Vice rectoría de Posgrado TITULO AUTORA ASESOR (A)
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Vice rectoría de Posgrado Maestría en Gerencia de la Comunicación Corporativa Seminario y/o Monográfico TITULO Diagnóstico de la Cultura Organizacional de la Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE) AUTORA M. Aurora Castillo T. 2015-0389 ASESOR (A) Alicia M. Álvarez Á. Santo Domingo, D.N. Diciembre 2016
Transcript of Vice rectoría de Posgrado TITULO AUTORA ASESOR (A)
Vice rectoría de Posgrado
Maestría en Gerencia de la Comunicación Corporativa
Seminario y/o Monográfico
TITULO
Diagnóstico de la Cultura Organizacional de la Dirección General de
Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE)
AUTORA
M. Aurora Castillo T. 2015-0389
ASESOR (A)
Alicia M. Álvarez Á.
Santo Domingo, D.N. Diciembre 2016
DEDICATORIA
Te lo dedico a ti mi amado SEÑOR, por ser el dador, el restaurador, mi proveedor, mi ancla,
mi refugio, el único y gran Yo Soy… mi precioso. Gracias Padre por ser mi guía y por darme la
fortaleza, el talento, la confianza, el discernimiento y la gracia en tantos momentos de
dificultad; por ser mi fans número uno. Gracias Rey por abrir el cielo y dejar que llovieran
ángeles sobre mí.
Te Amo Señor
AGRADECIMIENTOS
Te agradezco a ti mí amado Jesús, por ser el compañero fiel de mí vida y por supuesto en
este proceso, por darme este regalo, por posar el sol sobre mí. GRACIAS!!!
A mi amado esposo (Rubén Burdiez), por ser mi mayor crítico, mi apoyo en los momentos de
amargura y siempre buscar la manera de poner una sonrisa autentica en mi rostro, por darle el
carácter a mi proyecto e involucrarte en mi aventura a tu manera. Gracias mi amor, Te amo
Gordo.
A mi familia (mi mama, mi abuela donde este, mis hermanas y mis hermanitos), que nunca
me entiende pero siempre me apoyan y se enorgullecen de mi como si yo fuera la última
Coca-Cola del desierto (lol). Gracias por amarme así.
A mi querida Gatita, cuantos momentos decisivos en los que fuiste más que una amiga, mi
hermana y ahora mi comadre (lol). Te quiero Gla, gracias (sé que no ha sido fácil).
A las grandes mujeres que Dios colocó en mi camino para que me acompañaran en esto dos
años Ayrin, Jennifer, Gladys, Yeymy y Julieta. Gracias mis amores, definitivamente ustedes
aligeraron la carga e hicieron que esta experiencia fuera divertida e inolvidable.
Y claro a todos mis demás compañeros de aulas, aprendí siempre de c/u; por un tiempo fue
difícil lidiar unos con otros pero al final nos convertimos en una familia. Los voy a extrañar
chicos
Y por último pero no menos importantes a todos mis compañeros y amigos del trabajo que
siempre me dieron una palabra de aliento, que me cubrieron cuando tenía que salir a
escondidas haciendo de esta aventura parte de sus vidas. (Doris, Tatiana, Alex, Jessy, Dra.
Rosa, Dña. Migue, Santica) Por usar sus talentos para corregir mis proyectos y aplaudirlos
también; por motivarme hacerlo mejor siempre. Gracias!!
RESUMEN
El tema seleccionado con fines de investigación, es un diagnóstico de la cultura organizacional
de la Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE). Esta
investigación permitirá reconocer el comportamiento y la comunicación dentro de la dirección,
puntos que están directamente relacionados con su patrón de conducta. La intención del mismo
es identificar los puntos que hacen defectuosa su cultura organizacional. De esta manera
identificar las fortalezas y debilidades de la cultura de dicha dirección, lo que ayudará a sus
directivos a tener un mejor entendimiento de su propio funcionamiento, por lo que será una
herramienta útil para resolver problemas internos. En el proceso se involucró a los empleados,
por ello se estudiaron los valores, actitudes, identidad, ambiente de trabajo, comunicación
interna, sentido de pertenencia y clima laboral; así obtener una idea clara del comportamiento
de sus miembros, que es un patrón de principios y normas que son aceptadas como guía de
conducta. Esta investigación presenta una perspectiva de carácter cualitativo, de alcance
descriptivo, exploratorio y de campo. Pues se fundamenta en la búsqueda de información que
pueda eximir un significado en cuanto a los resultados esperados sobre el objeto de estudio.
Palabras claves: Cultura organizacional, DGMIE, sentido de pertenencia, Comunicación
interna, Clima organizacional
ii
LISTA DE TABLA
NUM. PAG.
I. Cultura Fuerte y Débil…………………………………………………..19 II. Formas de Comunicación Interna……………………………………..36 III. Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional………………….....40
iii
LISTA DE FIGURAS
NUM. PAG.
I. Motivación Vs. Satisfacción……………………………………………25 II. Tipos de Cultura………………………………………………………...28 III. Modelo Interactivo de Comunicación en las Organizaciones……...31 IV. Contrastando la Cultura y el Clima Org. Perspectiva de Inv……….39 V. Dinámicas entre identidad, imagen y cultura………………………...44
IV
INDICE PAG.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN………………………………………………………………………………………………..ii
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………………………………………..iii
LISTA DE TABLAS………………………………………………………………………………………IV
INTRODUCCIÓN………………………………….…………………………………………………..01
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL……………………………………………………………..… 08
1. Antecedentes………………………………………………………………………………..….. 09
1.1 Cultura y Cultura Organizacional……………………………………………………....…...11
1.2 Cultura Organizacional……………………………………………………………..………....13
1,2.1 Diseño y Cultura……………………………………………………………………….14
1.2.2 Política Organizacional…………………………………………………………..….15
1.2.3 Culturas Fuertes y Débiles…………………………………………………………...18
1.2.4 Funciones de la Cultura……………………………………………………………..21
1.3 Importancia de la Cultura Organizacional………………………………………………..23
1.4 Tipos de Cultura Organizacional…………………………………………………………….27
1.5 Comunicación Interna y Cultura Organizacional………………………………………..30
1.6 Comunicación Interna………………………………………………………………………...34
1.7 Clima Organizacional………………………………………………………………………….37
1.8 Similitud Entre Clima y Cultura………………………………………………………………..38
1.9 Sentido de Pertenencia………………………………………………………………………..40
1.10 Identidad Corporativa………………………………………………………………………..43
CAPÍTULO II.
DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DGMIE…………………………..46
2.1 Metodología……………………………………………………………………………………….47
2.2 Variables……………………………………………………………………………………………49
2.2.1Variable Cultura Organizacional…………………………………………………….50
2.2.2 Variable Comunicación Interna…………………………………………………….51
CONCLUSIÓN………………………………………………………………………………………….53
RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………………55
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS………………..……………………………………………………57
ANEXOS…………………………………………………………………………………………………60
1
INTRODUCCIÓN
El concepto de diagnóstico se refiere al proceso metódico que da a conocer la realidad del
entorno de una empresa. Con el podemos descubrir situaciones dentro de la misma y ser mejor
aprovechadas. El diagnóstico se presenta no como un fin, sino más bien como un paso firme
para perfeccionar el funcionamiento de la organización y proporcionar un clima eficaz para que
ésta alcance sus objetivos.
El hombre no siempre puede estar solo, por esta crea grupos u organizaciones, en sentido
amplio es una idea del ser humano para obtener beneficios. Por ello se le consideran micro
sociedades que tienen normas, carácter, historia y necesidades, así llegamos a la cultura
organizacional. Esta a su vez, va creando un patrón de comportamiento en sus miembros lo
que permite el desarrollo de la empresa al tiempo que sus colabores crean conciencia de su
estructura e identidad dentro de la organización.
Según Robbins, Stephen (2010) La Cultura Organizacional está presente en todas las
organizaciones, influyendo en la forma en que actúan sus miembros y dando las pautas acerca
de cómo las personas deben conducirse con ellas (p.46).
Conforme pasa el tiempo se determina que cosas se permiten y cuáles no, regulando nuestro
comportamiento; las personas se ven inmersas en un proceso cotidiano, continuo y hasta
inconsciente que va moldeando su forma de actuar, pensar y de sentir pero que a la vez se
hace similar a los miembros de una misma comunidad.
En el caso de Hellriegel y otros (2009) su estudio se basa en la administración orientado hacia
las competencias gerenciales, para ellos la cultura es un “patrón único de los supuestos, los
valores y las normas compartidas que dan forma a la socialización, los símbolos, el lenguaje,
los relatos y las prácticas de un grupo de personas” (p.596).
Cambios en el plano económico, político, tecnológico, social, entre otros, han permitido un
ambiente en el que las organizaciones de renombre, estén en constante movimiento. En
consecuencia se crea una nueva Cultura Organizacional, que tiene como norte un pensamiento
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diferente a la tradicional actitud de la empresa; siendo objeto de la innovación y creatividad. En
este sentido algunos autores afirman que el cambio en la cultura se centra en la eficiencia de la
organización para indicar el desarrollo de la misma.
De esta manera la comunicación interna juega un papel protagónico en los llamados cambios y
la innovación, esto asegura un recurso estratégico que permite el buen funcionamiento de las
organizaciones; esto también implica un nuevo enfoque en la actitud mental de los
colaboradores y miembros de la empresa.
Lo que significa que el antiguo modelo burocrático entra en crisis, por lo que da lugar a un nuevo
paradigma.
En la actualidad el mundo está sujeto a constantes cambios y nuevas situaciones que
demandan organizaciones con capacidad de adaptarse con rapidez, por lo que es necesario
introducir cambios en la gestión de las instituciones públicas para permitir que éstas respondan
con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la sociedad, en tiempo real.
El recurso humano es una parte vital para una organización podría decirse que la
más importante, dado que son las personas son quienes hacen funcionar y ejecutan las
actividades diarias de una manera eficiente y eficaz. Son ellos quienes constantemente dan
forma, están en contacto directo con el cliente, por lo que es preciso que este recurso disponga
de un entorno idóneo en donde desarrollar sus labores, en condiciones óptimas, sabiendo lo
que debe hace y lo que se espera de él.
Se considera que al lograr un equilibrio en el clima laboral los servidores trabajan con más
eficiencia, sienten un compromiso hacia la organización a la que sirven, equilibrando su sentido
de pertenencia, por tanto brindan un mejor servicio a los clientes promoviendo la mejor imagen
de la organización.
Idea a defender, Contar con una evaluación de la cultura organizacional en la Dirección
General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE) establece un paso significativo
al tomar decisiones en cuanto a la repartición de las tareas en consonancia con las habilidades
de sus miembros así como el manejo de la inteligencia emocional de los mismos, lo que
establece mejores resultados para la organización.
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De ahí que nuestro diagnostico este dirigido a Dirección General de Mantenimiento de
Infraestructura Escolar (DGMIE), instancia de carácter técnico dependiente del Vice-ministerio
de Apoyo Administrativo del Ministerio de Educación (MINERD) cuya responsabilidad es velar
y supervisar la ejecución de las normativas en materia de mantenimiento de la infraestructura
física y el mobiliario, del sistema educativo.
Partiendo de esta perspectiva, el propósito de este estudio es Diagnosticar la Cultura
Organizacional de la DGMIE tomando en cuenta las siguientes variables: Cultura
Organizacional y la Comunicación Interna, con el objetivo de identificar los elementos que
intervienen sobre resultados favorables en el desenvolvimiento de los colaboradores. Partiendo
de esto se plantean las siguientes preguntas:
Cuál es el estado actual de cultura organizacional en la DGMIE?
Están los colabores conscientes de la cultura organizacional existente?
Los colaboradores se sienten parte de la empresa?
Cuáles son los canales de comunicación de la DGMIE?
Existe una buena comunicación interna en la DGMIE?
De esta manera lograr incrementar la cohesión grupal entre los miembros de esta organización.
Al tomar conciencia de la cultura existente se genera un conocimiento para tomar decisiones
en pos de mejorar el desempeño de los colaboradores así como la ejecución de las ordenes de
los altos mandos; de forma tal, que se establezcan estrategias que sean de conocimiento de
todos mediante los canales de comunicación apropiados, que cuenten con la integración de
todo el equipo y estén acorde con los resultados esperados.
Aportes de la investigación El tema planteado es importante y novedoso en correspondencia con lo siguiente: El estudio
que se presenta es conveniente en los momentos actuales no solo para la DGMIE, también lo
es para estudiantes de comunicación corporativa, comunicación social, profesionales del área
e instituciones que quieran impulsar la cultura corporativa en sus áreas de trabajo. Además este
tipo de estudios permite elevar los niveles de calidad con que se asiste a las escuelas que
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reciben nuestro servicio. Esta investigación no es frecuente en el contexto educación,
generalmente los temas sobre el mejoramiento del servicio de estas instalaciones corre a cuenta
del MINERD, sin embargo en este marco está también la imagen del Ministerio de Educación,
por lo que resulta pertinente cualquier evaluación que se realice para mejorar la cultura
organizacional de esta Dirección de Mantenimiento.
Objetivo general
Diagnosticar la Cultura Organizacional de la Dirección General de Mantenimiento de
Infraestructura Escolar (DGMIE)
Objetivos específicos
Identificar que afecta la satisfacción en el ambiente laboral
Identificar como la comunicación interna afecta la cultura organizacional.
Diagnosticar la cultura organizacional entre los miembros de la dirección.
Analizar cómo se utilizan los medios de comunicación interna.
En el orden teórico, para lograr alcanzar sus objetivos una organización debe estar dispuesta
a trabajar en los cambios que sean necesarios para estar a la par del mercado existente.
Afianzando de esta manera su crecimiento y progreso.
Diseño metodológico, Es descriptiva porque se analiza una situación real a través de la
obtención de datos confiables, mediante esta investigación se busca establecer el fenómeno
que determina ciertas características del universo que fue investigado. Además delimita los
hechos que forman el problema objeto de nuestra investigación.
En este sentido Sampieri (2003) afirma. “los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 117).
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Es decir, pretende recopilar información de manera independiente o conjunta sobre las variables
a las que se refieren, esto es su objetivo no es indicar como se relaciona estas”.
Es exploratoria porque, el tema a tratar no es de conocimiento en esta dirección. La
información que existe sobre el mismo es muy pobre; mediante esta técnica tuvimos la
oportunidad de explorar de manera más amplia y abordar el tema desde una perspectiva nueva
y fresca.
Es de campo porque, toma la exploración y la observación del terreno de investigación, al
respecto Sabino (2002) alega que la investigación de campo, se basa en informaciones o datos
primarios, obtenidos directamente de la realidad (p.67). Lo que permite al explorador modificar
en caso de dudas con la información obtenida.
En el orden práctico, esta investigación al contribuir a que se abran espacios para el
acercamiento de la DGMIE a sus miembros, mediante la realización de estudios que mejoren
el funcionamiento de esta dirección en cuanto a la cultura, sentido de pertenencia y
comunicación.
Según el propósito o finalidades perseguidas:
Investigación aplicada, Elegimos este tipo de investigación porque mediante su estudio es
posible aplicar los resultados a problemas con características concretas en circunstancias ya
definidas. Su objetivo es buscar soluciones a un problema ya conocido.
Según la clase de medios utilizados para obtener los datos:
Investigación documental, Utilizamos esta técnica porque es vital sustentar las teorías de una
fuente documental, que puede incluir: libros, revistas, entrevista, entre otros.
Para esta investigación se hizo una revisión de algunos documentos internos que son parte de
esta dirección de mantenimiento; los mismos contienen información referente a su historia,
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funciones, filosofía institucional, organigrama, valores, compromiso y estructura. Entre los
documentos consultados tenemos un manual de descripción así como memorias de la misma.
La orientación de esta investigación se fundamentó en el método de investigación cualitativo,
para entender y ahondar en el fenómeno viéndole desde la perspectiva de los colaboradores
en su ambiente natural y en relación como perciben su realidad.
Las herramientas de recolección de datos fueron:
Entrevista estructuradas o cerradas, se le aplico solo al personal administrativo mediante
preguntas generales.
Encuestas al personal de diferentes niveles jerárquicos.
Observación.
Documentos primarios y secundarios; entre ellos las memorias de la DGMIE
La DGMIE como la dependencia responsable de custodiar y supervisar la ejecución de
normativas en materia de mantenimiento de la infraestructura física escolar del sistema
educativo.
También se encarga del mantenimiento de la infraestructura de las escuelas, coordina y
supervisa las reparaciones de mobiliario escolares, asesora las altas instancias del MINERD en
aspectos normativos y operativos de las temáticas a su cargo. Además, orienta en la
planificación de programas en instancias descentralizadas de las actividades de mantenimiento
de los locales del MINERD y de modo especial en la planta física escolar. También coordina los
trabajos durante la Jornada de Mantenimiento escolar.
Esta investigación se sustenta en dos grandes capítulos: 1er capitulo, Marco teórico, aborda
los términos y supuestos que sustentan esta investigación; teorías, conceptos y escritos de
autores destacados. Aquí se analiza la cultura organizacional, comunicación interna, clima
organizacional, identidad corporativa, sentido de pertenencia como partes invaluables en el
tema que nos compete. Capítulo 2, se muestra el diagnóstico de la cultura organizacional de la
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DGMIE, aquí se explican los diferentes aspectos de la cultura así como los resultados arrojados
por dicha investigación.
Un problema latente y palpable en la mayoría de las instituciones públicas de la Republica
Dominicana, es el típico miedo de los colaboradores hacer totalmente abiertos y honestos con
relación a las fallas en la administración. Nunca se está del todo confiado al momento de pedir
su colaboración en este tipo de proyectos; las personas se sienten amenazadas y tienden a
creer que si dicen la verdad no solo no se tomará en cuenta para mejorar las fallas sino que
además pueden perder su empleo. Lo que dificulta en gran manera los resultados finales, aun
cuando se les explica que dicha información no será divulgada y mucho menos su identidad.
La Cultura Organizacional es importante porque permite a los ejecutivos de las empresas
interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los colaboradores de la
organización. Proporciona una idea clara de lo que se espera. Ofrece una representación
completa de las reglas. En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es por la
cultura que la organización complementa a sus miembros. La Cultura Organizacional ejerce el
papel de una memoria colectiva que le da sentido a la experiencia del capital humano y reorienta
los esfuerzos y estrategias de la organización.
Hoy la cultura organizacional se ha convertido en un elemento estratégico. Es un baluarte que
dirige a las instituciones a ser fuertes y prestar mejores servicios a sus colaboradores y clientes.
La importancia de la cultura organizacional es un tema de gran interés, por ello, en la presente
investigación se pretende tener una idea más concreta de los factores que perturban y
respaldan la cultura organizacional en la DGMIE.
De lo antes mencionado, nace la inquietud de realizar el presente estudio, cuya intención es
enfatizar en la importancia de la cultura organizacional en el ambiente laboral de la DGMIE. De
igual forma, esta investigación pretende hacer cavilar a los directivos de esta dirección para
lograr un equilibrio en el ambiente laboral, que permita un mejor rendimiento del personal y que
estos se comprometan con los objetivos y valores de esta entidad estatal.
8
CAPÍTULO I.
Marco Teórico Conceptual
9
Capítulo I. Marco teórico conceptual
Antecedentes
El hombre mediante grupos de trabajo ejecuta tareas que no podría concretar solo, así va
creando las organizaciones. Estas se crean por una idea de personas que buscan obtener
beneficios económicos, de estatus o intercambio para sus miembros y así desarrollarse. Las
organizaciones tienen personalidad, normas y su propia historia. Por lo tanto va de la mano de
la Cultura Organizacional.
Ahora bien no podemos continuar el tema sin explicar el término organización y explicar la
diferencia entre organización “formal” e “informal”.
Una organización es una asociación de personas preparadas para cumplir categóricamente una
finalidad. Idalberto Chiavenatto (1984) explica la diferencia entre organización formal e informal.
Organización Formal: es la organización basada en una división del trabajo racional, es la
integración de los participantes de acuerdo al criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso. Es decir, la que se planea con rigurosidad estableciéndose en documentos formales.
Organización Informal: como su nombre lo indica se da mediante las relaciones internas y
externas que no se encuentran definidas o prescritas por ninguna estructura formal.
Partiendo de esto entonces si podemos avanzar en cuando la cultura organizacional, para ser
más preciso los orígenes de la misma.
Según Trelles (2001), se comienza a hablar de comunicación organizacional en los años
cincuenta, pero es en los setenta, con la publicación del libro Comunicación en la
organización, del especialista Charles Redding, cuando por vez primera se aborda
teóricamente el estudio de la comunicación organizacional. (...) El objetivo, la
comunicación entre los hombres, (...) vinculada a los procesos de interrelación en el logro
de objetivos comunes en agrupaciones sociales (p.1).
En este sentido Gibson, Ivancevich y Donnely (1996) afirman que el estudio formal del
comportamiento de una organización se inició entre 1948-1952, con el propósito de
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ayudar a los administradores a comprender las personas con las que trabajaban para
mejorar las prácticas de gestión humana, productividad, satisfacer a los clientes y
alcanzar una posición más competitiva.
Si nos fijamos bien podemos entender que una organización es un sistema vivo, evoluciona,
tiene una historia cuya conectividad y engranaje depende por completo de las personas que lo
conforman, en un entorno determinado. Es decir, las personas son las redes por las que fluyen
los mensajes y por tanto son vital para el crecimiento, evolución, cambio e identificación de
dicha organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, podemos afirmar que la cultura de una empresa parte de
filosofía de sus líder o lideres siendo la influencia primaria en el comportamiento de los
colaboradores, es decir, como socialicen los empleados parte de ahí; mediante los directivos se
determina lo que es aceptable y que no, los valores y creencias de las empresas quedan en
evidencia mediante el comportamiento de su fuerza laboral.
La cultura organizacional se ha convertido en un tema de vital importancia siendo la medula
dentro de las organizaciones, ya que se hace presente en todas sus acciones. Esta induce a
los directivos a promover y mejorar el comportamiento, de los colaboradores a través de
estudios que se adapten a los cambios necesarios para su desarrollo dentro de la empresa y la
integración grupal.
En este sentido Costa (1999) dice lo siguiente “la estructura piramidal de la vieja organización
se convierte en una estructura sistemática, mallada, (…) la empresa y el entorno forma un todo
independiente que está gobernado por un nuevo criterio: la gestión de los valores cuyo vehículo
es, la relación y comunicación de significados” (p.87).
Por esta razón todos los miembros de una empresa pertenecen a una cultura, conocer de qué
se trata respalda los directores y subordinados. Lo que favorece el desarrollo de la organización;
mediante esta se puede predecir comportamientos y facilitar los cambios.
En la revisión de la bibliografía utilizada para el desarrollo de esta investigación se encontró que
en el año 2005 fue realizado por Yaslin Barreto y Carlos Poggi la investigación Diagnostico de
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la Cultura Organizacional de la Escuela de Ciencias Sociales y Administrativas ((E.C.S.A) DE
LA UNIVERSIDAD DE ORIENTE (U.D.O) NUCLEO MONAGAS., ellos concluyeron que la
cultura existente en dicha escuela es fuerte, su personal comparte y aceptan los valores que
permiten que sus miembros se sientan identificados y capaces de lograr las metas y objetivos
propuestos por dicha organización.
Según lo expuesto, se puede concluir que la cultura organizacional es una forma de pensar y
aplicar el conocimiento de las organizaciones, acerca de su actividad y capital humano al
reconocer que las empresas son sistemas sociales donde los grupos de trabajo generan
expectativas por variables internas y externas que parten de la gestión humana.
Siendo la fuerza laboral el recurso más importante de toda empresa, por lo que, cada
organización debería ser consciente de esta afirmación y trabajar en conocer su personal y por
tanto, mejorar las relaciones de laborales de los mismos.
1.1 CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura viene del latín “cultura” femenino del verbo “colere” – “cultivar, labrar, cuidar”,
de raíz indoeuropea “ambular, girar, habitar”. En latín se refería originalmente al trabajo en el
campo (de donde proviene la palabra “agricultura”, siendo “ager” “campo”) y está emparentado
con las palabras latinas “colonia” – “asentamiento” e “incola” – “habitante de un pueblo”. En la
época moderna pasaría el término a significar “educación” (figurativamente de “cultivo
intelectual de una persona”, como en “cultura animi” – “el cultivo del alma”) y más tarde para
designar a la proeza intelectual de todo un pueblo o civilización.
De ahí que la palabra cultura, se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo
dado, a las normas que pactan y a los bienes materiales que producen. Los valores son ideales
abstractos, mientras que las normas son principios definidos o reglas que las personas deben
cumplir. Anthony Giddens (1989).
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Según Gibson, Ivancevich y Donnely (2005) el termino cultura se refiere a “El patrón de
suposiciones básicas utilizados por individuos y grupos para desenvolverse en la organización
y su medio ambiente” (p. 8).
Por otro lado Daft (2011) establece que:” la cultura es el conjunto de valores, normas, creencias
orientadoras y entendimiento que sirven de guía y que comparten los miembros de una
organización y se enseñan a los nuevos miembros como la manera correcta de pensar, sentir
y comportarse (p.374).
En resumen, el concepto “cultura” ha evolucionado en muchas formas hasta una concepción
más actual. Refriere (Antropología cultural) en un sentido amplio a los diversos aspectos de la
conducta humana que son aprendidos y transmitidos por aprendizaje social. (Favaro, 2008).
De acuerdo con el autor del libro Comunicación Organizacional, planificación de la
comunicación en grupos y organizaciones, la cultura es el resultado de la actividad del hombre
tanto cognoscitiva, práctica, valorativa como comunicativa, es construida por los miembros de
la sociedad en la interacción con la realidad, a la que transforma, humaniza, y convierte en
objeto de su actividad, y así mismo en sujeto en permanente relación comunicativa con otros.
Todos los miembros de la organización participan de la cultura, aunque pase inadvertida, los
altos mandos se enfrentan al poder de la cultura cada vez que intentan establecer nuevas
tácticas o programas que están fuera de las normas previamente establecidas.
Por otro lado en el caso de la Cultura Organizacional Edgar Shein, (sf) estableció que está
formada por 3 niveles de conocimientos: supuestos inconscientes, se refiere a las creencias
que son adquiridas en relación a la empresa y la naturaleza humana, valores que forma parte
de los principios, normas y modelos importantes que dirige el comportamiento de quienes
conforman la empresa y artefactos, identifica los resultados obtenidos de la acción de una
empresa.
Según lo que plantea cada autor, se considera que la cultura organizacional es protagonista en
la vida de los miembros de una empresa, pues su origen parte desde la historia de cada
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organización durante sus momentos buenos así como en los malos, de acuerdo a las
expectativas que los empleados deben utilizar, respetar y cumplir para mantener el equilibrio
que permite alcanzar metas.
Para dejarlo un poco más claro es lo que los colaboradores perciben y como eso va creando un
estándar en los valores, expectativas y creencias.
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones tienen cultura y, según sea su fuerza, ésta puede influir
significativamente sobre las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización
(Robbins, Stephen 1996).
Al empezar hablar de los términos “cultura de las organizaciones” es una expresión muy
reciente. Antes de 1985 nadie había utilizado el término de cultura para emplearlo en las
organizaciones.
La expresión "Cultura de Empresa" define el estilo de vida de la organización, su manera de
actuar, la forma de interacción entre sus miembros y la relación de estos con la organización
como entidad, tomando como referencia el conjunto de ideas, normas y valores que posee la
organización.
Existen dos niveles de cultura: En la superficie son visibles los artefactos y conductas
observables, es decir, la manera de vestir y actuar de las personas, tipo de sistemas de control
y estructuras de poder que utiliza la empresa, símbolos, historias y ceremonias que comparten
los miembros. Los elementos visibles de la cultura reflejan los valores más profundos en la
mente de los colaboradores, dichos valores, creencias y procesos operan de forma inconsciente
para definir la verdadera cultura (Daft, 2011, p.375).
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También se refiere a los experimentos de la gestión por reunir a los colaboradores entorno a un
proyecto común, la respuesta de la organización a los cambios, símbolos (identidad corporativa)
creatividad, calidad de vida en el lugar de trabajo y motivación; misma que se logra con la
integración diaria de sus miembros. De esta manera se vuelve un recurso estratégico para
asegurar la continuidad de la organización.
En este sentido Schein (1990) establece que la cultura organizacional (CO) es lo que un grupo
aprende en un período de tiempo y con lo que resuelve su problema de supervivencia en un
entorno externo e interno de integración.
Estudiosos afirman que la cultura se manifiesta desde tres áreas básicas, que son: artefactos
observables, valores/normas y supuestos básicos. Además esta se caracteriza por enfocar los
supuestos compartidos símbolos, idioma, creencias, lenguaje, comportamiento.
Las cualidades de la cultura se manifiestan de diversas maneras, con frecuencia evolucionan
hacia una serie de actividades que siguen un molde que se ejecutan a través de interacciones
sociales, estos a su vez sirven para interpretar la cultura existente.
Esto abarca el hecho de que ella se ve influenciada por los géneros, profesión de los individuos,
aspectos de estatus, etnia y hasta religión. Esto se debe a que la CO queda influenciada por
los factores internos y externos a la vez, teniendo en cuenta que en algunos casos la cultura del
país es tan marcada que tiene todo que ver con la cultura interna de una empresa.
1.2.1 Diseño y cultura de la organización.-
Según el autor del libro teoría y diseño organizacional, a los gerentes les interesa una cultura
corporativa que refuerce la estrategia y diseño estructural para ser de provecho dentro del
entorno de la organización. Esto se logra con capacidad de respuesta, y fomentando una cultura
adaptable.
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Así mismo al relacionar correctamente los valores culturales, el entorno y la estructura se
incrementa el ejercicio organizacional. La cultura gira en torno a diferentes escenarios como el
aislamiento de las personas en diferentes departamentos, el control y donde se concentra, el
tiempo a largo y corto plazo. Partiendo de esto encontramos dos dimensiones:
1- El entorno competitivo requiere elasticidad o persistencia.
2- El enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos y externos.
Cada una de estas puede tener éxito dependiendo de las necesidades del entorno y de la
dirección estratégica de la organización.
De igual forma la cultura es adaptable cuando su dirección estratégica hacia fuera a través de
la flexibilidad y cambio con el fin de satisfacer las necesidades del cliente. Este tipo de
organización no reaccionan rápido a los cambios en lugar de ello se adapta y crea cambios en
la innovación, aceptación de riesgo y recompensa.
1.2.2 Política Organizacional.-
Se basan en como el poder afecta tomar decisiones en una empresa, frente a los individuos
que actúan de una u otra forma sin recibir algún tipo de sanción. En esta sentido el
comportamiento político en las organizaciones como las actividades que necesitan ser parte de
la formalidad de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución
de las ventajas y desventajas al interior de esta (Robbins y Judge 2009).
Es decir, se trata del esfuerzo de la organización por agregar comportamientos políticos que
sale de los parámetros y necesita usar el poder de uno de los líderes. Así se logra fiscalizar las
metas y criterios para la toma de decisiones. También se logra retener información de quienes
crean conflictos como esparcir rumores, filtrar información, intercambiar favores, o conspirar en
contra de la organización y/o algún compañero.
En este sentido existen dos tipos de comportamiento político que son:
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Legítimo: política normal, quejarse con los superiores, formar conflictos, obstruir las reglas,
entre otros.
Ilegítimo: Llegar a los extremos, viola por completo las reglas de la organización.
Así llegamos al ambiente de una organización, esto se refiere a la fuerza fuera de una institución
que afecta el desempeño de la misma. Provocando la llamada incertidumbre ambiental, que no
es más que una amenaza para en el ambiente por esto los directivos tratan de reducirla al
mínimo pues esta desestabiliza el clima de cualquier organización. Por ello se sustentan en los
siguientes supuestos:
Capacidad, grado de crecimiento que aguanta el ambiente.
Volatilidad, dimensión del grado de inestabilidad en un ambiente (Robbins y Judge, 2009).
La actuación sobre la cultura de la empresa se revelará fundamental a la hora de dar forma y
coherencia a la imagen de la organización. El trabajo sobre la cultura de la organización consta
de tres etapas:
1- la investigación de la cultura corporativa actual,
2- la definición de la cultura corporativa deseada y
3- la implantación de la cultura corporativa planificada.
I- La investigación de la cultura actual
Define cuál es la cultura existente en la organización, mediante el análisis de los datos que se
adquieran de las investigaciones. Los factores a estudiar son:
a) Factores sociológicos
Valores: Creencias que la organización tiene sobre conductas específicas.
Normas: Maneras de hacer, de ser o de pensar de la organización.
17
Ritos: Actos formalizados e invariables por los miembros de la organización.
Mitos: Actitudes o personas que marcan las pautas a seguir para el resto en la
organización.
Tabúes: Prohibiciones de la organización.
Sociolecto: Hábitos lingüísticos de la organización.
b) Factores de dirección
El análisis de las estrategias directivas de la organización, a través de los documentos
e ideas.
Los documentos de la organización, como la estructura de la misma aportan información
sobre la cultura.
El tipo, volumen y contenido de los sistemas formales o informales de la dirección.
c) Factores Comunicacionales
comunicaciones internas: memorándums, redes formales e informales de comunicación,
líderes de opinión, etc.
comunicaciones externas: los anuncios publicitarios, los comunicados de prensa,
folletos, catálogos, revistas, discursos, etc.
18
II- Definición de la cultura corporativa deseada
Consiste en determinar el perfil de la cultura que se desea y su comparación con el perfil actual
de la organización. Luego de esto es importante hacer un análisis comparando la cultura actual
con la que deseamos, de acuerdo a esto establecer donde es que necesitamos incrementar
nuestros esfuerzos.
III. La implantación de la cultura elegida
Esta última etapa se orienta hacia la implementación de las tareas necesarias para lograr la
cultura deseada. Se formaran grupos de trabajo que se enfocaran en realizar acciones
puntuales para lograr anclar la cultura anhelada.
Colocar la cultura que deseamos implica que todos los miembros de la organización se
involucren de manera activa en las estrategias planteadas, esto permitirá una conexión estable
entre cada individuo.
1.2.3 Culturas fuertes y débiles
La cultura organizacional tiende a ser fuerte o débil, dependiendo del grado de compromiso de
los altos mandos y de cómo sean implementadas las estrategias a su personal. La fuerza de la
cultura organizacional (CO) dependerá del sistema de la organización formada por los puestos
de trabajo y las relaciones entre un colaborador y otro.
Cuando hablamos de cultura fuerte, nos referimos a que: los valores de la organización se
comparten con intensidad y de forma extensa (Robbins y Judge 2009). Es decir, los valores son
compartidos de forma tal que estimulan la cohesión, compromiso, es difundida y aceptada por
todos los miembros de la organización.
Cuando la cultura es fuerte los colaboradores se sienten parte de algo importante, hacen sus
deberes con empeño, influyendo de manera marcada en el comportamiento de los miembros,
19
mientras más a gusto se sientan con esto mayor será su compromiso y sus logros por lo tanto
crearan un clima interno en el que reinara un comportamiento ejemplar, debido al acuerdo de
sus miembros.
Los individuos se sienten parte importante de algo por tanto es menos propensa la deserción
laborar; lo que contribuye a no necesitar reglas para todo.
Ahora bien cuando hablamos de una cultura débil, nos referimos a una cultura que no está
anclada en los intereses de la organización por lo que no es aceptada y mucho menos ejecutada
por sus miembros. Es decir, los valores no se corresponden con las estrategias de la compañía
no hay claridad ni firmeza, por lo que es necesario establecer el control mediante reglas que
buscan estandarizar el comportamiento de los colaboradores.
Tabla 1
Fuente: externa
20
Para concluir entendemos que si bien es cierto que una cultura fuerte es lo ideal es muchos
sentidos, también es importante innovar y desafiar el status quo-ya sea en los grupos o en la
burocracia, es decir, implementar procesos para traer ideas frescas y concluyentes que
renueven y fortalezcan lo que ya está establecido por la empresa.
La implantación de la cultura debe hacerse a dos niveles:
A) A nivel de organización y planificación empresarial, que influye directamente en la actuación
operativa de la organización:
Programas de acción, proyectos
Planificación y presupuestos
Asignación de recursos
Formación
Sistemas de Dirección
Estructura de organización
Métodos de management: dirección por objetivos, cualificaciones, controles.
B) A nivel de actuación simbólica y comunicación, que influye indirectamente a través de la
motivación del personal de la organización.
Información al personal
Comunicación no verbal
Actuaciones simbólicas
Ceremonias
Historia
Contactos informales
Fomento de la identificación
Al implementar correctamente la cultura de la organización se asegura que las políticas de la
misma estén claramente definidas en sus objetivos, por lo tanto se mantiene la conexión en
todo, esto incluye apelar al mejoramiento de los colaboradores mediante la motivación para
lograr los objetivos de la organización.
21
Estos rasgos conforman el estereotipo comunicativo de cada organización y deben ser
transmitidos a los públicos mediante los correctos canales de comunicación. :
Moderna
Tecnológicamente avanzada
De confianza
Segura
Vital
Dinámica
Regional
Que cuida el medio ambiente
Que apoya el deporte
Que promueve la cultura del país
1.2.4 Funciones de la cultura.-
Según Robbins, Stephen (1996) la cultura es intangible, explicita y se da por establecida. Siendo
el pegamento social que permite mantener unida la organización, proporcionando normas
adecuadas para lo que deben hacer los empleados. Define las reglas del juego. Sus funciones
son las siguientes:
Define límites, crea diferencias entre una organización y las demás.
Sentido de identidad, para los miembros de la organización.
La cultura facilita la generación del compromiso.
Mejora la estabilidad del sistema social.
Sirve como mecanismo de control y sensatez que guía y modela las actitudes y el
compromiso de su fuerza laboral (p.598).
22
Esto se debe a que las organizaciones tienen cualidades que las hacen notables con relación a
otras, son parte incuestionable de lo que ellas son. En este sentido Robbins (2004) habla de 7
rasgos básicos que muestran en esencia la cultura de una empresa. Estas son:
1- Innovación y correr riesgos: La empresa debe innovar los conocimientos y procesos
que se realicen dentro de la organización con el objetivo de adquirir mejores resultados,
sin embargo al realizar cambios puede suceder riesgos de que existan confusiones, faltas
o de lo contrario, que todo funcione a la perfección.
2- Minuciosidad: Se espera que los empleados muestren puntualidad, exactitud y
capacidad en atención a los detalles.
3- Orientación a los resultados: Procesos que se centran en los resultados más que en
las técnicas o medios para conseguirlos.
4- Orientación a las personas: Se debe tener una visión amplia de las necesidades de las
personas para que se tome en cuenta los resultados del trabajador enfocado a la
organización.
5- Orientación a los equipos: Es necesario trabajar en equipo fomentar una cultura,
existen muchas personas que tienen dificultad para poder unirse a un equipo de trabajo.
6- Agresividad: Se refiere a las personas osadas y competitivas, antes que
despreocupadas y que les impida dar lo mejor de sí.
7- Estabilidad: Se manifiesta con la estabilidad de las personas y de la organización.
La cultura organizacional, deja en evidencia como los empleados ven su empresa... si les gusta
o no, como es su trabajo, si lo hacen juntos o separados, si se premia el esfuerzo de los
colaboradores, entre otras. Por esta razón las pautas citadas varían según cada empresa y sus
necesidades, aunque sirven como una guía para saber que esperar de la cultura en la empresa.
23
No hay dudas de que la cultura de la empresa influye en el comportamiento de sus
colaboradores.
Robbins, (2004) La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida la organización al
proveerle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados (p.528).
Y es que la cultura organizacional define el estilo de vida de la empresa, en lo que cree, como
se comporta, sus valores, ideas, normas, la actitud de sus colaboradores y su relación con la
entidad para la cual laboran, siempre en consonancia con su imagen de la misma.
1.3 IMPORTANCIA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Chiavenato (2000) La cultura organizacional, expresa un modo de vida, un sistema de
creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de
determinada organización (p.589).
Es decir, cada organización tiene su propio código o ADN lo que la hace distinta de cualquier
otra haciéndola única y exclusiva, además existe un entendimiento y correspondencia entre sus
miembros y quienes la dirigen; es su personalidad. Esta define el comportamiento, los limites,
motiva los valores y las relaciones internas.
En este mismo tenor, Chiavenato (2002) expresa que: “La cultura organizacional es la médula
de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan sus
miembros, (…). La cultura nace en la sociedad; administra los recursos que la sociedad le
proporciona y fomenta el desenvolvimiento en las personas” (p.198).
Por tanto no siempre es favorable porque en ocasiones los líderes no le dan un enfoque objetivo
basándose en teorías compartidas que se relacionan con sus creencias, historia, lenguaje entre
otros.
24
La cultura instaura a que las personas que son parte de la empresa crean de una manera
adecuada o inadecuada de cómo van hacer encaminados. Los sujetos eligen su personalidad
y lenguaje a partir de los objetivos y creencias de la organización para la que trabajan,
asimilando las exigencias de los distintos individuos que forman parte de la organización. Esto
se debe a que la cultura organizacional influye en los grupos y procesos organizacionales,
interviene en los individuos, en sus cualidades, valores e intereses. Fomentando la estabilidad
en los colaboradores.
Una cultura adecuada o positiva ayuda a mejorar el rendimiento; por el contrario la organización
con una cultura inadecuada o negativa estanca el rendimiento del grupo y entorpece el
crecimiento de la organización, eso por citar algunos de los efectos negativos.
Una cultura adecuada permite la cohesión de todo el cuerpo institucional consolidando la visión
de la organización para lograr las metas en conjunto.
Otra cosa fundamental es la estimulación en la fuerza laboral, esto se relaciona directamente
con la cultura organizacional. Por lo obvio, un personal motivado significa una empresa que
tiene un engranaje fuerte por lo tanto su ascenso será sólido. Desechar la administración
favorable de su personal tiene una sola importancia, y es que una empresa será buena o
mala, dependiendo de la calidad del trabajo de sus colaboradores. Por tanto, promover e
instaurar el bienestar de los trabajadores en todos los ámbitos asegura el éxito de la empresa.
Motivación. Según Hellriegel, Don y otros (2009) es un estado psicológico que se
presenta siempre que las fuerzas internas y/o externas estimulan, dirigen o mantienen
los comportamientos (p. 458).
En otras palabras cuando los altos mandos hacen uso correcto de esta información, aumentan
la productividad y disminuyen los conflictos. Un colaborador que está motivado siempre dará
más y mejores resultados. Mientras más satisfecha esta la fuerza laborar mayor satisfecho lo
25
están los clientes, hay una menor rotación de los empleados, prima la seguridad y por ende la
rentabilidad.
Para mantener a un colaborador satisfecho es menester recurrir a la proposición de metas en
cohesión con la oferta de incentivos y recompensa.
Figura 1
Elaboración propia
Arana Mayorca (2006) cita cinco acciones específicas que un gerente debe seguir para
enriquecer el puesto de un trabajador:
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de trabajo significa que las tareas
desempeñadas por un empleado forman un todo, esto incrementa la propiedad de trabajo
Motivacion
vs
Satisfaccion
Menor rotacion del personal
Mejora la moral
del grupo
Satisfaccion
de los clientes
Mejor desempeño de los
colaboradores
26
por parte del empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo
importante.
2. Combinar las tareas. Se debe tratar de fragmentarlas, para crear un nuevo módulo de
trabajo, esto aumenta la diversidad de las habilidades y la identidad de la tarea.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o
servicio en el cual trabaja el empleado. Crear un vínculo de retroalimentación entre los
empleados y el cliente.
4. Ampliar los puestos verticalmente. La extensión ascendente da a los empleados
responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Cerrar la
brecha entre “hacer” y “controlar” el puesto, para optimizar así la autonomía del
empleado, que este planee y controle su trabajo y resuelva problemas.
5. Abrir canales de retroalimentación. Al ampliar la retroalimentación, los trabajadores no
sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño
está mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante.
Para concluir es importante crear un ambiente favorable que permita que los colaboradores
reciban una retroalimentación clara de su servicio. Buscando el equilibrio en las técnicas que
servirán para motivar y optimizar su desempeño en cada área de trabajo, creando técnicas útiles
y claras, de esta manera con un mínimo de esfuerzo la conducta general mejora y por tanto se
logra ganar, ganar.
Otro punto importante a considerar son los valores, una empresa cuyo personal se dirija por
ellos logra una cohesión positiva entre compañeros, se optimizan los resultados, se modera el
comportamiento y el lenguaje dentro y fuera del ambiente laboral y se mantiene una actitud de
respaldo hacia el bienestar de la organización.
Es por esta razón que algunos autores aseguran que muchas empresas en su afán por crecer
y ser los números uno, no le han dado la importancia que requiere la cultura organizacional para
27
sus empresas. Pues la cultura social, influye directamente la cultura organizacional, ya que
como individuos somos entes sociales que nos desarrollamos dentro y fuera de la empresa.
1.4 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen varios tipos de cultura organizacional, aunque su clasificación varia de un autor a otro
por tanto las definiciones son varias. A continuación se muestran algunas de los tipos más
destacados según sus autores.
Para A. Cooke, existen 3 grandes grupos de cultura organizacional. Estas son:
1- Cultura Constructiva: los miembros son animados a interactuar con las personas y las
tareas de enfoque, de tal forma que puedan cumplir con sus superiores para satisfacer
las necesidades. Las organizaciones son culturas constructivas que promueven el
trabajo arduo entre sus miembros; por lo que es importante la motivación, trabajo en
equipo, calidad de servicio, creatividad y crecimiento en las ventas.
- Sus miembros son animados a interactuar.
- Se promueve el trabajar en dando su máximo potencial.
- Se brinda apoyo a los intereses de sus miembros.
2- Cultura pasiva-defensiva: los miembros creen que deben interactuar con la gente sin
poner en peligro su seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten
presionados a pensar siendo incompatibles con la forma que creen que deben ser para
ser eficaces. La gente se esfuerza en evitar conflictos interpersonales.
- Es conservadora y tradicional.
- No participativa, la toma de decisión es centralizada.
3- Culturas agresivas- defensivas: en esta los miembros esperan que alcancen las
tareas de manera enérgica para proteger su estatus y la seguridad; alientan o requieren
28
que sus miembros parezcas competentes, controlados, y superiores. Las personas que
buscan ayuda, están conscientes de sus deficiencias, u otorgan su posición son vistos
por los demás como débiles.
Como acabamos de apreciar para este autor cada tipo de cultura se relaciona con un grupo de
creencias que tienen todo que ver con el paradigma del grupo.
Verificando cada una de estas peculiaridades que forman parte de los tipos de cultura
organizacional, entendemos que no hay organizaciones donde prevalezca un solo tipo de
cultura, sino que debe haber una combinación de varias culturas que formen una más amplia.
Aunque incluso va a depender del tipo de servicio que oferte la organización y hasta dentro de
la misma organización la cultura podría tener diferentes exigencias de acuerdo al departamento
o área de trabajo.
Figura 2: Tipos de cultura organizacional
Fuente: Hellriegel, Don y otros “Administración. Un enfoque basado en competencias”.
Según explican los elementos de la cultura crea un modelo único que distingue a una
organización de otra, su personalidad es única. En este sentido Hellriegel y Slocum (2004)
definen 4 tipos de cultura, que son:
4- Cultura burocrática: son organizaciones que valoran las reglas y/o procedimientos
establecidos como normas. Los gerentes conciben sus funciones como buenos
29
coordinadores, vigilan el cumplimiento de las reglas. Dichos cánones son claros para
cada miembro de la organización.
5- Cultura de clan: está basada en la tradición, lealtad, compromiso personal, trabajo en
equipo y la influencia social. Sus miembros reconocen una responsabilidad que es más
importante que el intercambio de un sueldo. Los miembros comparten el orgullo de ser
parte de esta organización.
6- Cultura emprendedora: su nivel de pasión de riesgo, es alto. Es dinámica y creativa,
es importante ser innovador, inventor y por supuesto estar a la vanguardia. Para ellos
es importante ser parte de los cambios y propiciar los mismos, pues su movimiento es
continuo.
7- Cultura de mercado: consiste en el logro de objetivos mensurables, sobre todo los
financieros que se basan en el mercado. La competitividad dirigida a las ganancias es
su mantra oficial.
8- Cultura Conservadoras: son aquellas que mantienen sus ideas, valores, costumbres y
tradiciones, con rigidez, sin tener en cuenta que el mundo y el ambiente también
constantemente.
9- Cultura Adaptables: son aquellas que siempre están revisando y actualizando sus
ideas, valores, costumbres y tradiciones, siendo maleables y flexibles.
10- Cultura tradicional y cultura participativa: Un modelo burocrático, se distingue por
organizaciones con estilos tradicional y autocrático, mientras otras mantienen un estilo
participativo por tanto son maleables, adaptables y democráticas.
En el caso de estos autores vemos como ellos abordan el tema desde otra perspectiva haciendo
énfasis en temas específicos, que detallan con cuidado lo que se manifiesta en cada grupo
según su tipo de cultura.
30
Los dogmas, son pensamientos y opiniones de las personas que se aproxima a la manera en
la que se espera que un grupo u organización aborden su trabajo e interactúen con su entorno.
Para ellos cada cultura es única y a depender de la organización, sus creencias y sus metas.
1.5 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y COMUNICACIÓN INTERNA
Comunicación, proceso natural de intercambiar información por dos o más participantes, consta
de emisor, receptor, mensaje, canal, código y contexto. Por tanto para que sea efectiva debe
haber un resultado producto del entendimiento entre el emisor y receptor. Esta sería una
definición básica de lo que significa comunicar, lo cierto es que abordarla implica hacer un
estudio nuevo por la complejidad de la misma.
En palabras simples, todos los colaboradores están continuamente envueltos en el proceso de
comunicación, es un fluido vital dentro de cada empresa, a través de ella cada persona entiende
su función en su lugar de trabajo, siendo una parta esencial para el intercambio de información.
Mediante esta se proporciona asesoría para que la gente coopere con el desarrollo de la
empresa, sus miembros comparten experiencias que constituye información relevante para
fomentar cambios muchas veces necesarios.
31
Figura 3: Modelo interactivo de comunicación en las organizaciones.
Fuente: Trelles Rodríguez, Irene (2001) Comunicación Organizacional. (p.42)
Siempre que comunicamos algo esperamos una reacción de nuestro receptor, el mensaje debe
tener un efecto en la otra persona. Cualquier cambio visible que puede ser en el conocimiento,
actitud, de conducta o estimulo es una respuesta a lo que hemos comunicado. Esto siempre
vendrá de la mano de la capacidad del emisor para usar los códigos y canales apropiados. Así
es como logramos la retroalimentación esperada.
En toda organización lo más importante siempre será su personal, de ahí que la comunicación
sea el medio para dirigir la conducta de cada individuo en la organización, sus relaciones entre
uno y otro, alcanzar sus metas individuales y como equipo, adaptando sus necesidades a la de
compañía y su entorno, pues la empresa es un órgano socioeconómico de gran complejidad. Y
es que las empresas están inmersas en los cambios constantes de profundidad y extensión:
abarcando la economía, tecnología, personal más capacitado, mercado entre otros.
La comunicación es el mejor pilar para transmitir la cultura de la empresa y obtener la
compenetración de sus miembros. Es por ello, que plantar los diferentes tipos de
32
comunicaciones mediante la especificidad de cada una y no como naturaleza y funciones ajenas
es la mejor estrategia, al contrario de divorciarlas es menester integrarlas mutuamente.
Una comunicación eficaz es vital para la efectividad de la empresa, esta permite la correcta
planificación, control y organización. Dado su importancia para la empresa solo abordaremos
la comunicación en la organización y comunicación interna. La comunicación interna es la
que se dirige a los clientes internos, es decir los colaboradores de la empresa. Su intención es
motivar a su fuerza laboral para ser los mejores constantemente.
La comunicación organizacional tiene tres acepciones: En primer lugar, la comunicación es
un fenómeno que se da naturalmente en toda organización. Esta verdad tiene su fundamento
en otra: la comunicación es el proceso social más importante. Sin ella no existirían sociedad,
cultura ni civilización.
Una segunda acepción presenta a la comunicación organizacional como una disciplina cuyo
objeto de estudio es, la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de las
organizaciones, y de estas con su medio.
Por último, la comunicación organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas
y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, o entre estas y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin
de que esta última cumpla mejor y más rápido con sus objetivos.
Desde este tercer enfoque, la comunicación organizacional puede dividirse en: Comunicación
interna, cuando los programas están dirigidos al personal de la organización y en comunicación
externa, cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización. A su vez, la
comunicación externa comprenderá las relaciones públicas y la publicidad, Krohling (1986)
refiriéndose a los tipos de comunicación que emplean las organizaciones modernas establece
las siguientes:
33
La comunicación administrativa, es aquella que se procesa dentro de la organización.
Teobaldo de Zouza Andrade, la define como: "el intercambio de informaciones dentro de una
empresa o repartición teniendo en cuenta su mayor eficiencia".
La comunicación institucional, es la que posibilita a una organización tener un concepto y
un posicionamiento favorable en la opinión pública, esto significa, lograr credibilidad, confianza,
simpatía en los diferentes públicos que se relacionan con la organización; sus áreas son:
- Relaciones Públicas
- Periodismo
- Publicidad Institucional.
La comunicación mercadológica está abocada a la divulgación de los productos y servicios
de una organización, es toda y cualquier manifestación comunicativa generada a partir de un
objetivo mercadológico, constituyéndose en un conjunto de mensajes persuasivos, elaborados
a partir del marco socio-cultural del consumidor.
Comunicación Organizacional: para Krohling, (1986) los tres tipos de comunicación antes
mencionados, integran lo que llamamos actualmente comunicación organizacional. Estos son:
1. La comunicación ocurre dentro de un sistema abierto, complejo, el cual es influenciado
por su medio ambiente, al mismo tiempo que aquel lo influye.
2. La comunicación organizacional abarca a los mensajes desde su flujo, su propósito, su
dirección y los medios por los que son transmitidos.
3. La comunicación organizacional, también abarca a la gente, con sus actitudes,
sentimientos, relaciones y habilidades y concluye diciendo que la comunicación
organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes.
(p.107-114).
A partir de esto entendemos que la comunicación organizacional no un proceso exclusivo de la
empresa, se da dentro y fuera de la misma. Esto se debe a que el funcionamiento interno de la
34
compañía debe estar en consonancia con la actitud de sus miembros fuera de ella; de ahí es
que parte su superación.
1.6 COMUNICACIÓN INTERNA
Hablar de comunicación interna es referirse a los procesos comunicativos que se dirigen en la
organización para su uso exclusivo. En otras palabras, esta busca el logro de los objetivos
mediante mensajes coherentes que promueven sus valores, metas y objetivos para alcanzar,
estos códigos fluyen de manera eficaz y pertinente entre sus miembros.
De esta manera los colaboradores internos se sienten motivados, identificados y parte de esta
un sistema que busca optimizar el desarrollo de la organización y de ellos mismos. La empresa
nunca debe perder de vista su objetivo: supervivencia y prosperidad de ahí la importancia de la
cooperación mutua que se logra mediante una comunicación eficaz.
Trelles R. (2001) "la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos por los
miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las organizaciones
y entre los miembros de las mismas" (p.43).
La comunicación interna se enfoca en los objetivos propuestos, que serán integrados mediante
métodos que buscan que los miembros cumplan con las tareas que les son asignadas canales
de información.
Según Gibson, Ivancevich y Donnely (2005) en la organización existen cuatro direcciones de
comunicación: “descendente, ascendente, horizontal y diagonal” (p. 446).
Comunicación descendente: es la comunicación tradicional, fluye de los individuos en
niveles altos de la jerarquía hacia los niveles inferiores. Un ejemplo de esto son:
memorándum oficiales, procedimientos, publicaciones de la empresa, etc., Su función es
dirigir las actividades que contribuyan al mejoramiento de las actividades y por tanto al
continuo desarrollo de la organización.
35
Debe ser correspondida por todas las áreas de la empresa, de esta salen las pautas,
instrucciones, órdenes, los mensajes y persigue objetivos comunes.
Comunicación Ascendente: esta fluye a través de las funciones en una organización;
necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones organizaciones.
Según estudios esta es la más efectiva, por lo que es necesaria para tomar decisiones
importantes.
Al contrario de la descendente surge de los niveles inferiores de la organización. Son
los propios socios internos quienes la dirigen a la alta dirección. Mediante esta se
comprueba si los canales de comunicación descendente están siendo asimilados por los
bajos mandos y se obtiene información fidedigna de primera mano para mejorar y crear
las estrategias de la empresa, logrando una continua retroalimentación.
Comunicación Horizontal: comunicación que fluye a través de las funciones en una
organización; necesaria para la coordinación y la integración de las diversas funciones
organizacionales. Se da entre departamentos de igual nivel de jerarquía, su transmisión
es horizontal porque se trata de iguales. En esta se da una comunicación más abierta,
libre entre compañeros no existe un nivel superior, siendo eficaz, coordinada y
cooperativa.
Comunicación diagonal: es la comunicación que atraviesa las funciones y niveles en
una organización; importante cuando los miembros no pueden comunicarse ya sea vía
los canales ascendentes, descendentes u horizontales.
Es uno de los retos de este siglo, debido a la poca importancia que le prestan algunas entidades
en crear las bases para la creación de políticas internas que sean eficaces para lograr los
objetivos de las organizaciones. Pues su importancia es innegable para el desarrollo constante
de una empresa organizada y con miras al crecimiento.
36
Tabla 2: Formas de comunicación interna.-
DESCENDENTE HORIZONTAL ASCENDENTE
FORMAL Con los subordinados Con los colegas Con los jefes
INFORMAL Con los seguidores Con los amigos Con los líderes.
Fuente: Trelles Rodríguez, Irene (2001) Comunicación Organizacional. (p.43)
En este sentido Joan Costa considera que el problema central en las relaciones dentro de una
empresa es precisamente la comunicación. Porque es difícil ser escuchados por los
colaboradores si éstos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los escucha
también a ellos.
En decir, el principal pilar de las empresas son sus colaboradores, por tanto, la comunicación
tanto interna como externa no puede progresar a menos que el cuerpo de trabajo crea en ella.
Ambos tipos de comunicación tienen un cometido diferente pero están íntimamente
relacionadas pues es importante mantener la cohesión entre ambas.
Mientras que una se enfoca en los miembros de la organización la otra comunica mensajes
entre los clientes externos o todo aquel que sea relevante para la empresa. Una comunicación
efectiva es primordial para un equipo, ya que es el trampolín para dicho equipo logre sus
objetivos.
Las organizaciones son producto de una realidad formal e informal en su ejercicio habitual,
esto permite que la comunicación interna genere canales de comunicación formal y/o canales
oficiales e informales, estos a su vez son adicionales y permutables.
Por lo tanto, es importante que la comunicación formal transmita información confiable y de
importancia para los colaboradores que dirigen la compañía. Así hay equilibrio en el desarrollo
y desempeño adecuado de cada coordinador, y el desempeño de su fuerza laboral; evitando
los ruidos innecesarios propios de la comunicación informal, que tiende a desenfocar a los
colaboradores y llevarlos por lugares que en nada aportan el sentido de pertenencia y el
crecimiento de la empresa. Esta información no es planificada; por lo general viene de rumores
37
generados en los pasillos de la compañía y puede darse cuando los canales de comunicación
correspondientes no se usan de forma adecuada.
La principal función de la comunicación formal es divulgar información confiable, oficial,
pertinente que generalmente provienen de los altos mandos. Estas pueden ser descendente,
ascendente y horizontal.
La comunicación interna siempre debe ser dirigida por un líder o un equipo encargado de
trabajar en los objetivos que persigue la compañía. Para mantener la armonía y eficacia de los
mensajes, es menester que sea dirigida por profesionales en dicha área, con experiencia en
manejo de gestión humana, publicidad y estratega. Debe estar al tanto de las políticas de la
empresa y se interese por su desarrollo y permanencia en el mercado y con un tiempo prudente
siendo parte de la compañía.
Estas cualidades son importantes porque de este departamento depende lograr que los
colaboradores generen sentido de pertenencia. Lograr que los miembros tengan la mejor
imagen de ellos mismos a fin de estar a la par con la personalidad y desarrollo de su
organización.
1.7 CLIMA ORGANIZACIONAL
Al hablar de clima organizacional nos referimos al desarrollo del trabajo diario. Siendo más
específico los aspectos con los que se asocia están la fertilidad, seguridad y calidad en el
servicio. Así como la complicidad y satisfacción del personal que labora en una determina
institución. Refiriéndose a los aspectos propios de la organización, como la comunicación,
liderazgo, poder, entre otros. En este sentido Rodríguez (2007) sostiene que:
38
“El clima de una organización constituye la personalidad de ésta, debido a que así como las
características personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una
organización se conforma a partir de una configuración de características de ésta” (p.8).
El medio ambiente en el que se desenvuelve su fuerza laboral, determina la satisfacción,
productividad y desarrollo de los mismos. El clima es el cúmulo de cualidades permanentes que
pueden ser observadas y experimentadas por los miembros de la organización, estas influyen
positiva o negativamente en el comportamiento de cada individuo. De igual modo puede decirse
que es la percepción de los individuos con relación a su medio interno, prácticas y
procedimientos de la empresa.
El clima está íntimamente ligado al grado motivacional de cada individuo dejando en evidencia
que tan motivado está el mismo. Mientras más satisfecho se siente el personal se eleva el
sentido de pertenencia y la ayuda mutua entre cada miembro para alcanzar los objetivos en
común.
O bien puede referirse a las actitudes latentes en los sentimientos, normas y valores que los
colaboradores guardan ante su lugar de trabajo. Esto incluye, prácticas comunes en el personal
laboral, procesos y conductas, políticas tales como: liderazgo, jerarquía, comunicación, entre
otros.
Por esta razón la comunicación resulta de vital importancia al hablar de clima laboral; mediante
esta se promueve y propicia la garantía de las actividades que se realizan en la empresa, así
como la efectividad y empatía entre cada miembro.
1.8 SIMILITUD ENTRE CLIMA Y CULTURA
Ambos términos son de gran importancia para el desarrollo constante de la organización, su
eficacia y rendimiento depende por completo de ellos; incluso siendo objeto de estudio de varias
disciplinas como sociología, antropología, psicología social, entre otras. Si bien una y otra
39
tienden a solaparse, sus diferencias son igualmente marcadas, siendo al mismo tiempo
consistentes y multidimensionales.
Para establecer una diferencia entre ambas, señala que la del enfoque cuantitativo tiene que
ver con el clima, mientras que el cualitativo se refiere a la cultura. Así mismo los avances de la
cultura se centran en la evolución de los sistemas sociales a su vez el clima se enfoca en el
impacto de estos sistemas en los grupos y/o individuos (Denison, 1996).
Figura 4: Contrastando la cultura y el clima organizacional perspectivas de investigación.
Fuente: Denison, D.R. (1996, p.625)
Este autor quiere decir que ambos términos presentan un fenómeno basado en contenido,
métodos, contenido, fundamentos teóricos y aun así mantienen su correlación. Esto se debe en
gran medida a que ambos dirigen el ambiente laborar que dirige a los miembros de la
organización, pues se aprenden y adquieren de la socialización entre uno y otro colaborador.
Si nos adentramos a sus raíces vemos como ambos son usados ingeniosamente por los altos
mandos de la organización y así identificar como afecta el medio ambiente el comportamiento
de los individuos.
Un clima favorable queda en evidencia cuando en la organización su personal se rige por
valores, normas el compromiso constante así como una complicidad en cada actividad,
iniciando desde sus dirigentes hasta los mandos bajos. Siendo evidente que la cultura está en
un lugar más alto, pues el clima es una manifestación directa de la cultura.
40
Tabla 3: Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional.-
Elaboración propia
1.9 SENTIDO DE PERTENENCIA
Todo individuo siente una necesidad natural por ser o pertenecer, de hecho todos somos parte
de algo un grupo o ambiente en particular, lo entendamos o no; es el sentimiento de arraigo de
una persona, su compromiso con la construcción y desarrollo continuo con el grupo del que es
parte.
Cuando hablamos de identidad se refiere al conocimiento que una persona tiene sobre sí. Quien
es y quien será…la definición del yo. La imagen que el individuo hace sobre si en su
desenvolvimiento con los demás mediante un proceso interno.
El desarrollo de un individuo se origina en los procesos de incremento, adquirir identidad
personal es un punto vital para autodefinirse. La identidad se define a lo largo de la vida de cada
ser humano, de ahí hasta transformarse en una persona social.
Tajfel (1978), define la identidad social como “aquellos aspectos de la imagen del yo de un
individuo que se deriva del conocimiento de su pertenencia a un grupo o grupos sociales
juntamente con el significado valorativo y emocional asociado a esta pertenencia” (p.443).
CLIMA
•Calidad del ambiente de trabajo.
•Cualidades que pueden o no estar a simple vista y ser percibidas con facilidad.
• Repercute en el comportamiento de la fuerza laboral.
• Es mediadora entre el sistema organizacional y la conducta individual.
CULTURA
•Valores, actitudes y conductas compartidas.
•Grupo social que comparte.
• Interaccion tipica de una organizacion.
•Como los miembros ven el trabajo de sus empresas.
41
El sentido de pertenencia se trata de ese conjunto de sentimientos, percepciones, deseos,
necesidades, cimentadas en las prácticas cotidianas desarrolladas en un espacio habitual.
Cambia de la misma forma que las experiencias crecen y sus efectos se acumulan permitiendo
que ese conocimiento de un lugar, los usos diarios y los ritos refuerzan el sentido de
pertenencia.
Vidal y Pol (2005) El sentido de pertenencia se relaciona con el principio de identidad
fuente de identificación simbólica y referencial de la persona con el grupo al que se siente
pertenecer y con el ambiente donde habita e interactúa individual y socialmente. El
sentido de pertenencia a determinados entornos que son significativos del grupo (p.289).
Este planteamiento se relaciona con el hecho de que el sentido de pertenencia es captado para
resaltar aspectos relacionados con sentimientos y emociones que sin dudas identifican a la
persona con el grupo y/o ambiente en el que se desarrolla y con la edificación de la identidad
del individuo pues involucra su pertenencia a un grupo social y a un determinado territorio.
La imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas
necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando una persona trabaja en una
organización preocupada por su imagen y labor social, logra ese arraigo en los colaboradores,
un orgullo natural por ser parte de esa elite, por tanto su sentido de pertenencia es sólido y
estable.
Pulido, F. (2013) El sentido de pertenencia se refiere a la satisfacción personal de cada
uno de los integrantes del talento humano de una organización; de ser reconocido como
tal, es decir, como integrante de esa organización, grupo o sociedad; desde luego, implica
un compromiso consciente y afectivo ante la colectividad en la que participa activamente
y con la cual se identifica con sus valores y principios (p.4).
En otras palabras, el sentido de pertenencia siempre incurre en el desarrollo y la capacidad de
respuesta de los individuos que forman parte de la organización. Lo que implica un proceso de
42
socialización en el que según Levine, Moreland y Ryan (1998) intervienen procesos psicológicos
como identidad y sentido de compromiso:
1- Identificación de los miembros con el grupo implica reforzar la influencia del grupo sobre
los individuos y puntuar la dependencia de los miembros con respecto al resto del grupo.
2- El compromiso habla de los sentimientos de vinculación de los individuos con el grupo,
su disposición para participar en la organización del grupo y la construcción de
significado. Estos significados dan sentido, definen la identidad del grupo y favorecen la
cohesión del mismo (p.18).
Es diferente cuando las personas no se identifican con las estratégicas de la empresa, esto
dejaría entre dicho la supervivencia y calidad de servicio de dicha institución, esto sin contar su
imagen y notoriedad.
Los factores esenciales en toda organización dependen de los resultados y la buena imagen,
esto permite que la institución se posicione con una reputación respetable y servicio bueno.
El mismo autor hace referencia a la importancia de una buena comunicación en el equipo de
trabajo, esto permite generar lazos de confianza que son imprescindibles para generar sentido
de pertenencia en los miembros. “debe ser abierta, honesta y positiva, para que se pueda dar
el apoyo mutuo, dado por la reciprocidad como expresión de justicia en las relaciones humanas
(Pulido, 2013).
El sentido de pertenencia es ese anclar de eso que consideramos importante, el mundo continúa
afectado por la discusión de los “valores éticos” pilar del accionar de cada persona y la base
para que nuestros antecesores erigieran la sociedad actual.
Pues su principal objetivo es hacer que un determinando grupo de personas de manera personal
o como sociedad se sienta parte importante de algo, un sentimiento de unidad.
Es por esto que identificar y comprender los objetivos de la organización es una difícil por la
complejidad y pluralidad de aspiraciones; se necesita un esfuerzo continuado para que este
laborioso proceso logre tener éxito entre los integrantes de la institución. Todo sistema social
43
exige un compromiso integral, por esto el trabajo de los directivos es primordial de su actitud
dependerá la conducta que asuma el resto del equipo.
El sentido de pertenencia se edifica mediante la identificación de la persona con el grupo, lugar,
cuyos valores y objetivos son conocidos y compartidos por el grupo. Por ello este es vital para
continuar procesos de colaboración social, así las sociedades puedan soportar las tendencias
de quebranto en la inclusión y cohesión social.
Para concluir el sentido de pertenencia está íntimamente ligado a las relaciones de los valores
y objetivos institucionales, su cultura organizacional, el clima y claro la imagen corporativa. Este
de la mano con el compromiso de los miembros de la institución es primordial para la victoria
en el cumplimiento de las estratégicas institucionales.
1.10 IDENTIDAD CORPORATIVA
En la actualidad gestionar la imagen de una empresa ha alcanzado una notoriedad innegable
en las empresas modernas, logrando establecerse como un instrumento de ventajas
competitivas.
La actual dinámica del mercado favorece que las organizaciones cuiden su esencia como
empresa y de marca, lo que permite una competencia más celosa del servicio que ejecutan. De
ahí que las decisiones muchas veces se basen en las imágenes, están tienen significado y
ayudan al aprendizaje.
De ahí que al investigar sobre el tema exista la confusión entre identidad e imagen, esto se
debe a la comunicación clásica emisor-receptor; la imagen depende de la identidad… por otro
lado la identidad corporativa es algo más interno que puede ser controlado por la empresa, esta
se muestra de una manera determinada con la finalidad de provocar una impresión concreta
para sus diferentes públicos o stakeholders.
44
Van Riel (1995), La identidad corporativa indica el modo en que una empresa se
presenta a sí misma a través del comportamiento y el simbolismo a las audiencias
internas y externas. Está arraigada en el comportamiento individual de los
miembros de la empresa, expresando la uniformidad, distinción y centralidad de la
compañía a lo largo del tiempo (p.5/6).
Figura 5. Dinámicas entre identidad, imagen y cultura
Fuente: Hatch y Schultz (2002)
El tiempo ha demostrado cómo la organización usa lo que los públicos perciben de ella para
la construcción de su identidad, es decir, la imagen corporativa. Algunos autores afirman que
las diferencias entre lo que los colaboradores piensan de ella y lo que entienden que piensan
los demás es lo que rompe el proceso de reflejo, ósea, la identidad se modifica adoptando
imágenes externas. Así lo afirman:
Hatch y Schultz (2002) “la identidad de la organización no es una agregación de
las percepciones que la gente tiene en su cabeza, es un conjunto dinámico de
procesos por los cuales cada uno en una organización continuamente construye
socialmente desde el intercambio entre las definiciones internas y externas de la
organización ofrecida por todas las partes interesadas de la organización que se
unen en la danza (p.10).
También podemos definir la identidad corporativa como el conjunto de valores que son el eje
de la organización, creada mediante signos que puntualizan la cultura de una empresa.
45
CAPÍTULO II
Diagnóstico de la Cultura Organizacional de la
Dirección General de Mantenimiento de
Infraestructura Escolar
(DGMIE)
46
II. Diagnóstico de la Cultura Organizacional de la Dirección General de
Mantenimiento de Infraestructura Escolar
(DGMIE)
Apelando a los objetivos del diagnóstico y luego de valerme de las técnicas de investigación
mencionadas en la introducción, el análisis de los resultados obtenidos en la DGMIE permitió
elaborar el siguiente diagnóstico de la cultura organizacional. La presentación y análisis se
realizaron en función de los objetivos mencionados en el Capítulo I; los cuales mencionamos a
continuación.
A través de la guía de observación, evaluamos la variable del ambiente laboral en todas las
áreas de trabajo, arrojando lo siguiente:
La edificación posee un diseño contemporáneo, con una fachada compuesta de vidrio templado
y acero. Consta de tres niveles de oficinas, la mayoría de los departamentos están delimitados
por divisiones de vidrio templado y perfiles de aluminio. El resto del personal y parte de los
demás departamentos están organizados por cubículos de oficina en acero, plástico y madera
prensada recubierta de melamina.
Las divisiones de los espacios fueron asignadas según creció la cantidad de colaboradores, así
como la necesidad de crear nuevos departamentos; lo que obligo a la redistribución de los
espacios y por tanto a la creación de cubículos. Por otro lado los baños, son de uso del personal
y de los visitantes, al ser de uso común no siempre son los más aseados.
Toda la distribución del edificio es compacta, por lo limitado del espacio da la impresión de
hacinamiento del personal. En el caso de la recepción, es pequeña aunque cómoda, el
mobiliario disponible es antiguo por lo tanto su gran tamaño dificultad la movilidad de los
visitantes.
47
En cuanto a los parqueos debido a la gran cantidad de empleados resultan insuficientes, están
mal distribuidos y quedan lejos del edificio lo que obliga a los individuos a llegar muy temprano
para conseguir uno disponible y a caminar un buen tramo para llegar al edificio.
No hay un sistema de ponchado moderno, lo que posibilita la poca credibilidad de algunos
individuos al momento de reportar su entrada y salida. No todo el personal cuenta con uniforme,
solo los ingenieros y arquitectos que hacen trabajo de campo cuentan con camisetas que
identifican la dirección.
En sentido general las áreas de trabajo permanecen limpias, aunque en ocasiones los pasillos
están atestados de clientes internos y externos lo que da la impresión de que no hay orden. En
la actualidad los sillones del personal está siendo cambiado, y el departamento en sentido
general requiere pintura, las decoraciones de navidad disimulan la realidad que hay detrás.
La cocina es muy pequeña, solo pueden estar cuatro (4) personas a la vez y no sentadas, el
espacio disponible dificulta la movilidad, está prohibido comer en ella y la verdad es que el
personal encargado de esa área tiende hacer grosero y poco colaborador con el resto del
personal. Existe una marcada preferencia entre el trato a los altos mandos y el resto de los
individuos. Aunque siempre está en impecables condiciones es común escuchar un lenguaje
poco prudente en sus adentros. El personal de la cocina se encarga de servir el café, así como
de su distribución dos veces al día.
2.1 METODOLOGÍA
Las informaciones que se obtuvieron mediante cuestionario y entrevista aplicado al personal de
la DGMIE, permitió alcanzar el propósito de la investigación. De esta manera se detectaron
detalles acerca de los valores, identidad del grupo de trabajo, su participación, compromiso,
cohesión, comunicación interna, liderazgo y toma de decisiones.
48
A continuación se hace una descripción del proceso metodológico desarrollado en la presente
investigación.
Enfoque
El presente estudio tiene un enfoque de carácter cualitativo, se usaran los supuestos
metodológicos en relación a la comunicación corporativa aplicada a la cultura organizacional y
comunicación interna. Mediante las siguientes herramientas de recolección de datos:
entrevistas y cuestionario al personal administrativo y de campo.
Tipo de investigación
Esta investigación presenta una perspectiva de carácter cualitativo, elegimos este tipo de
investigación porque mediante su estudio podemos aplicar los resultados a problemas con
características concretas en circunstancias ya definidas. Su objetivo es buscar soluciones a un
problema ya conocido. Es de alcance descriptivo, exploratorio y de campo.
Universo
La población o universo que se estudió para el diagnóstico de cultura organizacional de la
Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE), estuvo formada por
130 miembros que laboran en esta Dirección de mantenimiento.
Muestra
La muestra para este estudio corresponde al 30% de los colaboradores que equivalen a treinta
y nueve (39) individuos que laboran en esta dirección.
49
Los instrumentos utilizados fueron dos (2), un cuestionario y una entrevista. El cuestionario
consistió en veinte (20) preguntas cerradas de opción múltiple, enfocadas en las tres variables
principales de esta investigación, las mismas fueron aplicadas a treinta y dos (32)
colaboradores; entre los que se encuentran: encargados, supervisores, secretarias, arquitectos,
ingenieros, asistentes de esta manera obtener información desde la estructura organizacional.
En el caso de la entrevista se aplicó entre el personal que labora en esta dependencia como
sujetos de estudio. Al resto de la muestra se les hizo una entrevista a siete (7) miembros que
forman parte del personal administrativo, para conocer aspectos primordiales en la plataforma
estratégica de la organización.
Procedimiento.
Una vez que se recolectaron los datos a través del cuestionario, se organizó y tabuló. Los
resultados serán presentados en cuadros de frecuencia simple, el tipo de análisis es descriptivo
e interpretativo de los datos organizados y contrastados como guía la búsqueda de las
respuestas a las interrogantes formuladas en el planeamiento.
2.2 VARIABLES
Las variables estudiadas en el presente trabajo de investigación son producto de un análisis de
la situación actual de esta dirección, las mismas pretenden facilitar a la organización una
herramienta que promoverá el crecimiento y desarrollo de la misma.
A continuación los resultados enfocados desde cada variable:
50
2.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL.-
La mayoría entiende que no existe una cultura organizacional definida como tal, lo que si es
claro actitudes que son consentidas como tradición.
El tipo de liderazgo democrático, orientado a establecer una relación saludable entre
subordinados y altos mandos. Este estilo resulta ideal para definir el trabajo de los miembros
de cada equipo así como obtener el máximo desempeño de los mismos y oportunidades de
mejorar el trabajo. Ayuda a desarrollar el proceso creativo de los colaborados; además facilita
que la fuerza laboral reconozca los objetivos de su puesto y así sacarle el mayor provecho.
Es importante resaltar que en cuanto a la cultura, el espacio físico resulta de gran interés para
sus miembros, en sentido general entienden que la zona disponible no satisface sus
necesidades.
En otro orden resalta el hecho de que esta comunidad es muy exclusiva pertenecer a la misma
requiere de un padrino o influencia externa.
Sentido de pertenencia.-
En la DGMIE, los colaboradores sienten gran satisfacción de ser parte de esta dirección. Debido
a que es una dependencia el Ministerio de Educación, por la labor primordial de esta
organización la reparación y construcción de aulas y comedores escolares, entre otros.
Aunque entienden que no se le da mucha importancia al desarrollo personal a nivel profesional.
Además las políticas y estrategias de la misma no son compartidas con los mandos medios,
mostrando la carencia de un plan estratégico se asevera la falta de claridad e inclusión de cada
miembro. Por lo tanto, mucha información al no llegar a tiempo dificulta la realización de algunas
tareas.
51
Clima organizacional.-
La DGMIE, se encuentra en un proceso de transición, no solo se han reemplazo plazas de altos
mandos, también están siendo reemplazados equipos tecnológicos obsoletos en el algunas
casos, así como parte del mobiliario. Lo que provoca una carencia en ciertas actividades que
son habituales. Por lo que no siempre el personal tendrá las herramientas que requieren para
realizar mejor sus funciones, debido a esto no siempre se encuentra con las herramientas
requeridas para realizar mejor sus labores.
A pesar de ser una dependencia del MINERD y de contar con un personal capacitado en su
área laboral no son incentivados de manera permanente en el plano profesional, también existe
un descontento en la remuneración de los puestos, pues es un blanco de críticas para los
colaboradores, los mismos sostienen que no están acorde con las funciones del personal. Por
lo que, el clima es una de las partes más débil de la organización. Sin embargo, existe una claro
ambiente de cooperación dentro de la misma.
En cuanto a los valores los colaboradores entienden que el trabajo en equipo es eficaz, así
como el respeto entre compañeros y la comunicación sana entre los mismos.
2.2.2 COMUNICACIÓN INTERNA.-
Los resultados muestran que la comunicación interna no es eficaz; y la información que se
obtiene mediante circulares y rumores de pasillos, esto se debe a la falta de un departamento
de comunicación interna que canalice la información que se maneja y que es importante para
el desarrollo del personal. Siendo más efectiva entre departamentos y no como dirección de
mantenimiento.
52
Filosofía empresarial.-
Al sondear las acciones llevadas a cabo dar a conocer la filosofía empresarial resalta el hecho
que la administración no hace nada para dar a conocer el mismo sin embargo, la mayoría de
los entrevistados dice conocer la filosofía corporativa de la DGMIE.
Objetivos corporativos.-
Los entrevistados sostienen que conocen la planeación de sus departamentos más no la
organización y evaluación de los objetivos o plan estratégico de la dirección general, con
relación a la dirección en sentido general, tampoco se toma en cuenta los resultados obtenidos
con los recursos invertidos.
También pudimos observar que el 85.7% está de acuerdo con la realización de este diagnostico
53
CONCLUSIÓN
Luego de analizar los resultados de este diagnóstico de la cultura organizacional de la DGMIE,
y de acuerdo a la hipótesis planteada así como las preguntas planteadas, se concluye que los
descubrimientos revelan la confirmación de los mismos.
Los resultados de las variables evidencian que la cultura empresarial y la filosofía empresarial
como parte de la DGMIE, son conocidas por la mayoría aunque no se practican ni se
promueven. Toda empresa tiene características que forman parte intangible de su cultura, la
misma es determinada por cuatro (4) fuerzas: entorno, personas, tecnología y estructura. Dicha
aclaración es necesaria porque al desarrollar este diagnóstico salta a l vista los muchos detalles
que influyen en la cultura aun cuando esta no esté acorde con las exigencias actuales.
Una vez aplicados los diferentes instrumentos en esta investigación se concluye que en la
DGMIE la cultura de clan (véase pág. 29) es la que domina; sus métodos son deficientes, los
colaboradores no siempre se sienten a gusto y no se sienten parte de una familia, más bien
están divididos en pequeños grupos que son como islas.
Si bien es cierto, que entre departamentos los clientes internos fomentan el compañerismo y el
trabajo en equipo no es igual para el resto de la dirección. Es como si todos los departamentos
funcionaran de manera independiente; por lo que es importante reforzar la filosofía empresarial
y dar oportunidad a los colabores de menor rango a tener una relación más amplia y eficaz con
los altos mandos.
En cuanto a la comunicación interna, se concluye que los canales utilizados para comunicarse
no son los más efectivos, por lo que existe una gran oportunidad de mejorar. Seria de una gran
ayuda implementar nuevos métodos como hacer reuniones colectivas con todo el personal.
Activar la intranet, celulares inteligentes, entre otros.
Durante esta investigación se hizo una revisión de algunos documentos internos que son parte
de esta dirección de mantenimiento; los mismos contienen información referente a su historia,
54
funciones, filosofía institucional, organigrama, valores, compromiso y estructura. Entre los
documentos consultados tenemos un manual de descripción así como memorias de la misma.
Dicha documentación aportan elementos importantes acerca de la cultura organizacional así
como de la comunicación interna de la organización; dejando en evidencia que la comunicación
fluye de forma descendente y horizontal. Esto es de manera descendente en la dirección
general hacia encargados departamentales y encargados hacia subordinados, y de manera
horizontal entre los subordinados.
Esto nos mostró que los colaboradores de esta dirección no conocen de una manera clara la
filosofía institucional y que la cultura no se corresponde con lo que la empresa quiere proyectar.
Al analizar de los documentos internos de la Dirección General de Mantenimiento de
Infraestructura Escolar (DGMIE), concluimos que el público interno en su mayoría cuenta con
un nivel superior de escolaridad y está conformado por una población mayormente masculina.
En esta investigación se observaron problemas grandes de hacinamiento del personal; la falta
de un lugar para comer, el exceso de papeles en los pasillos y la falta de asientos disponibles.
Todo esto dificulta en gran manera el desempeño de los colaboradores y por lo tanto la agilidad
de los procesos.
En el caso del clima en la organización es estable a nivel departamental, aunque no ocurre lo
mismo con el resto de la dirección.
55
RECOMENDACIONES
Debido al desarrollo de investigación se hacen las siguientes recomendaciones:
Se recomienda desarrollar una nueva cultura organizacional orientada a resultados, los
valores de los individuos, elevar el sentido de pertenencia, y motivar e incentivar los
talentos. Para posicionarse con el público interno y externo; de esta manera continuar
con el desarrollo de una cultura empresarial definida.
Crear un departamento de comunicación interna que trabaje por el fortalecimiento de la
filosofía empresarial así como en las estrategias de la DGMIE, y contemple de manera
integral la esencia de esta dirección. De esta manera aprovechar los canales, prácticas
y medios utilizados para la comunicación.
Hacer una campaña interna donde se promocionen la misión, visión y valores de esta
dirección. A fin de que los colabores no solo la conozcan sino que se sientan parte de
esta dependencia.
Colocar de manera visible y permanente la filosofía corporativa.
Hacer un manual de normas, donde se apele a las buenas costumbres y el manejo de
un lenguaje prudente acorde con las personas que aquí trabajan y donde se resalten los
valores.
Crear programas de capacitación que permitan el crecimiento profesional de los
colaboradores, así como la integración grupal, para promover una mejor comunicación
en las áreas de trabajo.
Se recomienda, que la dependencia cree un manual de identidad corporativo no solo
para crear un logo independiente al Minerd sino para resaltar los valores que nos
identifican como dirección encargada del mantenimiento escolar.
Reorganizar las áreas de trabajo a fin de aprovechar mejor los espacios y evitar el actual
hacinamiento.
56
Es importante pintar y mejorar visibilidad de las áreas de trabajo y así lograr la integración
y resultados óptimos por parte de los colaboradores.
La construcción de un comedor para empleados, pues en la actualidad no se permite
comer en las oficinas pero tampoco existe un lugar donde colaboradores puedan
esparcirse y disfrutar de manera coherente del almuerzo.
La creación de archivos digitales, ya que por la cantidad de contratos y adendas que
maneja la DGMIE, por la naturaleza de sus funciones; no solo evitarían la fachada
descuidada sino que además se contribuiría con el planeta.
Incorporar los uniformes en el personal administrativo.
Se recomienda la construcción de baños independientes para separar su uso exclusivo
para los colaboradores de esta dependencia.
No dejar que el personal pierda la identificación que tienen con el equipo de trabajo al
que pertenecen, pero si crear estrategias para que todo el personal se integre y trabajen
como un solo cuerpo.
Desarrollar en el personal estrategias de trabajos que reconozcan su desempeño y
estimulen a que se integren los equipos de trabajo con libertad para realizar actividades.
57
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60
ANEXOS
61
Anexos 1: Documentos
Breve Reseña histórica de la Organización.
La Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE), es una instancia
de carácter técnico dependiente del Vice-ministerio de Apoyo Administrativo del Ministerio de
Educación (MINERD) que tiene la responsabilidad de velar y supervisar la ejecución de las
normativas en materia de mantenimiento de la infraestructura física y el mobiliario, del sistema
educativo.
Hasta el año 2002 funcionaba dentro de la denominada Secretaria de Estado de Educación
como departamento de Mantenimiento Escolar siendo parte de la Dirección General de
Edificaciones Escolares el cual es reestructurado y elevado a la jerarquía de Dirección General
a través de la Orden Departamental No. 13-2002 disposición vigente a partir del 24 de abril del
2002, estatus que mantiene a la fecha.
Como la dependencia responsable de velar y supervisar la ejecución de normativas en materia
de mantenimiento de la infraestructura física escolar del sistema educativo.
Impulsar la gestión descentralizada de mantenimiento de la infraestructura escolar. Vela por el
mantenimiento de la infraestructura escolar. Coordina y supervisa las reparaciones de mobiliario
escolares. Asesora las altas instancias del Minerd en aspectos normativos y operativos de las
temáticas a su cargo. Además orienta en la planificación de programas en instancias
descentralizadas de las actividades de mantenimiento de los locales del Minerd y de modo
especial en la planta física escolar. También coordina los trabajos durante la Jornada de
Mantenimiento escolar.
Manteniendo en constantes mejoras las áreas físicas de todos los planteles educativos,
garantizando la seguridad y organización apoyándose en la capacitación de sus colaboradores,
la optimización de los recursos y el establecimiento de una comunicación eficiente y de calidad.
Antecedentes.
En lo que respecta a la Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar
(DGMIE), no existe ningún registro de que se haya realizado un diagnóstico o cualquier otro tipo
de trabajo de investigación concerniente al tema que nos ocupa; por lo tanto este trabajo es
pionero en esta dirección. Dicho tema se tomó en cuenta para ser investigado por la visible
deficiencia en la cultura organizacional como parte de la comunicación interna.
62
Fortalezas y debilidades.
FORTALEZAS:
Experiencia de los recursos humanos
Recursos financieros
Presencia en redes sociales
Cursos de capacitación
Facilidad de estudio
Experiencia de los directores
Estabilidad laboral
DEBILIDADES
Archivo manual
Colaboradores desconocen las normas internas de la dirección
Hacinamiento del personal
Deficiencia en la calidad del servicio brindado
Procesos burocráticos que dificultan la rapidez de las respuestas
Deficiencia en la comunicación interna y cultura corporativa
El personal no se siente parte de la empresa
Carencia de un manual de crisis
Es una dependencia del Minerd
No es reconocida por los públicos externos
Poca rotación interna
El salario de algunos no corresponde con su capacidad y su cargo.
Misión, Visión, Principios y Valores
MISIÓN
Dependencia del Ministerio de Educación (MINERD), responsable de mantenerla operatividad
de la infraestructura educativa y el mobiliario, a través de la preservación de su buen estado
físico y funcional, promoviendo mejoras continuas que, con oportunidad, confiabilidad y
economía presupuestal, permitan garantizar la seguridad, organización y el saneamiento del
espacio escolar en su conjunto, como un patrimonio de la sociedad.
63
VISION
Ser la dependencia del MINERD que promueva una Cultura de Mantenimiento basada en la
conciencia colectiva del valor de las instalaciones escolares y su equipamiento. Ser efectiva en
sus ejecutorias, para que estudiantes, profesores y autoridades administrativas de los centros
puedan desarrollar los procesos de aprendizaje dentro de un ambiente adecuado y digno.
VALORES
Compromiso Social Responsabilidad
Profesionalidad Eficiencia
Calidad Innovación
Permanencia
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Anexo 2:
GUIA DE OBSERVACIÓN
Esta observación participativa se trató de una investigación para evaluar la cultura
organizacional, comunicación interna y clima organizacional de la Dirección General
de Mantenimiento de Infraestructura Escolar (DGMIE), para tener información de
primera mano en cuanto a sucesos, eventos, entre otros.
Fecha: 20 de octubre al 20 de noviembre del 2016
Lugar: Edificio administrativo de la DGMIE
Áreas observadas: Cocina Departamento de cubicaciones Departamento de diseño Dirección general Dirección de ingeniería Departamento de supervisión Ornato de la instalación (parqueo, edificio, mobiliario, decoración, entre otros) Recepción Recursos Humanos
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Anexo 3:
CUESTIONARIO CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA DGMIE.-
Encuesta para evaluar la cultura organizacional, comunicación interna y clima
organizacional de la Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura Escolar
(DGMIE), dirigida a los colaboradores, personal administrativo y encargados de dicha
organización.
Las respuestas son opiniones basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto no hay
respuestas correctas ni incorrectas.
DATOS PERSONALES Sexo: F__ M__
Edad: 18 a 25____ 26 a 33 ___ 34 a 41 ___ 42 o mas ___
Escolaridad: Nivel básico____ Bachiller ____ Grado ____ Posgrado ____
Total de Entradas económicas: Menos de 25, 000___, 25,000.00 a 30,000.00___, 31,000.00 a
50,000.00 ___, 51,000.00 a 60,000 ____ 61,000 o Mas___
Cargo que ocupa: Encargado departamental___ Supervisor___ Secretaria___
Asistente___ Ingeniero___ Arquitecto___ Asistente___ Técnico Administrativo___
Antigüedad en el cargo: 1 A 4 años____ 5 A 10___ 10 O Mas____
CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Es de su conocimiento los objetivos de su puesto así como los factores que medirán su
desempeño?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
2. ¿Cree usted que para laborar en la DGMIE se necesita una recomendación o influencia
interna?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
3. Usted cuenta con las herramientas, materiales y equipos necesarios para realizar bien su
trabajo?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
4. En sentido general considera que en la DGMIE existe una atmósfera de respeto entre
compañeros de trabajo?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
5. ¿Conoce la misión, visión y valores de la dirección de la DGMIE?
A) SI B) No C) Tal vez
6. Cuenta con un espacio asignado para realizar sus labores de manera eficiente y a
tiempo?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
7. Usted como colaborador recibe capacitación acorde con sus funciones y el mercado actual?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
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8. Se siente satisfecho de formar parte del equipo laboral en la DGMIE?
A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
9. Considera que la remuneración que recibe esta acorde con la labor que desempeña?
A) SI B) No C) Tal vez
10. Según su percepción que necesita la DGMIE, para mejorar las condiciones de trabajo de los
colaboradores?
A) Comedor para empleados B) Espacio físico
C Archivos digitales D) Modernización de los equipos E) Todas las anteriores
COMUNICACIÓN INTERNA (CI)
11. ¿La CI entre departamentos es permanente y planificada? A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
12. ¿La CI de la DGMIE, carece de un procedimiento definido? A) Si B) No C) Tal vez
13. ¿Cuáles son los canales de CI por los que se entera de los proyectos de esta dirección de
mantenimiento? A) Mural B) Correo electrónico C) Circulares D) Rumores E) Otros
14. ¿La comunicación entre su superior es tan efectiva de el para usted como de usted para
él? A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
15. ¿La CI está en sintonía con la construcción de una cultura interna solida? A) A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
CLIMA ORGANIZACIONAL.-
16. ¿En la DGMIE se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo? A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
17. La relación entre compañeros de trabajo en la DGMIE es: A) Nunca B) Casi nunca C) Casi siempre D) Siempre
18. ¿En la DGMIE, la dirección manifiesta sus objetivos para crear sentido de pertenencia
entre sus miembros?
A) Nunca B) Casi Nunca C) Casi siempre D) Siempre
19. Considera que esta organización fomenta y da oportunidades de crecimiento espiritual y
profesional?
A) Nunca B) Casi Nunca C) Casi siempre D) Siempre
20. Siente que el clima laboral es adecuado para realizar sus funciones?
A) SI B) No C) Tal vez
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Anexo 4:
CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA CERRADA SOBRE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL DE LA DGMIE.-
Objetivo: Expresar las opiniones en relación a la Cultura Organizacional y
Comunicación interna de la Dirección General de Mantenimiento de Infraestructura
Escolar (DGMIE) desde el punto de vista de los encargados departamentales.
El propósito de esta entrevista es encontrar áreas de oportunidad que nos permitan
definir y mejorar la cultura de esta dirección. Recuerde que las respuestas son opiniones
basadas en su experiencia de trabajo, por lo tanto no hay respuestas correctas o
incorrectas.
Fecha: ______________
Nombre y apellido: __________________________________________________
Posición que ocupa: _________________________________________________
1. Como evaluaría la Cultura Organizacional (CO) de la DGMIE?
A) Buena B) Regular C) Mala
2. Usted considera que la comunicación interna de la DGMIE es eficaz?
A) Si B) No C) Tal vez
3. Usted conoce las normas y valores fundamentales de esta dirección?
A) Si B) No
4. Cree que los colaboradores se sienten parte de la DGMIE?
A) Si B) No C) Tal vez
5. Según su criterio cual es la mayor debilidad de la DGMIE, que afecta directamente el
desempeño de los colaboradores?
A) Espacio físico B) Comedor de empleados C) Archivos digitales
D) Baños E) Otros
6. Cree que la cultura organizacional de la DGMIE refleja cohesión grupal?
A) Si B) No C) Tal vez
7. Piensa que es importante la elaboración de un diagnostico sobra la CO de la DGMIE?
A) Si B) No C) Tal vez
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Anexo 5:
ICONOGRÁFICOS SOBRE ENTREVISTAS Y ENCUENTAS
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GRÁFICOS ENCUESTAS
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