



INTERNA: Es la información que se genera al interior de la organización. Está

integrada por la información:

- Normativa: Conformada por todo el conjunto políticas, de normas,

reglamentos, procedimientos y demás ordenamientos hechos por decisión

de la empresa.



FORMATO 1: PLAN PARA FORMULAR PLANES ESTRATEGICOS

1.- EQUIPO DE PLANEACION NOMBRE AREA RESPONSABLE POR... a)__________________________________________________________________________ b)__________________________________________________________________________ c)__________________________________________________________________________ d)__________________________________________________________________________ e) _________________________________________________________________________ 2.- OBJETIVOS: ¿POR QUÉ RAZÓN LA EMPRESA QUIERE INICIAR LA PLANEACION

ESTRATEGICA? (SER ESPECIFICOS, CLAROS Y CONCISOS) CRECIMIENTO?_____________________________________________________________ EXPANSION?_______________________________________________________________

DEFENDERSE DE COMPETIDORES?___________________________________________ EVITAR LA QUIEBRA?________________________________________________________

CONSOLIDAR POSICION?____________________________________________________ OTRO?____________________________________________________________________

NOTA: Verificar que los objetivos sean medibles, verificables, alcanzables, lógicos, claros, concretos, conocidos por todos y aceptados. 3.- REQUERIMIENTOS DE INFORMACION ¿QUÉ INFORMACION ¿QUÉ INFORMACION ¿DE DONDE OBTENERLA? SE TIENE? SE REQUIERE? 4.- INFRAESTRUCTURA REQUERIDA

Sala de juntas Computadora Proyector

5.- RECURSOS HUMANOS Y ECONO NOTA: Realizar el cronograma y adju

Ca Ca

Inte

Baño Espacio confortable otros

Acapulco Guerrero, México

fetera ñón/proyector rnet

MICOS NECESARIOS

ntarlo

Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR


- De planeación: Comprende la información referente a las decisiones de la

dirección sobre el curso futuro de la organización

ETAPA 1: FILOSÓFICA

Esta etapa consta de 3 elementos fundamentales: La misión, la visión y los

valores.

La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.

Determina, además, en cuáles negocios participará y en cuales no competirá, que

mercados servirá, como se administrará y como crecerá la compañía2 y establece

las bases para la toma de decisiones en la misma.

Una declaración de misión, para que sea efectiva, debe también comunicar

emociones y sentimientos que desarrollen interés por la organización, mostrando

una imagen exitosa, que sabe la empresa a donde se dirige y que es merecedora

de apoyo, tiempo e inversión.

LA VISION

“La visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde

queremos llegar”3. En las empresas, la visión es el sueño de la alta administración,

2 ITESM: ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. Pág. 93. 3 Joel Barker; EL PODER DE UNA VISION (película). 1990.



visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 o 15

años. Se centra en los fines y no en los medios,4 Lo cual nos indica que lo

¿CÓMO FORMULAR LA MISION?

A continuación se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:

1) Definir sobre qué se quiere desarrollar la misión (el alcance): ¿Toda la organización? ¿Una empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto?

2) Reunir al grupo de personas clave de la organización 3) Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la misión. 4) El siguiente paso, que será cuando ya no haya mas ideas, es clasificarlas y determinar las

ideas más recurrentes. 5) Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la misión 6) Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y propositiva) y se propondrán

cambios en la redacción inicial. 7) Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de misión. En caso contrario,

se repetirá el procedimiento. 8) Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los

requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además, que la redacción haya quedado de forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.

9) Una vez comprobado que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción final.

10) Se publicará y explicará a todo el personal la misión. 11) Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga

en mente todo el tiempo.

importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.

La visión debe transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización, ya que de

ésta dependerá el éxito. Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.5

Esta visión de futuro, proporciona:

1) Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse

2) La energía para realizar el movimiento6

4 ITESM: ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. Pçag. 92. 5 Joel Barker: EL PODER DE UNA VISION (película). 1990 6 Leonard Goodstein: APPLIED STRATEGIC PLANNING. McGraw Hill. 1991. Pág. 3



LOS VALORES:

Los valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia,

grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y

METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISION

1) Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. 2) El siguiente es definir el alcance de la visión 3) Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿10 años?, ¿15 años? ¿20 años? 4) Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los

participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visión. 5) Relajación mental: En posición de meditación, en la mente se imaginarán una pantalla grande

y poderosa. En esta pantalla tratarán de visualizar a la organización en el futuro 6) En ese estado de relajación se recreará la organización hasta lograr una visión y un

entendimiento más pleno de cómo será la organización. Es el año 2015: Vean la organización ¿Cómo es? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo ¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Cómo está organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí? ¿Cómo es el producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué estrategias implementaron para superarlos como los han superado? ¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva? ¿Qué habilidades tiene la gente? ¿Cómo está organizada? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cómo los han podido engañar y superar? ¿Cuál será la secuencia de reacciones de los competidores que se prevén? ¿Cómo les han respondido de forma que ellos hallan caído en sus propias trampas? ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y superioridad.

7) Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada.

8) Ahora, escriban un resumen (10 -15 renglones) de su visión de la organización en el año 2015 (el año es un ejemplo). .

9) A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en común.

10) Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se crítica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.

11) Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explicatorio de la visión.

12) Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se harán juntas con el personal en las cuales se explicarán para que sea asimilada por todos.



ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo, que se

defienden y que determinan una forma específica de conducta personal y

socialmente preferible

Los valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de

la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan las

decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. Para

descubrir los valores reales es necesario, en ocasiones, observar

comportamientos, historias, héroes de la compañía, decisiones, qué se premia y

qué se castiga. Para decodificar esto, se partirá de un examen de los valores

personales para posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los valores del

grupo. Del conjunto de valores de los grupos, van a resaltar una serie de valores

comunes a la mayoría de éstos, a los cuales se les podrá considerar como los de

la organización

METODO PARA DETERMINAR EL SISTEMA DE VALORES

1.- Se reúne en primer lugar al equipo de gerencia o de dirección. Posteriormente por etapas se

reunirán a los equipos siguientes, como mandos medios, supervisores, y por último, los operarios.

2.- Una vez reunidos los grupos, se les entregará, un listado de valores, en el cual deberán señalar para cada uno de ellos, el valor que cada uno le otorga.

3.- Una vez calificado cada valor en lo personal, se harán grupos de 5 – 6 personas en donde se analizarán y discutirán los resultados de cada quien y se seleccionarán en cada grupo aquellos valores que por consenso o votación, se considere que mejor representan el sentir del grupo. Esto es el sistema de valores del grupo.

4.- Ahora, se repetirá el proceso para los valores que hayan obtenido las peores calificaciones, lo cual nos señala el sistema de antivalores.

5.- A continuación, cada grupo de personas seleccionarán los 5 valores que obtuvieron las mayores calificaciones y los 5 antivalores que obtuvieron las menores calificaciones. A continuación se definirá en grupo que lo se entiende por cada uno de los valores y de los



antivalores seleccionados, esto es, cual es el significado de cada valor y cada antivalor dentro del grupo. Por ejemplo, ¿qué entiende el grupo por honestidad?

6.- Enseguida, con el resultado de todos los listados de valores y antivalores grupales, se votará para obtener una lista de los 5 valores más importantes para todo el grupo participante los asistentes y los 5 valores mas rechazados o antivalores. De la misma forma que se hizo en el punto anterior, entre todos se definirá que se entiende por cada valor y cada antivalor.

7.- Una vez que se tienen el listado de valores y antivalores del grupo o de la empresa, se hará un análisis del resultado: a) ¿Los valores y antivalores de los grupos directivos coinciden con los de los otros grupos

de la organización? b) ¿Los valores de algún grupo aparecen como antivalores en otro de los grupos? ¿Qué

problemas puede ocasionar esto? c) En caso de que un valor o un antivalor aparezca en la lista de más de un grupo,

¿existen diferencias en las definiciones? ¿Qué valores tienen que ser alineados entre los diferentes grupos de la organización? En caso de no hacerse ¿qué problemas se pueden presentar?

d) El listado (y sus definiciones) de los valores mas aceptados ¿Nos garantiza el logro de los objetivos de la organización? ¿Garantiza la competitividad, el crecimiento y el éxito?

e) En caso de que los valores resultantes no garanticen el éxito, ¿Cuáles sí lo garantizarían? Entonces, ¿Cuáles valores deberían de tenerse?

f) ¿Alguno de estos valores que se requieren para asegurar el éxito forma parte de la lista de antivalores?

g) ¿Cuál deberá ser la estrategia de cambio de los valores actuales que se tienen a los que se deberían tener?

h) ¿Existe congruencia en los listados de valores?

ETAPA 2: ANALÍTICA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:

Para obtener los datos con los cuales realizar el análisis interno y externo, se

hará un diagnóstico organizacional, cuyo objetivo es el de conocer cuál es

la situación real o “status” de la organización, identificando las fortalezas,

debilidades y sus causas, para que en función de éstas, se planteen

soluciones en forma de estrategias:

ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO:

La organización se debe adaptar al medio externo en el que se desarrolla y

desenvuelve, para adivinar y aprovechar los movimientos de los competidores,



los cambios en el mercado y en las condiciones de la sociedad, de forma que

sea posible reconocer y evadir o transformar las amenazas y aprovechar o

crear oportunidades. De otra forma, la organización estará en grave riesgo de

fracasar. Por tanto, lo que se busca en este análisis es desarrollar una

herramienta que permita visualizar los cambios que se están provocando en el

exterior para obtener el mejor provecho de ellos.

ANÁLISIS DE AMENAZAS7 Y OPORTUNIDADES8:

Para realizar este análisis se tiene el Figura 2., el cual se desarrolló sobre la base

de considerar que no todas las amenazas son igualmente importantes ni todas

tienen la misma probabilidad de ocurrencia y tampoco se espera que ocurran al

mismo tiempo. ¿De qué dependerá, por tanto, que no todas las amenazas tengan

el mismo peso específico? Fundamentalmente de 3 factores:

1) La probabilidad de que ocurra la amenaza (como ya se mencionó), y

2) El impacto o grado de criticidad que cause en la organización

3) El tiempo o la tendencia de ocurrencia

Estos 3 factores se tendrán que evaluar para cada posible amenaza. Cada

una, deberá ser justificada objetivamente, esto es, con datos reales, completos y

comprobables, a menos que específicamente se mencione que la decisión

obedeció a la intuición, por carecerse de suficiente información. Para el análisis

de las oportunidades, el proceso a seguir es similar, ya que para considerarlas

dentro del plan estratégico se deben evaluar en función de los 3 mismos factores:

7 AMENAZAS: Son todos aquellos eventos o elementos externos que pueden dañar a la organización



probabilidad de ocurrencia, impacto en la organización, así como su tendencia en

el tiempo. Debido a esto, el formato utilizado para el desarrollo del análisis es

esencialmente el mismo (Figura 2).

1) ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO

El objetivo de este análisis es determinar las Fortalezas y las Debilidades de la

organización. Para esto, habrá que recordar que se entiende por estos términos:

Fortaleza: Es en lo que mi organización supera a sus competidores

Debilidad: Es en lo que mis competidores superan a mi organización

Estas definiciones deberán quedar muy claras: las fortalezas son aquellas en

donde la empresa está mejor que los competidores, y las debilidades, en donde la

Figura 2: Análisis de amenazas (archivo de power point)

8 OPORTUNIDADES: Son todos aquellos eventos o elementos externos que puedan beneficiar a la organización



Figura 3: Análisis de fortalezas y debilidades. (Archivo de power point)

empresa es peor que los competidores. El conocimiento de las fortalezas y

debilidades lleva a la organización a entender su situación estratégica y

compararla contra la de los competidores

LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: Para la determinación de las fortalezas y debilidades, el instrumento que se utiliza

es la Figura 3: ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. El principio en el

que se basa es similar al instrumento diseñado para determinar las amenazas y

las oportunidades (Figura 3).

Una fortaleza o una debilidad lo es en función de 3 aspectos:



a) El nivel del factor: si está por encima del nivel de los competidores, es una

fortaleza, en tanto que si está por debajo es una debilidad.

b) El impacto del factor: En la medida en que un determinado factor impacte a la

organización, será su importancia dentro del análisis: si no lo hace, no

interesa, pero mientras más influya, hay que prestarle mas atención.

c) La tendencia del factor: Puede ser que aunque en este momento el impacto

sea grande, en un futuro cercano y debido al cambio tecnológico, su impacto

tienda a disminuir, o viceversa

Dependiendo del resultado del análisis, será su clasificación como debilidad,

fortaleza o factor indiferente.

MATRIZ DOFA:

El nombre de matriz DOFA surge de:

D ebilidades

O portunidades

F ortalezas

A menazas

También se conoce como análisis FADO, FODA o SWOT Analysis. La matriz

DOFA es una herramienta analítica que se utiliza para generar estrategias a través

de realizar un análisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas

y oportunidades) contra los factores del ambiente interno (fortalezas y



debilidades). Al efectuar este cruce de factores, es posible visualizar las

estrategias mas adecuadas en función de la forma en que deberán responder las

características internas del negocio al entorno externo en el cual compite la

organización.

LA HERRAMIENTA En la Figura 4 se presenta un ejemplo de la matriz DOFA, la cual es el instrumento a través del cual se generarán las estrategias:

MATRIZ DOFA

AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) ¿Qué ventajas tiene ¿Qué ventajas tiene la mi empresa con respecto competencia con respecto AMBIENTE EXTERNO de la competencia? de mi empresa? OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO ¿Cuáles factores externos ¿Cómo aprovecho mis ¿Cómo reduzco mis pueden beneficiar a mi fortalezas en función debilidades en función de las organización? oportunidades que existen? oportunidades que existen? AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS - DA ¿Cuáles factores externos ¿Cómo aprovecho mis ¿Qué requiero para reducir pueden dañar a mi fortalezas para evitar o las amenazas que inciden organización? reducir las amenazas? en mis debilidades?

Así, la matriz DOFA es un instrumento central para la generación de estrategias,

de una manera simple y poderosa, porque también ocurre lo siguiente:

1) En la medida en que se incrementan las Fortalezas, se aprovecharán mejor las

Oportunidades y las Debilidades disminuirán y se podrán bloquear las

Amenazas, esto es, se crea una sinergia positiva9:

9 Sinergia es la generación de energía debido a la interacción de factores. Si se conoce y aprovecha, el resultado ya no es la suma de esfuerzos, sino la multiplicación. Esta es la sinergia positiva. Sin embargo,



Si F O A D

2) Por el contrario, si las Debilidades se incrementan, no se podrán aprovechar

las Oportunidades y las Amenazas se incrementarán, lo que reducirá las

fortalezas. En este caso se crea sinergia negativa:

Si D A O F

3) En el caso de las Oportunidades, si estas se incrementan, se podrán reducir

las Debilidades, y con esto superar las Amenazas y, por tanto, incrementar las

Fortalezas. En este caso se crea también sinergia positiva:

Si O D A F

4) Por último, en el caso de que se incrementen las Amenazas, las Fortalezas se

verán reducidas y, por tanto se reducirán las Oportunidades y se

incrementarán las Debilidades, esto es, se genera en este caso sinergia

negativa.

también existe la sinergia negativa que ocurre cuando por la interacción de los factores, el resultado resulta ser menor que la suma de esfuerzos, como cuando un grupo bloquea a otro, se esconde información, etc..



Por tanto, si se busca desarrollar sinergia positiva a partir de la matriz DOFA, lo

que se tiene que hacer es crear estrategias que aprovechen o creen las

oportunidades y, al mismo tiempo, produzcan sinergia para reducir las debilidades

y bloqueen las amenazas. Un buen ejemplo de este tipo de estrategias es la

innovación, la creatividad, el desarrollo de procesos de mejora de la calidad y la

investigación que produzca un desarrollo tecnológico. La Figura No. 5 se puede

utilizar para realizar el análisis de sinergia con el fin de buscar la mejor

combinación de estrategias, en donde se muestra un diagrama basado en el QFD

del Taguchi aplicado para evaluar y optimizar la generación de sinergia

MATRIZ DOFA AMPLIADA

La actual matriz DOFA parte del análisis interno y externo actuales para generar

ventajas competitivas basados en la situación, ventajas competitivas, fortalezas,

debilidades, amenazas y oportunidades actuales, y esto lo hace de una manera

sencilla. Sin embargo, aunque de forma marginal considera las condiciones

futuras que enfrentará la organización, no toma en consideración lo que se habrá

de requerir en el futuro, en cuanto a los recursos que serán necesarios y las

capacidades y habilidades que deberán adquirirse. Ver Figura No. 6.



Figura No. 4: Matriz DOFA. Archivo power point

Figura No. 5: Matriz de despliegue de sinergias, estrategias y tácticas (ARCHIVO POWER POINT)



La Figura 7 muestra la Matriz de posicionamiento estratégico como una forma de

cruzar los resultados de la matriz DOFA en lo referente a líneas estratégicas o

estrategias genéricas.

PLANES DE CONTINGENCIA

Las estrategias se basan en la posibilidad de prever las condiciones más

probables y de mayor impacto en la organización. Sin embargo, estos análisis

tienen un cierto grado de certidumbre y de incertidumbre. Por tanto, para que el

plan estratégico otorgue mayor certidumbre, hay que considerar la factibilidad de

ocurrencia de eventos menos probables. Esto nos llevará a visualizar varios

posibles “escenarios” dentro del plan estratégico, los cuales, de no considerarse,

impiden reaccionar rápidamente ante eventos que para otros competidores sean

sorpresivos, llegando incluso a nulificar todo el esfuerzo de planeación y

formulación de estrategias hecho. Por tanto, es estratégicamente aconsejable el

desarrollar junto a los planes estratégicos, otros planes que tomen en cuenta la

posible ocurrencia de otros eventos no considerados de forma que se tenga ya

instrumentada previamente una rápida reacción.

El desarrollo de los planes de contingencia depende de 3 factores:

a) La probabilidad de que el evento ocurra

b) El riesgo involucrado o la criticidad del mismo

c) El impacto o efecto potencial adverso

La Figura 8 es la herramienta que se puede utilizar para que, una vez definidas las

estrategias, plantear los planes de contingencia.



Figura No. 6: Matriz DOFA ampliada

Figura No. 7: Matriz de posicionamiento estratégico



ETAPA 3: IMPLEMENTACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS

En ocasiones se formulan estrategias muy innovadoras, pero que se implementan

de manera patética. Por esto, una vez trazado el plan estratégico, la siguiente

prioridad es implantarlo, lo cual quiere decir, operarlo dentro de la organización

Esto ya no depende tanto de la capacidad creativa, sino de la capacidad de

organización de la dirección, lo cual implica desde formular el plan de

implementación, dirigir con liderazgo, motivar a todo el personal, iniciar y conducir

el cambio en la cultura organizacional, realizar ajustes estructurales que faciliten e

impulsen la puesta en operación de las estrategias, hasta controlar y evaluar los

resultados y, en caso de ser necesario, activar algún plan de contingencia.

El reto que representa la implementación de las estrategias implica un esfuerzo

mucho mayor al que representa la formulación de las estrategias, ya que lo que se

busca es la obtención de los resultados esperados y planteados en los objetivos,

por lo que resulta indispensable el desarrollar además del plan estratégico, el plan

de implantación de las estrategias. 10

ETAPA 4: LA EVALUACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS

El proceso para evaluar es simple, ya que consiste en comparar los logros que se

están obteniendo contra los que se deberían estar obteniendo y actuar en

consecuencia, antes de que la situación se convierta en crítica. Estos resultados,

10 Thompson & Strickland: DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICAS. McGraw Hill, 1ª. Edición. 1998. Cap. 9.



si se documentan, analizan críticamente, provocan un aprendizaje organizacional,

lo que se traduce en procesos de mejora. La evaluación se deberá concentrar

Figura 8: Planes de contingencia

Figura 9: Estrategia de implementación de planes estratégicos



esencialmente en los siguientes puntos:

1) Los resultados de la implementación de las estrategias,

2) Los tiempos en que se deberán ir activando las estrategias y conectándose con

otras, así como los efectos que a su tiempo provocarán dentro de la

organización.

3) La calidad de la evaluación dependerá también del nivel de calidad de la

información.

4) El dedicar demasiado esfuerzo a la evaluación, usualmente significa menor

control en la implantación.

5) La evaluación resulta indispensable para verificar en qué grado se están

alcanzando los objetivos propuestos, por lo que deberá ser realizada de forma

continua desde el inicio del proceso.

6) En el análisis de los resultados, se deberán dar respuesta a los siguientes

cuestionamientos:

a) ¿Cuál ha sido la reacción de la competencia?

b) ¿Cómo se han modificado las estrategias de los competidores?

c) ¿De qué forma ha cambiado la correlación de fuerzas en el mercado?

d) ¿Cuál estrategia de los competidores ha sido más exitosa?

e) ¿Cuáles puntos dejaron descubiertos los competidores?

f) ¿Cuáles serán los próximos movimientos de los competidores?

g) ¿En qué porcentaje se obtuvieron los resultados esperados?

CONCLUSIONES:



Con este resumen del modelo completo, como ven, se ve la factibilidad de ser utilizado para la formulación de planes estratégicos.

Figura 10: Plan de Evaluación de Estrategias

Figura 11: Evaluación externa de planes estratégicos


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