UNIVERSIDAD VERACRUZANA MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD€¦ · Realizó estudios de nivel...
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UN I V E R S I D A D VE R A C R U ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,
XALAPA
REINGENIERÍA DEL PROCESO DE LA
UNIDAD DE ADMINISTRACIÓN DE
DOCUMENTOS DE LA SECRETARÍA DE
SALUD Y SERVICIOS DE SALUD DE
VERACRUZ
TRABAJO RECEPCIONAL
(MEMORIA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
MARTÍN MAURICIO HERNÁNDEZ
HERNÁNDEZ
TUTOR:
Mtro Julián Felipe Díaz Camacho
Xalapa-Enríquez, Veracruz. mayo de 2010
DATOS DEL AUTOR
Martín Mauricio Hernández Hernández, nació en Dos Ríos, Veracruz, el día 04 de
Febrero de 1977. Cursó sus estudios básicos en la misma localidad, perteneciente al
municipio de Emiliano Zapata. Realizó estudios de nivel medio y superior en la ciudad de
Xalapa. En el 2000 egresó de la carrera de Químico Farmacéutico Biólogo de la Universidad
Veracruzana; en ese mismo año se desempeño como microbiólogo de la empresa Coca Cola
FEMSA, donde en años subsiguientes se desempeño como analista de procesos y como jefe de
turno del área de elaboración de jarabes, durante su estancia, formo parte del equipo que
desarrollo documentación para la implementación del Modelo de Gestión de Calidad del
centro productor, se desenvolvió como instructor interno y auditor interno del sistema de
calidad, además de participar en la evaluación para la certificación del centro productor que
fue el primero en certificarse a nivel Latinoamérica, en este centro se desempeño hasta el año
2005, en ese mismo año se incorporó a los Servicios de Salud de Veracruz en la Unidad de
Transparencia, donde actualmente se desempeña como Responsable del programa de
Reingeniería Administrativa.
Dedicatorias
En la vida hay momentos que marcan la existencia de una persona y sin duda en la de un
servidor existen dos, el primero de ellos fue cuando te conocí a ti mi mejor amiga y hoy mi
esposa Yane, sin duda desde ese instante hubo algo que me hizo diferente, que me hizo una
mejor persona y que aún hoy en día me hace amarte y querer estar siempre a tu lado para
compartir todos los momentos de esta vida por buenos o malos que sean….. siempre juntos .
Si alguien me preguntara si Dios existe, le diría que no tengo la menor duda, que he visto su
mirada y sentido el calor de su abrazo y es que eso sentí cuando te mire por primera vez, mi
niña bonita, para ti Cris todo mi ser, mi amor, mi fuerza y mis ganas de seguir adelante. Oírte
hablar es el mejor regalo que en esta vida pueda tener, compartir tus primeras palabras y tus
primeros pasos, es mi mayor logro, ser tu papa mi motivo de orgullo principal.
Para ustedes dos este trabajo, todo el tiempo que deje de estar con ustedes, todas esas tardes y
noches robadas hoy se reflejan en cada una de éstas páginas que sin su amor y comprensión
no hubiese sido posible escribir, para ustedes dos, mi amor entero, mi dedicación y el
esfuerzo de ser cada día mejor.
Debo agradecer a los compañeros y amigos que compartieron conmigo su tiempo y dedicación
al realizar esta investigación, todos y cada uno de ellos con aportaciones que solo
profesionales de su talla pueden hacer, para ustedes, Martha Edith, Marcelo, Luisa y Horacio
el mayor de mis respetos y admiración, gracias.
Por último a las maestras, Lorena, Frida y Yolanda, por el tiempo dedicado a la revisión de
éste trabajo, de todo corazón mil gracias.
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1 I.1 Marco Teórico .......................................................................................................... 3
I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniería de Procesos.................................. 3
I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniería en las empresas .......................... 6 I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniería en las empresas ........................ 9
I.1.4 El Concepto de Reingeniería en el Gobierno del Estado de Veracruz. .............. 12 I.1.5 El Concepto de Reingeniería en la Secretaría de Salud y SESVER. .................. 16
II. DIAGNÓSTICO PREVIO ........................................................................................ 21 II.1 Antecedentes ......................................................................................................... 21 II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administración de Documentos (UAD) ............. 24
II.2.1 Modulo de Recepción y Mesa de Recepción de Documentos .......................... 28 II.2.2 Mesa de Registro de Documentos ................................................................... 29
II.2.3 Mesa de Valija ................................................................................................ 30 II.2.4 Mesa de distribución en Ciudad ...................................................................... 32
II.2.5 Archivo de la información .............................................................................. 33
III. ESTRATEGIA SEGUIDA ...................................................................................... 34 III.1 Actividades para realizar el diagnóstico ............................................................... 34 III.2 Material para el curso de reingeniería de procesos................................................ 35
III.3 Plática de sensibilización de resistencia al cambio al personal del área ................ 37 III.4 Curso de reingeniería de procesos al personal de la UAD ..................................... 38
III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e interrelación de
procesos ...................................................................................................................... 43
III.6 Análisis de procesos ............................................................................................ 49 III.7 Determinación de Procesos Clave ........................................................................ 53
III.8 Mapeo de Procesos .............................................................................................. 56 III.9 Estudio de los procesos ........................................................................................ 63
IV. RESULTADOS ........................................................................................................ 74 IV.1 Alternativa A para implementación de nuevo modelo en la UAD ........................ 78
IV.2 Alternativa B para implementación de nuevo modelo en la UAD ......................... 81
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 86
REFERENCIAS ............................................................................................................. 88
LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... 90 Anexo I. Organigrama de SESVER ............................................................................. 91 Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H ..................... 92
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER ...................... 94 Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de
SESVER. .................................................................................................................. 102
1
I. INTRODUCCIÓN
Hablar de reingeniería lleva a pensar en un esfuerzo organizado, conducido desde
arriba hacia abajo en una organización, con el objetivo de simplificar, modernizar, sistematizar
y/o automatizar, tanto como sea posible y necesario, los principales procesos de trabajo,
buscando conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad,
la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes, que en estos
días están cada vez mas familiarizados con ideas como: mas a menor precio, mejor atención,
trato personal, todas ellas (Si no es que una gran mayoría) abanderadas en ser producto de la
implementación de modelos de calidad en la iniciativa privada, por ello no es raro que las
dependencias gubernamentales manifiesten su interés por elevar la calidad en los productos y
servicios que prestan a la ciudadanía, considerando además la tendencia federal de asignar
presupuestos operativos en función de la efectividad ejercida durante el desarrollo e
implementación de los diferentes programas gubernamentales a su cargo. El gobierno del
estado de Veracruz en el periodo 2005-2010, concibe en el Plan Veracruzano de Desarrollo el
capitulo XIII la Reingeniería de Procesos Administrativos como una herramienta que
simplificará los tramites en las dependencias, aumentando con ello la percepción de calidad en
el servicio de los veracruzanos.
Bajo el concepto de reingeniería publicado en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder
ejecutivo del estado de Veracruz en su “Capítulo XIII” (2005,P. 130) se concibe el concepto
como la herramienta que “sin dejar de atender los compromisos fundamentales que tiene el
estado en materia de educación, salud, seguridad, justicia y bienestar social ayude a generar
inversiones de los crecientes recursos públicos en la modernización de la infraestructura
veracruzana que se ha rezagado con respecto a la que demandan los veracruzanos y es
notoriamente inferior a la de sus vecinos y a la del resto del país” teniendo como principal
objetivo (2005, P. 133) “Elevar la funcionabilidad administrativa del gobierno del estado y la
calidad de los servicios que presta, para optimizar el uso de los recursos públicos y crear un
2
ambiente de transparencia en su accionar que haga más fluida y frecuente la rendición de
cuentas ante la sociedad”.
En el presente trabajo se plantea la necesidad de modificar el modo de operación del proceso
que se lleva a cabo en la Unidad de Administración de Documentos (UAD) departamento de
Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz que realiza la distribución de la
información interna y externa en la dependencia ya que su operación dista mucho de ser
adecuada por carecer de características fundamentales de calidad, esta problemática es
producto de las estructuras organizativas jerárquicas piramidales de la propia administración y
de los conceptos y culturas que ellas introducen al conjunto de sus directivos, empleados (sus
administradores) y al conjunto de la sociedad.
También se hace hincapié que lo anterior está sustentado por una administración de los
recursos que por diferentes motivos no produce el cambio para adecuarlas a las exigencias del
presente marco global. Para ello se realiza una breve reseña de los conceptos básicos de
Reingeniería, para luego seguir avanzando hacia la concepción del término establecido en el
Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 haciendo mención a las circunstancias del
contexto del estado y la respuesta otorgada por la dependencia en el plan Sectorial de Salud.
Más adelante se hace mención de las características del área donde se llevo a cabo la propuesta
de cambio (UAD) y finalmente la descripción de la metodología utilizada que engloba el
diagnóstico situacional y la generación de las estrategias para la modernización del área. Se
termina con unas breves conclusiones redondeando los aspectos tratados aquí y dejando la
puerta abierta para otra posible investigación donde si se autoriza el proyecto, se pueda hacer
una relatoría de las complejidades de su implementación.
3
I.1 Marco Teórico
I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniería de Procesos
Dentro del proceso de adquisición de conocimiento del hombre, la búsqueda de
respuestas a las diferentes situaciones que encuentra en su entorno es una constante, siendo la
certeza de la información efímera en el tiempo, ya que, tan pronto es concebida una idea que
resuelva el problema, el hombre por naturaleza, vuelve a cuestionar si la solución fue
adecuada. Se puede postular que los procesos de Reingeniería obedecen a este tipo de
obtención de conocimiento, ya que el replanteamiento de procesos para incrementar su
eficiencia, siempre conlleva a ciertas fallas en el mismo, por lo que siempre existe la
posibilidad de hacerlo mejor, convirtiéndolo, si se aplica correctamente una metodología y se
genera historia de los cambios, en un círculo virtuoso que llevara al inevitable ahorro de
recursos y de tiempo. A través de este capítulo se realizará una breve revisión de la teoría de
la reingeniería y como esta se puede erigir como una herramienta eficaz en el desarrollo de los
negocios en el mundo y en el ramo del mercadeo.
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX varios pensadores mostraron su interés por
investigar desde un enfoque “científico” los problemas existentes en el mercado industrial,
provocado por la tendencia de la producción en serie a gran escala y la necesidad de
estandarizar la misma para garantizar el abasto de productos. Con la evolución del capitalismo
se promovió el avance inminente de las técnicas productivas y de la ciencia aplicada al
desarrollo industrial. La necesidad de reducir costos era el aspecto en común que poseían las
empresas que controlaban los mercados en ese momento. De esta forma el uso de los avances
tecnológicos, la invención de nuevas máquinas, el uso de medios de transporte más veloces, el
uso de la electricidad y la manera de organizar las tareas dentro de las fabricas con la
imposición de una disciplina muy severa y en una mayor división del trabajo, fueron aspectos
que se utilizaron para abaratar los costos (Bravo Carrasco, Juan 2005). En este entorno el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915) realizo un estudio minucioso de
las tareas en las fábricas, en el desarrollo de ésta investigación, realizó la observación de los
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métodos utilizados por los obreros y trató de eliminar por completo los movimientos
innecesarios con la intención de maximizar el potencial de producción de la industria. De sus
resultados se desprendieron estrategias para modificar y desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar que fueron puestos en práctica por los obreros fuera de su horario de
trabajo normal, los métodos desarrollados que mostraban mejoras en la producción fueron
implementados en el trabajo diario, apoyados en un proceso de capacitación previa a los
operarios. Según Taylor El máximo de prosperidad para cada empleado significa no solo
salarios más altos que los que reciben comúnmente los hombres de su clase, sino también, y
esto es aún de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de máxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma más eficiente posible, el trabajo más
apropiado a su capacidad natural. (Bravo Carrasco, Juan 2005)
Al método desarrollado por Taylor se le llamo organización científica del trabajo. El sistema
desarrollado redujo los costos de producción e introdujo los términos de supervisión de las
actividades y la introducción de un grupo especial de empleados, que se encargaba de la
supervisión, organización y dirección del trabajo.
El funcionamiento actual de las empresas obedece a la evolución propuesta por Taylor con la
incorporación de términos como especialización y la aplicación del trabajo mental y no solo
del material. Con la incorporación de la especialización se han evidenciado dos problemas en
el funcionamiento actual de las empresas, el primero de ellos es que en un proceso cada
trabajador es responsable de una parte del mismo sin embargo cuando se pregunta quién es
responsable del proceso en general nadie quiere tomar ese papel aún más grave, nadie está
capacitado para ello. El segundo problema, es la falta de aprovechamiento del potencial
humano, donde se puede observar que cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos
aprovecha nuestro potencial del empleado. Las organizaciones que hoy en día operan con el
modelo de mando y control se ven cada vez menos eficientes, porque nuestro entorno vive
una época de cambio acelerado. La globalización cambia las tendencias geopolíticas, sociales,
económicas, culturales y tecnológicas con tanta velocidad que estas estructuras simplemente
no logran adoptar estos cambios.
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En una organización que opera en este esquema, es decir no rediseñada no hay dueño del
proceso porque nadie se responsabiliza de este. Es aquí donde los procesos de reingeniería
toman importancia, ya que están enfocados a crear organizaciones planas, que fomenta
políticas como la de puertas abiertas y promueve el liderazgo participativo.
El concepto de reingeniería se basa en la satisfacción del cliente, logrando eliminar la antigua
forma de funcionamiento de las empresas. Esta herramienta ha tenido un nivel de éxito
asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están
obsoletos y los cambios radicales logrados han incrementado los niveles de eficiencia y
eficacia de los procesos en las empresas que se han arriesgado a aplicarla en su interior. Para
que una empresa adopte el concepto de reingeniería, debe estar dispuesta a “comenzar de
nuevo”, es decir deberá abandonar viejos procedimientos y deberá buscar formas de trabajo
que agreguen valor hacia el consumidor, además de estar abierta a los cambios a través de los
que sus negocios llegarán (si estos cambios son bien asimilados) a ser más productivos.
El concepto de reingeniería acuñado por Hammer es: “La reconcepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramáticas en medidas de
desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” existen cuatro palabras claves:
fundamental, radical, dramáticas y procesos.
A continuación se mencionara una breve explicación de la importancia de cada una de ellas
1. Una reingeniería buscará el porqué se está realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse únicamente sobre los procesos.
Derivado de lo anterior, se puede apreciar que una reingeniería es un cambio dramático en el
proceso y que como efecto se obtendrá un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
Como se mencionó con anterioridad, la base fundamental de la reingeniería es el servicio al
cliente, es uno de los pilares donde se deposita un detonador del éxito, en un proceso de
reingeniería, la mayoría de las empresas muestran problemas para enfrentarlo, un gran
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número no logran la satisfacción del cliente y la principal razón es que los métodos y los
procesos han llegado a ser tan inadecuados que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la “ingeniería” del proceso (Bravo Carrasco, Juan 1995).
Según las apreciaciones de James Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la esencia
de la reingeniería es que la gente que lleva a cabo las actividades del proceso, esté dispuesta a
pensar de un modo diferente y accedan a deshacerse de las reglas y suposiciones básicas de
los procesos en la organización, además la reingeniería requiere el abandono de los viejos
procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura
y cultura de trabajo, de forma que también la podemos entender como el rediseño rápido y
radical de los procesos estratégicos de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización. Entendiendo como su objeto de trabajo principal el
rediseño de los procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado, (en general solo el
50% de los procesos son estratégicos y agregan valor).
Otra característica de la reingeniería es que debe ser rápida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos, midiéndola en términos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversión. Sin la relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio ésta
herramienta está condenada al fracaso.
I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniería en las empresas
El ritmo de crecimiento que actualmente se presenta con naturalidad en una empresa
se ha visto impactado de manera negativa por los cambios radicales que experimenta el
mercado y la cada vez mayor exigencia por parte de los consumidores, la mayoría de las
instituciones tardan en adoptar mejoras incrementales en rendimiento y si en algún momento
llegan a presentarse se considera una causa fortuita y no producto del desarrollo de estrategias
de planeación. Actualmente la única manera de igualar o superar la rapidez con que el mundo
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evoluciona es adoptar estrategias de planeación y gestión que nos ayuden a obtener ventajas
competitivas sobre los competidores y mantenerlas a través del tiempo. (Bravo Carrasco, Juan
2009).
Como lo establece Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la mayoría de las
ocasiones, cuando la organización refleja números críticos, se tiende a culpar a los empleados,
a los encargados o a la maquinaria, sin embargo, son pocos los líderes que diferencian esta
situación con la evolución natural del proceso. Sucede que cuando el modelo fue establecido,
las condiciones de operación, la demanda y materia prima cumplían con ciertos estándares que
favorecían la colocación del producto o servicio en el mercado, sin embargo, estos procesos
tienden a caer en obsolescencia derivado no de la naturaleza del proceso (que bien podría
seguir funcionando a través del tiempo mostrando exactamente los mismos estándares de
calidad en el producto y/o servicio) sino de la evolución del mercado que cambia los
estándares establecidos previamente. Se establece como las tendencias que provocan estos
cambios a tres factores que son: los Consumidores, la Competencia y el Cambio.
Cuando se menciona a los Consumidores nos referimos a la cada vez mayor tendencia de
escuchar la voz del cliente y traducirla al producto o servicio deseado, es decir la posición del
vendedor ha pasado de ser la voz mandante de la cadena de valor a ocuparse de qué quieren
los consumidores cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma. La Competencia hace referencia a lo sencillo que era para
las organizaciones en el pasado entrar en el mercado y ofrecer un producto aceptable, a buen
precio y lograr vender. Ahora el número de competidores a aumentado y más aún la
competencia se ha diversificado, lo que en la mayoría de las ocasiones nos remite no solo a
vender productos de calidad, sino además, revestirlos de un servicio previo, durante y
posterior a la venta que logra capturar a nuestro consumidor. Se debe tener presente que la
tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet
por ejemplo. Por lo tanto las organizaciones deben tratar de diversificar los mecanismos de
difusión y venta para estar en ventaja o igualdad de condiciones con ese nuevo tipo de
competencia.
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Finalmente el Cambio como ya se ha hecho notar, los clientes y la competencia han
evolucionado, pero también hay que resaltar el hecho de que la forma o mecanismos por los
que se llevan a cabo estos cambios ha variado también, sobre todo si consideramos que la
necesidad de cambiar en estos tiempos se ha vuelto esparcido y persistente; además, el ritmo
del cambio se ha acelerado. Antes, los procesos de cambio que se concebían en las
organizaciones apostaban por la automatización, pero por sí solo, este tipo de procesos lo
único que hacen es incrementar la rapidez con la que se ejecutan las operaciones, lo que en
sentido estricto es un producto altamente deseado, sin embargo el error esta en considerar este
factor como éxito, antes bien se debe considerar si el proceso es inadecuado y peor aún si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una
inversión sumamente fuerte.
Por eso es que la única forma de afrontar los retos que un cambio conlleva es conocer las
mejores formas de hacer el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.
Esta actividad es la raíz de la reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener un enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
(Bravo Carrasco, Juan 1995).
Cabe mencionar que cuando se habla de reingeniería, es muy común decir que los cambios son
para obtener mejoras en los procesos, sin embargo se debe diferenciar adecuadamente entre
los cambios originados por un proceso de una reingeniería y los generados a través de la
implementación de sistemas o modelos de calidad y que son denominados como acciones de
mejora continua. Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapié en
cambios pequeños, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una
organización ya está haciendo. Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de
procesos para que, a partir de ahí, se trabaje con los conceptos de mejora continua.
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I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniería en las empresas
Para determinar si en una organización es necesario un proceso de Reingeniería de
Procesos es necesario realizar un análisis donde se comprobara la existencia de alguna de las
siguientes situaciones (Eneka Albizu, Mikel O. 2004).
1. Los rendimientos de la organización están por debajo de los que presenta la competencia.
2. La organización se declara en crisis; como una caída en el mercado.
3. Se presentan cambios en las condiciones del mercado; como por ejemplo introducción de
nueva tecnología por parte de competidores.
4. Se quiere obtener una posición de líder del mercado.
5. Cuando se requiere responder a una competencia agresiva.
6. Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.
El recorte de personal no es sinónimo de reingeniería aunque no se puede evitar considerar
como parte de la simplificación y modernización de los procesos la disminución de personal,
la estrategia deberá mantener siempre una visión a largo plazo, ya que de lo contrario se
tendería a un fracaso. (Juvenal Moreno, C 2007).
Algunas de las ventajas de la reingeniería son:
1. Genera mentalidad revolucionaria, induce a la organización a pensar en grande.
2. Genera mejoramiento decisivo, es decir introduce en la organización cambios notables que
se ponen de manifiesto en tiempos cortos con el responder a la satisfacción del cliente.
3. Permite que toda la estructura de la organización se enfoque a las verdaderas necesidades
del cliente.
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4. Renueva la organización al aumentar la participación en el mercado, la rentabilidad y
mejorar su posición frente a la competencia.
5. Es una herramienta que fortalece la cultura corporativa al ayudar a evolucionar la cultura de
la organización.
6. Incluye el rediseño de puestos lo que genera empleos con niveles de interés y satisfacción
altos.
Estos son los efectos más representativos que una organización adquiere al detonar un
proyecto de reingeniería en sus procesos, sin embargo es importante señalar que existen
ciertos factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva, como son la orientación
hacia el proceso; ambición; rompimiento de reglas y creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
La simplificación de las estructuras funcionales, es decir, varios trabajos se comprimen en uno
solo, en cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían
sido separados artificialmente por la organización, cuando se vuelven a juntar se llaman
equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso.
La simplificación funcional, se traduce en la simplificación de la estructura de los procesos,
por lo que se puede decir que los pasos del proceso siguen un orden natural. Los trabajadores
de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los
miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global. Cuando el
trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo
elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor, es decir se detectan
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claramente los puntos de acciones principales del proceso, esto quiere decir que se realiza el
trabajo donde tiene sentido.
La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento
(trabajo improductivo) que existe en las organizaciones es por causa de las fronteras y para
compensar la fragmentación de un proceso se eliminan con la reingeniería, lo cual significa
que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real, es decir la implementación de
actividades simples y capacitación de los trabajadores reducen chequeos y controles.
Utilizar la reingeniería para tratar de componer algo es un error, su verdadero significado es
comenzar de nuevo desde cero. Todas las actividades se deben enfocar en cómo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la
tecnología, enfatizando que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Cuestionarse ¿cómo hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿cómo
hacerlo a un costo más bajo?, son preguntas que no deben realizarse cuando se quiere generar
un proceso nuevo, la reingeniería cuestiona ¿porqué se hace lo que se está haciendo? .Para
generar verdadero valor para las organizaciones, los procesos de reingeniería deben aplicarse a
procesos que lleven implícito un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso
solo por satisfacer alguna demanda interna de la organización de la empresa.
Al decidir aplicar un proceso de reingeniería dentro de la organización, se debe tener claro que
para que sea un proceso exitoso se dará de manera progresiva a través del tiempo, además, se
tiene que considerar la promoción y control de las expectativas en un proceso al interior de la
compañía que equivale comercializar un nuevo producto, explicando claramente en qué
consiste, para que se utiliza y cuáles son los beneficios que se van a obtener.
Al implementar procesos de reingeniería, se tiene que disponer de un grupo de personas que
pueden ser empleados de la misma organización y/o asesores externos que están capacitados
para el rediseño de procesos. A este tipo de equipos se les llama “equipos de cambio” y deben
tener cierto grado de entendimiento de la organización para comprender las expectativas
básicas del cliente potencial, crear estrategias aceptables y, diseñar los mecanismos para
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vender el resultado, en el entendido que ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre
una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
I.1.4 El Concepto de Reingeniería en el Gobierno del Estado de Veracruz.
El Gobernador de Estado de Veracruz tiene entre sus atribuciones la conducción y el
desarrollo del estado en forma integral, es por eso que dentro de las primeras acciones de
gobierno está la elaboración del documento que dictará las directrices para lograr el desarrollo
del estado en este sentido. Este documento, denominado Plan Veracruzano de Desarrollo
2005-2010, funge como la guía que el gobierno estatal implementa a fin de cumplir con la ley
y atender a los compromisos adquiridos con la ciudadanía del estado. Para elaborar este
documento se toman como base lo dispuesto en la Ley que norma el Sistema de Planeación
Democrática del Estado y señala la modalidad con la que el representante del ejecutivo dirija
y coordine la participación de Veracruz en la planeación nacional del desarrollo.
En este caso, uno de los diez criterios básicos que dan sustento a los objetivos, estrategias y
acciones específicas publicados en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del
estado de Veracruz en su introducción (2005, P.7) establece que el estado deberá lograr
“Eficiencia y calidad, así como productividad y competitividad en todas las actividades
públicas y privadas”, es en este criterio que se fundamenta la formulación del Capitulo XIII de
dicho documento llamado Reingeniería de Gobierno.
La estructura del Capitulo XIII Reingeniería de Gobierno comprende como primer punto, la
descripción de un diagnóstico, en este se establece que es responsabilidad del estado vigilar
por la conservación del orden, tranquilidad y seguridad del estado, así como la promoción y
fomento de la educación y la protección de la salud entre otros aspectos de importancia,
establece que es en este sentido que el gasto público está orientado principalmente en temas de
educación, y se postula la problemática actual, en el sentido del aumento del gasto corriente,
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donde se señala un incremento del 20% anual en un periodo de cinco años, situación que de
continuar desembocaría en una situación de inviabilidad financiera.
Por lo anterior se postula llevar a cabo un proceso de reingeniería administrativa que permita
respetar el interés por desarrollar y fomentar los aspectos relativos a educación, salud y
bienestar social e invertir de la mejor manera los recursos públicos en la modernización de la
infraestructura que necesita la sociedad en Veracruz.
En el desarrollo del diagnóstico, también se hace mención del estado que guarda la asignación
de plazas del personal, haciendo énfasis en la excesiva asignación presupuestal que tienen
algunas áreas con respecto a las funciones que desempeñan y viceversa, siendo este caso
particular algunas relacionadas directamente con el sector Salud. En este sentido se establece
que el proceso de reingeniería que se propone está enfocado a una reestructuración del gasto
público para adecuarlo a las condiciones actuales y futuras. También se establece que otra de
las grandes problemáticas del estado es la dispersión de la población, que dificulta una
presencia efectiva por parte de los productos y servicios que ofrece el gobierno, además de
señalar la carencia de indicadores de desempeño que permitan una evaluación efectiva de la
gestión pública en términos de resultados.
En el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del estado de Veracruz en su
Capítulo XIII Reingeniería de Gobierno (2005, Pp. 132,133) el diagnóstico concluye con un
análisis FODA, donde la palabra riesgos es utilizada para describir las amenazas del entorno y
cuyo resultado se muestra a continuación:
Debilidades:
Baja credibilidad y desconfianza de la ciudadanía hacia el gobierno.
Los sistemas de información gubernamental son deficientes.
Los sitios de gobierno en internet están dispersos y son poco funcionales.
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Las disponibilidades gubernamentales son escasas y en el futuro previsible no crecerán lo
suficiente.
Presencia de prácticas administrativas obsoletas.
Muchos servidores públicos son renuentes al cambio.
Falta una visión integral de gobierno.
Los métodos de selección de personal no son los adecuados.
La estructura organizacional es inapropiada en muchos casos.
Oportunidades:
Inicio de un nuevo gobierno.
Disponibilidad de las tecnologías de la información que cada día están más desarrolladas.
La probada disposición de Gobierno estatal actual hacia la coordinación y la colaboración
con los municipios y la federación.
La obligación de rendir cuentas a un Congreso plural.
La creciente demanda social por el acceso a la información gubernamental.
Riesgos:
La posibilidad de no cumplir con las altas expectativas generadas por el cambio de
gobierno.
La eventual reducción de las asignaciones presupuestales federales para el estado.
La posible, y en cierto modo inevitable presencia de desastres naturales.
La ineficiente asignación de los escasos recursos disponibles.
15
Fortalezas:
El gobierno cuenta con personal con experiencia
Dispone de numerosos sitios de internet
Tiene una estructura amplia para la prestación de servicios públicos (escuelas, hospitales )
El capitulo continua con el planteamiento de los objetivos que deberán seguir las instituciones
gubernamentales al momento de implementar acciones para modificar los procesos,
orientándolos hacia 4 aspectos fundamentales que son:
1. Objetivos y líneas de acción dirigidos hacia la ciudadanía: establece como objetivo,
mejorar la atención que se brinda al ciudadano a la vez de facilitar la comunicación entre el
binomio ciudadano/gobierno, se plantean como principales actividades a realizar, mejorar el
servicio y la atención que brinda la primera línea de contacto con el ciudadano (servidor
público, acceso a través de servicios electrónicos) , además de generar trámites con sencillez y
fomentar la vigilancia ciudadana para integrar la demanda de la sociedad y traducirla a mejora
de la atención.
2. Objetivos y líneas de acción en cuanto a calidad: establece como objetivo principal la
incorporación de modelos de gestión de calidad a la administración pública, así como la
obtención de certificaciones en los procesos gubernamentales como evidencia del compromiso
con la ciudadanía, las principales líneas de acción propuestas engloban el fomento a la
participación en procesos de certificación, generar una cultura de calidad que permita realizar
ciclos de mejora continua en los procesos.
3. Objetivos y líneas de acción en cuanto a estructura administrativa: propone como objetivo,
la orientación de la estructura gubernamental hacia marcos de acción flexibles, que apoyen la
profesionalización del personal y la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, para ello
se deben implementar acciones que garantice un proceso de reclutamiento de personal
adecuado, fomente la capacitación de los servidores públicos y establezca indicadores de
desempeño para medir la eficiencia en el uso presupuestal.
16
4. Objetivos y líneas de acción en cuanto a implementación de e-gobierno (gobierno
electrónico): finalmente el cuarto aspecto muestra como objetivo principal, establecer el uso
de las tecnologías de información como una práctica común y cada vez con mayor alcance,
para ello se deberá fortalecer la estructura informática de gobierno, establecer como política el
modelo de oficina sin papel y convertir a los sitios e internet de las dependencias en portales
de información y atención al ciudadano.
Finalmente la visualización del proceso de reingeniería que debe enfrentar el gobierno de
Veracruz establece que es responsabilidad de cada dependencia implementar acciones
enfocadas a lograr la modernización administrativa, acciones que deberán mostrar resultados a
corto plazo, que deberán fortalecer la imagen de un gobierno cercano a la gente y de alto nivel
en sus servicios administrativos.
I.1.5 El Concepto de Reingeniería en la Secretaría de Salud y SESVER.
Para cumplir con lo establecido en el Plan Veracruzano 2005-2010, la Secretaría de
Salud y los Servicios de Salud de Veracruz publican el Programa Sectorial de Salud del
Estado de Veracruz, y lo señalan como el instrumento estratégico para la planeación de salud,
en este documento se señalan los objetivos y las líneas de actuación que esta organización
deberá realizar para el sexenio que dura la administración.
Con respecto a lo señalado en el Plan Veracruzano, específicamente en el Capítulo X cuyo
título es “Salud para todos los Veracruzanos”, queda señalada claramente la visión del
gobierno con respecto a los servicios de salud estatales, señalando que su operación, muestra
un nivel alarmante de rezago, situación que afecta directamente a las familias del estado, y se
puntualiza la complejidad que representa la reversión de esta situación, sobre todo cuando se
habla de la capacidad del Estado en términos de viabilidad económica.
El programa sectorial se diseñó basado en 3 Ejes de Acción que sustentan la función pública
en materia de salud:
17
1. Excelencia en calidad y atención personalizada. Desarrollo de políticas públicas enfocadas
a creación de servicios de salud personalizados, promoviendo el humanismo y el trato digno a
la población usuaria.
2. Promoción de la salud y prevención de enfermedades. Diseño de programas y ejecución de
acciones enfocadas a la difusión de programas de estilos de vida saludables y auto cuidado de
la salud.
3. Equidad en el acceso a los servicios de salud para toda la población. Acercar los servicios a
la población, incrementando el contacto con unidades médicas en las zonas marginadas o de
bajo desarrollo.
El concepto de reingeniería en el Plan Estatal de Salud se menciona en el capítulo VII
Proyectos Especiales, en específico el apartado VII.1. Reingeniería de los Servicios de Salud,
en este se establece que es responsabilidad de los Servicios de Salud de Veracruz (SESVER,
Organismo Público Descentralizado de la Secretaría de Salud) desarrollar un programa de
reingeniería con el objetivo de mejorar el servicio que se está brindando a los
usuarios/clientes. Dentro de éste capítulo, se incluye un diagnóstico, que establece el territorio
en el que se están desarrollando las actividades de SESVER conformado por 11
Jurisdicciones Sanitarias, 52 Unidades Hospitalarias, y 732 unidades de primer nivel con una
capacidad física instalada de 1,696 consultorios y 2,197 camas censables. Con un presupuesto
de $ 3,000 millones de pesos ( al 2005),constituido un 70% de recursos federales, un 23% con
recursos de procedencia estatal y el resto 7% también de recursos estatal pero destinados
únicamente para infraestructura de obra pública.
En este diagnóstico se establece, que la mayor parte del gasto publico de SESVER (67%) se
ejerció en el rubro de servicios personales y mientras que una minoría (17%) en materiales y
suministro, esto es producto del pago a los 17,437 trabajadores de la salud, donde el 27% son
médicos, el 32% enfermeras, el 37% técnicos y paramédicos y el 4% personal administrativo;
de lo anterior, el 36% del personal es eventual. Como podemos ver el personal administrativo
en comparación con el operador de la salud en el estado es inferior y de ahí uno de los
principales problemas de la organización, en el último sexenio SESVER creció en la
18
infraestructura para la prestación de servicios, sin embargo la administración no ha
evolucionado, prevalecen procesos lentos y burocráticos dificultando la operación de las áreas
sustantivas. Dentro de las acciones que se propone desarrollar en el Plan Sectorial es recurrir
al uso de la tecnología de la información, para aumentar la capacidad de atención toda vez que
estos medios son más eficaces y flexibles y sus costos de operación son inferiores con respecto
a los presentes en oficinas tradicionales
Dentro del Plan Sectorial, además de la modernización administrativa se propone la
implementación de indicadores de desempeño, instrumentos que permitan una evaluación
efectiva en términos de la eficiente aplicación de los recursos asignados. En sentido estricto, el
Plan Sectorial de Salud de la Secretaría de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 153)
establece que “Ante un entorno económico global muy competitivo y la exigencia ciudadana
de mayor transparencia en la aplicación de los recursos públicos y mejor rendición de cuentas
es necesario iniciar acciones que conduzcan a reducir la corrupción y excesiva tramitología,
para ello es necesaria la revisión del marco jurídico”.
Por lo anterior se propone realizar un proceso de reingeniería administrativa que permita una
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras significativas en
medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez,
existiendo áreas de oportunidad para llevar a cabo este proceso. Acción como la señalada,
mejorará la competitividad del sector optimizando los escasos recursos disponibles.
El Plan Sectorial de Salud de la Secretaría de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 152)
establece el siguiente análisis FODA.
Debilidades:
Desintegración de los sistemas de información operativos.
Inexistencia de sistemas de información para ciertas áreas administrativas.
Disponibilidad presupuestal limitada.
19
Prácticas administrativas ineficientes.
Falta de experiencia en implementación de procesos de reingeniería.
Métodos de selección de personal desactualizados.
Estructura organizacional sin enfoque a procesos.
Falta de continuidad en los equipos de trabajo.
Oportunidades:
Apertura del cuerpo de gobierno para el cambio.
Disponibilidad de tecnologías de la información.
Capacidad de Implantación.
Creciente interés de la sociedad por el acceso a la información gubernamental.
Riesgos:
Posibilidad de incumplimiento con las expectativas generadas
Eventual reducción de asignaciones presupuestales
Ineficiente asignación de los recursos disponibles.
Posibilidad de desastres naturales.
Fortalezas
Voluntad política.
Personal con experiencia en las áreas específicas.
Infraestructura para la prestación de servicios de salud.”
20
Finalmente también se incluyen los objetivos generales y específicos, que en sentido estricto
agrupa la necesidad por modernizar la administración de los SESVER, mediante la
optimización de los procesos, la utilización de certificaciones de calidad y el uso de las
tecnologías de la información para incrementar el nivel de servicio a la población. Utilizando
como principales estrategias, el involucramiento del personal en los procesos de reingeniería y
la implementación en específico del Modelo Veracruzano de Calidad en los procesos
administrativos.
21
II. DIAGNÓSTICO PREVIO
II.1 Antecedentes
El programa de reingeniería en SESVER inicio en marzo del 2005, con el
nombramiento por parte del C. Secretario de Salud y Director General de Servicios de Salud
de Veracruz (SESVER), de la unidad de Transparencia como titular para llevar a cabo el
proyecto de Reingeniería Administrativa. La primera acción que se llevo los primeros tres
meses de trabajo fue el establecimiento de una estructura operativa como se muestra en la
Figura 1, que incluyó la formación de un Comité Institucional, presidido por el C. Secretario e
integrado por directivos de primer nivel con la función de evaluar y aprobar propuestas de
trabajo, adicionalmente bajo un esquema de trabajo en equipo, se integraron grupos para
formulación de metodología y herramientas.
Figura 1. Estructura operativa para el proyecto de
Reingeniería en SESVER
22
En este sentido se plasmo que el equipo líder, estaría integrado por el C. Secretario de Salud y
Director de los Servicios de Salud de Veracruz y los titulares de las direcciones operativas. Su
función principal sería evaluar y autorizar planes y programas de trabajo y en el último caso,
aprobar los proyectos de modificación o reingeniería de los procesos. Después en el
organigrama, se presenta el grupo técnico, integrado por personal de las diferentes
subdirecciones, cuyo principal objetivo, seria desarrollar las estrategias para la
implementación del proyecto de reingeniería y finalmente el tercer grupo, el denominado
operativo estaría integrado por personal del proceso a modificar, es decir estaría conformado
por personal del área donde se realizaría la modificación o restructuración del proceso.
La Unidad de Transparencia gestionó eventos de capacitación para el personal de éstos grupos
con la finalidad de unificar conceptos básicos a manejar en el entorno de la reingeniería y
conocimientos necesarios para poner en marcha un programa con estas características. En
Junio de este mismo año, se presento la metodología Rápida SESVER, serie de pasos a utilizar
para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos de reingeniería, donde básicamente se
propuso el esquema de la Figura 2 para llevar a cabo la modificación de los procesos.
Figura 2. Esquema de Operación de la metodología rápida SESVER para la
reingeniería de Procesos.
23
Como podemos observar se proponen tres fases para llevar a cabo la modificación de los
procesos, involucrando como partes fundamentales un liderazgo respaldado en el equipo líder
del proyecto y con el impulso del personal, tanto de los integrantes del grupo técnico como del
grupo operativo, involucrando también al resto del personal. En la Tabla 1, se mencionan
algunos de los productos que se plantearon como estratégicos para un cambio organizado.
Tabla 1. Productos Obtenidos en cada Fase de la Metodología rápida SESVER para la Rein-
geniería de Procesos.
FASES PRÍNCIPALES PRODUCTOS
FASE I
PREPARACIÓN E
IDENTIFICACIÓN
Material de capacitación
Personal capacitado
Mapas de procesos actuales
Organigrama actual
Lista de procesos ponderados
FASE II:
VISIÓN Y SOLUCIÓN
Proceso seleccionado como proceso clave
Mapa del proceso clave
Listado de problemáticas y soluciones
Propuesta de mapa del nuevo proceso clave (rediseñado)
Propuesta del nuevo organigrama
Minuta de acuerdos
Constancia de capacitación para el nuevo proceso
FASE III:
TRANSFORMACIÓN
Registros de validación
Registros de corrección
La primera fase se denomina “Preparación e Identificación”, tiene como objetivo central
capacitar al personal del área y realizar un análisis de la operación actual de los procesos. La
24
segunda “Visión y Solución”, tiene como finalidad estudiar los procesos, seleccionar aquellos
que sean claves para el funcionamiento del área, y generar una propuesta de cambio y
solución a las problemáticas detectadas. En la última fase “Transformación”, se validarán las
actividades del nuevo proceso y se llevará a cabo la implantación definitiva del mismo, para
posteriormente alcanzar una etapa de mantenimiento y mejora continua.
En este caso cabe señalar que el departamento tomado como prototipo o piloto fue la Unidad
de Administración de Documentos (UAD), considerando para ello tres aspectos
fundamentales.
Área pequeña en extensión, que refleja su actuar en todos y cada uno de los departamentos
de la dependencia.
El cambio impactará a un alto porcentaje del personal.
Innovación y transformación a corto plazo.
Otro factor que se considero para iniciar los trabajos en ésta área, fue considerar que la Unidad
de Transparencia tiene como otra de sus funciones el llevar a cabo la implementación de los
lineamientos establecidos por la Ley 848 de Acceso a la Información Estatal , dentro de ésta se
establecen los mecanismo por los que los ciudadanos pueden hacer ejercicio de su derecho de
solicitudes de información al gobierno del estado a través de sus dependencias, es en este
sentido que la organización de la información para realizar la trazabilidad de la misma es de
suma importancia, aspecto que también se buscaría mejorar al implementar las acciones de
reingeniería en esta área.
II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administración de Documentos (UAD)
La UAD es el departamento que se encarga de la recepción, distribución y despacho de
los documentos que están relacionados a la Secretaría de Salud y Servicios de Salud de
Veracruz, físicamente está ubicada en las Oficinas centrales de dicha dependencia en
25
Soconusco 31, colonia Aguacatal en la Ciudad de Xalapa, Veracruz, y está adscrita a la
Subdirección de Servicios Generales que depende de la Dirección Administrativa de los
Servicios de Salud de Veracruz, aunque cabe mencionar, que ésta adscripción es informal, ya
que en el organigrama de la dependencia éste departamento no está descrito, situación que
también contribuye a la problemática que presenta la unidad ya que no cuenta con presupuesto
asignado para su funcionamiento. En el Anexo 1 de éste documento se muestra el organigrama
actual de SESVER.
Las actividades que se llevan a cabo en la UAD giran en torno a la recepción de documentos,
comprende el trámite de cualquier documento o paquete dirigido a la Secretaría de Salud de
Veracruz y Servicios de Salud de Veracruz. El origen de éstos es diferente, y comprende desde
aquellos que son emitidos por algunas dependencias gubernamentales y/o empresas
particulares relacionados con aspectos de salud o de índole sanitario, hasta aquellos emitidos
por particulares donde se realizan solicitudes de información o algún trámite en específico
donde se trate de aspectos relacionados con la salud. Estas actividades también comprenden la
recepción de documentos dirigidos a los centros de Salud, Hospitales, jurisdicciones Sanitarias
y órganos desconcentrados y descentralizados de la dependencia.
El despacho de Documentos se refiere a la actividad de remitir la información generada por las
diferentes direcciones y/o departamentos de la dependencia hacia el interior de la misma y de
su envío a algunos organismos que se encuentran dentro de la misma ciudad de Xalapa, pero
fuera de las instalaciones de las oficinas centrales como es el caso de los documentos dirigidos
al Centro de especialidades Médicas del Estado de Veracruz (CEMEV), hospital General Dr.
Luis F. Nachón, entre otros.
De la misma forma este departamento se encarga de la distribución de oficios, memorándums
administrativos y demás paquetes o documentación como publicaciones o informes que
generan las direcciones y/o departamentos de la dependencia para hacerlos llegar a su
destinatario final, que en este caso pueden ser organismos de la misma institución ubicados en
las diferentes regiones del estado, como es el caso de las 11 jurisdicciones sanitarias y
hospitales.
26
Para su funcionamiento, la Unidad de Administración de documentos cuenta con un Módulo
de recepción de documentación externo, ventanilla donde se recibe la documentación de la
dependencia, proveniente de empresas particulares, organismos gubernamentales y de la
ciudadanía y las instalaciones propias del departamento donde se llevan a cabo las actividades
de la administración del flujo de la información, es decir donde se realizan los documentos que
permiten dar trazabilidad a la información.
Como se muestra en la Figura 3, el departamento se encuentra organizado por mesas de
trabajo. A continuación se describen las diferentes actividades que se realizan en las diferentes
mesas de trabajo.
27
Almacén (archivo) de carpetas de despecho
E
stan
te co
n ca
jas y
do
cum
en
tos va
rios
Estante con cajas y
documentos varios
Baño
Almacén
temporal
en caja
Estante con
documentos varios
A
na
qu
el co
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tos va
rios y
alm
acé
n d
e fich
as
Estante con documentos varios
(“almacén temporal”)
A
na
qu
el
ob
jeto
s vario
s
Módulo de recepción de documentos
externos y conmutador
Módulo de recepción
Mesa conmutador
Usuario
externo
Módulo de recepción de documentos internos
Mesa de despacho
Mesa de distribución
Mesa de ayuda
Anaquel
Secretaria
Servidor
informática
Me
sa d
e c
ap
tura
de
do
cum
en
tos
forá
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a
Esc
rito
rio
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s
Área Jefe
Escritorio Jefe
Mesa sobrante
Mesa de
captura de
fichas
Mesa de
captura de
fichas
Mesa de
impresora
Me
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serv
ido
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otr
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ob
jeto
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Área de computo
Me
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tura
y
en
vio
de
va
lija
s
Mesa de elaboración
de valijas
Me
sa d
e
alm
acé
n d
e
valij
as
Mesa de distribución de
documentos
Mesa de recepción
de documentos
Mesa de clasificación
de fichas
Mesa de elaboración
de fichas a máquina
de escribir
A
na
qu
el
do
cum
en
tos
vario
s
Figura 3. Esquema de las instalaciones de la Unidad de Administración de Docu-
mentos de las Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz.
28
II.2.1 Modulo de Recepción y Mesa de Recepción de Documentos
En éstos puntos se lleva a cabo la recolección de documentos y paquetes, éstos pueden
tener dos orígenes, los que se reciben a través del modulo de recepción, son documentos que
provienen de organizaciones, empresas o particulares y que van dirigidos a los departamentos
de las oficinas centrales, se realiza el registro del día y hora de entrada del documento y/o
paquete, además que se realiza una primera verificación de datos para asegurar que pueda ser
entregado como verificar que el destinatario o departamento de entrega sea correcto, de no ser
así se brinda asesoría al emisor para corregir, Esta situación es importante ya que de no contar
con los datos correctos este paquete no es entregado debido a que el departamento no tiene
facultad para entregar documentos a una persona diferente o departamento diferente al
señalado en el documento o paquete. En la Mesa de recepción de documentos se lleva la
asignación de folios y clasificación de la información generada en los departamentos de la
dependencia y que tienen tres tipos de destinatarios:
Documentos y/o paquetes dirigidos a departamentos de la misma institución es decir de
manejo interno
Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades médicas de primer y segundo nivel,
jurisdicción sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretaría de
Salud ubicados en la Ciudad de Xalapa y/o alrededores
Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades médicas de primer y segundo nivel,
jurisdicción sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretaría de
Salud ubicados a lo largo del territorio del estado.
Dependiendo de su destino será el manejo que se les brinda. Sin embargo en todos y cada uno
de los casos descritos se lleva a cabo el registro de la información en bitácoras, donde queda
capturada la fecha de ingreso del documento y el lugar o departamento al que será turnado. En
las Figuras 4 y 5 vemos las condiciones de trabajo de ésta mesa de trabajo
29
Figura 4. Mesa de Recepción. Atención a usuario
interno
Figura 5. Mesa de Recepción. Captura de información
en bitácoras
II.2.2 Mesa de Registro de Documentos
En este punto del proceso se realiza un registro de los documentos que entran por
medio de la mesa del modulo de recepción. En este caso por cada documento a distribuir en
las oficinas centrales o a los puntos fuera de la ciudad, se realiza una ficha de distribución.
Derivado del volumen de documentación recibida, el llenado de éste documento se realiza en
30
forma manual y a través de un sistema de cómputo. En este caso el registro de entrada queda
respaldado en una base de datos del sistema de administración de documentos prevaleciente y
en bitácoras del personal y en los recibos de acuse de las fichas que se elaboran. En este
documento queda registrado el destinatario, la fecha en que el documento se recibió en la
UAD y la hora en que el documento o paquete llego a su destino final.
II.2.3 Mesa de Valija
Una vez que los documentos pasan por la mesa de registro de documentos, son
turnados a dos puntos dependiendo el lugar al que están dirigidos, en este caso, los
documentos, y/o paquetes que se dirigen a las Jurisdicciones sanitarias y unidades médicas de
primer y segundo nivel de atención que están distribuidas a lo largo del territorio del estado,
son transferidos a la mesa de elaboración de valija, el termino de valija se refiere a los
paquetes relacionados y elaborados con los documentos y paquetes, remitiéndolos según su
zona a través de terceros contratados.
Cuando los documentos llegan a este punto, se realiza un registro, donde se captura la fecha en
que están siendo relacionados, el destinatario y el lugar al que están remitidos, este registro se
realiza manualmente, estos paquetes se remiten dos veces por semana. En las Figuras 6 y 7,
podemos ver el tipo de registro que se realiza. En la primera, se observa una lista de
documentos contenida en un paquete, es decir existirá una lista por sitio al que se están
enviando los documentos, considerando que el mayor volumen se envía a las jurisdicciones
sanitarias y unidades médicas de segundo nivel, y a partir de éstos puntos son remitidas a las
unidades médicas de primer nivel, sin embargo, derivándose de situaciones especiales, puede
realizar un envío directo a las unidades de primer nivel. En la segunda se observa el tipo de
paquetes armado a partir de los documentos recibidos en la UAD.
31
Figura 6. Mesa de valija. Ficha de registro interno
Figura 7. Mesa de valija. Paquetes para distribución
foránea.
32
II.2.4 Mesa de distribución en Ciudad
Como se menciono con anterioridad son dos los caminos que siguen los documentos
después de pasar por la mesa de registro, uno de ellos es pasar a través de la mesa de valija, el
otro es que los documentos y/o paquetes enviados a la jurisdicción sanitaria No 5 de Xalapa,
unidades médicas de primer y segundo nivel de atención, organismos desconcentrados y
descentralizados de la Secretaría de salud y algunas otras dependencias estatales como la
Contraloría General o la Secretaría de Finanzas y Planeación, ubicados en el territorio de la
ciudad de Xalapa, son remitidos a la mesa de distribución en ciudad, donde son registrados en
bitácoras para realizar su distribución, este registro es diario y la distribución la realiza el
personal adscrito a la UAD. Ésta distribución se realiza en horario matutino, por lo que si un
documento llega a la mesa de recepción por la tarde permanecerá en la UAD hasta la mañana
siguiente que es cuando se realizará su registro en bitácora y su distribución. En la Figura 8,
podemos observar el tipo de libro utilizado para el registro de los documentos.
Figura 8. Mesa de valija. Registro de Paquetes para
distribución foránea.
33
II.2.5 Archivo de la información
Todos los documentos elaborados en la UAD después de que se recaban las firmas de
entrega y distribución, por parte del destinatario final, son archivados en el área. Estos
archivos se encuentran clasificados por mes de tal forma que si alguna persona tiene dudas
sobre el estado que guarda su documento, se puede realizar el trazado de la información según
el día en el que se realizo el trámite. Cabe señalar que esta práctica no es muy común, sin
embargo la naturaleza de los registros permiten hacer este tipo de ejercicio. La información
prevalece en el área por un término de 3 años, periodo después del cual pasa al archivo de
concentración de la dependencia, que también es responsabilidad de la misma UAD. En la
Figura 9 podemos ver el tipo de expedientes que se realizan con los registros de las diferentes
mesas de trabajo. Es a través de éstos expedientes que se realiza la búsqueda de documentos o
se da evidencia de su entrega al destinatario en caso de alguna consulta o extravío de
información.
Figura 9. Archivo de la Unidad de Administración de
Documentos
34
III. ESTRATEGIA SEGUIDA
III.1 Actividades para realizar el diagnóstico
Como primera acción por parte del grupo operativo se llevo a cabo la planeación del
proyecto, para esto se realizo la planeación a través de una Tabla de Segmentos de Cliente
(TST), con el método 5W1H, que es una herramienta de planeación que sirve para identificar a
los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. La TSC nos ayuda a
identificar en este caso particular los dueños de las actividades a realizar, así como los
productos y/o servicios resultantes.
(http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.- 2010).
Preparar una Tabla de 5W1H es vaciar la información relativa en este caso a las diferentes
actividades a desarrollar las fases se colocan en las filas de una tabla, mientras que en las
columnas se colocan en interrogantes las preguntas ¿Que se requiere?, ¿Dónde se va a
realizar la actividad?, ¿Por qué es necesario realizarla? ¿Cuando se va a realizar?, ¿quién será
la responsable de realizar la actividad? Al responder todas éstas interrogantes se tiene una
clara visión del sentido de la actividad y sobre todo se asignan responsabilidades y se tiene la
posibilidad de dar seguimiento a la actividad.
En este caso en la columna del responsable (¿Quién?) se pone la persona que realizara la
actividad o coordinara las acciones para desarrollarla, Es importante considerar que esta
persona debe tener conocimiento sobre el entorno en que se realizara o en algunos casos la
jerarquía para desarrollarla.
En la Columna ¿Qué se requiere?, se puso la actividad que está haciendo o que podría estar
haciendo si tuviera el producto o servicio. Se recomendó utilizar verbos en gerundio
(esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre más actividades se pongan es mejor,
pero el análisis es más difícil. Se opto por proponer 7 elementos por fase. En la columna del
¿Cuándo? se coloca la temporalidad (hora, día, etc.) en la que la actividad debía ser terminada.
En la columna del ¿Dónde? Se describió la ubicación (lugar) en la que se desarrolló el
35
producto o servicio. Finalmente la columna del ¿Por qué? es posiblemente la pregunta más
difícil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qué, dónde y
cuándo) y tiene que ver con los motivos para desarrollar la actividad, la cual no siempre (o
casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en
numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La
pregunta completa es ¿por qué se debe hacer o llevar a cabo esta actividad? o ¿Cuál es la
causa o evento que hace necesario realizar esta actividad? Y quizá la forma más efectiva de
averiguar los por qué es precisamente, tener una visión clara de donde se quiere llegar.
En este caso la tabla fue enriquecida por las columnas Costo, que describe el valor monetario
de la actividad. En la columna Herramienta se establece los mecanismos a emplear para
cumplir con la actividad, en la columna Indicador, se hace referencia a la forma en que se va a
medir el cumplimiento de la actividad y finalmente la columna Producto, referido a las
evidencia del cumplimiento de la actividad programada. El Anexo 2 de éste trabajo contiene
las tablas que muestran la programación de actividades siguiendo esta técnica.
En los apartados que siguen del presente trabajo se describe detalladamente cada una de las
actividades desarrolladas, haciendo hincapié en que a pesar de no figurar como responsables
de la actividad, el personal de reingeniería asesoró directamente en la utilización de
herramientas para desarrollar la actividad.
III.2 Material para el curso de reingeniería de procesos
Esta actividad se realizó en el periodo de tiempo comprendido del 10 al 18 de octubre
de 2005 en las instalaciones de la Unidad de Transparencia de la Secretaría de Salud, estuvo a
cargo del personal responsable del Programa de reingeniería y el objetivo fue desarrollar un
material que explicara las bases de la reingeniería y una descripción de las actividades que
conlleva un proceso de ésta índole para sensibilizar al personal de la UAD. De la misma forma
se proyectaron dos videos relacionados con procesos de cambios en las instituciones titulados
36
¿Quién movió mi queso? y Gung Ho, en estos se describen procesos exitosos de adopción de
herramientas para mejorar el desempeño del trabajo, en un entorno ordenado y con sistemas de
calidad implementados y el temor de las personas al afrontar procesos de cambio. En la tabla
4, se muestran la carta programática del material realizado.
Cabe señalar que durante el diseño de este curso se consideraron dinámicas de integración
para fortalecer aspectos relacionados con el trabajo en equipo además, previamente se realizó
una pequeña exploración sobre el nivel académico sobre el personal que realiza las actividades
para evitar el uso de un lenguaje complicado en el desarrollo del material y de la exposición,
ya que como se mencionó con anterioridad el objetivo fue familiarizar al personal con las
actividades próximas a desarrollar para evitar la resistencia al cambio
Tabla 2. Carta programática del curso diseñado para impartir al personal de la Unidad de
Administración de Documentos.
Fecha y hora 19-Ene.-06
Objetivos específicos Contenido temático Técnica didáctica
Auxiliares didácticos
Evaluación Responsables Bibliografía
10:30 – 10:40 Bienvenida. Presentación del equipo Expositiva MGC. Marcelo Barrientos Ramos.
10:40 – 10:50 Darse cuenta sensorialmente de los retos que podemos
lograr
Aplicar experimento sensorial con una pasita
Vivencial. Pasitas. Práctica Lic. Nut. Jorge Mario García Vigueras Psta.
10:50 – 11:05 Evaluar los conocimientos de los participantes al inicio del
curso.
Registrar a los asistentes aplicar preevaluación
Evaluación Opción múltiple y preguntas
MGC. Marcelo Barrientos Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz.
Hdez.
11:05 – 11:20 Dar a conocer la estructura del Gpo. de Reingeniería
SESVER.
Estructura para implantar la Reingeniería
Expositiva Cañón Participativa MGC. Mauricio Hernández Hdez.
11:20- 11:40
Dar a conocer los lineamientos gubernamentales
Marco jurídico de la Reingeniería.
Expositiva Cañón.
Participativa MGC. Mauricio Hernández Hdez.
PIR,PSS,PVD y Acuerdo para la Gobernabilidad
11:40 – 12:10 Entender el surgimiento y definiciones importantes de la
reingeniería de procesos
Introducción, contexto histórico y conceptos básicos
Expositiva. Cañón Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos
Varias, ver material
12:10 – 12:30 RECESO
12:30 – 12:40
Identificar los distintos canales de comunicación humana
Dinámica de canales de comunicación
Vivencial. Grabadora y auditorio
Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras
12:40 – 13:40
Comprender las etapas y técnicas administrativas de
esta metodología
Explicación de la metodología rápida 5 Re
Expositiva Cañón. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos
Cómo hacer Reingeniería
13:40 – 14:15 Sensibilizar al personal, reafirmando a la vez el concepto de calidad y
productividad
¿Quién movio mi queso?. Expositiva. Video de película
Visual MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor
14:15- 14:30 Compartir las experiencias y conocimientos adquiridos
Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras
37
Tabla 2. Continuación.
III.3 Plática de sensibilización de resistencia al cambio al personal del área
Como se menciono en la parte de antecedentes, y se menciono en la Figura 1, en la
estructura conformada para la operación del programa de reingeniería se concibió un grupo
técnico encargado de la elaboración de herramientas para desarrollar el proceso de reingeniería
y un grupo operativo que sería el encargado de aplicarlas en las áreas a modificar. Desde un
principio en las sesiones del comité se estableció que el proceso se debería llevar a cabo con la
mayor transparencia para evitar acciones de sabotaje por parte del personal de las áreas, ya que
derivado de la forma en la que opera la dependencia y fomentada por la alta rotación
prevaleciente en los niveles directivos de la institución, existen vicios de trabajo, donde el
personal que se encuentra en determinadas áreas son renuentes a expresar la forma en la que
realizan su trabajo por temor a ser removido del puesto. De esta forma y en vista del perfil que
tenían algunos de los integrantes de éste equipo técnico, se realizó el material para impartir
una plática de sensibilización de resistencia al cambio, la plática se llevó a cabo los días 15 y
Fecha y hora 20-Ene.-06
Objetivos específicos Contenido temático Técnica didáctica
Auxiliares didácticos
Evaluación Responsables Bibliografía
10:30 – 10:40 Bienvenida. Mensaje a los participantes Expositiva C.p. Jorge García Gálvez.
10:40 – 10:50 Dar continuidad al curso Resumen temático Expositiva Cañón Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.
10:50 – 11:05 Darse cuenta sensorialmente de los retos que podemos lograr
Aplicar experimento sensorial con una pasita.
Vivencial Pasitas Practica Lic. Nut. Jorge Mario García Vigueras Psta.
11:05 – 11:20 Aclarar dudas de lo que es la Reingeniería y lo que no lo es
Comparación de la Reingeniería con otros
Modelos de Gestión
Expositiva Cañón Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.
Reingeniería y cambio
organizativo
11:20 – 11:35
Entender el entorno de aplicación de la Reingeniería
La Reingeniería, la innovación, la resistencia al cambio y los
paradigmas
Expositiva Cañón Participativa. MGC. Marcelo Barrientos Ramos Varias, ver material
11:35 – 12:20 Comprender el porque nos resistimos al cambio, como proceso natural del mismo
La resistencia al cambio Expositiva Video de película
Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor
12:20 – 12:40 RECESO
12:40 – 13:15
Dar a conocer las herramientas básicas que pueden ser
utilizadas en el análisis y control de procesos antes y después de
la Reingeniería.
Herramientas básicas en el análisis y control de procesos
Expositiva, Identificar y Mapear un
Proceso estratégico
Cañón
Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Ramos.
Varias, ver material
13:15 – 13:25
Comprender que los procesos rediseñados requieren mejora
continua y que esta nunca termina
El proceso de mejoramiento continuo
Expositiva Cañón. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos El nuevo paradigma de la competitividad
13:25 – 14:05 Reafirmar los conceptos más importantes de la Reingeniería
Gung Ho Expositiva. Video de película
Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca Instructor
14:05 – 14:15 Evaluar a los participantes al final del curso
Aplicar evaluación final Evaluación Opción múltiple y preguntas
MGC. Marcelo Barrientos Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz. Hdez.
14:15-14:20 Evaluar los conocimientos y desenvolvimiento del instructor
Aplicar evaluación del instructor
Evaluación Cédula de evaluación
Opción múltiple y preguntas
Participantes y L.N. Jorge Mario García Vigueras
14:20 – 14:30 Compartir las experiencias y conocimientos adquiridos
Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario García Vigueras
38
16 de octubre, derivado de la complejidad de la operación, el personal del área fue dividido en
2 grupos. Esta plática tuvo una duración de 2 hrs por sesión.
El objetivo de ésta plática fue medir a través de cuestionarios el clima laboral y fortalecer a
través de dinámicas grupales la identidad de la UAD. También fueron proyectados videos
motivacionales, todo esto para dar un previo a la impartición del curso de Reingeniería de
procesos y que el personal mantuviera una actitud positiva ante los procesos de capacitación,
que en el entorno de la dependencia, son vistos como actividades que genera conflictos a la
jornada laboral del personal. Cabe señalar que ésta actividad estuvo a cargo de los integrantes
del equipo técnico.
III.4 Curso de reingeniería de procesos al personal de la UAD
Esta actividad fue ejecutada los días 19 y 20 de octubre, con una duración de 4 hrs por
sesión, como se menciono en el punto II.3.1 Diseñar el Material para el curso de reingeniería
de procesos, los temas tratados abarcaron desde los principios básicos de la reingeniería de
procesos hasta el planteamiento de situaciones de monitoreo de desempeño de procesos
administrativos a través de indicadores de eficiencia, también se aplicaron múltiples
herramientas que en un momento pueden utilizarse para tratamiento y obtención de
información en el área, además de realizar un ejercicio práctico del cálculo de eficiencia de
una de las actividades que los participantes llevan a cabo en la UAD.
El desarrollo del curso en ambas sesiones tuvo el mismo comportamiento, durante la
presentación de la carta programática y los primeros minutos de exposición, el personal
manifestó su interés en acudir a este tipo de eventos, ya que para ellos los cursos de
capacitación que reciben por parte de la institución son insuficientes, además de manifestar
que la naturaleza de su trabajo les impide alejarse de sus actividades por periodos prolongados
de tiempo, por lo que la determinación de convocarlos a un curso de ésta naturaleza denota el
interés por llevar a cabo el proceso en su área con seriedad. Como ya se había mencionado,
para realizar el material se realizó un pequeño levantamiento de información sobre el perfil
39
académico del personal, determinándose que existían personas con nivel de educación media y
media superior como máximo, algunos con especialización en áreas de informática, por lo que
al inicio también se explico que el objetivo del curso es brindar conocimientos generales
acerca del proceso de reingeniería en la institución y en algunas de las actividades que se
realizarían en su área y acciones en las que ellos formarían parte como facilitadores de
conocimiento y asesores en cuanto al flujo de información del proceso al que pertenecen.
En este sentido y como parte de los productos del proceso de reingeniería en SESVER se tenía
que dejar evidencia de la capacitación y de que el personal hubiese obtenido los conocimientos
mínimos (ver Tabla No 1 donde se hace referencia a personal capacitado) por lo que antes de
iniciar el curso se aplico un examen diagnóstico para contrastar con los resultados de una
segunda evaluación aplicada al final del mismo, en la Figura 10 se muestran los resultados
obtenidos antes y después de la evaluación, cabe señalar que cada punto representa un
participante y su estado antes y después de haber tomado el curso.
Figura 10. Comparativos de los resultados obtenidos por el personal de la UAD
antes y después de Tomar el curos de Reingeniería (19 y 20 de Octubre de 2005)
Como se puede observar en todos los casos, se puede decir que el personal asimiló de manera
correcta la capacitación, salvo un caso el que se muestra como el punto 5, los demás
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7
Primera Evaluación Segunda Evaluación
40
aumentaron hasta niveles satisfactorios sus resultados, en especifico el caso del punto 5, se
trataba de una persona que mas que no haber entendido los temas, se notaba con cierta
resistencia hacia los temas expuestos, y una mala evaluación fue la manera de evidenciar su
desacuerdo, en este caso, se le consultó personalmente sobre las dudas que pudiera presentar e
incluso se le invitó a una nueva sesión de capacitación, sin embargo manifestó su negativa.
Durante el desarrollo de las actividades esta actitud cambio y en todo momento se mostro
colaborativo, sin embargo ya no se pudo aplicar nuevamente la evaluación por la desconfianza
de que la misma fuera utilizada en su contra y el jefe del área manifestó que esta situación se
respetara para evitar conflictos sindicales.
Otra parte importante que se desarrolló fue la evaluación del curso en aspectos relativos a la
organización, los instructores y el desarrollo de los temas, para esto se aplicó una encuesta a
los participantes con 21 preguntas, donde se manejaron 5 niveles de respuestas que son:
excelente, bueno, regular, deficiente y no lo hizo, en la Figura 11 se muestran los resultados
más importantes.
Según la última pregunta abierta, lo que más les agrado a los asistentes fue la conformación y
solides que se obtuvo en el grupo, que el curso se llevo a cabo de una forma dinámica y el
apoyo grafico también fue de su agrado, además de que las actividades desarrolladas,
promovieron un entorno agradable y participación y el profesionalismo con el que se
abordaron los temas por parte de los instructores, además expusieron como áreas de
oportunidad el respeto de los horarios, documentar mejor los casos prácticos y utilizar
lenguaje acorde a los participantes y aplicar ejercicios prácticos de acuerdo a las necesidades
del área.
41
Figura 11. Resultados de la evaluación del curso de Reingeniería según
los Asistentes
42
Figura 11. Continuación
43
Figura 11. Continuación
III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e
interrelación de procesos
Esta actividad se llevó a cabo en la última semana del mes de octubre y las primeras
dos semanas de noviembre. La actividad consistió en la integración de la información sobre la
operación de la Unidad de Administración de Documentos, con el objetivo de realizar el mapa
de los proceso y establecer una estructura funcional del mismo, además de recabar
información de tiempos y movimientos y la naturaleza de los registros que se manejan en el
área, la actividad de recolección de la información se realizó durante una semana completa,
abarcando la jornada laboral del personal y con la menor interferencia posible, es decir los
integrantes del equipo operativo, solo realizaban la observación de las actividades, poniendo
en claro al personal que debían realizar las operaciones de manera natural, sin apresurar los
tiempos o generar reportes inexistentes, se expuso, que el objetivo de la actividad era obtener
44
una imagen clara y detallada de las actividades que realizaban y de las consecuencias que
traería la invención de actividades y reportes y como podía afectar al rediseño de sus
funciones. El apoyo por parte del personal fue adecuado, todos mostraron interés por explicar
detalladamente las actividades incluyendo sus problemáticas y bondades.
El área cuenta con un jefe de departamento, y una asistente, el siguiente nivel está compuesto
por tres mesas de trabajo, la primera que es la encargada de la recepción de documentos es
denominada Mesa –Modulo de recepción, con un total de 7 personas operando la actividad,
dos de ellas como encargados de las ventanilla y 4 llevando a cabo el registro de la
información, dos de forma manual y dos a través de un equipo de computo, finalmente,
cuentan con un mensajero, que es el encargado de distribuir la información al interior de la
dependencia.
La otra mesa de trabajo recibe el nombre de mesa de valija, con 5 personas llevando a cabo las
actividades, el primero de ellos es el responsable de la mesa, que lleva un listado general de
los documentos que son tramitados en este punto, y que distribuye la información de acuerdo a
su destino, de esta forma dos personas se encargan de llevar a cabo la formación de paquetes
para las unidades de la secretaría, mientras que 2 personas son las responsables de remitir la
información que nace de la secretaría de salud y se dirige hacia particulares a través del envío
de correo certificado.
Finalmente, la tercera mesa, recibe el nombre de mesa de despacho, en esta mesa se realiza la
distribución de documentos que nacen en oficinas centrales y cuyos destinatarios son
instituciones de la misma dependencia u otras instituciones gubernamentales ubicadas en la
zona de la Jurisdicción Sanitaria no. 5 de Xalapa, este punto de la UAD cuenta con tres
personas, el primero que funge como encargado de la mesa, es el que lleva un registro general
de los documentos que pasan por este punto, y los distribuye según sea el caso a dos
mensajeros que se encargan de llevar la documentación a su destino final, claro está previo
registro de la entrega de la información. Todo este esquema de trabajo se refleja en la Figura
12.
45
Figura 12. Estructura organizacional de la Unidad de Administración de Documentos
Con respecto a la operación de las mesas de trabajo de la UAD, a continuación se describen
los diagramas de flujo construidos para describir a detalle su funcionamiento, resaltándose los
aspectos más importantes, los gráficos realizados se pueden observar en el Anexo 3 del
presente trabajo.
A continuación se describen las actividades que se realizan en el modulo de recepción de
documentos, el origen de la información ya se describió en el apartado II.2 Funcionamiento
de la Unidad de Administración de Documentos (UAD). Al recibir la documentación, el
encargado realiza una revisión a los datos del destinatario, en caso de que el documento no
pertenezca a la dependencia lo rechaza, en caso contrario, firma y sella de recibido el acuse de
la persona que lo entrega y realiza la captura de la información en su bitácora, es importante
señalar que ésta no posee un nombre de identificación, una vez realizada ésta actividad el
encargado determina de acuerdo a su propio criterio la urgencia de la entrega de la
documentación, si considera que no es importante entregar al instante, la documentación
permanece en el módulo hasta que se almacene un número considerable de documentos o
hasta que llegue uno que según su criterio se considere urgente, momento en el que se
46
realizará el transporte de la documentación a la mesa de recepción, culminando el ciclo con el
retorno del encargado al módulo de recepción, repitiendo el ciclo cuantas veces sea necesario
en la jornada laboral que es de 9:00 a 2:30, cabe señalar que en el turno vespertino, esta
modulo permanece cerrado.
En la mesa de recepción de documentos se inicia con la revisión de los datos de los
documentos recibidos que, como se menciona en el aparatado II.2 Funcionamiento de la
Unidad de Administración de Documentos (UAD), provienen del módulo de recepción, en
este caso la primera actividad consiste en la evaluación, es decir en el caso de información
proveniente del módulo se revisa el registro primario (bitácora del operador del modulo contra
documento). Si existiese alguna anomalía se solicita al encargado del modulo corrija su
registro o si este proviene del usuario interno verifique los datos de su documento; después de
terminar esta revisión, se da la clasificación de la información en oficios, paquetes, cajas y
otro tipo de envío, y se verifica si los documentos cumplen con los requisitos para distribución
(inclusión de la dirección por ejemplo) en este paso, si existe algún problema con las
direcciones que se muestran o con el nombre de la persona a la que van dirigidos, se
devuelven al modulo, donde permanecerán para posible reclamo, cabe hacer mención que por
la naturaleza de la actividad, el personal de ésta área tiene conocimiento del organigrama de la
institución, por lo que en la mayoría de las ocasiones estos problemas son detectados con éste
filtro, en el modulo de recepción ocurre los mismo, la situación se complica con la rotación de
personal directivo, ya que si el documento va dirigido a una persona que ya dejo el puesto
este documento permanece en el área de la UAD sin posibilidad de ser remitido o devuelto. En
el caso de oficios se realiza la separación de las copias destinadas a usuarios de oficinas
centrales, copias unidades y/o dependencias fuera de las instalaciones de las oficinas centrales,
pero en el territorio de la jurisdicción No V de Xalapa y copias destinadas a unidades médicas
y jurisdicciones a lo largo del estado. Los primeros dos tipos de documentos, permanecen en
el proceso de la mesa de recepción, los últimos pasan a la mesa de elaboración de valija, cuyo
esquema de operación de definirá más adelante.
La operación de la mesa de recepción se complementa con la determinación del grado de
urgencia en la entrega del documento, donde de considerarse necesario se registrará en una
47
bitácora y entregará de inmediato, de no ser así se turnará para la elaboración de su ficha de
registro donde puede permanecer hasta 12 hrs. después de entregado, hasta la jornada
siguiente, momento en el que se llevará a su destinatario final, se registrara su firma y/o sello
de recibido y su almacenamiento final.
La mesa de despacho, es donde se da tramite a los documento elaborados por el personal
interno de SESVER, es decir se tramita el envió de información interna. La operación inicia
con la revisión del documento, en este caso como es de manejo interno, el fenómeno de
errores por cambios de personal se reduce, ya que es responsabilidad de cada usuario
asegurarse de los datos del envió y la vigencia de los datos, se procede al sellado del mismo
con el que el usuario recibe garantía de su trámite y la asignación de un numero de folio por
parte del personal de la UAD para facilitar la trazabilidad del documento, acto seguido se
procede a la separación de las copias del oficio de acuerdo a su lugar de entrega, si es para
distribución en oficinas centrales se remite al mensajero que registra el documento y lo
distribuye, en caso contrario, el documento se remite a la mesa de distribución local (territorio
de la jurisdicción No V Xalapa) donde permanecerá 12 hrs hasta su trámite y entrega con el
correspondiente sello y firma de recibido y su almacenamiento en la UAD.
La Mesa de valija inicia su operación con la clasificación de la información de acuerdo a su
destino final, en este caso ya se encuentran descritas ciertas rutas de distribución a través de un
servicio de mensajería contratado, si se da el caso de que algún documento quede fuera de
éstas rutas, el envío se hace a través de correo normal, para lo que se debe generar un registro
diferente, el resto es remitido para la elaboración de guías y formatos del área, donde se hace
una lista del contenido de cada paquete o valija, con la descripción en resumen de cada
documento, estos permanecen en resguardo de la UAD, ya que este tipo de distribución se
lleva a cabo dos veces por semana. En los días de la semana marcados como salida de
documentos, se revisan los formatos elaborados contra el contenido físico de cada paquete
para asegurar que el formato de valija se encuentra correctamente requisitado y se elaboran las
guías para la empresa de paquetería, se realiza el sellado de paquetes, su identificación y la
entrega a el servicio de paquetería que sella una de las guías como recibo, con el compromiso
de regresar la guía con la firma y sello del lugar de entrega, momento en que se realizará el
48
cambio de guía y cerrará el ciclo con el archivo del formato de valija y la guía de envió como
comprobante de la entrega de información.
Finalmente, el flujo para la mesa de distribución correo inicia con la clasificación en 2 tipos
de envío, documentación que requiere un acuse de recibo que se enviara a través de correo
certificado (relacionados con asuntos jurídicos principalmente) y aquella que puede prescindir
de ésta evidencia y se entregará a través de correo ordinario. Ambas operaciones guardan
muchas similitudes, el primer paso consiste en clasificar la información ya que existen algunas
ocasiones en que se remite información a una misma dirección, por lo que revisar si esto se da
es importante, el siguiente paso es la elaboración de sobres y rotulación de los mismos, el
pegado de timbres postales y en este caso en la documentación que se va a enviar por correo
normal, se elabora un registro de ésta actividad, mientras que en caso que requiera envió por
correo certificado se elaborará un acuse de recibo, se llevará a cabo un sellado del sobre y
realizará una relación de los documentos enviados a través de éste mecanismo, finalmente
ambos paquetes serán llevados por mensajero a el correo de la ciudad donde se realizará el
envío de la información y requerirá el envió del acuse de recibo para asegurar la entrega.
En el Anexo 3 también se incluye un diagrama de flujo de la interrelación de estas mesas de
trabajo, mientras que en la Figura 13 se muestra un esquema gráfico de la manera en que se
determino funciona la UAD de SESVER y que ya fue descrita en el desarrollo de ésta sección.
Todos los esquemas fueron desarrollados, supervisados y aprobados por los operativos de la
unidad de administración de documentos y resguardados por personal del área de
transparencia como evidencia del desarrollo del proyecto de cambio en la unidad.
49
Figura 13. Funcionamiento de la UAD de SESVER.
III.6 Análisis de procesos
Una vez finalizada la elaboración de los diagramas de flujo y determinadas las
interacciones de los procesos, y tomándolos como referencias, se realizó la determinación de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso (Análisis FODA), mismo que
se presenta en la Figura 14.
A continuación se realiza una descripción de cada uno de los conceptos de la imagen:
Asigna folio solo a oficios
Archivo
Destinatario
Turnado físico
Abre valija y registra
Devuelve para
entrega
Cómputo recibe y genera ficha
solo oficios
Caja
Sobre
Paquete
Oficio
Mesa de recepción recibe y
registra
Módulo de recepción recibe y
registra
Registro y clasificación de paquetes,
cajas y sobres
50
Figura 14. Diagrama de flujo de la mesa de distribución correo de la Unidad de
Administración de Documentos de SESVER.
El personal:
- Conoce y realiza el trabajo y en algunas ocasiones
desarrolla actividades de otros procesos.
- Actitud positiva ante el cambio.
- En ocasiones utiliza recursos propios.
(responsabilidad y compromiso)
- Respaldo de la Alta Dirección ( Comité Institucional).
- Transformación y modernización de proceso.
(nuevo flujo de trabajo, desarrollo de herramienta
e infraestructura informática)
- Implantación de programas de capacitación ad-hoc.
- Incremento de eficiencia.
- Optimización de espacios.
- Proceso de reingeniería innovador y de
vanguardia en el Sector Público Estatal.
- Certificación de procesos bajo requisitos de normas.
- Implantación de la herramienta en la Secretaría de
Salud, incrementando la eficiencia en el manejo la
información y empleo de capital humano.
- Proyección a todo el Gobierno del Estado
- Rechazo y/o resistencia a la propuesta de
transformación de Reingeniería en la Unidad
de Administración de documentos por falta de
recursos.
- Compromiso en la adopción de la nueva forma
de trabajo por parte del personal y de los
usuarios.
- Organización Sindical.
- Seguimiento y mejora continua al proceso.
- Bajo nivel escolar.
- No tiene estructura , funciones formalmente
autorizadas
- Flujo de trabajo complejo.
( duplicidad de registros y actividades,
desperdicio de horas hombre y recursos
materiales)
- Rezago tecnológico.
- Entrega prolongada de documentación.
- Espacios desaprovechados.
- Distintos mecanismos en la distribución de
documentos.
- Los procesos no estan documentados
Oportunidades
Debilidades Amenazas
Fortalezas
51
Fortalezas: se resalta el hecho que el personal que está adscrito en el área tiene años de
experiencia, lo que les permite manejar cualquier actividad, es decir están capacitados para
realizar las funciones de cualquier puesto, situación que permite cubrir posiciones por
incapacidades o periodos vacacionales sin que exista la posibilidad de extraviar información o
parar en este sentido el flujo de actividades, otro aspecto a resaltar es la disposición al cambio
que se logro después de la impartición de la sensibilización y curso de reingeniería descritos
en apartados anteriores, en este sentido y tras compartir sus experiencias durante el tiempo en
el que se llevo a cabo la elaboración de diagramas de flujo, se logró hacer ver al personal sobre
la necesidad de mejorar su desempeño, situación que fue aceptada por todo el personal, por
último cabe resaltar el grado de compromiso de todo el personal con su trabajo ya que en
varias ocasiones refieren que por carecer de presupuesto propio, las solicitudes de artículos de
papelería en la mayoría de las ocasiones tienen retrasos considerables, por lo que el propio
personal compra los materiales que ocupara en sus actividades diarias, desde plumas y
pegamento hasta bitácoras, plumones y hojas para elaboración de formatos.
Oportunidades: se establecen como los principales puntos de apoyo para la implementación
del proyecto de reingeniería en SESVER, la inclusión del término de reingeniería en el Plan
Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 y el Plan Sectorial de Salud del mismo periodo, lo
anterior se puede traducir como un compromiso de la alta dirección de la institución para el
respaldo de proyectos de modernización a procesos ya establecidos y que actualmente tienen
grandes áreas de oportunidad en cuanto a su nivel de eficiencia con programas de capacitación
diseñados especialmente para el personal involucrado, siendo los temas dominantes, la
estandarización de operaciones y uso de tecnologías de la información, con lo que es muy
probable que el proyecto pueda optimizar los espacios asignados y servir de base para
proyectos que apliquen a todo el gobierno, al considerar que la Secretaría de salud es la
segunda dependencia estatal en cuanto tamaño y número de personal, únicamente situada
detrás de la Secretaría de Educación, situación que permite pronosticar que si es exitoso en
esta dependencia seria exitosa en cualquier otra en el ámbito gubernamental. Por último y no
menos importante esta que una vez estandarizada la operación podría llevarse a cabo la
52
implementación de modelos de gestión de calidad que permitirían estandarización de
operaciones, evaluación de resultados y llevar a cabo ciclos de mejora continua.
Debilidades: al analizar los procesos, se puede observar que el personal del área tiene un nivel
académico que en promedio se encuentra en la educación media, dos tienen carrera técnica en
computo que son precisamente los que manejan los equipos de computo con los que cuenta el
área, el resto de personal realizan sus operaciones de forma manual a través de bitácoras, la
mayoría refiere no tener mucha habilidad en el uso de computadora pero si toda la intención
de capacitarse, otro de los problemas notorios es la falta de estructura y presupuesto por parte
de la unidad, al no figurar en el organigrama no tiene presupuesto asignado lo que la hace
operar con pocos recursos y más aún recursos que en cualquier momento pueden ser retirados
para asignarse a otras prioridades, la falta de identidad genera lagunas administrativas y falta
de identidad por parte del personal. Como es notorio la complejidad del funcionamiento de la
entrega de documentos hace que cada persona quiera asegurar su trabajo por lo que la
multiplicidad de registros es evidente, el rezago tecnológico con el que opera la unidad es
evidente además de que como se mencionó con anterioridad el mínimo de tiempo que los
documentos permanecen estáticos en la UAD son 24 hrs, no existen documentos que puedan
servir para capacitar al personal, ni mucho menos lineamientos de operación.
Amenazas: finalmente uno de los principales factores que pudieran afectar el desarrollo es el
rechazo y/o resistencia por parte de la dirección por falta de recursos, esto es un factor que en
gobierno se presenta frecuentemente y en este caso por no ser propiamente un servicio a la
población, pudiese ser puesto en segundo plano, en segundo lugar está el compromiso por
parte del personal que opera el proceso y el organismo sindical de la propuesta trabajo con
modificación de roles y funciones y finalmente, la utilización de tecnologías de información,
siempre va tomada de la mano del mantenimiento de equipos y mejora en cuanto a la
administración del sistema, factor que de no ser tomado en cuenta operaria en contra del
proceso de modernización de la unidad.
53
III.7 Determinación de Procesos Clave
Una vez terminados los mapas de proceso, se realizó un ejercicio denominado lluvia
de ideas a través de las cuales se evaluaron los aspectos a favor y en contra de cada una de las
mesas de trabajo, con el objeto de priorizar su importancia y con ello la pertinencia de su
modificación o el orden en que se deberían llevar las modificaciones de cada una de ellas, los
diagramas elaborados pueden ser consultados en el Anexo 4 del presente documento. Así en
primer lugar se evaluó el módulo de recepción, donde se establecen los puntos fuertes y
débiles en cuanto a la Calidad del servicio que presta, los desperdicios que generan, el costo de
operación y la eficiencia de su operación. A continuación se muestra un resumen de lo
encontrado en el análisis realizado por los integrantes del equipo de cambio.
Como parte de las fortalezas encontradas en el funcionamiento del módulo de recepción de
documentos, se encuentra que se tiene controlada la entrada de personal ajena a la
organización, además que por su ubicación permite una rápida entrega de documentos y el
personal que lo opera tiene una experiencia de varios años desempeñando la función, como
parte de las debilidades, encontramos la duplicidad de registros, ya que su bitácora sirve para
copiar esta misma información en otros documentos del proceso, además que la entrega de
documentos tiene ciertas horas pico, mientras que el tiempo restante el personal se encuentra
inactivo, otro aspecto a considerar es que el proceso de entrega de documentos podemos decir
que puede operar sin esta ventanilla de recepción, sacrificando el control de entrada de
personas ajenas a la institución. Otro aspecto importante es que en este punto el ciudadano
entrega su documentación, pero no hay una garantía sobre la entrega de su documento y
finalmente, se mencionó que dentro del funcionamiento del módulo existe un ciclos de
transporte de la documentación hasta la mesa de recepción de documentos, durante este
tiempo el modulo permanece sin personal, por lo que si algún ciudadano llegase en este
momento a solicitar el servicio del módulo, tendría un tiempo de espera que podría
prolongarse hasta 30 minutos, tiempo en el que el encargado del módulo realiza el vaciado de
información en la mesa de recepción.
54
Con respecto a la mesa de recepción, se detecto como fortaleza su horario de atención que es
hasta las 18:00 hrs. en comparación a la del módulo de recepción cuya jornada finaliza a las
15:00. hrs y de igual forma que el anterior el personal está entrenado y con varios años
desempeñando el puesto, situación que hace que su experiencia sea amplia, con respecto a sus
debilidades se encuentran los tiempos muertos del personal derivado de la naturaleza del
proceso. Otro aspecto a resaltar como debilidad es la duplicidad de registros que se da por el
retrabajo del vaciado de la información de la bitácora del modulo de recepción, la falta de
utilización de formatos hace que se pierda tiempo en la recaptura de información, otra
debilidad a considerar es el tiempo del almacenamiento de los documentos, si bien es cierto
que el horario de recepción de documentos es hasta las 18 hrs. como se menciono a partir de
las 15hrs. solo se reciben , es decir no se realiza tramite de entrega convirtiéndose esta mesa
en un almacén temporal, reanudándose la actividad hasta el día siguiente. Por otra parte es
importante señalar que un volumen considerable de información que se recibe principalmente
a través del modulo permanece en un almacén permanente, esta información tiene como
característica que va dirigido a personal de los servicios de salud sin contener el nombre del
área de adscripción, cuando esta persona no ocupa puestos directivos, no se entrega por
desconocimiento de la ubicación exacta, esto no es raro si se considera que la secretaría de
salud y SESVER en conjunto son la 2ª secretaría en tamaño en el gobierno estatal.
En la mesa de valija se determinaron como debilidades la duplicidad de registros que se da al
momento de registrar la información de la mesa de recepción en los formatos propios de la
mesa de valija, existen tiempos muertos en el desarrollo de las actividades, y en ocasiones por
falta de presupuesto asignado no existen los materiales mínimos necesarios para la elaboración
de paquetes y operación de la mesa. Por otro lado a su favor tienen el personal entrenado y con
experiencia además de que a través de los registros elaborados se puede seguir con claridad el
paso de documentos a través de la mesa es decir los registros tienen un alto nivel de
trazabilidad, lo que hace fácil demostrar la entrega de la información.
En la mesa de despacho como fuerzas se detecto la experiencia del personal y que si el cliente
lleva su documentación en orden y con el número de copias a distribuir correctas, permite que
las actividades de revisión se lleven a cabo en periodos cortos de tiempo. Las debilidades
55
detectadas fueron la falta de difusión de los requerimientos de operación, situación que
entorpece el flujo de actividades, la duplicidad de registros originados por el paso de
documentos a través de diferentes mesas de trabajo con registro manual en formatos o
bitácoras, los foliadores utilizados en combinación con la cantidad de documentos
despachados hacen que éstos se deterioren con gran rapidez y en ocasiones los materiales de
operación no son proporcionados por la misma falta de recursos asignados como ya se
menciono con anterioridad.
En la mesa de distribución de correo, en este caso la fortaleza encontrada fue la experiencia
del personal y como debilidades se repite el patrón de duplicidad de registros manuales, el
desperdicio que representan los tiempos muertos del personal y a este se le añaden los costos
por devolución de paquetes por datos erróneos en las direcciones.
Finalmente, en la mesa de distribución ciudad y mesa de distribución de oficinas centrales,
ambas presentan como fortalezas la existencia de personal entrenado y con experiencia a su
cargo y el hecho de que las rutas de distribución están bien definidas, lo que reduce los
tiempos y movimientos del personal, como debilidades se identificaron la duplicidad de
registros además de que se realizan en bitácoras de forma manual, el desperdicio de horas
hombre y que la distribución de documentos se realiza con un día de retraso.
Con la realización de éstos ejercicios se determinó que es urgente llevar a cabo la
modernización de los procesos, ya que el registro de documentos es una parte importante para
garantizar la trazabilidad del paso de los documento a través de los diferentes puntos de la
Unidad de Administración de Documentos, sin embargo este paso de información no es muy
claro debido a las diferentes modalidades del registro y a la forma de manejar las mesas de
trabajo, el paso de los documentos en cada mesa de trabajo se describe como documentos
individuales y no como copias de un mismo documento que se distribuye a través de las
diferentes mesas de trabajo.
De esta forma la conclusión a la que se llegó es que en realidad las actividades que se
desarrollan en cada mesa de trabajo es un subproducto del trabajo realizado en la mesa de
recepción y en la mesa de despacho de información, por lo que son en éstas mesas donde se
56
debe centrar la atención del proceso de modificación, las mesas de valija y de distribución
mejoraran su desempeño si solo tramitan documentos sin necesidad de llevar a cabo el registro
de los mismos. De esta forma, el equipo de cambio determinó que la modernización del
proceso se llevara a cabo en éstos procesos, la recepción y el despacho de documentos, las
demás mesas de trabajo mejoraran su desempeño al reducir las actividades de registro de
documentos.
III.8 Mapeo de Procesos
Mediante entrevistas con el personal de la unidad y utilizando la simbología de la
Tabla 3, se realizaron los mapas de procesos de las mesas de trabajo que según la visión
obtenida del equipo de trabajo representaba la mayor probabilidad de mejora al ser
modificada. Las restantes, se consideró que por el volumen de documentos que maneja y la
naturaleza de la operación mejorarían por inercia al fortalecer el sistema de registro de
documentos. Es importante resaltar que se intento realizar la determinación de tiempos y
movimientos, sin embargo la naturaleza de la operación hizo que resultara inviable dicha
determinación, sacar valores promedios, no reflejaría la naturaleza de la operación, ya que
estas actividades no tienen una frecuencia establecida para llevarse a cabo, se puede realizar
una sola vez al turno o dos o más ocasiones si así se requiere, en los casos donde haya tiempos
establecidos se hará la anotación pertinente.
En este caso el mapa de procesos se realizó con el objetivo de detectar actividades que tienen
que realzarse para asegurar que la información llegue a su destino en el menor tiempo posible
y con la mayor seguridad, y diferenciarlas de las que hacen que el flujo de información se
detenga o haga más lento como lo son la supervisión, el almacenaje y transporte de
información, que en sentido estricto no deberían de existir, o por lo menos no en forma física,
sino de forma electrónica para asegurar la consulta de documentos en el menor tiempo posible.
Como resultado el equipo tomará en cuenta estas actividades para que en el proyecto de
mejora, sean eliminadas o reducir su presencia al mínimo y generar que los miembros de la
57
UAD, realice la mayor cantidad posible de actividades que generen valor al proceso de entrega
y despacho de documentos.
Tabla 3. Simbología utilizada para realizar los diagramas de flujo.
Simbología
Simbolo Descripción de la actividad
Sim
bo
lo d
e
Tra
nsp
ort
e
Sim
bo
lo d
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activid
ad
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bo
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mis
ma
Pá
gin
a
Sim
bo
lo d
e
Inic
io /
Fin
de
flu
jo
Simbolos utilizados para señalar el comienzo y término de un diagrama de flujo, solo debe exister
uno de cada tipo en la descrición de un proceso, ya que todas las actividades deberán orientarse a
una sola entrada o una sola salida para considerar que el diagrama sedesarrollo en una forma
secuencial y ordenada. Se diferencian con la palabra inicio y fin.Fin
inicio
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre actividades de la misma pagina sin
utilizar conectores de flecha que se entrelacen y generen confusión para la correcta lectura del flujo
del documento. Estos conectores van acompañados de un conector de actividades que indican la
actividad a de la que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es
identificando el número con el que se señalan, quedando establecido que todos los que tengan el
mismo número pertenecen al mismo flujo de información.
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre elementos continuos de una secuencia
de actividades. Cada acividad se acompaña de un maximo de dos conectores referenciando las dos
posibles rutas a seguir, en cualquier caso la existencia de un tercer conector reflejara una anomalía en
la secuncia del proceso.
Simbolo utilizado para referenciar el flujo de información entre elementos de diferentes paginas sin
utilizar leyendas o anotaciones que generen confusión para la correcta lectura del flujo del documento.
Estos conectores van acompañados de un conector de actividades que indican la actividad a de la
que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es identificando el número con
el que se señalan, quedando establecido que todos los que tengan el mismo número pertenecen al
mismo flujo de información.
Simbolo utilizado para referir la exitencia de manuales, procedimientos, insterucciones, formatos o
registreos que apoyen la actividad y que puedan ser utilizaos como evidencia documental del
realización dela actividad. Cuando aplica, se pone el nombre o codigo del documento referido.
Simbolo utilizado para referir la exitencia de actividad que genera valor al proceso documentado, se
considera que una actividad genera valor cuando es básica para el desarrollo del objetivo del proceso
y no genera tiempos muertos o desperdicios de horas hombre, generalmente una actividad que
genera valor debería ser acompañado de un simbolo de documento que contendría una instrucción o
procedimiento para realizar la actividad o el registro generado a partir dela realización de ésta.
Simbolo utilizado para referir la exitencia desplazamiento de personal o información en un conjuto de
actividades realizadas, la presencia de transportes en un diagrama de flujo o mapa de proceso se
relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar
todos los elementos para realizar la operación lo más cerca posible y estar exento de traslados de
personal que implica riesgos asociados innecesarios y desperdicio de horas hombre
58
Tabla 3. continuación.
En este caso la Figura 15 muestra el mapa de proceso del modulo de recepción el cual cuenta
con 4 actividades primordiales, de las cuales 2 son actividades que aportan valor al flujo de
información, mientras que presenta una actividad de transporte y una de almacenamiento, lo
que nos dice que de las 4 actividades básicas que realiza esta área solo el 50% aporta valor al
proceso en general si consideramos que las actividades de transporte y almacenamiento no
aportan valor al desempeño del proceso. Como se menciono con anterioridad no es muy
representativo expresar los promedios de tiempos de entrega o almacenamiento ya que la
entrada de documentos no es una constante que permita determinar ciclos en la actividad.
Descripción de la actividad
Simbología
Simbolo
Sím
bo
lo d
e
Alm
ace
na
je
Sim
bo
lo d
e
Insp
ecció
nS
imb
olo
de
Inic
io / F
in d
e flu
jo
Simbolo utilizado para referir la existencia de puntos de inspección. La presencia de puntos de
inspección en un diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el
diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar actividades claras y precisas sin
posibilidad de error, ademas de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con
requisitos y/o solución de problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la presencia de
personal que revise la adecuada ejecución de actividades.
Simbolo utilizado para referir la existencia de acciones de retrabajo. La presencia este simbolo en un
diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de
cualquier proceso debería contemplar actividades claras y precisas sin posibilidad de error, ademas
de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con requisitos y/o solución de
problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la la doble ejecución de actividades.
Simbolo asociado con paros de actividad o tiempos de espera, la presencia de éte simbolo se
relaciona con desperdicio toda vez que el diseño deseado de cualquier proceso debería contemplar
actividades claras y diseñadas de manera que se eliminen estos periodos de espera para dar la mayor
continuiodad posible a la realización de actividades..
59
Módulo de Recepción
Recepcionista Recepcionsita Recepcionista RecepcionistaRecepcionista/
mesa de recepción
Descripción de
la Información
Sa
lida
Alm
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Ta
mp
ora
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s
Re
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pcio
n d
e
do
cu
me
nto
s
Salida
ERecepciona Documentos
Revisa y sella los pertinentes
Captura la Información en el
formato correspondiente
NOTA: La captura la realiza en
Maquina de Escribir electrica
Almacena documentos, cajas
o paquetes temporalmente,
a menos que se trate de
información urgente.
NOTA: No existe un criterio establecido
para clasificacion de documentos, esto
es a criterio personal
Transporta documentos al
área de control de
documentos
Verifican que la información
capturada coincida con la de
los paquetes, sobres u
oficios, los que no cumplen
con esta característica son
puestos en resguardo
El almacenista regresa al
modulo y repite este
procedimiento
Figura 15.Mapa de proceso del Modulo de Recepción de la Unidad de Administración de Documentos
de SESVER.
La figura 16 muestra el mapa del proceso de la mesa de Recepción de documentos, en este
caso, se pueden observar de 9 actividades, dentro de ellas 4, son actividades que aseguran la
trazabilidad de los movimientos de los documentos, por esto se dice que generan valor; las
otras 4 son actividades de transporte y almacenamiento por lo que se dice que generan
tiempos de espera y desperdicio de horas hombre. También se puede observar que existe un
elemento que representa la actividad de supervisión, en este caso supervisar productos
provenientes de áreas internas de la dependencia y/o que previamente paso por algún filtro
interno se considera un retrabajo y por lo tanto un desperdicio, por lo que en este caso en
60
particular se detectaron 4 actividades que generan valor y 5 que aportan tiempos muertos y
desperdicio de horas hombre.
Mesa de Recepción de Documentos
Encargado mesa
de recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Descripción de
la Información
Re
gis
tro
de
Info
rma
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Cla
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la
in
form
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Se
pa
ració
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so
bre
s, p
aq
ue
tes-
oficio
s
E Realiza una inspección a la
información proveniente del
módulo de información .
Realiza una inspección a la
información entregada por
clientes en mesa de recepción
Si algún documento o paquete
proveniente de modulo o entrega
directa no cumple con los
requisitos de distribución, es
regresado o puesto en un
almacén permanente hasta su
reclamación
Separa documentos según su
naturaleza en, paquetes, sobres
y oficios.
Realiza actividades de registro
de información para el área de
Control de documentos, éstos
registros se realizan en bitácoras
, formatos manuales y formatos
electrónicos NOTA: Por formatos manuales se entienden
aquellos que son llenados a mano o en máquina de
escribir mecánica.
Almacena temporalmente los
documentos, oficios y paquetes
1
Figura 16.Mapa de proceso de la Mesa de Recepción de Documentos de la Unidad de Administración
de Documentos de SESVER.
61
Mesa de Recepción de Documentos
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Encargado mesa
De recepción
Descripción de
la Información
Sa
lida
Arc
hiv
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Info
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n
Alm
acé
n
Te
mp
ora
l
1
Salida
Almacena información
clasificada y lista para
entregar, este almacenaje
varia desde 1 a 12 Hrs
Se transporta a las diferentes
áreas para llevar a cabo la
entrea de documentos
Realiza la entrega de
documentos, recoge firma y
sello de recibido
Regresa al area de Control
de Documento y archiva los
acuses de recibido.
Repite este procedimiento
Figura 16. continuación
Finalmente, la figura 17, muestra el mapa de proceso de la mesa de despacho, en este se
pueden observar un total de 8 actividades a realizar, en la primera parte se observan 5
actividades, la primera es la supervisión a los elementos de entrada del proceso, como se
menciono con anterioridad debido a la naturaleza de la actividad y considerando que es
información que se genera al interior de la dependencia, la supervisión a esta actividad se
considera una interrupción al flujo de la información, es decir un desperdicio, las restantes 4,
son actividades de identificación, clasificación y registro de información, que aseguran la
trazabilidad de los documentos, por lo que son consideradas como actividades que generan un
valor al proceso. En la segunda parte se incluyen 3 actividades, dos de ellas referidas como
actividades de transporte de documentos y almacenaje temporal de los mismos, la tercera se
62
refiere a recaudación de evidencias del destino final del documento, por lo que es ésta ultima
la referida como generadora de valor para el proceso.
Mesa de Despacho
Encargado
Mesa DespachoEncargado
Mesa Despacho
Encargado
Mesa Despacho
Encargado distribución
O.C/Ciudad/Exteriores
Encargado distribución
O.C/Ciudad/Exteriores
Descripción de
la Información
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nto
s
E
Realiza una revisión a los
documentos que entrega el
cliente
Una vez revizados los
documentos coloca el sello
del área y asigna folios a
cada documento
Clasifica los documentos de
acuerdo a el lugar de la
organización donde se dirige
Realiza una Clasificación de
documentos de acuerdo a
su destino final, es decir se
organiza por departamento,
Jurisdicción,
hospital,Laboratorio, etc
Realiza el registro de los
documentos , esto lo lleva a
cabo en diferentes formatos
y bitácoras
1
Figura 17. Mapa de proceso de la Mesa de Despacho de la Unidad de Administración de
Documentos de SESVER.
63
Mesa de Despacho
Mensajería /
Mensajero Ciudad/
Mensajero OC
Mensajería /
Mensajero Ciudad/
Mensajero OC
Mensajería /
Mensajero Ciudad/
Mensajero OC
Mensajería /
Mensajero Ciudad/
Mensajero OC
Descripción de
la Información
Tra
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Tra
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sp
ort
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e
Do
cu
me
nto
sS
alid
a
1
Transporta la documentación a su
destino final
Repite este procedimiento
Recoge sello y firma de entrega de
documentos
Regresa al area de Control de Documento
y archiva los acuses de recibido.
Salida
Figura 17. continuación
III.9 Estudio de los procesos
A través de la observación y entrevistas con el personal de la UAD se determinó que el
personal que opera el proceso de recepción y despacho de documentos en la UAD de SESVER
son 14 trabajadores adscritos y tres estudiantes prestadores de servicio social que realizan
actividades del personal, cuentan con tres computadoras, una del Jefe de la unidad y dos
computadoras para la elaboración de fichas, cuatro maquinas de escribir mecánicas y una
máquina de escribir eléctrica, el mobiliario con el que opera esta en mal estado, inadecuada
optimización del espacio por excesos o sobrantes. De igual forma se carece de procedimientos
y/o métodos de trabajo documentados para realizar las actividades, existen diversidad de
registros pero no se analizan. Se carece de indicadores que muestren el comportamiento del
64
flujo de información, dificultando la trazabilidad de movimiento de los documentos a través
del proceso.
De esta forma como primer dato, se presentan los resultados de las observaciones de la carga
de trabajo que se presenta en la unidad en los distintas horas del día, la Figura 18 muestra un
histograma con los promedios obtenidos después de 15 días de observación, cabe hacer
mención que en el registro de entrada de documentos a través de cualquiera de las mesas de
trabajo, es decir la de recepción o despacho, es por documento, pero si consideramos que éstos
se acompañan por copias de conocimiento y que éstas en las mesas subsecuentes reciben cada
una un registro por separado, es decir, cada copia recibe el tratamiento de documento
individual, el número de documentos se multiplica de 5 a 6 veces, de esta forma en el área en
promedio se tramitan un total de 834 documentos por día. En la Figura 18 se muestra en el eje
de la “x” la hora de la jornada de trabajo, mientras que en el eje de la “y” el número de
documentos promedio.
En la Figura 19 se presentan los mismos datos pero representados a través de un gráfico de
cajas y alambres donde de la misma manera se representa la distribución de la carga de trabajo
en las unidades receptoras de información a través de la duración de la jornada de trabajo.
Figura 18.Histograma que representa la fre-
cuencia de entrada de documentos a la UAD
por hora del día
15141312111098
40
30
20
10
0
Hora
Fre
cuencia
Histograma: "Hora de Recepción en Módulo"
65
Como se puede observar, en la Figura 18 el histograma muestra que la mayor frecuencia de
entrega esta en un horario entre las 11 y las 12 Hrs, presentándose una menor frecuencia entre
las 9 y 10hrs y manteniéndose en condiciones similares de las 12 a las 15 hrs. La distribución
de la carga de trabajo se puede observar mejor en el diagrama de cajas y alambres, en este
podemos notar que:
La parte inferior de la caja es menor que la de la superior; ello quiere decir que entrada de
documentos comprendidas entre el 25% y el 50% de la entrada general está menos dispersa
que entre el 50% y el 75%.
El alambre de arriba es más corto que el de la parte baja del gráfico; por ello la carga de
trabajo entre las 13 y 14 hrs (25% de las entregas) es mayor que la presente entre las 8 hrs y
10:30 (25% de las entregas).
La posición de la caja entre las 10:30 y 13 Hrs muestra que la mayor carga de trabajo (50 % de
las entregas) se realiza en este horario, siendo el punto máximo a las 11:30 hrs.
Existen dos formas principales para dar trámite a los documentos recibidos o despachados
través de la UAD el primero comprende el paso a través de un registro electrónico y el
segundo es a través del sistema de bitácoras que se mostraron en las imágenes del área, en
este caso la Figura 20 muestra la frecuencia de utilización de cada mecanismo.
Como se puede observar el 41% de los documentos que llegan al día en la UAD son
tramitados a través del sistema informático cuyo producto final son fichas de entrega y un
listado nominal de los documentos capturados, mientras que el restante 59% se distribuyen a
través de bitácoras que sirven como las evidencias de envió, distribución y recepción de
documentos.
66
Figura 19. Diagrama de cajas y bigotes la distribución
de la entrega de documentos a la UAD por hora del día
Figura 20. Frecuencia de utilización de los mecanismos de
registro de la documentación de la UAD de SESVER.
14
13
12
11
10
9
8
Hora
Diagrama de Caja y Alambres: "Hora de Recepción en Módulo"
67
El destino final de los documentos tramitados también fue analizado, de esta forma la
población en general refiere su información bajo la distribución mostrada en la Figura 21.
Como se puede observar el 44.3 % de los documentos provenientes de la población se dirige a
la Dirección General de Servicios de Salud de Veracruz, seguida de la Dirección de
Administración con el 25% y por la Dirección de Servicios de salud con el 13.6%; en el
rubro otros, se agrupan algunas jefaturas de departamento donde fueron entregas únicas
durante el tiempo de observación.
Como se menciono anteriormente , existen dos formas de tratar a los documentos la Figura 22
muestra el comportamiento de la distribución de los documentos manipulados a través del
medio electrónico, en este caso y como se cuentan con datos históricos, se obtuvo un total de
35176 documentos distribuidos a través de 8 áreas principales, el 47% de los documentos
fueron remitidos a la dirección de administración, con el 19 % la Dirección General de
Servicios de Salud de Veracruz y la Dirección de Servicios de Salud, las demás áreas con
porcentajes que van del 5% al 1%.
Figura 21. Destino final de los documentos remitidos por la Po-
blación abierta.
68
El otro mecanismo de distribución , que se lleva a cabo de forma manual a través de bitácoras
presenta una distribución de documentos que, si bien presenta ciertas similitudes en cuanto a
las unidades que ocupan los primeros tres lugares, discrepan en su orden, como se puede
observar en la Figura 23, en éste mecanismo, la dirección se Servicios de Salud ocupa el
primer lugar con el 28.49% de datos, seguida de la Dirección General con el 20.54% y en
tercer lugar la Dirección de Administración con el 16.89 %, en este caso los datos se
obtuvieron después de 37 días de observación.
Finalmente después de realizar observaciones por 37 días laborales se realizaron las
observaciones que se muestran en la Tabla 4. Como podemos observar para determinar el %
de tiempo total activo se sumaron las horas del tiempo de transporte (considerado como
operación) y el tiempo activo recepción y captura y se realizo su comparación porcentual con
el tiempo total de horas. Como se puede ver se tiene un área de oportunidad del 40.62% en
tiempo lo que se podría reflejar en periodos de entrega más cortos o la posibilidad de consultar
los documentos y efectuar las acciones solicitadas en periodos de tiempo acorde con las
exigencias de la sociedad, lo que mejoraría considerablemente la imagen de SESVER.
Figura 22.Distribución por área de los documentos manejados por medio electrónico.
69
.
Figura 23.Distribución por área de los documentos manejados por medio manual.
Tabla 4. Observaciones respecto a eficiencia en tiempo sobre la recepción y despacho de do-
cumentos en la UAD de SESVER.
Consideraciones Resultados
Total de horas 240.50
Tiempo de Transporte (Considerado como operación) 64.01
Tiempo de almacenamiento 152.80
Tiempo inactivo(Tiempo de almacenamiento-tiempo de
transporte) 88.79
Tiempo activo recepción y captura 78.81
Tiempo inactivo antes y después de recepcionar 8.89
Tiempo total activo 142.82
Eficiencia en tiempo 59.38%
70
A continuación se realiza un resumen de los principales hallazgos realizados por el equipo de
cambio: se carecen de criterios o lineamientos para clasificar documentos “urgentes” para el
transporte de los documentos hacia la mesa de recepción, originándose que aquellos
considerados normales sean almacenados temporalmente con un promedio de 34 minutos en el
módulo de recepción.
El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Recepción-Distribución, a través de los registros es
complejo, en la bitácora (manejo manual) se registran documentos que no pasan por el módulo
de recepción; el 38% del destinatario final no registra la hora de recepción de documentos; se
detectó que el 1.2% de los documentos se desconoce si fueron entregados al carecer del sello o
firma de recibido.
La distribución porcentual de los documentos entregados por el manejo manual es: 90%
sobres, 4% paquetes, 2% cajas, 3% publicaciones (diarios y revistas) y 1% para otros. Dentro
de paquetes no se contemplan los remitidos por las Jurisdicciones, estos son abiertos para ser
tratados con “fichas” (manejo electrónico); así como los restantes documentos (oficios
diversos).
La distribución por áreas mediante el manejo manual (bitácoras) es: 29% Dirección de
Servicios de Salud, 21% Dirección General, 17% Dirección de Administración, 11%
Dirección de Regulación y Fomento Sanitario, 6% Contraloría Interna SESVER, 3% Hospital
Miguel Dorantes Mesa (Dirección CECAN), 3% Subdirección de Asuntos Jurídicos, 3%
Unidad de Protección Social en Salud (PROSALUD), 2% Dirección de Planeación y
Desarrollo, 2% Contraloría Interna SSA, Coordinación Estatal de Calidad, Enlace Institucional
de Comunicación Social y Coordinación de Jurisdicciones y 4% dispersos dentro de otros.
El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboración de Fichas mediante registros es
complejo, diariamente el 17% (60 fichas) se pospone para su elaboración en el turno de la
tarde, entregándose hasta el otro día.
71
Durante el período abril-octubre de 2005 se elaboraron 35,176 fichas. El promedio diario de
procesamiento de las fichas es de 347, con un mínimo de 176 y máximo de 474; el 29% fueron
entregadas a la Subdirección de Recursos Humanos, 19% a la Dirección General, 9% a la
Dirección de Administración, 7% a la Dirección de Servicios de Salud, 5% a la Subdirección
Médica, 5% a la Dirección de Regulación y Fomento Sanitario, 5% a la Subdirección de
Prevención y Control de Enfermedades, 4% a la Subdirección de Recursos Materiales, 4% a la
Dirección de la Unidad de Protección Social, 3% a la Subdirección de Recursos Financieros,
3% a la Subdirección de Contraloría Interna, 7% corresponde a otras áreas.
El cálculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboración de Valijas, nuevamente es complejo; se
elaboran valijas dos días a la semana en horario de 12:30 a 14:30 horas ocupando la totalidad
del personal en esa jornada desviando con ello sus actividades.
El formato “Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,
cajas y circulares que integran las valijas; se tiene un promedio de 497, un mínimo de 315 y un
máximo de 870 documentos para los 2 días de elaboración de valijas
En la Mesa de Despacho, la eficiencia es del 60%, el usuario interno en ocasiones desconoce
el número de copias que debe entregar, originándose retrabajo. Los documentos despachados
en esta mesa son: 44% para las oficinas internas de SESVER, 28% para la mesa de
elaboración de valijas, 13% para los diferentes puntos de la Cd. de Xalapa, Ver. y el 15 %
restante para el correo. El promedio diario es 269 documentos originales, un mínimo de 205 y
un máximo de 350, se observó que el usuario anexa dos copias.
Un parte importante para diseñar una propuesta de cambio del proceso fue determinar los
Costos de operación en este caso se determino que el Costo de personal (Catorce personas)
tienen un importe mensual por nómina de $97,336, al año $ 1,168,032; con sueldo
promedio mensual de $6,953. El costo equivalente de las tres personas del servicio social en
términos anuales es de $250,308.
El formato “Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,
cajas y Costos de útiles y papelería de oficina: el importe anual por este concepto es de $
72
78,474, integrado por dos tipos de costos: los reemplazables ($65,826 anuales) aquellos
sustituibles por la Reingeniería de Proceso y los no remplazadles ($12,648 anuales) que
permanecen constantes independientemente del nuevo proceso. En las Tabla 5 y 6 se pueden
observar el desglose de éstos costos.
Tabla 5. Costos reemplazables del proceso de operación de la UAD de SESVER
Concepto Cantidad Costo
unitario
Costo
mensual Costo anual
Costos útiles y papelería de oficina
Formato "Relación Diaria del Módulo de
Recepción de Documentos" 80 $ 0.18 $ 14 $ 168
Formato "Ficha de Control de
Correspondencia en Trámite" 8,500 $ 0.53 $ 4,497 $ 53,964
Form00to "Factura de Correspondencia" 1,000
piezas $ 0.14 $ 140 $ 1,680
Clip cuadrado no. 1 22 cajas $ 7.82 $ 172 $ 2,064
Clip cuadrado no. 2 30 cajas $ 5.75 $ 172 $ 2,070
Cinta para máquina mecánica 5 piezas $ 14.55 $ 73 $ 876
Cuaderno pasta dura (96 hojas) 0.33 piezas $ 25 $ 8 $ 96
Bitácora (192 hojas) 0.40 piezas $ 61.12 $ 24 $ 288
Carpeta arillo grande (para archivar) 7 $ 55 $ 385 $ 4,620
Total $ 65,826
73
Tabla 6. Costos no reemplazables del proceso de operación de la UAD de SESVER.
Concepto Cantidad Costo
unitario
Costo
mensual
Costo
anual
Exacto 4 piezas $ 1.73 $ 7 $ 84
Marcador de Aceite 4 piezas $ 11.27 $ 45 $ 540
Tinta para sello de goma 0.5 de
frasco $ 10.37 $ 5 $ 60
Pegamento blanco Resistol 1 Lt $ 149.18 $ 149 $ 1,788
Papel Kraft 0.5 rollo $ 477.25 $ 239 $ 2,868
Sobre Manila media carta 286 piezas $ 0.43 $ 122 $ 1,464
Sobre Manila tamaño documento 286 piezas $ 1.31 $ 375 $ 4,500
Cinta canela 9 piezas $ 12.50 $ 112 $ 1,344
Total $ 1,054 $ 12,648
74
IV. RESULTADOS
Una vez finalizado el periodo de observaciones a las mesas de trabajo, se procedió a
realizar la integración de ésta información y desarrollar una alternativa que permitiese la
solución de los problemas encontrados y someterla a la aprobación del comité institucional,
esta actividad se realizo en el mes de noviembre de 2005, dentro de las actividades propuestas
para aplicar en la unidad se contempla de manera formal un “Enfoque a Proceso” denominado
“Proceso de Recepción y Distribución de Documentos”, de acuerdo a como se muestra en la
figura 24.
.
Figura 24. Enfoque a proceso denominado “proceso de Recepción y Distribución de documentos”.
La propuesta de modificación de las actividades que desarrollan en las mesas de trabajo está
enfocado a dos aspectos principales, el primero es reducir el número de registro de
documentos y la remisión de la información por medio electrónico, hecho que permitirá la
consulta electrónica del documento al instante de la captura situación que está planteada como
Registro del
documento
Turnado físico
Turnado
electrónico Entrega y
recepción
Actividad
Archivo
Respuesta
Caja
Sobre
Paquete
Oficio
Recepción única
Registro del
documento
Registro del
documento
Turnado físico
Turnado
electrónico
Turnado físicoTurnado físico
Turnado
electrónico
Turnado
electrónico Entrega y
recepción
Entrega y
recepción
Entrega y
recepción
ActividadActividadActividad
ArchivoArchivoArchivo
RespuestaRespuestaRespuesta
Caja
Sobre
Paquete
Oficio
Recepción única
CajaCaja
SobreSobre
PaquetePaquete
OficioOficio
Recepción únicaRecepción única
75
máximo 2 hrs después de entrar a la Unidad de Administración de Documentos en
contraposición a las 24 Hrs que en promedio demora un documento en llegar a su destino final
si viaja de forma manual a través de los mensajeros de la UAD y el segundo la reorganización
del personal en actividades simples, delimitas y documentadas, que permitan reducir los
tiempos de transporte, supervisión y almacenaje de la información con la consecuente
reducción de los tiempos muertos del personal. Las actividades planteadas a través de éste
mecanismo de trabajo desarrolladas por el equipo de cambio presenta como ventajas que la
totalidad de documentos se proponen sean tratados de manera electrónica a través de un
sistema de registro electrónico que permita efectuar con rapidez los procesos de trazabilidad
de la misma forma al simplificar la operación se propone que las actividades se encuentren
delimitadas y documentadas, además de la implementación de mediciones que permitan
realizar mediciones de eficacia y eficiencia con reducción de costos, incremento en la calidad
del servicio, eliminación de excesos y sobrantes y seguridad en el manejo de la información
actividades que resaltan un trabajo simple y reorganizado en contraposición con el que se
mostro en la Figura 15 de éste documento.
En la Tabla 7 se observa un cuadro comparativo de las actividades actuales y las propuestas,
como podemos observar se plantea la eliminación del modulo de recepción y la reducción de
actividades en las demás mesas, ya que por lo menos la actividad de registro se elimina de
todas y cada una de ellas.
Para la implantación y puesta en marcha de la propuesta se hace necesario los siguientes
elementos
Recursos Humanos (14 personas): un Jefe, una secretaría del Jefe, tres capturistas en la
recepción de documentos externos, un clasificador de documentos externos, un mensajero para
la entrega de los documentos externos, tres capturitas en el despacho de documentos internos,
dos mensajeros en la entrega de los documentos internos y dos encargados de la mesa de
correo. Se eliminan a las tres personas del servicio social de la estructura funcional.
Equipos y accesorios: el costo estimado por este concepto se determino ascendían a $280,273
(incluye IVA); el detalle se presenta a en la Tabla 8.
76
Tabla 7. Cambios en las actividades propuestos en las mesas de trabajo de la UAD de
SESVER.
Proceso Actual Propuesta
Módulo de Recepción
Inspección
N/A Registro manual
Transporte
Mesa de Recepción
/elaboración de Fichas
Inspección Inspección
Registro Manual Registro Electrónico
Clasificación Clasificación
Distribución N/A
Registro Electrónico
Mesa de Valija
Inspección Clasificación
Registro manual Armado de paquetes
Clasificación N/A
Armado de paquetes
Mesa de Despacho
Inspección Inspección
Clasificación Registro electrónico
Identificación Clasificación
Distribución N/A
Mesas de Distribuciones
Registro Registro
Transporte N/A
77
Tabla 8. Costos de Equipos y /o Accesorios para implementar el nuevo modelo en la UAD de SESVER.
Información proporcionada por la subdirección de estadística e informática.
Equipos y/o accesorios Cantidad Costo unitario Costo Estimado
Computadora 6 $ 16,100 $ 96,600
Impresora laser 2 $ 8,265 17,250
Fuente de poder ininterrumpible 6 $ 2,629 15,773
mueble modular para computadora 6 $ 2,875 17,250
Equipo de comunicaciones switch de 24 puertos 1 $ 51,750 51,750
Escáneres de alto rendimiento 3 $ 20,700 62,100
reloj checador 2 $ 9,775 19,550
Total 280,273
Recursos materiales: se continuarían utilizando aquellos recursos considerados como no
reemplazables, como son, los costos de la paquetería para envíos foráneos y artículos de
papelería básicos para el funcionamiento de las actividades
Costo de mantenimiento: el mantenimiento preventivo que se plantea llevar a cabo durante las
operaciones de la propuesta se calcula en base a un 2% del costo de los equipos y/o accesorios,
esta información fue proporcionada por el personal del área de informática y tomada como
política para la implementación de Tecnologías de Información en SESVER.
78
Instalaciones: se optimizará el espacio al rediseñar las instalaciones (eliminación de excesos o
sobrantes), se implementarían dos entradas de documentos uno para la recepción con un
registro de entrada para personal ajena a la dependencia y otro para el trámite de la
información interna. En la Figura 25 se muestra un diagrama que plantea el reacomodo de las
mesas de trabajo y que contrasta con el mostrado en la Figura 3, notándose en este último una
mayor simplicidad y optimización de espacios. Los procedimientos y/o métodos de trabajo
serán documentados una vez que sea implantada la herramienta informática estando en
posibilidades de buscar la certificación del proceso.
La medición de las actividades a través de indicadores y el monitoreo será de manera
electrónica, con la herramienta informática facilitando la trazabilidad de los documentos. Para
la conclusión del Programa de Reingeniería en la UAD se considera el desarrollo de la
herramienta informática, para ello, se presentaron dos alternativas que permiten establecer una
plataforma amplia de aplicación de la herramienta a nivel interno y externo.
IV.1 Alternativa A para implementación de nuevo modelo en la UAD
En la Alternativa A, el desarrollo del software será con personal contratado temporalmente
durante 16 semanas. La contratación temporal de personal se estimo tendría un costo de
inversión de $419, 183, el número de personas a contratar serían 6, se contempló la
adquisición de seis licencias suite de oficina para “Office 2003” y cuatro Code charge versión
3.0. Adicionalmente se determino un costo de inversión de $88,716 en la compra de cuatro
licencias suite de oficina “Office 2003”, cuatro fuentes de poder ininterrumpible y cuatro
computadoras para el desarrollo interno de la herramienta, haciendo un costo total de inversión
de $507,899. Los costos incluyeron la retención del ISPT e IVA. En las Tabla 9 y 10 se
muestran los detalles de ésta alternativa.
79
Figura 25. Esquema de las instalaciones propuesto para el funcionamiento de la Unidad de
Administración de Documentos de las Secretaría de Salud y Servicios de Salud de Veracruz
Tabla 9. Requerimientos adicionales para el desarrollo de la Herramienta (fuente: información
proporcionada por la Subdirección de Estadística e Informática.)
Concepto Requerimiento Costo Unitario Total
Licencia Suite de Oficina para “
Office 2003”
4 $ 3,450 $ 13,800
Fuente de poder ininterrumpible 4 $ 2,629 $ 10, 516
Computadoras 4 $ 16,100 $ 64,400
Total $ 88,716
80
Tabla 10. Costos de la implementación de la alternativa A (fuente: información proporcionada por la
Subdirección de Estadística e Informática.)
Personal Requerimiento Sueldo Mensual Total
Líder del Proyecto 1 $ 18,537 $ 74,151
Analista 1 $ 16,062 $ 64,250
Programadores 3 $ 13,587 $ 163,049
Arquitecto 1 $ 17,300 $ 69,201
Total 6 $ 370653
Contratación temporal por 4 meses
Licencia Suite de
Oficina para “ Office
2003”
6 $ 20,700
Code change Versión
3.0
4 $ 27,830
Total $419,183
Como Perfil a reunir por el personal a contratar se contemplo, que debería garantizar
experiencia comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las “Mejores Prácticas” de
la industria de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la
supervisión y mantenimiento del sistema. Como elemento de riesgo se contemplo la dificultad
de encontrar en el mercado especialistas con la experiencia requerida, la dificultad para
administrar problemas y cambios una vez terminado el contrato de los especialistas y
finalmente, la imposibilidad de fincar responsabilidades de manera individual por un mal
desarrollo de la Aplicación.
81
IV.2 Alternativa B para implementación de nuevo modelo en la UAD
La alternativa B contempla el desarrollo de un sistema de información por parte de
personal externo, el presupuesto para su desarrollo es de $402,500 incluyendo IVA. La
modalidad es co-desarrollo buscando que el personal interno se involucre en la supervisión
del desarrollo y mantenimiento posterior. No se incurre en costos por la compra de las
licencias suite de oficina para “Office 2003” y los Code charge versión 3.0 ya que éstos
correrían por parte del proveedor del producto.
Otros requisitos para la selección del Outsourcing a contratar es garantizar experiencia
comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las “Mejores Prácticas” de la industria
de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la supervisión y
mantenimiento del sistema, además de garantizar el desarrollo exitoso de la aplicación. Lo
anterior se traduce en la posibilidad de fincar multas a la empresa de Outsourcing por un mal
desarrollo o incumplimiento con lo especificado.
También se contemplaron una serie de riesgos, dentro de los cuales resalta la posibilidad de
caer en dependencia de la empresa de Outsourcing si no se maneja de forma adecuada la
transferencia del conocimiento hacia el personal y el acondicionamiento de instalaciones
(nuevo módulo en UAD) al interior de SESVER, que se contemplo tendría un costo de
$11,698 incluyendo IVA., obra a ejecutar en tres días.
Por otra parte si entendemos como beneficio las ventajas en términos monetarios que se
tendrán con el proyecto implantado; se identificaron como tales los costos remplazables que
ascenderían a dejar de incurrir en $65,826 anuales por la puesta en marcha de la operación
con la herramienta informática propuesta, además de reducir el costo equivalente de las tres
personas del servicio social en términos anuales es de $250,308. En cuanto al incremento de
eficiencia operativa, la evaluación de eficiencia en los procesos del Modulo de Recepción
(59.38%) y de la Mesa de Recepción (60.37%) muestra niveles de ineficiencia los cuales serán
recuperados con la aplicación de la herramienta informática, su costo equivalente anual es
82
$500,083. Para los procesos no evaluados se consideró como nivel de ineficiencia el promedio
de 40.12%. En las Tablas 11 y 12 se muestra el resumen de cada alternativa.
Tabla 11. Resumen de implementación de modificación de procesos a la UAD de SESVER al-
ternativa A
Costo de Inversión Beneficios Anuales
Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio
social
$ 250,308
Desarrollo del Software $ 507,899 Útiles y papelería de
oficina
$ 65,826
Acondicionamiento de
Instalaciones
$11,698 Incremento de eficiencia $ 500,083
Costo Total de Inversión $ 799,870
Desbeneficios Anuales
Consumibles $ 10,800
Útiles y papelería de oficina $ 12,648
Manteniemiento $ 5,605
Desbeneficios totales $ 29,053 Beneficios anuales
totales
$816,267
$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales
5,605Mantenimiento
12,648Útiles y papelería de oficina
$ 10,800Consumibles
Desbeneficios anuales
$ 799,870Costo total de inversión
$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones
65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software
$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios
Beneficios anualesCosto de inversión
Unidad de
Administración
de Documentos
$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales
5,605Mantenimiento
12,648Útiles y papelería de oficina
$ 10,800Consumibles
Desbeneficios anuales
$ 799,870Costo total de inversión
$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones
65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software
$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios
Beneficios anualesCosto de inversión
Unidad de
Administración
de Documentos
Unidad de
Administración
de Documentos
83
Tabla 12.Resumen de implementación de modificación de procesos a la UAD de SESVER
alternativa B
Costo de Inversión Beneficios Anuales
Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio
social
$ 250,308
Desarrollo del Software $ 402,500 Útiles y papelería de
oficina
$ 65,826
Acondicionamiento de
Instalaciones
$11,698 Incremento de eficiencia $ 500,083
Costo Total de Inversión $ 694,471
Gastos Anuales
Consumibles $ 10,800
Útiles y papelería de oficina $ 12,648
Manteniemiento $ 5,605
Gastos totales $ 29,053 Beneficios anuales
totales
$816,217
La Evaluación por relación Beneficio Costo se baso en la relación de los beneficios a los
costos asociados con un proyecto en particular, el cual se considera atractivo cuando los
beneficios derivados desde su implantación exceden a los costos asociados. Para efectos del
análisis se define como vida útil del proyecto cinco años, una Tasa de Referencia Ajustada
$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales
5,605Mantenimiento
12,648Útiles y papelería de oficina
$ 10,800Consumibles
Desbeneficios anuales
$ 799,870Costo total de inversión
$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones
65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software
$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios
Beneficios anualesCosto de inversión
Unidad de
Administración
de Documentos
$ 816,217 Beneficios anuales totales$ 29,053Desbeneficios totales
5,605Mantenimiento
12,648Útiles y papelería de oficina
$ 10,800Consumibles
Desbeneficios anuales
$ 799,870Costo total de inversión
$ 500,083 Incremento en eficiencia11,698Acondicionamiento de instalaciones
65,826Útiles y papelería de oficina507,899Desarrollo del Software
$ 250,308Mano de obra servicio social$ 280,273Equipos y/o accesorios
Beneficios anualesCosto de inversión
Unidad de
Administración
de Documentos
Unidad de
Administración
de Documentos
84
(TRA) del 18%, equivalente al 14% como Tasa de Interés Social (TIS) más 4% del índice de
inflación anual.
La determinación de la relación Beneficio-Costo (Leland Blank. A Tarquin 2005) se obtiene
con los valores presentes de:
B/C = Beneficios – Desbeneficios
Costo de inversión
En la Tabla 13 se muestra a manera de resumen el Beneficio Costo de las dos alternativas
propuestas para toma de decisión basada en la evaluación económica.
Tabla 13.Resumen de alternativas ´propuestas para implementación de modificación de pro-
cesos a la UAD de SESVER.
Concepto Alternativa A Alternativa B
Costo Total Inversión $ 799,870 $ 694,471
Beneficio Anual Equivalente $ 2,552,392 $ 2,552,392
$ 816,217 ( P/A; 18%, 5)
Gasto Anual Equivalente
$ 29,053 ( P/A 18%,5)
Relación B/C Total 3.07 3.54
Para obtener los datos de ésta tabla se consulto Tasa de Interés Social proporcionada por
Banco Nacional de México (BANAMEX) y datos proporcionados por el Comité de
Planeación para el Desarrollo de Veracruz (COPLADEVER), Subdirección de Desarrollo
Administrativo y Evaluación Social. (Leland Blank. A Tarquin 2005)
85
A manera general podemos decir que después de haber realizado el trabajo de campo en la
UAD existen ciertos factores que hacen que su funcionamiento sea inadecuado, dentro de
ellos resaltan el que dicha unidad no está considerada dentro del Manual de Organización de
la dependencia, es recomendable incluirla para darle importancia a la función que desempeña,
también es necesario documentar y autorizar las actividades del personal, buscando el
cumplimiento a requisitos de normas; tal como ISO 9001:2000 o el Distintivo Veracruz a la
Calidad, con esto se lograría el establecimiento claro de actividades y tiempos del proceso,
aspecto que hoy en día es una debilidad en la operación. Las actividades actuales con
“Enfoque de Proceso Vertical de Pequeñas Áreas Funcionales” de la UAD requieren cambios
a un “Enfoque de Proceso Horizontal” para incrementar productividad y calidad del servicio
disminuyendo costos de operación y desperdicios. El desarrollo de una herramienta
informática, la modernización de la infraestructura y adecuación del espacio físico, son
aspectos que podrían coadyuvar para lograr lo anterior; la propuesta de implantación del
cambio (transformación) traería beneficios, estos se plantean exceden a los costos asociados.
Las alternativas propuestas para el desarrollo informático son factibles económicamente, la
evaluación Beneficio Costo de ellas es positiva. La alternativa del desarrollo informático con
la contratación de Outsourcing (alternativa B) representa económicamente la mejor opción y
puede garantizar el desarrollo exitoso de la aplicación. La transformación de los procesos de
la UAD cumple lo establecido en el Programa Integral de Reingeniería del Gobierno del
Estado, Capítulo III. Proyectos Detonadores en Reingeniería de Procesos.
Sin embargo y después de haber presentado el proyecto al Comité Institucional de SESVER,
el proyecto fue catalogado como no prioritario para la dependencia especificando que sería
considerado para la operación en cuanto existiera presupuesto asignado para la modernización
tecnológica, ya que el presupuesto actual, solo cubre las necesidades prioritarias de la
institución, situación que hasta hoy en día no ha sucedido.
86
V. CONCLUSIONES
Hoy en día las Dependencias Gubernamentales centran su principal preocupación en
ofrecer servicios de calidad para mantener una imagen competitiva y satisfacer las demandas
de una sociedad cada vez más exigente, por esta razón se interesan cada vez más en
implementar medidas que contribuyan a mejorar su desempeño. En ese contexto, el presente
trabajo presenta en el marco teórico el concepto de reingeniería como una estrategia para
modificar procesos y mejorar los índices de eficiencia y eficacia, al tiempo que proporciona
algunos referente como los compromisos y consecuencias de comprometerse a su
implementación, además de presentar los lineamientos estatales para su aplicación.
Como personal que estuvo realizando el trabajo de campo de este proyecto y el planteamiento
para la modernización del área, puedo asegurar que los conocimientos obtenidos a través de
las experiencias educativas cursadas en la Maestría de Gestión de Calidad, son útiles en cuanto
a la detección de problemáticas, recolección de datos y planteamiento de los mismos, y más
aún, para la búsqueda de alternativas, en este caso para la solución de la problemática y
modernización de un área gubernamental.
La principal contribución que desde mi perspectiva arroja la elaboración de éste documento, es
el brindar un ejemplo de la aplicación de técnicas y estrategias relacionadas con la calidad en
las dependencias gubernamentales, aspecto que si bien en la actualidad es cada vez más
frecuente, dista mucho de ser común en este sector, a diferencia de lo acontecido en la
iniciativa privada. Ejemplificar la aplicación de herramientas como la lluvia de ideas, la
diagramación de actividades, mapeo de procesos y la elaboración de propuestas para solución
de problemas (incluyendo ejercicios de costo/beneficio) puede ser de utilidad para que
personas dedicadas a mejorar procesos, lo tomen como base o de consulta para aplicarlas en
diferentes dependencias.
Cabe señalar que en la elaboración de éste tipo de proyectos deberá considerarse el grave
rezago que muestra la administración pública y el escaso presupuesto asignado para la
modernización e implementación de tecnologías de información, situación crítica al momento
87
de plantear alternativas, sin embargo esto no nos exime como profesionales de la calidad para
plantear la mejor alternativa para mejorar el desempeño de un proceso y siempre mentalizar a
los niveles medios y superiores que la implementación de la calidad en el quehacer
gubernamental no es un gasto, sino una inversión, que tarde o temprano logrará mejorar el
desempeño del proceso, mejorar la imagen de la dependencia y finalmente reducir los
desperdicios y gastos de operación.
88
REFERENCIAS
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http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131659172007000200013&lng
=es&nrm=iso>.(2010). Revista Ciencias de la Educación ISSN 1316-5917 versión impresa
90
LISTA DE ANEXOS
Anexo I. Organigrama de SESVER
Anexo II. Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H.
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER.
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de
SESVER
91
Anexo I. Organigrama de SESVER
92
Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el método 5W1H
Actividad ¿Qué se requiere? ¿Dónde? ¿Porqué? ¿Cuándo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto
1.- Diseñar el Material para el
curso "Reingeniería de
Proceso"
Hojas, impresora y
computadora
En la Dirección de Transparencia y
Gestión Institucional
Es necesario brindar capacitación a
los "dueños del Proceso" 18 de octubre 2005
QFB. Martín Mauricio Hernández Hernández /
QFB Marcelo Barrientos RamosInterno Lista de Verificación % de avance.
Material Diseñado, Revisado y
Autorizado
2.-Impartir plática de Sensibilización
de Resistencia al Cambio al personal
del área
Hojas, computadora cañón,
sala de capacitaciónEn oficinas centrales de SESVER
Se requiere el Involucramiento y
participación del personal del área 17 y 18 octubre 2005
LF. Jacob Huerta González
Nut. y Psic. Jorge Mario García Vigueras Interno
Presentación, material
didáctico , videos, etc.% de asistencia Personal sensibilizado
3.- Impartir Curso Reingeniería de
Proceso al personal del área
Sala, cañón, computadora,
papel
En el Aula I y II de la Subdirección
de Enseñanza, Capacitación e
Investigación
Es necesario brindar capacitación de
Reingeniería al personal del área 19 y 20 octubre 2005
QFB. Martín Mauricio Hernández Hernández /
QFB Marcelo Barrientos RamosInterno
Exámenes, cédula de
evaluación
Evaluación desempeño
grupal, evaluación
desempeño instructor
Personal capacitado
4.-Identificar funcionamiento de
procesos actuales y organigrama
actual
Información En la Unidad de Administración de
Documentos
Se requiere identificar el
Funcionamiento actual del área27 de octubre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos
% Documentos
entregados
Lista de procesos actuales, Mapeo de
los procesos actuales, organigrama
actual
5.- Identificar la Interrelación entre
procesos generalesInformación
En la Unidad de Administración de
Documentos
Para Visualizar relaciones e interfases
entre procesos internos y externos 27 octubre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formato Documento entregado Mapa de interrelación de procesos
6- Analizar los procesos generales
(visualizar aquellos que agreguen
valor)
Computadora, informaciónEn la Unidad de Administración de
Documentos
Establecer delimitación de aplicación
de la Reingeniería 3 noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno
Formatos, Statistica o
MinitabCálculo de eficiencia Lista de procesos ponderados
Fase I: Fase de Preparación e Identificación
93
Actividad ¿Qué se requiere? ¿Dónde? ¿Porqué? ¿Cuándo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto
8.- Determinar el (os) proceso (s) clave
(s)
La lista de procesos
ponderados
En la Unidad de Administración de
Documentos
Para centrar la atención en los
procesos que necesitan se aplique la
Reingeniería
7 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Gráficos Gráfico ponderado Proceso Clave Seleccionado
9.- Llevar a cabo el (os) mapeo(s) del
proceso (s) clave (s) actual (es)Información
En la Unidad de Administración de
Documentos
Se requiere identificar el
funcionamiento actual del (os) proceso
(s)
10 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos Documento entregadoMapeo del (os) proceso (s) Clave (s)
actual (es)
10.- Estudiar radicalmente el procesoAnálisis y estudio del proceso
(s) clave (s)
En la Unidad de Administración de
Documentos
Para la detección del (os) punto(s)
de aplicación de la Reingeniería18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Herramientas estadísticas
Problemas o puntos de
mejora detectados
Listado de problemáticas, listado de
causas raíz, Ishikawa, Pareto, etc.
11.- Presentar Propuesta del (os) nuevo
(s) proceso (s) y organigrama
Papel, computadora,
productos anteriores
En la Unidad de Administración de
Documentos
Generar una nueva estructura que
permita solucionar las problemáticas
de raíz y cambiar al proceso
18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González Interno Formatos Documento entregadoMapa (s) de proceso(s) y organigrama
nuevos
12.- Solicitar Autorización de la
propuesta al Comité InstitucionalRedactar escrito En oficinas centrales de SESVER
Para que autoricen se llevan a cabo
las nuevas actividades en el área 21 al 30 noviembre 2005 C.P. Jorge A. García Gálvez Interno N/A
Autorización de
PropuestaMinuta de Acuerdos
13.- Brindar capacitación nuevo (s)
proceso (s)El personal
En la Unidad de Administración de
Documentos
Se requiere que el personal tenga
conocimiento sobre sus nuevas
actividades y comprenda el nuevo
proceso.
21 al 30 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos González InternoLista de Verificación , Materiales diversos
Evaluaciones
individuales en función
de las nuevas
actividades
Constancia de capacitación
14.- Generar Visión y Misión del
nuevo proceso
Papel, computadora,
impresora
En la Unidad de Administración de
Documentos
Para generar una cultura de trabajo
enfocada a mejorar el desempeño del
área
21 al 30 de noviembre
2005C. Mario Ceballos González Interno N/A Documento entregado Visión y misión nuevo proceso
Fase II: Visión y Solución
94
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER
PROCESO: Recepción de Documentos
Modulo de Recepción.
1
No
Si
No
Si
¿es urgente la entrega?
Transporta
Captura de Información
Regresa a modulo
Revisión
Sello de Recibido
¿Pertenece a la dependencia?
Entrega a Mesa de Recepción
Alamacen Temporal, donde
permanece de dos a 3 hrs hasta
que el encargado considere
necesaria la entrega de
documentos a Mesa de Recepción
1
Rechaza
1
Inicio
Fin
2
2
95
PROCESO: Recepción de Documentos
Mesa de Recepción
2
No
No
Si
No No
si
SiSi
No
Separación
Entrega de
cajas y sobres
Elaboración de
Ficha de
ControlRegistro en
Bitacora
Verificar tipo de
entrega
Permanece
hasta 12 Hrs
Impresión de
Ficha
RevisiónSeparación de
acuses
1
2
¿Entrega
Interna?
¿es
reclamado?
¿Cumple con los
Requisitos de
Distribución?
2
Verificación
de Información
Clasificación
Cajas/sobres
¿Urge?
Oficios
Almacen
Temporal
Recoger sello y
firma
1
Resguardo
Devolución a
usuario interno y/o
encargado de
modulo de
recepción
¿Coincide
Información?
Verifica
Información
Salida de
Documentación
Inicio
Pasa a la mes de
mensajería
Pasa a la mesa de
mensajería
3 4
3
3
Permanece en el área din
posibilidad de distribución
ya que al carecer de
información no puede ni
ser devuelto, ni ser
remitido.
96
PROCESO: Recepción de Documentos
Mesa de Recepción
Arcivo de
Información
Almacenamiento
de ficha
Clasificación
de Fichas
Recoger Sello
Fecha y hora
Entrega de
documentos
3
4
Fin
97
PROCESO: Salida de Documentos
Mesa de Despacho
Clasificación de Copias
de acuerdo a lugar de
entrega
¿Documento para
distribución Interna?
Clasificación por áreas
Entrega de
Documentos
Revisión de
Documentos
Sellado de Documentos
Asignación de Folios
Recolecta de firmas y
sellos
Registro de
Documentos
Documentación para
envio a traves de
mensajero interno ( mesa
de distribución)
1
Inicio
Fin
98
PROCESO: Salida de Documentos
Mesa de Valija
No
Revisión Físico vs Relación
Entrega de paquetes a
mensajería
Archivo de guías
Identificación de paqeutes
Elaboración de paquetes
Almacenamiento de
paquetes
Elaboración de Guías
Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes)
¿Pertenece a alguna zona de
la Institución?
Clasificación de
Documentos
Realizar Relación
De paquetes
Mesa de Distribución
CorreoNo
Inicio
Fin
99
PROCESO: Salida de Documentos
Mesa de Distribución Correo
Registro lista de Paquetes
Correo Certificado
Pegar Timbres
Sellado de Documentos
Lista de sobres a enviar
Clasificación de Documentos
Correo Ordinario
Pegar Timbres
Traspaso a mesa de
Distribución Ciudad
Lista de sobres a enviar
Clasificación
(misma Dirección)
Elaboración de Acuse de
Recibo
Rotular Sobres
Clasificación
(misma Dirección)
Rotular Sobres
Mesa Distribución Ciudad
Inicio
1
1
Fin
100
U
NID
AD
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N D
E D
OC
UM
EN
TO
S
RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS EXTERNOS
MESA DIST.
CIUDADMESA DE RECEPCIÓN
2
MODULO DE RECEPCIÓNMESA DE
VALIJA
1
Rechaza
1
No
1
Si
¿es urgente
la entrega?
Alamacen
Temporal
1
No
Si
1
Verifica
Información
¿Coincide
Información?DevoluciónNo
Clasificación
Si
¿Cumple con los
Requisitos de
Distribución?
Resguardo
Almacenamiento
Temporal
¿es reclamado?
3
2
Separación
Oficios Cajas/sobres
No
No
siVerificar tipo de
entrega
Regresa a
modulo
Transporta
3
¿Pertenece a
la
dependencia?
Sello de
Recibido
Recepción de
Documentos
Revisión
Captura de
Información
Separación
de acuses
¿Urge?
Elaboración
de Ficha de
Control
Si
Entrega a
Mesa de
Recepción
Impresión de
Ficha
Verificación
de Información
Entrega de
Oficios
Recoger Sello
Fecha y hora
Almacenamient
o de ficha
Clasificación
de Fichas
Arcivo de
Información
Revisión
¿Entrega
Interna?
Registro en
Bitacora
Entrega de
cajas y sobres
Recoger sello y
firma
Si
Almacen
Temporal
Permanece
hasta 12 Hrs
55
No
Salida de
Documentación
4
NO
Inicio Inicio
Salida de
Documentación
Registro de
Documentos
Revisión de
Documentos
Clasificación
de la
información
Archivo 4
101
U
NID
AD
DE
AD
MIN
IST
RA
CIÓ
N D
E D
OC
UM
EN
TO
S
RECEPCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE DOCUMENTOS INTERNOS
MESA DE DISTRIBUCIÓN
CIUDADMESA DE DISTRIBUCIÓN CORREOMESA DE VALIJAMESA DE DESPACHO
Revisión de
Documentos
Sellado de
Documentos
Asignación de Folios
Clasificación de
Copias de acuerdo a
lugar de entrega
¿Documento para
distribución Interna?
Documentación para
envio
Clasificación por áreas
Registro de
Documentos
Entrega de
Documentos
Recolecta de firmas y
sellos
Clasificación de
Documentos
¿Pertenece a alguna
zona de la Institución?
Clasificación de
Documentos
No
Documentación para
envio
Elaboración de Guías
Recepción de
Paquetes
Realizar Relación
De paquetes
Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes)
Revisión Físico vs
Relación
Elaboración de
paquetes
Identificación de
paqeutes
Almacenamiento de
paquetes
Entrega de paquetes a
mensajería
Archivo de guías
si
Correo Certificado Correo Ordinario
Clasificación
(misma Dirección)
Rotular Sobres
Pegar Timbres
Elaboración de Acuse
de Recibo
Sellado de
Documentos
Lista de sobres a
enviar
Registro lista de
Paquetes
Traspaso a mesa de
Distribución Ciudad
Clasificación
(misma Dirección)
Rotular Sobres
Pegar Timbres
Lista de sobres a
enviar
Traspaso a mesa de
Distribución Ciudad
Inicio
Inicio
Inicio
102
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de SESVER.
Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Módulo de
Recepción”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
D1.- Proveedores no entran
2.- Rapidez de entrega por el proveedor
A1.- Duplicidad de documentos
C2.- Tiempos muertos
D1.- Puede funcionar sin el módulo
E1.- Recepción hasta 14:30
2.- Falta de información hacia el proveedor-cliente
3.- Tiempo que el proveedor espera, cuando se inicia transporte
E1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad del servicio
103 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Recepción”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
D
1.- Prestan servicio hasta las 18:00 hrs
A1.- Duplicidad de documentos
C2.- Tiempos muertos
D3.- No llevan el mismo formato para registrar los documentos
que legan despues de que se cierra el modulo de recepción
E4.- El trabajo que se recibe en el horario de 2:30 a 6:00 continua
con el trámite hasta el inicio de labores al día siguiente
5.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo
realizado
6.- Falta de seguimiento a paquetes que no se encuentran
debidamente identificados, no se verifica si puede ser
entregado .
E1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
3.- No se da continuidad a
documentos almacenados,
lo que origina un almacén
temporal
E1.- Tiene un porcentaje de eficiencia en tiempo
de 36 %
104 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Valija”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
1.- Personal entrenada y con experiencia
2.- Proceso de rastreabilidad de documentos
existente aunque ineficiente
A1.- Duplicidad de documentos
C2.- Tiempos muertos
D3.- No cuentan con una comunicación que facilite el servicio al
usuario
E4.- No existe un listado unico de direcciones actualizado
E1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio por
devoluciones
3.- Desperdicio de Materiales y
horas hombre por devoluciones
de correos
E1.- Del total de documentación que se genera
en oficinas centrales por el proceso de
mesa de valija se trata un 27.5 % del total
E1.- Costo Incrementado por devolución
de correos
2.- No cuentan con los materiales
mínimos necesarios
105 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Distribución
Correo”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
D
1.- Personal entrenado y con Experiencia
A1.- Duplicidad de documentos
C2.- Tiempos muertos
3.- Registro de actividades se realiza en maquina de escribir
E4.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo
realizado
5.- No existen lineamientos para que el cliente conozca los
requisitos que su documento debe cumplir
E1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
3.- Gasto en recursos materiales
y financieros
1.- El porcentaje operacional no se cuantifica ya
que la carga de trabajo no es constante
aproximadamente de todo los documentos
enviados de SESVER, son procesados por
correo un 15 %
1.- Gasto operacional por correspondencia
que no cumple con requisitos de envío
2.- Gasto de materiales ( Timbres, Sobres,
Papel, etc.
106 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Despacho”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
1.- Personal entrenada y con experiencia
2.- El Procedimiento de recepción se realiza
relativamente rápido
A1.- Duplicidad de documentos
C
2.- No cuentan con los foliadores adecuados
3.- No cuentan con una comunicación que facilite el servicio al
usuario
E4.- Una sola persona realiza la actividad de asignación de folios
E1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio por paquetes
con inadecuada señalización de envio
E1.- En una muestra de 11 días se procesaron a
travez de la mesa de despacho 2966 documentos
E2.- No cuentan con los materiales
mínimos necesarios para adecuado
funciomamiento
107 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Distribución
Ciudad”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
D1.- Rutas establecidas
A1.- Duplicidad de documentos
C
2.- Tiempos muertos
3.- Los documentos se distribuyen con un día de retrazo
4.- Falta de información hacia el proveedor-cliente
5.- Registro de documentos en bitacoras
E1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros
E1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas
centrales un 13 % se tramitan a traves de la mesa de
distribución Xalapa
E1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros
108 Página 1
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS “VALOR AGREGADO DE PROCESO”MARTES, 26 DE ENERO DE 2010
1 Prioridad 3
1 Borde elegante
1 Prioridad 2
3 Mucha importancia
1 Prioridad 1
1 Sugerir, por favor
1 Poca importancia
3 Idea
Leyenda
Símbolo Total Descripción
Valor agregado de proceso
Costo
Eficiencia
Calidad del
servicio
Desperdicio
Proceso
“Mesa de
Distribución
Oficina
Central”
Alto
Bajo
Estimado
Real
Estimado
Real
Puntos
fuertes
Puntos
débiles
Alta
Baja
Estimado
Real
Estimado
Real
Bajo Alto
1
2
3
A Luisa Isabel López Sosa
B Mauricio Hernández Hernández
C Everardo Maldonado Martínez
D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
D1.- Rutas establecidas
A1.- Duplicidad de documentos
C
2.- Tiempos muertos
3.- Los documentos que se recepcionan de 14:30 a 16:00 hrs no
se distribuyen hasta el día siguiente
4.- Falta de información hacia el proveedor-cliente
5.- Registro de documentos en bitacoras
E1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros
E1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas
centrales un 43.9 % se tramitan a través de la mesa de
distribución Oficina Central
E1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros