UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER

EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

TEMA:

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO

LABORAL EN EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO

DE LOS TSÁCHILAS, 2010.”

AUTOR: ING. MARIANA DEL ROCÍO HIDALGO CONDE.

ASESOR: DR. JUAN ALVAREZ, MBA.

Quevedo – Ecuador

2013

ii

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA

DE LOS ANDES

- UNIANDES -

Santo Domingo de los Tsáchilas, 10 de Diciembre del 2012

CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL ASESOR

Dr. Juan Alvarez. MBA, en calidad de Asesor de tesis, designado por

disposición de Cancillería de la UNIANDES certifico que la Ing. Mariana

Hidalgo, alumna de la Maestría en Dirección de Empresas con énfasis en

Gerencia Estratégica, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema:

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO

LABORAL EN EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO

DE LOS TSÁCHILAS, 2010”, quien ha cumplido con todos los requerimientos

exigidos por lo que se aprueba la misma.

Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a la interesada

hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la

evaluación por parte del jurado respectivo.

Atentamente,

Dr. Juan Alvarez. MBA.

ASESOR DE TESIS

iii

AUTORÍA DE TESIS

Por la noble e importante misión de contribuir de alguna manera con el

desarrollo de la Provincia y por ende de la Patria.

Certifico:

Que todo lo que se haya escrito en la fundamentación del presente trabajo de

investigación como conceptos, criterios y análisis, a excepción de la

información de Internet y libros; son exclusivamente de mi esfuerzo y

dedicación, por tal razón asumo la responsabilidad de responder por lo

aportado.

Ing. Mariana Hidalgo

AUTORA

iv

DEDICATORIA

La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a su apoyo pude concluir

mi carrera. A mi esposo y mis hijos ya que son el pilar fundamental para seguir

adelante. A mi madre por hacer de mí una mejor persona a través de sus

consejos, enseñanzas y amor. A mis hermanos por estar siempre presentes

acompañándome para poderme realizar y a todas las personas que supieron

apoyarme a lo largo del desarrollo de mi carrera gracias a ellos he llegado a la

conclusión de esta fase de mi vida.

v

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer de manera especial a quienes conforman tan prestigiosa

institución como es la Universidad Regional Autónoma de los Andes. A mi

asesor Dr. Juan Álvarez, MBA que con sus conocimiento especializados fue un

apoyo importante para la realización de mi investigación, también a mi madre

ejemplo de coraje y valentía para enfrentar las adversidades de la vida, a mi

familia, por darme todo su apoyo y quererme por sobre todas las cosas. A

Marco por darme su amor, apoyo, confianza, y compartir nuevos e inolvidables

momentos en mi vida. A mis hijos Dylan y Etahan son mis motores que me

impulsan a ser mejor cada día, a mis hermanos que siempre supieron

apoyarme. A mis compañeros de universidad que más que compañeros fueron

unos excelentes amigos.

vi

ÍNDICE

CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL ASESOR .............................................. ii

AUTORÍA DE TESIS .......................................................................................... iii

DEDICATORIA ................................................................................................... iv

AGRADECIMIENTO ........................................................................................... v

ÍNDICE .......................................................................................................... vi

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xvii

EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................ xviii

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................... 3

1 EL PROBLEMA ................................................................................. 3

1.1 Planteamiento del Problema. ............................................................ 3

1.1.1 Formulación del Problema. ................................................................ 5

1.1.2 Delimitación del Problema. ................................................................ 5

1.1.3 Línea de Investigación. ...................................................................... 6

1.2 OBJETIVOS. ..................................................................................... 6

1.2.1 Objetivo General. ............................................................................... 6

1.2.2 Objetivos Específicos. ....................................................................... 6

1.3 JUSTIFICACIÓN. .............................................................................. 6

CAPÍTULO II ...................................................................................................... 9

2 MARCO TEÓRICO ............................................................................ 9

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. .............................................. 9

2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ..................................................... 10

2.2.1 Administración. ................................................................................ 10

2.2.1.1 Importancia de la Administración..................................................... 11

vii

2.2.1.2 La Eficacia Administrativa. .............................................................. 12

2.2.1.3 La Eficiencia Administrativa. ............................................................ 13

2.2.1.4 Clasificación de la Administración. .................................................. 13

2.2.1.5 El Proceso Administrativo ................................................................ 19

2.2.1.6 Importancia de la Organización ....................................................... 21

2.2.1.7 Objetivos Organizacionales. ............................................................ 22

2.2.1.8 Propósito de la Organización .......................................................... 22

2.2.1.9 Eficiencia Organizacional ................................................................ 23

2.2.1.10 Medio Externo de la Empresa ......................................................... 24

2.2.1.11 Medio Interno de la Empresa .......................................................... 25

2.2.1.12 Interrelación entre las Funciones. .................................................... 26

2.2.2 Administración del Personal. ........................................................... 27

2.2.2.1 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos ................... 28

2.2.2.2 Importancia de los Recursos Humanos. .......................................... 29

2.2.2.3 El Empleador ................................................................................... 34

2.2.2.4 Competencia ................................................................................... 34

2.2.2.5 Aptitudes ......................................................................................... 34

2.2.2.6 Actitudes. ......................................................................................... 35

2.2.2.7 Trabajo Público................................................................................ 36

2.2.2.8 Selección del Personal .................................................................... 37

2.2.2.9 Liderazgo ......................................................................................... 38

2.2.2.10 Líderes y Jefes ................................................................................ 38

2.2.2.11 Los Líderes Diádicos ....................................................................... 39

2.2.2.12 La Motivación. ................................................................................. 41

2.2.3 Medio ambiente ............................................................................... 41

2.2.4 Grupos y Equipos ............................................................................ 42

viii

2.2.5 Motivación de Equipos de Trabajo .................................................. 43

2.2.6 Evaluación del Desempeño Laboral. ............................................... 43

2.2.6.1 Por qué se debe Evaluar el Desempeño. ........................................ 45

2.2.6.2 Objetivo de la Evaluación del Desempeño. ..................................... 45

2.2.6.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño. .................................. 46

2.2.6.3.1 Beneficios para el gerente. .............................................................. 46

2.2.6.3.2 Beneficio para el subordinado. ........................................................ 46

2.2.6.3.3 Beneficios para la Organización. ..................................................... 47

2.2.7 Métodos de Evaluación. .................................................................. 47

2.2.7.1 Puesto ............................................................................................. 48

2.2.7.2 Diseño de Puesto. ........................................................................... 48

2.2.7.3 Subsistema de Clasificación de Puestos. ........................................ 49

2.2.7.4 Introducción a la capacitación. ........................................................ 50

2.2.7.5 Contenido de la Capacitación. ......................................................... 51

2.2.7.6 Objetivo de la Capacitación. ............................................................ 52

2.2.7.7 La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa. ........... 53

2.3 IDEA A DEFENDER. ....................................................................... 54

2.3.1 Variable Independiente. ................................................................... 54

2.3.2 Variable Dependiente. ..................................................................... 54

CAPITULO III ................................................................................................... 55

3 MARCO METODOLOGICO............................................................. 55

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN. .......................................... 55

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN. .......................................................... 55

3.1.1. Investigación Descriptiva. ................................................................ 55

3.1.2. Investigación Bibliográfica. .............................................................. 56

3.1.3. El trabajo de campo. ........................................................................ 56

ix

3.3 UNIVERSO Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION. ....................... 56

3.1.4. Universo. ......................................................................................... 56

3.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS (GRÁFICOS Y CUADROS) ......... 57

3.5 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER. ................................. 79

3.5.1 Encuetas aplicadas al personal para evaluar el desempeño laboral. ..

...................................................................................................... 80

3.6 CONCLUSIONES. ........................................................................... 90

3.7 RECOMENDACIONES. .................................................................. 91

CAPÍTULO IV ................................................................................................... 92

4 MARCO PROPOSITIVO ................................................................. 92

4.1 PROPUESTA. ................................................................................. 92

4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ............................................. 92

4.2.1 Justificación. .................................................................................... 92

4.2.2 Información del Ente. ....................................................................... 92

4.2.3 Normas técnicas .............................................................................. 95

4.2.4 Misión. ............................................................................................. 97

4.2.5 Visión. .............................................................................................. 97

4.2.6 Objetivos de la Propuesta. ............................................................. 97

4.2.6.1 Objetivo General. ............................................................................. 97

4.2.6.2 Objetivos Específicos. ..................................................................... 98

4.2.7 Diagnóstico del SNEM. .................................................................... 98

4.2.7.1 Elementos a Consideración del SNEM. ........................................... 99

4.2.7.2 Análisis Situacional ( F.O.D.A.) ..................................................... 100

4.2.7.2.1 Medio Interno................................................................................. 100

4.2.7.2.2 Medio Externo. .............................................................................. 101

4.2.7.2.3 Matriz Axiológica del SNEM. ......................................................... 101

x

4.2.7.2.4 Nudos Críticos. .............................................................................. 102

4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA. ......................................................... 102

4.3.1 Organigrama Estructural de la Zona I Norte .................................. 102

4.3.2 Localización. .................................................................................. 103

4.3.3 Zona Geográfica de SNEM. .......................................................... 103

4.3.4 Relación entre las Funciones Administrativas y la Efectividad

Individual, Grupal y Organizacional de SNEM. .............................. 104

4.3.5 Infraestructura Del SNEM. ............................................................. 104

4.3.6 Logotipo Del SNEM. ...................................................................... 105

4.3.7 Slogan ........................................................................................... 105

4.3.8 Modelo Comportamiento Organizacional De SNEM...................... 105

4.3.9 Modelo de Gestión Talento Humano Para SNEM. ........................ 106

4.3.10 Admisión de personas para SNEM. ............................................... 106

4.3.10.1 Reclutamiento................................................................................ 106

4.3.10.2 Técnica de Reclutamiento ............................................................. 108

4.3.10.2.1 Aviso en el periódico tv, internet .................................................... 108

4.3.10.2.2 Carteles o avisos en sitios visibles. ............................................... 108

4.3.10.2.3 Recomendación de empleados ..................................................... 109

4.3.10.2.4 Base de datos de candidatos ........................................................ 110

4.3.10.2.5 Evaluación del reclutamiento ......................................................... 110

4.3.10.2.6 Selección de personal para SNEM. ............................................... 112

4.3.10.2.7 Ficha de Especificaciones del Cargo. ............................................ 112

4.3.10.2.8 Formato Criterio de la Teoría Multifactorial de Thurstone ............. 113

4.3.11 Aplicación de Personas ................................................................. 114

4.3.11.1 Orientación de Personas ............................................................... 114

4.3.11.1.1 Manual del Empleado de SNEM.................................................... 115

xi

4.3.11.2 Diseño de Cargos en SNEM ......................................................... 115

4.3.12 Modelo de Evaluación del Desempeño ......................................... 116

4.3.13 Compensación de Personas para SNEM. ..................................... 117

4.3.13.1 Programas de Incentivos ............................................................... 117

4.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................. 117

4.4.1 Propósitos ..................................................................................... 118

4.4.2 Fundamentos y Justificación ......................................................... 118

4.4.3 Marco Filosófico ............................................................................ 118

4.4.3.1 Visión ............................................................................................. 118

4.4.3.2 Misión ............................................................................................ 119

4.4.3.3 Objetivos Estratégicos ................................................................... 119

4.4.3.4 Ubicación ....................................................................................... 119

4.4.3.5 Beneficiarios .................................................................................. 119

4.4.3.6 Fases y Prioridades ....................................................................... 120

4.4.4 Metodología ................................................................................... 121

4.4.4.1 Estímulos ....................................................................................... 121

4.4.5 Áreas Temáticas y Estrategias ...................................................... 122

4.4.5.1 Desarrollo de Personas ................................................................. 123

4.4.5.2 Indicadores de la Necesidad de Entrenamiento ............................ 125

4.4.5.3 Desarrollo del Plan de Capacitación .............................................. 125

4.4.5.3.1 Introducción. .................................................................................. 125

4.4.5.3.2 Base Legal .................................................................................... 126

4.4.5.3.3 Objetivos de Capacitación. ............................................................ 127

4.4.5.3.4 Políticas de Capacitación. ............................................................. 127

4.4.5.3.5 Análisis de Necesidades de Formación por Unidades Organizativas. .

........................................................................................... 128

4.4.5.3.6 Estructura del Plan y Tipos de Formación. .................................... 129

xii

4.4.5.3.7 Fichas de Acción ........................................................................... 133

4.4.5.3.8 Presupuesto del Plan Capacitación. .............................................. 135

4.4.5.3.9 Calendario de Actuación. .............................................................. 136

4.4.5.3.10 Evaluación ..................................................................................... 136

4.4.5.3.11 Plan de Capacitación ..................................................................... 138

4.4.5.4 Programas para Fomentar el Trabajo en Equipo en SNEM .......... 144

4.4.5.5 Desarrollo de Talento Humano y Organización ............................. 148

4.4.6 Mantenimiento de personas .......................................................... 150

4.4.6.1 Higiene Seguridad y Calidad de Vida ............................................ 151

4.4.7 Monitoreo de Personal de Snem ................................................... 152

4.4.7.1 Banco de Datos ............................................................................. 152

4.4.7.1.1 Registro del Personal de Snem ..................................................... 152

4.4.7.1.2 Formato Nómina de Personal de la Snem ..................................... 154

4.4.7.1.3 Ficha técnica del personal en “SNEM” .......................................... 155

4.4.7.1.4 Formato para el Control y Creación de Puesto............................. 156

4.4.7.1.5 Formato Verificación Sistema Información Gerencial .................... 157

4.4.7.1.6 Formato Verificación Información para Empleados ....................... 158

4.4.7.1.7 Formato Análisis Gerencial de Desempeño .................................. 159

4.4.7.1.8 Formato de Análisis Gerencial....................................................... 160

4.4.7.1.9 Formato para Evaluación Posterior ............................................... 162

4.4.8 Productividad laboral ..................................................................... 163

4.4.9 Estrategias a aplicar para incrementar la productividad del recurso

humano en SNEM ......................................................................... 164

CONCLUSIONES ........................................................................................... 165

RECOMENDACIONES .................................................................................. 166

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................

xiii

ANEXOS ............................................................................................................

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1 ....................................................................................................... 57

Tabla Nº 2 ....................................................................................................... 58

Tabla Nº 3 ....................................................................................................... 59

Tabla Nº 4 ....................................................................................................... 60

Tabla Nº 5 ....................................................................................................... 61

Tabla Nº 6 ....................................................................................................... 62

Tabla Nº 7 ....................................................................................................... 63

Tabla Nº 8 ....................................................................................................... 64

Tabla Nº 9 ....................................................................................................... 65

Tabla Nº 10 ..................................................................................................... 66

Tabla Nº 11 ..................................................................................................... 67

Tabla Nº 12 ..................................................................................................... 68

Tabla Nº 13 ..................................................................................................... 69

Tabla Nº 14 ..................................................................................................... 70

Tabla Nº 15 ..................................................................................................... 71

Tabla Nº 16 ..................................................................................................... 72

Tabla Nº 17 ..................................................................................................... 73

Tabla Nº 18 ..................................................................................................... 74

Tabla Nº 19 ..................................................................................................... 75

Tabla Nº 20 ..................................................................................................... 76

Tabla Nº 21 ..................................................................................................... 77

Tabla Nº 22 ..................................................................................................... 78

Tabla Nº 23 ..................................................................................................... 80

xiv

Tabla Nº 24 ..................................................................................................... 81

Tabla Nº 25 ..................................................................................................... 82

Tabla Nº 26 ..................................................................................................... 83

Tabla Nº 27 ..................................................................................................... 84

Tabla Nº 28 ..................................................................................................... 85

Tabla Nº 29 ..................................................................................................... 86

Tabla Nº 30 ..................................................................................................... 87

Tabla Nº 31 ..................................................................................................... 88

Tabla Nº 32 ..................................................................................................... 89

Tabla Nº 33 ..................................................................................................... 99

Tabla Nº 34 ................................................................................................... 100

Tabla Nº 35 ................................................................................................... 101

Tabla Nº 36 ................................................................................................... 101

Tabla Nº 37 ................................................................................................... 102

Tabla Nº 38 ................................................................................................... 104

Tabla Nº 39 ................................................................................................... 106

Tabla Nº 40 ................................................................................................... 107

Tabla Nº 42 ................................................................................................... 109

Tabla Nº 43 ................................................................................................... 110

Tabla Nº 44 ................................................................................................... 115

Tabla Nº 45 ................................................................................................... 116

Tabla Nº 46 ................................................................................................... 123

Tabla Nº 47 ................................................................................................... 124

Tabla Nº 48 ................................................................................................... 133

Tabla Nº 49 ................................................................................................... 134

Tabla Nº 50 ................................................................................................... 135

xv

Tabla Nº 51 ................................................................................................... 149

Tabla Nº 52 ................................................................................................... 151

Tabla Nº 53 ................................................................................................... 154

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1 ..................................................................................................... 31

Gráfico Nº 2 ..................................................................................................... 33

Gráfico Nº 3 ..................................................................................................... 58

Gráfico Nº 4 ..................................................................................................... 59

Gráfico Nº 5 ..................................................................................................... 60

Gráfico Nº 6 ..................................................................................................... 61

Gráfico Nº 7 ..................................................................................................... 62

Gráfico Nº 8 ..................................................................................................... 63

Gráfico Nº 9 ..................................................................................................... 64

Gráfico Nº 10 ................................................................................................... 65

Gráfico Nº 11 ................................................................................................... 66

Gráfico Nº 12 ................................................................................................... 67

Gráfico Nº 13 ................................................................................................... 68

Gráfico Nº 14 ................................................................................................... 69

Gráfico Nº 15 ................................................................................................... 70

Gráfico Nº 16 ................................................................................................... 71

Gráfico Nº 17 ................................................................................................... 72

Gráfico Nº 18 ................................................................................................... 73

Gráfico Nº 19 ................................................................................................... 74

Gráfico Nº 20 ................................................................................................... 75

Gráfico Nº 21 ................................................................................................... 76

xvi

Gráfico Nº 22 ................................................................................................... 77

Gráfico Nº 23 ................................................................................................... 78

Gráfico Nº 24 ................................................................................................... 80

Gráfico Nº 25 ................................................................................................... 81

Gráfico Nº 26 ................................................................................................... 82

Gráfico Nº 27 ................................................................................................... 83

Gráfico Nº 28 ................................................................................................... 84

Gráfico Nº 29 ................................................................................................... 85

Gráfico Nº 30 ................................................................................................... 86

Gráfico Nº 31 ................................................................................................... 87

Gráfico Nº 32 ................................................................................................... 88

Gráfico Nº 33 ................................................................................................... 89

Gráfico Nº 34 ................................................................................................. 102

Gráfico Nº 35 ................................................................................................. 103

Gráfico Nº 36 ................................................................................................. 103

Gráfico Nº 37 ................................................................................................. 105

Gráfico Nº 38 ................................................................................................. 105

Gráfico Nº 39 ................................................................................................. 106

Gráfico Nº 40 ................................................................................................. 108

Gráfico Nº 41 ................................................................................................. 108

Gráfico Nº 42 ................................................................................................. 110

Gráfico Nº 43 ................................................................................................. 111

Gráfico Nº 44 ................................................................................................. 113

xvii

RESUMEN EJECUTIVO

El diagnóstico y en el estudio de enfermedades tropicales que son endémicas

en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo, están bajo la

responsabilidad del Servicio Nacional del SNEM, que es una institución del

Sector Público perteneciente al Ministerio de Salud.

Como toda institución los recursos organizacionales materiales, financieros,

administrativos, mercadológicos, así como el talento humano requieren de

procesos y subprocesos acordes a las actividades operacionales del SNEM,

considerando la administración como ciencia.

Por lo expuesto en los párrafos anteriores la presente tesis contiene un estudio

del comportamiento organizacional, los actuales procesos de administración en

relación a los individuos en la organización, sus roles “funciones” que

contribuyen con el cumplimiento de los objetivos para alcanzar las metas del

SNEM.

En el capítulo uno de la tesis se describe el planteamiento del problema, sus

causas y efectos, para que en el capítulo dos sean fundamentadas las bases

teóricas de las variables independiente y dependiente que conforman la

operacionalización y la idea a defender. En el capítulo tres de la presente tesis

está el diseño metodológico que inicia con la modalidad, tipología, la

determinación de la muestra y los métodos técnicas e instrumentos que

xviii

permitieron recopilar información necesaria para la elaboración de la propuesta

que es solución al problema.

EXECUTIVE SUMMARY

The diagnosis and the study of tropical diseases that are endemic in Ecuador

and particularly in Santo Domingo, are the responsibility of the National Service

SNEM, which is a public sector institution under the Ministry of Health.

Like any institution organizational resources material, financial, administrative

and market factors and human talent processes and threads require

commensurate with the operational activities SNEM considering management

as a science.

As discussed in the preceding paragraphs of this thesis contains a study of

organizational behavior, current management processes relating to individuals

in the organization, their roles "functions" that contribute to the fulfillment of the

objectives to achieve the goals of SNEM .

In chapter one of the thesis describes the approach to the problem, its causes

and effects, so that in chapter two are grounded theoretical basis of the

independent and dependent variables that make up the operationalization and

defend the idea. In chapter three of this thesis is the design methodology that

starts with the form, type, showing the determination of the methods and

techniques and instruments that allowed collecting information necessary for

the preparation of the proposal is a solution to the problem.

1

INTRODUCCIÓN

La Administración de los Recursos Humanos, actualmente considerada como la

Gestión del Talento Humano pretende determinar técnicas para que el gasto que

representan los componentes salariales de los colaboradores de una empresa se

conviertan en un costo, las diversas estrategias creativas para que el capital humano

esté direccionado a la generación de valor, mediante la capacitación y

entrenamiento para incrementar el desempeño laboral ha hecho que las

organizaciones se interesan en invertir en las personas ya que los objetivos

organizaciones se cumplen cuando los objetivos departamentales y el trabajo en

equipo da resultados.

La Gestión del Talento Humano se basa en modelos los mismos que tienen

procesos como la admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y

monitoreo de personas, además de subprocesos que permiten el cumplimiento de

los objetivos individuales y organizacionales.

Para administrar una empresa se debe considerar los elementos del proceso

administrativo que son la planificación, organización, dirección y control,

fundamentalmente tomar decisiones, que permitan el logro de sus objetivos, los

mismos que deben garantizar la Calidad en los servicios y/o productos para sus

clientes.

El presente trabajo pretende ser una guía para la dirección del talento humano.

2

Esta Investigación que constituye una tesis de grado está estructurada en cuatro

capítulos:

CAPÍTULO I. Denominado el problema comprende una exploración de la causas y

efectos que dieron origen al tema inicia con el planteamiento del mismo, los

objetivos generales y específicos con los cuales se plantea la justificación de la

presente tesis.

CAPÍTULO II. Marco Teórico.- Se fundamenta en forma científica el tema, mediante

el estudio y análisis de las variables de estudio fundamentadas con bibliografía

actual y que hace referencia al motivo de la presente investigación, propuesta y el

desarrollo teórico del Modelo de Gestión de Talento Humano, que se aplicará en la

Organización y finalmente determinar la fundamentación filosófica e idea a defender.

CAPÍTULO III. Marco Metodológico, integrado por los sujetos participantes de la

Investigación, aplicando métodos, técnicas e instrumentos a utilizar en la recolección

y análisis de datos para el establecimiento de conclusiones y recomendaciones para

la realización de la propuesta una vez que se ha verificado la idea a defender.

CAPÍTULO IV. La Propuesta, y el desarrollo de la misma, fundamentada en los

resultados de las encuestas constituyendo con los objetivos del Modelo de Gestión

de Talento Humano.

3

CAPÍTULO I

1 EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema.

El Servicio Nacional del SNEM, es una institución del Sector Público perteneciente al

Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para el control del paludismo;

en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades tropicales que son

endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo.

Por la cobertura y el espectro social que abarca, tiene una estructura en recursos

económicos, insumos y talento humano, que manifiesta la voluntad para cumplir con

actividades de rociado intra domiciliario y entrega de insecticida como abate para

hacerle frente a los problemas de emergencias sanitarias por las estaciones

climáticas que se presentan en la región.

El tema de investigación tiene connotación personal, en virtud de que quiero

demostrar que la situación el SNEM no pasa por una predisposición del capital

humano a no realizar el trabajo encomendado en condiciones de bajo perfil

corporativo, sino por la adquisición de actitudes propias de la organización.

Las actitudes de comportamiento del capital humano dentro de la organización no

son cuestiones accidentales sino producto de una realidad, razón suficiente para

que la doctrina filosófica del proceso administrativo no se cumpla adecuadamente.

4

La manera de ser una organización no es producto del inconsciente, es resultado de

una práctica diaria, que lleva intrínsecamente un gran aporte del entorno, del

hombre, de las relaciones internas y externas tanto de la organización, como de sus

integrantes y de los intereses de los clientes externos como internos.

El efecto de una situación de falta de actitudes comprometidas hacia el trabajo

social, tendrán una fuerte posición de efecto en la empresa, con lo cual podremos

determinar que el presente tema de investigación tiene elementos que deben ser

investigados para proponer soluciones a un problema ya identificado.

El fenómeno de la globalización e integración de los grandes bloques económicos y

científicos, han hecho que la administración pública y específicamente el servicio

prestado por parte de ciertas entidades gubernamentales respondan a los intereses

en el enunciado al bien común, es decir, al colectivo social, pero la realidad es que

estos se enmarcan a la posición de los estados nacionales en actitudes clientelares

o de alineamiento a los intereses de las grandes corporaciones del primer mundo.

El caso de SNEM debemos situarlo dentro de una serie de elementos que hacen la

administración del Estado: injerencia de la política como intereses particulares para

devolver favores, la pérdida de valores institucionales, el centralismo bipolar que se

presenta en el Ecuador, la pérdida de confianza en la instituciones públicas y en la

identificación de los problemas del país, que son fruto de los apetitos de las

organizaciones sindicalistas.

5

La desnaturalización de la conducta humana manifiesta en las actitudes, más parece

que la pésima administración de las entidades públicas como SNEM, sin querer

afirmar sustancialmente, fueran algo instintivo, producto de la no racionalidad, sino

de lo instintivo dentro de la racionalidad.

Se ha descuidado en la administración el recurso humano, provocando la falta de

motivación, desinterés, descuido, dando como resultado un bajo rendimiento en lo

concerniente a productividad y relaciones humanas.

El tema de la administración en general siempre ha sido del apasionamiento del

hombre por mejorar el desempeño institucional, personal y de los recursos. En la

actualidad dado la presencia de los escenarios políticos, económicos y sociales, el

mejorar el desempeño laboral es el imperativo de la organización y más aún de

SNEM, con lo cual demostramos que el recurso humano es la base para llegar a

cumplir los objetivos.

1.1.1 Formulación del Problema.

¿Cómo mejorar el desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM?

1.1.2 Delimitación del Problema.

La presente investigación tiene como objeto de estudio el proceso administrativo de

la empresa pública SNEM, en el campo de acción Talento Humano en Santo

6

Domingo de los Tsáchilas, en un tiempo de un año para mejorar el desempeño

laboral.

1.1.3 Línea de Investigación.

Modelos de Análisis y desarrollo del capital intelectual.

1.2 OBJETIVOS.

1.2.1 Objetivo General.

Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar el desempeño

laboral en el Servicio Nacional del SNEM.

1.2.2 Objetivos Específicos.

Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de la empresa pública,

talento humano y desempeño laboral.

Evaluar el desempeño laboral en el SNEM.

1.3 JUSTIFICACIÓN.

Actualmente SNEM debe mejorar la gestión Administrativa de la empresa es

necesario esta aplicación para eliminar las falencias que se presentan, brindado un

7

buen servicio al usuario y excelente trato al personal que conforman parte de la

entidad, y que se despierte el interés del usuario para tomar la decisión de mejorar

la calidad de vida.

Este tema de investigación a efectuarse es parte del proceso administrativo le

compete realizar donde se fundamenta las razones al ser ejecutado.

Esta temática se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el

diagnóstico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta

de la investigación.

Cabe mencionar este trabajo constituye un aporte científico original que servirá

como modelo para otras empresas con similares dificultades que lo puedan tomar

como referencia para solucionar algún problema que se manifieste.

VIABILIDAD TÉCNICA

El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el

investigador labora en SNEM, conociendo directamente la realidad y el problema

objeto de este estudio.

Para obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo de

impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea

solución a la problemática planteada.

8

APORTE CIENTÍFICO

El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y

servirá de guía en el campo de la gestión de Talento Humano, para el mejoramiento

en la atención al usuario de la Empresa.

TRASCENDENCIA

La investigación elevará el nivel científico del que hacer en la empresa y su

terminología es accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando

en la importancia del cliente de SNEM.

Además la elaboración del presente trabajo de investigación permitirá la

consecución del título de MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS de la

Universidad Regional Autónoma de los Andes, extensión Santo Domingo.

9

CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.

El presente tema de investigación Modelo de Gestión de Talento Humano y

Desempeño Laboral en el Servicio Nacional del SNEM en Santo Domingo de los

Tsáchilas, 2010.”.

No registra antecedentes investigativos en la ciudad, sin embargo, si existen libros,

documentos, revistas y una cuantiosa bibliografía que está relacionada con el tema y

los temas afines a la presente investigación.

La presente investigación registra antecedentes en el CDIC UNIANDES donde

constan tesis de grado con similitud en la variable independiente:

Gestión del Talento Humano del Área de Caja del Banco Bolivariano,

Sucursal Santo Domingo y su incidencia en la atención al cliente.

Autor: Lic. Freddy Alberto Sánchez Criollo

Gestión de Calidad Administrativa para el proceso de Atención Cliente en la

empresa Lavado Fácil, servicios de Santo Domingo.

Autor: Lic. Enrique Franco Reyes Beltrán.

10

Modelo de gestión de talento humano para elevar la calidad de atención al

cliente en la empresa eléctrica santo domingo.

Autor: Tlga. Viviana Benítez Ramírez

Con el fin de conceptualizar adecuadamente los temas en esta investigación se

procede a desarrollar, según los libros seleccionados los autores que aportan con

bases teóricas los fundamentos de las variables independiente y dependiente,

consultado en la bibliotecas de las Universidades de Santo Domingo de los

Tsáchilas.

2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

El tema de Gestión de Talento Humano para mejorar el desempeño laborar en el

Servicio Nacional del SNEM está conformado por dos variables: variable

independiente Gestión de Talento Humano y, variable dependiente: Desempeño

Laboral, las mismas que se desarrollarán a continuación:

2.2.1 Administración.

“La administración en los albores de la humanidad, siempre propuso lineamientos

de orden para la convivencia por los entes que forman una sociedad, estas normas

fueron desarrolladas e implementadas en un inicio por las personas que expresan

mayor conocimiento o experiencia. A. Martínez, Elementos de Economía, Ed. 3,

Pág. 20.”

11

La Administración no es nada nuevo, es parte integrante del hombre, aparece

cuando el producto del trabajo debía ser repartido o administrado en condiciones de

equidad y dentro de una formación socio económico con lo cual se garantiza el

cumplimiento de las decisiones del colectivo social.

La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno, cada

organización y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinar múltiples

actividades, dirigir personas evaluar el desempeño con base en objetivos

previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, por esto

mencionamos que la administración es de valor fundamental para la toma de

decisiones en una organización.

Por lo tanto la “Administración es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por

medio de la gente y de otros recursos de la organización. Certo, Samuel C.,

Administración Moderna Octava Edición. Pág. 6,2001.”

2.2.1.1 Importancia de la Administración.

Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la

administración del hogar y una de las complejas la administración pública.

Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se

extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y que su carácter universal, lo

encontramos presente en todas las organizaciones humanas.

12

La importancia de la administración radica en que está imparte efectivamente a los

esfuerzos humanos; ayuda a obtener de mejor manera los recursos necesarios para

lograr un fin determinado, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y

proporciona previsión y creatividad.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la

demuestra objetivamente:

- La administración se aplica a todo tipo de organización.

- El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena

administración.

- Una adecuada administración eleva la productividad.

- En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es

aplicando la administración.

2.2.1.2 La Eficacia Administrativa.

“Es el uso de los recursos que hace la administración para cumplir las metas de la

organización. Certo, Samuel C., Administración Moderna Octava Edición. Pág.9, 2001.”

Si toda organización empleara debidamente sus recursos para cumplir sus metas, se dice

que son eficaces, entre más cerca esté una organización de alcanzar sus metas.

13

2.2.1.3 La Eficiencia Administrativa.

“Es el grado en que los recursos organizacionales contribuyen a la productividad

durante el proceso de producción. Certo Samuel C., Administración Moderna Octava

Edición. Pág. 9,2001.”

La eficiencia administrativa así como la eficacia administrativa se describe mejor

como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente.

El gerente puede ser relativamente ineficaz con la consecuencia de que la

organización hace muy poco progreso hacia el cumplimiento de sus metas

principalmente por la gran ineficiencia o la pobre utilización de recursos durante el

proceso de producción.

2.2.1.4 Clasificación de la Administración.

De acuerdo a la variedad de fines que se persiguen, nace también la variedad de

administraciones lo que permite llegar a establecer una clasificación de las mismas

“Se nos presenta en la práctica identificada en los siguientes tipos, tales como:

administración particular, administración pública, administración familiar,

administración municipal, provincial, regional, nacional, civil, eclesiástica, militar etc.

En definitiva, el cumplimiento de cada uno de los fines sociales exige, pues la

correspondiente actividad administrativa. Herney Viteri Llerena, Introducción al

derecho administrativo y organización de la Administración Pública, Pág. 22,1998.

14

La clasificación que nos aporta con bases teóricas para la presente investigación

son:

1.- Administración Privada;

2.- Administración Pública; y,

3.- Administración Mixta.

La primera clasificación que se presenta, y el criterio para distinguir estas dos

grandes especies de la administración, es aparentemente muy sencilla en el

funcionamiento de un organismo social de orden público la técnica respectivamente

forma la administración pública; cuando se busca la de un organismo de tipo

privado, estamos en la administración privada.

a) Administración Privada

Se considera a las actividades encaminadas a lograr resultados de máxima

eficiencia a través de la coordinación de recursos disponibles, con el fin de obtener

utilidades o lucro.

También podemos decir que en aquella administración no existe intervención directa

de una autoridad soberana, o bien que tal intervención no se realiza precisamente

bajo ese carácter. Ponce Agustín Reyes Administración de Empresas Primera Parte.

15

b) Administración Pública

La administración pública en el Ecuador, ha sido calificada de no cumplir con los

preceptos universales de esta ciencia, ubicándola con posiciones clientela res en los

pasos de liderazgo, organización, orden y en el trabajo.

Es conveniente manifestar que el trabajo que realizan todos los elementos de una

organización, deben contener una filosofía como patrimonio de la persona que parte

de la vida humana y encaminada a crear productos para satisfacer necesidad

humanas. “El trabajo es la actividad racional del hombre encaminada a la

producción de bienes materiales, es el patrimonio exclusivo del hombre y la primera

condición de toda vida humana. Manual de Economía Política, P. Nikitin, Ed. AC,

Pág. 4”

La administración pública está caracterizada por atributos propiamente estatales.

Dicha administración, por principio, es una cualidad del Estado y sólo se puede

explicar a partir del Estado.

Tal aseveración es aplicable a todas las organizaciones de dominación que se han

sucedido en la historia de la humanidad, pero para nuestro caso, es suficiente con

ceñirnos al Estado tal y como lo denominó Maquiavelo tiempo atrás: "los estados y

soberanías que han existido y tienen autoridad sobre los hombres, fueron y son, o

repúblicas o principados.

16

La índole de esa cualidad del Estado es el movimiento, de modo que la

administración pública consiste en la actividad del Estado. Tal como es observable a

lo largo del pensamiento administrativo, esta noción de administración pública ha

extraordinariamente consensual, tanto en el tiempo, como en el espacio.

En Alemania, Carlos Marx se refirió a la actividad organizadora del Estado y Lorenz

von Stein a la actividad del Estado; en tanto que los Estados Unidos, Woodrow

Wilson discernía sobre el gobierno en acción, Luther Gulick sobre el trabajo del

gobierno y Marshall Dimock al Estado como constructor.

La voluntad del Estado supone un objeto sobre el cual actúa. Cuando la acción se

repite continuamente, se llama "actividad". Lo anterior sirve a Lorenz von Stein para

explicar que "esta actividad del Estado, que tiene lugar mediante los órganos

estatales y constituye, por lo tanto, la vida propiamente exterior del Estado, es lo que

se llama administración del Estado.

El Estado es una asociación de dominación obligatoria y consensual. Esta paradoja

supone un punto de equilibrio donde la coerción y el consenso se concilien y

coadyuven al desenvolvimiento de una sociedad, cuya perpetuación esté fundada en

la vida cívica.

Tomás Hobbes halagaba que los hombres se habían establecido en sociedad por

temor a la muerte violenta, y que ello auspició que cedieran parte de su libertad y se

sometieran a una coacción libremente aceptada.

17

Sin embargo, el ser humano espera mucho más que estar a salvo de la amenaza

violenta de portadores privados que detentan fuerza y aspiran a que la vida asociada

contribuya a su convivencia y bienestar.

La administración pública esencialmente consiste en una capacidad del Estado para

producir dicha utilidad, que a partir del siglo XVIII se proyectó en el impulso del

desarrollo de la sociedad. Tal capacidad ofrece un doble significado de la

administración pública y, por consiguiente, a dos definiciones, una amplia, otra

estricta. En sentido lato, administración pública es la actividad encaminada a

acrecentar el poder del Estado y expandir sus fuerzas interiores al máximo; es decir,

lo hace formidable. Constituye una capacidad que produce poder.

En sentido estricto, administración pública es la actividad que desarrolla la vida

asociada a través del orden, la seguridad y la subsistencia; es decir, auspicia la

convivencia civilizada. Consiste en una capacidad que produce civilidad.

Efectivamente, los estados más poderosos son los mejor administrados y, por

consiguiente, aquellos cuya balanza comercial es favorable, que detentan una

hacienda pública sana, y que producen lo suficiente para sostener a los habitantes

del país y traficar con el excedente; pero primordialmente son poderosos porque su

administración pública ha sido capaz de alimentar y educar a la población, brindarle

salud y asistencia, y procurarles lo necesario para facilitar la convivencia civilizada.

El Estado moderno contiene una singularidad histórica configurada con un conjunto

de rasgos o caracteres distintos a las formas de dominación que le precedieron,

18

cuya índole es multifacético, merced a la confluencia de ingredientes políticos,

económicos, sociales y jurídicos.

Esos rasgos suelen agruparse y especificarse en modalidades que acentúan

algunos aspectos prominentes del Estado moderno, personificándolo opcionalmente

como un Estado soberano, como un Estado nacional o como un Estado de Derecho.

Este último, el Estado de Derecho, no constituye un fenómeno histórico concreto,

sino un conjunto de rasgos característicos que identifican al Estado moderno de

manera peculiar. En muchos estados han regido y rigen las leyes, pero la índole de

la ley en el Estado de Derecho tiene un carácter distintivo.

El Estado de Derecho externa con toda nitidez su configuración individualista por

cuanto que, al mismo tiempo, protege el derecho objetivo y las pretensiones jurídicas

subjetivas de la ciudadanía. Vela tanto por la vida pública, como por la vida privada;

se preocupa por igual del ciudadano, que del el individuo.

La administración pública no es meramente una máquina inanimada que ejecuta ir

reflexiblemente el trabajo del gobierno.

Si la administración pública tiene relación con los problemas del gobierno, es que

está interesada en conseguir los fines y los objetivos del Estado. La administración

pública es el Estado en acción, el Estado como constructor.

19

c) Administración Mixta.

La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos

organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector

privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal,

descentralizadas o autónomas.

Debemos enunciar que las instituciones administrativas regulan una parte decisiva

de los poderes del Estado. No hay verdadera democracia, ni garantías de

observancia del principio de legalidad, sin una Administración pública que opere con

profesionalidad, neutralidad y objetividad.

En estos principios se soporta la concepción de la autonomía institucional de la

Administración, que no significa independencia, sino actuación en el marco de la

legalidad y de las "racionalidades técnicas y económicas" que amparan la

profesionalidad de los agentes públicos, con sometimiento a la dirección superior del

gobierno.

2.2.1.5 El Proceso Administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo como una actividad

compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo, el

mismo que está formado por cuatro funciones fundamentales como son: planeación,

organización, dirección y control, constituyen el proceso de la administración.

20

Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permiten que

las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto,

la administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a empresas

lucrativas o no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicios.

La administración eficaz es la preocupación de presidente, gerente o director de toda

organización.

a) La Planeación permite determinar los objetivos en los cursos de acción que

van a seguirse. Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para

alcanzar los logros de la organización, bosquejar cómo las tareas se deben

ejecutar. Las actividades de la planeación se enfocan en el alcance de las

metas. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava Edición 2001 Pág.

7.”

Las actividades más importantes de la planeación son:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

21

b) La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para

establecer y reconocer las relaciones necesarias. La organización crea un

mecanismo para llevar los planes a la acción. “Samuel C Certo Administración

Moderna Octava Edición 2001 Pág. 7.”

Las tareas se organizan de modo que la producción de cada individuo

contribuya al éxito del departamento y a su vez al éxito de la organización. Las

características de la organización están dadas por un orgánico sea estructural o

funcional, así como la aplicación de los manuales administrativos.

2.2.1.6 Importancia de la Organización

La organización es muy importante para el sistema administrativo porque el

mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción.

Algunas teorías de la administración consideran tan importante la organización que

recomiendan la creación de un departamento dedicado a organizar dentro de un

sistema administrativo.

Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa,

indica cuáles recursos se utilizaran para cuáles actividades específicas y cuándo,

dónde y cómo se van a utilizar. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava

Edición 2001 Pág. 212.”

Las actividades más importantes tenemos que organizar en una institución

cualquiera sea su tipicidad o actividad son:

22

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

2.2.1.7 Objetivos Organizacionales.

Son metas a las cuales le apuntan un sistema administrativo abierto. “Samuel C

Certo Administración Moderna Octava Edición 2001 Pág. 104.”

Cuando los objetivos organizacionales se han fijado de forma adecuada, éstos

reflejan el propósito de la organización lo cual influye naturalmente de la misión de la

organización.

2.2.1.8 Propósito de la Organización

Es por el cual la empresa existe dado un particular grupo de clientes y de

necesidades de los clientes. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava

Edición 2001 Pág. 104.”

El propósito principal de un negocio es generalmente lograr un ganancia. El

propósito de una empresa debe ser producir un producto cada vez mejor para ser

vendido a un precio cada vez más bajo.

23

2.2.1.9 Eficiencia Organizacional

Es la cantidad de esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para

alcanzar sus objetivos “Samuel C Certo Administración Moderna Octava Edición

2001 Pág. 106.”

Los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales,

solo entonces podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan

eficientemente como les es posible.

c) La Dirección

Es la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección

apropiada, la cual se ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus

metas, por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo.

Las actividades más destacadas de la dirección son:

Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la

decisión.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

24

Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

d) El Control de las actividades para que se conformen con los planes.

Como actividades más relevantes tenemos, así:

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios de medición.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

2.2.1.10 Medio Externo de la Empresa

Son aquellas que influyen en la manera en el que funciona dicha organización.

Factor Sociológico.- Incluye el estatus y tendencias demográficas, la ética que

prevalece y los valores personales y los valores culturales.

Factor político.- Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores

políticos afectan a las empresas. “Patrick J. Montana Administración Tercera Edición

México 2002 Pág. 80”.

25

Deben responder a las leyes y reglamentos locales, estatales y federales, todas las

empresas deben acatar leyes que regulan las relaciones entre los sindicatos y la

administración. Para ayudar a asegurar el éxito comercial, todos los ejecutivos

deben tener presente el estado actual y los cambios propuestos en estos medios,

ignorar estos cambios en el área política o en los códigos legales, es buscar un

problema.

Factores Económicos.- Los directivos deben considerar el estado de la economía

en la toma de decisiones de negocios, y cada vez la economía internacional debe

ser considerada en la planeación y toma de decisiones ejecutivas. Los aspectos

económicos como la inflación, las tasas de interés y de desempleo deben ser

considerados por los administradores en sus decisiones.

Factores Tecnológicos.- El factor final externo es el de la tecnología. Tiene el

efecto más drástico en las empresas ya que los cambios en el medio externo a

menudo se siete en la empresa. Esta puede estar por completo comprometida con

una forma de tecnología y haber hecho inversiones de capital.

2.2.1.11 Medio Interno de la Empresa

Recursos Financieros.- Todas las organizaciones requieren de recursos

financieros para permitir sus operaciones actuales y para tener fondos para el

crecimiento. Si esto es muy rentable, el dinero ganado puede quedarse en la

empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado.

26

Recurso físico.- Incluye la planta y equipo de producción así como la instalaciones

para la distribución y los inventarios materias primas. La tarea del administrador es

asegurar que las plantas estén localizadas en áreas donde los valores del lugar sean

propios para la empresa productora y exista una oferta adecuada de mano de obra.

La disponibilidad de materias primas y los valores locales de la comunidad donde la

planta está ubicada, ejercerán influencia en la toma de decisiones gerenciales.

Recursos humanos.- La gente que trabaja en una empresa contribuye sus recursos

humanos, lo que satisface las necesidades de la organización de adquirir

capacidades necesarias para contribuir en un negocio eficaz y eficiente.

Existen cuatro tareas importantes que se debe enfrentar en el área de los recursos

humanos. La primera es captarlos trabajadores necesarios. La segunda es poner a

los empleados correctos en los puestos correctos. La tercera debe enfrentar un

ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es motivar un desempeño humano

eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad. La cuarta es

evaluar el desempeño del empleado.

2.2.1.12 Interrelación entre las Funciones.

En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de

modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por

completo (termina) antes que se inicie la siguiente.

27

Y por lo general, no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca

exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones

será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el

gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto

ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente la gerencia se

haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.

Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. A la

larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,

dependiendo de la situación individual.

La dirección efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o

hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual

manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, dirigir y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,

ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración

afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.

2.2.2 Administración del Personal.

Es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones.

Idalberto Chiavenato Gestión Talento Humano tercera edición 2009, Pág. 7.

28

Es llevar a cabo los aspectos de la gente o recursos humanos de un puesto

administrativo que incluye reclutamiento selección capacitación compensación y

evaluación. Gary Dessler Administración de Personal Sexta Edición Pág. 2

Dentro de las funciones administrativas con el personal incluyen las siguientes:

- Análisis de puesto (determinar la naturaleza de cada función del empleado).

- Planificación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los

candidatos al puesto.

- Selección de los candidatos al puesto.

- Orientación y capacitación a nuevos empleados.

- Administración de nuevos sueldos y salarios (cómo compensar empleados).

- Proveer de nuevos incentivos y prestaciones.

- Evaluación del desempeño.

- Comunicación (entrevistas, asesoramiento, y disciplina).

- Capacitación y desarrollo.

- La formación de compromisos del empleado.

2.2.2.1 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Las personas contribuyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad

de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más

atención. Idalberto Chiavenato Gestión Talento Humano tercera edición 2009,

Pág.11.

29

2.2.2.2 Importancia de los Recursos Humanos.

Los departamentos de recursos humanos empezaron a ver a las personas como

recursos vivos e inteligentes, y ya no como factores inerte de producción. Los

recursos humanos se convirtieron en el recurso más importantes de la organización

y en el factor determinante del éxito de la empresa. Idalberto Chiavenato Gestión

Talento Humano tercera edición 2009, Pág. 37.

Es importante porque nos ayuda a evitar errores, nos ayuda a obtener mejores

resultados, estableciendo planes dibujar organigramas claros. En este ambiente, el

futuro pertenece aquellos administradores que pueden manejar mejor el cambio;

pero para manejar el cambio deben tener empleados comprometidos, empleados

que hagan sus funciones como si fueran los propietarios de la empresa.

Los departamentos de recursos humanos empezaron a ver a las personas como

recursos vivos e inteligentes, y ya no como factores inertes de producción. Los

recursos humanos se convirtieron en el recurso más importante de la organización y

en el factor determinante del éxito de la empresa.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

Según Chiavenato Idalberto “es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para

dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o

recursos humanos incluidos: reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y

evaluación del desempeño.”1

1 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 9

30

A. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

Según Chiavenato “Es crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con

habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la

organización.”2

Según Chiavenato “permite la colaboración eficaz de las personas, empleados,

Funcionarios, Recursos Humanos o cualquier denominación utilizada para las

organizacionales e individuales.”3

El proceso de planificar en una empresa implica considerar los objetivos

organizacionales así como los objetivos individuales; las empresas mediante el

capital intelectual es decir T.H. son los individuos que permiten el cumplimiento del

proceso de capitalización.

B. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

Según Chiavenato Idalberto “La moderna Gestión de Talento Humano implica varias

actividades como descripción y análisis de cargos, planeación de R. H,

Reclutamiento selección, Orientación y Motivación a las personas, Evaluación de

desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales,

seguridad, salud y bienestar etc.4

2 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 12 3 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 112 4 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 113

31

Admisión

de personas

Aplicación

de personas

Compensación

de las personas

Desarrollo

de las personas

Retención

de personas

Monitoreo

de personas

Quién debe trabajar en la organización:

- Reclutamiento de personal - Selección de personal

Qué deberán hacer las personas:

- Diseño de cargos - Evaluación del desempeño

Cómo compensar a las personas:

- Compensación y remuneración - Beneficios y servicios

Cómo desarrollar a las personas:

- Capacitación y desarrollo - Programas de cambios - Programas de comunicación

Cómo saber lo que hacen y lo que son:

- Sistemas de información gerencial - Bases de datos

Cómo retener a las personas en el trabajo:

- Capacitación y desarrollo - Programas de cambios - Programas de comunicación

Gestión

moderna de

personas

Figura 1.2 Principales procesos de gestión del talento humano

PROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

Gráfico Nº 1

Fuente: CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo.

ADMISIÓN DE PERSONAS:

Según Chiavenato son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa, pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas

donde incluyen subprocesos que son: el reclutamiento sea interno o externo y

selección de personas mediante la utilización de técnicas como entrevistas,

encuestas, test, entre otras.

32

APLICACIÓN DE PERSONAS

Según Chiavenato “son procesos utilizados para diseñar las actividades que

las personas realizan en la empresa a orientar y acompañar su desempeño

incluyendo: diseño de Cargos y evaluación del desempeño.

COMPENSACIÓN DE PERSONAS

Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus

necesidades individuales más sentidas incluyen recompensas, remuneración

y beneficios y servicios sociales.

MANTENIMIENTO DE PERSONAS

Procesos utilizados para crear condiciones ambientales psicológicas

satisfactorias para las actividades de las personas incluyen administración de

la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de

relaciones sindicales.

EVALUACIÓN DE PERSONAS

Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las

personas y verificar resultados, incluyen bases de datos y sistemas de

información gerenciales. Todos estos procesos están muy relacionados entre

sí de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente.

33

Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de

mantenimiento de personas más intenso.

Además estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias

ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor

compatibilidad entre sí.

GESTIÓN Y EMPRESA.

Gráfico Nº 2

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. 2004. “Gestión del Talento Humano”. Editorial McGRAW-HILL

INTERAMERICANA, S.A Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Admisión de personas

- Reclutamiento - Selección

Compensación

de personas

- Remuneración - Beneficios y

servicios.

Desarrollo

de personas

- Entrenamiento - Programas de

cambio.

- Comunicación

Mantenimiento

de personas

- Disciplina - Higiene,

seguridad y calidad de vida.

Monitoreo de personas

- Bases de datos. - Sistemas de

información gerencial

Aplicación

de personas

- Diseño de cargos.

- Evaluación del

desempeño.

Figura 1.7 Modelo de diagnóstico de RH

Influencias ambientales externas

- - Leyes y reglamentos - Sindicatos - Condiciones económicas - Competitividad

- Condiciones sociales y culturales

Influencias ambientales internas

- - Misión organizacional - Visión, objetivos y estrategia - Cultura organizacional - Naturaleza organizacional

- Estilo de liderazgo

Procesos de RH

Resultados finales deseables

Prácticas éticas

y socialmente

Responsables

Productos y servicios

competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo.

34

2.2.2.3 El Empleador

Es la persona o entidad, de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden de la cual

se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio, se denomina empresario o

empleador. Corporación de Estudios y publicaciones, Código de Trabajo, 2005,

Pág. 2.

2.2.2.4 Competencia

Los procesos académicos en la formación de los profesionales se han orientado

estrictamente a desarrollar las competencias de los gerentes, con lo cual se logra

minimizar los costos de la capacitación del ente y mantener el ritmo de las

actividades, con lo cual se logra mantener los niveles de confianza y la seriedad

institucional.

2.2.2.5 Aptitudes

Los seres humanos somos observadores, este método como parte de un proceso

metodológico de desarrollo, al ser las aptitudes del ser adicionado a una

característica importante de todo líder que es un arte ser líder, la experiencia de las

funciones de trabajo, deben ser potencializadas con la suma del conocimiento de las

ciencias especialmente humanísticas.

Son conocimientos, habilidades que cuenta una persona para cumplir su desempeño

laboral dentro de la organización, como el método de trabajo técnicas de

35

organización; leyes y reglamentos; procedimientos de mando y control; y equipo a su

cargo. Iván Pazmiño, Malatería en Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales

Pág. 49.

2.2.2.6 Actitudes.

Es importante analizar que la estructura de los modelos mentales son un cúmulo de

elementos o factores como: medio ambiente; eventos existenciales; el conocimiento;

resultados pasados y sus consecuencias; el crear en la mente experiencias; deseo

del futuro como si fuera ahora, en están circunstancias, los modelos mentales

afectan nuestras vidas y también a las organizaciones, es decir estos, pueden

contribuir como bloquear posibilidades de innovación, exploración, creatividad,

expansión de la mente y potenciar las posibilidades de vida.

Está claro ahora, que la forma en que concebimos el mundo, sus objetivos y sujetos,

determina de manera directa la forma en que actuamos. Así como los conceptos,

creencias, supuestos y prejuicios que una persona tenga respecto de su trabajo,

determinará su comportamiento laboral; si está convencido que el trabajo es

cansado, aburrido, un tormento diario que no le conduce a nada, entonces su actitud

será apática seguramente su carácter será grosero e irrespetuoso.

Por lo contrario quien conduce el trabajo como una oportunidad de crecimiento

profesional se refleja la actitud optimista, progresiva y feliz; es más su energía vital y

se refleja que mejora los niveles de productividad y crecimiento espiritual del grupo.

36

2.2.2.7 Trabajo Público

Las organizaciones de servicio público, han sido identificadas como aquellas que

propugnan la transformación económica y social para garantizar el más eficiente

servicio a la comunidad, para mejorar la administración pública, con la

implementación de un sistema administrativo del personal, basado en el mérito.

El trabajo público se lo realiza considerando la estructura administrativa que tiene

como también el puesto y el servicio que va a brindar al público, con lo cual se

propugna que la carrera administrativa que es necesaria para el funcionamiento del

aparato estatal, sea diligente y capacitado y se convierta en un factor de progreso

del país. Puesto es la función establecida presupuestariamente, integrada por un

conjunto de deberes y responsabilidades, asignadas o delegadas por la ley o por la

autoridad competente que requieren el empleo de una persona durante la jornada

legal de trabajo o parte de ella. Corporación de Estudios y publicaciones, Ley de

Servicio Civil y Carrera Administrativa, 1999, Pág. 2.

Servidor público es todo ciudadano ecuatoriano legalmente nombrado para prestar

servicios remunerados en las instituciones de acuerdo al artículo 1 del Título 1 del

Servicio Civil. Corporación de Estudios y publicaciones, Ley de Servicio Civil y

Carrera Administrativa, 1999, Pág. 2.

Trabajador de acuerdo al código de trabajo ecuatoriano es la persona que se obliga

a la prestación del servicio o a la ejecución de la obra se denomina trabajador y

puede ser empleado u obrero. Corporación de Estudios y publicaciones, Código de

Trabajo, 2005, Pág. 2.

37

2.2.2.8 Selección del Personal

La selección del personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la

organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características

deseadas.

La selección del personal consiste en la elección precisa de la persona indicada para

el puesto correcto en el momento oportuno.

La administración de recursos humanos requiere una adecuada base de información

para ser eficiente sobre cada puesto de la empresa así como las necesidades de

personal, mediante esta información pueden asesorar a los gerentes en el diseño de

los puestos de la empresa.

“La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado.

Idalberto Chiavenato Administración de Recursos Humanos Octava Edición 2007

Pág., 169.”

La selección de personal busca entre los candidatos reclutados a los más

adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de

mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como eficacia

de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos;

a) Adecuación de la persona al trabajo.

b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

38

2.2.2.9 Liderazgo

Es el proceso de dirigir l conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir

en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan

un rumbo particular.

Es importante que los gerentes tengan una compresión profunda de lo que implica el

liderazgo. El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el éxito de

una empresa.

2.2.2.10 Líderes y Jefes

Las organizaciones del tercer milenio, han dado un vuelco total en la conformación

de los cuadros directivos y operativos, dando prioridad en la selección del capital

humano los componentes humanos en su formación, con lo cual se está orientando

a las organizaciones hacia la responsabilidad social y considerando a los clientes no

como tales sino como socios.

La posición filosófica de los jefes, es la de tener a un cuerpo humano bajo sus

órdenes, situación que configura a un individuo que solo ordena, de categoría

administrativa superior, razón suficiente para identificar a funcionarios públicos con

estas categorías, explotando la necesidad de trabajo de sus subalternos sin

considerar razones humanas, institucionales que son imperativas para la empresa o

entidad.

39

2.2.2.11 Los Líderes Diádicos

El intercambio entre el líder y los seguidores son tan antiguos como la humanidad,

esta teoría dentro de un concepto, el diádico, alude a la relación que se da entre el

líder y cada uno de los seguidores de una unidad de trabajo.

En la organización de SNEM, se ha presentado este fenómeno proyectado por los

gerentes, la nominación de jefes zonales que no responden a las exigencias del

medio y aplican el liderazgo diádico, situación que se demuestra a través de las

diferentes conductas que tienen con cada uno de los seguidores. Este fenómeno ha

llevado a la organización caso de nuestro tema de estudio a presentar un

desempeño fuera de los parámetros de la calidad del servicio como del desempeño

institucional. Robert Lussier, Christopher Achua, Liderazgo, Ed. Thomson- Learning,

2002, Pág. 199.

En este ambiente de concepto, la diádica vertical manejada por los líderes, crean

seguidores camaradas y excluidos; los camaradas son aquellos que tienen

importantes lazos de amistad con alto grado de confianza, lealtad e influencia

recíproca, en tanto que los excluidos son aquellos que tienen lasos sociales con los

líderes en menos grado, con una relación orientada exclusivamente a cumplir el

trabajo, con falta de confianza, lealtad y un bajo grado de intercambio.

Este concepto en algún momento puede cambiar, tomando como punto de origen la

diádica vertical para pasar a la diádica del intercambio entre el líder y los miembros,

la misma que consiste en mejores niveles de comunicación, desempeño,

40

compromiso y las características de los seguidores. Robert Lussier, Christopher

Achua, Liderazgo, Ed. Thomson- Learning, 2002, Pág. 203.

La Teoría de la Vinculación Diádica Vertical, esta busca entender la forma en que el

líder crea camarillas y grupos de excluidos, donde los camarilla son un conjunto de

seguidores que tienen fuertes lazos sociales con su líder como parte de una

relación orientada a la gente y que se caracteriza por un grado elevado de

confianza, intercambio, lealtad e influencia mutua.

Los excluidos son seguidores que no tienen lazos sociales con su líder o de

tenerlos, estos son menores, como parte de una relación estrictamente orientada a

la tarea y que se caracteriza por un bajo grado de intercambio, falta de confianza y

lealtad y por una influencia descendente.

La Teoría del Intercambio entre el Líder y El Miembro, esta teoría lo que busca es

entender la calidad de cada relación diádica y los efectos que esta tiene en los

resultados organizacionales en el transcurso del tiempo. En general esta teoría, al

realizar estudios se descubrió que la calidad relación ILM, es sustancialmente mayor

en el caso de los miembros de la camarilla que en la de los excluidos.

Para el líder son evidentes, por tanto, los beneficios de una relación de camarilla.

Cuando este tiene tareas que, para una consecución exitosa, exigen iniciativa y un

esfuerzo son considerables por parte de algunos miembros del grupo, la ayuda y el

compromiso de los seguidores de la camarilla se vuelven un activo invaluable para

el líder.

41

2.2.2.12 La Motivación.

La conducta de las personas dentro de una organización es compleja debemos dar

mayor atención a la motivación.

Para comprender al conducta humana es necesario un mínimo conocimiento de la

motivación. De manera general motivo es todo aquello que impulsa a la persona

actuar de determinada tendencia a una determinada tendencia. Idalberto Chiavenato

Administración de Recursos Humanos Octava Ed. 2007, Pág. 47.

“Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le

asegure el alcance de algún logro. Samuel C. Certo Administración Moderna Octava

Edición 2001, Pág. 354.”

La motivación explica por qué la gente actúa cómo actúa. Cuando mejor conozca un

gerente la conducta del personal de la empresa, más capaz será de dirigir e influir en

la conducta de los subordinados para que sea coherente con el alcance de las

metas de la organización.

2.2.3 Medio ambiente

Las organizaciones no son absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran

en el vacío operan en un ambiente que las envuelve. “Ambiente es todo aquello que

rodea externamente a una organización. Idalberto Chiavenato Administración de

Recursos Humanos Octava Ed. 2007, Pág. 27.”

42

El ambiente en general está formado por todos los factores económicos,

tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos que se presentan

en el mundo y en la sociedad general.

El escenario ambiente influye poderosamente en todas las organizaciones con un

efecto mayor o menor creando condiciones más o menos favorables.

2.2.4 Grupos y Equipos

“Grupos es un número determinado de personas que interactúan entre sí se

identifican sicológicamente, y se sienten miembros de un grupo. Samuel C. Certo

Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 376.”

Para manejar los grupos adecuadamente, los gerentes deben tener una

comprensión profunda de la naturaleza de estos en las organizaciones.

El estudio de los grupos es importante para la gerencia porque el componente más

relevante y común a todas las organizaciones es la gente y la técnica más común

para lograr el trabajo es que estas personas se dividan las labores en grupos de

trabajo.

Equipos son grupos por tareas que se utilizan en las organizaciones para lograr

mayor flexibilidad organizacional o para dar abasto al crecimiento rápido. Samuel C.

Certo Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 380.”

43

El empleo de los equipos de trabajo le permiten a una empresa utilizar el talento y la

creatividad de todo su personal, y no sólo unos cuantos genios inventores o unos

altos ejecutivos contribuyen a tomar decisiones importantes.

A medida que la calidad del producto se torna más importante en el mundo de los

negocios, las organizaciones tendrán que confiar más en el enfoque de los equipos

para poder competir.

2.2.5 Motivación de Equipos de Trabajo

Es el modo de pensar en que los miembros de un equipo de trabajo se

comprometen en su deseo por lograr un acuerdo y este deseo puede llegar a

dominar tanto al equipo que supera las necesidades de evaluar las opciones de

soluciones al problema del modo realista.

Los equipos tienden a caer en pensamientos de equipo cuando sus miembros se

preocupan en juzgar las ideas de los demás y pierden su objetividad.

Tales equipos tienden a buscar a poyo completo en cada uno de los asuntos, para

evitar conflictos que puedan poner en peligro el sentido de nosotros en el ambiente.

2.2.6 Evaluación del Desempeño Laboral.

Es una relación perfecta de costo beneficio. El interés particular no está en el

desempeño en general, sino, especialmente, en el desempeño en un puesto, en el

44

comportamiento de la persona que lo ocupa. El esfuerzo individual depende de las

habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del papel que

desempeñará.

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática cómo persona se

desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Idalberto Chiavenato

Administración Recursos Humanos Octava Edición 2007, Pág. 243.”

Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las

cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan

papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos.

La evaluación del desempeño también es un conjunto de normas, técnicas, métodos

y procedimientos que se orientan a evaluar mediante indicadores el desempeño de

los servidores públicos en función a los fines institucionales, midiendo los resultados

de gestión para determinar los procesos de mejoramiento continuo de sus labores y

el desarrollo profesional.

En el sector público las evaluaciones a los servidores se deben realizar por lo menos

una vez al año. La LOSCA determina que el resultados de la evaluación del

desempeño se sujetará la escala de calificaciones de excelente, muy bueno,

satisfactorio, deficiente, e inaceptable.

El servidor público que mereciere la calificación de deficiente, se lo volverá a evaluar

en un lapso de tres meses, y en caso de merecer igual calificación será considerada

45

como inaceptable. El servidor que tenga la calificación de inaceptable será destituido

del puesto. El resultado de la calificación de la evaluación y desempeño, contribuye

un antecedente para la concesión de los derechos y estímulos que establece la ley

como ara el mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.

2.2.6.1 Por qué se debe Evaluar el Desempeño.

El desempeño de todo el personal de una organización, debe ser evaluado

periódicamente para medir la productividad individual y determinar lo que se pueda

hacer para aumentarla.

Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales

deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Samuel C.

Certo Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 106.

2.2.6.2 Objetivo de la Evaluación del Desempeño.

La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y

unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional de subordinado es

preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer

prospectivamente de común acuerdo con el evaluador.

Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado el evaluado no sólo

debe tener conocimiento del cambio planeado, sino también debe saber por qué se

debe modificar y si es necesario hacerlo.

46

Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir las dificultades a su actuación

en la organización. Idalberto Chiavenato Administración Recursos Humanos Octava

Edición 2007, Pág. 247.”

2.2.6.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño.

Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y

desarrollando bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales

beneficiarios son; el individuo, el gerente, la organización y la comunidad:

2.2.6.3.1 Beneficios para el gerente.

- Evaluar el desempeño en el comportamiento de los subordinados, con base

en factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de

medición capaz de neutralizar la subjetividad.

- Proporcional medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus

subordinados.

- Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender

que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite

saber su desempeño.

2.2.6.3.2 Beneficio para el subordinado.

- Conoce cuales son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los

trabajadores que la empresa valora.

47

- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe, en cuanto a su desempeño y,

según la evaluación de éste, cuáles son los puntos fuertes y débiles.

- Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programas

de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe

tomar por cuente propia (corregirse como mayor dedicación, más atención en

el trabajo cursos por cuenta propia).

- Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y

control personales.

2.2.6.3.3 Beneficios para la Organización.

- Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define

cual es la contribución de cada empleado.

- Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en

determinadas aéreas de actividad y selecciona a los empleados listos para

una promoción y transferencia.

- Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los

empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo

a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

2.2.7 Métodos de Evaluación.

El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las

organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en métodos de

evaluación bastante populares.

48

La evaluación del desempeño de un medio, un método y una herramienta, pero no a

un fin en sí.

Es un medio para obtener información y datos que se puedan registrar, procesar y

canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones, en el fondo no

pasa de ser un sistema de comunicaciones, que actúan en el sentido horizontal y

vertical de las organizaciones: Idalberto Chiavenato Administración Recursos

Humanos Ed. 2007, Pág. 249.

2.2.7.1 Puesto

Son todas las actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas

en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama. Para

desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una

posición definida en el organigrama.

En definitiva el puesto consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades

que lo hacen distinto de los demás puestos. Idalberto Chiavenato Administración

Recursos Humanos Ed. 2007, Pág. 203.

2.2.7.2 Diseño de Puesto.

Es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las

relaciones con los demás puestos, con el objetivo de satisfacer los requisitos

tecnológicos organizacionales y sociales así como los requisitos personales de su

ocupación.

49

Es decir que el diseño del puesto es la forma en que los administradores protegen

los puestos individuales y los cambia para formar unidades, departamentos y

organizaciones. Idalberto Chiavenato Administración Recursos Humanos Ed. 2007,

Pág. 204.

2.2.7.3 Subsistema de Clasificación de Puestos.

El Art. 3 de la norma técnica de clasificación de puestos menciona que “Clasificación

de puestos es el conjunto de políticas, normas, métodos, procedimientos para

analizar, describir, valorar, clasificar y definir la estructura de puestos” SENRES,

Norma Técnica de clasificación de puestos, Ed. 2006 Pág.3.

Para la clasificación de puestos, su nomenclatura y valoración se toma en

consideración principalmente el tipo de trabajo, su dificultad, ubicación geográfica,

complejidad y responsabilidad, así como los requisitos de aptitud, instrucción

experiencia necesario para su desempeño.

El subsistema de Clasificación de puestos del servicio civil está integrado por los

procesos de: análisis de puestos, descripción de puestos, valoración de puestos,

clasificación de puestos, y estructura de puestos.

a) Análisis te puestos.- este proceso permite conocer las características de

puestos, respecto a sus principales roles, atribuciones y responsabilidades,

en función de las unidades y procesos organizacionales, para determinar su

real dimensión e incidencia y definir el perfil de exigencias y de la

competencias necesarios para un desempeño excelente.

50

b) Descripción de puestos.- Es el resultado del análisis de cada puesto y

registra la información relativa al contenido situación e incidencia de un

puesto en la organización, a través de la determinación de su rol que define la

misión, la atribuciones y responsabilidades asignadas al puesto, en función

del portafolio de productos y servicios de las unidades y los procesos

organizacionales.

c) Valores de puestos.- Proceso de calificar la relevancia e importancia de los

puestos en las unidades o procesos organizacionales, a través de la

aplicación de puntuación establecida en tablas de valoración emitidas por la

SENRES.

d) Clasificación de puestos.- Proceso en el cual se ubican los puestos dentro

de los grupos ocupacionales de acuerdo a su valoración.

e) Estructura de puestos.- en la conformación lógica y sistemática que a través

de la valoración de puestos, permite establecer grupos de puestos de

puntuación semejante, que constituyen los grupos ocupacionales cuya

finalidad es garantizar un tratamiento de equidad interna y competitividad

externa.

2.2.7.4 Introducción a la capacitación.

La capacitación es el proceso educativo a corto plazo, aplicando de manera

sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,

desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.

51

“Capacitación es el acto de aumentar conocimientos y la pericia de un empleo para

el desempeño de determinado puesto o trabajo. Flippo Edwin B. Principio de

administración Personal 1990, Pág. 236.”

La capacitación es una inversión no un gastos, muchos actores la consideran así

como Hoyler, toda empresa que tiene la intención d capacitar el equipo de trabajo

para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y

logros propuestos.

2.2.7.5 Contenido de la Capacitación.

El contenido de la capacitación puede incluirse cuatro formas de cambio de

conducta:

1.- Transmisión de información.- El contenido es el elemento esencial de muchos

programas de capacitación, es decir, la información que se da entre los educandos.

2.- Desarrollo de habilidades.- sobre todo, las habilidades, las destrezas y los

conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto

presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada

directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.

3.- Desarrollo o modificación de actitudes.-se busca generalmente modificar de

actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables,

como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y

de supervisión.

52

4.- Desarrollo de conceptos.- La capacitación puede estar dirigida a elevar a la

capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la

aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel

de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales

y amplios.

2.2.7.6 Objetivo de la Capacitación.

Los principales objetivos de la capacitación son:

1.- Preparar a las personas para la realización de diversas tareas del puesto.

2.- Brindar oportunamente para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus

puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

3.- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio

entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas

tendencias de la Administración. Idalberto Chiavenato Administración Recursos

Humanos Ed. 2007, Pág. 386.

La capacitación permite al recurso humano de la organización desempeñar de mejor

manera sus labores actuales, o las previstas como futuras responsabilidades.

El Art. 173 del Reglamento de La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera

Administrativa menciona que. “La capacitación constituye un proceso

fundamentalmente programado, técnico, continuo, de inversión institucional,

orientado a reforzar e incrementar la formación y competencias de los servidores,

53

con la finalidad de impulsar la eficiencia y eficacia de los procesos” Reglamento de

la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Quito 2006, Pág. 67.

Las unidades de recursos humanos de las respectivas instituciones, en cuanto a la

capacitación, deben diseñar y ejecutar planes y programas de capacitación a favor

de los servidores públicos, acorde a las políticas, normas e instrumentos de la

SENRES.

2.2.7.7 La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa.

La LOSCCA como norma reguladora de la administración de los recursos humanos

en el Sector Pública, tienen por objetivo propender al desarrollo profesional y

personal de los servidores públicos del servicio civil y carrera administrativa a fin de

lograr el permanente mejoramiento de la eficiencia, eficacia y productividad del

Estado y sus instituciones, mediante el establecimiento, funcionamiento y desarrollo

de un sistema técnico de administración de recursos humanos, para lo cual se

sustenta en principios de transparencia, igualdad, equidad, lealtad, racionalidad,

descentralización y desconcentración, productividad, eficiencia, competitividad y

responsabilidad.

Las disposiciones de esta Ley son de aplicación obligatorias en todas las

instituciones, entidades y organismo del Estado. Además son aplicables a las

corporaciones, funciones, empresas, compañías y en general sociedades en las

cuales las instituciones del Estado tengan mayoría de acciones o un aporte total o

parcial de capital o bienes de su propiedad al menos en un cincuenta por ciento.

54

2.3 IDEA A DEFENDER.

Con la implementación de un modelo de gestión del talento humano caracterizado

por la ética, los valores, crecimiento personal bajo las buenas prácticas de manejo

que faciliten uso eficiente de los recursos y a través de incentivos, se contribuirá al

desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.

2.3.1 Variable Independiente.

Modelo de Gestión de Talento Humano.

2.3.2 Variable Dependiente.

Desempeño Laboral.

55

CAPITULO III

3 MARCO METODOLOGICO.

3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.

La Modalidad de la investigación se encuentra determinada por dos modelos que

son: cualitativos y cuantitativos, y para fines del presente estudio se dará mayor

énfasis a lo cualitativo.

Para efectos de éste estudio en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria

SNEM involucra en mayor grado y pondrá mayor énfasis en los fundamentos del

paradigma cualitativa, se pretende describir realidades y sistematizar prácticas que

permitirán entender y comprender de mejor manera las posibilidades y limitantes con

que cuenta la empresa.

3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.

Los tipos de investigación que se emplearán para éste objetivo estarán acorde a las

necesidades de la gestión a realizarse.

3.1.1. Investigación Descriptiva.

Este tipo de investigación sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta un

fenómeno y sus componentes.

56

Para efectos de éste estudio se orientará esta investigación a la determinación de

las características, deseos y necesidades de los trabajadores que prestas su servicio

en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNE.

3.1.2. Investigación Bibliográfica.

Pretende realizar un estudio fundamentando científicamente e la bibliografía

actualizada, con el señalamiento de autores, editores y ediciones, éstos sustentarán

las investigaciones y las propuestas al problema al problema del desempeño laborar

en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.

3.1.3. El trabajo de campo.

Se centra en la recopilación de datos primarios y secundarios. Los datos primarios

se recopilan a través de la observación directa, los datos secundarios serán

extraídos de otra fuente tales como: archivos de la empresa Servicio Nacional de la

Erradicación de la Malaria.

3.3 UNIVERSO Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION.

3.1.4. Universo.

El universo y población es el conjunto de todos los elementos, cuyo conocimiento es

objeto de interés en la investigación, la población que será tomada en cuenta para

57

objeto de esta investigación es la misma que presta sus servicios del Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria (SNEM).

Tabla Nº 1

Parroquias 62.381

Área periférica 34.757

Población urbana 270.875

Población total de Santo Domingo 368.013

Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Fórmula para determinar la muestra

N

n= (E)2 (N-1) + 1

Detalle:

n = Tamaño de la muestra

E = Porcentaje de error

N = Población total (114721 habitantes)

Desarrollo:

270875

n= (0.05)2 (270874) + 1

n= 399 encuestas

La encuesta se aplica a 399 personas, que constituyen la muestra de la población

de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

3.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS (GRÁFICOS Y CUADROS)

Encuesta Aplicada a los Usuarios del Servicio Nacional de la Erradicación de la

Malaria (SNEM).

58

A) FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio

prometido con seguridad y correctamente en Servicio Nacional de la

Erradicación de la Malaria SNEM.

Pregunta #1 La Unidad realiza la labor esperada con seguridad y correctamente e

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 2

Respuesta Frecuencia %

Excelente 101 0,25

Regular 190 0,48

Malo 108 0,27

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 3

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

Al interrogar sobre los servicios del personal del SNEM los usuarios manifestaron en

un 48% que es regular.

Excelente25%

Regular48%

Malo27%

59

B) CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del

personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido de

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.

Pregunta#2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios de Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 3

Respuesta Frecuencia %

Excelente 7 0,02

Regular 134 0,34

Malo 258 0,65

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 4

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 65% de los encuestados manifiestan que es mala la atención del talento humano

de SNEM. El 33% dice que es regular y el 2% manifiesta que es excelente.

Excelente2%

Regular33%

Malo65%

60

Preg#3 El trato del personal con los usuarios es considerado y amable en Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 4

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 99 0,25

Malo 300 0,75

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 5

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El trato del personal con los usuarios es considerado en un 75% malo y un 25%

regular en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Excelente0%

Regular25%

Malo75%

61

C) SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio

prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y

credibilidad en la atención al público de Servicio Nacional de la Erradicación de

la Malaria SNEM.

Preg#4 El personal está totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar

en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 5

Respuesta Frecuencia %

Excelente 95 0,24

Regular 215 0,54

Malo 89 0,22

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 6

Fuente: La investigación Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El personal está calificado para su área de trabajo en un 54% regular, un 22% malo

y un 24% excelente en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Excelente24%

Regular54%

Malo22%

62

Preg#5 Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones en

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 6

Respuesta Frecuencia %

Excelente 17 0,04

Regular 124 0,31

Malo 258 0,65

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 7

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 65% de los encuestados respondió que en el Servicio Nacional de la Erradicación

de la Malaria es mala la información cuando se necesita soluciones.

Excelente4%

Regular31%

Malo65%

63

Preg#6 El personal da una imagen de honestidad y confianza en Servicio Nacional

de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 7

Respuesta Frecuencia %

Excelente 53 0,13

Regular 176 0,44

Malo 170 0,43

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 8

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 44% de los encuestados manifiesta que la imagen de honestidad y confianza en

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria es regular.

Excelente13%

Regular44%

Malo43%

64

D) EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la

persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación,

comprensión y tratamiento de quejas en Servicio Nacional de la Erradicación de la

Malaria SNEM.

Preg#7 Cuando acudo a la Unidad o al Servicio, no tengo problema alguno en

contactar con la persona que pueda responder a mis demandas en Servicio Nacional

de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 8

Respuesta Frecuencia %

Excelente 30 0,08

Regular 300 0,75

Malo 69 0,17

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 9

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 75% de los encuestados contestaron que es regular la atención cuando tienen

problemas y es necesaria una persona que pueda responder a sus demandas.

Excelente8%

Regular75%

Malo17%

65

Preg# 8-El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se

necesita en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 9

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 370 0,93

Malo 29 0,07

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 10

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

En cuanto al horario del Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria los

encuestados en un 93% calificaron como regular ya que no se ajusta con la realidad.

Excelente0%

Regular93%

Malo7%

66

Preg#9 Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios de Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 10

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 0 0,00

Malo 399 1,00

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 11

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 100% de los usuarios manifestaron que es mala la información del SNEM.

Excelente0%

Regular0%

Malo100%

67

Preg#10 La Unidad recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los

usuarios de Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 11

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 0 0,00

Malo 399 1,00

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 12

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 100% de los usuarios manifiestan que es mala la forma de acoger la quejas y

sugerencias.

Excelente0%

Regular0%

Malo100%

68

E) ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos,

materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Servicio de

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.

Preg#11 El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo

su trabajo en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 12

Respuesta Frecuencia %

Excelente 76 0,19

Regular 280 0,70

Malo 43 0,11

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 13

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El personal del SNEM manifiesta en un 70% que es regular la dotación de recursos

materiales.

Excelente19%

Regular70%

Malo11%

69

Preg#12 El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo

(equipos informáticos y de otro tipo) en Servicio Nacional de la Erradicación de la

Malaria.

Tabla Nº 13

Respuesta Frecuencia %

Excelente 47 0,12

Regular 345 0,86

Malo 7 0,02

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 14

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 86% del personal encuestado del SNEM manifiesta que es regular tecnología

adecuada para realizar su trabajo.

Excelente12%

Regular86%

Malo2%

70

Preg#13 El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros

servicios convenios con unidades de la Universidades para facilitar su labor en

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 14

Respuesta Frecuencia %

Excelente 46 0,12

Regular 180 0,45

Malo 173 0,43

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 15

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 45% del personal del SNEM manifiesta que es regular comunicación con otros

servicios convenios con unidades de la Universidades para facilitar su labor.

Excelente12%

Regular45%

Malo43%

71

Preg#14 Se conocen los intereses y necesidades de los usuarios de Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 15

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 109 0,27

Malo 290 0,73

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 16

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 73% de los encuestados (Talento Humano del SNEM) desconocen los intereses y

necesidades de los usuarios.

Excelente0%

Regular27%

Malo73%

72

Preg#15 La Unidad da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los

usuarios en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 16

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 303 0,76

Malo 96 0,24

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 17

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 76% de los encuestados responden que de forma regular dan respuesta las

necesidades y problemas de los usuarios de la SNEM.

Excelente0%

Regular76%

Malo24%

73

Preg#16 La Unidad se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario de

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 17

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 0 0,00

Malo 399 1,00

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 18

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 100% de los usuarios manifiestan que es mala la forma de acoger las

necesidades.

Excelente0%

Regular0%

Malo100%

74

Preg#17 Se han solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones

pasadas en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 18

Respuesta Frecuencia %

Excelente 9 0,02

Regular 120 0,30

Malo 270 0,68

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 19

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 68% de los encuestados responden que no han solucionado las demandas, un

30% regular y 2% excelente.

Excelente2%

Regular30%

Malo68%

75

Preg#18 La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena en Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 19

Respuesta Frecuencia %

Excelente 37 0,09

Regular 98 0,25

Malo 264 0,66

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 20

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 66% de los encuestados opinaron que el servicio en el SNEM es malo, 25%

regular y 9% excelente.

Excelente9%

Regular25%

Malo66%

76

Preg#19 Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece la Unidad en

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 20

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 345 0,86

Malo 54 0,14

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 21

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 86% de los encuestados opinaron que los servicio que presta el SNEM es regular,

y 14% malo.

Excelente0%

Regular86%

Malo14%

77

Preg#20 Cuando acudo a la Unidad sé que encontraré las mejores soluciones por

parte de Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Tabla Nº 21

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 262 0,66

Malo 137 0,34

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 22

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 66% de los encuestados manifiestan que han observado mejoras soluciones en

Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Excelente0%

Regular66%

Malo34%

78

G) SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la

mejora percibida por los usuarios de Servicio Nacional de la Erradicación de la

Malaria SNEM

Preg#21 He observado mejoras en el funcionamiento general de la Unidad en sus

distintas visitas al mismo en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria

Tabla Nº 22

Respuesta Frecuencia %

Excelente 0 0,00

Regular 269 0,67

Malo 130 0,33

Total 399 1,00

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 23

Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 67% de los encuestados manifiestan que han observado mejoras en el

funcionamiento general de la Unidad en sus distintas visitas al mismo en Servicio

Nacional de la Erradicación de la Malaria.

Excelente0%

Regular67%

Malo33%

79

3.5 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER.

De acuerdo con la información recopilada y una vez tabuladas las encuestas

aplicadas a los clientes internos y clientes externos de la “SNEM” que se verifica

que los clientes están algo satisfechos con sus servicios, no existe ambiente laboral

en la empresa, no hay trabajo en equipo, el trabajo que realizan los colaboradores

no están acordes a sus conocimientos, no sienten motivación por parte de la

institución, no realiza programas de capacitación por lo que los colaboradores no

actualizan sus conocimientos para desarrollar mejor sus funciones.

Tampoco la empresa realiza de manera seguida programas de integración entre sus

colaborados para fomentar el trabajo en equipo, y tampoco se sienten muy de

acuerdo con la remuneración percibida por su desempeño.

Con respecto a los clientes externos que la satisfacción general con la empresa es

insatisfactoria, de igual manera tiene una baja calificación el servicio de los

empleados de la SNEM, los clientes no evidencia el trabajo en equipo, en ocasiones

se muestran poco amables, corteses y cordiales, no hay facilidad para la información

que solicitan los usuarios.

Con lo que se expone al realizar la interpretación de los resultados de las encuestas

se demuestra que la investigación es verdadera.

80

3.5.1 Encuetas aplicadas al personal para evaluar el desempeño laboral.

Pregunta 1.

¿A SU CRITERIO LA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO EN

SNEM ES?

Tabla Nº 23

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

BUENA 54 67

REGULAR 26 33

MALA 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 24

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

Las encuestadas aplicadas al personal para evaluar el desempeño es buena

respondieron en un 67%, y es regular manifestaron el 33%.

BUENA67%

REGULAR33%

¿A su criterio la comunicación entre compañeros de trabajo es?

81

Pregunta 2.

¿USTED HA SIDO EVALUADO EN EL DESEMPEÑO DE SU TRABAJO?

Tabla Nº 24

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

NO 54 67

SI 26 33

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 25

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

Cuando se encuestó al personal de SNEM el 67% respondió que no ha sido

evaluado y el 33% manifiesta que sí.

SI67%

NO33%

¿Usted ha sido evaluado en el desempeño en su trabajo ?

82

Pregunta 3.

¿En el desempeño de su cargo, ha sido capacitado por parte del SNEM?

Tabla Nº 25

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

SI 80 100

NO 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 26

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 100% de los encuestados que equivalen a 80 personas de SNEM respondieron

que han sido capacitadas en las funciones de su cargo.

SI100%

NO0%

¿En el desempeño de su cargo, ha sido capacitado parte del SNEM?

83

Pregunta 4.

¿CONSIDERA USTED QUE EXISTA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS EN SNEM?

Tabla Nº 26

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

SI 54 67

NO 26 33

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 27

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 67% de los encuestados respondieron que existe Planificación de los Recursos

Humanos en el SNEM y el 33% considera que no.

SI67%

NO33%

¿Considera usted que exista Planificación de los recursos humanos en el SNEM?

84

Pregunta 5.

¿CONOCE USTED SOBRE EL MANUAL DE CALIFICACIÓN DE PUESTO DEL

SNEM?

Tabla Nº 27

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

SI 54 67

NO 26 33

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 28

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 67% de los encuestados respondió que si conoce sobre el Manual de calificación

SNEM, 33% manifestó que no.

Atención al cliente

67%

Relaciones Humanas

33%

¿Conoce usted sobre el MANUAL DE CALIFICACIÓN SNEM?

85

Pregunta 6.

¿ANTES DE SER CONTRATADO PARA LABORAR EN LA SNEM FUE SOMETIDO

A PRUEBAS DE EVALUACIÓN?

Tabla Nº 28

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

SI 80 100

NO 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 29

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

En este caso al 100% del personal de SNEM se evaluó previo a ser contratados.

SI0%

NO100%

¿Antes de ser contratado lo evaluaron?

86

Pregunta 7.

¿SI LA RESPUESTA ES SI A LA INTERROGANTE ANTERIOR.- CUÁL FUE LA

CALIFICACIÓN QUE OBTUVO EN SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?

Tabla Nº 29

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

MUY BUENA 64 80

BUENA 16 20

REGULAR 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 30

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 80% de los encuestados respondieron que al ingreso en la evaluación obtuvieron

una calificación muy buena, y el 20% obtuvieron una calificación de buena.

SI80%

NO20%

¿Calificación que obtuvo en su evualuación?

87

Pregunta 8.

¿TODAS LAS FUNCIONES QUE USTED DESEMPEÑA ESTÁN ACORDES AL

CARGO QUE USTED TIENE?

Tabla Nº 30

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Si 48 60

No 32 40

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 31

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 60% del personal encuestado respondió que las funciones que desempeña están

acordes al cargo, mientras que el 40% manifestó que no.

Trimestral60%

Semestral40%

¿Todas las funciones que usted desempeña están acordes al cargo que tiene usted?

88

Pregunta 9.

¿CÓMO SE AUTO-EVALUARÍA EN SUS FUNCIONES EN SNEM?

Tabla Nº 31

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

MUY BUENO 48 60

BUENO 32 40

REGULAR 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 32

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 60% del personal encuestado respondió que al autoevaluarse en sus funciones se

considera muy buen trabajador y el 40% bueno en el desarrollo de sus funciones.

Calidad de atención al

cliente60%

Relaciones Humanas

40%

¿Cómo se autoevaluría en sus funciones?

89

Pregunta 10.

¿CÓMO SE SIENTE TRABAJANDO PARA SNEM?

Tabla Nº 32

ALTERNATIVAS

NUMERO DE

ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Excelente 0 0

Muy bien 32 40

Bien 48 60

Regular 0 0

TOTAL 80 100

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Gráfico Nº 33

Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

Interpretación.

El 60% de los encuestados manifestó que se siente bien laborando en SNEM y el

40% muy bien.

Excelente0%

Muy bien40%

Bien60%

¿Cómo se siente trabajando para SNEM?

90

3.6 CONCLUSIONES.

De los resultados obtenidos en las Encuestas se puede concluir lo siguiente:

El estudio realizado en el SNEM demuestra que no tiene un modelo de gestión

de talento humano.

En la evaluación del personal del SNEM, nos demuestra que falta capacitación

permanente.

No existe una buena selección del personal al ingresar al SNEM.

Los trabajadores del SNEM, no conocen el manual de funciones por tal razón no

hay un buen desempeño laborar.

Además los encuestados dan a conocer que no existe una tabla de

remuneraciones según sus actividades y nivel académico.

También nos da a conocer según las evaluaciones al personal del SNEM que no

tienen un manual de seguridad industrial e higiene.

91

3.7 RECOMENDACIONES.

Se debe aplicar un modelo de gestión de talento humano, que nos permita una

adecuada administración de los recursos humano del SNEM.

Es necesario la aplicación de un programa de capacitación permanente al

personal del SNEM.

La selección del personal del SNEM es importante que se realice mediante un

proceso de selección adecuada según la necesidad.

Es necesario que los trabajadores del SNEM conozcan el Manual de Funciones

y su competencia para mejorar el desempeño laborar.

Es importante que el personal sea incentivado económicamente según su

desempeño.

El SNEM debe incrementar un manual de seguridad industrial e higiene.

92

CAPÍTULO IV

4 MARCO PROPOSITIVO

4.1 PROPUESTA.

“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL

SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2010.”

4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

4.2.1 Justificación.

El talento humano es el motor más importante en una empresa por lo que en EL

SERVICIO NACIONAL DEL SNEM, empresa pública es necesario el correcto

desempeño de las actividades y el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Un sistema para la gestión de talento humano, cumpliendo procesos en la admisión,

aplicación, compensación, desarrollo, retención y monitoreo de personas se

mejorara el desempeño laboral así como los niveles de productividad.

4.2.2 Información del Ente.

En el siglo 19 las economías del primer mundo en su afán de ubicar sus

mercaderías, entran en una competencia de ampliación de espacios territoriales

93

degenerando en conflictos bélicos; en unos casos ciertos países se unen para

obligar a otro a salir de su área de influencia y de esa manera ampliar su mercado

de consumidores y adicionalmente convertir a estos nuevos espacios comerciales en

zonas de influencia geopolítica.

La formación de los estados en Latinoamérica se inicia con las luchas de

independencia, razón suficiente para dar inicio a la formación de los estados

nacionales, los mismos que demandan de una estructura administrativa, que en

ciertos casos los que aplican la cooperación o sentido de país, se adelantan en el

tiempo a otras economías en la correcta administración del sector público.

En el Ecuador, la formación de la nación-país, 1830, se inicia con engranaje de

intereses particulares, en todo el contexto nacional, razón suficiente para que los

actores políticos opten por la devolución del compromiso facilitando la administración

de las entidades públicas a humanos sin ningún conocimiento de lo que es el bien

nacional.

En los últimos 25 años de periodos constitucionales, han sido fiel reflejo de la

historia de 1830; la administración del sector público ha sido entregado a individuos

que lo único que desean es trabajar para solventar sus necesidades más

apremiantes, dejando el interés nacional a los intereses particulares, provocando un

deterioro sustancial de las entidades públicas de todo orden.

En estas circunstancias, Santo Domingo de los Tsáchilas no ha sido la excepción, la

falta de cultura, la presencia de los anti valores como valores personales y

94

corporativos, la falta de identidad local, el centralismo bipolar, el clientelismo

ciudadano, la aplicación de la ley del menor esfuerzo y el efecto imitación han sido

las variables que influyen en la administración de todas las entidades públicas

locales.

A inicios de la República, la malaria se convirtió en una epidemia de connotaciones

nacionales, por lo en el país se realizan alguna acciones sanitarias organizadas por

el Estado con apoyo de profesionales extranjeros.

En 1942 el departamento de epidemias del Instituto de higiene Leopoldo Izquieta

Pérez, realiza evaluaciones epidemiológicas y de experiencias antimaláricas con el

objetivo de verificar la eficiencia del programa.

Ante ineficiencia del programa realizado, la Sanidad de 1944 se articuló con el

servicio cooperativo de salud pública, programa que se alinea a los requerimientos

internacionales delimitándose el ámbito de la labor sanitaria y la conformación del

cuerpo burocrático. Para 1948 se crea el Servicio Nacional del SNEM, que realiza o

ejecuta la primera campaña antimalárica.

Por las características socio culturales de los ecuatorianos, en 1956 en atención a

las recomendaciones de la XIV Conferencia Sanitaria Panamericana y la VIII

Asamblea Mundial de la Salud fue creado el Servicio Nacional de Erradicación de la

Malaria, entidad dependiente del Ministerio de Trabajo, Previsión y Salud Publica.

Pero el proceso de la erradicación de la malaria no tuvo efecto alguno.

95

El Servicio Nacional del (SNEM), es una institución del Sector Público perteneciente

al Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para la erradicación de la

malaria, en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades tropicales que son

endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo de los Tsáchilas.

El entonces Presidente Constitucional de la República del Ecuador, Dr. José María

Velasco Ibarra, el 29 de agosto de 1970, mediante decreto ejecutivo No. 358, crea

como entidad adscrita al Ministerio de Salud Pública el Servicio Nacional del SNEM.

4.2.3 Normas técnicas

En el Registro Oficial No. 611, El Ministerio de Salud Pública en el marco de la

Modernización del Estado y en uso de las atribuciones que le confiere la ley;

Acuerda: expedir el siguiente Reglamento Orgánico Funcional del Servicio Nacional

de Erradicación de la Malaria y Control de Vectores (SNEM), así tenemos las

siguientes normas técnicas:

a. La protección personal contra el Paludismo se basa en tres actividades principales:

Prevención de las picaduras de mosquitos (vectores).

Destrucción de los vectores en el área más cercana.

Quimioprofilaxis.

b. En nuestro país se cuentan con un organismo de lucha antimalárica el SNEM,

tan pronto el organismo a cargo de la lucha contra la Malaria se entere del

96

establecimiento de un nuevo asentamiento en gran escala debe enviar uno o

más empleados a practicar un reconocimiento de la zona, posiblemente realizar

una encuesta malariológica y planificar un programa antimalárico.

c. El SNEM como organismo a cargo del control de la enfermedad debe

establecer, por lo menos en las zonas de peligro, una unidad de salud dotada

de un salubrista polivalente a tiempo completo.

d. Debe delegarse autoridad al salubrista para contratar por días a uno o más días

a personas que cooperen y capacitarlas en las técnicas de rociamiento y en la

distribución de medicamentos antimaláricos.

e. Los ciclos de rociamiento habituales serán realizados por las brigadas

encargadas.

f. Los trabajadores o grupos adscritos a la lucha antimalárica deben estar

supervisados por un inspector del organismo de lucha contra la malaria que

visite el asentamiento por lo menos una vez al mes.

g. Los visitadores de malaria deben dar instrucciones al jefe de familia sobre la

protección personal contra la malaria (uso de mosquiteros) y el uso de

medicamentos antimaláricos.

h. Se llevará un registro con el nombre de los pacientes, su edad y el número de

tabletas entregadas a cada uno, es decir, el tratamiento respectivo.

97

4.2.4 Misión.

Somos la institución que cumple y satisface con el control de la malaria y

enfermedades producidas por otros vectores en las zonas tropicales y subtropicales,

planifica, ejecuta, evalúa y vigila los brotes epidemiológicos, facilitando diagnósticos

de laboratorio. Perseverando y mejorando el medio ambiente, fundamentándose en

programas sostenibles y sustentables, optimizando los recursos, reduciendo costos,

para satisfacer las necesidades de los usuarios contamos con el talento humano

altamente calificado.

4.2.5 Visión.

El Servicio Nacional de Erradicación de Malaria SNEM será la entidad que lidere el

marco de la Política Nacional de Salud en el control y erradicación de enfermedades

tropicales producidas por vectores, dentro de un proceso Sistemático de planeación

estratégica, basado en evidencias, que garanticen la eficacia en cantidad, calidad,

oportunidad y calidez del servicio, contribuyendo al desarrollo social de la población

ecuatoriana.

4.2.6 Objetivos de la Propuesta.

4.2.6.1 Objetivo General.

Mejorar el desempeño laboral mediante el diseño de un Modelo de Gestión de

Talento Humano para el Servicio Nacional del SNEM.

98

4.2.6.2 Objetivos Específicos.

Elaborar un plan de admisión de personas para la adecuada elección del

talento humano, con formatos, técnicas de reclutamiento y selección.

Plantear documentos necesarios para la aplicación de personas, como el

manual del empleado, diseño de cargos mediante formatos para análisis de

cargos, y matrices para evaluación del desempeño.

Diseñar un plan de desarrollo gerencial que permita mejorar el

mantenimiento y desarrollo de personas.

Programar un banco de datos para el registro del personal, que permitan

monitorear adecuadamente al trabajo de los colaboradores del SNEM.

4.2.7 Diagnóstico del SNEM.

Con relación al tema de investigación presentado en esta tesis de grado, que se

refiere a la Evaluación del Desempeño, se ha observado que la última evaluación,

tiene forma empírica, cuyo objetivo de aplicación era con fines de mejorar el

rendimiento laboral.

99

4.2.7.1 Elementos a Consideración del SNEM.

Tabla Nº 33

ELEMENTOS A CONSIDERAR

Vinculación - Alianzas Asegurar la existencia de convenios de cooperación

efectiva e intercambio de bases con instituciones.

afines, gremios y asociaciones profesionales y otras

entidades.

comunidad tanto pública o privada.

Innovación Presencia permanente del desafío de no quedarse

atrás y caer en la obsolescencia.

Calidad total Desarrollo de procesos y aplicación de evaluaciones

estandarizadas en materia de desempeño de calidad.

Norma ISO 9000.

Responsabilidad social Desarrollo de una conciencia social en base a las

necesidades de la comunidad en nuestro campo de

prevención SALUD.

Crecimiento Actitud permanente de expansión e incremento de

todos nuestros activos tanto materiales como

intelectuales.

Retroalimentación Actitud permanente de colaboración con quienes

ayudaron a la implementación de la iniciativa.

Enfoque al usuario

cliente

Nuestro principal protagonista es el usuario cliente

motivo y fin de nuestra iniciativa.

100

4.2.7.2 Análisis Situacional ( F.O.D.A.)

4.2.7.2.1 Medio Interno.

Tabla Nº 34

FORTALEZAS DEBILIDADES

FUNCIÓN PERSONAL

Prestigio institucional

Amplia diversidad de profesionales en salud

Políticas que auspician la capacitación profesional a nivel nacional.

Profesionales a tiempo completo en contratos.

La dirección tienen formación de postgrado.

Capacidad para ampliar y diversificar servicios.

Aplicar Políticas de estabilidad laboral, con un sistema de contratos.

Intranet y extranet Institucional, para mejorar el servicio, administrativo y de investigación.

Estudio de nuevas pandemias.

Ausencia de una cultura de planificación

Currículos desactualizados

Inadecuada distribución de las áreas

No funcionan los supervisores

Ausencia de políticas y mecanismos de control para el seguimiento al personal

Carencia de información básica para determinar la efectividad, eficiencia y eficacia del proceso empresarial.

Evaluación parcial del ejercicio físico del personal.

Falta de gestión y colaboración con otras empresas de salud.

FUNCIÓN ADMINISTRACIÓN

Estructura organizacional acorde al requerimiento institucional. -Política que auspician la capacitación y perfeccionamiento del personal administrativo -Personal administrativo profesional. -Talento humano para el cumplimiento de labores administrativas institucionales. -Adecuado ambiente de trabajo y políticas de estabilidad laboral y salarial.

Débil imagen en la gestión institucional. -Insuficiente disponibilidad de recursos destinados a la gestión y administración institucional. -Baja optimización de recursos. -Deficiente coordinación, comunicación e información. -Insuficiente compromiso de los servidores en el cumplimiento de funciones. -Acumulación de trámites, trabajos. -Débil sistema de administración del talento humano. -Carencia de herramientas de gestión (plan de desarrollo institucional, planes operativos, manuales de procedimientos, manejo de indicadores de gestión) Incumplimiento de las normas de regulación del trabajo.

101

4.2.7.2.2 Medio Externo.

Tabla Nº 35

OPORTUNIDADES AMENAZAS

RECURSO ECONÓMICO

Financiamiento del Estado

Políticas de Estado

Distribución presupuestaria del Estado

Globalización provoca cambios en la estructura económicas y productivas

Cambios políticos en el gobierno que afectan el sistema financiero

POLÍTICO

Conformación de nuevos sistemas para control de pandemias

Ordenanzas (Gobierno Municipal de Santo Domingo)

Política gubernamental

Inestabilidad gubernamental

Nuevas políticas de uso de armas de fuego

Permisos restringidos

CIENTÍFICO TECNOLÓGICO

AVANCES científicos que facilitan el acceso a los sistemas de información(Internet)wriler

Necesidad en el desarrollo de ciencia y tecnología

Emprendimiento

Deficiente apoyo del gobierno para impulsar investigación

Débil organización administrativa

Organismos no invierten en innovación

4.2.7.2.3 Matriz Axiológica del SNEM.

Tabla Nº 36

PRINCIPIOS G S Sp E P Go Cb Ag Aj

RESPONSABILIDAD X X X X X X X X

TRABAJO EN EQUIPO X X X X X

PRODUCTIVIDAD X X X X

UNIDAD DE DIRECCIÓN X X X X

OBJETIVIDAD X X X X

EFECTIVIDAD X X X X X

TRANSPARENCIA X X X X X

ÉTICA X X X X X X X

JUSTICIA X X X X X

HONESTIDAD X X X X X

RESPETO X X X

G=gerente – S=secretaria –Sp=supervisor - E=Empresa P= proveedores – Go= gobierno Cb=colaboradores - Ag=Asistente gerencia Aj= Asesor jurídico

102

4.2.7.2.4 Nudos Críticos.

Tabla Nº 37

Desconocimiento de una planificación.

Débil comunicación interna y externa.

Débil gestión de imagen institucional.

Débil coordinación con organismos de dirección.

Burocracia y centralización en la gestión administrativa.

Débil comunicación.

Débil sistema de administración de talento humano.

Débil cumplimiento de normas que regulan la institución.

Débil plan de mejoramiento de los espacios físicos institucionales.

Escaso trato verbal.

Desmotivación.

Débil capacitación en manipulación de insumos.

4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA.

4.3.1 Organigrama Estructural de la Zona I Norte

Gráfico Nº 34

103

4.3.2 Localización.

Gráfico Nº 35

4.3.3 Zona Geográfica de SNEM.

Gráfico Nº 36

104

4.3.4 Relación entre las Funciones Administrativas y la Efectividad

Individual, Grupal y Organizacional de SNEM.

Tabla Nº 38

FUNCIONES

ADMINISTRATIVAS

INDIVIDUOS GRUPOS ORGANIZACIONES

PLANIFICACIÓN OBJETIVOS metas Misiones

ORGANIZACIÓN Diseño del trabajo

autoridad

delegada

Departamento o

unidades

Integrar métodos y

procesos

LIDERAZGO Influencia

centrada en las

personas

Influencia

centrada en el

grupo

Influencia centrada en

las autoridades

INTEGRACIÓN

TALENTO HUMANO

Cultura

organizacional

Influencio en

equipos

Estándares altos de

rentabilidad

CONTROL Estándar de

ejecución

individual

Estándar de

ejecución grupal

Estándares

organizacionales de

desempeño

4.3.5 Infraestructura Del SNEM.

Foto 1

Foto 2

105

4.3.6 Logotipo Del SNEM.

Gráfico Nº 37

4.3.7 Slogan

MI FAMILIA CONTRA EL DENGUE

4.3.8 Modelo Comportamiento Organizacional De SNEM.

El comportamiento organizacional de SNEM.

Gráfico Nº 38

106

4.3.9 Modelo de Gestión Talento Humano Para SNEM.

PROCESOS PARA LA A.R.H.

Gráfico Nº 39

4.3.10 Admisión de personas para SNEM.

4.3.10.1 Reclutamiento

Mercado laboral.

Datos informativos generales.

Tabla Nº 39

PROVINCIA: SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS

CAPITAL: SANTO DOMINGO

UBICACIÓN. A 133 Km. de Quito

EXTENSIÓN: 3.523 Km2

ALTITUD: 655 msnm

TEMPERATURA MEDIA: 22,9º centígrados

CLIMA: Tropical Húmedo

POBLACIÓN: 450.000 mil habitantes FLUCTUANTES

POBLACIÓN ELECTORAL: 249.020 votantes

PARROQUIAS: 7

PRE-PARROQUIAS 7

Admisión de personas

- Reclutamiento - Selección

Compensación

de personas

- Remuneración - Beneficios y

servicios.

Desarrollo

de personas

- Entrenamiento - Programas de

cambio.

- Comunicación

Mantenimiento

de personas

- Disciplina - Higiene,

seguridad y calidad de vida.

Monitoreo de personas

- Bases de datos. - Sistemas de

información gerencial

Aplicación

de personas

- Diseño de cargos.

- Evaluación del

desempeño.

Figura 1.7 Modelo de diagnóstico de RH

Influencias ambientales externas

- - Leyes y reglamentos - Sindicatos - Condiciones económicas - Competitividad

- Condiciones sociales y culturales

Influencias ambientales internas

- - Misión organizacional - Visión, objetivos y estrategia - Cultura organizacional - Naturaleza organizacional

- Estilo de liderazgo

Procesos de RH

Resultados finales deseables

Prácticas éticas

y socialmente

Responsables

Productos y servicios

competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo.

107

Para la selección de personas que se desarrollará la SNEM, se utilizará lo

siguiente:

Formato de inscripción de empleo para SNEM.

Tabla Nº 40

DATOS PERSONALES

Apellidos: Nombres:

Lugar de nacimiento Ciudad:

Cédula Nro.

Libreta Militar No. Distrito No.

Dirección: Ciudad Barrio:

Teléfonos Residencia: Oficina: Móvil:

Correo Electrónico:

ESTUDIOS Modalidad Académica

Fecha de Inicio Fecha de

Terminación Años

aprobados Nombre de Programa

GRADUADO

SI NO

Primaria

Secundaria

Tecnológico

Universitario

Postgrado

EXPERIENCIA LABORAL ACTUAL EXPERIENCIAS LABORALES ANTERIORES

I II II

Nombre de la Empresa:

Teléfono:

Municipio:

Fecha de Ingreso (aa/mm/dd):

Fecha de retiro (aa/mm/dd):

Tiempo Total:

Cargo:

_______________________________

FIRMA

FORMATO DE INSCRIPCIÓN Fecha entrega: Día ____ Mes ____ Año

_______

NOTA: Este formato debe ser diligenciado por el interesado, dando todas las respuestas solicitadas. La entrega de esta

solicitud no implica compromiso alguno paraSNEM

FOTO RECIENTE 3 x 4 cms

108

4.3.10.2 Técnica de Reclutamiento

4.3.10.2.1 Aviso en el periódico tv, internet

Gráfico Nº 40

4.3.10.2.2 Carteles o avisos en sitios visibles.

Gráfico Nº 41

SNEM desea contratar PERSONAL para diferentes áreas, capaz

de asumir responsabilidades desafiantes, incluyen destreza,

ética, lealtad, trabajo en equipo.

PERFIL:

Experiencia mínima un año

Conocimientos

0FRECEMOS:

Excelente sueldo Comisiones extras

Capacitación

Ambiente laboral

Interesados presentarse con hoja de vida actualizada en la av.

REQUIERE:

Personal para diferentes áreas trabajo en la ciudad de

Santo Domingo

SNEM

109

4.3.10.2.3 Recomendación de empleados

Tabla Nº 41

DATOS PERSONALES

Apellidos: Nombres:

Lugar de nacimiento Ciudad:

Cédula Nro.

Libreta Militar No. Distrito No.

Dirección: Ciudad Barrio:

Teléfonos Residencia: Oficina: Móvil:

Correo Electrónico:

ESTUDIOS

Modalidad Académica Fecha de Inicio Fecha de

Terminación Años

aprobados Nombre de Programa

GRADUADO

SI NO

Primaria

Secundaria

Tecnólogico

Universitario

Postgrado

EXPERIENCIA LABORAL ACTUAL EXPERIENCIAS LABORALES ANTERIORES

I II II

Nombre de la Empresa:

Teléfono:

Municipio:

Fecha de Ingreso (aa/mm/dd):

Fecha de retiro (aa/mm/dd):

Tiempo Total:

Cargo:

Causa del retiro:

Jefe inmediato:

INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES

Manifiesto bajo gravedad de juramento que SI ____ NO ____ me encuentro incurso dentro de los causales de inhabilidad o incompatibilidad del orden constitucional o legal para ocupar un cargo o empleo público, o para celebrar un contrato de prestaciones de

servicio

FIRMA

NOTA: Este formato debe ser diligenciado por el interesado, dando todas las respuestas solicitadas. La entrega de esta

solicitud no implica compromiso alguno para SNEM

FOTO RECIENTE 3 x 4 cms

Personal Recomendado

110

4.3.10.2.4 Base de datos de candidatos

Informe de Candidatura

Tabla Nº 42

SNEM

Perfil del puesto

Candidato

A

Candidato

B

Candidato

C

Candidato

D

Estudios

Experiencia

requerida

Conocimientos

especiales

Conocimientos de

PC

Características

personales

requeridas /

competencias

Otros aspectos

4.3.10.2.5 Evaluación del reclutamiento

La evaluación de los resultados es importante para conocer si el reclutamiento

cumple realmente con su función y a qué costo. Para ello los candidatos se

someterán al siguiente proceso:

Gráfico Nº 42

Perfil para el cargo

Reclutar candidatos

Preselección de candidatos

Entrevista con el Gerente

Verificación de Experiencia laboral

y personales.Pruebas a los

candidatos

Presentacion de candidatos para los cargos de la

Empresa

111

Primeramente se someterán a todos los candidatos a la pirámide de selección

inicial:

Gráfico Nº 43

Finalmente se procede al reclutamiento en sí mismo, el cual es responsabilidad

del Jefe de Recursos Humanos y sus colaboradores, los cuales deben conocer

con exactitud que exigencias se requieren para ocupar el puesto y qué se

busca en el candidato.

Candidatos encaminados haciael proceso de selección

Candidatos entrevistados

Candidatos tamizados

Candidatos que se presentan

Candidatos influidos

Gastos de personal de RH dedicado al reclutamiento

Salarios y encargos sociales del personal staff de RH (tiempo dedicado reclutamiento) 1000

Gastos administrativos (llamadas telefónicas, material y programas de relaciones públicas) 120

Subtotal 1120

Gastos directos de reclutamiento

Anuncios en diarios y revistas 74,2

Subtotal 74,2

Gastos totales de reclutamiento

Total de gastos de reclutamiento en cada periodo 1194,2

112

4.3.10.2.6 Selección de personal para SNEM.

En SNEM la selección del candidato tiene como finalidad escoger al mejor

candidato para un puesto. Para ello se toma una lista de candidatos, tomando

de entre ellos al que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto

disponible, dadas las condiciones actuales y reales del mercado local de mano

de obra.

4.3.10.2.7 Ficha de Especificaciones del Cargo.

La ficha de especificaciones técnicas a aplicarse para seleccionar al candidato

a ocupar cualquier puesto de la fundación se detalla a continuación:

Título del puesto:

Departamento / área:

Descripción del puesto:

Escolaridad:

Experiencia profesional:

Condiciones de trabajo:

Tipo de tarea:

Características psicológicas:

Características físicas:

Relaciones Humanas

Conocimientos necesarios:

Pruebas que serán aplicadas:

Indicaciones:

Contraindicaciones:

FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Criterios de selección

113

4.3.10.2.8 Formato Criterio de la Teoría Multifactorial de Thurstone

El formato criterio de la teoría multifactorial de Thurstone aplicable a SNEM se

detalla en el cuadro siguiente:

Gráfico Nº 44

Con la información previamente analizada se debe identificar de entre todos los

postulantes a los que mejor se adapten al perfil del cargo requerido,

considerando los aspectos económicos y las pretensiones a futuro de los

candidatos.

FACTOR G

Inteligencia

General

FACTOR V FACTOR W FACTOR N FACTOR S FACTOR M FACTOR P FACTOR R

Aptitud verbal Fluidez verbalApti tud

numéricaAptitud especia l

Memoria

asociativa

Aptitud

perceptiva

Razonamiento

abstracto

Redacción y

escri turaOratoria

Capacidad para

manejar

números

Capacidad para

manejar

espacios

Atención

concentrada

Razonamiento

lógico

Precis ión de las

pa labrasEscri tura Cálculos Geometría

Faci l idad

para los

detal les

Abstracción

Expres ión

escri ta

Faci l idad para

hablar y escribi rMatemática Pintura Esmero Concepción

Argumentación Escultura Atención Vis ión global

Arquitectura

Faci l idad para

memorizar

eventos ,

personas ,

lugares , cosas o

s i tuaciones

114

4.3.11 Aplicación de Personas

4.3.11.1 Orientación de Personas

SNEM tiene como política la orientación a personas cuyo propósito es enviar

mensajes claros e informar sobre la cultura organizacional en cada cargo a

ocupar y las expectativas sobre el trabajo en sí dentro de la Institución. El

programa de orientación en la Institución tiene como objetivos:

Reducir la ansiedad de las personas. Sentimiento normal en el nuevo

colaborador que la Fundación contrata; incertidumbre que se genera

hasta alcanzar la confianza y destreza adecuada para realizar el trabajo.

Reducir la rotación. La fundación aplica esta estrategia cuando contrata

un nuevo colaborador, hasta que este alcance niveles de eficiencia

óptimos en el trabajo asignado.

Ahorrar tiempo. Los nuevos colaboradores reciben la inducción

adecuada para reducir pérdida de tiempo, mientras conocen las

funciones inherentes a cada cargo.

Acariciar expectativas realistas. La orientación permite a cada nuevo

colaborador de la Fundación el conocer los rendimientos laborales

esperados en el puesto para el cual son contratados.

El programa de orientación de personas comprende:

115

4.3.11.1.1 Manual del Empleado de SNEM.

El manual del Colaborador de la SNEM se presenta en el siguiente cuadro:

El manual constituye la herramienta que le permite conocer lo que debe

conocer para poder desenvolverse en su puesto de trabajo, así conocerá las

prestaciones que tiene derecho, fruto de los servicios laborales que presta a la

SNEM.

4.3.11.2 Diseño de Cargos en SNEM

Tabla Nº 43

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:

PARA SER LLENADO POR EL QUE ADMINISTRA

Jornada: Diaria Horario:

REPORTA A: ÁREA: 08:00am – 18:00pm

PRINCIPALES FUNCIONES:

1.

2.

COMENTARIOS:

El aspirante demuestra interés en el cargo indicado.

NOMBRES Y FIRMAS D:

_______________ _____________________________

CLIENTE INTERNO DIRECTOR DE TALENTO HUMANO

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

FORMATO PARA ELABORAR LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO

116

El diseño de cargos en SNEM especifica el contenido de cada posición, los

métodos de trabajo propios de la Institución y las relaciones con la comunidad

a la cual prestan sus servicios.

4.3.12 Modelo de Evaluación del Desempeño

SNEM considera adecuado aplicar la Evaluación participativa por objetivos

(EPPO) del colaborador y la Gerencia de la Institución. Es considera la más

adecuada por su visión proactiva, condición que debe ser aplicada en forma

permanente en el cumplimiento de la misión corporativa de la entidad.

Tabla Nº 44

Esta evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa,

incluyente y motivadora. Factores que son parte de la gestión y prestación de

los servicios que brinda la SNEM.

Nombre: Puesto: Departamento:

Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5

Habilidades para decidir Iniciativa personal

Acepta cambios Soporta la tensión y la presión

Acepta dirección Conoce el trabajo

Acepta responsabilidades Liderazgo

Actitud Calidad del trabajo

Cumple con las reglas Cantidad de producción

Cooperación Prácticas de seguridad

Autonomía Planificación y organización

Presta atención a los costos Cuida el patrimonio

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

117

4.3.13 Compensación de Personas para SNEM.

Los sueldos y salarios que se pagan en SNEM están contemplados en los

contempla el Código de Trabajo, esto es, sueldos, décimo tercero, décimo

cuarto, seguridad social, fondos de reserva, vacaciones, subsidios, viáticos y

demás beneficios de ley.

4.3.13.1 Programas de Incentivos

El plan de incentivos y estímulos de SNEM se enmarca dentro del programa

de bienestar institucional, capacitación e incentivos y estímulos se pretende

otorgar reconocimiento por el buen desempeño laboral, propiciando así una

cultura de trabajo orientada hacia la calidad y productividad bajo el esquema de

mayor compromiso para cumplir objetivos de la entidad.

4.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En cumplimiento de sus funciones laborales los colaboradores internos de

“SNEM”, adolecen de una serie de estímulos e incentivos que les permitan

ejecutar compromiso y pertenencia en sus diferentes tareas.

Lo anterior se pudo corroborar mediante la realización unas charlas informales

con los colaboradores, lo cual dio origen a la formulación del presente

documento. La razón por la cual el estudio del clima organizacional se efectuó

de la manera antes mencionada.

118

4.4.1 Propósitos

Mejorar el desempeño de los colaboradores internos de “SNEM” a través de la

premiación y reconocimiento de sus logros, habilidades y cualidades tanto

personales como grupales (Equipos de Trabajo), tendiente a fortalecer la

cultura de atención al público y la generación y mantenimiento de ambientes de

trabajo productivo en un mejor clima laboral en la entidad.

4.4.2 Fundamentos y Justificación

Las razones por las cuales se hace necesaria la implementación de un

programa de estímulos e incentivos en SNEM obedecen a necesidades de tipo

legal y administrativo, puesto que con la implementación del plan de incentivos

se pretenden dar aplicación a las políticas de administración del talento

humano. Y legal porque está ligado a requerimientos del código de trabajo.

4.4.3 Marco Filosófico

4.4.3.1 Visión

Que el plan de incentivos y de estímulos se posicione como un instrumento que

permita reconocer desempeño laboral de los funcionarios más comprometidos

para con el alcance de las metas, logros trazados por la administración de

“SNEM”.

119

4.4.3.2 Misión

Promover y ejecutar acciones de estímulos e Incentivos en los diferentes

niveles de la organización para motivar a los funcionarios y colaboradores e

incorporarles los valores institucionales de compañerismo, trabajo en equipo,

calidad de atención al público y disposición permanente de encontrar

soluciones a los problemas cotidianos de cada dependencia.

4.4.3.3 Objetivos Estratégicos

Contar con el sistema de gestión de talento humano para fortalecer el clima y

cultura organizacional basada en valores, potenciar las habilidades y

competencias del personal manteniendo una estrategia de capacitación

permanente orientando la acción al cumplimiento de la misión institucional.

4.4.3.4 Ubicación

La localización física donde se desarrollara la mayor parte del Plan de

Incentivos y Estímulos será en la medida de lo posible en las instalaciones de

la SNEM.

4.4.3.5 Beneficiarios

Los beneficiarios del presente Plan de Incentivos y Estímulos son todos los

Colaboradores Internos de la SNEM.

120

4.4.3.6 Fases y Prioridades

El plan de incentivos y estímulos se ha de ejecutar a lo largo del año en la

medida de lo posible, pero a sabiendas de que se busca premiar los logros y

metas trazadas y alcanzadas desde un principio por los diferentes funcionarios

y equipos de trabajo, su mayor parte de ejecución se realizara en el último

trimestre del año, previo estudio en gestión administrativa por metas

alcanzadas a través de la evaluación del desempeño.

El personal a premiar será escogido de manera individual y por equipos,

aquellos quesean escogidos de manera individual lo serán mediante la

obtención del máximo puntaje en las tres (3) pruebas de evaluación del

desempeño. Los ítems que han de ser utilizados para determinar y medir el

grado de ejecución y efectividad de los diferentes trabajos en equipos serán:

Consecución de los Objetivos Propuestos.

Atención al Público.

Soporte Teórico y Metodológico del trabajo a evaluar.

Funcionamiento como Equipo de Trabajo.

Utilidad futura del servicio entregado a SNEM.

121

4.4.4 Metodología

La metodología empleada inicialmente para estudiar y premiar dichos trabajos

consistirá en la inscripción de los diferentes Equipos de trabajo ante el gerente

a mediados del mes de abril.

4.4.4.1 Estímulos

Los Estímulos a tener en cuenta son:

De tipo Pecuniario: Reconocimiento económico del 5% del sueldo mensual, el

cual se asignará a los mejores equipos de trabajo que se organicen en la

Entidad.

No Pecuniario: Selección del empleado del año por Nivel Jerárquico, al cual

se le dará una Mención Honorífica, con cargo a su hoja de vida y dos días de

permiso con pago.

Programas de Turismo Social: Viajes Eco turísticos a los Empleados y

Equipos de Trabajo seleccionados.

Días compensatorios por laborar los fines de semana (siempre que el

trabajo sea convocado por el Jefe Inmediato y el partícipe de dicho

trabajo).

122

Posibilidad de recibir ascensos, encargos, Traslados.

Comisiones para desempeñar otros cargos.

Comisiones de Estudios.

Publicación de trabajos en Medios de Circulación local regional,

nacional.

Reconocimientos públicos a la labor meritoria.

4.4.5 Áreas Temáticas y Estrategias

EJECUTOR

El ejecutor del presente trabajo es SNEM, a través de la Administración:

APROBADO

POR:………………………..FIRMA:…………………CI:……………

123

4.4.5.1 Desarrollo de Personas

FORMATO PARA EL ENTRENAMIENTO EN “SNEM”

Tabla Nº 45

SOLICITUD DE ENTRENAMIENTO DE SNEM SOLICITADO POR: ACCIONISTA DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTE

ÁREA: CLAVE:

ENTRENAMIENTO EN:

NECESIDAD A SATISFACER:

DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN

…………………………………………..………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

OBJETIVOS:

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

COMPETENCIAS NECESARIAS

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

PROBLEMAS A SOLUCIONAR:

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

PROBLEMAS DEL PERSONAL:

…………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

DISEÑO DEL ENTRENAMIENTO

PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO:

¿A QUIEN ENTRENAR?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

¿CÓMO ENTRENAR?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

¿QUÉ ASPECTOS ENTRENAR?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

¿DÓNDE ENTRENAR?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

¿CUÁNDO ENTRENAR?

……………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

Descripción del último cambio:

Fecha de Aprobación: Fecha de Última Revisión:

124

Tabla Nº 46

SOLICITUD DE ENTRENAMIENTO DE SNEM SOLICITADO POR: SUPERVISOR…. DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTE

ÁREA: CLAVE:

ENTRENAMIENTO EN:

CONDUCCIÓN DEL ENTRENAMIENTO

IMPLEMENTACIÓN:

CONDUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO A

TRAVÉS DE:

PRESUPUESTO$..........................................................

GERENTE

NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC

CONSULTORÍA

NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC

FUNDACIONES

NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC

EVALUACIÓN DE RESULTADOS

MONITOREO DEL PROCESO

ASISTENCIA # DE COLABORADORES:………AL INICIO…………AL FINAL…..

HORA ENTRADA……………….HORA DE SALIDA…………………..

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN. SE ELABORA………. NO SE ELABORA………

MEDICIÓN DE RESULTADOS

EFICIENCIA………………………………………………………….

EFICACIA…………………………………………………………….

MEJORAMIENTO…………………………………………………..

PRODUCTIVIDAD………………………………………………….

TRABAJO EN EQUIPO…………………………………………….

RENTABILIDAD BAJA O SUBE…………….. GRÁFICAS ESTADÍSTICAS

OTROS…………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………

COMPARACIÓN DE SITUACIÓN ANTES DE LA CAPACITACIÓN Y DESPUÉS

DATOS ESTADÍSTICOS DE MEJORAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD GRÁFICOS.

ANÁLISIS DEL COSTO/BENEFICIO

Descripción del último cambio:

Fecha de Aprobación: Fecha de Última

Revisión:

125

4.4.5.2 Indicadores de la Necesidad de Entrenamiento

Relaciones deficientes con el personal

Número excesivo de quejas

Mala atención al cliente

Comunicación deficiente

Poco interés en el trabajo

Falta de cooperación

Errores en ejecución de ordenes

Averías frecuentes en equipos

Exceso de errores

Otros.

4.4.5.3 Desarrollo del Plan de Capacitación

4.4.5.3.1 Introducción.

Como un punto de partida es importante entender la capacitación no como una

aportación de conocimientos, sino como la capacidad de integrar “conocimiento

útil para la acción” en las personas, es decir que la persona sea capaz de

realizar acciones con ese conocimiento.

Por lo tanto a la hora de medir las necesidades de formación de personas no

vamos hablar de conocimientos de las mismas, sino de competencias

entendiéndose estas como la capacidad de realizar una acción concreta.

La capacitación es un proceso de mejora continua, que utiliza la evaluación

como elemento principal para retroalimentarse y adecuarse a las necesidades

126

de la institución. La capacitación no es un fin, sino un medio para alcanzar los

objetivos y los resultados institucionales.

Desde una perspectiva diferente se debe entender la formación como un

proceso de potenciación y desarrollo del individuo en relación con su profesión.

Un proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre aquello que

un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y

aptitudes acumuladas y aquello que es exigido por su ocupación laboral.

El Plan de Capacitación es un instrumento de gestión que contribuye al

desarrollo de las estrategias de la organización, en materia de cualificación y

desarrollo de las personas a las que va dirigido. Además está orientado a

colaborar al logro de los objetivos de la institución.

4.4.5.3.2 Base Legal

La normativa legal que sustenta la elaboración del Plan de Capacitación está

dada por el Código de Trabajo en el que establece que la empresa es

responsable con la capacitación ocupacional de sus trabajadores.

Entendiéndose como tal, el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y

desarrollar las aptitudes o grados de conocimientos de los trabajadores, con el

fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo.

127

4.4.5.3.3 Objetivos de Capacitación.

Incrementar el potencial del talento humano; a través del

perfeccionamiento profesional y humano.

Innovar y desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes para

conseguir la actuación adecuada en una actividad o conjunto de

actividades relacionadas con los diferentes puestos de trabajo.

Mejorar del trabajo en equipo a través de la innovación en las prácticas

de atención al cliente.

Potenciar los puntos débiles del personal administrativo, y operativo

detectados a través de la evaluación del desempeño laboral con miras a

incrementar la productividad, la calidad del trabajo y la optimización del

capital humano a través de sistema de recompensas.

4.4.5.3.4 Políticas de Capacitación.

Los Planes de Capacitación serán desarrollados o coordinados por el

jefe de personal apoyándose en cada una de las áreas, en base a la

información que proporcione la evaluación del desempeño laboral del

capital humano.

El personal podrá participar en eventos formativos organizados por la

empresa, siempre y cuando sea de interés y constituyan formación

específica en beneficio de la organización.

Dependiendo de la naturaleza de las acciones de formación estas

podrán financiadas total o parcialmente.

128

Los eventos serán financiados por el hotel, salvo casos particulares, en

los que serán autofinanciados por los partícipes.

El horario de los eventos de formación será establecido tomando en

cuenta tanto las horas comprendidas de la jornada de trabajo es decir se

planificará en función de las horas no laborables.

Todo evento de formación debe ser evaluado; para la aprobación del

evento se requiere el 80% de aprovechamiento y 90% de asistencia.

4.4.5.3.5 Análisis de Necesidades de Formación por Unidades

Organizativas.

La detección de necesidades de formación constituye el proceso de

investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral

existente y la norma o patrón del desempeño laboral establecido como

requerimiento del cargo. Por lo tanto es importante señalar que una necesidad

de formación, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.

La detección de necesidades de formación nos ha permitido obtener

información referente al personal administrativo y operativo que deben ser

capacitados, entrenados, educados y desarrollados; en qué se les debe formar,

cuándo se requiere que sean formados y además cuáles necesidades

organizacionales e individuales serán satisfechas.

Dicha información permitirá programar la formación de manera útil y eficaz

tanto para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

129

El diagnóstico de las necesidades de formación se ha efectuado utilizando

algunas técnicas de recolección de información, destacándose las siguientes:

a. Observación. Instrumento que permitido percibir lo que ocurre en el entorno

laboral. Ofrece las ventajas de obtener la información tal cual ocurre, es

independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperación

activa por parte de los sujetos.

b. Entrevistas. Permitió obtener información verbal de los actores, relacionada

con las debilidades formativas en el desarrollo del trabajo.

c. Análisis de cargos. Consiste en el procedimiento que estudia el puesto de

trabajo por medio de las actividades directas del personal, para reflejar qué

hace, cómo lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué

condiciones se desarrolla.

d. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales

acerca de asuntos concernientes a objetivos institucionales, problemas

operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos

administrativos.

4.4.5.3.6 Estructura del Plan y Tipos de Formación.

Con la información obtenida en la detección de necesidades de formación se

ha procedido a elaborar el Plan de Capacitación, el mismo que en su estructura

130

básica se hace constar tres tipos de formación: ESPECÍFICA, DE

DESARROLLO Y ESTRATÉGICA, y en las aéreas en donde se hacen constar

un conjunto de acciones formativas planteadas en función de las actividades a

la que se dedica la institución.

FORMACIÓN ESPECÍFICA.

El Plan de Formación Específica, constituye un conjunto de acciones

formativas orientadas a corregir factores que influyen negativamente en

la productividad y dirigidas a la mejora de las competencias.

FORMACIÓN DE DESARROLLO

El Plan de Formación de Desarrollo, constituye un conjunto de acciones

formativas a través de las cuales el talento humano puede mejorar sus

conocimientos, habilidades, técnicas y actitudes, crecimiento profesional

y personal.

FORMACIÓN ESTRATÉGICA

El Plan de Formación Estratégica, constituye un conjunto de acciones

formativas que contribuyen a identificar acciones que contribuyan

positivamente al logro de los objetivos de la institución.

4.4.5.3.6.1 Acciones de Formación.

Una vez identificadas, priorizadas y seleccionadas las necesidades de

formación a abordar, el siguiente paso consiste en la cumplimiento de la ficha

de definición de cada acción formativa.

131

A continuación se comentan los apartados más destacables a tener en

consideración a la hora de definir una acción de formación correctamente.

Nombre de la acción formativa. Es la denominación de la acción, su

enunciado es claro y está en relación al tipo de formación a la que pertenece.

Código. Es la identificación de la acción, está formado por el tipo de formación

y el área a la que pertenece la acción formativa.

Número de horas y grupos. Contiene información relacionada al total de

horas de la acción, así como el número de grupos que asistirán a cada una de

las acciones programadas.

Tipo de formación. En este apartado se hace constar el tipo de formación a la

que pertenecen las acciones.

Colectivo: Este apartado específico a las personas objeto de la acción,

buscando siempre generar grupos homogéneos en cuanto a su cualificación e

interés.

Causas que originan la acción formativa: Dentro de este apartado se indica

explícitamente el origen de la necesidad.

Objetivos de la acción formativa. Es el resultado final (conducta esperada)

que se espera de las personas objeto de la formación al finalizar esta.

132

Resultados esperados de la acción formativa. Representan las mejoras que

se esperan obtener en algún aspecto, señala de forma global la aportación

esperada de la acción formativa.

Contenidos. Los contenidos de las acciones formativas son muy variados y

están en función del objetivo derivado de la necesidad de formación.

Observación. Contiene información adicional de cada una de las acciones

formativas.

Presupuesto. En este apartado se hace constar el monto de recursos

económicos que serán asignados a cada una de las acciones y están

relacionados con egresos a efectuarse por los siguientes rubros: Instructor,

Materiales, Indirectos, Alojamiento y refrigerios.

133

4.4.5.3.7 Fichas de Acción

Tabla Nº 47

ACCIÓN FORMATIVA

NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE

FORMACIÓN

ELABORACIÓN DE PLANES DE

COMUNICACIÓN EPC-001 40 1 ESPECIFICA

COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN

Personal

No existe una planificación

Desconocimiento de la metodología

para elaboran Planes de

Comunicación

OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS

Introducir a los participantes en el conocimiento de la teoría y técnicas de comunicación organizacional Inducir a los

participantes a detectar los indicadores para diseñar, desarrollar e implementar un plan de comunicación interna, o

establecer un sistema o política de comunicación institucional.

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA

Diagnosticar la comunicación.

Elaborar y ejecutar en forma adecuada planes de comunicación.

Implementar canales de comunicación

CONTENIDOS DEL EVENTO

Indicadores y diagnóstico de la comunicación interna.

Procedimientos para la detección de las y desviaciones de la comunicación.

Diseño, fases y etapas del Plan de Comunicación.

Planificación de un Plan de Comunicación.

Barreras de la implementación.

Canales de comunicación.

OBSERVACIÓN PRESUPUESTO

Instructor Materiales

Indirectos

Alojamiento

Refrigerios

Total Elaborado Por: Aprobado Por:

134

Tabla Nº 48

ACCIÓN FORMATIVA

NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE FORMACIÓN

COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL

TRABAJO

CHT-002 20 1 DESARROLLO

COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN

Todos el talento humano Relaciones interpersonales resquebrajadas.

Atención inadecuada a clientes internos y externos

OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS

Mejorar el manejo de las relaciones con sus superiores, pares y subordinados.

Desarrollar habilidades de comunicación y reconocimiento de conflictos.

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA

Mejorar las relaciones interpersonales.

Cambio de actitud en el trabajo y hacia el cliente interno y externo

Disminuir las barreras de la comunicación.

CONTENIDOS DEL EVENTO

El Comportamiento Organizacional: Definición, Elementos Clave

Modelos de Comportamiento Organizacional.

Aspectos fundamentales de la comunicación

Motivación y Sistemas de Recompensas: necesidades Humanas, Modificación del comportamiento.

Las actitudes de los empleados en el trabajo y sus efectos

Perspectivas del Comportamiento Organizacional.

OBSERVACIÓN PRESUPUESTO

Instructor

Materiales Indirectos

Alojamiento

Refrigerios

Total Elaborado Por: Aprobado Por:

135

Tabla Nº 49

ACCIÓN FORMATIVA

NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE FORMACIÓN

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GRH-001 30 1 ESTRATÉGICA

COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN

Directivos Institucionales Percepción tradicional de las unidades de Recursos Humanos.

Desconocimiento de la que significa Administración y Gestión de

Recursos Humanos.

Falencias en el rol de gestores de Recursos Humanos

OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS

Tener una visión integradora de función de Recursos Humanos con la organización.

Identificar aquellas prácticas de recursos humanos que mayor valor añadido aportan a una actividad institucional

determinada.

Instruir a los mandos en el rol que debe cumplir el gestor de recursos humanos.

RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA

Identificar cual es el rol del Gestor de Recursos Humanos.

Colaborar a que la administración y gestión de recursos humanos se Realice en forma técnica Aplicación de políticas y

herramientas aprobadas.

CONTENIDOS DEL EVENTO

Administración y Gestión de Recursos Humanos.

Función Genérica y Específica de Recursos Humanos.

Gestor de Recursos Humanos.

Modelos de Dirección de Personas.

Funciones de las Unidades de Recursos Humanos.

OBSERVACIÓN

PRESUPUESTO

Instructor Materiales Indirectos

Alojamiento

Refrigerios

Total Elaborado Por: Aprobado Por:

4.4.5.3.8 Presupuesto del Plan Capacitación.

Las acciones formativas que se organicen dentro del marco del presente Plan

de Capacitación serán cofinanciados por la Institución.

136

4.4.5.3.9 Calendario de Actuación.

Las fechas tentativas de cumplimiento del PLAN DE FORMACIÓN, están

determinadas por el diagnóstico; las mismas que son flexibles y pueden ser

modificadas de acuerdo a las necesidades y planificación de eventos

institucionales.

4.4.5.3.10 Evaluación

La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos,

desde el inicio del Plan de Capacitación, durante y al finalizar dicho Plan. Es un

proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos

de la formación.

El Plan de Capacitación contempla los tipos de evaluación:

Evaluación al participante

Evaluación al instructor

Evaluación de los resultados de las Acciones Formativas

Evaluación a los participantes

Cada Instructor al inicio del curso indicará la forma de evaluación, la

misma que estará en concordancia con la temática impartida. La

evaluación a los participantes es sobre veinte puntos, y serán

137

registradas en un Formato. Se proporcionará únicamente Certificados de

Aprobación cuando el participante cumpla al menos con el 90% de

Asistencia, y el 80% de rendimiento; caso contrario, reprobará el curso.

Además, el instructor, presentará un informe del desarrollo del curso.

Evaluación al instructor

La evaluación al instructor, se llevará a cabo mediante una encuesta

aplicada a los participantes al término de cada curso.

Evaluación de ejecución de la capacitación

Al finalizar cada curso, el (la) coordinador (a), remitirá al Director del

Departamento de Desarrollo Humano un Informe de ejecución de la

capacitación. Así mismo se elaborará semestralmente un informe del

avance del Plan de Capacitación.

Monitoreo del Plan de Capacitación

Al finalizar el Plan de Capacitación, la Dirección Administrativa deberá

realizar el seguimiento de la aplicación de los conocimientos adquiridos

en las acciones formativas, de tal manera que se asegure el

cumplimiento de los objetivos y resultados esperados.

138

4.4.5.3.11 Plan de Capacitación

FICHA DE SOLICITUD

DATOS PERSONALES:

Nombre y apellidos: ..........................................................................................................

Unidad donde labora: ..........................................................................................................

Cargo: .............................................................................................

Correo electrónico: ………………………………………………

IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES FORMATIVAS SOLICITADAS

1) Curso: …...........................................................................................................................

2) Curso: …….........................................................................................................................

3) Curso: …............................................................................................................................

Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012

Firma Jefe Inmediato Firma Solicitante

NOMBRE: __________________________

Formato No. 2

PLAN DE CAPACITACIÓN

HOJA DE CONTROL DE ASISTENCIA

NOMBRE EVENTO

INSTRUCTOR

FECHA

# NOMBRE CEDULA UNIDAD FIRMA

Presentes: _________ Ausentes: __________ Porcentaje de asistencia: _____%

OBSERVACIONES:…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………

139

Formato No. 3

SNEM PLAN DE CAPACITACIÓN

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

NOMBRE EVENTO

INSTRUCTOR

FECHA

EXCELENT

E

MUY

BUENO

BUEN

O

MALO

a. Evaluación del Desarrollo del Curso

Organización

Contenidos

Utilidad de los contenidos

Prácticas realizadas

Material utilizado

Condiciones Ambientales

b. Evaluación del Instructor

Explicación

Dominio de la temática dictada

Dedicación para con el alumno

c. Evaluación Global del Curso

Objetivos Esperados

Percepción del Curso

¿Considera que el tiempo destinado al curso cubrió sus expectativas?

SI NO

140

Formato No. 4

PLAN DE CAPACITACIÓN

REGISTRO DE NOTAS

NOMBRE DEL EVENTO:

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………..

NOMBRE DEL INSTRUCTOR:

………………………………………………………………………………………………..

FECHA:………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………......

# NOMBRE DEL

PARTICIPANTE

CEDULA DE

IDENTIDAD

NOTA LETRAS %

ASISTENCIA OBSERVACIONES

APROBADO: Nota mínima para aprobar el curso, 16/20

CERTIFICADO DE ASISTENCIA: 90% de horas asistidas

Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012

INSTRUCTOR / A

COORDINADOR/A

141

Formato No. 5

PLAN DE CAPACITACIÓN

INFORME DE LA ACCIÓN FORMATIVA DEL INSTRUCTOR

1. INFORMACIÓN GENERAL:

NOMBRE DEL EVENTO:

INSTRUCTOR / A:

DURACIÓN:

FECHA DE

DESARROLLO:

No. DE PARTICIPANTES:

2. OBJETIVOS DEL CURSO:

3. CONTENIDO DEL CURSO

4. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES:

FECHA TEMAS DICTADOS DURACIÓN (horas)

TOTAL

5. METODOLOGÍA

6. MATERIALES Y EQUIPOS UTILIZADOS

7. RESULTADOS OBTENIDOS:

Santo Domingo.…….. de………………………………. del 2012

__________________________

INSTRUCTOR /A

142

Formato No. 6

SNEM PLAN DE CAPACITACIÓN

INFORME DE LA ACCIÓN FORMATIVA

1. INFORMACIÓN GENERAL

NOMBRE DEL

EVENTO:

INSTRUCTOR:

DURACIÓN:

FECHA:

No. DE

PARTICIPANTES:

2. APROVECHAMIENTO POR PARTE DE LOS ALUMNOS DE LA ACCIÓN

FORMATIVA.

(Explicación sobre los resultados cuantitativos del curso, promedios de

aprovechamiento, asistencia)

3. INTERÉS DE LOS PARTICIPANTES POR LAS MATERIAS IMPARTIDAS.

4. HOMOGENEIDAD DEL GRUPO.

5. SUFICIENCIA DEL TIEMPO ASIGNADO A LA ACCIÓN FORMATIVA.

6. ADECUACIÓN DE LOS MEDIOS (PROYECTOR) A LA ACCIÓN FORMATIVA

IMPARTIDA.

7. SUGERENCIAS.

Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012

__________________________

COORDINADOR / A

143

4.4.5.3.11.1 Propósito

En el desarrollo de las sesiones se estimulará la participación activa de los alumnos

con el propósito de dotar al curso de una orientación eminentemente práctica.

4.4.5.3.11.2 Perfil del Instructor.

El instructor será un experto, con amplia experiencia académica y laboral, y que

haya prestado sus servicios profesionales en el tema, en instituciones del sector

público a nivel nacional o seccional.

Se requiere, además, que tenga experiencia en gestión de talento humano,

planificación estratégica, liderazgo, Motivación y Valores de reconocidas en el país,

y que haya realizado publicaciones sobre el tema o temas afines.

4.4.5.3.11.3 Entrenamiento

Proceso de entrenamiento.- cuatro etapas del proceso de entrenamiento:

Prescribir los diferentes tipos de necesidades que enfrenta la organización

como en sus objetivos, en el comportamiento del RRHH, entre otros, estas

necesidades por resolver pueden ser del pasado, presente o del futuro.

Plantear o diseñar un programa que permita entrenar al personal de acuerdo

a las necesidades.

144

Es decir, una vez definida la necesidad se deberá buscar una programación del

entrenamiento como a quién va a entrenar, cuáles son los métodos a utilizar, qué

contenidos se van a utilizar, quién será el instructor, en qué lugar se realizará,

cuando como el horario, y definir cuál es el objetivo del entrenamiento.

Transferir el programa diseñado y conducirlo, es decir, que un instructor

estará a cargo de transferir una conferencia o una instrucción programada, el

encargado puede ser por un gerente de línea, un asesor de RRHH, por

terceros o por medio de una combinación de éstos.

Análisis y verificación de los procesos aplicados, permite determinar en sí,

cuales son los resultados obtenidos ya sea de las necesidades

organizacionales, de las personas o de los clientes.

4.4.5.4 Programas para Fomentar el Trabajo en Equipo en SNEM

El trabajo en equipo, la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de

conflictos, la adrenalina y la aventura, son los principales elementos de este

programa de integración de equipos. En la SNEM, se aplica el modelo de las

Lección de los Gansos para impulsar el trabajo en equipo:

Las Lecciones de los Gansos: Trabajo en Equipo

Dicen los estudiosos, que al volar en formación de ver, los gansos se favorecen con

una corriente de aire que se va formando a partir del líder (el ganso que va adelante)

145

y que les permite volar más rápido y con menos esfuerzo. Los científicos han

calculado que al volar así, cada ganso se aprovecha del esfuerzo del que va delante

de él, y el rendimiento de vuelo de toda la bandada puede subir hasta en un 70 por

ciento, dependiendo de las condiciones del tiempo.

Lección No. 1:

Con el trabajo en equipo se produce sinergia: uno más uno no es dos, sino tres o

cuatro. Al trabajar en equipo se nos facilita tremendamente el logro de metas y el

proceso mismo de productividad. Al trabajar en equipo, los resultados finales se

incrementan, a veces a niveles asombrosos.

Según ese estudio, adelante van los gansos más fuertes aleteando enérgicamente.

Atrás van los gansos más viejos, o los más débiles, o los enfermos.

Lección No. 2:

No todos podemos aportar igual o lo mismo al equipo. Unos aportan energía y

dinamismo, otros aportan experiencia. Unos tenemos aptitudes para el proceso,

otros por naturaleza se inclinan más hacia el pensamiento creativo y directivo. Unos

tenemos ciertas habilidades y otros, otras.

Pero todos somos piezas importantes en el engranaje de nuestra unidad. Es en la

diversidad de fortalezas, justamente, en donde radica la fuerza del equipo.

146

Interesantemente, los gansos que van atrás del líder van graznando, es decir,

emitiendo periódicamente el sonido característico de esas aves. Pero, cosa curiosa,

dicen que el que va adelante, el líder (y a veces los que le siguen de cerca en la

punta de la uve) no graznan: esos van –literalmente—“con el pico callado”. Las

conclusiones de los estudiosos apuntan a que los gansos de atrás van dándole

ánimos al que va adelante (o a los que van adelante) porque el esfuerzo del que va

en la punta siempre es mayor.

El líder no lleva a nadie adelante en su bandada, y por eso él sí debe hacer un

mayor esfuerzo al aletear.

Lección No. 3:

Debemos apoyar a nuestros líderes. Se nos dice que los que están a la cabeza

deben motivar a sus colaboradores, pero a menudo escuchamos la pregunta salida

de la boca de los líderes: “¿Y a mí quién me motiva?” La respuesta es clara: la

motivación también viene de su equipo. A veces somos rápidos para criticar, pero

somos lentos para dar una palmadita en la espalda. Nuestros líderes también

requieren aliento, reforzamiento positivo y buena retroalimentación para que puedan

llevar adelante la productividad de nuestro equipo.

Es curioso, pero el ganso líder no se mantiene permanentemente en la posición de

la punta. Cada cierto tiempo (horas tal vez, dependiendo de la longitud de su

travesía) el líder se pasa para atrás, y otro de los gansos toma la delantera.

147

Entonces el que era líder puede descansar por un rato y retomar energía. Los

gansos fuertes se van turnando y ocupando cíclicamente la posición de líderes.

Lección No. 4:

Los líderes de las organizaciones también necesitan remozar sus energías. Es un

hecho que los equipos llegan a “cansarse” de un estilo de liderazgo o del líder

mismo cuando éste lleva mucho tiempo al frente.

Además, el líder mismo puede “reiniciar con nuevos aires” si se le asigna una nueva

posición dentro de la organización o incluso un nuevo equipo. Aunque esto no es

siempre así, es posible que la rotación periódica (por ejemplo, con ciclos

quinquenales) sea una inteligente acción de las organizaciones que deseen renovar

la energía de sus equipos y aprovechar mejor la experiencia acumulada de sus

líderes.

Cuando un ganso se cansa –por su edad—o se enferma y tiene que descender, dos

gansos bajan con él y lo acompañan hasta que se recupera o hasta que muere. Si

se recupera, lo ayudan a incorporarse a otra bandada. Si muere, los dos gansos

“amigos” se unen a otros gansos y continúan su travesía hacia el destino original.

Lección No. 5:

Necesitamos fomentar constantemente la solidaridad humana dentro de nuestros

equipos. Una de las razones más fuertes de motivación entre las organizaciones la

148

constituye la posibilidad de “llevarme bien con la gente con la cual trabajo”, es decir,

el compañerismo y la camaradería. Un equipo solidario, que tiende la mano a los

miembros que lo necesiten, se convierte en un equipo sólido y de alto rendimiento.

No sé si los gansos coincidirán en todo con el concepto de trabajo en equipo que

tratamos de impulsar en las organizaciones, pero es posible que –a su manera—

sigan las mismas reglas (o nosotros, sin saberlo, las de ellos). Podemos ser diez

personas y trabajar en grupo.

O podemos ser diez personas en nuestra unidad, y trabajar en equipo. La diferencia

entre una y otra será perfectamente obvia en los resultados: Trabajando en equipo

producimos más, con menos esfuerzo, y con mayor satisfacción.

Para concluir, voy a trascribir la definición de “equipo” de Mark Stanton, uno de los

más grandes expertos en Trabajo en Equipo. Dice: “Un equipo es un grupo de

personas altamente comunicativas, con diferentes trasfondos, habilidades y

aptitudes, con un propósito en común, que están trabajando juntas para lograr

objetivos claramente identificados”.

¿Coincide la realidad de nuestro grupo con esa definición? Si aún no es así,

aprendamos de los gansos, y comencemos a volar en formación de éxito hacia las

cumbres de la productividad.

4.4.5.5 Desarrollo de Talento Humano y Organización

Para el desarrollo del talento humano y organización se emplea la siguiente

herramienta gerencial:

149

Matriz para el desarrollo del talento humano de SNEM:

Tabla Nº 50

MÉTODOS DENTRO

DEL CARGO O

EMPRESA

¿COMO SE HACE?

RESPONSABLES

PRESUPUESTO Y

TIEMPO

ROTACIÓN DEL

CARGO O PERSONAL

DESPLAZAMIENTO DEL

PERSONAL ENTRE LAS

SUCURSALES DE SNEM

GERENTE

SUPERVISORES

PROMOTORES

1500 DÓLARES

DURANTE EL 2010

SEMESTRALMENTE

INCREMENTO DE

TECNOLOGÍA

INCREMENTO DE

EQUIPOS QUE

PERMITAN MANTENER A

LOS PROMOTORES AL

DÍA SOBRE LOS PAGOS

DE LOS SOCIOS

ADMINISTRACIÓN

800 DÓLARES

ESTUDIO DURANTE

EL 2012

MÉTODOS FUERA

DEL CARGO O

EMPRESA

COMO SE HACE?

RESPONSABLES

PRESUPUESTO Y

TIEMPO

PARTICIPACIÓN EN

CURSOS Y

SEMINARIOS

EXTERNOS

APLICACIÓN DE UN

PLAN DE

CAPACITACIÓN

GERENTE

CONTADOR

6000 DÓLARES

EN DICIEMBRE DEL

2011

ENTRENAMIENTO

FUERA DE LA

EMPRESA

FIRMAR CONVENIOS

CON ENTIDADES

FINANCIERAS

GERENTE

CONTADOR

3000 DÓLARES

NOVIEMBRE 2011

EJERCICIOS DE

TRABAJO EN EQUIPO

PROGRAMAS PARA EL

DESARROLLO DEL

TRABAJO EN EQUIPÓ

DE LOS

COLABORADORES

PROMOTORES

COORDINADORES MES DE JULIO 2011

150

4.4.6 Mantenimiento de personas

ANÁLISIS INSTITUCIONAL SNEM

SISTEMA PREDOMINANTE ACTUAL

SISTEMA AUTORITARIO CORRECTIVO

DETALLE: Falta absoluta de confianza, no se analiza trabajos con los superiores,

están motivados por el miedo, amenazas, castigos y muy escasa recompensas.

SISTEMA PREDOMINANTE PROPUESTO

SISTEMA CONSULTIVO

DETALLE: Estilo que implica confianza sustancial pero no total en los

colaboradores, y se sienten relativamente libres para analizar sus trabajos con los

superiores y están motivados por recompensas, castigos ocasionales, las decisiones

generales se toman en la cima y las decisiones especificas se delegan a los niveles

más bajos.

SISTEMA PARTICIPATIVO.- Total confianza libre para discutir trabajos con los

superiores motivados por factores económicos.

151

4.4.6.1 Higiene Seguridad y Calidad de Vida

PROGRAMA DE ASISTENCIA AL COLABORADOR DE SNEM

Tabla Nº 51

ETAPAS DEPARTAMENTO

% RIESGO

AMONESTACIÓN VERBAL

AMONESTACIÓN ESCRITA

SUSPENSIÓN

DESPIDO

I.- IDENTIFICAR EMPLEADOS PROBLEMÁTICOS

II.- CONSEJERÍA DEL PACM

III.- EL PROBLEMA SE RESUELVE Y EL EMPLEADO CONTINUA SU TRABAJO

IV.- EL PROBLEMA SE RESUELVE Y EL EMPLEADO RETORNA AL TRABAJO

SÍNTOMAS DEL EMPLEADO PROBLEMÁTICO:

Ausentismo elevado

Faltas no justificadas

Faltas frecuentes

Retrasos y salidas anticipadas

Altercados con colegas

Creación de problemas a otros empleados debido a negligencias

Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo

Muchos accidentes extraños en el trabajo

Daños y detenciones de máquinas debido a negligencias

Problemas con la ley

Mala presentación personal.

152

CONSEJERÍA DEL PACM

Problemas personales

Problemas financieros

Problemas judiciales(propiedades, compras, divorcios, conflictos legales)

Problemas fármacos (alcohol, drogas)

Salud mental ( ansiedad, depresión)

Familiares (conyugue, hijos, familiares)

Personales( dificultad con la identidad, el sexo y las relaciones)

Remuneración y beneficios(seguro, horas extras, jubilación, despido)

Desempeño (evaluación y acciones disciplinarias)

Relaciones interpersonales( conflicto con supervisores y colegas)

Discriminación

Condiciones de trabajo

4.4.7 Monitoreo de Personal de SNEM

4.4.7.1 Banco de Datos

4.4.7.1.1 Registro del Personal de SNEM

El registro de personal en la SNEM se realiza de acuerdo a siguiente identificación:

153

CEDULA DE IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL

Fecha: Ingreso Reingreso Cambio

Sala de Atención

Período de baja temporal:

PE

RS

ON

AL

Nombre:________________/______________/________________

Apellidopaterno Apellido materno Nombre(s)

Fecha nacimiento:____________/_______________________ Año Mes Día

Edad:

Dirección: …….. teléfono:……………..Cel:………………………..

PE

RS

ON

AS

R

EF

ER

EN

CIA

LE

S

Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)

Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..

Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)

Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..

Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)

Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..

Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)

Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..

154

4.4.7.1.2 Formato Nómina de Personal de la SNEM

El formato de nómina de personal de SNEM propuesto se detalla a continuación:

Tabla Nº 52

SNEM NOMINA DE PERSONAL

Nombres y Apellidos Cédula de Identidad Cargo Profesión / Instrucción

155

4.4.7.1.3 Ficha técnica del personal en “SNEM”

La ficha técnica de personal aplicada en SNEM se detalla a continuación:

SNEM FICHA TÉCNICA DEL PERSONAL

Nombres y Apellidos: Cargo: No Cédula de Identidad: Instrucción:

Primaria:

Secundaria: Cod: Fecha: Superior: Responsable: Profesión:

Especialización: #OE: Capacitaciones relacionadas con el área:

Tiempo que presta su servicio al establecimiento:

Dirección domiciliaria: Np. de vivienda

Función 1

Función 2

Objetivo 2

Funciones que contribuyen al logro del objetivo

Función 1

d) Entorno operativo %

Relaciones internas

Relaciones externas

e)experiencia Años mínimos: Nivel educación

Áreas de experiencia

f) condiciones de trabajo si no Financiero Si no

Disponibilidad viajar Incentivos: $

Horario de trabajo Viáticos: $

Cambio de residencia Transporte: $

El puesto está bajo condiciones estrés

Seguro de vida:$

Remuneración:$

156

4.4.7.1.4 Formato para el Control y Creación de Puesto

SNEM FICHA TÉCNICA DEL PERSONAL

Nombres y Apellidos: Cargo:

No Cédula de Identidad:

Instrucción:

Primaria:

Secundaria: Cod: Fecha:

Superior: Responsable:

Profesión:

Especialización:

Objetivos: Jefe Personal:

Procesos Vacante

Admisión: Costos

Aplicación # 1

Diseño de cargos

Aplicación # 2

Aplicación # 3

Escala de evaluación Matriz:

157

4.4.7.1.5 Formato Verificación Sistema Información Gerencial

El formato de verificación del sistema de información gerencial se detalla a

continuación:

NOMBRE DEL COLABORADOR: Hoja 1 de 1

CÓDIGO DEL COLABORADOR CC: Fecha verificación

CARGO:

No. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Archivo Descripción Verfi.

si no Si No

1 ¿Cuánto gana el empleado?

2 ¿Cuándo fue admitido en la empresa?

3 ¿Cuándo tendrá vacaciones?

4 ¿Cuál es el cargo del empleado?

5 ¿Cuál es su experiencia profesional?

6 ¿Cuáles son sus habilidades y conocimientos?

7 ¿Cuáles programas de entrenamiento ha efectuado?

8 ¿Cuáles son sus evaluaciones de desempeño?

9 ¿Cuáles son los cargos ya ocupados en la empresa?

10 ¿Cuáles son las metas y objetivos por alcanzar?

11 ¿Qué progresos se han logrado?

12 ¿Cuánto falta para completar la meta?

13 ¿Cuáles son las características personales?

14 ¿Puede recibir nuevas responsabilidades?

15 ¿Debe recibir una supervisión mas estrecha?

16 ¿Cuáles son las tareas ya ejecutadas por el empleado?

17 ¿Qué tareas podría recibir en el futuro?

18 ¿Cuál es el potencial de desarrollo?

158

4.4.7.1.6 Formato Verificación Información para Empleados

El formato de verificación de la información de los colaboradores se detalla a

continuación:

Nombre del Colaborador: Hoja 1 de 1

Código del Colaborador CC: Fecha de verificación

CARGO:

No. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Archivo Descripción Verfi.

si no Si No

1 ¿Cuál es mi salario mensual?

2 ¿Cuánto deberé ganar este mes?

3 ¿Cuántas horas trabaje?

4 ¿Cuál es mi cargo?

5 ¿Cuál es mi franja salarial?

6 ¿Cuáles son mis posibilidades de carrera en la empresa?

7 ¿Cuáles son los programas de entrenamiento por hacer?

8 ¿Cuáles son mis evaluaciones de desempeño?

9 ¿Cuáles son los cargos que ya ocupe en la empresa?

10 ¿Cuáles son mis metas y objetivos por alcanzar?

11 ¿Cuáles son los progresos ya logrados?

12 ¿Cuánto falta para completar las metas?

13 ¿Cuánto tengo en depósito en fondos de reserva?

14 ¿Cómo es mi situación de seguro social?

15 ¿Cuánto tengo en mi cuenta ahorros?

16 ¿Cuál es mi situación en la empresa?

17 ¿Cuál es mi potencial de desarrollo?

18 ¿Cuántas llamadas de atención tengo?

159

4.4.7.1.7 Formato Análisis Gerencial de Desempeño

El formato de análisis gerencial del desempeño de los colaboradores en SNEM es el

siguiente:

SNEM

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL OPERATIVO

HOJA

1 de 1

Fecha Nombre evaluador

Nombre del empleado

Puesto de trabajo

Competencias y comportamiento

esperado

Ponderación (P)

Evaluador

Evaluado

Nivel (1 a 5) X (P)

Comentario Nivel (1 a 5)

X (P)) Comentario

Dinamismo – Energía 0,05

Responsabilidad 0,30

Autocontrol 0,10

Integridad 0,30

Orientación al cliente III 0,15

Profundidad en el conocimiento de los productos / Servicios

0,10

totales 1,00

Escala de medidas

Nivel evaluado/evaluador

Valor

Excelente 5

Muy bueno 4

Normal 3

Necesidad de desarrollo 2

Necesidad de mejora urgente

1

= 15/5 = 3 Margen mínimo de seguridad (60%)

160

4.4.7.1.8 Formato de Análisis Gerencial

El formato de análisis gerencial se detalla a continuación:

SNEM

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL DEPARTAMENTAL

HOJA

1 de 1

Fecha Nombre evaluador

Nombre del empleado

Puesto de trabajo

Competencias y comportamiento

esperado

Ponderación (P)

Evaluador

Evaluado

Nivel (1 a 5) X (P)

Comentario Nivel (1 a 5)

X (P)) Comentario

Alta adaptabilidad – Flexibilidad

0,05

Colaboración 0,05

Calidad de trabajo 0,15

Dinamismo – Energía

0,05

Franqueza – Confiabilidad

0,30

Habilidad analítica 0,10

Integridad 0,30

totales 1,00

Escala de medidas

Nivel evaluado/evaluador

Valor

Excelente 5

Muy bueno 4

Normal 3

Necesidad de desarrollo

2

Necesidad de mejora urgente

1

= 15/5 = 3

Margen mínimo de seguridad (60%)

161

Y finalmente, se presente el formato de las competencias de desempeño para nivel

gerencial.

SNEM

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL GERENCIAL

HOJA

1 de 1

Fecha Nombre evaluador

Nombre del empleado

Puesto de trabajo

Competencias y

comportamiento esperado

Ponderación (P)

Evaluador

Evaluado

Nivel (1 a 5) X (P)

Comentario Nivel (1 a 5)

X (P)) Comentario

Desarrollo de equipo

0,05

Liderazgo para el cambio

0,30

Pensamiento estratégico

0,25

Empowerment 0,05

Dinamismo - Energía

0,15

Orientación al cliente I

0,10

Trabajo en equipo

0,05

Iniciativa 0,05

Totales 1,00

Escala de medidas

Nivel evaluado/evaluador

Valor

Excelente 5

Muy bueno 4

Normal 3

Necesidad de desarrollo

2

Necesidad de mejora urgente

1

= 15/5 = 3

Margen mínimo de seguridad (60%)

162

4.4.7.1.9 Formato para Evaluación Posterior

El formato para la evaluación superior a aplicarse es el siguiente:

SNEM

RECOMENDACIONES POSTERIOR AL ANÁLISIS DE RENDIMIENTO Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

HOJA

1 de 1

Fecha Nombre evaluador

Nombre del empleado

Puesto de trabajo Acción propuesta Fecha o plazo

Evaluación Final

Cada evaluación debe tener una nota final, es decir, una única puntuación,

sugiriéndose a SNEM una puntuación de 1 a 5.

163

4.4.8 Productividad laboral

FORMATO PARA DETERMINAR OPERATIVIDAD

INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL

Nombres y

apellidos Detalle de actividades

Horas

calculadas

Horas

trabajadas

Rendimiento:

R%= HC/HT

TOTAL HORAS

FIRMAS

______________ ______________

Cliente Interno Gerente

__________________

Recursos Humanos.

Fuente: Investigación de Campo

Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo

En SNEM la productividad laboral se determinará utilizando los siguientes

indicadores:

Productividad del personal = Operaciones promedio mes / Operaciones

programadas mes.

Ejemplos:

= (187 / 171) = 9,4%

164

La eficiencia y productividad del personal mensualmente registra un

crecimiento del 9,4% en el año 2010, respecto al año 2009.

Rotación de personal = (22/19) = 16%

La tasa de rotación de personal ha sido alta durante el año 2010, debido

principalmente a la salida de oficiales de crédito durante el periodo de prueba;

sin embargo, recientemente se han actualizado y mejorado las políticas y los

procesos de selección para el personal de campo y la rotación ha bajado; a la

fecha actual se tiene el 16%.

Mediante la aplicación práctica de estos indicadores se determinará la

productividad laboral del equipo de trabajo de la Institución.

4.4.9 Estrategias a aplicar para incrementar la productividad del recurso

humano en SNEM

Las estrategias a aplicar incrementar la productividad laboral en la Institución son las

siguientes:

Incremento de sueldos en función de los resultados anuales.

Pago de viáticos, movilización, alimentación y subsistencias al personal.

Capacitación técnica especializada.

Entrega de bonos mensuales al mejor colaborador interno.

Conceder un día de vacaciones por cumpleaños.

165

CONCLUSIONES

Se cumplió con el objetivo general de la tesis que es el diseño de un Modelo

de Gestión de Talento Humano para elevar el desempeño laboral en el SNEM

se realizaron los formatos que permiten el análisis y estudio del

comportamiento organizacional en empresas públicas.

La SNEM como ente responsable del manejo del talento humano que requiere

la Institución, contará con herramientas gerenciales que le permitan incorporar

personal idóneo y comprometido con el crecimiento y desarrollo corporativo

en la prestación de servicios para prevención de epidemias en la ciudad de

Santo Domingo.

En la SNEM no se cumple adecuadamente los procesos de selección de

personal, evaluación del desempeño, ascensos, reclasificaciones,

compensaciones, desarrollo de personas y otros. Por lo que, Es por eso, que

el personal que labora en la empresa no se identifica con la misma no hace

que los colaboradores se sientan parte de sí.

Los modelos de GTH permiten trabajar en cada área desde la selección de

los candidatos, hasta la seguridad en el trabajo para mejorar el desempeño en

la empresa mejorando la calidad de vida y el clima laboral que afectan de

manera directa a los colaboradores de esta forma se fomenta la cultura

organizacional y el trabajo en equipo.

166

RECOMENDACIONES

Con el fin de implementar exitosamente una administración de recursos humanos

basado en competencias para SNEM, es esencial que esta organización considere

las siguientes recomendaciones:

Recomiendo al nivel Administrativo Directivo de la SNEM, considere la

aplicación de los diferentes formatos planteados en la investigación que

procesa así como el Modelo de Gestión del Talento Humano, ya que es una

necesidad contar con el análisis, diseño de los procesos y mejorarlos, con el

objeto de brindar un oportuno y eficaz servicio técnico de línea y de staff a las

distintas unidades administrativas y principalmente al Talento Humano de la

Empresa.

Se recomienda a la SNEM aplicar las herramientas gerenciales en el manejo,

evaluación, seguimiento y control del talento humano, a fin de incrementar la

productividad laboral y por ende, contar con personal comprometido con la

Institución.

Se sugiere a los coordinadores y responsables del talento humano de la

SNEM, indicarles que apliquen y elaboren formatos de acuerdo a las

necesidades de control y mantengan actualizados la base de datos del talento

humano, a fin de conocer las características puntuales y la calidad de los

colaboradores. Tanto en información como en experiencia, para beneficiar al

personal ubicándolo en áreas que puedan desempeñarse mejor.

167

Los colaboradores de la empresa deben instaurar valores que ayuden a crear

una identidad institucional, preocupándose más por el bienestar de estos,

tomando en cuenta que de su trabajo depende el desarrollo del corporativo de

la SNEM.

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

ANEXO A: PERFIL DE TESIS.

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS

PERFILDE TESIS

TEMA:

“MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN

EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS

TSÁCHILAS, 2010.”

AUTOR : ING. MARIANA DEL ROCIO HIDALGO CONDE.

ASESOR: DR.JUAN ALVAREZ, MBA

Quevedo – Ecuador

I. TEMA.

MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL

SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS,

2010.

II. PROBLEMA.

Planteamiento del Problema.

El Servicio Nacional del SNEM, es una institución del Sector Público

perteneciente al Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para el

control del paludismo; en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades

tropicales que son endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo

Domingo de los Colorados.

Por la cobertura y el espectro social que abarca, tiene una estructura en

recursos económicos, insumos y talento humano, que manifiesta la voluntad

para cumplir con actividades de rociado intra domiciliario y entrega de

insecticida como abate para hacerle frente a los problemas de emergencias

sanitarias por las estaciones climáticas que se presentan en la región.

El tema de investigación tiene connotación personal, en virtud de que quiero

demostrar que la situación el SNEM no pasa por una predisposición del

capital humano a no realizar el trabajo encomendado en condiciones de bajo

perfil corporativo, sino por la adquisición de actitudes propias de la

organización. Las actitudes de comportamiento del capital humano dentro de

la organización no son cuestiones accidentales sino producto de una realidad,

razón suficiente para que la doctrina filosófica del proceso administrativo no

se cumpla adecuadamente.

La manera de ser una organización no es producto del inconsciente, es

resultado de una práctica diaria, que lleva intrínsecamente un gran aporte del

entorno, del hombre, de las relaciones internas y externas tanto de la

organización, como de sus integrantes y de los intereses de los clientes

externos como internos.

El efecto de una situación de falta de actitudes comprometidas hacia el

trabajo social, tendrán una fuerte posición de efecto en la empresa, con lo

cual podremos determinar que el presente tema de investigación tiene

elementos que deben ser investigados para proponer soluciones a un

problema ya identificado.

El fenómeno de la globalización e integración de los grandes bloques

económicos y científicos, han hecho que la administración pública y

específicamente el servicio prestado por parte de ciertas entidades

gubernamentales respondan a los intereses en el enunciado al bien común,

es decir, al colectivo social, pero la realidad es que estos se enmarcan a la

posición de los estados nacionales en actitudes clientelares o de alineamiento

a los intereses de las grandes corporaciones del primer mundo.

El caso de SNEM debemos situarlo dentro de una serie de elementos que

hacen la administración del Estado: injerencia de la política como intereses

particulares para devolver favores, la pérdida de valores institucionales, el

centralismo bipolar que se presenta en el Ecuador, la pérdida de confianza en

la instituciones públicas y en la identificación de los problemas del país, que

son fruto de los apetitos de las organizaciones sindicalistas.

La desnaturalización de la conducta humana manifiesta en las actitudes, más

parece que la pésima administración de las entidades públicas como SNEM,

sin querer afirmar sustancialmente, fueran algo instintivo, producto de la no

racionalidad, sino de lo instintivo dentro de la racionalidad.

Se ha descuidado en la administración el recurso humano, provocando la falta

de motivación, desinterés, descuido, dando como resultado un bajo

rendimiento en lo concerniente a productividad y relaciones humanas.

El tema de la administración en general siempre ha sido del apasionamiento

del hombre por mejorar el desempeño institucional, personal y de los

recursos. En la actualidad dado la presencia de los escenarios políticos,

económicos y sociales, el mejorar el desempeño laboral es el imperativo de la

organización y más aún de SNEM, con lo cual demostramos que el recurso

humano es la base para llegar a cumplir los objetivos.

Formulación del Problema.

¿Cómo mejorar el desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM?.

Delimitación del Problema.

La presente investigación tiene como objeto de estudio el proceso

administrativo de la empresa pública SNEM, en el campo de acción Talento

Humano en Santo Domingo de los Tsáchilas, en un tiempo de un año para

mejorar el desempeño laboral.

III. OBJETVOS.

Objetivo General

Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar el

desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.

Objetivos Específicos

1. Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de la empresa

pública, talento humano y desempeño laboral.

2. Evaluar el desempeño laboral en el SNEM.

IV. ESQUEMA DE CONTENIDOS.

LA ADMINISTRACIÓN EMPRESA PÚBLICA

1. Administración.

1.1. Definición de la Administración.

1.1.1. Empresa pública.

1.1.2. Empresa privada.

1.2. Introducción al Proceso de Administración.

1.2.1. Planeación

1.2.2. La naturaleza y propósito de la planeación.

1.3. Objetivos.

1.3.1. Estrategias, políticas y premisas de la planeación

1.3.2. Toma de decisión.

1.4. Organización.

1.4.1. Naturaleza y propósito de la organización.

1.4.2. Organización eficaz y cultura organizacional

1.4.3. Integración de Personal.

1.4.4. La naturaleza y propósito de la integración de las personas.

1.4.5. Encontrar la persona idónea para el puesto.

1.4.6. Evaluación del desempeño y estrategia del desarrollo profesional.

1.4.7. Desarrollo de los gerentes y de la organización.

1.5. Dirección.

1.5.1. Administración y el factor humano.

1.6. Motivación.

1.6.1. Liderazgo.

1.6.2. Comunicación.

1.7. Control

1.7.1. El sistema y el proceso del control.

1.7.2. Técnicas de control.

1.7.3. Control general y preventivo.

1.8. Evaluación y Retroalimentación.

1.8.1. Habilidades y capacidades administrativas.

1.8.2. Capacidades personales para el éxito gerencial.

1.8.3. Administración y el entorno de las empresas.

1.8.4. Medio externo de las empresas.

1.9. Factores Sociológicos.

1.9.1. Factores políticos.

1.9.2. Factores económicos.

1.9.3. Factores tecnológicos.

1.9.4. Medio interno de las empresas

1.9.5. Recursos financieros

1.9.6. Recurso humano.

1.9.7. Recurso físico.

1.9.8. Recursos tecnológicos

TALENTO HUMANO

2. ¿Qué es la administración del personal?

2.1. ¿Por qué es importante la administración del personal?

2.1.1. El empleador

2.1.2. Selección del personal

2.1.3. Competencia

2.1.4. Aptitudes

2.1.5. Actitudes

2.1.6. Trabajo público

2.1.7. Sistema de contratación

2.1.8. Liderazgo

2.1.9. Líderes y Jefes

2.1.10. Definición de motivación.

2.1.10.1 Diferencias entre motivación y satisfacción.

2.1.10.2 Teorías y Modelos.

2.1.10.3 Medio Ambiente.

2.1.10.4 Grupos y Equipos.

2.1.10.5 Motivación de Equipos de Trabajo

DESEMPEÑO LABORAL

3. Evaluación del desempeño

3.1. Por qué se debe evaluar el desempeño

3.2. Problemas en la evaluación del desempeño

3.3. Métodos de evaluación

3.4. Pago por el desempeño e incentivos financieros

3.5. El dinero y la motivación

3.6. Naturaleza del Análisis de puestos.

3.6.1. Definición del análisis de puestos.

3.6.2. Usos de la información del análisis de puestos.

3.6.3. Pasos en el análisis de puestos.

3.7. Introducción a la capacitación

3.7.1. El proceso básico de la capacitación

3.7.2. Capacitación y aprendizaje

3.7.3. Aspectos legales de la capacitación

V. IDEA A DEFENDER.

Con la implementación de un modelo de gestión del talento humano caracterizado

por la ética, los valores, crecimiento personal bajo las buenas prácticas de manejo

que faciliten uso eficiente de los recursos y a través de incentivos, se contribuirá al

desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.

VI. BIBLIOGRAFÍA.

1. AROLS y HenzWeirich; Administración, novena edición, México, Mac Graw

Hill, 1990.

2. BOB NELSON, 1001 formas de motivar a los empleados

3. CHIAVENATO, I. 2005. Gestión del talento humano. Primera Edición. Editorial

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4. DESSLER, Gary; Administración de Personal, sexta edición.

5. HECTOR N FAINSTEIN, La gestión de equipos eficaces

6. HITT, M.; BLACK, S.; PORTER, L. 2006. Administración. Novena Edición.

Pearson Education. México.

7. KOTLER, Philip. ARMSRONG, Gary; Mercadotecnia, 6ta edición.

8. La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz – Management

9. LAZZATI SANTIAGO, Anatomía de la Organización

10. LOPEZ ESPINOSA GUSTAVO, Conceptos & Herramientas de Management –

Modulo I.R. Motivación

11. LUSSINER Robert, liderazgo.

12. PACETT FRANK, No los despida, Motívelos

13. PAZMIÑO, Iván: Formación de líderes.

14. REYES, Agustín: El proceso administrativo y su aplicación en las empresas.

15. ROBBINS,S.; COULTER, M. 2005. Administración. Octava Edición. Pearson

Education. México.

16. SLOCUM, Jr.; JACKSON S. Hellriegel, D., 2002. Administración un enfoque

basado en Competencias. Novena Edición. Thomson México.

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES

ENCUESTA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL

SNEM.

PREGUNTA 1.- ¿A SU CRITERIO LA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE

TRABAJO EN SNEM ES?

BUENA REGULAR MALA

PREGUNTA 2.- ¿USTED HA SIDO EVALUADO EN EL DESEMPEÑO DE SU

TRABAJO?

SI NO

PREGUNTA 3.- ¿EN EL DESEMPEÑO DE SU CARGO, HA SIDO CAPACITADO POR

PARTE DEL SNEM?

SI NO

PREGUNTA 4.- ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTA PLANIFICACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS EN SNEM?

SI NO

PREGUNTA 5.- ¿CONOCE USTED SOBRE EL MANUAL DE CALIFICACIÓN DE

PUESTO DEL SNEM?

SI NO

PREGUNTA 6.- ¿ANTES DE SER CONTRATADO PARA LABORAR EN LA SNEM

FUE SOMETIDO A PRUEBAS DE EVALUACIÓN?

SI NO

PREGUNTA 7.- ¿SI LA RESPUESTA ES SI A LA INTERROGANTE ANTERIOR.-

CUÁL FUE LA CALIFICACIÓN QUE OBTUVO EN SU EVALUACIÓN DE

DESEMPEÑO?

MUY BUENA BUENA REGULAR PREGUNTA 8.-

¿TODAS LAS FUNCIONES QUE USTED DESEMPEÑA ESTÁN ACORDES AL CARGO

QUE USTED TIENE?

SI NO

PREGUNTA 9.- ¿CÓMO SE AUTO-EVALUARÍA EN SUS FUNCIONES EN SNEM?

MUY BUENA BUENA REGULAR

PREGUNTA 10.- ¿CÓMO SE SIENTE TRABAJANDO PARA SNEM?

EXCELENTE MUY BIEN BIEN REGULA

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES ENCUESTA INSTITUCIONAL

“LA PRESENTE INVESTIGACIÓN NO TIENE FINES COMERCIALES. EL PROPÓSITO ES RECAUDAR INFORMACIÓN PARA

TRABAJO DE TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS” OBJETIVO: IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA ASÍ COMO LAS POSIBLES SOLUCIONES A L PRESENTE INVESTIGACIÓN SNEM

GRACIAS POR SU ATENCIÓN

CUESTIONARIO excelente regular mala

A) FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente en SNEM

La Unidad realiza la labor esperada con seguridad y correctamente

B) CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido de SNEM

El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios

El trato del personal con los usuarios es considerado y amable

C) SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y credibilidad en la atención al público de SNEM

El personal está totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar

Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones

El personal da una imagen de honestidad y confianza

D) EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y tratamiento de quejas en SNEM

Cuando acudo a la Unidad ó al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas

El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita

Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios

La Unidad recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios

E) ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Servicio de SNEM

El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo

El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos informáticos y de otro tipo)

El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios y unidades de la Universidad para facilitar su labor

F) EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Servicio, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas de SNEM

Se conocen los intereses y necesidades de los usuarios

La Unidad da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios

La Unidad se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario

Se han solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas

La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena

Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece la Unidad

Cuando acudo a la Unidad sé que encontraré las mejores soluciones

G) SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios de SNEM

He observado mejoras en el funcionamiento general de la Unidad en mis distintas visitas al mismo