Universidad de Cuenca -...

UNIVERSIDAD DE CUENCA

Universidad de Cuenca

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Carrera de Ingeniería de Empresas

“Identificación y propuesta de mejora del modelo de negocio

de KASCLA Consultoría Estratégica: generación y captura de

valor para el cliente”

Trabajo de titulación previo a la obtención

del título de Ingeniera de Empresas

Autora:

Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde

C.I.: 0705376291

Director:

Ing. Iván Felipe Orellana Osorio

C.I.: 0102459492

Cuenca – Ecuador

Abril 2018


Tiyana Ivelisee Ramírez Campoverde 2

Resumen

El presente proyecto integrador describe una propuesta en innovación de

modelo de negocio para KASCLA Consultoría Estratégica, misma que busca

proyectar nuevas vías de negocio que complementen o sustituyan las

actuales.

El objetivo de la propuesta es identificar como entregar servicios con valor

agregado a través de la metodología canvas, creando prototipos de modelo

de negocio, que estén orientado a las necesidades de mercado potencial y de

gerencia.

El modelo de negocio propuesto nace de un amplio análisis desde el

entorno en el cual se creó el modelo actual, hasta la identificación de

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de cada uno de los nueve

módulos.

Finalmente se extrajeron estrategias que conducen a la creación de un

plan estratégico. Con la metodología de océano azul se estableció la

propuesta de valor orientada a la diferenciación dentro del sector de la

consultoría empresarial.

Palabras Claves:

MODELO DE NEGOCIO, INNOVACION, ESTRATEGIA, CANVAS



Abstract

The present integrative project describes a proposal in business model

innovation for KASCLA Strategic Consulting, which seeks to project new

business routes that complement or replace the current ones.

The objective of the proposal is to identify how to deliver value-added

services through the canvas methodology, creating prototypes of the business

model, which are oriented to the needs of the potential market and

management.

The proposed business model born from a broad analysis from the

environment in which the current model was created, to the identification of

strengths, opportunities, weaknesses and threats of each of the nine modules.

Finally, strategies that lead to the creation of a strategic plan were extracted.

With the blue ocean methodology, the value proposition aimed at

differentiation within the business consulting sector was established.

Key words:

BUSINESS MODEL, INNOVATION, STRATEGY, CANVAS



INDICE DE TRABAJO RESUMEN 2

ABSTRACT 3

INDICE DE TRABAJO 4

ÍNDICE DE GRÁFICOS 7

ÍNDICE DE TABLAS 7

CLAÚSULA DE DERECHOS DEL AUTOR 8

CLAÚSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL 9

AGRADECIMIENTO 10

DEDICATORIA 11

INTRODUCCION 12

PROBLEMATIZACIÓN 13

OBJETIVOS 14

CAPITULO I 15

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 15

1.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA 15

1.1.2. ORGANIGRAMA 15

1.1.3. SERVICIOS 16

1.1.4. MISIÓN 17

1.1.5. VISIÓN 18

1.1.6. VALORES 18

CAPITULO II 19

MARCO TEORICO 19

2.1. MODELO DE NEGOCIO 19

2.1.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS. 20

2.1.2. PYME (PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS). 20

2.1.3. INNOVACIÓN. 21

2.1.4. MÓDULOS DEL MODELO DE NEGOCIO 22

2.1.5. PATRONES DE NEGOCIO 30

2.1.7. EL ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO 38

2.1.8. LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO 39

2.1.9. UNA PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO SOBRE LA

ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL 39

2.1.12. CREACIÓN DE VALOR 43

2.1.13. CAPTURA DE VALOR 44



2.1.14. VALOR AÑADIDO 45

2.1.15. VENTAJAS COMPETITIVAS 45

2.1.16. ESTRATEGIA 46

CAPÍTULO III 47

3.1. ANÁLISIS PESTEL 47

3.1.1. PRONÓSTICO POLÍTICO 47

3.1.2. PRONÓSTICO ECONÓMICO 47

3.1.3. PRONÓSTICO SOCIOCULTURAL 48

3.1.4. PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 50

3.1.5. PRONÓSTICO ECOLÓGICO 50

3.1.6. PRONÓSTICO LEGAL 51

3.2. CINCO FUERZAS DE PORTER 51

3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES 51

3.2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 52

3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 52

3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 52

3.2.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 52

3.3. ANÁLISIS FODA 53

3.4. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL 55

3.4.1. PROPUESTA DE VALOR 55

3.4.2. SEGMENTO DE CLIENTES 55

3.4.3. RELACIONES CON LOS CLIENTES 55

3.4.4. CANALES 56

3.4.5. RECURSOS CLAVES 56

3.4.6. ACTIVIDADES CLAVES 56

3.4.7. ASOCIACIONES CLAVE 57

3.4.8. INGRESOS 57

3.4.9. COSTOS 58

3.5. METODOLOGÍA 59

3.5.1. POBLACIÓN Y MUESTRA 60

CAPÍTULO IV 61

4.1. PROCESO DE DISEÑO 61

4.1.1. MOVILIZACIÓN 61

4.1.2. COMPRENSIÓN 61

4.1.3. DISEÑO 64



4.1.4. Aplicación 74

4.1.5. Gestión 74

4.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 74

CAPITULO V 76

4.1. DEFINICIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS 76

4.1.1. OCEANO AZUL 76

4.2. PROPUESTA DE VALOR 81

4.2.1. PLAN DE ESTRATEGIA COMPETITIVO 82

CAPITULO VI 86

5.1. CONCLUSIONES 86

5.2. RECOMENDACIONES 87

BIBLIOGRAFÍA 88

6. ANEXOS 90

6.1. ANEXO 1: ORGANIGRAMA KASCLA 90

6.2. ANEXO 2: MICROEMPRESAS COMERCIALES CUENCA 91

6.3. ANEXO 3: RESULTADOS ENCUESTA 92

6.4. ANEXO 4. ENTREVISTA A GERENCIA DE KASCLA 109

6.5. ANEXO 5: ANALISIS FODA DEL MODELO DE NEGOCIO 114

6.6. ANEXO 6: ANALISIS FODA KASCLA 136

6.7. ANEXO 7: FORMATO DE ENCUESTA AL MERCADO POTENCIAL 137



ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. División funcional KASCLA. ............................................................................ 16

Gráfico 2. Capas del negocio. ........................................................................................... 19

Gráfico 3. Creación de valor .............................................................................................. 43

Gráfico 4. Captura de valor ................................................................................................ 44

Gráfico 5. Recaudación de Ecuador (2012-2016). ........................................................ 48

Gráfico 6. Recaudación del Azuay (2012-2016). ........................................................... 48

Gráfico 7. Estructura porcentual de ingresos del estado ecuatoriano (2015-2016). 50

Gráfico 8. Histórico de ingresos de KASCLA por tipo de servicio ............................... 57

Gráfico 9. Histórico de ingresos y gastos de KASCLA. ................................................ 58

Gráfico 10. Organización de actividades empresariales de KASCLA ........................ 64

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Los principios de innovación ............................................................................. 33

Tabla 2. Diferencias entre el modelo de negocio centrado en la empresa y en el

cliente .................................................................................................................................... 35

Tabla 3. Áreas del entorno del modelo de negocio ....................................................... 38

Tabla 4. Esquema de las cuatro acciones para la innovación en valor ..................... 39

Tabla 5. Ingresos Totales del Estado ecuatoriano ........................................................ 49

Tabla 6. Análisis DA ........................................................................................................... 54

Tabla 7. Análisis FO ........................................................................................................... 54

Tabla 8. Estructura de ingresos histórica de KASCLA ................................................. 57

Tabla 9. Trazado del modelo actual de negocio ............................................................ 62

Tabla 10. Modelo de negocio actual más cambios que solicita el mercado potencial

............................................................................................................................................... 63

Tabla 11. Esquematización ............................................................................................... 65

Tabla 12. Generación de posibilidades ........................................................................... 66

Tabla 13. PROTOTIPO 1 Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)......... 67

Tabla 14. PROTOTIPO 2 Asesoría de servicios complementarios ............................ 69

Tabla 15. PROTOTIPO 3 Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las

empresas) ............................................................................................................................. 71

Tabla 16: Propuesta de modelo de negocio................................................................... 73

Tabla 20. Evaluación del modelo de negocio ................................................................. 75

Tabla 21. Variables del sector que deben eliminarse ................................................... 76

Tabla 22. Variables del sector que deben reducirse ..................................................... 77

Tabla 23. Variables del sector que deben incrementarse ............................................ 79

Tabla 24. Variables que deben crearse dentro del sector............................................ 80

Tabla 25. Plan de estrategia competitiva ............................................................................... 82

Tabla 26. Indicadores de los objetivos estratégicos ..................................................... 84



CLAÚSULA DE DERECHOS DEL AUTOR



CLAÚSULA DE PROPIEDAD INTELECTUAL



AGRADECIMIENTO

No puedo dejar de agradecer a mi empresa formada KASCLA, por el

constante apoyo y confianza, a mi director de tesis Ing. Iván Orellana Osorio,

por su guía y dedicación y a toda mi familia que han sido un pilar

fundamental para la culminación de mi formación universitaria.



DEDICATORIA

Quiero dedicar mi trabajo de titulación a mis padres, por el apoyo

incondicional, consejos y motivación, de igual manera a toda mi familia y

amigos que me han sabido alentar en todo momento.



INTRODUCCION

Los modelos de negocio son el punto de partida para la creación de

estrategias competitivas de una empresa. El problema radica en que la

mayoría de empresas poseen modelos de negocio estáticos e inflexibles, que

nunca reflejan las necesidades que tienen los stakeholders.

Con este trabajo se busca plantear una propuesta de modelo de negocio

que apunte a generar valor para el cliente. Partiendo de un amplio análisis de

macro y microentorno, así mismo evaluando cada módulo del modelo de

negocio, para obtener una perspectiva más clara.

El proceso de diseño del modelo de negocio se basó en las necesidades

extraídas del mercado potencial y de la gerencia. Para ello se crearon

prototipos y luego se priorizaron dependiendo de los objetivos que tiene

KASCLA, para así llegar a una propuesta como directriz en el manejo

estratégico de la empresa.

A partir del análisis, se formularon estrategias, que dan pauta a la creación

de un plan estratégico. El mismo cuenta con indicadores dentro de las áreas

de finanzas, clientes, procesos y recursos humanos e infraestructura. Este

plan nace de los requerimientos de los stakeholders, por ello está enfocado

en dar valor a los mismos.



PROBLEMATIZACIÓN

¿Qué efectos se obtendrían con una innovación en el modelo de negocio

existente en KASCLA? KASCLA es una empresa nueva, vulnerable ante el

creciente número de empresas y profesionales independientes que brindan

servicios sustitutos a la consultoría empresarial.

Esta empresa desde sus inicios ha mantenido un modelo de negocio con

una estructura poco desarrollada y carente de una arquitectura para la

creación, entrega y captura de valor. Esto quiere decir que la empresa no

define estrategias comerciales ni de crecimiento.

Además no se enfoca en incrementar los niveles de satisfacción en los

clientes a través de ventajas competitivas, lo mismo que ha provocado el

decrecimiento de ventas en todos los departamentos de la empresa. La falta

de diferenciación de la competencia, trae no solo problemas actuales, sino

además futuros que amenazan la supervivencia de la empresa.



OBJETIVOS

Objetivo Central

Desarrollar un modelo de negocio orientado a la creación de valor para

KASCLA, mismo que este enfocado por y para el cliente y que permita obtener

mayores beneficios para el negocio.

Objetivos específicos

Objetivo específico Nº1:

Efectuar un diagnóstico de la situación actual de KASCLA, sobre el modelo

de negocio existente, determinando las estrategias y actividades claves y su

impacto dentro de la organización.


Establecer estrategias y vías de negocio convenientes para la

sostenibilidad de los servicios de KASCLA.


Desarrollar un plan estratégico de competitividad empresarial, que le

permita a la empresa crear ventajas competitivas para posicionarse en el

mercado local.



CAPITULO I

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA

KASCLA nació con la idea de ser una empresa familiar, además de cubrir

la necesidad de crear un negocio propio encaminado a las áreas del derecho

y la contabilidad. En principio se constituyó como compañía limitada el catorce

de febrero del 2011, empezando con cuatro personas. (KASCLA Estrategia

Empresarial, 2016)

Desde sus inicios hasta la actualidad se ha mantenido la gerencia y

presidencia de la empresa, por lo cual no ha pasado por cambios radicales en

su gestión. El 10 de enero del 2015 la junta de socios decide crear una

empresa aliada de auditorías, para de tal forma incrementar la cartera de

servicios. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

Actualmente cuenta con 18 personas en nómina, las mismas que están

distribuidas entre asistentes, consultores Juniors, consultores seniors, y senior

managers, dependiendo de su preparación y experiencia. KASCLA en este

momento cuenta con una amplia cartera de clientes conformada por empresas

pymes y micro pymes. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

1.1.2. ORGANIGRAMA

El organigrama de KASCLA mantiene un organigrama funcional, es decir

la empresa está organizada por los servicios que ofrece. Cada división

funcional está conformada por equipos de trabajo, estos equipos se forman a

través de la siguiente jerarquía: (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

Senior manager

Consultor Senior

Consultor Junior

Asistente



Gráfico 1. División funcional KASCLA.

Fuente: (Elaboración propia)

La estructura organizacional de la empresa se basa en la preparación y

experiencia de cada persona, así se los clasifica como Senior managers a los

jefes departamentales, Consultores Senior, a quienes brindan servicios a

clientes con mayor complejidad; Consultores Junior, dedicados a la atención

a pequeños clientes; y los Asistentes, quienes se dedican al proceso operativo

y de soporte. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

Ver anexo 1.

1.1.3. SERVICIOS

Actualmente KASCLA cuenta con cuatro servicios principales: Asesoría

Contable, Asesoría Legal y tributaria, Distribución exclusiva de Sistemas Fénix

para el Austro, y con su firma aliada KASCLA Auditorias, servicios de

auditorías en general. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

1.1.3.1. SERVICIO DE ASESORÍA CONTABLE MENSUAL

El servicio de asesoría contable esta creado para apoyar a microempresas

con sus procesos contables y respecto a entidades de control. El objetivo de

este servicio se enfoca en mejorar la administración de las empresas,

facilitando la obtención de informes eficientes. (KASCLA Estrategia

Empresarial, 2016)

Los clientes del departamento se clasifican de acuerdo al tipo de

contribuyente, es decir que la base de clientes está constituida por personas

naturales obligadas a llevar contabilidad, personas naturales no obligadas a

llevar contabilidad, compañías limitadas y sociedades. (KASCLA Estrategia

Empresarial, 2016)

1.1.3.2. SERVICIO DE ASESORÍA LEGAL

La asesoría legal tiene el objetivo de brindar un asesoramiento integral en

el área tributaria, societaria y empresarial. La amplia experiencia y el

reconocimiento de los profesionales de este departamento constituyen

grandes ventajas competitivas dentro del sector en el que compite. (KASCLA

Estrategia Empresarial, 2016)



1.1.3.3. DISTRIBUCIÓN DE SISTEMAS FENIX

KASCLA tiene la distribución exclusiva de sistemas contables-

administrativos FENIX para el austro del país. Los sistemas cuentan con

diferentes módulos para las áreas: contable-administrativo, nomina, CRM,

Facturación electrónica, punto de venta, entre otros. (KASCLA Estrategia

Empresarial, 2016)

Este servicio se divide en dos fases, la primera es la venta del sistema,

misma que consta de la implementación y capacitación para el uso del mismo.

La segunda fase se refiere a la postventa, es decir el servicio de soporte

técnico. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

1.1.3.4. KASCLA AUDITORIAS

Los servicios de auditoría se brindan a través de una empresa aliada, la

cartera de servicios contiene: auditorías externas, auditorias financieras,

auditorias de gestión y reprocesos contables. El servicio está enfocado en

gestionar los riesgos y a mejorar la calidad del negocio de nuestros clientes.

(KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

A través de este servicio se busca validar información financiera para el

uso de la alta gerencia y para cumplimiento con entes de control, con

soluciones que vayan más allá de las recomendaciones enfocadas en la

implementación de una labor preventiva. (KASCLA Estrategia Empresarial,

2016)

1.1.4. MISIÓN

“Somos una organización que presta servicios empresariales integrados,

conformada por un equipo profesional y multidisciplinario, comprometida con

la verdad y socialmente responsable. Nuestra pasión es apoyar con una

actitud positiva y proactiva a nuestros clientes, para que tomen decisiones

fundamentadas; conscientes que el mejor camino para lograrlo es el

crecimiento constante del equipo KASCLA”. (KASCLA Estrategia Empresarial,

2016)



1.1.5. VISIÓN

“Para el 2020, KASCLA Consultoría Estratégica es una firma de asesoría

integral, reconocida en el mundo empresarial por su liderazgo activo,

profesionalismo multidisciplinario y responsabilidad social; con servicios

personalizados, que nos convierten en aliados estratégicos de nuestros

clientes”. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

1.1.6. VALORES

● Profesionalismo

● Orden / Organización

● Actitud positiva

● Ética

● Integridad

● Compromiso



CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1. MODELO DE NEGOCIO

Un modelo de negocio trata de ayudar a entender, describir o predecir

cómo hace negocios una empresa, es decir que a través de una

representación abstracta se explica cómo funciona la lógica del negocio de

esa empresa. Cuando hablamos de la lógica del negocio, nos referimos a

como la empresa gana dinero, que es lo que ofrece, a quien lo ofrece y como

lo ofrece. (Osterwalder, 2004)

Cuando una empresa puede plasmar su modelo de negocio, es más fácil

comunicarlo, cambiarlo y jugar con este, de forma tal que se aprenda sobre

las oportunidades del negocio. Por lo tanto, podemos decir que el modelo de

negocio es la traducción de la estrategia de una empresa, plasmada en un

modelo que muestra la lógica de ganar dinero (Osterwalder, 2004)

Fuente: (Osterwalder, The Business Model Ontology a proposition in a design

science approach, 2004)

Como podemos ver en el grafico anterior, el modelo de negocio constituye

la segunda capa de negocio, es decir esta representa el nexo entre la

estrategia de negocio y los procesos. (Osterwalder, The Business Model

Ontology a proposition in a design science approach, 2004)

Gráfico 2. Capas del negocio.

Capa

estratégica

Nivel de planificación

Visión, metas y objetivos

Capa de modelo de

negocio

Nivel de

arquitectura Lógica de ganar

dinero

Capa de procesos

Nivel de

implementación Organización y flujo de trabajo



El modelo de negocio es el anteproyecto de una estrategia, misma que

luego se aplicara en la estructura, procesos y sistemas de una empresa.

(Osterwalder & Pigneur, 2011)

Un modelo negocio debe ser entendido como un conjunto holístico, puesto

que constituye la arquitectura del negocio de la empresa. Esta herramienta

conceptual contiene un conjunto de elementos interrelacionados

(Osterwalder, 2004)

2.1.1. MODELO DE NEGOCIO CANVAS.

Se trata de una herramienta estratégica con la que se busca conceptualizar

nuevos modelos de negocio o convertir los ya establecidos en modelos más

competitivos. El canvas es un esquema que recoge un conjunto de elementos

de forma estructurada, permitiendo, además, orientar las decisiones en

relación a un producto, la empresa o los procesos, gracias a la implementación

de valor. (50Minutos.es, 2017)

2.1.2. PYME (PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS).

Se trata de entidades completamente diferentes a las grandes empresas,

es decir que estas no constituyen una copia o replica más pequeña, ni

necesariamente forman parte de una de las etapas del crecimiento de las

empresas. Solo algunas de estas llegan a grandes, mientras que otras se

mantienen en la dimensión que les da origen y razón de ser. (Cleri, 2007)

Las pymes son volátiles, dado que estas nacen pequeñas y en la mayoría

de los casos desaparecen rápidamente. Estas se caracterizan por estar

conducidas o gerenciadas por sus fundadores o socios, lo que las hace

independientes y de propiedad y gestión familiar. Pero además estas poseen

algunas virtudes como por ejemplo la flexibilidad, sostén de demanda y

dinamizador de la economía. (Cleri, 2007)

2.1.2.1. MODELO DE NEGOCIOS EN PYMES

Las pymes constantemente se enfrentan con barreras de entrada a

sectores o con limitaciones para crear nuevos sectores en los cuales competir.

La falta de igualdad de condiciones y los limitados recursos, suelen ser las



causas más comunes dentro de este grupo de empresas frente a otras de

mayor tamaño. (Salmador Sánchez, Bueno Campos, & López Pérez, 2013)

La innovación en modelos de negocio es la herramienta más eficaz para

romper esas barreras que producen estancamiento o desaparición de las

pymes. Los modelos de negocio innovadores pueden crear espacios dentro

de mercado inexplotados o mercados en crecimiento. (Salmador Sánchez,

Bueno Campos, & López Pérez, 2013)

La clave de la mejora que se busca en los modelos de negocio dentro de

las pymes se encuentra en que estas compiten bajo las mismas reglas que

empresas de otro tamaño, pero siguiendo estrategias distintas. Estas apuntan

a satisfacer proposiciones de valor diferentes o satisfacen las mismas

necesidades de forma distinta. (Salmador Sánchez, Bueno Campos, & López

Pérez, 2013)

2.1.3. INNOVACIÓN.

Según Diaz “innovar es transformar en valor una oportunidad de mejora,

introduciendo un cambio en un sistema de referencia” (Díaz, 2016, pág. 19).

Se trata de concentrar esfuerzos y recursos para producir verdaderos

cambios, a través de alternativas inexploradas, que den solución a

necesidades o problemas. (Díaz, 2016)

La innovación puede formar parte de cualquier negocio, por lo tanto puede

desarrollarse en productos o servicios, así como también en áreas o procesos.

Esta no tiene relación directa con la tecnología, es decir que el proceso de

innovación no tiene que ser algo necesariamente nuevo, sino diferente. (Díaz,

2016)

2.1.3.1. INNOVACIÓN EN LOS MODELOS DE NEGOCIO.

Se basa en la comprensión del cliente, su entorno, rutina, preocupaciones,

y aspiraciones, para luego desafiar las normas y así generar modelos

originales que satisfagan necesidades desentendidas, nuevas u ocultas de los

clientes. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

La innovación en un modelo de negocio es más que un producto, servicio,

o la innovación tecnológica. La innovación llega a formar parte de una



empresa cuando dos o más elementos de un modelo de negocio se reinventan

para ofrecer valor al cliente de una manera nueva y conveniente para la

empresa. (The Boston Consulting Group, 2009)

2.1.4. MÓDULOS DEL MODELO DE NEGOCIO

2.1.4.1. SEGMENTOS DE MERCADO

Se enfoca en definir los grupos de personas o entidades a los que se dirige

una empresa. El segmento de mercado lo constituyen los clientes de la

empresa, mismos que deben ser rentables y tener un alto grado de

satisfacción para que así la empresa pueda sobrevivir. Esta es la principal

razón por la cual se considera al cliente el centro de cualquier modelo de

negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Un modelo de negocio puede estar constituido por uno o varios segmentos

de mercado, dependiendo de las necesidades, comportamientos y atributos

que tengan. Independientemente, del tamaño de estos segmentos, lo que

verdaderamente importa es el conocimiento que se tenga respecto a las

necesidades del cliente objetivo.


Existen varios tipos de segmentos de mercado, dependiendo de para

quienes la empresa busca crear valor y a quienes se considerarían los clientes

más importantes:

Mercado de masas

Se refiere al público en general, es decir no es necesario separar un grupo

de la población, porque no existen diferencias. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Nicho de mercado

Muy por el contrario del anterior tipo de segmento, el nicho de mercado si

se enfoca en satisfacer necesidades de un segmento que no solo sea

específico, sino además especializado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Mercado de segmento



El mercado de segmento se distingue por tener varios segmentos de

mercado, los mismos que tienen necesidades y problemas distintos entre sí.


Mercado diversificado

Si una empresa quiere atender un mercado diversificado, quiere decir que

busca atender a dos o más segmentos que son distintos en relación a sus

necesidades y problemas, además de que estos no están relacionados.


Plataformas multilaterales / mercados multilaterales

Esta clasificación se distingue por tener más de un segmento de mercado,

mismos que son independientes.

2.1.4.2. PROPUESTA DE VALOR

Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para el

segmento de mercado seleccionado. El fin de la propuesta de valor es

solucionar el problema o satisfacer las necesidades de los clientes objetivos.

La propuesta de valor es el conjunto de ventajas que se brinda al segmento

de mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Antes de crear una propuesta de valor, la empresa debe responder las

siguientes preguntas: ¿Qué valor proporciona a sus clientes?, ¿Qué problema

de sus clientes va ayudar a solucionarlo?, ¿Qué necesidades de los clientes

se satisfacen?, ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrece a cada

segmento de mercado? (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Novedad

Este tipo de propuestas de valor se enfocan en satisfacer necesidades que

no se han percibido o que eran inexistentes hasta entonces.

Mejora del rendimiento

Tiene relación con el rendimiento de un producto, la potencia y la

optimización de su trabajo. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Personalización



La adaptación de productos y servicios a las necesidades específicas de

cada cliente, requerimientos específicos, ya sea para personas u

organizaciones. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

El trabajo hecho

Tiene que ver con el outsourcing que realizan las empresas para enfocarse

en sus actividades claves. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Marca / estatus

Otra forma de brindar valor es a través de las marcas, el hecho de sentirse

a gusto al utilizar un producto o servicio de alguna marca en específico permite

al cliente obtener reconocimiento o posicionamiento. (Osterwalder & Pigneur,

2011)

Precio

El precio puede ser uno de los enfoques de modelo de negocio, esto

sucede cuando se satisface necesidades de un segmento a un precio más

bajo que el fijado en el mercado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Diseño

El diseño constituye un factor muy difícil dentro de la propuesta de valor,

puesto tiene varias dificultades a la hora de medirlo. La calidad que se brinde

a través del diseño de los productos puede ser el factor decisivo en un modelo

de negocio. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Reducción de costes

Este tipo de enfoque de propuesta de valor es muy interesante dentro de

los segmentos de mercado, puesto que el objetivo que persigue es el ahorro

en costos del segmento al cual se atiende.(Osterwalder & Pigneur, 2011)

Reducción de riesgo

Cuando se ofrecen garantías, seguros o respaldos los clientes se sienten

más tranquilos y seguros, ya que representa menores costos futuros.


Accesibilidad



La accesibilidad consta en poner al alcance de segmentos tanto productos

como servicios específicos a los que antes no podían adquirir. (Osterwalder &

Pigneur, 2011)

Comodidad / utilidad

Este aspecto está enfocado en brindar al cliente mayor facilidad al realizar

alguna actividad, es decir que a través del producto o servicio se entregan

comodidad. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

2.1.4.3. CANALES

Este módulo explica como la empresa se comunica con su segmento de

mercado para entregar su propuesta de valor. Es decir, que explica cómo se

produce el contacto entre empresa – cliente. Existen tres tipos de canales:


Canal de comunicación

Este tipo de canales tienen como objetivo dar a conocer al segmento de

mercado todos los productos y servicios que la empresa brinda. Además de

que ayuda a que el cliente evalúe la propuesta de valor.

Canal de distribución

El canal de distribución permite a los clientes adquirir productos y servicios.

Canal de venta

En este caso, el objetivo es brindar una propuesta de valor a los clientes, en

donde se puede incluir un servicio de atención posventa, si el producto lo

requiere.

2.1.4.4. RELACIONES CON CLIENTES

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean tener con el

segmento de mercado seleccionado, dicha relación puede ser personal o

automatizada, dependiendo del tipo de negocio y de cliente. Las relaciones

que se produzcan entre empresa y cliente pueden estar basadas en:


Captación de clientes



Incluye los procesos de publicidad y relaciones públicas, que permiten

atraer prospectos interesados en la oferta. (Barajas, 2007)

Fidelización de clientes

La fidelización de clientes consta de la implementación de estrategias de

marketing, que permiten generar una proposición de valor hacia el cliente.

(Pérez del Campo, 2002)

Estimulación de las ventas

Consiste en conseguir que los prospectos se conviertan en clientes, para

ello se debe crear estrategias que consistan en hacer que los clientes hagan

negocios con nosotros. (Barajas, 2007)

Asistencia personal

Este tipo de relación puede presentarse durante o posterior a la venta, se

trata de que el cliente obtenga ayuda directa de un representante de la

empresa. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Asistencia personal exclusiva

Se trata de un tipo de relación a largo plazo, misma que establece

características más íntimas y profundas con el cliente. (Osterwalder &

Pigneur, 2011)

Autoservicio

Busca brindar independencia al cliente, de forma que propiamente este

pueda adquirir el servicio o producto, sin necesitar ayuda permanente.


Servicios automáticos

Parten identificando las características de los clientes para brindar un

servicio personalizado. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Comunidades

Las comunidades permiten intercambiar conocimientos y solucionar

problemas comunes, es por eso que algunas empresas recurren a crear

grupos de clientes o prospectos. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Creación colectiva



Significa co-crear valor con el cliente, para ello el cliente puede participar

en algún proceso dentro de la creación del producto o servicio. (Osterwalder

& Pigneur, 2011)

2.1.4.5. FUENTES DE INGRESOS

Este módulo busca analizar un flujo de caja por tipo de servicio, para así

identificar los beneficios que genera cada tipo de segmento de mercado. Las

fuentes de ingresos de cualquier empresa constituyen las arterias de la

organización, mismas que se crean a través de los mecanismos de fijación de

precios. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

Una empresa generalmente puede tener dos tipos de ingresos, uno que

sea derive del pago del cliente por cada venta realizada o, ingresos

permanentes por un servicio fijo que entrega una propuesta de valor o un

servicio postventa de atención al cliente. (Osterwalder & Pigneur, 2011)

2.1.4.6. RECURSOS CLAVE

Los recursos representan los medios a través de los cuales se logra

que los objetivos de la empresa se alcancen. Se trata de los activos más

importantes con los que cuenta una empresa, estos pueden ser físicos,

económicos, intelectuales o humanos. Así mismo no es necesario que sean

propiedad de la empresa, porque pueden estar alquilados u obtenerlos a

través de sus socios. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

Categorías:

Físicos

Se distinguen porque generalmente requieren un capital elevado, hace

referencia a bienes muebles e inmuebles.(Osterwalder & Pigneur, Generación

de modelos de negocio, 2011)

Intelectuales

Hace referencia a los recursos intelectuales que se diferencian por su difícil

desarrollo y por el gran valor que llegan a tener dentro de una empresa.

(Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

Humanos



Este tipo de recurso es el que generalmente aporta conocimientos y

experticia. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

Económicos

El recurso económico puede tener la forma de dinero en efectivo, líneas de

crédito, acciones, etc. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.4.7. ACTIVIDADES CLAVE

Se refiere a las actividades claves necesarias para el éxito de la empresa,

tienen incidencia directa en la creación y fortalecimiento de la propuesta de

valor, ayudan a llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y

percibir ingresos. Las actividades más representativas dentro de una

organización pueden ser las siguientes. (Osterwalder & Pigneur, Generación


Producción

La mayoría de las empresas de fabricación concentran sus esfuerzos en

fortalecer las actividades relacionadas al diseño, fabricación o entrega de un

producto. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

Resolución de problemas

La resolución de problemas se enfoca en brindar ayuda a los clientes a

través de soluciones personalizadas, basadas en la gestión de la información

y la formación continua. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

Plataforma /red

Una plataforma puede hacer referencia a redes, plataformas de contactos,

softwares o marcas. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.4.8. ASOCIACIONES CLAVE

Tiene que ver directamente con la red de proveedores y socios con los que

cuenta una empresa. El objetivo de estas alianzas es llegar a optimizar los

modelos de negocio, reducir riesgos, o adquirir recursos. (Osterwalder &

Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)



Alianzas estratégicas entre empresas no competidores

Se trata de un convenio entre dos o más empresas independientes con el

objetivo de cooperar para lograr un objetivo comercial bajo términos

específicos. (Van Horne & Wachowicz, 2002

Coopeticion: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras

Norda dice que “la coopeticion es la interacción entre competencia y

cooperación, entre dos o más socios, que participen en mercados similares.

(Porto Solano, y otros, 2012)

Joint Ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios

Son dos o más empresas que crean una propiedad conjunta, para lograr

objetivos particulares. Cada socio continúa como firma independiente, pero

tiene control sobre la nueva empresa. (Van Horne & Wachowicz, 2002)

Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros

Se trata de una alianza estratégica que busca la colaboración entre clientes

y proveedores para hacer funcionar sistemas conjuntos, por ejemplo, los de

inventario como justo a tiempo. (Van Horne & Wachowicz, 2002)

2.1.4.9. ESTRUCTURA DE COSTES

La puesta en marcha de un modelo de negocio implica un coste, que debe

estar claramente definido. Para llevar a cabo algunos de los módulos del

modelo de negocio, como por ejemplo la propuesta de valor, las relaciones

con los clientes, o la generación de ingresos se necesitan una estructura de

costes que permita tener un control sobre estos. (Osterwalder & Pigneur,

2011)

Características de las estructuras de costes:

Costes Fijos

Los costos fijos no dependen de la cantidad de bienes o servicios que se

producen en un periodo determinado. Se los llama también costos hundidos,

porque siempre hay que pagarlos. (Ros, Westerfield, & Jordan)

Costes variables



Varían en relación con la cantidad de bienes y servicios producidos en una

empresa. Para obtenerlos, se toma en cuenta el costo unitario multiplicado por

la cantidad de bienes producidos. (Ros, Westerfield, & Jordan)

Economías de escala

Se trata de una relación inversa entre el costo promedio por unidad de

producir bienes y servicios, y el nivel de producción. Esto quiere decir que, si

el nivel de producción aumenta, el costo de producción por unidad baja. (Ros,

Westerfield, & Jordan)

Economías de campo

Se refiere a la ventaja en relación a los costos que tiene una empresa, las

economías de campo buscan la optimización de estos costos a través de la

utilidad en distintas áreas o hacia distintos productos. (Osterwalder & Pigneur,

Generación de modelos de negocio, 2011)

2.1.5. PATRONES DE NEGOCIO

Christopher Alexander define a los patrones de negocio como “la acción de

captar ideas de diseño arquitectónico como descripciones arquetípicas y

reutilizables. Un patrón muestra la dinámica de los modelos de negocio, es

decir que agrupa a los modelos que poseen características, comportamiento

u organizaciones similares. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos

de negocio, 2011)

2.1.5.1. PATRÓN N° 1. DESAGREGACIÓN DE MODELOS DE

NEGOCIO

John Hagel y Marc Singer dicen que la desagregación está relacionada con

el tipo de actividades empresariales que manejan las empresas, estos pueden

ser, de relaciones con clientes, de innovación de productos o de

infraestructuras. Los tipos de actividades tienen a su vez diferentes factores,

como por ejemplo económicos, competitivos y culturales. (Osterwalder &


Por otro lado, Treacy y Wiersema señalan que las empresas deberían

centrarse en tres de las disciplinas de valor, estas son la excelencia operativa,



el liderazgo del producto o la intimidad con el cliente. (Osterwalder & Pigneur,


2.1.5.1.1. Relaciones con clientes

Las empresas que se enfocan en la relación con sus clientes, ponen todos

sus esfuerzos en la búsqueda y obtención de clientes, así como el

establecimiento de relaciones de acuerdo al core business y al segmento de

mercado de sus negocios. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos

de negocio, 2011)

2.1.5.1.2. Innovación de productos

El punto clave dentro de estas empresas es desarrollar nuevos productos

y servicios atractivos para sus segmentos de mercado. Las actividades de la

empresa tienden a buscar la forma de crear productos transformadores que

revolucionen e mercado y que constituyan ventajas competitivas dentro de su

sector económico. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.5.1.3. Infraestructuras

Las actividades enfocadas en infraestructuras tienen la función de construir

y gestionar plataformas para tareas monótonas y volúmenes elevados. Es

decir que el producto o servicio no es la clave del negocio, sino la forma y los

procesos que permiten obtenerlos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de

modelos de negocio, 2011)

2.1.5.2. PATRÓN N° 2. LARGA COLA

Chris Andreson dice que este tipo de modelo de negocio se basa en

mantener un volumen de ventas bajo, pero para compensar esta situación, el

producto debe ser especializado, en una amplia gama de productos o

servicios. Para que llegue a funcionar este modelo de negocio se necesita que

las ventas de estos productos o servicios sean altamente lucrativa.


Las características del modelo de negocio de Larga Cola están

direccionadas a mantener bajos costos de inventarios e invertir en plataformas

potentes que faciliten el acceso a lo que oferta la empresa. Esto nace producto



de factores económicos: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

Democratización de las herramientas de producción:

EL fácil acceso a la tecnología ha permitido que la mayoría de usuarios

puedan obtener herramientas profesionales que facilitan los procesos dentro

de una organización.

Democratización de la distribución:

Gracias al internet es mucho más fácil compartir contenido digital dentro

de productos o servicios. Los costos son más bajos en comunicaciones,

transacciones, etc. Permitiendo así abrir nuevos segmentos de mercado.

Bajada de los costes de búsqueda para coordinar la oferta y la demanda:

La tarea de encontrar segmentos de clientes ha sido reducida gracias a las

tecnologías de la información, pues han permitido conseguir de forma más

económica y rápida: referencias, comentarios, comunidades de interés,

motores de búsqueda, recomendaciones, calificaciones, etc.

2.1.5.3. .PATRÓN N° 3. PLATAFORMAS MULTILATERALES

Dentro de este modelo de negocio se trata de reunir dos a más grupos de

clientes, distintos, pero interdependientes, es decir que es necesario la

interacción entre los diversos grupos o segmentos de mercado. Este modelo

sigue el efecto red, que se trata de incrementar el número de usuarios de

dentro de la plataforma. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

A este patrón también se lo conoce como mercado multilateral, pues la

creación de valor en este tipo de empresas se crea a partir de la

intermediación de grupos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.5.4. PATRÓN N° 4. GRATIS

Como su nombre lo dice, indica que al menos un segmento de mercado se

beneficia de una oferta gratuita. La propuesta de valor lo constituyen los

productos o servicios gratuitos, debido a que se persigue generar una



demanda superior a la que sucedería con otro precio. (Osterwalder & Pigneur,


No obstante, para generar beneficios, una empresa que ofrezca productos

o servicios gratuitos debe generar ingresos de alguna otra forma. Algunos

ejemplos podrían ser el cobro solo de los servicios premium, que sería una

forma de cubrir el costo de los servicios básicos. (Osterwalder & Pigneur,


Para conseguir un modelo de negocio GRATIS y viable, podemos recurrir

a patrones que lo permiten como por ejemplo: Oferta gratuita basada en una

plataforma multilateral, en la cual se consiguen ingresos en base a publicidad;

servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales, es decir que el

cliente elige porque servicio optar; y el modelo de cebo y anzuelo, que brinda

opciones iniciales gratuitas o de bajo costo, para luego persuadir al cliente a

realizar nuevas compras por un costo más alto. (Osterwalder & Pigneur,


2.1.5.5. PATRÓN N° 5. ABIERTOS

Estos modelos apuntan a crear y captar valor a través de la colaboración

de socios externos. Este modelo tiene dos vías para llevarse a cabo, la una

es aprovechando ideas externas a la empresa para hacerlas propias, y la otra

forma es proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando

dentro de la empresa.

Tabla 1. Los principios de innovación

Cerrada Abierta

Los talentos de nuestro sector

trabajan para nosotros.

Debemos trabajar tanto con talentos

de la empresa como con talentos

externos

Para beneficiarnos del trabajo de

investigación y desarrollo (I+D),

debemos encargarnos del

descubrimiento, el desarrollo y la

provisión de valor

El trabajo de I+D externo puede crear

un valor notable; los procesos internos

de I+D son necesarios para acreditar

parte de este valor



Si realizamos la mejor investigación

del sector, ganaremos.

No tenemos que investigar para

beneficiarnos de la investigación

Si generamos la mayoría de las ideas

del sector, o las mejores, ganaremos.

Si utilizamos las mejores ideas

internas y externas, ganaremos.

Debemos controlar nuestro proceso

de innovación para que la

competencia no se beneficie de

nuestras ideas.

Debemos rentabilizar el uso de

nuestras innovaciones por parte de

terceros, así como adquirir objetos de

propiedad intelectual (PI) de terceros,

siempre que vayan a favor de

nuestros intereses.

Fuente: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

2.1.6. GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO

La generación de modelos de negocio conlleva generar nuevas opciones

que permitan crear valor para el cliente. Llegar a generar un modelo de

negocio conlleva imaginar, diseñar y crear algo nuevo, inexplorado o

funcional, con el objetivo de generar valor para el cliente. (Osterwalder &


2.1.6.1. DISEÑO

El diseño de un modelo de negocio busca estructurar una empresa a

través de una arquitectura sujeta a factores como la competencia, el entorno

legal o la tecnología, con el objetivo de explorar diseños desconocidos.


A través de las siguientes técnicas se explicará cómo se puede diseñar

modelos de negocio:

2.1.6.1.1. APORTACIONES DE CLIENTES

Más que tomar la visión de los clientes como punto de partida, se trata de

tomar en cuenta su perspectiva. Esto quiere decir que hay que conocer el tipo

de cliente en el que se basara el modelo de negocio, para crear valor para el

mismo. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)



Tabla 2. Diferencias entre el modelo de negocio centrado en la empresa y

en el cliente

Modelo de negocio

centrado de la empresa

Modelos de negocio centrado en los

clientes

¿Qué podemos vender a los

clientes?

¿Qué servicios necesitan nuestros clientes

y cómo podemos ayudarles?

¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes

cómo podemos ayudarles a alcanzarlas?

¿Cómo podemos llegar a los

clientes de forma más eficaz?

¿Qué trato prefieren los clientes? como

empresa, ¿cómo podemos adaptarnos

mejor a sus actividades cotidianas?

¿Qué tipo de relación

debemos establecer con los

clientes?

¿Qué relación esperan los clientes que

establezcamos con ellos?

¿Cómo podemos obtener

beneficios de nuestros

clientes?

¿Por qué valores están dispuestos a pagar

nuestros clientes?


Cuando tenemos en cuenta la perspectiva del cliente, simplemente el

modelo de negocio se fortalece. Esta mejora ocurre porque si partimos de las

perspectivas del cliente, tenemos mayor claridad en el diseño de la propuesta

de valor, canales, y relaciones que establezcamos, (Osterwalder & Pigneur,


2.1.6.1.2. IDEACIÓN

Este proceso consta básicamente en generar un grupo de ideas de modelo

de negocio e identificar las mejores, a través de mecanismos que permitan

crear valor y obtener ingresos. Estas ideas pueden surgir desde diversos

puntos de partida, los mismos que pueden ser epicentros o condicionales.




2.1.6.1.2.1. EPICENTROS

Cada uno de los módulos que componen el modelo de negocio, pueden

servir como lugar de germinación para las semillas de la innovación en

modelos de negocio. Si bien es cierto, las innovaciones en modelos de

negocio pueden afectar a varios módulos, pero generalmente nacen en

epicentros, o su vez pueden tener varios epicentros, esto se lo descubre a

través de un análisis DAFO: (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos

de negocio, 2011)

2.1.6.1.3. PENSAMIENTO VISUAL

El pensamiento visual se refiere al uso de herramientas visuales como

fotografías, esquemas, diagramas o notas, que permiten obtener un análisis

estratégico de las cosas. Esto es, porque convierten lo abstracto en concreto,

esclarecen las relaciones entre los elementos y simplifican lo complejo.


Crear un modelo de negocio a través del pensamiento visual, hace que

obtengamos resultados más explícitos, puesto que obtenemos modelos

tangibles, abiertos al debate y a modificaciones. Se dice que el pensamiento

visual ayuda a mejorar análisis estratégico de los modelos de negocio porque

esclarece las relaciones entre todos los elementos que los conforman.


El pensamiento visual ayuda a desarrollar cuatros procesos específicos

dentro de cada persona. En primer plano, la comprensión o captación de la

esencia mejora, puesto que conocemos las cosas a través de sus relaciones

y de una visión global. Así mismo el dialogo se fortalece gracias al idioma

común que se debe manejar para llegar a un consenso. (Osterwalder &


2.1.6.1.4. CREACIÓN DE PROTOTIPOS

La creación de prototipos busca convertir conceptos abstractos en

tangibles facilitando la exploración de nuevas ideas. De esta manera es

mucho más fácil debatir, analizar y corregir conceptos dentro de los modelos

de negocio. Los prototipos adquieren la forma de bosquejos, conceptos



descritos en un lienzo u hojas de cálculo como simuladores financieros.


Un prototipo va más allá de servir como un borrador de un modelo de

negocio, este en sí, es una herramienta para reflexionar sobre las posibles

direcciones que podría tomar el modelo. Nos permite cuestionar las

estructuras, relaciones y la lógica de los modelos. (Osterwalder & Pigneur,


Los distintos prototipos de modelo de negocio varían en escala y nivel

de detalle, por ello es importante analizar varios modelos de negocio antes de

pasar a un plan de negocio. Este proceso conlleva explorar ideas brutas,

seleccionarlas y priorizarlas, pulirlas y finalmente esperar su maduración.


2.1.6.1.5. NARRACIÓN DE HISTORIAS

Se trata de una de las herramientas menos utilizadas e infravaloradas

dentro del mundo empresarial, esta busca explicar eficazmente en que

consiste el modelo de negocio, enganchando al público y generando debates

a profundidad. Narrar una historia es una forma atractiva de explicar una idea

general antes de pasar a los detalles. (Osterwalder & Pigneur, Generación de


Las narraciones de historias permiten materializar lo nuevo, es decir

contando como crea valor un modelo. Además, permiten captar el interés del

público para después explicar detalladamente el modelo. (Osterwalder &


2.1.6.1.6. ESCENARIOS

Estos parten de modelos existentes que buscan convertir lo abstracto en

tangible, desarrollando un contexto de diseño específico y detallado. Existen

dos tipos de escenarios, el primero describe diversos aspectos relacionados

y basados en el cliente, mientras que el segundo, describe el entorno en

donde se desarrollara el modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur,




Esta herramienta parte del desarrollo de una serie de escenarios futuros

basados en dos o más criterios. Luego, requiere la descripción de cada uno a

través de historias que incluyan elementos claves, para por último desarrollar

uno o varios modelos de negocio adecuados para cada escenario.


2.1.7. EL ENTORNO DEL MODELO DE NEGOCIO

El entendimiento del entorno en donde se desarrolla un modelo de negocio

constituye una fortaleza para el éxito y competitividad del mismo. Esto ocurre

porque cuando se identifican los cambios del entorno, es mucho más fácil

adaptar el modelo de negocio a las fuerzas externas del entorno. (Osterwalder

& Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

Tabla 3. Áreas del entorno del modelo de negocio

Áreas

Fuerza del mercado

(análisis del mercado)

Cuestiones de mercado

Segmentos de mercado

Necesidades y demandas

Costes de cambio

Capacidad generadora de ingresos

Fuerza de la industria

(análisis competitivo)

Competidores (incumbentes)

Nuevos jugadores (tiburones)

Productos y servicios sustitutos

Proveedores y otros actores de la cadena de valor

Inversores

Tendencias claves

(Previsión)

Tendencias tecnológicas

Tendencias normalizadoras

Tendencias sociales y culturales

Tendencias socioeconómicas



Fuerzas

Macroeconómicas

(macroeconomía)

Condiciones del mercado global

Mercados de capital

Productos básicos y otros recursos

Infraestructura económica


2.1.8. LA EVALUACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO

La constante evaluación de modelos de negocio permite que la empresa

identifique su posición en el mercado, para luego adaptarse a los cambios que

estén presente. Estas evaluaciones pueden a su vez prevenir la desaparición

de las empresas, porque detectan los problemas de un modelo de negocio.


Las evaluaciones generales de los modelos de negocio constituyen la

principal vía para que la estrategia de los modelos de negocio evolucione.

Complementario a las evaluaciones generales, también están las listas de

comprobación o las evaluaciones por perspectiva de módulos específicos.


2.1.9. UNA PERSPECTIVA DEL MODELO DE NEGOCIO SOBRE

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Tabla 4. Esquema de las cuatro acciones para la innovación en valor

ELIMINAR AUMENTAR

De las variables

con una gran

competencia en

el sector ¿Cuáles

puedes eliminar?

¿Qué variables

de deben

aumentar muy

por encima de la

norma del

sector?

REDUCIR CREAR



¿Qué variables

se deben reducir

muy por debajo

de la norma del

sector?

¿Qué variables,

que el sector no

haya ofrecido

nunca, se deben

crear?


La combinación entre las herramientas del modelo de negocio y las

estrategias del océano azul, surgen debido a que este último es un método de

evaluación de la propuesta de valor y de los modelos de negocio en general.


Kim y Mauborgne señalan que para innovar en valor es necesario

implementar el esquema de cuatro acciones, mismo que consta de responder

las siguientes preguntas: de las variables que el sector da por sentadas,

¿Cuáles de deben eliminar?; ¿Qué variables de deben reducir muy por debajo

de la norma del sector?; ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima

de la norma del sector?; y ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido

nunca, se deben crear? (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.11. PROCESO DE DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO

2.1.11.1. MOVILIZACIÓN

La primera fase consta de la preparación de un proyecto de diseño de

modelo de negocio, en donde se busca definir los objetivos del proyecto,

comprobar las ideas, planificar y formar un equipo de trabajo. La clave de esta

etapa consiste en las personas, la experiencia y los conocimientos con los que

se cuente. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

Por otro lado, cuando se trabaja en empresas ya establecidas se debe

buscar empezar concretando el compromiso de la junta directiva o la alta

gerencia. El proyecto debe ser legítimo, en primer lugar, tomando en cuenta

los intereses creados en la empresa; con un equipo interdisciplinario, que

abarquen diferentes unidades de la empresa y con experiencia; y así también



la orientación de los responsables de las decisiones. (Osterwalder & Pigneur,


2.1.11.2. COMPRENSIÓN

Esta fase engloba todo el proceso de investigación y análisis de los

elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio. El conjunto de

actividades que conlleva esta etapa es: análisis del entorno, estudio de

clientes potenciales, entrevistas con expertos, estudio de los intentos

anteriores (fracasos y motivos), recopilación de ideas y opiniones.


Lo que determina el éxito de esta etapa, depende del conocimiento de los

posibles mercados, así como también la superación de las barreras de estos.

Una de las dificultades más habituales es que el segmento de mercado no

siempre está bien definido desde el principio, por lo tanto, se debe buscar

aportaciones de diferentes fuentes de forma activa. (Osterwalder & Pigneur,


Cuando esta fase se desarrolla en empresas ya establecidas, el primer

paso a seguir es el trazado y la evaluación a modelos de negocio existentes,

para identificar debilidades y fortalezas; luego se debe apuntar a desafiar el

statu quo, buscar fuera de la cartera de clientes actual y por último demostrar

el progreso. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio,

2011)

2.1.11.3. DISEÑO

La fase de diseño se basa en la adaptación y modificación del modelo de

negocio según la respuesta del mercado. Para ello se deben llevar a cabo

sesiones de brainstorming, creación de prototipos, pruebas y selecciones de

los mismos. Se debe tener en cuenta que la colaboración del personal de toda

la organización es vital, así como también la exploración de varias ideas de

modelos de negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

Se debe reflexionar sobre las diferentes opciones de modelo de negocio,

jugando con varios modelos de asociación, fuentes de ingresos alternativas,

o diversos canales de distribución. En el enfoque de esta fase está en



experimentar varios patrones de modelo de negocio y obtener

retroalimentación de los mismos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de


En el caso de una empresa que ya está en funcionamiento se debe evitar

aplacar ideas retantes, pues estas se deberían probar, creando prototipos y

comprobando su comportamiento en el mercado. Además, se debería buscar

la colaboración de diferentes personas, con el afán de integrar

preocupaciones y perspectivas de toda la organización. Por último, debería

analizarse la convivencia del antiguo modelo con el nuevo, así mismo como

no centrarse en resultados a corto plazo. (Osterwalder & Pigneur, Generación


2.1.11.4. APLICACIÓN

Dentro de la última fase del proceso se busca conseguir una aplicación

efectiva del prototipo de modelo de negocio. Las actividades que conlleva esta

fase son la comunicación e implicación, así como la ejecución del modelo. Los

factores que determinan el éxito de esta fase son la aplicación de buenas

prácticas en gestión de proyectos, la capacidad y voluntad para adaptar el

modelo de negocio con rapidez y la organización de los modelos de negocios

antiguos y nuevos. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

Para el caso de las empresas ya establecidas, el trabajo debería centrarse

en cuatro perspectivas: la gestión proactiva de barreras, el patrocinio del

proyecto, la convivencia de los modelos antiguos y nuevos y la campaña de

comunicación que permita demostrar la lógica y los fundamentos del nuevo

modelo de negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de

negocio, 2011)

2.1.11.5. GESTIÓN

La última fase nos habla de la adaptación y modificación del modelo de

negocio según la reacción del mercado. Para esto es importante llevar a cabo

un análisis del entorno, una evaluación constante, un replanteamiento,

coordinación y gestión de las sinergias o conflictos entre los modelos de

negocio. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)



El objetivo que se persigue dentro de esta fase es discernir el impacto que

podrían tener los factores externos a largo plazo. En las empresas

establecidas se debe trabajar en el control, el manejo de sinergias y conflictos,

en la creación de una cartera de modelos que pueda financiar modelos

experimentales del futuro y por último mantener un análisis periódico del

mismo. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011)

2.1.12. CREACIÓN DE VALOR

Besanko dice que el valor creado se define como la diferencia entre el valor

que reside en un producto y el valor de los insumos para hacer ese producto.

El valor de los insumos que componen un producto es fácil de determinar,

pues se trata del cálculo de los costos que incurren para obtener un producto

final. (Noboa S., 2006)

Mientras que, por otra parte, el valor que reside en un bien en muy difícil

de determinar, pues mantiene un sentido subjetivo dependiendo de quien lo

califique. Cada consumidor valora de manera distinta un mismo bien o

servicio, según las circunstancias y las necesidades que este tenga. (Noboa

S., 2006)

En otras palabras, el valor que reside en un bien o servicio es el valor que

otorga el consumidor a este, por lo tanto, es la disposición a pagar del

consumidor. Así podemos hacer referencia a que un consumidor estará

dispuesto a pagar un valor monetario máximo a cambio de beneficios en un

bien o servicio. (Noboa S., 2006)

Gráfico 3. Creación de valor




2.1.13. CAPTURA DE VALOR

Una vez que el valor ha sido creado, este tiende a dividirse entre los

involucrados en la transición de un bien o servicio, que vienen a ser el cliente

y la empresa. Pero, antes de ser dividido, a la empresa le interesa saber cuál

es ese valor, para que sirva como base en la fijación de precios. (Noboa S.,

2006)

Las empresas deben buscar fijar sus precios lo más cerca posible a la

disposición a pagar del consumidor, ya que esto les permite capturar todo el

valor creado posible. Si no, de lo contrario, todo este valor lo capturaría el

consumidor, pues, el valor creado se divide entre el cliente y la empresa.

(Noboa S., 2006)

Cuando la empresa no captura todo el valor y existe una diferencia entre

el precio pagado por el consumidor y el valor otorgado, se lo conoce como

excedente del consumidor. Mientras, que la diferencia entre el precio fijado a

un bien o servicio y sus costos es lo que se conoce como valor capturado por

la empresa. (Noboa S., 2006)

Gráfico 4. Captura de valor


Precio Excedente del consumidor

Valor intrenseco de

un bien o servicio



2.1.13.1. CAPTURA DE VALOR DESDE EL MODELO DE

NEGOCIOS

El modelo de negocio es como una empresa crea, entrega y captura

valor. (Ecosistema emprendedor, 2013) La empresa crea valor a través de la

oferta de bienes o servicios que diseña para su segmento, luego a través de

sus canales como entrega este valor y por ultimo cuanto valor puede capturar

del cliente, es decir a través de la disposición a pagar de este.

Para capturar valor es importante partir de un modelo de negocio porque

este tiene las características de simplificar, puntualizar y además de brindar

objetividad en la forma en la que la empresa quiere hacer negocios. El objetivo

de los nueve elementos que conforman el modelo de negocio está en definir

de forma conjunta como capturar valor del cliente. (Ecosistema emprendedor,

2013)

2.1.14. VALOR AÑADIDO

Se conoce como valor añadido a la diferencia entre el valor creado por la

propuesta de valor de una empresa y la propuesta de valor de la competencia.

Es así que, valor añadido hace referencia a la capacidad de crear valor con

respecto al resto de propuestas de valor existentes en el mercado. (Noboa S.,

2006)

Una empresa añade valor a sus productos o servicios cuando ofrece algo

que la competencia no tiene y que al mismo tiempo es valorado por el

consumidor. El valor añadido es igual al valor que una empresa puede llegar

a capturar, pues es el conjunto de beneficios que aporta un bien o un servicio

a los clientes. (Noboa S., 2006)

2.1.15. VENTAJAS COMPETITIVAS

Una ventaja competitiva se alcanza cuando una empresa crea y captura

valor, pero además de esto, sucede cuando la empresa impide que el valor

fluya completamente al consumidor y hace que se pueda quedar dentro de la

misma empresa. (Noboa S., 2006)



2.1.16. ESTRATEGIA

El lienzo del modelo de negocio también nos permite reinterpretar la

estrategia, y así analizar de forma estratégica el entorno de actuación del

modelo de negocio. Existen cuatro áreas estratégicas que están relacionadas

con el modelo de negocio: El entorno del modelo de negocio, la evaluación

del modelo de negocio, una perspectiva del modelo de negocio sobre la

estrategia del océano azul y a gestión de varios modelos de negocio en una

misma empresa. (Osterwalder & Pigneur, Generación de modelos de negocio,

2011)



CAPÍTULO III

3.1. ANÁLISIS PESTEL

3.1.1. PRONÓSTICO POLÍTICO

Las leyes tributarias han experimentado un sin número de cambios hasta

el año 2016, variando acorde a las necesidades del país. Es indiscutible que

el ingreso tributario es la fuente más grande de ingresos para el gasto público,

por ello constituyen el eje principal de la política fiscal. (Ramírez, 2016)

Ecuador ha tenido estabilidad política en los últimos 10 años, pero por otro

lado los cambios de leyes han sido continuos dejando duda en la mayoría de

empresarios e inversores. El sector tributario por su parte no está expuesto a

afectaciones directas, esto sucede por su gran aporte dentro de gasto público,

aunque con algunas variaciones legales. (Ramírez, 2016)

3.1.2. PRONÓSTICO ECONÓMICO

Ecuador es un país con un alto porcentaje en desarrollo de

emprendimiento, dentro del XXIV Congreso Latinoamericano sobre espíritu

empresarial 2015, se le otorgo el tercer lugar en esfuerzos de emprendimiento

latinoamericano, por otro lado, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

considera a Ecuador como uno de los países más emprendedores del mundo.

(Mesías & Borja, 2017)

Es notoria la creación continua de Pymes y microempresas, sin embargo,

su ciclo de vida es muy variable, puesto que, así como el índice de aparición

de estas es muy alto, lo es también el porcentaje de empresas que

desaparecen en cortos periodos de tiempo. (Mesías & Borja, 2017)

Nuestro país registra el 33,6% de índice de Actividad Emprendedora

Temprana (TEA), este índice no tiene relación directa con el nivel de

desarrollo, ni el tamaño de las economías. Son varios los factores que

contribuyen a que el TEA de un país sea alto, estos factores pueden ser

macro, como por ejemplo las políticas de gobierno, la apertura a los mercados;

y micro como las opciones de capacitación para el emprendedor, crédito u

otros. (Mesías & Borja, 2017)



El Ecuador consta entre uno de los países con mayor tendencia a iniciar

nuevos negocios. Lasio, Caicedo, Ordeñana e Izquierdo señalan que el

porcentaje de empresas con más de 3 años y medio en el mercado, se han

mantenido en un 17.4%. Además de los dedicados a la actividad comercial, el

76% son nuevos, y el 51% son ya establecidos. (Mesías & Borja, 2017)

3.1.3. PRONÓSTICO SOCIOCULTURAL

La cultura tributaria está enmarcada por tres aspectos: el control de la

gestión, la integración de la información y la equidad social. (González Alonso

J, 2017) A lo largo de la historia, la recaudación fiscal ha significado la principal

fuente de ingresos para el estado ecuatoriano. (González Alonso J, 2017)

Gráfico 5. Recaudación de Ecuador (2012-2016).

Fuente: Datos sobre estadísticas de recaudación del SRI. (2016).

Por otro lado, la provincia de Azuay ha seguido la siguiente tendencia:

Gráfico 6. Recaudación del Azuay (2012-2016).

Fuente: Datos sobre estadísticas de recaudación del SRI. (2016).



Tabla 5. Ingresos Totales del Estado ecuatoriano

millones de USD % de

crecimiento

% de PIB

2015 2016 2015 201

6

a b b/a

INGRESOS

TOTALES $33585,9 $30314,1 -9,70 33,5 31

Petroleros $6346,2 $5402 -14,90 6,3 5,5

No petroleros $25942 $24294,3 -6,40 25,9 24,8

Ingresos tributarios $15588,2 $14017,4 -10,10 15,6 14,3

IVA $6352,3 $5399,7 -15,00 6,3 5,5

ICE $839,6 $789,6 -6,00 0,8 0,8

IR $4734,2 $3639,7 -23,10 4,7 3,7

Arancelarios $2025,7 $1632,7 -19,40 2 1,7

Otros impuestos $1636,3 $2555,8 56,20 1,6 2,6

Contribución de

Seguridad Social $5055,4 $4741,4 -6,20 5 4,8

Otros $5298,4 $5535,5 4,50 5,3 5,7

Resultado

operacional emp.

Púb. No Financ.

$1297,6 $617,9 -52,40 1,3 0,6

Fuente: Elaboración propia.



Gráfico 7. Estructura porcentual de ingresos del estado ecuatoriano (2015-

2016).

Fuente: Ministerio de Finanzas, entidades del Sector Público no Financiero y

Banco Central del Ecuador.

3.1.4. PRONÓSTICO TECNOLÓGICO

La tecnología cada vez mejora los procesos hacia el cliente, y las

instituciones de control no están exentas de implementar mejoras y facilidades

hacia sus usuarios, esto a su vez permite cada vez depender de menos

intermediarios para cumplir con sus obligaciones con usuarios. (Dirección

Nacional de Planificación Y Gestión Estratégica, 2016)

La tecnología va tomando campo en el sector de las microempresas, su

costo, accesibilidad e independencia, son las principales características para

que sigan desarrollándose. Además, el acceso a la información es una gran

ventaja aún más para las pymes que se pueden aprovechar de esta para

mejorar su eficiencia. (Dirección Nacional de Planificación Y Gestión

Estratégica, 2016)

3.1.5. PRONÓSTICO ECOLÓGICO

Con la responsabilidad social empresarial, cada vez son más las empresas

conscientes del impacto que causan en el ambiente circundante. Más aún en

el área de la consultoría empresarial, en donde se ha pasado de ser

intermediarios para el cumplimiento con entidades de control a asesores de

confianza. (Carvajal Larenas, Saltos Cruz, & Santamaría Diaz, 2017)

Este sector económico busca diferenciarse por el constante trabajo por la

transparencia, la cultura tributaria, el respeto y la responsabilidad con el



empleado, así como un sinnúmero de normativas dirigidas a regular el

crecimiento de las empresas. Pues, se trata de ser más que un intermediario,

un investigador y veedor del desempeño y cumplimiento de sus clientes.

(Carvajal Larenas, Saltos Cruz, & Santamaría Diaz, 2017)

3.1.6. PRONÓSTICO LEGAL

El SRI (Servicio de Rentas Internas), clasifica a los contribuyentes de

manera general como personas naturales y sociedades, mismas que realizan

actividades económicas lícitas. Todos los contribuyentes que realicen alguna

actividad económica tienen la obligación de tener RUC (Registro Único del

Contribuyente). El RUC les permitirá emitir y entregar comprobantes de venta

autorizados por el SRI dentro de todas sus transacciones. (SRI, 2017)

Están obligadas a llevar contabilidad todas las sociedades o compañías

limitadas, pero en el caso de las personas naturales, éstas deben cumplir con

uno de los siguientes requisitos: “que operen con un capital propio que al inicio

de sus actividades económicas o al 1o. de enero de cada ejercicio impositivo

hayan superado 9 fracciones básicas desgravadas del impuesto a la renta o

cuyos ingresos brutos anuales de esas actividades, del ejercicio fiscal

inmediato anterior, hayan sido superiores a 15 fracciones básicas

desgravadas o cuyos costos y gastos anuales, imputables a la actividad

empresarial, del ejercicio fiscal inmediato anterior hayan sido superiores a 12

fracciones básicas desgravadas”. (SRI, 2017)

Si un contribuyente está obligado a llevar contabilidad, implica que la

responsabilidad debe estar bajo un contador legalmente autorizado e inscrito

en el RUC. En caso de incumplimiento con las normas vigentes establecidas,

podrá ser sancionado de conformidad a lo establecido en el Código Tributario.

(SRI, 2017)

3.2. CINCO FUERZAS DE PORTER

3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

En función del capital necesario para invertir en este tipo de negocio, no

existen barreras muy fuertes. Además, la experiencia de las empresas



existentes las hace más fuertes en el mercado competitivo, más aún las

empresas que brindan asesoría integral, es decir que no están enfocadas en

un solo tipo de asesoría, sino varias áreas. (KASCLA Estrategia Empresarial,

2016)

3.2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad últimamente se ha incrementado, puesto que es fácil que

profesionales independientes empiecen a brindar servicios a precios

inferiores. Además, por parte de la distribución de sistemas contables, la

competencia también se distingue por precios, esto sucede porque KASCLA

es distribuidor y no desarrollar de los sistemas FENIX. (KASCLA Estrategia

Empresarial, 2016)

3.2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Siendo una empresa de servicios son menos los proveedores necesarios

para desarrollar el negocio, solo en el servicio de venta de sistemas

informáticos se cuenta con un único proveedor, el mismo que fija los precios

y porcentajes de ganancia. (KASCLA Estrategia Empresarial, 2016)

3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

El tipo de poder de los clientes de consultoría es alto, debido que estos

pueden optar por distintos proveedores. El cliente puede exigir menor precio

y mayor calidad en respuesta a su fidelidad. (KASCLA Estrategia Empresarial,

2016)

3.2.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS



La amenaza que se presenta es notoriamente alta, la misma que la

conforman los nuevos profesionales en áreas adminitrativas. A pesar de que

la calidad no es la misma, en primera instancia porque la mayoría trabaja

como profesionales independientes y no cuentan con un equipo integral, estos

obligan a disminuir los precios a niveles más competitivos. (KASCLA

Estrategia Empresarial, 2016)

3.3. ANÁLISIS FODA

Ver anexo 6.



Tabla 6. Análisis DA

A1 A2 A3 A4 A5

D1

Implementación de sistemas de remuneración para jefes departamentales

Plan de capacitaciones a jefes departamentales y gerencia

D2 Segmentación de mercado y creación de propuesta de valor.

Desarrollo de planes de promoción a clientes actuales de sistemas

D3

-Implementación de planes de mercadeo -Desarrollo de investigación de mercado

D4

D5

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7. Análisis FO

O1 O2 O3 O4 O5

F1

F2 Creación de un sistema de negocio para Business intelligence Rediseño de procesos de producción de servicios

F3

F4 Plan de Business Innovation model Plan de promoción de servicios integrales a todos los clientes actuales

F5 Planes de fidelización de clientes Designación de recursos para el desarrollo de nuevos servicios

F6

F7




3.4. IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL

3.4.1. PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor de KASCLA se enfoca en brindar servicios integrales

de asesoría empresarial, mismos que faciliten la toma de decisiones en los

clientes. Esto quiere decir que actividades que no están relacionadas al core

business de las empresas de los clientes, si no, que son necesarias para el

normal funcionamiento del negocio como por ejemplo la contabilidad,

legalidad, auditorias, y sistemas administrativos.

La idea de la empresa es conseguir clientes por alguna necesidad en

específico y realizar una venta cruzada (cross-selling), de tal forma que se

ofrecen servicios complementarios al que se adquiere.

3.4.2. SEGMENTO DE CLIENTES

KASCLA está enfocado en Gerentes o dueños de microempresas

obligadas a llevar contabilidad y pymes en general. El segmento de mercado

se distingue por contar con talento humano especializado en el core business

de sus negocios, mas no en las actividades complementarias como lo son la

contabilidad, nomina, sistemas administrativos y la legalidad.

Esto hace que las empresas busquen otras opciones como la contratación

de asesores externos, que representen un menor costo al de contratar alguien

exclusivamente para que trabaje bajo relación de dependencia.

3.4.3. RELACIONES CON LOS CLIENTES

El tipo de relación que se establece con el segmento de mercado es de

asistencia, esto quiere decir que cada cliente tiene un consultor asignado con

el que coordina la entrega de documentos transaccionales que necesitan ser

procesados. Los clientes mantienen una relación directa con su consultor

asignado, en su mayoría a través de redes sociales, visitas de las dos partes

y medios de comunicaciones formales e informales.

KASCLA busca co-crear valor con cada cliente, de forma tal que el cliente

se especialice en el core business de su negocio y KASCLA se encargue de

procesos complementarios y de soporte para la toma de decisiones.



La asistencia personal por parte no solo del consultor asignado, sino de un

grupo de consultores especializados en diferentes áreas, constituye una

ventaja competitiva frente al resto de la competencia.

3.4.4. CANALES

Los canales de ventas se construyen a través de referenciales, la

publicidad boca a boca es la principal vía para captar nuevos clientes.

Además, la consultora permite captar clientes por los diferentes servicios, para

luego persuadirlos a utilizar el resto.

Los consultores con los que cuenta en cada departamento constituyen el

canal de distribución para que el cliente acceda al servicio, cada consultor

tiene a su cargo una cartera de clientes, mismos que acompaña durante todo

el proceso que conlleva el cumplimiento con instituciones de control,

resultados, asesoría, etc.

El canal de comunicación por su lado, lo constituye el conjunto de redes

sociales de KASCLA, medios de comunicación tanto formales como

informales permiten que un grupo de consultores de diferentes áreas estén

pendientes de que el outsourcing de servicios se lleve a cabo.

3.4.5. RECURSOS CLAVES

El talento humano constituye el principal recurso con el que cuenta

KASCLA, la experiencia de sus directivos, el know how de sus consultores y

en general el trabajo que realiza todo el equipo aporta valor para el cliente.

Por otro lado, la infraestructura de la empresa también constituye un

recurso clave, puesto que permite mejorar el flujo de procesos que se siguen,

haciendo que el cliente reciba un trato más personalizado.

3.4.6. ACTIVIDADES CLAVES

KASCLA es un tipo de negocio que sirve de soporte para otras empresas,

un negocio B2B, es decir que las actividades más importantes tienen que ver

con el manejo de la información y su orientación a la solución de problemas.

Pero además de esto KASCLA pone todos sus esfuerzos en la parte

operacional de los servicios, pues se ocupa del registro transaccional

(compras, ventas, documentos en general) de la mayoría de clientes.



3.4.7. ASOCIACIONES CLAVE

Son dos los departamentos que trabajan directamente con un proveedor

de software, en primer lugar, el departamento de asesoría contable, misma

que brinda el servicio a través del sistema FENIX. Y por otro lado, el

departamento de Sistemas, mismo que se encarga de la distribución y servicio

post-venta.

Otra asociación que KASCLA ha establecido es la de un Auditor calificado

como auditor externo, para poner en marcha una empresa aliada, KASCLA

Auditorías. Solo con la participación de un Auditor Externo, KASCLA puede

brindar más servicios complementarios.

3.4.8. INGRESOS

Tabla 8. Estructura de ingresos histórica de KASCLA

Asesoría

Contable

Asesoría

Legal Auditorias

Sistemas

FENIX

2012 45% 44% 2% 9%

2013 25% 51% 8% 16%

2014 47% 23% 4% 26%

2015 49% 18% 9% 24%

2016 58% 16% 7% 19%

2017 63% 15% 8% 14%


Gráfico 8. Histórico de ingresos de KASCLA por tipo de servicio

45%

25%

47% 49%58% 63%

44%51%

23% 18% 16% 15%2% 8% 4% 9% 7% 8%9%

16%26% 24% 19% 14%

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Histórico ingresos KASCLA

Asesoría Contable Asesoría Legal Auditorias Sistemas FENIX




Los ingresos de KASCLA se fijan dependiendo del servicio ofertado. En el

caso de asesoría contable, se basa acorde al volumen de transaccionalidad

de cada cliente. Mientras que para el resto de servicio depende del segmento

de mercado al que pertenece el cliente, es decir dependiendo del tipo de

contribuyente registrado en las entidades de control.

3.4.9. COSTOS

Gráfico 9. Histórico de ingresos y gastos de KASCLA.


El histórico de ingresos y gastos de KASCLA nos muestra claramente el

bajo porcentaje de utilidad que se percibe. El total de costos está conformado

en su mayoría por sueldos y salarios, pues el principal rubro en el que la

empresa pone sus esfuerzos.



3.5. METODOLOGÍA

Para el presente proyecto de investigación se utilizó metodología de tipo

descriptivo - exploratorio. Es descriptivo debido a que se analizará el modelo

de negocio existente en KASCLA y se desarrollará una propuesta innovadora

en base a este.

Además es exploratorio porque además se busca obtener un conocimiento

general de la realidad del modelo de negocio en KASCLA, cuyo objetivo se

centra en identificar tendencias y cursos alternativos de acción para llegar a

definir una propuesta de valor marcada por ventajas competitivas.

Los métodos de investigación a partir de los cuales se desarrollará el proyecto

integrador son: el método de análisis, para plasmar las necesidades

encontradas de los Stakeholders y definirlas en un modelo de negocio nuevo

para KASCLA, y por otra parte el método deductivo, a través de cual se partirá

de un estudio general de los modelos de negocio para llegar a definir en forma

particular ventajas competitivas.

El enfoque de la investigación será cuantitativo, para analizar los datos

obtenidos de nuestros Stakeholders a través de encuestas. Así como también

cualitativo a traves de entrevistas.

Se utilizarán dos fuentes de información. Dentro de las fuentes primarias, se

tendrán entrevistas con la parte directiva de la empresa y encuestas

relacionadas con el mercado potencial de la organización. Para las fuentes

secundarias será la base de la investigación en libros y especialmente papers

que desarrollen la teoría de la innovación en modelo de negocio.



3.5.1. POBLACIÓN Y MUESTRA

Para evaluar el modelo de negocio se realizó encuestas a una cartera

potencial de clientes. Para la determinación del tamaño de muestra se utilizó

el muestreo estratificado dividido entre las arroquias urbanas de Cuenca. La

base de datos a utilizar fue extraída del SRI, misma que consta de 171

microempresas comerciales obligadas a llevar contabilidad, ubicadas en la

ciudad de Cuenca, mismas que conforman el público objetivo de KASCLA.

𝑛 =𝑧2𝑁𝑝(1 − 𝑝)

𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑧2𝑝(1 − 𝑝)

N=171

Z=1,96 (Nivel de confianza 95%)

E= 5%

p= 50%

𝑛 =1,962(171)(0,5)(1 − 0,5)

0,052(171 − 1) + (1,96)2(0,5)(1 − 0,5)

𝑛 = 119

Ver anexo 2 y 7.



CAPÍTULO IV

4.1. PROCESO DE DISEÑO

4.1.1. MOVILIZACIÓN

La propuesta del modelo de negocio para KASCLA está pensada para que

se trabaje dentro de un departamento en específico, el de I+D+I (Investigación

+ Desarrollo + Innovación), apoyado por los cuatro jefes departamentales,

para de esta forma cercioramos que se esté dando seguimiento al proyecto.

Además, se ha establecido el compromiso de gerencia y la junta directica

de apostar por nuevas vías de desarrollo, pues solo así se podrá poner en

marcha la propuesta. El tema ha sido socializado con todos los miembros de

la empresa, mismos que han aceptado la oportunidad de reinventar la

empresa.

4.1.2. COMPRENSIÓN

4.1.2.1. TRAZADO Y EVALUACIÓN DE MODELO DE NEGOCIO

EXISTENTE



Tabla 9. Trazado del modelo actual de negocio

SOCIOS CLAVES Proveedor de sistema contable para uso interno y distribución Socio estratégico para empresa aliada de Auditorías

ACTIVIDADES CLAVE Manejo de la información Orientación a la solución de problemas

PROPUESTA DE VALOR Servicios complementarios Cross-selling de servicios

RELACIONES CON CLIENTES Asistencia por parte de consultores asignados a un grupo de clientes

SEGMENTOS DE CLIENTES microempresas obligadas a llevar contabilidad Pymes en general

RECURSOS CLAVES Know how del talento humano Infraestructura

CANALES Redes sociales formales e informales Consultor asignado para coordinación directa en todo el proceso

ESTRUCTURA DE COSTES Sueldos y salarios de talento humano

ESTRUCTURA DE INGRESOS segmento de mercado al que pertenece el cliente Volumen de transaccionalidad


Este lienzo de modelo de negocio es el que se explicó en el capítulo anterior, modulo a modulo. Aquí se muestra en

resumen la situación actual del modelo de negocio de KASCLA.



Tabla 10. Modelo de negocio actual más cambios que solicita el mercado potencial

SOCIOS CLAVES Proveedor de sistema contable para uso interno y distribución Socio estratégico para empresa aliada de Auditorías

ACTIVIDADES CLAVE Manejo de la información Orientación a la solución de problemas Transacciones personales

PROPUESTA DE VALOR Servicios complementarios Cross-selling de servicios Eficiencia y disminución de riesgos con instituciones de control Asesoría en impuestos, recursos humanos e informática y tecnología

RELACIONES CON CLIENTES Asistencia por parte de consultores asignados a un grupo de clientes Visitas de consultores

SEGMENTOS DE CLIENTES microempresas obligadas a llevar contabilidad Pymes en general

RECURSOS CLAVES Know how del talento humano Infraestructura

CANALES Redes sociales formales e informales Consultor asignado para coordinación directa en todo el proceso

STRUCTURA DE COSTES Sueldos y salarios de talento humano

ESTRUCTURA DE INGRESOS segmento de mercado al que pertenece el cliente Volumen de transaccionalidad


Partiendo del modelo de negocio actual de KASCLA, podemos identificar que los módulos que necesitan reestructuración

acorde a las necesidades del clientes son el de propuesta de valor, actividades claves y recursos claves.



4.1.3. DISEÑO

4.1.3.1. CREACIÓN DE PROTOTIPOS

El patrón que se escogió es el de Desagregación de modelo de negocio

debido a:

● Facilita el uso de herramientas de gestión y TICs

● Permite separar y coordinar varios modelos de negocio

● Menor costo

4.1.3.2. ACTIVIDADES EMPRESARIALES

Innovación de

productos

Gestión de

relaciones con

clientes

Gestión de

infraestructuras

Economía

Velocidad para

captar nuevos

segmentos de

clientes

Economías de

campo

Economías de

escala

Ingresos / Costos

/ Propuesta de

valor

Cultura

El recurso más

importante es el

talento humano

Clientes con

alto grado de

confianza

Clientes

demandando la

cartera de servicios

ofertados

Segmentos de

clientes /

Relaciones con

clientes / Canales

Competencia

Preparación y

desarrollo de

talento humano

Alianzas

estratégicas

con los clientes

Estandarización de

procesos

Recursos Claves

/ Actividades

Claves / Socios

Claves

Liderazgo del

producto

Intimidad con

el cliente Excelencia Operativa

Gráfico 10. Organización de actividades empresariales de KASCLA




Antes de empezar el diseño de los prototipos se debe definir las actividades

empresariales en las que se desagregara el modelo de negocio. Esta tabla de

doble entrada organiza los cambios que solicita el mercado en las actividades

que cada módulo del modelo de negocio debe tener.

Ver anexo 5.

4.1.3.3. GENERACIÓN DE PROTOTIPOS

Tabla 11. Esquematización

Cliente de

consultoría

Las microempresas comerciales obligadas a llevar

contabilidad de Cuenca prefieren tener asesores

externos para las actividades complementarias de

sus empresas

A

El 61% de las empresas encuestadas se

encuentran satisfechas con los servicio de asesoría

contable que poseen

B

El 79% de las microempresas comerciales

obligadas a llevar contabilidad consideran que la

eficiencia y disminución de riesgos con instituciones

de control es el aspecto más importante para

contratar el servicio de asesoría contable

C

El 83% de la población prefieren recibir resultados

físicos a partir de la asesoría mensual D

El 64% de las microempresas comerciales de

Cuenca prefieren visitas frecuentes del asesor ( de

preferencia visitas semanales)

E

Las microempresas comerciales de Cuenca buscan

servicios complementarios a la asesoría contable

enfocados en los siguientes aspectos: impuestos,

talento humano, software y tecnología

F

Segmento

de mercado /

sector

Microempresas (Volumen de ventas mayor a

$100.000. y número de trabajadores entre 1 y 9) G

Sector comercial H

De venta al por menor (Baja transaccionalidad) I

Empresas ubicadas en Cuenca (Logística, visitas

de consultores, servicio de mensajería) J



Cuestiones

importantes

con la

consultoría

Tipo de servicios ofertados K

Calidad de servicios ofertados L

Experiencia de asesores M

Relación establecida entre Asesor-cliente N

Precio de la asesoría O


Ver anexo 3.

La esquematización reúne los requisitos de los clientes, del segmento de

mercado y del tipo de servicio. Para obtener los requerimientos de los clientes

se utilizó los resultados de la encuesta realizada al mercado potencial.

Mientras que los requerimientos del mercado y del servicio fueron extraídos

de la entrevista realizada a la gerencia de KASCLA.

Tabla 12. Generación de posibilidades

Ideas Variables Prioridad

Asesoría con socios estratégicos A, C, D, E, 5

Consultoría online A, C, F 6

Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las empresas)

A, C, D, E, F

1

Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)

A, C, D, E, F

3

Asesoría especializada (único servicio de asesoría contable)

A, C, D, E 4

Asesoría de servicios complementarios A, C, D, E, F

2


Ver anexo 4.

La generación de posibilidades agrupa a todos los requerimientos de la

esquematización, para proponer ideas como posibles vías de innovación del

modelo de negocio existente. Por último, las ideas anteriormente propuestas

fueron priorizadas por la gerencia de KASCLA de acuerdo a sus necesidades.



Tabla 13. PROTOTIPO 1 Asesoría personalizada (baja oferta, altos precios)

SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas para capacitación, actualización y desarrollo del recurso humano

ACTIVIDADES CLAVE I+D+I Gestión de TICs

PROPUESTA DE VALOR Asesoría personalizada para cada tipo de cliente Servicios adaptables a las necesidades del cliente Recursos especializados

RELACIONES CON CLIENTES Clientes con alto grado de confianza

SEGMENTOS DE CLIENTES Clientes que requieren asesoría desde la creación de sus empresas

RECURSOS CLAVES Know how Talento humano

CANALES Asesoría completa a través de todos los servicios ofertados

ESTRUCTURA DE COSTES Talento humano Gestión de información

ESTRUCTURA DE INGRESOS Fee por servicio de asesoría fijo




El prototipo 1 está orientado a brindar una propuesta de valor enfocada al

servicio personalizado, esto quiere decir que la cartera de clientes se ve

reducida, debido a los requerimientos de recursos que este modelo de

negocio exigiría.

Los flujos de ingreso por su parte no se verían afectados, puesto que

dentro del segmento de mercado ya establecido se seleccionaría un nicho,

de empresas con necesidades de asesoría compleja que estén en la

capacidad de pagar fee mensuales más altos.

Los recursos claves deberían tener un grado más alto de especialización,

debido a que los clientes esperan recibir servicios especializados en función

de necesidades puntuales y acorde a situaciones en específico.



Tabla 14. PROTOTIPO 2 Asesoría de servicios complementarios



PROPUESTA DE VALOR Apoyo en actividades complementarias Amplia oferta de servicios de apoyo










El prototipo 2 por su parte está orientado a incrementar la cartera de

servicios, dejando de lado la tendencia a especializarse en un área en

específico. El módulo de recursos claves se convertiría en la principal fuente

de generación de la propuesta de valor.

Por otro lado la estructura de ingresos se vería beneficiada al diversificar las

fuentes, pero la estructura de costos tendría incrementos en cuentas por

pagar, debido a que KASCLA por su infraestructura física y económica no está

en la capacidad de adquirir costos de recursos fijos, sino más bien la

contratación externa para cumplir con la demanda del mercado.



Tabla 15. PROTOTIPO 3 Servicio de asesoría completo (en el ciclo de vida de las empresas)



PROPUESTA DE VALOR Servicios de consultoría a largo plazo Asesoría diseñada para un acompañamiento al cliente Servicios que diseñan el futuro de nuestros clientes










El prototipo 3 busca brindar un servicio de acompañamiento al ciclo de

vida de los clientes, es decir empezar con servicios que vayan desde la

creación de empresas hasta la liquidación de las mismas. Para ello, todos

los esfuerzos e deberían centrar en los módulos de actividades claves y

socios claves.

El módulo de actividades claves estaría dirigido al manejo de TICs, a

través del cual se podría dar un seguimiento y asesoría completa, que sea

adaptable a las necesidades que surgen de cada clientes.

Por otro lado los socios claves también tendrían un papel fundamental,

porque como consultora no se busca expandir la cartera de servicios, sino

más bien enfocarse en brindar experiencias acorde a las necesidades del

mercado.

A continuación de esboza la propuesta de modelo de negocio escogida. La

propuesta escogida es el prototipo 3, debido a que empata y se adapta de

mejor manera a las necesidades del mercado y los objetivos de la gerencia

de KASCLA.

Este prototipo sigue el patrón de desagregación, lo mismo que indica que

KASCLA puede utilizar en un futuro tres unidades de negocio distintas, una

hacia la innovación en productos (rosa), otra a la gestión de relaciones con

clientes (azul) y por último la gestión de infraestructuras (amarillo).



Tabla 16: Propuesta de modelo de negocio

SOCIOS CLAVES Alianzas estratégicas con empresas de formación y actualización de personal Alianzas estratégicas con empresas de software e informática

ACTIVIDADES CLAVE Gestión de información I+D+I Formación continua

PROPUESTA DE VALOR Servicios de consultoría a largo plazo Asesoría diseñada para un acompañamiento al cliente Servicios que diseñan el futuro de nuestros clientes para brindar tranquilidad y confianza

RELACIONES CON CLIENTES Consultores exclusivos según el tipo de clientes Relaciones cercanas y a largo plazo con el cliente

SEGMENTOS DE CLIENTES Microempresas comerciales obligadas a llevar contabilidad ubicadas en Cuenca Personas naturales y Jurídicas RECURSOS CLAVES

Recurso humano especializado Experiencia, formación continua de consultores plataforma virtuales (propias y de entidades de control)

CANALES Visitas de consultores a empresas de clientes






4.1.4. Aplicación

La socialización de la reinvención del modelo de negocio se realizó a través

de reuniones con cada departamento de la empresa con el objetivo de explicar

de qué se trata y porque se realiza. Además porque se debía explicar que la

estructura organizativa de la empresa variaría.

El cambio que tendría es la adición de un departamento de TICs, destinado

al manejo de información crucial para el objetivo que busca gerencia, el

acompañamiento a lo largo del ciclo de vida de los negocios de nuestros

clientes

4.1.5. Gestión

Una vez establecido el modelo de negocio el departamento de I+D se

encargara de controlar el modelo de negocio y su rendimiento. Además,

estará encargado de la evaluación del modelo de negocio debido a que este

debe ser proceso constante para identificar a tiempos posibles los cambios.

4.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS



Tabla 17. Evaluación del modelo de negocio




CAPITULO V

4.1. DEFINICIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

4.1.1. OCEANO AZUL

A partir de las variables objeto de estudio a través de las encuestas

realizadas, se obtuvo las variables que el sector da por sentadas para realizar

el análisis de océano azul.

4.1.1.1. DE LAS VARIABLES QUE EL SECTOR DA POR

SENTADAS ¿CUÁLES DEBEN ELIMINARSE?

Tabla 18. Variables del sector que deben eliminarse

VARIABLES

ACCIÓN

Las microempresas comerciales

obligadas a llevar contabilidad de

Cuenca buscan asesores que les

ayuden a mejorar sus niveles de

eficiencia y disminuir riesgos con

instituciones de control



Cuenca prefieren recibir un servicio a

través de transacciones personales

(entrega de documentos físicos)



Cuenca prefieren que los consultores

realicen visitas semanales (2 veces a

la semana) a sus negocios





Cuenca estarían dispuestos a pagar

entre un rango de $50-$149 por el

servicio de asesoría contable



Cuenca tienen poca probabilidad de

decidirse por cambiar de proveedor del




Cuenca desean tener servicios

complementarios a los de su

contabilidad que estén relacionados a

impuesto, talento humano e

informática y tecnología


Del conjunto de estas variables se ha decido no eliminar ninguna debido a

que las variables conocidas que se muestran anteriormente se las identifico

dentro del mercado potencial para KASCLA.

4.1.1.2. ¿QUE VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR

DEBAJO DE LA NORMA DEL SECTOR?

Tabla 19. Variables del sector que deben reducirse

VARIABLES

ACCIÓN














Reducir


























Dentro de esta sección la única variable que se eliminara es la de las

transacciones, debido a dos razones. La primera es que el mercado tiene

tendencia a tener procesos automatizados y más tecnológicos y la segunda

es porque al disminuir esta variable la consultora aporta al cumplimiento del

objetivo se responsabilidad social empresarial.

4.1.1.3. ¿QUÉ VARIABLES SE DEBEN AUMENTAR MUY POR

ENCIMA DE LA NORMA DEL SECTOR?

Tabla 20. Variables del sector que deben incrementarse

VARIABLES

ACCIÓN







Aumentar






























Aumentar


Son dos las variables que se buscan aumentar, la primera, la de ser apoyo

para incrementar la eficiencia y disminuir riesgo con instituciones de control,

puesto que si es el principal motivo por el que los clientes buscan

asesoramiento, la respuesta de los ofertantes debe ser no solo satisfacer esa

necesidad, sino buscar nuevas vías para satisfacerlos.

Y la segunda, por su parte nos muestra claramente que el mercado está

apuntando a descubrir nuevas formas de manejo e interacción con algunos

stakeholders, para lo mismo que necesitan nuevos servicios.

4.1.1.4. ¿QUÉ VARIABLES, QUE EL SECTOR NO HAYA

OFRECIDO NUNCA, SE DEBEN CREAR?

Para recoger las nuevas variables que se debe crear se tomaron en cuenta

dos fuentes: Los requerimientos de la dirección de KASCLA y los

requerimientos del mercado potencial:

Tabla 21. Variables que deben crearse dentro del sector

Gerencia KASCLA Mercado Potencial



Acompañamiento a lo largo del ciclo

de vida de los negocios de nuestros

clientes.

Recibir servicios complementarios a

los de su contabilidad que estén

relacionados a impuesto, talento

humano e informática y tecnología


4.2. PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor está enfocada en brindar una cartera de servicios

complementaria dando prioridad a las áreas de impuestos, talento humano e

informática y tecnología, necesidades que el mercado ha expuesto dentro del

estudio realizado.

Por otro lado, la gerencia de KASCLA ha establecido los objetivos que se

tiene en la empresa, siendo estos los de brindar un acompañamiento a nuevos

clientes, desde la creación de microempresas hasta su liquidación.

Las dos estrategias antes señaladas contribuyen a ofrecer en esencia

confianza y tranquilidad a los clientes, percibiendo una alianza estratégica de

la empresa consultora con su negocio.



4.2.1. PLAN DE ESTRATEGIA COMPETITIVO

Tabla 22. Plan de estrategia competitiva

OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIA

PERSPECTIV

A

FINANCIERA

Optimizar el sistema de costos D2O2: Crear economías de campo.

Incrementar y diversificar los ingresos de la empresa. F1O1: Creación de nuevos servicios.

PERSPECTIV

A DE

CLIENTES

Incrementar segmentos de nuevos clientes atendidos F3O5: Análisis de mercados potenciales.

Mejorar la calidad de servicios D5O5: Desarrollo de una investigación de

mercados.

F3A7: Plan de comunicación para clientes.

F1A6: Replanteamiento de la propuesta de valor

enfocada a la diferenciación.

Retener clientes actuales en todos los servicios. F4A5: Implementación de estrategias de

fidelización de clientes.

Mejorar el reconocimiento en el mercado D5A6: Creación de un plan de posicionamiento.

PERSPECTIV

A DE

PROCESOS

Disponer de sistemas de información integrado entre

todos los departamentos de la empresa.

D3O4: Implementación de TICs en actividades

claves de los servicios ofertados.



PERSPECTIV

A DE

RECURSOS

HUMANOS E

INFRAESTRU

CTURA

Mejorar y desarrollar habilidades y competencias en el

liderazgo de los mandos altos y medios.

D3O3: Especialización de recurso humano,

enfocado a tipos de clientes y necesidades con

entidades de control.

D3A4: Creación de alianzas estratégicas con

empresas relacionadas a manejo y desarrollo

del talento humano.


Las estrategias descritas anteriormente se las obtuve del análisis DAFO del modelo de negocio, a partir de las cuales se

plantearon los objetivos estratégicos.



Tabla 23. Indicadores de los objetivos estratégicos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADOR CALCULO META

PERSPECTI

VA

FINANCIERA

Optimizar el sistema de costos Porcentaje de reducción de

costos por servicio

=1+(promedio de costo actual

por servicio/promedio de costo

anterior por servicio)

10%

Incrementar y diversificar los

ingresos de la empresa.

Porcentaje de ingresos de

nuevos servicios

= ( Volumen de ingresos por

nuevos servicios / Ventas

totales ) * 100

25%

PERSPECTI

VA DE

CLIENTES

Incrementar segmentos de

nuevos clientes atendidos

Crecimiento de cartera de

clientes

= (Volumen de ventas por

nuevos clientes / Ventas totales

) * 100

10%

Mejorar la calidad de servicios Porcentaje de satisfacción

de clientes

= Clientes altamente

satisfechos (>90%) / Total de

clientes

15%

Retener clientes actuales en

todos los servicios.

Mejorar el reconocimiento en el

mercado

Porcentaje de

reconocimiento dentro del

mercado laboral

= Prospectos que conocen la

empresa / total de prospectos

del mercado potencial

50%



PERSPECTI

VA DE

PROCESOS

Disponer de sistemas de

información integrado entre

todos los departamentos de la

empresa.

Porcentaje de uso de base

de datos de clientes

integrada

= (Bases integradas / Total de

bases de datos)

75%

PERSPECTI

VA DE

RECURSOS

HUMANOS E

INFRAESTR

UCTURA

Mejorar y desarrollar

habilidades y competencias en

el liderazgo de los mandos

altos y medios.

Porcentaje de satisfacción

de empleados

= (Promedio de satisfacción de

empleados año actual/

Promedio de satisfacción año

anterior)-1

10%


Las metas establecidas para cada indicador fueron extraídas de la segunda entrevista a gerencia, en la que se presentó

los objetivos que se busca una vez tomada la propuesta de modelo de negocio.



CAPITULO VI

5.1. CONCLUSIONES

A partir del análisis realizado para la identificación y propuesta de mejora

del modelo de negocio de KASCLA consultoría estratégica, se encontraron

muchas directrices que condujeron a identificar posibles vías sobre el negocio

de la empresa.

El análisis del entorno y FODA dirigido específicamente al modelo de

negocio actual de KASCLA, permitió identificar estrategias claras y viables a

los objetivos que persigue la dirección de la empresa. Estas estrategias a su

vez servirán como lineamientos parte del plan estratégico de KASCLA.

Del estudio realizado al mercado potencial también se obtuvieron grandes

aportes al diseño del modelo de negocio, pues las necesidades del cliente

fueron necesarias para plantear una propuesta de valor que se diferencie a

través de las estrategias de océano azul.

Todo el proceso desde la esquematización de requerimientos de los

distintos stakeholders hasta el diseño de la propuesta siguió un proceso

metódico, secuencial y encadenado a los intereses, necesidades y

proyecciones que tienen, orientado a la creación de valor.

Ahora bien, la principal contribución académica de este trabajo es de

carácter metodológico, porque presenta una ruta para la construcción de

modelos de negocio que no solo pone en consideración la preocupación por

crear valor para los clientes, sino también un aspecto medular del

pensamiento estratégico como lo es, la obtención de ventajas competitivas.

El planteamiento de la propuesta de valor nos permitió identificar que

campos aun no son explotados, mismos que reflejan el valor para el segmento

de mercado y para KASCLA. Esto quiere decir que la fusión de necesidades

del mercado potencial como de la dirección de la empresa se vio resumidas

en el módulo de propuesta de valor.

La propuesta planteada se la obtuvo buscando posibles direcciones que

pueda tomar en modelo de negocio, esto no se trata de un borrador, sino más



bien de una guía o directriz alineada a la parte estratégica de KASCLA, lo que

involucra el pensamiento estratégico de la organización.

5.2. RECOMENDACIONES

Al concluir este trabajo se ha obtenido un sinnúmero de resultados para lo

que se recomienda:

Realizar un análisis periódico del modelo de negocio, que implique el

análisis de stakeholders, sus intereses y preocupaciones. El modelo de

negocio tiene que ser flexible y adecuarse al ambiente y al mercado, claro, sin

perder de vista el objetivo de la organización.

Esto además implica un proceso de educación y cultura en los clientes,

solo así ellos también estarán consientes del valor entregado. La estructura

de modelo de negocio tienes nueve módulos, de los cuales tres se enfocan al

quien entregar valor, esto quiere decir que gran parte del diseño viene del

segmento de mercado y debe servir como guía en la planificación estratégica.

Dentro de la práctica gerencial, es preciso realizar mayores esfuerzos para

evitar el desenlace entre el diseño de modelos de negocio y el pensamiento

estratégico, pues solo así podremos reflejar en la toma de decisiones las

directrices obtenidas en el análisis.

La evolución del modelo de negocio tiene que ser dinámica y ajustarse a

los cambios del entorno, de este modo, se lograra eludir el peligro de la

obsolescencia prematura, lo cual implica mayores esfuerzos en torno a la

realización de ejercicios de prospectiva estratégica y tecnológica.

Por último es recomendable la conformación de un equipo que esté al

frente del análisis del modelo de negocio, dándole seguimiento, y evaluando.

Si existe un responsable, nos vamos a percatar de que el objetivo de manejar

modelos de negocio no se pierda.



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6. ANEXOS

6.1. ANEXO 1: ORGANIGRAMA KASCLA

Junta General

Gerencia General

Asesoría Contable Mensual

Asesoría en Talento Humano

Asesoría LegalSistemas

Contables FENIXKASCLA

Auditorías

Administración

Asistente Administrativo

Mensajero

I+D

Pasantes

Jefe de Contabilidad

Consultor Senior

Jefe de Talento Humano

Jefe de Legal Jefe de Sistemas Jefe de Auditorías

Consultor Senior

Consultor Senior

Consultor Junior

Consultor Junior

Consultor Senior

Consultor Técnico

Consultor Junior

IDI

ORGANIGRAMA KASCLA ESTRATEGIA EMPRESARIAL



6.2. ANEXO 2: MICROEMPRESAS COMERCIALES CUENCA

PARROQUIA POBLACIÓN PROPORCIÓN MUESTRA

BELLAVISTA 5 3% 3

CAÑARIBAMBA 5 3% 3

CUENCA 9 5% 6

EL BATAN 14 8% 10

EL SAGRARIO 3 2% 2

EL VECINO 14 8% 10

GIL RAMIREZ

DAVALOS 13 8% 9

HUAYNACAPAC 17 10% 12

MACHANGARA 4 2% 3

MONAY 3 2% 2

SAN BLAS 13 8% 9

SAN SEBASTIAN 18 11% 13

SUCRE 22 13% 15

TOTORACOCHA 10 6% 7

YANUNCAY 21 12% 15

Total 171 119



6.3. ANEXO 3: RESULTADOS ENCUESTA

1.- ¿Su empresa está obligada a llevar contabilidad?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válido

s Si 119 100,0 100,0 100,0

Perdid

os

Siste

ma

Total 119 100,0

2.- ¿Cuál es el tamaño de su empresa?



Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válido

s

Microempr

esa 119 100,0 100,0 100,0

Perdid

os Sistema

Total 119 100,0



3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién actualmente se encarga de

llevar la contabilidad de su empresa?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Contador Externo 78 65,5 65,5 65,5

Contador Interno 37 31,1 31,1 96,6

Departamento de

contabilidad 4 3,4 3,4 100,0

Total 119 100,0 100,0



4.- ¿Dentro de la siguiente escala, cuál es el nivel de satisfacción

que usted tiene con respecto al servicio que le brinda la opción

anteriormente elegida?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Muy

satisfecho 35 29,4 29,4 29,4

Satisfecho 72 60,5 60,5 89,9

Regular 12 10,1 10,1 100,0

Total 119 100,0 100,0



5.- ¿Qué aspecto considera como más importante a la hora de contratar

un servicio de asesoría contable?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Eficiencia y

disminución de

riesgos cons

instituciones de

control

94 79,0 79,0 79,0



Confidencialidad 13 10,9 10,9 89,9

Precio 12 10,1 10,1 100,0

Total 119 100,0 100,0

6.- ¿Qué otros servicios externos para su empresa le gustaría recibir,

adicionales o que complementen a la asesoría contable?

informática 1 1%

Marketing 2 2%

cartera vencida 2 2%

Colocación de personal 2 2%

gestión de cartera 2 2%

TICS 2 2%

Nómina 2 2%

redes sociales 2 2%

publicidad 2 2%

mantenimiento informático 3 3%



legal 4 3%

Protección de datos 4 3%

Costos 4 3%

finanzas 4 3%

cobranzas 4 3%

asesoría con organismos de control 4 3%

Servicios en la nube 8 7%

Marketing 9 8%

software 10 8%

nomina 13 11%

Impuestos 16 13%

- 19 16%

Total general 119

7.- ¿De las siguientes opciones, escoja la que le gustaría más para recibir

los balances mensuales?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Entrega física 99 83,2 83,2 83,2

Envio a traves de

mails, etc. 20 16,8 16,8 100,0

Total 119 100,0 100,0



8.- ¿Cómo le gustaría que fuese la relación con el asesor contable?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Llamadas 12 10,1 10,1 10,1

Visitas dos veces a

la semana 76 63,9 63,9 73,9



Reuniones

mensuales 31 26,1 26,1 100,0

Total 119 100,0 100,0

9.- ¿Qué precio estaría usted dispuesto a pagar por el servicio

de asesoría contable mensual?

Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o



Válid

os

$50-

$149 111 93,3 93,3 93,3

$150-

$249 8 6,7 6,7 100,0

Total 119 100,0 100,0

10.- ¿Qué tan probable es que usted se decida por contratar un

servicio de asesoría contable, con todas las características que

mencionó anteriormente?



Frecuen

cia

Porcent

aje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulad

o

Válid

os

Muy

probable 1 ,8 ,8 ,8

Probable 49 41,2 41,2 42,0

Poco

probable 56 47,1 47,1 89,1

Nada

probable 13 10,9 10,9 100,0

Total 119 100,0 100,0



Tabla de contingencia 3.- ¿De la siguiente lista de opciones, quién

actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 4.-

¿Dentro de la siguiente escala, cuál es el nivel de satisfacción que

usted tiene con respecto al servicio que le brinda la opción

anteriormente elegida?

Recuento

4.- ¿Dentro de la siguiente

escala, cuál es el nivel de

satisfacción que usted tiene

con respecto al servicio que le

brinda la opción anteriormente

elegida?

Tota

l

Muy

satisfec

ho

Satisfec

ho

Regular

3.- ¿De la

siguiente lista

de opciones,

quién

actualmente se

encarga de

llevar la

contabilidad de

su empresa?

Contador

Externo 23 44 11 78

Contador

Interno 10 26 1 37

Departamento

de contabilidad 2 2 0 4

Total 35 72 12 119




actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 5.- ¿Qué

aspecto considera como más importante a la hora de contratar un servicio

de asesoría contable?

Recuento

5.- ¿Qué aspecto considera

como más importante a la hora

de contratar un servicio de

asesoría contable?

Total



Eficienci

a y

disminuc

ión de

riesgos

con

institucio

nes de

control

Confide

ncialidad

Precio

3.- ¿De la

siguiente lista de

opciones, quién

actualmente se

encarga de

llevar la

contabilidad de

su empresa?

Contador

Externo 61 8 9 78

Contador

Interno 30 5 2 37

Departamento

de contabilidad 3 0 1 4

Total 94 13 12 119




actualmente se encarga de llevar la contabilidad de su empresa? * 10.-

¿Qué tan probable es que usted se decida por contratar un servicio

de asesoría contable, con todas las características que mencionó

anteriormente?

Recuento

10.- ¿Qué tan probable es que

usted se decida por contratar un

servicio de asesoría contable, con

Tot

al



todas las características que

mencionó anteriormente?

Muy

proba

ble

Proba

ble

Poco

proba

ble

Nada

proba

ble

3.- ¿De la

siguiente

lista de

opciones,

quién

actualmente

se encarga

de llevar la

contabilidad

de su

empresa?

Contador

Externo 1 33 33 11 78

Contador

Interno 0 16 19 2 37

Departament

o de

contabilidad

0 0 4 0 4

Total 1 49 56 13 119



6.4. ANEXO 4. ENTREVISTA A GERENCIA DE KASCLA



Entorno del modelo de negocio

FUERZAS DEL MERCADO

CUESTIONES DE MERCADO

Incremento de precios de consultoría Empresas de consultoría con una cartera más amplia de servicios Crecimiento del mercado de Pymes comerciales Necesidad creciente de asesoría como consecuencia de regulaciones estatales

SEGMENTOS DE MERCADO

El sector público como nuevo segmento de mercado Micropymes Crecimiento de la demanda de empresas en condición de personas naturales

NECESIDADES Y DEMANDAS

Empresas con necesidad de asesoría permanente Mercado con necesidades de representación frente a organismos de control Necesidad de tener clientes mejor informados

COSTES DE CAMBIO

Alto coste de cambio de clientes de consultoras con experiencia en el mercado El nivel de eficiencia y la confianza son el principal vínculo entre las empresas y sus consultoras El precio de las asesorías es el principal causa de cambio de consultor

CAPACIDAD GENERADORRA DE INGRESOS

Los clientes tienen a su alcanze profesionales independientes ofertando servicios a precios muy bajos Los clientes pagan por tener seguridad y tranquilidad en el manejo de sus empresas Los servcios orientados a brindar asesoría completa a lo largo del ciclo de vida de las empresas traen mayores margenes de beneficios



FUERZAS DE LA INDUSTRIA

COMPETIDORES Empresas de consultoría especializadas Tienen como segmentos de mercado a las micropymes y algunas pymes En la mayoría de empresas competidoras hace falta implementación de I+D

NUEVOS JUGADORES

Profesionales independientes son los principales competidores Poseen bajos costos, porque en la mayoria de casos no cuentan con espacio físicos Se centran en brindar unicamente soporte en el cumplimiento con instituciones de control Su desventaja es que no cuentan con asesoria integral o proyecciones para el negocio de sus clientes

PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS -

PROVEEDORES Y OTROS ACTORES DE LA CADENA DE VALOR

Profesionales especializados en actividades específicas (actuarios, notarios, desarrolladores web) Socios estrategicos en capacitación y actualización de talento humano

INVERSORES

El estado tiene una elevada participación dentro del modelo de negocio, debido a que regula la forma en que se brinda el servicio y la demanda del mismo



TENDENCIAS CLAVE

TENDENCIAS TECNOLOGICAS

Automatización de procesos con instituciones de control Crecimiento de plataformas virtuales para procesos on line Desarrollo de transacciones electrónicas

TENDENCIAS NORMALIZADORAS

Cualquier tipo de regulación estatal afecta directamente la demanda de clientes de las empresas de consultoría empresarial

TENDENCIAS SOCIALES Y CULTURALES

Cultura empresarial mas enfocada al manejo de información Decrecimiento de empresas familiares

TENDENCIAS SOCIOECONOMICAS

Mayor porcentaje de personas naturales (91%) frente a las jurídicas (9%) en el mercado. Fuente: SRI



FUERZAS MACROECONÓMICAS

CONDICIONES DEL MERCADO GLOBAL

Según las previsiones macroeconómicas del Banco Central del Ecuador, el sector privado podría convertirse en el motor de la inversión, a partir de la firma de acuerdos comerciales que se tienen previstos. El PIB per cápita previsto será 2017 (0,71), 2018 (1,60), 2019 (2,39), 2020 (2,49) (BCE)

MERCADOS DE CAPITAL

El financiamiento por medio de mercado de capitales es más eficiente y menos costoso que el financiamiento a través del sistema tradicional. (Farias, F. J. Z., Mayorga, R. X. M., Ponguillo, K. A. B., & Villacis, C. J. M. (2017). El mercado de capitales como fuente de financiamiento para las PYMES en el Ecuador. INNOVA Research Journal, 2(3), 130-149.)

PRODUCTOS BÁSICOS Y OTROS RECURSOS

El talento humano constituye el recurso más caro y vulnerable los costos de actualizacion son elevados Es más caro reemplazar recursos que mantenerlos

INFRAESTRUCTURA ECONÓMICA



6.5. ANEXO 5: ANALISIS FODA DEL MODELO DE NEGOCIO

Evaluación de módulos

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% CALIFICACIÓN

EVALUACION DE LA PROPUESTA DE VALOR 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90

Nuestras propuestas de valor están en consonancia con las necesidades de los clientes 1

0.9

Nuestras propuestas de valor tienen un potente efecto de red 1

0.7

Hay fuertes sinergias entre nuestros productos y servicios 1

1

Nuestros clientes están muy satisfechos 1 1

EVALUACION DE INGRESOS 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.83

Tenemos márgenes elevados 1 0.6

Nuestros ingresos son predecibles 1 0.8

Tenemos fuentes de ingresos recurrentes y compras repetidas frecuentes 1

1

Tenemos fuentes de ingresos diversifi cadas 1 0.9

Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles 1 0.9

Percibimos ingresos antes de incurrir en gastos 1 0.8

Cobramos a nuestros clientes por lo que están dispuestos a pagar 1

0.8

Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las oportunidades de ingresos 1

0.8



EVALUACION DE COSTOS 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.68

Nuestros costes son predecibles 1 1

Nuestra estructura de costes se adecua perfectamente a nuestro modelo de negocio 1

0.8

Nuestras operaciones son rentables 1 0.8

Aprovechamos las economías de escala 1 0.1

EVALUACION DE RECURSOS CLAVES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.93

La competencia no puede imitar fácilmente nuestros recursos clave 1

0.8

Las necesidades de recursos son predecibles 1 1

Aplicamos los recursos clave en la cantidad adecuada y en el momento adecuado 1

1

EVALUACION DE ACTIVIDADES CLAVES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90

Realizamos nuestras actividades clave de forma efi ciente 1

1

Nuestras actividades clave son difíciles de copiar 1 0.8

La ejecución es de alta calidad 1 1

El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es ideal 1

0.8

EVALUACION DE SOCIOS CLAVE 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.90

Estamos especializados y trabajamos con socios cuando es necesario 1

0.8



Tenemos buenas relaciones profesionales con los socios clave 1

1

EVALUACION DE SEGMENTOS DE CLIENTES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.83

El índice de migración de clientes es bajo 1 0.9

La cartera de clientes está bien segmentada 1 1

Captamos nuevos clientes constantemente 1 0.6

EVALUACION DE CANALES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.94

Nuestros canales son muy eficientes 1 0.9

Nuestros canales son muy eficaces 1 0.9

Los canales establecen un contacto estrecho con los clientes 1

0.9

Los clientes pueden acceder fácilmente a nuestros canales 1

1

Los canales están perfectamente integrados 1 0.9

Los canales proporcionan economías de campo 1 1

Los canales se adecuan a los segmentos de mercado 1

1

EVALUACION DE RELACIONES CON CLIENTES 5 4 3 2 1 -1 -2 -3 -4 -5 0.98

Estrecha relación con los clientes 1 1

La calidad de la relación está en consonancia con los segmentos de mercado 1

1

Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado coste de cambio 1

1



Nuestra marca es fuerte 1 0.9

Identificación de Fortalezas y debilidades

EVALUACION DE LA PROPUESTA DE VALOR

fortalezas

F1: Propuesta de valor enfocada en las

necesidades de los clientes.

Nuestras propuestas de valor están en consonancia con las

necesidades de los clientes

Nuestras propuestas de valor tienen un potente efecto de red

Hay fuertes sinergias entre nuestros productos y servicios

Nuestros clientes están muy satisfechos

EVALUACION DE INGRESOS

debilidad

Tenemos márgenes elevados



Nuestros ingresos son predecibles

Tenemos fuentes de ingresos recurrentes y compras repetidas

frecuentes

Tenemos fuentes de ingresos diversifi cadas

Nuestras fuentes de ingresos son sostenibles

Percibimos ingresos antes de incurrir en gastos

Cobramos a nuestros clientes por lo que están dispuestos a

pagar

Nuestros mecanismos de fijación de precios incluyen todas las

oportunidades de ingresos

EVALUACION DE COSTOS

debilidad Nuestros costes son predecibles



Nuestra estructura de costes se adecua perfectamente a

nuestro modelo de negocio

Nuestras operaciones son rentables

Aprovechamos las economías de escala

EVALUACION DE RECURSOS CLAVES

fortalezas

La competencia no puede imitar fácilmente nuestros recursos

clave

Las necesidades de recursos son predecibles

Aplicamos los recursos clave en la cantidad adecuada y en el

momento adecuado

EVALUACION DE ACTIVIDADES CLAVES debilidad



Realizamos nuestras actividades clave de forma efi ciente

Nuestras actividades clave son difíciles de copiar

La ejecución es de alta calidad

El equilibrio entre trabajo interno y colaboración externa es

ideal

EVALUACION DE SOCIOS CLAVE

debilidad Estamos especializados y trabajamos con socios cuando es

necesario

Tenemos buenas relaciones profesionales con los socios clave

EVALUACION DE SEGMENTOS DE CLIENTES

debilidad El índice de migración de clientes es bajo



La cartera de clientes está bien segmentada

Captamos nuevos clientes constantemente

EVALUACION DE CANALES

fortalezas

Nuestros canales son muy eficientes

Nuestros canales son muy eficaces

Los canales establecen un contacto estrecho con los clientes

Los clientes pueden acceder fácilmente a nuestros canales

Los canales están perfectamente integrados



Los canales proporcionan economías de campo

Los canales se adecuan a los segmentos de mercado

EVALUACION DE RELACIONES CON CLIENTES

fortalezas

Estrecha relación con los clientes

La calidad de la relación está en consonancia con los

segmentos de mercado

Las relaciones vinculan a los clientes mediante un elevado

coste de cambio

Nuestra marca es fuerte

Evaluación de amenazas



MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO RESPUESTAS

AMENAZAS PARA LA PROPUESTA DE VALOR

¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles? Si

¿La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor o más valor? Si

AMENAZAS PARA LOS COSTOS

¿La competencia pone en peligro nuestros márgenes de beneficios?

¿Y la tecnología? Si

¿Dependemos excesivamente de una o varias fuentes de ingresos? Varias fuentes de ingresos

¿Qué fuentes de ingresos podrían desaparecer en el futuro? Departamento de sistemas

AMENAZAS PARA LOS INGRESOS

¿Qué costes amenazan con volverse impredecibles? Costos de nómina

¿Qué costes amenazan con aumentar más rápido que los ingresos

que generan? Costos de nómina

AMENAZAS DE RECURSOS CLAVE

¿Podríamos hacer frente a una disrupción en el suministro de

determinados recursos? En el del know how no



¿La calidad de nuestros recursos se ve amenazada de alguna

manera? Si talento humano

AMENAZAS DE ACTIVIDADES CLAVE

¿Qué actividades clave podrían interrumpirse? Ninguna

¿La calidad de nuestras actividades se ve amenazada de alguna

manera?

Por el volumen y por la falta de capacitación y

actualización del personal

AMENAZAS DE SOCIOS CLAVE

¿Corremos el peligro de perder clientes? Si el riesgo es altísimo

¿Nuestros socios podrían colaborar con la competencia? Si

¿Dependemos demasiado de determinados socios? No

AMENAZAS DE SEGMENTOS DE CLIENTE

¿Nuestro mercado podría saturarse en breve? No

¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado? No

¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan? La probabilidad es alta

¿A qué velocidad aumentará la competencia en nuestro mercado? En los últimos 2 años el crecimiento fue rápido

AMENAZAS DE CANALES



¿La competencia pone en peligro nuestros canales? No por la confianza con nuestros clientes

¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales? No

AMENAZAS DE RELACIONES CON CLIENTES

¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de

deteriorarse?

Sí, porque el cliente en la mayoría de los casos no

entiende lo que hacemos

Identificación de amenazas

MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO

AMENAZAS

AMENAZAS PARA LA PROPUESTA DE VALOR A1: Creciente oferta de servicios a precios muy

bajos. ¿Hay productos y servicios sustitutos disponibles?

¿La competencia amenaza con ofrecer un precio mejor o más valor?

AMENAZAS PARA LOS COSTOS A2: Competencia creciente en todos los servicios

ofertados. ¿La competencia pone en peligro nuestros márgenes de beneficios?

¿Y la tecnología?

¿Dependemos excesivamente de una o varias fuentes de ingresos?



¿Qué fuentes de ingresos podrían desaparecer en el futuro?

AMENAZAS PARA LOS INGRESOS A3: Costos de talento humano bajo regulación del

gobierno. ¿Qué costes amenazan con volverse impredecibles?

¿Qué costes amenazan con aumentar más rápido que los ingresos

que generan?

AMENAZAS DE RECURSOS CLAVE A4: Alta dependencia del know how del personal

que brinda el servicio. ¿Podríamos hacer frente a una disrupción en el suministro de

determinados recursos?

¿La calidad de nuestros recursos se ve amenazada de alguna

manera?

AMENAZAS DE ACTIVIDADES CLAVE A5: Las actividades claves están sujetas a las

regulaciones del gobierno. ¿Qué actividades clave podrían interrumpirse?

¿La calidad de nuestras actividades se ve amenazada de alguna

manera?

AMENAZAS DE SOCIOS CLAVE -

¿Corremos el peligro de perder clientes?

¿Nuestros socios podrían colaborar con la competencia?



¿Dependemos demasiado de determinados socios?

AMENAZAS DE SEGMENTOS DE CLIENTE A6: Mercado altamente explotado.

¿Nuestro mercado podría saturarse en breve?

¿La competencia pone en peligro nuestra cuota de mercado?

¿Qué probabilidades hay de que nuestros clientes se vayan?

¿A qué velocidad aumentará la competencia en nuestro mercado?

AMENAZAS DE CANALES -

¿La competencia pone en peligro nuestros canales?

¿Es posible que los clientes dejen de utilizar nuestros canales?

AMENAZAS DE RELACIONES CON CLIENTES A7: Mercado desconocedor del precio-beneficio que

recibe. ¿Alguna de las relaciones con clientes corre el peligro de

deteriorarse?



Evaluación de oportunidades

MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO RESPUESTAS

OPORTUNIDADES DE LA PROPUESTA DE VALOR

¿Podríamos generar ingresos recurrentes si convertimos nuestros

productos en servicios? Si

¿Podríamos mejorar la integración de nuestros productos o

servicios? Si, en forma de socios de nuestros clientes

¿Qué otras necesidades de los clientes podríamos satisfacer?

Apoyo en la creación, organización, evaluación,

modelos de negocio y puesta en marcha de la empresa

en sí.

¿Qué complementos o ampliaciones admite nuestra propuesta de

valor?

Crecimiento de nuestros clientes en la etapa de post

contabilidad (proyecciones)

¿Qué tareas adicionales podríamos realizar para nuestros clientes? Apoyo en análisis financiero

OPORTUNIDADES DE COSTOS

¿Podemos sustituir los ingresos por transacción por ingresos

recurrentes?

Si, el servicio de auditorías podría convertirse en un

servicio fijo.

¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los clientes? -



¿Tenemos oportunidades de venta cruzada con los socios o dentro

de la empresa?

Si el servicio de auditorías podría convertirse en un

servicio fijo.

¿Qué fuentes de ingresos podríamos añadir o crear?

Apoyo en la creación, organización, evaluación,

modelos de negocio y puesta en marcha de la empresa

en si.

¿Podemos elevar los precios? No

OPORTUNIDADES DE INGRESOS

¿Qué costes podemos reducir? Ninguno

OPORTUNIDADES DE RECURSOS CLAVE

¿Podríamos utilizar recursos más baratos para obtener los mismos

resultados?

La curva de aprendizaje del talento humano no lo

permite

¿Qué recursos clave podríamos adquirir a los socios? Es muy difícil

¿Qué recursos clave están poco explotados? El talento del personal

¿Tenemos objetos de propiedad intelectual sin utilizar que podrían

ser valiosos para terceros? Sí, asesorías

OPORTUNIDADES DE ACTIVIDADES CLAVE



¿Podríamos estandarizar algunas actividades clave?

Es muy complicado, porque el tipo de servicios que

brindamos apunta a ser personalizado

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en general? Estableciendo procesos

¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia? Si

OPORTUNIDADES DE SOCIOS CLAVE

¿Hay oportunidades de externalización? Si hay , pero no les gustaría

¿Una mayor colaboración con los socios nos permitiría

concentrarnos en nuestra actividad empresarial principal? No

¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios? Si

¿Los canales de socios podrían ayudarnos a mejorar el contacto

con los clientes? No

¿Los socios podrían complementar nuestra propuesta de valor? No

OPORTUNIDADES DE SEMENTOS DE CLIENTES

¿Cómo podríamos beneficiarnos de un mercado creciente? Por regulaciones de las entidades de control

¿Podríamos atender nuevos segmentos de mercado? Si

¿Podríamos atender mejor a nuestros clientes con una

segmentación más depurada? Si



OPORTUNIDADES DE CANALES

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia o efectividad del canal? Con TI

¿Podríamos mejorar la integración de nuestros canales? Si

¿Podríamos buscar nuevos canales de socios complementarios? No

¿Podríamos aumentar el margen si servimos a los clientes

directamente? Ya tenemos canales directos

¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de

mercado? No

OPORTUNIDADES DE RELACIONES CON CLIENTES

¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes? Si, empoderando a los consultores

¿Podríamos estrechar las relaciones con los clientes? Si

¿Podríamos aumentar la personalización? Tenemos alta personalización

¿Cómo podríamos aumentar los costes de cambio? -

¿Hemos identificado y eliminado los clientes que no son rentables?

Si no es así, ¿por qué no?

No se los ha eliminado, porque nuestra visión es

convertirnos en aliados estratégicos

¿Tenemos que automatizar algunas relaciones? Si



Idetificación de oportunidades

MODULOS DEL MODELO DE NEGOCIO OPORTUNIDADES

OPORTUNIDADES DE LA PROPUESTA DE VALOR O1: Nuevas lineas de negocio, servicios fijos en

relación a impuestos, nómina y software. ¿Podríamos generar ingresos recurrentes si convertimos nuestros

productos en servicios?

¿Podríamos mejorar la integración de nuestros productos o

servicios?

¿Qué otras necesidades de los clientes podríamos satisfacer?

¿Qué complementos o ampliaciones admite nuestra propuesta de

valor?

¿Qué tareas adicionales podríamos realizar para nuestros clientes?

OPORTUNIDADES DE COSTOS O2: Análisis de costos

¿Podemos sustituir los ingresos por transacción por ingresos

recurrentes?

¿Por qué otros elementos estarían dispuestos a pagar los clientes?



¿Tenemos oportunidades de venta cruzada con los socios o dentro

de la empresa?

¿Qué fuentes de ingresos podríamos añadir o crear?

¿Podemos elevar los precios?

OPORTUNIDADES DE INGRESOS -

¿Qué costes podemos reducir?

OPORTUNIDADES DE RECURSOS CLAVE O3: Explotar el recurso humano, con preparación y

cualificación especilizada. ¿Podríamos utilizar recursos más baratos para obtener los mismos

resultados?

¿Qué recursos clave podríamos adquirir a los socios?

¿Qué recursos clave están poco explotados?

¿Tenemos objetos de propiedad intelectual sin utilizar que podrían

ser valiosos para terceros?

OPORTUNIDADES DE ACTIVIDADES CLAVE O4: Implemantación de TICs en actividades claves.

¿Podríamos estandarizar algunas actividades clave?

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia en general?



¿El soporte de TI podría aumentar la eficiencia?

OPORTUNIDADES DE SOCIOS CLAVE -

¿Hay oportunidades de externalización?

¿Una mayor colaboración con los socios nos permitiría

concentrarnos en nuestra actividad empresarial principal?

¿Hay oportunidades de venta cruzada con los socios?

¿Los canales de socios podrían ayudarnos a mejorar el contacto con

los clientes?

¿Los socios podrían complementar nuestra propuesta de valor?

OPORTUNIDADES DE SEMENTOS DE CLIENTES O5: Análisis e investigación de mercados

potenciales. ¿Cómo podríamos beneficiarnos de un mercado creciente?

¿Podríamos atender nuevos segmentos de mercado?

¿Podríamos atender mejor a nuestros clientes con una segmentación

más depurada?

OPORTUNIDADES DE CANALES -

¿Cómo podríamos mejorar la eficiencia o efectividad del canal?



¿Podríamos mejorar la integración de nuestros canales?

¿Podríamos buscar nuevos canales de socios complementarios?

¿Podríamos aumentar el margen si servimos a los clientes

directamente?

¿Podríamos acompasar mejor los canales con los segmentos de

mercado?

OPORTUNIDADES DE RELACIONES CON CLIENTES -

¿Se puede mejorar el seguimiento de los clientes?

¿Podríamos estrechar las relaciones con los clientes?

¿Podríamos aumentar la personalización?

¿Cómo podríamos aumentar los costes de cambio?

¿Hemos identificado y eliminado los clientes que no son rentables?

Si no es así, ¿por qué no?

¿Tenemos que automatizar algunas relaciones?



6.6. ANEXO 6: ANALISIS FODA KASCLA FORTALEZAS

• (F1) Experiencia de socios

• (F2) Infraestructura e instalaciones

• (F3) Imagen empresarial

• (F4) Asesoramiento estratégico integrado

• (F5) Organización empresarial

• (F6) Ubicación

• (F7) Compromiso, unión y ambiente laboral

OPORTUNIDADES

• (O1) Gestión del sector público.

• (O2) Inconformidad de los contribuyentes ante las resoluciones de entidades de

control.

• (O3) Alianzas con universidades (pasantes).

• (O4) Cambio tecnológico.

• (O5) Necesidad de la pequeña empresa de automatizar sus procesos

empresariales

DEBILIDADES

• (D1) Falta de empoderamiento en jefes departamentales

• (D2) Pasividad y falta de agresividad, reconocimiento y publicidad

• (D3) Falta de comunicación interna y externa

• (D4) Transporte

• (D5) Falta de implementación de un sistema de control e indicadores de gestión

AMENAZAS

• (A1) Cambios normativos inesperados

• (A2) Aumento de la competencia

• (A3) Reformas inesperadas en el área de trabajo y cambios en los organismos de

control



• (A4) Malas recomendaciones

• (A5) Falta de apoyo del proveedor

6.7. ANEXO 7: FORMATO DE ENCUESTA AL MERCADO

POTENCIAL




FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERÍA DE EMPRESAS

PROTOCOLO DEL PROYECTO INTEGRADOR

TEMA:

IDENTIFICACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORA DEL MODELO DE

NEGOCIOS DE KASCLA CONSULTORÍA ESTRATÉGICA: GENERACIÓN

Y CAPTURA DE VALOR PARA EL CLIENTE

NOMBRE:

TIYANA IVELISEE RAMIREZ CAMPOVERDE

TUTOR:

ING. IVÁN FELIPE ORELLANA OSORIO

EMPRESA FORMADORA:

KASCLA CONSULTORÌA ESTRATEGICA



1. PERTINENCIA ACADEMICO - CIENTIFICO – SOCIAL

La realización de este proyecto integrador se vuelve tan necesario para

proyectar vías de negocio que complementen o sustituyan las actuales dentro

de KASCLA. Es precisamente esta la necesidad de la empresa para no

quedarse estancada y poder aprovechar oportunidades que le brinden

crecimiento desde el aspecto económico y de mercado.

En el ámbito académico este proyecto pretende a través del apoyo directo o

indirecto de docentes vinculados a las áreas de la estrategia y la innovación,

desarrollar teorías relacionadas a la innovación en modelos de negocio, que

nos lleven a plantear propuestas reales para KASCLA. De ahí la importancia

de profundizar en áreas como la innovación y la estrategia empresarial y llevar

a la práctica conocimientos teóricos ya aprendidos.

Dentro del ámbito científico se busca definir una hipótesis de gestión, la misma

que permita conocer que quieren los clientes, como lo quieren y cuanto están

dispuestos a pagar por ello. La identificación de estrategias actuales y la

implementación de nuevas acordes al mercado y enfocadas al cliente,

permitirán obtener una trasformación de la realidad y con ello generar y

capturar valor para el cliente.

Finalmente en el ámbito social el proyecto de Innovación en Modelo de

Negocios planteara nuevos caminos que le permitan a KASCLA obtener

mayor rendimiento y beneficio de la mano de una entrega de servicios con

valor agregado. Por otro lado el proyecto contribuirá en el desarrollo de las

PYMES, pues la aplicación de este proyecto en KASCLA, servirá como

modelo aplicable a otro tipo de pequeñas empresas que quieran involucrarse

en el mundo de la innovación.

2. JUSTIFICACIÓN



El presente proyecto integrador ha sido seleccionado debido al creciente

cambio por el que atraviesan en general las PYMES como KASCLA, hoy en

día. La corriente de avances en tecnologías de la información, comunicación

y estrategias obligan a las empresas a cambiar su forma de hacer negocios,

esto quiere decir que si simplemente no encuentran el camino correcto para

llegar al cliente con lo que el cliente quiere, no sobrevivirán y su ciclo de vida

terminara.

KASCLA constituye une empresa con 6 años en el mercado, durante los

cuales ha mantenido un modelo de negocio con una arquitectura poco

desarrollada que complica la creación de estrategias para el mantenimiento

de la empresa. Otro aspecto a destacar es el que no se cuenta con una fuente

de conocimiento que nazca de la recolección de información externa e interna,

por lo tanto se vuelve difícil innovar y alcanzar el éxito empresarial que se

busca.

La innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las

empresas, los clientes y la sociedad en general, así mismo en sustituir

modelos obsoletos, por innovadores y sobre todo enfocados en el mercado

para generar valor agregado a los servicios ofertados por KASCLA. Así se

podrá alcanzar un posicionamiento en el mercado, el cual permita atraer y

fidelizar clientes, generando un fortalecimiento organizacional.

3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

KASCLA es una empresa ubicada en Cuenca, con 6 años de experiencia en

las áreas de asesoría contable, asesoría legal-tributaria, sistemas contables y

auditorías externas e internas. Actualmente cuenta con 14 consultores

brindando servicios, los mismos que están distribuidos en auxiliares,

consultores Juniors y consultores Seniors, dependiendo de su preparación y

experiencia. KASCLA en la actualidad cuenta con una amplia cartera de

clientes, conformada por empresas pymes, micro pymes y personas naturales

obligadas a llevar contabilidad, los mismos que se consiguen en base a

referencias.



La empresa fue fundada por dos socios, de ahí el nombre de KASCLA que

está conformada por las siglas de sus nombres. Actualmente esta empresa

se ha convertido en una corporación, puesto que el año pasado nació otra

empresa a partir de KASCLA, la misma que se calificó como auditora externa

y actualmente brinda una amplia cartera de servicios tales como: Auditorías

internas y externas, financieras, de procesos y de gestión. Cabe recalcar que

KASCLA es una organización que se encuentra aún en etapa de crecimiento,

la misma que está conformada en un 80% por jóvenes recién graduados y

estudiantes de carreras afines al derecho, contabilidad y gestión empresarial

en general.

A continuación se presenta el organigrama de la compañía:



4. PROBLEMA CENTRAL

¿Qué efectos se obtendrían con una innovación en el modelo de

negocio existente en KASCLA? KASCLA es una empresa nueva, vulnerable

ante el creciente número de empresas y profesionales independientes que

brindan servicios sustitutos a la consultoría empresarial. Esta empresa desde

sus inicios ha mantenido un modelo de negocio con una estructura poco

desarrollada y carente de una arquitectura para la creación, entrega y captura

de valor. Esto quiere decir que la empresa no define estrategias comerciales

ni de crecimiento, además no se enfoca en incrementar los niveles de

satisfacción en los clientes a través de ventajas competitivas, lo mismo que

ha provocado el decrecimiento de ventas en todos los departamentos de la

empresa. La falta de diferenciación de la competencia, trae no solo problemas

actuales, sino además futuros que amenazan la supervivencia de la empresa.



5. OBJETIVO

Objetivo Central

Desarrollar un modelo de negocio orientado a la creación de valor para

KASCLA, mismo que este enfocado por y para el cliente y que permita obtener

mayores beneficios para el negocio.

Objetivos específicos

Objetivo específico Nº1: Efectuar un diagnóstico de la situación actual de

KASCLA, sobre el modelo de negocio existente, determinando las estrategias

y actividades claves y su impacto dentro de la organización.

Objetivo específico Nº2: Establecer estrategias y vías de negocio

convenientes para la sostenibilidad de los servicios de KASCLA.

Objetivo específico Nº3: Desarrollar un plan estratégico de competitividad

empresarial, que le permita a la empresa crear ventajas competitivas para

posicionarse en el mercado local.



4. METODOLOGÍA

a. REVISIÓN DE LITERATURA CIENTÍFICA

Amir Bonakdar (2014) desarrolla un estudio sobre “LA INNOVACION EN

MODELO DE NEGOCIOS, ESTUDIOS EN EL DISEÑO DEL MODELO DE

NEGOCIO, LA PROTECCION Y EL ANCLAJE DE LOS NEGOCIOS” Esta

tesis explora cómo las empresas crean y captan valor con la innovación en

modelo de negocios. El objetivo es contribuir a la investigación sobre la

innovación de los modelos y fortalecer las capacidades de las empresas para

innovar sus modelos de negocio de manera más estratégica y sofisticada. La

tesis consta de cuatro artículos individuales que abordar cuestiones sobre el

diseño del modelo de negocio, la protección y el anclaje de los modelos de

negocio en equipos de innovación dentro de las organizaciones. Esta

investigación fue realizada como tesis para la obtención del título de Doctor

en Filosofía en la Gestión en la Universidad de St. Gallen, Alemania.

Andri Caesartama Madian (2015) efectúa el proyecto “COMPRENDIENDO

LAS IMPLICACIONES DE LA INNOVACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOS

EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS” La Comisión Europea (UE)

considera que la innovación es un factor importante para el crecimiento

económico. Las pequeñas y medianas empresas (PYME´s) son conocidas

como la fuente de estas innovaciones, así son la fuente de crecimiento

económico. El papel de las PYMES durante la crisis económica es crucial ya

que pueden crear empleo. Pero estas todavía tienen problemas apremiantes

en la búsqueda de clientes y el acceso al capital financiero. Las innovaciones

pueden ayudarles en la solución de estos problemas, pero debe ir más allá de

la típica innovación de productos o procesos.

Para captar el valor de las innovaciones, las pymes necesitan un modelo de

negocio nuevo e innovador. Así, en cierto sentido, el modelo de negocio debe

experimentar la innovación misma. La innovación de modelos de negocio

(IMC) puede mejorar el rendimiento del negocio, y podría ser moderado por la

turbulencia en el entorno. Además, antes de que las PYME´s puedan captar



el valor de la innovación, requieren la capacidad de adoptarlo, o en otras

palabras, la capacidad de innovación. Se necesitan políticas que apoyen el

IMN en las PYMES. Estas políticas pueden mejorar aún más el desempeño

de las pequeñas empresas, que ya estaba implementado. Las políticas del

IMC deben basarse en hechos pero, lamentablemente, no existe un

instrumento de medición unificado para evaluarlos, lo que hace imposible

proporcionar evidencia empírica. Esta investigación fue realizada como tesis

para la obtención del título de Magister en Gestion de la Tecnología en la

Universidad Tecnológica de Delft, Países Bajos.

Lelia-Ecaterina Basceanu (2014) presenta el proyecto denominado

“INNOVACION EN MODELO DE NEGOCIOS Y CO-CREACION DE VALOR”.

El entorno empresarial ha evolucionado hoy en día hacia un entorno más

conectado y coherente, que busca establecer clientes y empresas como

socios iguales. Como tal, el lugar para la creación de valor se extendió fuera

de los límites de la empresa, y dentro de la realidad de interacciones cliente -

empresa. El objetivo de esta tesis es, por un lado, proporcionar una

perspectiva holística del modelo de negocio y los conceptos de co-creación

de valor. Por otra parte, esta tesis pretende revelar y analizar las relaciones

entre estos dos conceptos y de una manera u otra, la comprensión de la co-

creación de valor y / o modelos de negocio. La revisión de la literatura y los

análisis posteriores incluyen algunas de las perspectivas más populares y

relevantes en el campo.

La parte teórica de la tesis está, además, orientada a proporcionar tanto una

revisión temática como una ilustración de la evolución histórica de los

conceptos. La tesis se divide en dos partes principales: una revisión de la

literatura destinada a aclarar y aportar ideas en el modelo de negocio y las

nociones de co-creación de valor, y una parte empírica basada en el análisis

Esta investigación fue realizada como tesis para la obtención del título de

Magister en estudio de negocios y desarrollo en Escuela de Negocios de

Copenhague, Dinamarca.



b. MARCO TEÓRICO BASE

El modelo de negocio describe los pilares sobre los que una empresa puede

crear, proporcionar y captar valor para sus clientes. (Osterwalder & Pigneur,

Generación de modelos de negocio, 2013). Se trata de una herramienta

conceptual, la que a través de sus elementos y sus relaciones, logra explicar

la estrategia de una empresa para ganar dinero generando y ofreciendo valor

a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la empresa, su red

de socios para crear, comercializar y entregar valor, y el capital relacional para

generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles. (Osterwalder, 2004)

En otras palabras podemos decir que el modelo de negocio describe de forma

esquemática el funcionamiento de la empresa a través de procesos y

procedimientos que deben funcionar de forma coordinada. Gracias a estos

mecanismos se puede crear un producto o servicio que solucione las

necesidades del cliente, y por el cual se obtenga un beneficio económico en

recompensa del aporte de valor que se entrega. (Díaz, 2016)

Un modelo de negocio se fundamenta en dos elementos esenciales:

la propuesta de valor y el modelo operativo. En primer lugar la propuesta de

valor responde a la pregunta ¿Qué ofrecemos a quién?, misma que se busca

responder a lo largo de tres dimensiones (The Boston Consulting Group,

2009):

● Segmento objetivo (s):

¿Qué clientes elegimos servir? ¿Cuáles de sus necesidades tratamos de

abordar?

● Producto u oferta de servicios.

¿Qué ofrecemos a los clientes para satisfacer sus necesidades?

● Modelo de ingresos.

¿Cómo estamos compensados por nuestra oferta?



Por otro lado el modelo operativo responde a la pregunta ¿Cómo podemos

entregar de manera rentable la oferta?, esto se refiere a la captura de

opciones de negocios en las tres áreas críticas (The Boston Consulting Group,

2009):

● Cadena de Valor.

¿Cómo estamos configurados para cumplir con la demanda del cliente? ¿Qué

hacemos dentro de la empresa? ¿Qué externalizamos?

● Modelo de Costes.

¿Cómo podemos configurar nuestros activos y los costos para cumplir con

una propuesta de valor rentable?

● Organismo.

¿Cómo podemos implementar y desarrollar a nuestro talento humano para

mantener y reforzar nuestra ventaja competitiva?

TABLA N° 1. Componentes del modelo de negocio


Innovación en modelos de negocio

Propuesta de valor

Segmento de mercado

Oferta de servicios

Modelo de ingresos

Modelo de operación

Cadena de valor

Modelo de costos

Organización



La innovación en un modelo de negocio es más que un producto, servicio, o

la innovación tecnológica. Va más allá de las estrategias de una sola función,

es decir no solo evalúa la situación de un área de la empresa, como por

ejemplo compras o el modelo de ventas. La innovación llega a formar parte

de una empresa cuando dos o más elementos de un modelo de negocio se

reinventan para ofrecer valor al cliente de una manera nueva y conveniente

para la empresa. Esto ocurre porque la innovación se trata de un conjunto

multidimensional de actividades que constituye un reto para la ejecución

dentro de cualquier empresa. (The Boston Consulting Group, 2009)

TABLA N° 2. Implantación de un nuevo modelo de negocio

Proposición

de valor

Un producto

como servicio y

resultado

Un producto

como

experiencia

Productos

confiables

Productos

gratis

Modelo

Operativo

Deconstrucció

n

Integración de

la cadena de

suministros

Bajo costo Distribución

directa

Arquitectura

del sistema

de negocio

Abierto Persona a

persona

Proximidad En serie


Pymes

Se trata de entidades completamente diferentes a las grandes empresas, es

decir que estas no constituyen una copia o replica más pequeña, ni

necesariamente forman parte de una de las etapas del crecimiento de las

empresas. Solo algunas de estas llegan a grandes, mientras que otras se

mantienen en la dimensión que les da origen y razón de ser. (Cleri, 2007)

Las pymes por lo general se conforman dependiendo del ajuste que designe

cada país en relación al personal ocupado. Por ejemplo en Estados Unidos

son pymes los establecimientos con menos de 500 trabajadores, mientras que



la Unión Europea establece que estas deben tener máximo 250 trabajadores.

Existen algunos países que para realizar esta clasificación toman en cuenta

la actividad económica a la cual se dedican, por ejemplo Brasil fija en 500

como máximo el número de trabajadores de las pymes en el sector Industria

y 100 para el sector del comercio y los servicios. (Cleri, 2007)

Las pymes son volátiles, dado que estas nacen pequeñas y en la mayoría de

los casos desaparecen rápidamente. Estas se caracterizan por estar

conducidas o gerenciadas por sus fundadores o socios, lo que las hace

independientes y de propiedad y gestión familiar. Pero además estas poseen

algunas virtudes como por ejemplo la flexibilidad, sostén de demanda y

dinamizador de la economía. (Cleri, 2007)

Modelo de negocio Canvas

Se trata de una herramienta que facilita la creación, desarrollo y captura de

valor en las empresas. Este modelo de negocio estudia básicamente cuatro

áreas, las mismas que hacen referencia a la infraestructura, la propuesta de

valor, los clientes y el modelo económico. Estas áreas llegan a constituir los

pilares fundamentales al momento de crear una empresa o al innovar en

alguna ya existente.

La traducción de “CANVAS” del inglés al español es Lienzo, que da a entender

que se trata de un papel grande en el que se puede visualizar de forma general

el modelo de negocios de un determinado proyecto. Entendiendo por modelo

de negocios la manera como un proyecto identifica a sus clientes y sus

necesidades, elabora sus productos o servicios y maneja sus capacidades y

recursos para genera una propuesta única de valor es decir lo que lo hace

diferente de los demás, así también plasma los flujos económicos tanto de

entrada como de salida. (Andalucia Emprende, 2014)

El modelo Canvas trabaja a partir de un lienzo, a través del cual se plasman

nueve elementos o bloques. La ventaja que presenta este modelo de negocio

es la facilidad para poder relacionar todos los bloques, de forma tal que nos

permita mapear, diseñar e inventar nuevos modelos de negocio:

(Schnarch Kirberg, 2014):



● Segmentos de clientes

● Propuesta de valor

● Canal

● Relación con los clientes

● Flujo de ingresos

● Recursos claves

● Actividades claves

● Alianzas

● Costos

Creación de valor

El proceso de creación de valor se encuentra en cada una de las etapas de la

cadena de valor, este implica cómo la empresa va generando ventajas

competitivas con respecto a sus competidores en cada una de estas etapas.

La creación de valor contribuye a configurar la propuesta de valor que se

ofrecerá a los segmentos de clientes y stakeholders deseados. Esa propuesta

de valor se concreta en la oferta, en los productos o servicios que se ofrecen

a los clientes. (Vara & Días-Espina, 2015)

Cuando las empresas tienen éxito en el mercado con su modelo de negocio y

se dan cuenta de que hay más posibilidades de expandirse, las acciones

estratégicas a menudo conducen a adaptaciones en la lógica de creación de

valor. (Achtenhagen, Melin, & Naldi, 2013)

En la mayoría de los casos las empresas que muestran una creación de valor

sostenida, han cambiado y desarrollado su modelo de negocio con el tiempo.

Esto nos lleva a plantearnos que los hallazgos en cuanto a qué acciones

estratégicas, capacidades y actividades necesarias para lograr un cambio del

modelo de negocio, son tan indispensables para conseguir obtener una

empresa que brinde servicios enfocados en el cliente. (Achtenhagen, Melin, &

Naldi, 2013)



c. MARCO CONCEPTUAL

Segmentos: “Resulta prioritario saber quiénes son nuestros clientes, es

importante lograr definir con claridad el mercado meta, ya que cada segmento

de mercado tiene diferentes gustos, preferencias, necesidades e ingresos que

lo hacen diferente” (Ignacio, Lilia, & Jorge, 2015)

Innovación: “Proceso que consiste en conjugar oportunidades técnicas con

necesidades, integrando paquete tecnológico que tiene por objetivo introducir

o modificar productos o procesos en el sector productivo, con su consecuente

comercialización.” (Cabrera, 2013)

Propuesta de valor: “El concepto de propuesta de valor está asociado al de

posicionamiento, e incluye la definición del tipo de consumidores que se busca

atender, de las necesidades que se desea satisfacer, y también del precio

relativo al cual se desea atender a esos clientes y sus necesidades. Se espera

que la propuesta de valor le entregue a la empresa una posición distintiva en

el mercado en que compite”. (Tarziján, 2007)

Ventaja Competitiva: “La ventaja competitiva crece fundamentalmente en

razón del valor que una empresa es capaz de generar. El concepto de valor

representa lo que los compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento

de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios

más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o

proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los

precios más elevados.” (Porter, Ventaja competitiva: Creación y

mantenimiento de un rendimiento superior., 1985)

Estrategia: “La estrategia muestra la combinación de las metas que busca la

empresa, y de los medios y políticas a través de las cuales busca la

consecución de dichas metas”. (Porter, 1982)



Cadena de valor: “Se trata de una herramienta de gestión que permite

visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa. El proceso se inicia

con la materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando

cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al producto o

servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o

servicio resultante ("output") a un precio superior”. (Andalucia Emprende,

2014)

5. DISEÑO METODOLÓGICO

5.2. Tipo de investigación

El proyecto de investigación a realizarse es de tipo descriptivo - exploratorio.

Es descriptivo debido a que se analizará el modelo de negocio existente en

KASCLA y se desarrollará una propuesta innovadora en base a este. El

estudio descriptivo permitirá detallar los elementos del modelo de negocios

con el que cuenta KASCLA, y así se podrá determinar estrategias claves que

añadan valor a los servicios que se prestan.

Es exploratorio porque además se busca obtener un conocimiento general de

la realidad del modelo de negocio en KASCLA, cuyo objetivo se centra en

identificar tendencias y cursos alternativos de acción para llegar a definir una

propuesta de valor marcada por ventajas competitivas.

5.3. Método de Investigación

Los métodos de investigación a partir de los cuales se desarrollará el proyecto

integrador son: el método de análisis, para plasmar las necesidades

encontradas de los Stakeholders y definirlas en un modelo de negocio nuevo

para KASCLA, y por otra parte el método deductivo, a través de cual se partirá

de un estudio general de los modelos de negocio para llegar a definir en forma

particular ventajas competitivas.

En este proyecto se utilizara el método de investigación mixto: Cualitativo y

Cuantitativo. El enfoque cuantitativo permitirá analizar los datos obtenidos de

nuestros Stakeholders a través de encuestas. Mientras que por otro lado el

enfoque cualitativo estará dirigido a completar este análisis a través de la



descripción de fenómenos que involucran empresa y clientes, y finalmente de

entrevistas.

5.4. Población y Muestra

Este proyecto integrador tiene un alcance global a toda la empresa y sus

stakeholders, por lo tanto la investigación se desarrollará con toda la población

de la empresa, partiendo de la parte gerencial, luego con ir clientes internos y

externos de cada uno de los servicios actualmente ofertados.

5.5. Métodos de recolección de la información

Se utilizarán dos fuentes de información. Dentro de las fuentes primarias, se

tendrán entrevistas con la parte directiva de la empresa y encuestas

relacionadas con los clientes de la organización. Para las fuentes secundarias

será la base de la investigación en libros y especialmente papers que

desarrollen la teoría de la innovación en modelo de negocio.



6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Actividad Febrero

(2017)

Marzo

(2017)

Abril

(2017)

Mayo

(2017)

Junio

(2017)

Julio

(2017)

Agosto

(2017)

Septiembre

(2017)

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5

Aprobación de

tema

Elaboración

Protocolo de

Tesis

Aprobación de

Protocolo de

Tesis

Recolección de

la Información

Capítulo 1

Redacción

Capítulo 1



Revisión

Capítulo 1

Recolección de

la Información

Capítulo 2

Redacción

Capítulo 2

Revisión

Capítulo 2

Recolección de

la Información

Capítulo 3

Redacción

Capítulo 3

Revisión

Capítulo 3



Recolección de

la Información

Capítulo 4

Redacción

Capítulo 4

Revisión

Capítulo 4

Revisión Final

de la

Investigación

Empastados

Presentación

Dirección de

Carrera



7. ESQUEMA TENTATIVO

Capítulo 1

ANTECEDENTES

● Antecedentes de la empresa

Capítulo 2

MARCO TEORICO

● Modelo de negocios en pymes

● Generación de los modelos de negocio

● Innovación en los modelos de negocio

● Captura de valor desde el modelo de negocios

● Definición de ventajas competitivas

Capítulo 3

● Análisis de macroentorno

● Análisis del microentorno

● Identificación del modelo de negocio de KASCLA

Capítulo 4

● Selección de herramienta para el diseño del modelo de negocio

● Diseño del modelo de negocio

● Desarrollo de estrategias

Capítulo 5



● Propuesta de valor

● Definición de ventajas competitivas

Capítulo 6

● Conclusiones

● Recomendaciones



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- Estrategización, capacidades críticas y Actividades para Creación de Valor

Sostenido.

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