Universidad de Costa Rica - UCIEl ente encargado de regular y desarrollar proyectos de esta...

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL ENSAYO DE CBR EN SITIO COMO MÉTODO ALTERNATIVO PARA EL DISEÑO DE ESTRUCTURAS DE

PAVIMENTO.

HUGO ALBERTO CHAVES GUTIÉRREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

Noviembre del 2010

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________ Ing. Mario López Soto, MAP

PROFESOR TUTOR

____________________________ Ing. Álvaro Mata Leitón, MAP, PMP.

LECTOR No.1

__________________________ Ing. William Ernest, MAP, PMP.

LECTOR No.2

_____________________________ Ing. Hugo Alberto Chaves Gutiérrez

SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

Al Señor Dios Todo Poderoso, que ha dado la fuerza para alcanzar mis metas.

A mi madre, Ana Victoria Gutiérrez López, por todos sus consejos y enseñanzas,

te amo mucho.

A mi novia, Alexandra Fallas Araya, el amor de mi vida, por su apoyo y amor

incondicional.

A mi tía, Esther Gutiérrez López, por ayudarme durante mi vida, eres mi segunda

mamá.

A toda mi familia en general a la cual amo mucho.

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AGRADECIMIENTOS

A mis compañeros de la Sub Dirección de Geotecnia y Materiales, por brindarme

su apoyo en el desarrollo de este proyecto.

A William Bustillos Álvarez, por brindarme su colaboración en el estudio de la

metodología de CBR en sitio.

A mis compañeros y compañeras de la MAP 74, en especial a Marielos Muñoz y

Manuel Umaña, por estar desde el inicio trabajando en conjunto conmigo en el

logro de esta nueva meta.

Al Ing. Mario López Soto, por su ayuda en el desarrollo del presente proyecto.

Al personal en general de la UCI, por su colaboración durante todo el ciclo de

estudio.

v

INDICE

HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE FIGURAS viii INDICE CUADROS ix ÍNDICE DE ABREVIACIONES x RESUMEN EJECUTIVO xi 1. INTRODUCCION ............................................................................................ 1

1.1 Antecedentes ............................................................................................ 1

1.2 Problemática ............................................................................................. 2

1.3 Justificación del problema ......................................................................... 2

1.4 Objetivo general ........................................................................................ 3

1.5 Objetivos específicos ................................................................................ 3

2. MARCO TEORICO ......................................................................................... 5

2.1 Marco referencial o institucional ................................................................ 5

2.1.1. Antecedentes de la Institución ............................................................... 5

2.1.2 Misión y visión ........................................................................................ 7

2.1.3 Estructura organizativa........................................................................... 8

2.1.4 Productos que ofrece ............................................................................. 8

2.2 Teoría de Administración de Proyectos ..................................................... 9

2.2.1 Proyecto ................................................................................................. 9

2.2.2 Administración de Proyectos ................................................................ 10

2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ................. 11

2.2.3.1 Gestión de Integración del Proyecto: ................................................. 11

2.2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto: ..................................................... 12

2.2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto: ..................................................... 13

2.2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto: .................................................. 13

2.2.3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto: .................................................. 13

2.2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: .............................. 14

2.2.3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: .................................. 14

2.2.3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto: ................................................ 14

2.2.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: ....................................... 15

2.3 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................... 15

2.4 Procesos en la Administración de Proyectos........................................... 16

2.5 Teoría de análisis de propiedades físico-mecánicas de los suelos.......... 17

2.5.1 Metodología de CBR en sitio. ............................................................... 17

3. MARCO METODOLOGICO .......................................................................... 28

3.1 Supuestos y Restricciones ...................................................................... 29

3.2 Fuentes de información ........................................................................... 29

3.2.1 Fuentes Primarias: ............................................................................... 30

3.2.2 Fuentes Secundarias: .......................................................................... 30

3.3 Técnicas de Investigación ....................................................................... 31

vi

3.3.1 Investigación documental: .................................................................... 31

3.3.2 Investigación de campo: ....................................................................... 31

3.3.3 Investigación mixta: .............................................................................. 32

3.4 Método de Investigación ......................................................................... 32

3.4.1 Método inductivo-deductivo: ................................................................. 33

3.4.2 Técnicas y Herramientas de Investigación: .......................................... 33

4. DESARROLLO ............................................................................................. 39

4.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto ............................................... 39

4.1.1 Recopilación de Requisitos .................................................................. 39

4.1.1.1 Registro de interesados .................................................................... 40

4.1.1.2 Documentación de requisitos ............................................................ 44

4.1.2 Definir el Alcance ................................................................................. 48

4.1.2.1 Descripción del Alcance del Producto ............................................... 48

4.1.2.2 Criterios de aceptación del producto ................................................. 49

4.1.2.3 Entregables del Proyecto .................................................................. 50

4.1.2.4 Exclusiones del Proyecto .................................................................. 51

4.1.2.5 Restricciones del Proyecto ................................................................ 51

4.1.2.6 Supuestos del Proyecto .................................................................... 52

4.1.3 Crear la EDT ........................................................................................ 53

4.1.3.1 EDT ................................................................................................... 54

4.1.3.2 Diccionario de la EDT ........................................................................ 55

4.1.4 Verificar del Alcance ............................................................................ 55

4.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance ............................................ 55

4.1.5 Controlar el Alcance ............................................................................. 56

4.1.5.1 Plantilla para el control del alcance ................................................... 56

4.1.5.2 Plantilla para el control de cambios del proyecto .............................. 56

4.2 Metodologías y prácticas utilizadas actualmente para la determinación del valor de CBR ................................................................................................ 58

4.2.1 Determinación del valor de CBR de laboratorio .................................... 58

4.2.2 Determinación del valor de CBR mediante la metodología del DCP .... 59

4.2.3 Oportunidades de mejora ..................................................................... 61

4.3 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto ............................................... 63

4.3.1 Definir las Actividades .......................................................................... 63

4.3.1.1 Listado de actividades ....................................................................... 64

4.3.1.2 Secuenciar las Actividades................................................................ 64

4.1.3.3 Diagrama de red del cronograma ...................................................... 64

4.3.2 Estimar los Recursos de las Actividades .............................................. 64

4.3.2.1 Requisitos de Recursos de la Actividad............................................. 66

4.3.3 Estimar la Duración de las Actividades ................................................ 66

4.3.3.1 Estimados de la Duración de la Actividad .......................................... 66

4.3.4 Desarrollar el Cronograma ................................................................... 66

4.3.4.1 Cronograma del Proyecto ................................................................. 67

4.3.5 Controlar el Cronograma ...................................................................... 67

4.3.5.1 Informe de Avance del Proyecto por medio de la herramienta MS Project y Plantilla para el Control del Avance del Cronograma...................... 68

4.4 Plan de Gestión de los Costos del Proyecto ........................................... 70

4.4.1 Estimar los Costos ............................................................................... 70

vii

4.4.1.1 Estimación de los Costos de las Actividades ..................................... 71

4.4.2 Determinar el Presupuesto ................................................................... 76

4.4.2.1 Plantilla para el Control del Presupuesto ........................................... 76

4.4.3 Controlar los Costos ............................................................................. 76

4.4.3.1 Plantilla para el control de los Costos del Proyecto ........................... 77

4.5 Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto .......................................... 78

4.5.1 Planificar los Riesgos ........................................................................... 78

4.5.1.1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS) ........................................ 79

4.5.1.2 Definición de Escalas para la Evaluación del Impacto de un Riesgo . 79

4.5.2 Identificar los Riesgos .......................................................................... 80

4.5.2.1 Lista de Riesgos Identificados ........................................................... 81

4.5.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos ........................................... 85

4.5.3.1 Priorización de los Riesgos ............................................................... 86

4.5.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos ......................................... 90

4.5.4.1 Análisis del valor monetario esperado ............................................... 91

4.5.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos .................................................. 92

4.5.5.1 Estrategia para la Respuesta a los Riesgos ...................................... 92

4.5.6 Monitorear y Controlar los Riesgos ...................................................... 92

4.5.6.1 Platilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos ............................ 93

4.5.6.2 Platilla para la Identificación de Nuevos Riesgos .............................. 93

5. CONCLUSIONES ......................................................................................... 94

6. RECOMENDACIONES ................................................................................. 96

7. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 98

8. ANEXOS ....................................................................................................... 99

Anexo 1: Acta de Constitución del PFG. ........................................................... 99

Anexo 2: EDT del PFG ....................................................................................101

Anexo 3: Cronograma para el Desarrollo del PFG ...........................................102

Anexo 4: EDT del Proyecto .............................................................................103

Anexo 5: Diccionario de la EDT .......................................................................104

Anexo 6: Plantilla para la Verificación y Aprobación del Alcance .....................119

Anexo 7: Plantilla para el Control del Alcance .................................................120

Anexo 8: Plantilla para el Control de Cambios del Proyecto ............................121

Anexo 9: Cronograma del Proyecto .................................................................122

Anexo 10: Cronograma del proyecto contando con equipo móvil pesado (vagoneta) propio. ...........................................................................................123

Anexo 11: Secuenciamiento de las Actividades ...............................................124

Anexo 12: Reporte de avance del Proyecto .....................................................127

Anexo 13: Plantilla para el Control del Avance del Cronograma ......................128

Anexo 14: Plantilla para el Control Presupuestal del Proyecto ........................129

Anexo 15: Plantilla para el Control de Costos del Proyecto .............................130

Anexo 16: Estrategia para la Respuesta a los Riesgos ...................................131

Anexo 17: Plantilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos .......................142

Anexo 18: Plantilla para la Identificación de Nuevos Riesgos ..........................151

Anexo 19: Norma ASTM D4429-04 .................................................................152

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Estructura Organizativa de la División de Obras Pública…………...….8

Figura 2: Gata mecánica utilizada en la prueba de CBR en sitio...…..…….…....20

Figura 3: Anillo de carga utilizado en la prueba de CBR en sitio...…..……….…20

Figura 4: Deformímetro utilizado en la prueba de CBR en sitio...…..……….......21

Figura 5: Trípode utilizado en la prueba de CBR en sitio...…………..……..…....21

Figura 6: Pistón de penetración utilizado en la prueba de CBR en sitio...…...…22

Figura 7: Extensiones utilizadas en la prueba de CBR en sitio…………..……...22

Figura 8: Pesa de carga utilizada en la prueba de CBR en sitio…………..….....23

Figura 9: Disco utilizado en la prueba de CBR en sitio…………..………….........23

Figura 10: Equipo de CBR en sitio ensamblado…………………..………………24

Figura 11: Matriz de Poder/interés de los Involucrados……………………….…43

Figura 12: Esquema del equipo utilizado en la prueba de DCP………………....60

Figura 13: Estructura de desgloce de riesgos…………………..……...……….…79

ix

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Tabla Resumen para herramientas y entregables del Marco Metodológico.......………………………..………………………………………………37

Cuadro 2: Tabla de identificación de involucrados del proyecto………………….41 Cuadro 3: Tabla de nomenclatura de los involucrados del proyecto…..……..…..43

Cuadro 4: Recursos humanos requeridos para el proyecto………….....……..…..66

Cuadro 5: Salario promedio de recurso humano del proyecto…………........,..….72

Cuadro 6: Tabla de estimación de los costos de las actividades...............,…..….73

Cuadro 7: Tabla de definición de escalas para la evaluación del impacto de un riesgo…………………………………………………………………....…….....…..…..80

Cuadro 8: Identificación de los riesgos del proyecto……………...…….....…..…..81

Cuadro 9: Marcador de riesgo para un riesgo específico (PxI).....…….....…..…..85

Cuadro 10: Escalas de Probabilidad e Impacto……………….......…….....…..…..86

Cuadro 11: Priorización de riesgos…………….……………….......…….....…..…..86

Cuadro 12: Valor monetario esperado…..…….……………….......…….....…..…..91

x

ÍNDICE DE ABREVIACIONES

Abreviación Detalle

AASHTO American Association of State Highway and

Transportation Officials

APP Administración Profesional de Proyectos

ASTM American Society for Testing and Materials

CBR California Bearing Ratio

CONAVI Consejo Nacional de Vialidad

DCP Dynamic Cone Penetrometer

EDT Estructura de Desglose de Trabajo

MOPT Ministerio de Obras Públicas y Transportes

PMBOK Project Management Body of Knowledge

RBS Risk Breakdown Structure

SIECA Secretaría de Integración Económica

Centroamericana

xi

RESUMEN EJECUTIVO

Los proyectos de infraestructura vial constituyen parte fundamental y estratégica para el desarrollo de las diversas comunidades del país, tanto en el aspecto comercial, económico como social. En la actualidad los proyectos de esta índole han venido cobrando mucha mayor importancia debido al retraso que posee la infraestructura vial de nuestro país. Es por tal motivo que el desarrollo de nuevos proyectos se debe dar a partir de una adecuada planificación, con el objetivo de poder satisfacer la creciente demanda actual, los requerimientos de diseño y construcción, así mismo poder darle una expectativa mucho mejor al país en los años venideros. El ente encargado de regular y desarrollar proyectos de esta categoría es el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (M.O.P.T.). En lo concerniente a proyectos pertenecientes a la red vial nacional, el ente responsable es el Consejo Nacional de Vialidad (CONAVI), el cual se encarga de la contratación de empresas para el desarrollo, mejoramiento, mantenimiento de proyectos de infraestructura vial. Por su parte la red vial cantonal es intervenida por las Municipalidad de cada cantón, sin embargo en el caso que se requiera apoyo por parte del M.O.P.T. a las mismas, existen diversas dependencias que se encargan de dar asistencia en temas relacionados con obras de infraestructura vial. Una de estas dependencias es la Dirección de Ingeniería, la cual a través de sus Subdirecciones ofrece asesorías a las municipalidades y comunidades. Una de las mayores necesidades de las municipalidades constituye el mejoramiento de caminos, es por tal motivo que la Subdirección de Geotecnia y materiales brinda su colaboración a través de sus departamentos, mediante diversos ensayos de laboratorio, informes técnicos y de diseño, etc. El Departamento de Pavimentos en particular tiene la tarea de brindar asesorías en materia de diseño estructuras de pavimento, emitiendo criterios y recomendaciones que permitan que el diseño cumpla con los requerimientos para asegurar la calidad esperada. Para poder brindar un adecuado diseño se requiere una serie de insumos que permiten determinar la estructura de pavimentos que mejor se acopla a las demandas vehiculares. Uno de estos insumos constituye los ensayos de suelos, los cuales requieren ser analizados en laboratorio, una vez realizado el muestreo en campo. En la actualidad la capacidad instalada de la Subdirección de Geotecnia y Materiales para el análisis de muestras, se ve seriamente limitada por problemas en el sistema eléctrico, así como el por el volumen de muestras que ingresan a la dependencia. Esto ocasiona que la adecuada gestión de proyectos dentro de la Institución se vea seriamente afectada, generando atrasos importantes en relación con el tiempo esperado y planeado. Por lo antes mencionado es que el presente proyecto final de graduación tiene como objetivo general “Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos, que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de pavimento”. Así mismo los objetivos específicos fueron: (1) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que

xii

se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. (2) Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora. (3) Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio. (4) Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio (5) Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación. El establecer estos objetivos busca brindarle a la Subdirección de Geotecnia y Materiales una alternativa que le permita poder dar una respuesta ágil a las diversas solicitudes de diseño del Departamento de Pavimentos de manera que proyectos que tienen una importancia vital para las comunidades sean ejecutados rápidamente para el beneficio colectivo. Para poder ejecutar el proyecto se realizó una investigación mixta, es decir una mezcla entre investigación documental y de campo. La información documental básicamente está referida a normas que regulan la adecuada aplicación de la metodología, y la información de campo constituye los datos e información obtenida como resultado de la investigación y aplicación de diversas las metodologías. Dentro de las principales conclusiones del presente PFG se encuentran: (1) La forma en que se manejan y gestionan los proyectos dentro del M.O.P.T, complica bastante la iniciativa de poder aplicar prácticas sanas de Administración de Proyectos, ya que es común dentro de la institución, observar que la improvisación y la falta de compromiso son parte de muchos de los proyectos que se gestionan, por tal motivo, más que una guía o una metodología para administrar proyectos, lo que se requiere es un cambio de cultura y mentalidad, que venga a incorporar buenas prácticas de Administración de Proyectos dentro del Ministerio. (2) Cada uno de los aspectos descritos en el presente documento, permite organizar cada uno de los procesos definidos en forma ordenada, de manera que sirve como base, tanto para el presente proyecto, como para futuros proyectos en los que se desee aplicar la metodología de CBR en sitio. De igual manera las principales recomendaciones son las siguientes: (1) Como una extensión del presente proyecto, es recomendable completar el Plan de Gestión, con aquellas áreas del conocimiento que no fueron abarcadas, de tal forma que se le dé mayor alcance y permita generar información completa y detallada que se pueda utilizar para futuros proyectos. (2) Se debe realizar una revisión completa del presente informe previo a la puesta en marcha del proyecto, de tal manera que se puedan identificar posibles mejoras que le den una mejor aplicabilidad y funcionabilidad a los aspectos descritos en este documento.

1

1. INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

La Subdirección de Geotecnia y Materiales, en el transcurso de su historia ha

venido sufriendo una serie de cambios que la han llevado a lo que es hoy.

Inicialmente se creó en el año 1980 el Departamento de Laboratorio de Materiales,

como parte de la Subdirección de Diseño, dependencia de la Dirección General de

Vialidad. En 1985 pasa a formar parte de la Dirección General de Construcción, en

el año 1987 pasa a depender directamente de la División de Obras Públicas y en

1992 se ubica en la Dirección de Control de Obras Viales. Sin embargo, no fue

hasta el año de 1999 mediante decreto ejecutivo No. 27917 – M.O.P.T. publicado

en la Gaceta No. 112 del 10 de junio, que se dio una reestructuración del

Ministerio de Obras Públicas y Transportes, creándose la Dirección de Ingeniería,

la cual a su vez está conformada por diversas Subdirecciones, dentro de las

cuales se encuentra la Subdirección de Geotecnia y Materiales, integrada por los

Departamentos de Geología, Pavimentos y Laboratorio.

La Subdirección de Geotecnia y Materiales, actualmente cuenta con más de 40

empleados, dentro de los cuales se encuentran: ingenieros civiles, geólogos,

técnicos de laboratorio, operadores de equipo, personal administrativo, etc.

Dentro de las principales funciones de la Subdirección de Geotecnia y Materiales

se encuentran:

A. Planear, programar, coordinar, ejecutar y aprobar estudios específicos de

suelos y materiales necesarios para el diseño y la construcción,

reconstrucción o rehabilitación de carreteras, caminos, puentes, entre otros.

B. Asesorar a las dependencias del M.O.P.T. así como emitir estudios,

pronunciamientos o dictámenes técnicos en materia de su competencia.

2

C. Realizar investigaciones especiales que permitan la implantación de nuevos

métodos constructivos para reducir costos, sin detrimento de la calidad de

las obras.

1.2 Problemática

La Gestión de Proyectos de Infraestructura Vial dentro de la Subdirección de

Geotecnia y Materiales del M.O.P.T, específicamente en el área de diseño de

estructuras de pavimento, ha sufrido una serie de inconvenientes que le no le han

permitido dar una respuesta ágil a las solicitudes de trabajo, tanto a lo interno

como a lo externo de la institución.

Uno de los mayores inconvenientes consiste en una serie de desperfectos en el

sistema eléctrico del laboratorio, lo cual ocasiona que los resultados de los análisis

a las muestras extraídas en campo, sean procesadas con lentitud, esto aunado al

hecho de que la cantidad de proyectos dentro de la Subdirección es amplia, lo cual

hace que el plazo de espera para los resultados sea mayor.

Esta problemática ha ocasionado que muchos de los proyectos de diseño de

estructuras de pavimentos se hayan visto atrasados hasta 1 año, lo cual para

efectos de la imagen institucional y la efectividad del trabajo, es muy mal visto, de

manera que una forma alternativa para la pronta y oportuna respuesta a las

solicitudes de diseño se hace de vital importancia dentro de la Subdirección de

Geotecnia y Materiales.

1.3 Justificación del problema

El estado de las carreteras en nuestro paìs se ha convertido en punto fuerte de la

crìtica de diversos sectores de la sociedad, debido a su comportamiento

estructural inadecuado, asì como el mal mantenimiento que reciben, de manera

que aspectos como la funcionalidad, confort y economìa se ven fuertemente

afectados. La Subdirecciòn de Geotecnia y Materiales como dependencia del

3

M.O.P.T. tiene participaciòn activa dentro del proceso de diseño de estructuras de

pavimentos, principalmente para caminos de la red vial cantonal, esto hace que

sea de vital importancia el cumplimiento de los criterios de calidad más altos para

cada diseño.

Actualmente el procesamiento de las solicitudes de diseño, se tramitan mediante

un proceso largo que limita y entorpece la gestión adecuada de proyectos de

diseño, básicamente por la poca capacidad de las instalaciones para procesar el

enorme volumen de trabajos y ensayos de suelos, los cuales constituyen un

insumo de vital importancia para la elaboración de los informes finales de diseño.

Las nuevas tendencias y metodologìas de ensayos in situ, han venido a subsanar

el problema de tiempo para el análisis de muestras, haciendo de esta una forma

ágil, rápida, confiable y precisa para la obtención de información.

La metodologìa CBR en sitio constituye una herramienta que permitirìa obtener la

informaciòn necesaria para el diseño de estructuras de pavimentos de manera

mucho más ágil, con respecto a los ensayos convencionales en laboratorio, de ahì

que se hace necesario su aplicaciòn como metodologìa alternativa para el diseño

de estrucutras de pavimentos.

1.4 Objetivo general

Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos,

que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT

el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de

pavimento.

1.5 Objetivos específicos

A. Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la

necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de

estructuras de pavimentos.

4

B. Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas

actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar

oportunidades de mejora.

C. Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder

establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita

realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.

D. Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se

determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las

actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.

E. Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se

identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el

proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo

la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes

de acción y mitigación.

5

2. MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

2.1.1. Antecedentes de la Institución

La Subdirección de Geotecnia y Materiales, es una dependencia de la Dirección

de Ingeniería que busca dar asistencia en diversas áreas al Ministerio de Obras

Públicas y Transportes, o a otras dependencias o instituciones estatales que así lo

soliciten.

Inicialmente se creó en el año 1980 el Departamento de Laboratorio de Materiales,

como parte de la Subdirección de Diseño, Dependencia de la Dirección General

de Vialidad. En 1985 pasa a formar parte de la Dirección General de Construcción,

en el año 1987 pasa a depender directamente de la División de Obas Públicas y

en 1992 se ubica en la Dirección de Control de Obras Viales. Sin embargo, no fue

hasta el año de 1999 mediante decreto ejecutivo No. 27917 – MOPT publicado en

la Gaceta No. 112 del 10 de junio, que se dio una reestructuración del Ministerio

de Obras Públicas y Transportes, creándose la Dirección de Ingeniería, la cual a

su vez está conformada por diversas Subdirecciones, dentro de las cuales se

encuentra la Subdirección de Geotecnia y Materiales, integrada por los

Departamentos de Geología, Pavimentos y Laboratorio.

La Subdirección de Geotecnia y Materiales, actualmente cuenta con más de 40

empleados, dentro de los cuales se encuentran: ingenieros civiles, geólogos,

técnicos de laboratorio, operadores de equipo, personal administrativo, etc.

Las funciones de la Subdirección de Geotecnia y Materiales son las siguientes:

A. Administrar la labor técnica y los recursos de la Sub Dirección.

B. Planear, programar, coordinar, ejecutar y aprobar estudios específicos de

suelos y materiales necesarios para el diseño y la construcción,

reconstrucción o rehabilitación de carreteras, caminos, puentes, entre otros.

6

C. Dictar políticas, establecer normas técnicas y recomendar modificaciones a

la norma vigente en materia de su competencia.

D. Velar para que se realice un adecuado aseguramiento de la calidad de los

materiales usados en proyectos que desarrolla el Ministerio.

E. Asesorar a las dependencias del M.O.P.T. así como emitir estudios,

pronunciamientos o dictámenes técnicos en materia de su competencia.

F. Suministrar apoyo y asesoría técnica a la Auditoría General del Ministerio,

cuando esta así lo requiera.

G. Realizar investigaciones especiales que permitan la implantación de nuevos

métodos constructivos para reducir costos, sin detrimento de la calidad de

las obras; del mismo modo, efectuar investigaciones para actualizar las

especificaciones de los materiales utilizados en los diferentes proyectos que

realiza el M.O.P.T.

H. Mantener un registro actualizado de las fuentes de materiales existentes en

el país, aptas para la construcción y reparación de obras que ejecuta el

Ministerio, así como, analizar fuentes de materiales tradicionalmente no

aptas, con el fin de establecer métodos correctivos que permitan su

utilización.

I. Gestionar ante el Ministerio de Ambiente y Energía los permisos para

concesión de las fuentes de materiales que utiliza el Estado y sus

contratistas para realizar los proyectos; así como, verificar el cumplimiento

de lo que establece el código de minería, los Reglamentos en la materia y

las demás medidas de protección al ambiente que emitan los órganos

competentes.

7

J. Brindar asistencia técnica en la medida de las posibilidades a otros

ministerios y entidades autónomas, previa autorización por parte de la

División de Obras Públicas y de acuerdo con las prioridades establecidas

por la Institución.

K. Formar parte de aquellas comisiones que se integren en la que por sus

funciones sea necesaria su participación.

L. Preparar el anteproyecto de presupuesto de la Subdirección.

M. Rendir informes mensuales a la Dirección de Ingeniería sobre las labores

realizadas.

La Subdirección de Geotecnia y Materiales está conformada por:

Departamento de Geología

Departamento de Pavimentos

Departamento de Laboratorio de Materiales

2.1.2 Misión y visión

Misión: Coadyuvar mediante la ejecución de actividades, relacionadas con

asesoría y/o asistencia técnicas, con las Municipalidades, Consejos adscritos al

MOPT, otras organizaciones gubernamentales, sociales y público en general, que

procuren la conservación y/o construcción de infraestructura vial.

Visión: Ser la dependencia del MOPT especializada, con mayor capacidad técnica

y credibilidad para la asistencia y/o asesoría para efectos de construcción,

conservación y desarrollo de la infraestructura vial del país.

8

2.1.3 Estructura organizativa

La estructura organizativa de la División de Obras Públicas, a la cual pertenece la

Subdirección de Geotecnia y Materiales se muestra en la figura 1 a continuación:

Figura 1: Estructura Organizativa de la División de Obras Públicas. Tomado de

M.O.P.T, 2010.

2.1.4 Productos que ofrece

Cada uno de los departamentos por los que se encuentra conformada la

Subdirección de Geotecnia y Materiales, realizan diversas labores propias de su

función, y a partir de las mismas se generan una serie de productos o insumos

que tienen como propósito, dar respuesta o asistencia a una determinada solicitud,

ya sea a nivel interno como externo del Ministerio. Los productos principales que

ofrece la Subdirección de Geotecnia y Materiales son los siguientes:

A. Diversos ensayos de laboratorio, ya sea a suelos, agregados, bases

estabilizadas, mezclas de concreto hidráulico, mezclas asfálticas, cementos

asfálticos, emulsiones asfálticas, pinturas, etc.

9

B. Estudios para obras de estabilización, de cimentación de laderas y taludes.

C. Estudios técnicos-geológicos y monitoreo para la extracción de materiales

por parte del M.O.P.T.

D. Estudios técnicos-geológicos para la explotación de fuentes de materiales

permanentes.

E. Diseño y verificación de diseño de base estabilizada.

F. Diseño y verificación de diseño de mezclas de concreto hidráulico.

G. Diseño y verificación de diseño de tratamientos superficiales.

H. Diseño y verificación de diseño de mezclas asfálticas.

I. Estudios deflectométricos de pavimentos.

J. Determinación de la capacidad estructural remanente de pavimentos.

K. Diseño estructural de pavimentos.

L. Revisión de diseños estructurales de pavimentos.

2.2 Teoría de Administración de Proyectos

2.2.1 Proyecto

A lo largo de la historia, el ser humano le ha dado una gran importancia al

desarrollo de proyectos de diversos tipos, con el propósito de poder alcanzar un

objetivo o meta en particular. En la actualidad el concepto de proyecto ha

evolucionado con la aparición de diversas entidades y organizaciones que se han

dado a la tarea de desarrollar una serie de metodologías y guías que permitan

10

llevar a buen puerto cada uno de los proyectos que se ejecuten,

independientemente de la especialidad en la que se apliquen.

“Un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear

un producto, servicio o resultado único”, (PMBOK, 2008).

Las principales características de un proyecto son las siguientes:

Único: “todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede

haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repetición

no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto”, (PMBOK, 2008).

Temporal: “un proyecto posee una fecha de inicio y de final definidos. Se dice que

un proyecto ha finalizado cuando se han logrado alcanzar los objetivos definidos

para el proyecto, cuando no se pueden alcanzar los objetivos o cuando ya no

existe la necesidad que originó el proyecto inicialmente”, (PMBOK, 2008).

2.2.2 Administración de Proyectos

Si bien es cierto se vienen desarrollando proyectos desde hace muchos años, no

fue hasta los últimos 50 años que se han venido desarrollando los conceptos

modernos de Administración de Proyectos, esto debido a la necesidad que ha

tenido el ser humano de poder lograr de manera más eficiente el éxito de cada

uno de sus proyectos.

“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los

requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de

los 42 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente”, (PMBOK,

2008).

Dirigir un proyecto por lo general implica (PMBOK, 2008):

• identificar requisitos,

• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados

según se planifica y efectúa el proyecto,

• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre

otros aspectos, con:

11

el alcance,

la calidad,

el cronograma,

el presupuesto,

los recursos y

el riesgo

El concepto de Administración de Proyecto ha venido a cambiar la forma en cómo

se realizaban las cosas normalmente en los proyectos, en donde aspectos tales

como la improvisación, la falta de organización y poca planificación, eran aspectos

presentes en la mayoría de proyectos, lo cual ocasionaba que el éxito de los

mismos tuviera un alto grado de incertidumbre, es por tal motivo el concepto de

Administración de Proyectos vino a constituirse en una herramienta de alto valor

para el logro de los objetivos y metas en un proyecto determinado.

La APP tiene una gran importancia para proyectos que se desean desarrollar en la

actualidad, ya que permite aprovechar de mejor manera los recursos críticos de

una organización, así mismo permite establecer un curso lógico que permita

obtener el máximo beneficio así como los mejores resultados.

2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

La Administración de Proyectos está constituida por nueve áreas del

conocimiento, las cuales a su vez están conformadas por una serie de procesos,

los cuales se detallan a continuación:

2.2.3.1 Gestión de Integración del Proyecto: Constituye la primer área del

conocimiento, en donde los procesos y actividades que la conforman son las que

permiten identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de

dirección de proyectos.

En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características

de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que

son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las

12

expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. “La gestión de

la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de

recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las

interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos”,

(PMBOK, 2008).

La Gestión de Integración del Proyecto está constituida por los siguientes

procesos:

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto.

Realizar el Control Integrado de Cambios.

Cerrar Proyecto o Fase.

2.2.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto: Mediante la Gestión del Alcance del

Proyecto se puede definir claramente el enfoque del proyecto, de tal forma que los

recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo sean utilizados en la

consecución exitosa de los objetivos definidos.

“El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar

qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto”, (PMBOK, 2008).

La Gestión del Alcance del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:

Recopilar Requisitos.

Definir el Alcance.

Crear la EDT.

Verificar el Alcance.

Controlar el Alcance.

13

2.2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto: “La Gestión del Tiempo del Proyecto

incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a

tiempo”, (PMBOK, 2008).

La Gestión del Tiempo del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:

Definir las Actividades.

Secuenciar las Actividades.

Estimar los Recursos de las Actividades.

Estimar la Duración de las Actividades.

Desarrollar el Cronograma.

Controlar el Cronograma.

2.2.3.4 Gestión de los Costos del Proyecto: La Gestión de los Costos del

Proyecto incluye los procesos mediante los cuales se buscará asegurar que el

proyecto finalice dentro de los valores estimados y definidos en la línea base de

costos (presupuesto definitivo).

La Gestión de los Costos del Proyecto está constituida por los siguientes

procesos:

Estimar los Costos.

Determinar el Presupuesto.

Controlar los Costos

.

2.2.3.5 Gestión de la Calidad del Proyecto: Los procesos y actividades que

constituyen la Gestión de la Calidad, son los que permiten que el proyecto

satisfaga las necesidades y requerimientos por los cuales fue emprendido, a

través de la implementación de políticas y procedimientos que contemplen

actividades de mejora continua durante todo el proyecto.

La Gestión de la Calidad del Proyecto está constituida por los siguientes procesos:

Planificar la Calidad.

Realizar el Aseguramiento de Calidad.

14

Realizar el Control de Calidad.

2.2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: “La Gestión de los

Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y

conducen el equipo del proyecto”, (PMBOK, 2008).

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto está constituida por los

siguientes procesos:

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.

Adquirir el Equipo del Proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto.

Dirigir el Equipo del Proyecto.

2.2.3.7 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: “La Gestión de las

Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que

la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y

la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos”,

(PMBOK, 2008).

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto está constituida por los siguientes

procesos:

Identificar a los Interesados.

Planificar las Comunicaciones.

Distribuir la Información.

Gestionar las Expectativas de los Interesados.

Informar el Desempeño.

2.2.3.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto: La Gestión de Riesgos del

proyecto permite gestionar e identificar cuáles son los riesgos a los cuales se

encuentra sometido el proyecto, de tal forma que una vez identificados, se pueda

analizar su incidencia y planificar la acción de respuesta.

15

“Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la

probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el

impacto de eventos negativos para el proyecto”, (PMBOK, 2008).

La Gestión de los Riesgos del Proyecto está constituida por los siguientes

procesos:

Planificar la Gestión de Riesgos.

Identificar los Riesgos.

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Monitorear y Controlar los Riesgos.

2.2.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: La Gestión de las

Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los

productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo de proyecto para

poder llevar a cabo el trabajo definido.

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto está constituida por los siguientes

procesos:

Planificar las Adquisiciones.

Efectuar las Adquisiciones.

Administrar las Adquisiciones.

Cerrar las Adquisiciones.

2.3 Ciclo de vida de un proyecto

“El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente

secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan

por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que

participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.

Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de

vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de

16

la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada

proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las

actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con

el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir

el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado”, (PMBOK,

2008).

2.4 Procesos en la Administración de Proyectos

La Administración de Proyectos está constituida por una serie de procesos que

deben ser aplicados en cada una de las áreas del conocimiento.

“Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas

para obtener un producto, resultado o servicio predefinido”, (PMBOK, 2008).

Uno de los aspectos característicos de los procesos, es que cada uno de ellos se

encuentra constituido por una serie de entradas, herramientas y técnicas, así

como salidas, las cuales variaran dependiendo del área del conocimiento que se

esté analizando.

Los grupos de procesos de la Administración de Proyectos están constituidos por,

(PMBOK, 2008):

Grupo del Proceso de Iniciación. “Aquellos procesos realizados para definir un

nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la

obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase”.

Grupo del Proceso de Planificación. “Aquellos procesos requeridos para

establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de

acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el

proyecto”.

Grupo del Proceso de Ejecución. “Aquellos procesos realizados para

completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de

cumplir con las especificaciones del mismo”.

17

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. “Aquellos procesos requeridos

para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del

proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para

iniciar los cambios correspondientes”.

Grupo del Proceso de Cierre. “Aquellos procesos realizados para finalizar

todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar

formalmente el proyecto o una fase del mismo”.

2.5 Teoría de análisis de propiedades físico-mecánicas de los suelos

2.5.1 Metodología de CBR en sitio.

El diseño de estructuras de pavimentos tiene como propósito poder suministrar y

garantizar la construcción de una estructura que sea capaz de satisfacer los

requerimientos de capacidad, durabilidad, confort, funcionalidad, y economía.

Para poder alcanzar satisfactoriamente dichos parámetros se requieren de una

serie de insumos que permitan determinar cuál es la estructura de pavimento que

mejor cumple los requerimientos, para esto es necesario realizar una serie de

estudios que involucran aspectos de mucha importancia para el diseño, como lo

son: estudios de suelos, estudios de impacto ambiental, estudios de tránsito

vehicular, estudios demográficos, estudios topográficos, estudios hidráulicos, entre

otros. Los estudios necesarios para cada proyecto variarán dependiendo de las

características del mismo. En el caso específico de los estudios de suelos, lo que

se busca es poder obtener a través de los análisis de campo y laboratorio, las

propiedades físico-mecánicas de los materiales, con lo cual se pueda establecer si

las condiciones de campo son adecuadas para la construcción de una estructura

de pavimentos, y de no ser así generar las recomendaciones y especificaciones

del caso para propiciar que la vía pueda satisfacer las demandas y requerimientos

de calidad solicitadas.

Dentro de las principales propiedades físico-mecánicas de los materiales se

encuentra la determinación del valor de CBR de la subrasante y capas granulares

de subbase y base.

18

“La subrasante es definida como el suelo preparado y compactado para soportar

la estructura de un sistema de pavimento”. (SIECA, 1992).

Por su parte el ensayo de CBR es aquel que mide la resistencia a la penetración

de un pistón de 3 pulg2 de área en una muestra de suelo de 6 pulgadas (15 cm) de

diámetro y 5 pulgadas (12.5 cm) de altura, a una velocidad de 1.27 mm/min. “La

fuerza necesaria para que el pistón penetre dentro del suelo se mide a

determinados intervalos de penetración, estas fuerzas medidas, se comparan con

las que se necesitan para producir iguales penetraciones en una muestra que

sirve de patrón, la cual es piedra partida bien graduada, la definición del CBR es”,

(SIECA, 1992):

CBR =Fuerza necesaria para producir una penetración de 2.5mm en el suelo

Fuerza necesaria para producir una penetración de 2.5mm en la

muestra patrón.

“Relación que nos da un valor que se indica en porcentaje, el cual puede ser muy

variable dependiendo de los suelos analizados”. (SIECA, 1992).

La determinación del valor de CBR normalmente se realiza basada en una serie

de normas especializadas que sirven de guía para la adecuada aplicación de la

prueba y la posterior determinación de los valores deseados.

La determinación del valor de CBR normalmente se realiza a partir de análisis de

laboratorio, sin embargo esta no constituye la única forma de determinar dicho

valor. La norma que rige la determinación del valor de CBR en laboratorio es la

AASHTO T-193, sin embargo en los últimos años se han ido depurando y

perfeccionado nuevas metodologías para la determinación del valor de CBR. Una

de estas metodologías es la de CBR en sitio, la cual está regulada por la norma

ASTM D 4429-04.

Las pruebas de CBR en campo se utilizan para la evaluación y el diseño de

pavimentos flexibles con componentes tales como la base, sub base, sub rasante

y para otras aplicaciones (como carreteras sin superficie) para las cuales el CBR

es el parámetro de fuerza deseado.

El valor de CBR que se obtiene a partir de las pruebas en campo permite

determinar las condiciones reales del suelo, ya que la prueba de CBR en

19

laboratorio, reproduce las condiciones campo, pero asumiendo que se encuentran

en condiciones críticas, es decir bajo una saturación del 100% y con cargas

continuas aplicadas sobre la muestra que se está analizando.

El hecho de poder conocer las características del suelo en el mismo lugar, nos da

una noción más clara del comportamiento de los materiales y por ende permite

obtener diseños más apegados a la realidad.

A continuación se detallará el procedimiento que se debe seguir para la realización

de la prueba de CBR en sitio, así como una descripción breve del equipo que se

requiere para su aplicación.

Tal y como se mencionó anteriormente la norma que rige para la ejecución de la

prueba de CBR en sitio en la ASTM D 4429-04, sin embargo existen otras normas

que pueden ser material de consulta bastante apropiado durante la puesta en

marcha del proyecto, ya que a pesar de que pueden tener diferencias mínimas con

la norma ASTM que se está utilizando, pueden aportar una idea más clara acerca

de la metodología y generar información útil para el equipo de proyecto.

El equipo de CBR en sitio está constituido por una serie de elementos que

permiten la adecuada aplicación de la prueba en el campo, los cuales se muestran

a continuación:

a) Gata mecánica: este componente es el que permitirá aplicar la energía de

penetración sobre el suelo o material que se esté analizando. Tal y como se

muestra en la figura 2, la gata está compuesta por un plato que es el que

ejerce la carga sobre el pistón de penetración, y por dos sistemas de

engranajes que poseen diferentes revoluciones y con la cual se puede

controlar la velocidad de aplicación de la carga, en dichos sistemas de

engranajes se acoplan unas manijas que son las que permiten dar la

rotación de los mismos.

20

Figura 2: Gata mecánica utilizada en la prueba de CBR en sitio.

b) Anillo de carga: Este componente es el que permite ir midiendo la

deformación que se va presentando como resultado de la fuerza o carga

aplicada por la gata mecánica.

Figura 3: Anillo de carga utilizado en la prueba de CBR en sitio.

c) Deformímetro: es el que muestra el valor de la lectura de penetración del

pistón de penetración en el suelo.

21

Figura 4: Deformímetro utilizado en la prueba de CBR en sitio.

d) Trípode: Este elemento es el que sirve como punto de referencia para las

lecturas de deformación.

Figura 5: Trípode utilizado en la prueba de CBR en sitio.

e) Pistón de penetración: es el elemento que aplica la carga generada por la

gata mecánica sobre el suelo o material que se está analizando.

22

Figura 6: Pistón de penetración utilizado en la prueba de CBR en sitio.

f) Extensiones: son una serie de elementos que se acoplan entre sí, que

permiten darle la longitud apropiada al pistón de penetración, para poder

llegar a la superficie del suelo o material que se está analizando. Estas

extensiones son muy útiles cuando se requiere excavar en el camino para

llegar al material que se desea estudiar, y que por lo tanto se hace

necesaria una longitud adicional que garantice la adecuada aplicación de

las cargas.

Figura 7: Extensiones utilizadas en la prueba de CBR en sitio.

23

g) Pesas de carga: son las que simulan el peso de las capas superiores

(carpeta, base, subbase según sea el caso), a la que se está analizando.

Figura 8: Pesa de carga utilizada en la prueba de CBR en sitio.

h) Disco: este elemento brinda uniformidad en la trasmisión de esfuerzos al

colocar las pesas de carga sobre el suelo o material que se está

analizando.

Figura 9: Disco utilizado en la prueba de CBR en sitio.

Es importante mencionar que parte del equipo requerido para la ejecución de la

prueba de CBR en sitio, es una vagoneta. La misma será la que aportará el peso y

la reacción necesaria para que la energía o carga proporcionada por la gata

24

mecánica al pistón de penetración, efectivamente penetre sobre el suelo o material

que se está estudiando.

A continuación se muestra en la figura 10, el equipo de CBR en sitio

completamente ensamblado de tal forma que se comprenda la aplicación de los

elementos antes descritos.

Figura 10: Equipo de CBR en sitio ensamblado.

El procedimiento que se debe seguir para realizar la prueba de CBR en sitio es el

siguiente:

1. “Primeramente se debe preparar la superficie a ser probada, eliminando

cualquier material suelto y que no sea representativo del suelo o material a

ser ensayado, propiciando que la zona de ensayo sea tan horizontal como

sea posible. Donde se encuentren materiales no plásticos de base, se debe

extremar el cuidado para no afectar la superficie de ensayo. El

espaciamiento de los ensayos de penetración será tal que las operaciones

en un punto no debe perturbar el suelo para el siguiente punto a ser

penetrado. Este espaciamiento puede variar desde un mínimo de 7,0

pulgadas (175 mm) en el suelos plásticos, a 15 pulgadas (380 mm) en

suelos granulares gruesos”, (ASTM, 2008).

25

2. “Localizar el camión (vagoneta) de tal forma que el centro de presión

esté directamente sobre la superficie de la prueba. Luego se Instala la gata

mecánica en la base giratoria, la cual se encuentra adherida al camión

(vagoneta) en la parte posterior de la misma. Posteriormente se colocan

dos gatas a cada lado del camión (vagoneta) de manera que se levante el

eje trasero de la misma, con el propósito de generar que dicho eje esté

horizontal, así como para evitar el efecto de vibración y ensanchamiento de

los neumáticos del camión (vagoneta) durante la aplicación de la carga.

Esto provocará que no haya saltos de lectura que invaliden la prueba”,

(ASTM, 2008).

3. “Posicione correctamente la gata mecánica para la prueba, y conecte el

anillo de prueba al final de la gata. A continuación, conecte el adaptador de

pistón a la parte inferior del anillo de prueba, conecte el número necesario

de las extensiones para estar dentro de 4,9 pulgadas (125 mm) de la

superficie de la prueba, y conecte el pistón de penetración. Asegure la gata

en el lugar. Revise el nivel de la base sobre la gata, para asegurarse que el

ensamblado este vertical y ajuste si es necesario”, (ASTM, 2008).

4. “Coloque las 10-lb (4,5 Kg) del plato de sobrecarga debajo del pistón de

penetración, para que cuando el pistón este descendiendo pase a través

del centro del agujero”, (ASTM, 2008).

5. “Siente el pistón de penetración bajo una carga de aproximadamente 3 psi

(21 kPa). Para un rápido ajuste, use la relación de velocidad alta de la gata.

Para materiales de base con una superficie irregular, en la práctica se

ajusta el pistón sobre una capa delgada de piedra de caliza fina o yeso de

parís”, (ASTM, 2008).

6. “Si es necesario, a fin de lograr una superficie lisa, incrementar la

sobrecarga del plato mientras esta sobre el pistón y esparcir uniformemente

26

arena limpia y fina a una profundidad de 0,12 a 0,24 pulgadas (3 a 6 mm)

sobre la superficie a ser cubierta por la placa. Esto sirve para distribuir el

peso de la sobrecarga de manera uniforme”, (ASTM, 2008).

7. “Adicione las pesas de carga en el plato de sobrecarga para que la unidad

de carga sea equivalente a la intensidad de carga del material o pavimento

los cuales recubrirían la sub-rasante o base o ambos”, (ASTM, 2008).

8. “Fije al pistón de penetración la abrazadera magnética, de manera que el

Deformímetro (previamente alineado y colocado con el trípode) pueda ir

midiendo el valor de penetración”, (ASTM, 2008).

9. “Ajuste el medidor en cero”, (ASTM, 2008).

10. “Aplique carga al pistón a una razón de penetración aproximadamente de

0,05-in (1,3mm)/min. Use una relación de velocidad baja de la gata durante

la prueba, para poder mantener una razón de penetración uniforme por el

operador. Apunte la deflexión del anillo de prueba a cada 0,025-in (0,64-

mm) de incremento en la penetración, hasta una profundidad de 0,500-in

(12,70-mm). En suelos homogéneos, la profundidad de penetración mayor

que 0,300-in (7,62-mm) frecuentemente puede ser omitida. Calcule el

esfuerzo para cada incremento de penetración en porcentaje”, (ASTM,

2008).

11. “En la finalización de la prueba obtener una muestra en el punto de

penetración y determinar el contenido de humedad. La determinación de la

densidad también debe ser hecha entre 4 a 6-in (100 a 150-mm) del punto

de penetración”, (ASTM, 2008).

El procedimiento antes descrito es el que se utilizará tanto en las pruebas

preliminares y finales, que se efectuarán en el camino seleccionado para la

implementación de la prueba de CBR en sitio. Posterior a los ensayos de CBR en

27

sitio continuará la fase de estimaciones, tanto del valor de CBR en sitio como del

contenido de humedad y densidad mediante ensayos de laboratorio. Estos valores

permitirán obtener lis resultados que posteriormente serán utilizados en los

diseños de estructuras de pavimento. Es importante destacar que la

implementación de la metodología de CBR en sitio permitirá ir generando una

base de datos con la cual se podrán correlacionar los diseños de pavimentos

realizados con esta metodología y los efectuados con análisis y pruebas de

laboratorio, de tal forma que si se desea, el alcance de esta implementación puede

ser mucho más beneficiosa para futuros proyectos de investigación que se deseen

realizar en la Dirección de Ingeniería del M.O.P.T.

28

3. MARCO METODOLOGICO

“En el marco metodológico se señala el cómo de la investigación desde la

perspectiva teórica y conceptual; es decir, se precisan los métodos y los

procedimientos que se utilizarán durante el desarrollo de la investigación, así

mismo la manera en que se recolectarán, interpretarán, y analizarán los resultados

que se vayan obteniendo como resultado del estudio”, (Hernández, 1991).

El marco teórico metodológico permitirá establecer de manera previa, una serie de

aspectos importantes que ayudarán a tener un panorama claro de los criterios y

procedimientos que se deben aplicar para poder obtener el resultado esperado,

así mismo permite considerar cuales pueden ser aspectos negativos en el

desarrollo del estudio, de manera que los mismos sean contemplados dentro de la

metodología de trabajo para poder establecer una forma de solventarlos, así

mismo establece cuáles serán las principales fuentes de información que

sustentarán el desarrollo del proyecto, además de definir cuál(es) será(n) la(s)

técnicas y metodologías de investigación a utilizar.

El marco metodológico para el desarrollo del proyecto final de graduación, se

sustenta en el estudio y la aplicación de una serie de normas internacionales que

regulan la adecuada ejecución de las pruebas y recolección de resultados de

campo, con el propósito de poder determinar el valor de CBR en sitio.

La investigación y la aplicación de la metodología se llevará a cabo

(tentativamente) en un proyecto específico del Departamento de Pavimentos de la

Subdirección de Geotecnia y Materiales, el cual se encuentra ubicado en Paraíso

de Cartago, y se extiende del campo Ayala hasta el río Agua Caliente, dicho

camino tiene el código 3-01-033.

29

3.1 Supuestos y Restricciones

“Los supuestos son aquellas hipótesis que estamos haciendo y que deben

cumplirse para alcanzar los objetivos definidos para el proyecto, por su parte las

restricciones son aquellos aspectos que pueden limitar la solución que le podemos

dar al problema que origina el proyecto”, (Hernández, 1991).

La realización del proyecto se desarrollará bajo los siguientes supuestos

principales:

a) Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la

prueba de CBR en sitio.

b) Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la

metodología.

c) Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado

en el momento de su implementación.

d) Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.

Así mismo el proyecto presentará las siguientes restricciones:

a. Mal estado de los vehículos.

b. Poca capacitación del personal técnico.

c. Trámites burocráticos.

d. Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación.

3.2 Fuentes de información

“La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,

que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador.

Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para

llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que se deben

recopilar de las fuentes, tendrán que ser suficientes para poder sustentar y

defender un trabajo”, (Eyssautier, 2002).

30

3.2.1 Fuentes Primarias:

“Fuentes primarias (directas). Constituyen el objetivo de la investigación

bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de primera mano Un

ejemplo de éstas son los libros, antologías, artículos de publicaciones periódicas,

monografías, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes de

asociaciones, trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículos

periodísticos, testimonios de expertos, películas, documentales y videocintas”,

(Hernández, 1991)

Las fuentes de información primaria para la ejecución del proyecto, lo constituyen:

Norma ASTM D-4429-04 la cual regula la adecuada aplicación de los

procedimientos para realizar la prueba de CBR en sitio.

Consultas al Director de ingeniería y al Director de la Subdirección de

Geotecnia y Materiales del M.O.P.T.

Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2008).

3.2.2 Fuentes Secundarias:

“Consisten en compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en

un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir,

reprocesan información de primera mano”, (Hernández, 1991).

La información que se obtiene de fuentes secundarias, tiene como propósito poder

reforzar y dar más peso a los criterios utilizados para la implementación del

ensayo de CBR en sitio, así mismo para recabar información de vital importancia

que permita aclarar aspectos propios del tema y el ámbito de aplicación del

proyecto final de graduación.

Dentro de las fuentes de información secundaria se encuentran:

Norma española NLT-112/58.



Norma AASHTO T-193.

31

Literatura y documentación que contenga información sobre temas de

Administración de proyectos.

Manual Centroamericano para el Diseño de Pavimentos (SIECA).

AASHTO GUIDE FOR Desing of Pavement Structures.

Proyecto de graduación “Efecto de la saturación en el Ensayo de California

Bearing Ratio (CBR) de campo y laboratorio en el diseño de Estructuras de

Pavimento”.

3.3 Técnicas de Investigación

“La investigación es el estudio sistemático, controlado, empírico reflexivo y crítico

de proposiciones hipotéticas sobre las supuestas relaciones que existen entre

fenómenos naturales. Permite descubrir nuevos hechos o datos, relaciones o

leyes, en cualquier campo del conocimiento humano. Es una indagación o examen

cuidadoso en la búsqueda de hechos o empíricos, una pesquisa diligente para

averiguar algo”, (Canales & Hadad, 1981)

Dentro de las principales técnicas de investigación se encuentran:

3.3.1 Investigación documental:

Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la

recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o

cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es obtener antecedentes

para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas sobre el tema en

particular que es objeto de estudio, y complementarlas, refutarlas o derivar, en su

caso, conocimientos nuevos. “En concreto, son aquellas investigaciones en cuya

recopilación de datos, únicamente se utilizan documentos que aportan

antecedentes sobre el tópico en estudio”, (Muñoz, 1998).

3.3.2 Investigación de campo:

“Corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se

realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el fenómeno

de estudio. En la realización de estos trabajos se utiliza un método exclusivo de

investigación, y se diseñan ciertas herramientas para recabar información, que

32

sólo se aplican en el medio en el que actúa el fenómeno de estudio. Para la

tabulación y análisis de la información obtenida, se utilizan métodos y técnicas

estadísticas y matemáticas que ayudan a obtener conclusiones formales,

científicamente comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser:

observación histórica, observación controlada, experimentación, acopio de

antecedentes por medio de cuestionarios, entrevistas y encuestas, aplicación de

métodos estadísticos y diseños experimentales”, etc. (Muñoz, 1998).

3.3.3 Investigación mixta:

“Corresponde a trabajos de investigación en cuyo método de recopilación y

tratamiento de datos se conjuntan la investigación documental con la de campo,

con el propósito de profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de

cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se

pretende consolidar los resultados obtenidos”, (Muñoz, 1998).

La investigación mixta constituye la técnica más apropiada para la implementación

del ensayo de CBR en sitio.

Requiere investigación de campo ya que la mayor parte del estudio que se realice

provendrá de investigaciones y análisis de datos e información en sitio, y

documental por cuanto es necesario recabar información de diversos medios que

le den el respaldo y mayor peso a la investigación. La validez de la

implementación de este nuevo método, sugiere la comparación y evaluación de

los resultados obtenidos tanto en la investigación documental y de campo, de

manera que los resultados sean medibles y evaluables.

3.4 Método de Investigación

“El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto;

y la metodología, el cuerpo de conocimiento que describe y analiza los métodos

para el desarrollo de una investigación. Ambos se han particularizado, y son

objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia particular”,

(Eyssautier, 2002).

Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para

establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el

33

interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento.

Existen muchas versiones de métodos, y en general implican procesos de análisis,

síntesis, inducción y deducción. A continuación se indica la metodología utilizada

para el desarrollo del proyecto:

3.4.1 Método inductivo-deductivo:

“La inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se emplea un

método cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones

generales. Esto significa que es un proceso mediante el cual, a partir del estudio

de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o

relacionan los fenómenos estudiados. El método inductivo utiliza la observación

directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que

existen entre ellos. Este enfoque implica separar los actos más elementales para

examinarlos en forma individual, observar sus relaciones con fenómenos similares,

formular hipótesis y a través de la experimentación, comprobarlas”, (Jurado,

2002).

“La deducción desciende de lo general a lo particular. Este método parte de datos

generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del razonamiento

lógico, varias suposiciones. Este enfoque se basa en certezas previamente

establecidas como principio general, para luego emplear ese marco teórico a

casos individuales y comprobar así su validez”, (Jurado, 2002).

El método deductivo consta de las siguientes etapas:

Determina los hechos más importantes del fenómeno por analizar.

Deduce las relaciones constantes que dan lugar al fenómeno.

Con base en las deducciones anteriores, se formula la hipótesis.

Se observa la realidad para comprobar la hipótesis

Del proceso anterior se deducen leyes.

3.4.2 Técnicas y Herramientas de Investigación:

Las técnicas y herramientas utilizadas para lograr los objetivos trazados

concernientes a la implementación del ensayo de CBR en sitio en la Subdirección

34

de Geotecnia y Materiales, para la simplificación de diseños de estructuras de

pavimentos se citan a continuación:

Juicio de expertos: “Un juicio que se brinda sobre la base de la

experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,

industria, etc. Según resulte apropiado para la actividad que se está

llevando a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier

grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o

capacitación especializada”, (PMBOK, 2008).

Grupos de opinión: “Una técnica de planificación en la cual se

reúnen a los interesados y expertos en la materia, preseleccionados para

conocer acerca de sus expectativas y actitudes con respecto a un producto,

servicio o resultado propuesto. Un moderador capacitado guía al grupo a

través de una discusión interactiva diseñada para ser más conversacional

que una entrevista individual”, (PMBOK, 2008).

Inspección: “Examen o medición para verificar si una actividad,

componente, producto, resultado o servicio cumple con requisitos

específicos”, (PMBOK, 2008).

Descomposición: “Una técnica de planificación que subdivide el

alcance del proyecto y los entregables del proyecto en componentes más

pequeños y más fáciles de manejar, hasta que el trabajo del proyecto

asociado a lograr el alcance del proyecto y a conseguir los entregables se

defina con detalle suficiente para poder respaldar la ejecución, el

seguimiento y el control del trabajo”, (PMBOK, 2008).

Análisis de Variación:” Un método para resolver la variación total

en el conjunto de variables de alcance, costo y cronograma en variantes del

componente específicas que están asociadas con factores definidos que

afectan las variables de alcance, costo y cronograma. También conocido

como: Análisis de Variaciones”, (PMBOK, 2008).

Sistema de Información para la Dirección de Proyectos: “Un

sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizado

para recopilar, integrar y difundir los resultados de los procesos de dirección

35

de proyectos. Se usa para respaldar todos los aspectos del proyecto desde

el comienzo hasta el cierre, y puede incluir tanto sistemas manuales como

automatizados. También conocido como: Sistema de Información para la

Administración de Proyectos; Sistema de Información para la Gestión de

Proyectos; Sistema de Información de la Gerencia de Proyectos; Sistema

de Información del Gerenciamiento de Proyectos; o Sistema de Información

de la Administración de Proyectos”, (PMBOK, 2008).

Método de Diagramación por Precedencia: “La técnica de

diagramación de redes del cronograma en la cual las actividades del

cronograma se representan con casilleros (o nodos). Las actividades del

cronograma se vinculan gráficamente mediante una o más relaciones

lógicas para mostrar la secuencia en que deben realizarse las actividades”,

(PMBOK, 2008).

Software de Gestión de Proyectos: “El software de gestión de

proyectos para la elaboración de cronogramas permite hacer un

seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas

reales, y de proyectar los efectos de los cambios al cronograma del

proyecto”, (PMBOK, 2008).

Gestión de Valor Ganado: “Una metodología de gestión para

integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el

avance del proyecto en forma objetiva. El desempeño se mide

determinando el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el

valor ganado) y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es

decir, el costo real). También conocido como: Administración del Valor del

Trabajo Realizado; Administración del Valor Ganado; Gerencia de Valor

Ganado; o Gerenciamiento del Valor Ganado”, (PMBOK, 2008).

Reuniones de planificación y Análisis: “En estas reuniones, se

definen los planes a alto nivel para efectuar las actividades de gestión de

riesgos. Se desarrollarán los elementos de costo de la gestión de riesgos y

las actividades del cronograma, para incluirlos en el presupuesto y el

cronograma del proyecto, respectivamente. Se establecerán o se revisarán

36

las metodologías para la aplicación de las reservas para contingencias en

materia de riesgos. Se asignarán las responsabilidades de gestión de

riesgos”, (PMBOK, 2008).

Tormenta de ideas: “Una técnica general de recolección de datos y

creatividad que puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones

a incidentes mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o

expertos en el tema. También conocido como: Lluvia de Ideas”, (PMBOK,

2008).

Matriz de Probabilidad e Impacto: “Una manera común de

determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto mediante la

combinación de las dos dimensiones de un riesgo: su probabilidad de

ocurrencia y su impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir”, (PMBOK,

2008).

Estrategia para Riesgos Negativos o Amenazas: “Las tres

estrategias (evitar, transferir, mitigar), abordan normalmente las amenazas

o los riesgos que pueden tener impactos negativos sobre los objetivos del

proyecto en caso de ocurrir. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse

tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u

oportunidades”, (PMBOK, 2008).

Estrategia de Respuesta para Contingencias: “Algunas estrategias

están diseñadas para ser usadas únicamente si se presentan determinados

eventos. Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del

proyecto elaborar un plan de respuesta que sólo se ejecutará bajo

determinadas condiciones predefinidas, si se cree que habrá suficientes

señales de advertencia para implementar el plan. Los eventos que disparan

la respuesta para contingencias, tales como no cumplir con hitos

intermedios u obtener una prioridad más alta con un proveedor, deben

definirse y rastrearse”, (PMBOK, 2008).

Reevaluación de los Riesgos: “Monitorear y Controlar los Riesgos

a menudo trae como resultado la identificación de nuevos riesgos, la

reevaluación de los riesgos actuales y el cierre de riesgos obsoletos. Deben

37

programarse periódicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto. La

cantidad y el nivel de detalle de las repeticiones que corresponda hacer

dependerán de la manera en que el proyecto avanza con relación a sus

objetivos”, (PMBOK, 2008).

Reuniones sobre el Estado del Proyecto: “La gestión de los

riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del día en las reuniones

periódicas sobre el estado del proyecto. El tiempo requerido para tratar este

asunto variará dependiendo de los riesgos que se hayan identificado, de su

prioridad y dificultad de respuesta.

La gestión de riesgos se vuelve más sencilla conforme se practica más a

menudo. Los debates frecuentes sobre los riesgos aumentan las

posibilidades de que las personas identifiquen los riesgos y las

oportunidades”, (PMBOK, 2008).

En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus

principales contenidos para su realización

Cuadro 1: Tabla Resumen para herramientas y entregables del Marco

Metodológico.

Objetivos Herramientas Entregables

Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos.

Juicio de expertos. Grupos de opinión. Inspección. Descomposición. Análisis de Variación.

Documentación de requisitos de los involucrados. Documentación del enunciado del alcance del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. Documentación de los criterios de aceptación del producto, entregables del proyecto, exclusiones del proyecto, restricciones del proyecto y supuestos del proyecto. EDT y diccionario de la EDT del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos. Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.

38

Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios del proyecto.

Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora.

Juicio de expertos. Sistema de información para la dirección de proyectos.

Informe de evaluación de metodologías utilizadas actualmente, para la determinación del valor de CBR.

Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.

Descomposición. Juicio de expertos. Método de diagramación por precedencia. Software de Gestión de Proyectos.

Cronograma detallado del proyecto, con sus respectivas actividades, secuenciamiento, recursos y duración. Diagrama de Red del Cronograma. Informe de avance del proyecto utilizando MS Project. Plantilla para el control del avance del cronograma.

Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.

Juicio de expertos. Gestión del valor ganado.

Documentación de los costos estimados del proyecto. Plantilla para el control del presupuesto del proyecto. Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.

Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación.

Reuniones de planificación y análisis. Juicio de expertos. Lluvia de ideas. Matriz de probabilidad e impacto. Estrategia para riesgos negativos o amenazas. Estrategia de respuesta para contingencias. Reevaluación de los riesgos. Reuniones sobre el estado del Proyecto.

Documentación de los riesgos identificados. Análisis cualitativo de riesgos (priorización). Análisis cuantitativo de riesgos (Valor monetario esperado). Documentación de las estrategias de respuesta a los riesgos. Plantilla para el monitoreo y control de riesgos. Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.

39

4. DESARROLLO

4.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El Plan de Gestión del Alcance permite definir claramente el enfoque del proyecto,

de tal forma que los recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo

sean utilizados en la consecución exitosa de los objetivos definidos, es decir, de

manera previa se establece que será incluido y que no será incluido en el

proyecto.

4.1.1 Recopilación de Requisitos

La recopilación de requisitos de cada uno de los involucrados, pretende definir y

documentar claramente cada uno de los requerimientos, necesidades y

expectativas, que se consideran, son importantes alcanzar como resultado de la

implementación de la metodología de CBR en sitio como una alternativa de diseño

de estructuras de pavimento.

El definir los requisitos de los involucrados previamente, permitirá generar una

base de información con la cual se podrá medir, controlar y gestionar el

cumplimiento de las expectativas de los involucrados durante el desarrollo del

proyecto.

Como parte fundamental del proceso de Recopilación de los Requisitos de los

involucrados, se utilizó como entrada:

a) Acta de Constitución del Proyecto

Brinda una descripción de alto nivel acerca del proyecto de manera que se puedan

definir los requisitos del proyecto. La plantilla del Acta de Constitución del Proyecto

se muestra en el Anexo 1.

40

4.1.1.1 Registro de interesados

El proyecto cuenta con un grupo pequeño de interesados, integrados básicamente

por diversas dependencias del M.O.P.T, así como de municipalidades y comités

de caminos de diversas comunidades.

La definición de los interesados, así como la categorización de los mismos, se

realizó siguiendo los siguientes pasos:

1. Identificación de cada uno de los posibles involucrados en el proyecto, así

como información relevante de cada uno de ellos, como por ejemplo, rol en el

proyecto, conocimientos, expectativas, influencia, etc. Información con la cual

se pudo determinar cuáles son los involucrados claves en el proyecto.

En el Cuadro 2 se muestra la identificación de los involucrados, así como

información acerca de su rol dentro del proyecto, conocimientos del tema,

expectativas, etc.

2. Clasificación de los involucrados, de acuerdo al impacto que pueden tener

dentro del proyecto, esto con el objetivo de clasificarlos para definir una

estrategia de abordaje.

La Figura 11 muestra la matriz de Poder/Interés, con la cual se establecen los

involucrados con un mayor impacto dentro del proyecto.

Tanto la identificación como la clasificación de los involucrados permitirán

gestionar adecuadamente los recursos del proyecto, al cumplimiento sus

requisitos y expectativas, de manera que se defina adecuadamente el alcance de

proyecto y concentren los esfuerzos del equipo de proyecto al cumplimiento de

dichos requisitos.

41

Cuadro 2: Tabla de identificación de involucrados del proyecto.

Involucrado Roles dentro del proyecto Expectativas Conocimiento Influencia

Dirección de Ingeniería

Avala la propuesta de implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de pavimento. Avala la utilización de recursos financieros de la Dirección para la implementación de la metodología de CBR en sitio.

Proyectar la imagen de la Dirección de Ingeniería como una dependencia preocupada por la investigación y la innovación mediante la aplicación de nuevas metodologías para proyectos de infraestructura vial.

Alto conocimiento de la metodología de CBR en sitio.

Alta

Subdirección de Geotecnia y Materiales.

Avala la propuesta de implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de pavimento. Aprueba la utilización de recursos (personal, equipo y maquinaria) de la subdirección para la realización de las pruebas de campo.

Ampliar y mejorar las opciones de servicios en materia de diseño de estructuras de pavimentos, verificación de la calidad de materiales colocados en caminos, así como de capas de suelos existentes.


Alta


Encargado de la gestión del proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio.

Dar respuestas más ágiles ante las solicitudes de diseño.


Alta

42

Municipalidades Solicitan prestación de servicios de diseño de estructuras de pavimento a la Dirección de Ingeniería.

Poder obtener respuestas más ágiles por parte de la Dirección de Ingeniería en materia de diseño de estructuras de pavimentos. Dar una respuesta más ágil a los diversos comités de caminos en lo referente a mejoramiento e intervención de caminos.

Poco conocimiento de la metodología de CBR en sitio.

Media

Comités de caminos.

Solicitan colaboración en materia de diseño y construcción de caminos tanto a las municipalidades como al Ministerio de Obras Públicas y Transportes.

Obtener respuestas concretas y ágiles a problemas de caminos cantonales y vecinales por parte de las Municipalidades así como la Dirección de Ingeniería.

Poco conocimiento de la metodología de CBR en sitio.

Alta

Otras dependencias del M.O.P.T.

Solicitan colaboración en materia de diseño de estructuras de pavimentos, verificación de la calidad de materiales colocados en caminos, así como las propiedades de capas de suelo existentes.

Contar con una alternativa que les permita obtener información de manera más ágil y confiable, como resultado de la implementación de la metodología de CBR en sitio.

Conocimiento medio acerca la metodología de CBR en sitio.

Media-Alta

43

La matriz de Poder/Interés que se muestra a continuación, organiza cada uno de

los involucrados del proyecto, de acuerdo a su nivel de impacto dentro del

proyecto. La clasificación de los mismos se realiza, tomando en cuenta la

siguiente nomenclatura:

Cuadro 3: Tabla de nomenclaturas de los involucrados del proyecto.

Involucrado Nomenclatura

Dirección de Ingeniería A

Subdirección de Geotecnia y Materiales.

B

Departamento de Pavimentos C

Municipalidades D

Comités de caminos. E

Otras dependencias del M.O.P.T.

F

Figura 11: Matriz de Poder/Interés de los Involucrados.

44

Si bien es cierto cada involucrado en el proyecto es de vital importancia, la matriz

de Poder/Interés muestra que el mayor impacto sobre el proyecto lo ejercen

básicamente las dependencias del M.O.P.T. primordialmente la Dirección de

Ingeniería y la Subdirección de Geotecnia y Materiales, esto básicamente debido

al poder jerárquico y administrativo que tienen sobre las acciones y decisiones que

se tomen respecto al proyecto, de tal forma que gestionar adecuadamente las

expectativas de los mismos se convierte en parte importante de la consecución

exitosa del logro de objetivos y requerimientos de proyecto.

Para la identificación de los requerimientos de los interesados, se recurrió a la

utilización de grupos de opinión que permitieran determinar las expectativas y

opiniones acerca de la implementación de la metodología de CBR en sitio en el

diseño de estructuras de pavimento, de manera que se establecieran los requisitos

que a consideración de los involucrados, tuvieran mayor importancia, y como tales

se debieran incluir como parte del alcance del proyecto.

4.1.1.2 Documentación de requisitos

La documentación de requisitos constituye una de las salidas que conforman el

proceso de recopilación de requisitos, de manera que como resultado de la

información anteriormente descrita, se generó un informe de recopilación de

requisitos, el cual tiene como propósito contribuir a la definición del alcance del

proyecto, así como poder verificar el cumplimiento del mismo durante su desarrollo

y hasta su culminación.

Parte primordial de la definición de los requisitos del proyecto, constituye la

rastreabilidad que se les pueda dar durante el ciclo de vida del proyecto. Por tal

motivo es indispensable que dichos requisitos tengan la particularidad de poder

ser medibles y comprobables y no subjetivos de manera que se puedan dar

diversos criterios acerca de los resultados que se estén obteniendo.

45

La documentación de requisitos contempla una serie de aspectos tales como:

a) Necesidad comercial u oportunidad.

El Ministerio de Obras Públicas dentro de su gestión y compromiso con la mejora

de la Red Vial Nacional y el apoyo en el desarrollo de la Red Vial Cantonal, ofrece

asistencia técnica a las Municipalidades del país en diferentes campos de la

ingeniería, da tal forma que una de sus Direcciones, en específico la Dirección de

Ingeniería, brinda apoyo y asistencia en el campo de infraestructura vial, tanto en

el diseño de estructuras de pavimentos y diseño geométrico, así como en

revisiones de diseño, recomendaciones técnicas, entre otros.

Una de las principales limitantes en el área de diseño de pavimentos, ha sido la

lenta gestión y trámite que se le dan a los proyectos, lo que ocasiona que las

municipalidades tengan retrasos en las intervenciones a los caminos. Es por esta

limitante que el proyecto de Implementación de la Metodología de CBR en sitio

constituye una manera ágil y confiable de solventar esta problemática, brindando

una nueva alternativa que solvente las necesidades y requerimientos (en el área

de diseño de estructuras de pavimento) que posean tanto las municipalidades, las

comunidades, entre otros involucrados.

b) Objetivos del proyecto a ser rastreados

Los objetivos del proyecto que requieren ser rastreados son los siguientes:

A. Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la

necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de

estructuras de pavimentos.

B. Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas

actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar

oportunidades de mejora.

46

C. Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder

establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita

realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.

D. Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se

determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las

actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.

E. Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se

identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el

proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo

la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes

de acción y mitigación.

c) Requisitos Generales

Parte fundamental del registro de interesados, es el poder documentar los

requisitos de manera que se puedan controlar y verificar durante el proyecto y

después del mismo. La lista de requisitos de acuerdo a cada uno de los

involucrados es la siguiente:

Dirección de Ingeniería

Contar con un Plan de Proyecto consolidado en el mes de diciembre del

2010.

Utilizar de manera inicialmente la metodología de CBR en sitio, como parte

de un plan piloto, en el camino 3-01-033 de Paraíso de Cartago, iniciando

durante el segundo trimestre del 2011.

Utilizar la metodología de CBR en sitio en dos proyectos perteneciente al

portafolio de proyectos del año 2012, específicamente durante el primer

cuatrimestre del año.

Recibir un informe mensual de avance una vez puesto en marcha el

proyecto.

47

Sub Dirección de Geotecnia y Materiales

Capacitar el 30% del personal técnico, acerca de la metodología de CBR en

sitio, durante el mes de febrero del 2011.

Capacitar el 100% de los ingenieros pertenecientes al Departamento de

Pavimentos, acerca de la metodología de CBR en sitio, durante el mes de

febrero del 2011.


Elaborar el 100% del Plan de Gestión de Alcance del Proyecto para el 21 de

octubre del 2010.

Elaborar el 100% del Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto para el 21 de

octubre del 2010.

Elaborar el 100% del Plan de Gestión de los Costos del Proyecto para el 21

de octubre del 2010.

Elaborar el 100% del Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto para el 21

de octubre del 2010.

Llevar a cabo la implementación de la metodología de CBR en sitio a más

tardar en el mes de julio del 2011.

Municipalidades

Obtener respuestas de diseño en plazos menores a 3 meses.

Recibir un informe mensual de avance una vez puesto en marcha el

proyecto.

48

4.1.2 Definir el Alcance

La definición del alcance permite delimitar claramente la necesidad que se

requiere solventar como resultado del completo desarrollo del proyecto, definiendo

claramente los objetivos, los supuestos, restricciones, riesgos, etc. Esto con el

propósito de poder establecer claramente el rumbo y el plan de acción del

proyecto, sin incurrir en la utilización inadecuada de los recursos de la

organización para la consecución del mismo.

Como parte fundamental del proceso de Definición del Alcance, se utilizaron como

entradas:

a) Acta de Constitución del Proyecto

Al igual que en el proceso de Identificación de Requisitos, el Acta de Constitución,

brinda una descripción de alto nivel acerca del proyecto. La plantilla del Acta de

Constitución del Proyecto se muestra en el Anexo 1.

b) Documentación de Requisitos

Es la que permite gestionar las expectativas y requerimientos de los involucrados

del proyecto. La documentación de los Requisitos se encuentra descrita en la

sección 4.1.1.

Para Definición del Alcance se recurrió básicamente a la utilización del juicio de

expertos como herramienta facilitadora, de manera que acudiendo a los diversos

involucrados, se pudo establecer y definir claramente los aspectos que deberían

ser considerados dentro del alcance del proyecto.

La declaración del Alcance del proyecto incluye:

4.1.2.1 Descripción del Alcance del Producto

Desarrollar un Plan de Proyecto que permita implementar en la Subdirección de

Geotecnia y Materiales, específicamente en el Departamento de Pavimentos, una

49

alternativa confiable y ágil que permita determinar la capacidad soportante del

material de subrasante o subbase granular, lo cual a su vez permita dar respuesta

oportuna a las solicitudes de diseño de estructuras de pavimento, tanto a lo interno

del ministerio, así como fuera de él, a través de la utilización de la metodología de

CBR en sitio.

4.1.2.2 Criterios de aceptación del producto

El Plan para la implementación de la metodología de CBR en sitio debe cumplir

con las siguientes características:

Contemplar dentro de la planificación, las normativas correspondientes que

definen claramente su aplicación y utilización.

Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la

metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a

información clara y de medios confiables, y con resultados claros que

permitan su adecuada aplicación.

Fácil de implementar.

Que pueda ser utilizado en la mayoría de proyectos de mejoramiento de

caminos, específicamente en la determinación de la capacidad soportante

de la capa de subrasante y sub base, así mismo para la evaluación y

verificación de la calidad de los agregados colocados como parte de la

estructura de un pavimento (el control de calidad de agregados no

constituye parte del alcance del proyecto, sin embargo se requiere que la

metodología cumpla con este aspecto para su posterior utilización),

mientras que las condiciones de acceso a los proyectos lo permitan.

Que contemple dentro del desarrollo del mismo, información básica de

Administración de Proyectos, con el propósito de orientar al lector sin

nociones de este tema.

Que se pueda generar a través de los documentos utilizados y creados

(como plantillas e informes), la información necesaria para poder generar

un proceso de retroalimentación posterior a la finalización del proyecto.

50

Los aspectos antes descritos constituyen los criterios básicos para la aceptación

del plan de proyecto que permitirá implementar la metodología de CBR en sitio, sin

embargo de forma adicional es importante considerar los criterios que debe

cumplir la metodología una vez puesto en marcha el plan de proyecto descrito en

este documento.

La aceptación de la metodología a implementar estará en función de una serie de

criterios tales como:

Efectividad: capacidad para permitir alcanzar los objetivos y resultados

esperados, definidos previamente, para un determinado proyecto de diseño

estructural de pavimentos.

Productividad: capacidad para permitir obtener de manera ágil y oportuna,

los resultados necesarios para el diseño estructural de pavimentos, sin que

se incurra en grandes gastos de recursos, esto con relación a la efectividad

alcanzada.

Usabilidad: capacidad para permitir (previo capacitación) al usuario(s), su

fácil manejo y comprensión.

Seguridad: capacidad para permitir alcanzar niveles aceptables de riesgo,

sin que se ponga en riesgo la integridad física de las personas.

Satisfacción: capacidad para permitir alcanzar las expectativas y

requerimientos del cliente.

4.1.2.3 Entregables del Proyecto

Tal y como se establece en el objetivo general del proyecto, el principal entregable

consiste en generar un plan de proyecto que permita llevar a cabo la

implementación de la metodología de CBR en sitio como alternativa para el diseño

de estructuras de pavimentos, sin embargo para la obtención de dicho entregable,

se requieren a nivel más detallado, considerar otros aspectos. A continuación se

51

detallarán los principales entregables que se generarán como resultado del

desarrollo de cada uno de los planes de gestión:

Plantilla para la verificación del alcance de los entregables.

Plantilla para el control del alcance del proyecto.

Plantilla para el control de cambios del proyecto.

Plantilla para el control del avance del cronograma.

Plantilla para el control del presupuesto del proyecto.

Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto.

Matriz de riesgos.

Plantilla para el monitoreo y control de riesgos.

Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.

4.1.2.4 Exclusiones del Proyecto

Los aspectos que no forman parte del alcance del proyecto son los siguientes:

Plan de Gestión de la Integración del Proyecto.

Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto.

Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.

Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.

Plan de Gestión para el Abastecimiento del Proyecto.

Metodología de CBR en sitio aplicada al control de calidad de proyectos de

mejoramiento de caminos.

Metodología de CBR en sitio aplicada en la evaluación de las propiedades

de materiales de base granular.

4.1.2.5 Restricciones del Proyecto

Las principales restricciones asociadas al proyecto de implementación de la

metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de

pavimentos, son las siguientes:

Mal estado de los vehìculos.

52

Poca capacitación del personal técnico.

Trámites burocráticos.

Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación.

4.1.2.6 Supuestos del Proyecto

Los principales supuestos asociados al proyecto de implementación de la

metodología de CBR en sitio como alternativa de diseño de estructuras de

pavimentos, son los siguientes:

Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la

prueba de CBR en sitio.

Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la

metodología.

Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado

en el momento de su implementación.

Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.

Adicionalmente como parte del desarrollo del Plan de Gestión del Tiempo y el Plan

de Gestión de Costos, se generaron una serie de supuestos con el propósito de

establecer bajo que consideraciones se realizaran estos planes.

A continuación se detallan los supuestos para cada una de éstas áreas:

Supuestos para el Plan de Gestión del Tiempo:

El desarrollo del proyecto se llevará a cabo en días hábiles de lunes a

viernes y con una jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

Para la elaboración del cronograma del proyecto no se tomarán en cuenta,

horas extras, de la jornada definida.

Los días feriados son los establecidos por ley.

La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan

de Gestión del Proyecto.

El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el

desarrollo de los trabajos.

53

Supuestos para el Plan de Gestión de Costos:

No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones.

Los costos de la mano de obra (según el tipo de recurso humano que se

definió anteriormente), será el promedio del salario bruto por día de cada

uno de los empleados de la misma categoría (entiéndase por misma

categoría, a la clasificación del puesto, es decir, profesional en ingeniería

civil, técnicos de muestreo, técnicos en mecánica automotriz, etc.), de tal

forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.

El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día.

En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los

aumentos y anualidades del personal, correspondientes hasta el año 2010,

de tal forma que cualquier modificación o ajuste para el año 2011 se deberá

reflejar en las estimaciones de costos y el presupuesto del proyecto.

Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de

combustible, lubricantes, repuestos y llantas, así mismo dichas

estimaciones se sustentan al gasto promedio de los vehículos asignados al

proyecto, en los rubros antes mencionados.

No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a

herramientas ya que se cuenta con todos los insumos necesarios y en caso

de algún inconveniente, existe en el inventario de la bodega gran cantidad

de repuestos.

Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto

de gastos administrativos, que se consideran como costos indirectos del

proyecto, los cuales contemplan, gastos como papelería, impresiones, uso

de equipo de cómputo, personal de oficina, entre otros, para efectos del

cálculos de estos costos se considera un 3% de los costos directos del

proyecto (excepto las actividades de campo).

4.1.3 Crear la EDT

La EDT permite subdividir en componentes más fáciles de comprender y manejar

los entregables principales del proyecto, de tal forma que a partir de los objetivos

54

definidos se pueda establecer las actividades y su secuenciamiento, que a su vez

permitirán la consecución exitosa del proyecto.

En el presente documento se muestran dos EDT, una correspondiente al Proyecto

Final de Graduación (PFG, ver anexo 2) y otro correspondiente al proyecto puesto

en marcha. Los principales entregables mostrados en la EDT del proyecto se

detallan a continuación:

Plan de Gestión del Proyecto.

Instalación del equipo de CBR en sitio.

Capacitación.

Aplicación de la metodología de CBR en sitio.

Documentación de resultados obtenidos.

Como parte fundamental del proceso de desarrollo de la EDT, se utilizaron como

entradas:

a) Declaración del alcance del proyecto

Descrito en la sección 4.1.2.

b) Documentación de requisitos

Descrito en la sección 4.1.1.

Para la creación de la EDT se utilizó como herramienta la descomposición, es

decir la división de los entregables del proyecto en actividades más detalladas,

hasta llegar al nivel de los paquetes de trabajo.

Las principales salidas del proceso de desarrollar la EDT son las siguientes:

4.1.3.1 EDT

En la sección 4.1.2.3 se establecieron los principales entregables del PFG. La

información correspondiente a la EDT del PFG se muestra en el anexo 2, mientras

que la EDT del proyecto se muestra en el anexo 4.

55

4.1.3.2 Diccionario de la EDT

A través del diccionario de la EDT se busca poder respaldar de mejor manera la

EDT definida para el proyecto, de tal forma que se pueda describir no solo, cada

uno de los entregables y paquetes de trabajo del proyecto, sino que también

detallará los criterios de aceptación, los responsables que corresponden a cada

entregable, de tal forma que se cuenta con una herramienta clara de consulta en

el momento de la puesta en marcha del proyecto.

La información referente al diccionario de la EDT del proyecto se muestra en el

anexo 5.

4.1.4 Verificar del Alcance

Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los

entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye

revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se

han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.

“La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la

primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el

segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su

cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables”,

(PMBOK, 2008).

La principal herramienta para la verificación del alcance será la inspección, con la

cual se podrá comprobar si los entregables cumplen con los requisitos,

expectativas y criterios de aceptación definidos.

La principal salida del proceso de verificar el alcance es el siguiente:

4.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance

En el anexo 6 se muestra la plantilla a utilizar para la verificación del alcance.

56

4.1.5 Controlar el Alcance

El control del alcance tiene como propósito poder monitorear el estado del alcance

del proyecto y del producto, de tal forma que se pueda verificar que cada una de

las actividades y sus respectivos entregables, tengan un desempeño real lo más

apegado al desempeño planificado, sin embargo en el caso que no se diera esta

condición, se pueda determinar la variación del alcance existente y las posible(s)

causa(s) de esta condición, con el propósito de generar las acciones preventivas o

correctivas (según sea el caso), que permitan dar solución o al menos mitigar las

variaciones existentes.

Como parte fundamental del proceso de control del alcance, se utilizaron como

entradas:

a) Información sobre el Desempeño del Trabajo

“Se refiere a la información sobre el avance del proyecto, tal como los entregables

que han sido iniciados, su avance y los entregables que han sido terminados”,

(PMBOK, 2008).

b) Documentación de Requisitos

Descrito en la sección 4.1.1

El análisis de variación constituye la principal herramienta que permitirá determinar

las causas que ocasionan que se esté dando la diferencia entre el desempeño real

y el planificado así como el grado de dicha variación.

Las principales salidas del proceso de controlar el alcance son las siguientes:

4.1.5.1 Plantilla para el control del alcance

En el anexo 7 se muestra la plantilla a utilizar para el control del alcance.

4.1.5.2 Plantilla para el control de cambios del proyecto

En el anexo 8 se muestra la plantilla a utilizar para el control de cambios del

proyecto.

57

Durante el ciclo de vida del proyecto es probable que surjan una serie de cambios

o modificaciones que se requieran documentar, por tal motivo se establece la

plantilla de control de cambios del proyecto. La valoración de cambios en el

proyecto, en las área de alcance, tiempo y costos, se realizarán a través del

documento de solicitud de cambios, de manera que una vez completado y

aprobado se dé una actualización del plan de gestión del proyecto. Para describir

mejor estos aspectos se establece el siguiente procedimiento:

El solicitante del cambio debe pedir al Director del Proyecto la Plantilla

correspondiente al control de cambios del proyecto, y el mismo le asignará

un número único a dicha solicitud para su respectiva documentación.

El solicitante deberá completar la información solicitada, describiendo

claramente el cambio solicitado y justificando el motivo de dicho cambio.

El Director del Proyecto se encargará de evaluar junto con los principales

involucrados, los posibles impactos que tendrán los cambios solicitados.

Posteriormente el Director de Proyecto se encargará de plasmar la decisión

tomada, aceptando o rechazando la solicitud de cambio solicitada.

Así mismo se deberá justificar el criterio que medio para la toma de la

decisión de aceptar o rechazar la solicitud.

En caso de ser aprobada dicha solicitud se deberá registrar la firma del

solicitante y la autorización del Director del Proyecto para su posterior

documentación.

Una vez registrada la aceptación de la solicitud de cambio, se deberá

actualizar el plan de gestión del proyecto en las áreas antes mencionadas.

58

4.2 Metodologías y prácticas utilizadas actualmente para la determinación

del valor de CBR

Uno de los parámetros de diseño de estructuras de pavimentos que tienen mayor

importancia para la determinación de los espesores de las capas que conformarán

la estructura es el valor de CBR.

La práctica comúnmente utilizada para la determinación de este valor, consiste en

la recolección de muestras en el campo, los cuales a su vez se trasladan a un

laboratorio de materiales para su posterior análisis, el cual permitirá determinar las

propiedades físico-mecánicas de dichas muestras.

Existe otra metodología, que si bien es cierto es utilizada en gran manera, no se le

da tanta aplicación para el diseño de estructuras de pavimento. Tal es el caso de

la metodología del DCP o Penetrómetro Dinámico de Cono. Esta metodología

tiene su aplicación en mayor parte para la evaluación y verificación de la

capacidad soportante de un material determinado.

La descripción de ambas metodologías se detalla a continuación:

4.2.1 Determinación del valor de CBR de laboratorio

“Este método de prueba se utiliza para evaluar la fuerza potencial de la

subrasante, subbase, base, incluidos los materiales reciclados para su uso en

pavimentos de carreteras y aeródromos. El valor CBR obtenidos en esta prueba

forma parte integrante de varios métodos de diseño de pavimentos flexibles”,

(AASHTO, 2003).

El procedimiento para la prueba de CBR de laboratorio es el siguiente:

Primeramente se registra el peso de los moldes a ser utilizados en la

prueba de CBR, así como el peso de las capsulas para determinar la

humedad de las muestras. Además se deben tomar en cuenta el peso de 3

puntos de una muestra a analizar, los cuales servirán para moldear los 3

especímenes que se requieren para la prueba de CBR.

59

Teniendo listos los puntos, se procede a agregar la cantidad de agua (en

mililitros) necesaria para alcanzar la humedad óptima y la compactación

máxima que se determinó a partir del ensayo Próctor.

El material debe ser homogenizado de tal forma que el contenido de agua

agregado en el paso anterior, sea distribuido uniformemente en toda la

muestra.

Después se preparan los 3 moldes y se procede a compactar el material

utilizando para el primer molde 10 golpes, para el segundo 25 y para el

tercero 56 golpes, por cada capa.

Se procede a registrar el peso de los moldes con el material compactado.

Colocar una pesa en cada molde, de manera que simule las cargas a las

que estaría sometido el material en la realidad.

Se sumergen en una pileta de agua, los 3 moldes por un lapso de 4 días.

Se procede a medir el hinchamiento del material con un expansómetro, 1

vez cada 24 horas.

Posterior a los 4 días se fallan las muestras contenidos en los cilindros,

penetrando un pistón a una tasa de deformación específica y tomando

mediciones de carga en rangos definidos según la norma de ensayo.

Por último se calcula el valor de CBR a partir de las gráficas y utilizando la

información antes obtenida.

4.2.2 Determinación del valor de CBR mediante la metodología del DCP

Este método de ensayo, se trata sobre la medición de la razón de penetración del

Penetrómetro Dinámico de Cono con el mazo de 8 kg (DCP) a través de suelos

inalterados y/o compactados. La razón de penetración puede relacionarse con la

capacidad de soporte in situ, tal y como se estima con el ensayo de CBR in situ

(Razón de Soporte de California). También se puede estimar la densidad del

suelo si se conoce el tipo de suelo y el contenido de humedad, (ASTM, 2008).

La norma que es comúnmente utilizada en la Subdirección de Geotecnia y

Materiales, para la determinación del valor de CBR mediante esta metodología, es

la ASTM D 6951-03.

60

En la figura 12 se muestra un detalle del equipo que se requiere para poder llevar

a cabo el ensayo de DCP.

Figura 12: Esquema del equipo utilizado en la prueba de DCP.

El procedimiento a seguir para ejecutar el ensayo en el campo es el siguiente:

Verificación del equipo – Antes de iniciar un ensayo, el DCP se inspecciona para

identificar partes dañadas por el uso, en particular el acople y la empuñadura, así

como en la barra o la punta-cono recambiable. Todas las uniones deben estar

bien ajustadas, incluyendo el ensamble de acople entre la punta-cono recambiable

y la barra, (ASTM, 2008).

Operación básica – El operador sostiene el aparato por la empuñadura en posición

vertical o a plomo, y levanta y suelta el mazo desde la altura estándar. Según la

escala que se utilice se mide y toma nota de la penetración total para un número

establecido de golpes o la penetración para cada golpe, (ASTM, 2008).

61

Una vez registradas las lecturas del DCP, se procede a la determinación del valor

de CBR mediante las ecuaciones correspondientes que se detallan en la norma

ASTM D 6951-03.

Las metodologías anteriormente descritas, son las que comúnmente se utilizan

para la determinación del valor de CBR.

Por la cantidad de variables, la complejidad de la prueba de laboratorio y los

problemas existentes en la Subdirección de Geotecnia y Materiales (mencionados

anteriormente), las duración mínima actual para determinar dicho valor es de 3

meses, por tal motivo la metodología del DCP viene a compensar la duración de

las estimaciones, sin embargo la confiabilidad de la metodología es inferior a la de

la metodología en laboratorio, es por tal motivo que la incorporación de la

metodología de CBR en sitio, constituye un punto intermedio (entre la duración y la

confiabilidad) en la estimación del valor de CBR.

4.2.3 Oportunidades de mejora

Parte fundamental de la descripción de las metodologías utilizadas actualmente en

la Subdirección de Geotecnia y Materiales, es poder establecer, (de acuerdo a lo

observado y analizado) oportunidades de mejora, con el propósito de impulsar y

propiciar el incremento de la eficacia y eficiencia dentro de los procesos de ensayo

que se utilizan para la determinación del valor de CBR.

Dentro de las oportunidades de mejora se encuentran:

En el caso del ensayo con el DCP, es necesario adquirir el equipo completo

nuevo, ya que actualmente se cuenta con uno en mal estado, lo que

ocasiona que los valores reportados no sean fieles a las condiciones que se

dan en el campo.

Se debe capacitar más al personal con respecto al conocimiento de las

normas que rigen tanto el ensayo con DCP como el de CBR de laboratorio,

ya que se han encontrado deficiencias en la aplicación de dichas

metodologías, principalmente en el personal más inexperto.

62

Es fundamental, solicitar ante las instancias correspondientes, la reparación

del problema con el sistema eléctrico que experimenta el laboratorio de

materiales de la Subdirección de Geotecnia y Materiales desde hace mucho

tiempo, de manera que el rendimiento del proceso de ejecución del ensayo

de CBR de laboratorio se incremente.

Incorporar dentro del ensayo de CBR de laboratorio, mayor cantidad de

equipo automatizado y digital, de manera que el rendimiento en los

procesos de ejecución del ensayo sean incrementados.

63

4.3 Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo es la que considera los procesos necesarios para poder

administrar de forma adecuada la culminación a tiempo del proyecto.

Para Gestionar la adecuadamente el tiempo en un proyecto se requiere de una

serie de procesos, los cuales son:

a) Definir las actividades

b) Secuenciar las actividades

c) Estimar los recursos de las actividades

d) Desarrollar el cronograma

e) Controlar el cronograma

Como parte fundamental del desarrollo del Plan de Gestión del Tiempo se

establecen una serie de supuestos (tal y como fueron mencionados

anteriormente), entre los cuales se encuentran:

El desarrollo del proyecto se llevará a cabo en días hábiles de lunes a

viernes y con una jornada de trabajo de 8:00 a.m. a 4:00 p.m.

Para la elaboración del cronograma del proyecto no se tomarán en cuenta,

horas extras, de la jornada definida.

Los días feriados son los establecidos por ley.

La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan

de Gestión del Proyecto.

El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el

desarrollo de los trabajos.

4.3.1 Definir las Actividades

Definir las actividades de un proyecto, constituye la manera en que se define

cuáles serán las acciones específicas a realizar para poder obtener, producir o

elaborar los principales entregables del proyecto.

64

La principal herramienta utilizada para la definición de las actividades es la

descomposición, con la cual se subdivide los paquetes de trabajo del proyecto en

componentes más pequeños.

La principal salida del proceso de definir las actividades es el siguiente:

4.3.1.1 Listado de actividades

El listado de las actividades se detalla en el cronograma del proyecto, propiamente

en el anexo 9.

4.3.1.2 Secuenciar las Actividades

El proceso de secuenciar las actividades es aquel que establece las relaciones

entre las actividades, de tal forma que esta interrelación permita obtener dentro del

plazo de tiempo deseado, cada uno de los entregables del proyecto.

Como parte de este proceso, se utilizó como herramienta el método de

diagramación por precedencias, obtenido a partir de la herramienta de MS Project,

con la cual se puede observar gráficamente las relaciones entre cada una de las

actividades.

La principal salida del proceso de secuenciar las actividades es el siguiente:

4.1.3.3 Diagrama de red del cronograma

El detalle del secuenciamiento de las actividades se detalla en el Diagrama de red

del cronograma, que se puede observar en el documento generado por MS

Project, sin embargo para efectos del presente documento se mostrará esta

información de forma tabulada, como se detalla en el anexo 11.

4.3.2 Estimar los Recursos de las Actividades

El proceso de estimación de los recursos de cada de las actividades permite

establecer el tipo y cantidad de personal, equipo y material, con los que se contará

para poder desarrollar cada una de las actividades definidas para el proyecto.

El recurso humano requerido para el proyecto se menciona en el cuadro 4.

65

Cuadro 4: Recursos humanos requeridos para el proyecto.

Recurso Cantidad Dependencia a la que

pertenece

Director del Proyecto (Jefe del

Departamento de Pavimentos) 1

Subdirección de Geotecnia

y Materiales

Técnico en mecánica automotriz 2 Dirección de Ingeniería

(taller central)

Técnico en muestreo y pruebas de

campo 3

Subdirección de Geotecnia

y Materiales

Operadores de equipo móvil 2 Dirección de Ingeniería

(taller central)

Encargado de Bodega 1 Subdirección de Geotecnia

y Materiales

Jefe del laboratorio de Materiales 1 Subdirección de Geotecnia

y Materiales

Ingeniero civil de la Dirección de

Planificación Sectorial 1

Dirección de Planificación

Sectorial

Lo referente a los recursos materiales, básicamente lo componen equipo de

trabajo de campo manual, conformado por pico, pala, cucharas, bolsas plásticas,

sacos, arena limpia de río, cinta métrica, entre otros.

Por otro lado el equipo y maquinaria básicamente lo componen los vehículos con

los cuales se trasladará al personal al sitio del ensayo, el equipo de CBR en sitio,

el equipo para realizar la prueba del cono de arena, planta generadora de

corriente eléctrica, taladro eléctrico, Auger manual.

Como parte del proceso de estimación de los recursos de las actividades, se

recurrió a la utilización del juicio de expertos como herramienta de análisis y toma

de decisiones para determinar el equipo, personal y material necesarios para cada

actividad.

66

La principal salida del proceso de estimar los recursos de las actividades es el

siguiente:

4.3.2.1 Requisitos de Recursos de la Actividad

Los Requisitos de Recursos de las actividades se detallan en el cronograma del

proyecto, propiamente en el anexo 9.

4.3.3 Estimar la Duración de las Actividades

Este constituye el proceso mediante el cual se definen los periodos de trabajo en

el tiempo para poder completar y finalizar una actividad determinada,

considerando los recursos definidos anteriormente.

Para la estimación de las actividades, al igual que en el proceso anterior, se

recurrió a la utilización del juicio de expertos como herramienta.

La principal salida del proceso de estimar la duración de las actividades es el

siguiente:

4.3.3.1 Estimados de la Duración de la Actividad

Las duraciones de las actividades se detallan en el cronograma del proyecto,

propiamente en el anexo 9.

4.3.4 Desarrollar el Cronograma

El desarrollo del cronograma constituye la herramienta con la cual se podrá

controlar las actividades, su ordenamiento, recursos y requisitos a través del

tiempo, incorporando cada uno de los procesos descritos anteriormente. Así

mismo el desarrollo del cronograma permite que se pueda ir revisando el

comportamiento del proyecto en el tiempo con respecto a la línea base definida.

El software de Gestión de Proyectos viene a constituir la principal herramienta que

permitió definir el cronograma del proyecto, definiendo fechas teóricas de inicio y

fin para las actividades.

67

La principal salida del proceso de desarrollar el cronograma es el siguiente:

4.3.4.1 Cronograma del Proyecto

El cronograma del proyecto se detalla propiamente en el anexo 9.

4.3.5 Controlar el Cronograma

Por medio del control del cronograma se podrá monitorear y dar seguimiento al

avance real del proyecto vs al avance planificado, de tal forma que se pueda ir

previendo cualquier variación importante con respecto a la línea base definida, que

ocasione el atraso del proyecto.

El llevar el adecuado control del cronograma permitirá generar los cambios y

acciones necesarias para poder subsanar cualquier impacto negativo sobre el

alcance y las metas del proyecto.

Una de las principales herramientas que permitirá llevar un buen control del

cronograma será la técnica del Valor Ganado, ya que con los indicadores

(especialmente el SPI) y los reportes gráficos (curvas S), el Director de Proyecto

podrá tener un panorama más claro de la condición del proyecto, de tal forma que

se convierte en una herramienta de apoyo fundamental para la toma de

decisiones.

Las revisiones del desempeño constituirán la principal herramienta que permitirá

llevar el control del cronograma durante el desarrollo del proyecto.

El procedimiento que se seguirá para llevar el control del cronograma se describe

a continuación:

Se debe dejar definido y aceptado el cronograma por los involucrados del

proyecto, previo al inicio del mismo, de manera que exista un acuerdo

generalizado acerca de lo definido en el mismo.

68

El Director de Proyecto se encargará de guardar la línea base del proyecto,

lo cual permitirá posteriormente verificar las variaciones con respecto a lo

planificado inicialmente.

Actualizar el cronograma del proyecto semanalmente, y en caso de

presentarse variaciones o riesgos de variaciones importantes respecto a la

línea base del proyecto, se deberá informar a los involucrados para

determinar acciones preventivas o correctivas, según sea el caso.

En caso de que sea necesario modificar la línea base del proyecto, se

deberá solicitar a través de una orden cambio, debidamente firmada y

justificando el motivo de dicho cambio.

Cada mes se entregará un reporte o informe del control del cronograma

hasta la fecha de avance o de corte, definiendo claramente los logros y

desviaciones del proyecto. Para efectos de este reporte se podrá utilizar la

herramienta de Valor Ganado para fortalecer la información que se deberá

suministrar a los involucrados.

La principal salida del proceso de controlar el cronograma es el siguiente:

4.3.5.1 Informe de Avance del Proyecto por medio de la herramienta MS

Project y Plantilla para el Control del Avance del Cronograma.

El reporte acerca del avance del proyecto se detalla propiamente en el anexo 12 y

la plantilla para el Control del Avance del Cronograma en el anexo 13.

Es importante destacar que una de las áreas que se verá muy beneficiada con la

implementación de la metodología de CBR en sitio, es precisamente el área de

Gestión del Tiempo, ya que según las estimaciones realizadas para la elaboración

del cronograma, se podría dar un ahorro de tiempo de hasta el 50%, con respecto

a los análisis de laboratorio. Dichas estimaciones se sustentan a través de la

experiencia obtenida de un proyecto de graduación que fue realizado en la

Subdirección de Geotecnia y Materiales, y cuyo trabajo implicaba realizar una

69

serie de trabajos en campo iguales a los requeridos en el proyecto de

implementación de la metodología de CBR en sitio.

Otro aspecto que es importante mencionar, es lo referente al préstamo de la

vagoneta, ya que por los excesivos trámites burocráticos se puede requerir como

mínimo 15 días para el préstamo de dicho equipo. El proceso de instalación de

CBR en sitio no requiere de gran cantidad de tiempo, ya que los trabajos de

acondicionamiento no presentan un alto grado de complejidad y esfuerzo, sin

embargo el hecho de tener que esperar bastante tiempo para poder obtener la

vagoneta hace que las actividades de instalación del equipo de CBR en sitio se

retrasen bastante. Es por tal motivo que evaluando dos escenarios, uno en el que

se requiere realizar la solicitud del préstamo de la vagoneta y otro en el que este

aspecto no se requiere, se pudo verificar un ahorro en tiempo para el proyecto de

casi un mes. Para efectos de demostrar lo anteriormente manifestado, se elaboró

un cronograma (ver anexo 10), en el que se asume que se cuenta con la vagoneta

a disposición para el Departamento de Pavimentos, y se pudo obtener una

duración final de 189 días versus los 208 días del cronograma en el que se

requiere solicitar el préstamo de la vagoneta Lo anterior evidencia la enorme

necesidad de poder contar con un equipo propio (vagoneta) para poder agilizar los

tiempo de entrega de los resultados finales.

70

4.4 Plan de Gestión de los Costos del Proyecto

La Gestión de los Costos del Proyecto nos permitirá a través de una serie de

procesos poder estimar, presupuestar y controlar los costos que se generen como

resultado del desarrollo del proyecto, con la intensión de poder utilizar los recursos

financieros de la Institución de la mejor manera.

Si bien es cierto el presente proyecto no generará costos tan elevados con

relación a otros proyectos que se desarrollan dentro del Ministerio de Obras

Públicas y Transportes, es importante tener una estimación bastante aproximada

de los costos que se generarán en el momento de su implementación, debido a

que cada inicio de año se asigna un presupuesto institucional, y con base al

mismo se le asigna un presupuesto a cada Dirección, de tal forma que se requiere

valorar e incluir el presente proyecto como parte de los costos del año 2011. Tal y

como se definió en el cronograma, el proyecto inicia en el presente año (2010) con

el desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto, dicho rubro no se contemplará

dentro del presupuesto final, debido a que el desarrollo del mismo se realizó como

parte de un entregable académico, es decir el presente Proyecto Final de

Graduación, y el mismo no constituye parte de los costos que debe asumir la

Dirección de Ingeniería como parte de la implementación de la metodología de

CBR en sitio.

Para Gestionar la adecuadamente los costos del proyecto se requiere de una serie

de procesos, los cuales son:

a) Estimar los costos

b) Determinar el presupuesto

c) Controlar los costos

4.4.1 Estimar los Costos

En proceso de estimar los costos del proyecto, permite obtener una aproximación

de los recursos financieros necesarios para poder finalizar las actividades

definidas.

71

El juicio de expertos constituye la principal herramienta para la estimación de los

costos del proyecto. Si bien es cierto no existe información histórica acerca de

proyectos en los cuales se hayan realizado ensayos de CBR en sitio, la estimación

de los costos se sustenta en la experiencia de trabajos de campo realizados, como

es el caso de sondeos de espesores de material colocado, extracción de muestras

de material granular.

La principal salida del proceso de Estimar los Costos del Proyecto es la siguiente:

4.4.1.1 Estimación de los Costos de las Actividades

Como parte fundamental de la estimación de costos del proyecto se establecen

una serie de supuestos (los cuales se mencionaron anteriormente), entre los

cuales se encuentran:

No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones.

Los costos de la mano de obra (según el tipo de recurso humano que se

definió anteriormente), será el promedio del salario bruto por día de cada

uno de los empleados de la misma categoría (entiéndase por misma

categoría, a la clasificación del puesto, es decir, profesional en ingeniería

civil, técnicos de muestreo, técnicos en mecánica automotriz, etc.), de tal

forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.

El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día.

En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los

aumentos y anualidades del personal, correspondientes hasta el año 2010,

de tal forma que cualquier modificación o ajuste para el año 2011 se deberá

reflejar en las estimaciones de costos y el presupuesto del proyecto.

Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de

combustible, lubricantes, repuestos y llantas, así mismo dichas

estimaciones se sustentan al gasto promedio de los vehículos asignados al

proyecto, en los rubros antes mencionados.

No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a

herramientas ya que se cuenta con todos los insumos necesarios y en caso

72

de algún inconveniente, existe en el inventario de la bodega gran cantidad

de repuestos.

Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto

de gastos administrativos, que se consideran como costos indirectos del

proyecto, los cuales contemplan, gastos como papelería, impresiones, uso

de equipo de cómputo, personal de oficina, entre otros, para efectos del

cálculos de estos costos se considera un 3% de los costos directos del

proyecto (excepto las actividades de campo).

El salario bruto por día y por hora de la mano de obra requerida, se establece en

el cuadro 5, mientras que las estimaciones de costos por actividad se muestran en

el cuadro 6.

Cuadro 5: Salario promedio del recurso humano del proyecto.

Recurso Salario Bruto

por hora Salario Bruto

por día Dependencia a la

que pertenece

Director del Proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)

₡4.830,00 ₡38.640,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales

Técnico en mecánica automotriz

₡2.400,00 ₡19.200,00

Dirección de Ingeniería (taller central)

Técnico en muestreo y pruebas de campo

₡1.570,00 ₡12.560,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales

Operadores de equipo móvil ₡1.250,00 ₡10.000,00

Dirección de Ingeniería (taller central)

Encargado de Bodega ₡1.820,00 ₡14.560,00 Subdirección de Geotecnia y Materiales

Jefe del laboratorio de Materiales

₡4.660,00 ₡37.280,00

Subdirección de Geotecnia y Materiales

Ingeniero civil de la Dirección de Planificación Sectorial

₡4.920,00 ₡39.360,00 Dirección de Planificación Sectorial

73

Cuadro 6: Tabla de estimación de los costos de las actividades

ID DESCRIPCIÓN DE

ACTIVIDAD DURACIÓN

MANO DE OBRA

EQUIPO Y MAQUINARIA

GASTOS ADMINISTRATIVOS

1

Plan para la Implementación del ensayo de CBR en sitio como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.

208 days ₡6.982.240,00 ₡1.319.670,00 ₡87.709,50

2 Plan de Gestión del Proyecto 86 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

3 Plan de Gestión del Alcance 36 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

4 Recopilar requisitos 10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

5 Identificar los involucrados 3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

6 Documentar los requisitos de los involucrados

7 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

7 Definir el Alcance 16 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

8 Describir el alcance del producto

4 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

9 Definir los criterios de aceptación del producto

10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

10 Establecer los entregables del proyecto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

11 Establecer las exclusiones del proyecto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

12 Establecer las restricciones del proyecto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

13 Establecer los supuestos del proyecto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

14 Crear la EDT 8 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

15 Crear EDT 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

16 Crear el diccionario de la EDT 8 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

17 Verificar el Alcance 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

18 Crear plantilla para la verificación del alcance

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

19 Controlar el Alcance 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

20 Crear plantilla para el control del alcance

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

21 Crear plantilla para el control de cambios

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

22 Plan de Gestión del Tiempo 23 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

23 Definir las actividades 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

24 Secuenciar las actividades 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

25 Estimar los recursos de las actividades

12 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

26 Definir los requisitos de recursos de las actividades

12 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

27 Estimar la duración de las actividades

3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

74

28 Desarrollar el cronograma 9 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

29 Controlar el cronograma 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

30 Elaborar informe de avance del proyecto por medio de MS Project

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

31 Crear plantilla para el control del avance del cronograma.

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

32 Plan de Gestión de los costos 7 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

33 Estimar los costos 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

34 Determinar el presupuesto 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

35 Elaborar plantilla para el control del presupuesto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

36 Controlar los costos 2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

37 Elaborar plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

38 Plan de Gestión de los Riesgos

24 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

39 Planificar la gestión de Riesgos

10 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

40 Identificar los Riesgos 5 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

41 Realizar el análisis cualitativo de Riesgos

3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

42 Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos

3 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

43 Planificar la Respuesta a los Riesgos

4 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

44 Monitorear y controlar los Riesgos

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

45 Elaborar plantilla para el monitoreo y control de riesgos

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

46 Elaborar plantilla para la identificación de nuevos riesgos

2 ₡0,00 ₡0,00 ₡0,00

47 Instalación del equipo de CBR en sitio

31 ₡1.129.680,00 ₡30.050,00 ₡33.195,90

48 Analizar y actualizar del Plan de Gestión del Proyecto

15 ₡579.600,00 ₡0,00 ₡17.388,00

49 Revisar el adecuado estado del equipo de CBR en sitio

1 ₡53.200,00 ₡0,00 ₡0,00

50 Adquirir el equipo móvil pesado (vagoneta)

1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20

51 Solicitar a las Dirección Regional 1 del MOPT el préstamo de una vagoneta

1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20

52 Acondicionar el equipo pesado para la instalación del equipo de CBR en sitio

13 ₡458.240,00 ₡30.050,00 ₡14.648,70

53 Solicitar al Taller central del MOPT el acondicionamiento de la vagoneta

1 ₡38.640,00 ₡0,00 ₡1.159,20

54 Trasladar el equipo de CBR en sitio y la vagoneta al taller

1 ₡10.000,00 ₡30.050,00 ₡1.201,50

75

central del MOPT

55 Realizar los acondicionamientos requeridos en la vagoneta

5 ₡192.000,00 ₡0,00 ₡5.760,00

56 Instalar el equipo de CBR en sitio en la vagoneta

3 ₡115.200,00 ₡0,00 ₡3.456,00

57 Verificar la instalación del equipo de CBR en sitio.

2 ₡102.400,00 ₡0,00 ₡3.072,00

58 Capacitación 21 ₡1.331.600,00 ₡281.880,00 ₡13.941,60

59

Realizar capacitación preliminar acerca de la correcta aplicación de la metodología de CBR en sitio

21 ₡1.331.600,00 ₡281.880,00 ₡13.941,60

60 Capacitar al personal mediante charlas preliminares

9 ₡347.760,00 ₡0,00 ₡10.432,80

61 Preparar el equipo de CBR en sitio, materiales y la vagoneta para pruebas preliminares

1 ₡39.680,00 ₡0,00 ₡1.190,40

62 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira de capacitación

2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40

63 Realizar gira de campo para capacitar al personal acerca de la metodología

9 ₡866.880,00 ₡281.880,00 ₡0,00

64 Aplicación de la metodología de CBR en sitio

21 ₡3.323.120,00 ₡1.007.740,00 ₡4.636,80

65 Definir previamente los puntos a analizar en el camino

3 ₡163.600,00 ₡5.500,00 ₡2.318,40

66 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira previa

2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40

67 Realizar gira previa al proyecto para identificar los puntos a analizar

1 ₡86.320,00 ₡5.500,00 ₡0,00

68 Ejecutar la prueba de CBR en sitio

18 ₡3.159.520,00 ₡1.002.240,00 ₡2.318,40

69 Coordinar el préstamo de vehículos para el traslado del personal al campo

2 ₡77.280,00 ₡0,00 ₡2.318,40

70 Realizar la prueba de CBR en sitio

16 ₡1.541.120,00 ₡501.120,00 ₡0,00

71 Realizar la prueba del cono de arena

16 ₡1.541.120,00 ₡501.120,00 ₡0,00

72 Documentación de resultados obtenidos

26 ₡1.197.840,00 ₡0,00 ₡35.935,20

73 Calcular el valor de CBR en sitio

5 ₡193.200,00 ₡0,00 ₡5.796,00

74

Solicitar al laboratorio de materiales la estimación del valor de la densidad y contenido de humedad de las muestras aportadas.

12 ₡463.680,00 ₡0,00 ₡13.910,40

75 Informe final acerca de los resultados obtenidos

14 ₡540.960,00 ₡0,00 ₡16.228,80

76

4.4.2 Determinar el Presupuesto

El proceso de determinar el presupuesto del proyecto, se base en las

estimaciones de costos por actividad realizado en el proceso anterior, de tal forma

que se sumen cada uno de estos costos de las actividades y se determine el valor

final del proyecto, con el propósito de establecer la línea base de costos

autorizada.

La principal herramienta para determinar el presupuesto del proyecto es el Juicio

de Expertos, de tal forma que todas las estimaciones se basaron en información

aportada por personal con experiencia y conocimiento acerca de los gastos antes

descritos.

La principal salida del proceso de Determinar el Presupuesto es la siguiente:

4.4.2.1 Plantilla para el Control del Presupuesto

La línea base de costos del proyecto establece que el monto total del proyecto

corresponde a ¢8.389.619.50

En el anexo 14 se muestra la plantilla a utilizar para realizar el control presupuestal

del proyecto definido (línea base de costos).

4.4.3 Controlar los Costos

Este proceso permite poder verificar y dar seguimiento al estado del proyecto con

respecto al presupuesto definido inicialmente, de tal forma que se vaya

actualizando la línea base de los costos y definiendo acciones concretas en caso

que existe una variación negativa importante con respecto a lo planificado.

La principal herramienta para el control del presupuesto del proyecto será a través

de la utilización de la Gestión del Valor Ganado, de tal forma que a partir de los

indicadores de comportamiento se pueda ir dictaminando la situación actual de

nuestro proyecto y la posible condición en la que finalizará.

77

La utilidad de la herramienta del valor ganado como mecanismo para el control del

proyecto, no se aboca únicamente a verificar el estado de los costos del proyecto,

sino que tiene gran importancia en otras áreas, como es el caso del tiempo y los

riesgos del proyecto. En el caso de la gestión del tiempo del proyecto, permitirá

estar revisando las variaciones con respecto al plan original, utilizando el indicador

SPI como índice de referencia, así como las curvas S que se generen conforme a

los reportes de avance que se vayan generando en cada fecha de corte. Así

mismo su aplicabilidad a la gestión de riesgos es de gran importancia, ya que los

índices de desempeño se pueden constituir en disparadores de riesgos, de tal

forma que permitan identificar claramente en el momento en que se esté activando

un riesgo (previamente identificado) dentro del proyecto.

La principal salida del proceso de Determinar el Presupuesto es la siguiente:

4.4.3.1 Plantilla para el control de los Costos del Proyecto

En el anexo 15 se muestra la plantilla a utilizar para realizar el control de costos

del proyecto.

78

4.5 Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto

El Plan de Gestión de Riesgos del presente proyecto, busca poder determinar

cuáles son los riesgos a los cuales se encuentra sometido el proyecto, de tal forma

que una vez identificados, se pueda analizar la incidencia dentro del proyecto y el

plan o curso de acción que permitirá evitar o al menos disminuir su impacto

negativo.

Si bien es cierto existen una gran cantidad de variables y posibilidades para la

incidencia de un riesgo dentro de un proyecto, los que se consideran dentro de

este plan de gestión, son los que normalmente se experimentan en trabajos de

campo y de oficina (u de otro tipo) dentro de la Subdirección de Geotecnia y

Materiales, de tal forma que la experiencia acumulado en diversos proyectos, es la

principal herramienta para la determinación o identificación de riesgos del

proyecto.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto involucra una serie de procesos, que

son necesarios para su desarrollo, dentro de los cuales se encuentran:

a) Planificar los Riesgos

b) Identificar los Riesgos

c) Análisis Cualitativo de Riesgos

d) Análisis Cuantitativo de Riesgos

e) Planificar la Respuesta a los Riesgos

f) Monitorear y Controlar los Riesgos.

A continuación se detallan cada una de las etapas del proceso, los resultados

obtenidos, las medidas preventivas y las acciones definidas para acatarse en

caso de que los riesgos identificados se llegaran a presentar.

4.5.1 Planificar los Riesgos

Este proceso permite definir claramente cuál será el rumbo a tomar para poder

llevar a cabo con éxito la gestión de riegos, de tal forma que se pueda categorizar

los riesgos dependiendo de la naturaleza de mismo, así como definir cuáles serán

79

las escalas o valores con los cuales se podrán evaluar los riesgos de forma

cualitativa y cuantitativa de tal forma que exista una base acordada para evaluar

los riesgos.

Para efectos de este proceso, las Reuniones de Planificación y Análisis

constituyen la principal herramienta con la cual se planificarán los riesgos.

Las principales salidas del proceso de Planificar los Riesgos son las siguientes:

4.5.1.1 Estructura de Desglose de Riesgos (RBS)

La estructura de desglose de riesgos básicamente estará conformada por cuatro

tipos de riesgos, los cuales a su vez se subdividen en más categorías. La

descripción de dicha estructura se detalla a continuación:

Figura 13: Estructura de Desglose de Riesgos, modificado de PMBOK 2008.

4.5.1.2 Definición de Escalas para la Evaluación del Impacto de un Riesgo

La definición de la probabilidad y el impacto de los riesgos en el proyecto se

detallan a continuación:

80

Cuadro 7: Tabla de definición de escalas para la evaluación del impacto de un

riesgo, (PMBOK, 2008).

Evaluación del Impacto de un riesgo en los objetivos principales del proyecto

(Escala ordinal o cardinal, escala no lineal)

Objetivo del proyecto

Muy Bajo 0.05

Bajo 0.1

Moderado 0.2

Alto 0.4

Muy Alto 0.8

Costo Insignificante incremento del costo.

Incremento del costo < 5%

Incremento del costo entre el 5 – 10 %

Incremento del costo entre el 10 – 20 %

Incremento del costo > 20%

Calendario Insignificante variación del calendario.

Variación del calendario < 5%

Desviación general del Proyecto 5 – 10 %

Desviación general del Proyecto 10 – 20 %

Desviación general del Proyecto >10 – 20 %

Alcance Reducción del alcance apenas perceptible.

Áreas menores del alcance son afectadas

Áreas mayores del alcance son afectadas

Reducción del alcance inaceptable para el cliente

El producto final del proyecto es inservible

Calidad Degradación de la calidad apenas perceptible.

Solo aplicaciones muy específicas son afectadas

La reducción de la calidad demanda la aprobación del cliente

Reducción de la calidad inaceptable para el cliente

El producto final del proyecto es inservible

4.5.2 Identificar los Riesgos

La identificación de los riesgos que podrían afectar el proyecto, constituye la

principal finalidad del proceso de identificación de los riesgos.

Para la identificación de los riesgos se utilizaron las siguientes herramientas:

Juicio de Expertos:

Se identifican aquellas personas con gran experiencia dentro de la

organización y que ya han participado dentro de la planeación de proyectos

de ingeniería con mayor grado de complejidad. Son colaboradores de gran

importancia ya que no solo manejan el aspecto técnico y operacional sino

81

que han participado en otros proyectos similares y que han finalizado

exitosamente.

Lluvia de ideas:

El equipo del proyecto, junto a varios expertos de la organización, realiza

un proceso de lluvia de ideas sobre riesgos del proyecto, los cuales sirven

como base para ser analizados a profundidad y dar como resultado la lista

de riesgos.

La principal salida del proceso de Identificar los Riesgos son las siguientes:

4.5.2.1 Lista de Riesgos Identificados

A continuación se describen cada uno de los riesgos identificados así como su

clasificación de acuerdo a la estructura de desglose de riesgos definida.

Cuadro 8: Identificación de los riesgos del proyecto.

# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

1 RT-001 Técnico

Si el equipo de CBR en sitio no cumple con los requisitos técnicos de instalación definidos en la norma correspondiente, debido a que el personal técnico no posee amplio conocimiento acerca de su adecuada instalación, puede retrasar el inicio del proyecto 2 semanas.

2 RT-002 Técnico

Si el equipo móvil pesado (vagoneta) suministrado por la Dirección Regional 1 del MOPT, no cumple con el requerimiento técnico de peso definido en la norma, puede retrasar el inicio del proyecto 3 semanas.

3 RT-003 Técnico

Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no tiene el rendimiento esperado de acuerdo a la planificación del tiempo, debido a que las condiciones del trabajo de campo se tornan más difíciles de lo esperado, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.

82

4 RT-004 Técnico

Si la capacitación teórica no abarca las dudas del personal técnico, debido a un mal asesoramiento por parte del Director del Proyecto, puede provocar errores en las pruebas de campo y un atraso en el cronograma.

5 RT-005 Técnico

Si el anillo de carga para realizar la prueba de CBR en sitio se des calibra, debido a la mala utilización del mismo, se puede retrasar la ejecución de la prueba en el campo, así como un atraso en el cronograma del proyecto.

6 RT-006 Técnico

Si el equipo móvil asignado al proyecto no puede ser utilizado, debido a desperfectos mecánicos, puede provocar el atraso de las pruebas de campo y por ende del cronograma del proyecto.

7 RT-007 Técnico

Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y por ende del cronograma del proyecto.

8 RT-008 Técnico

Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar mayores gastos de recursos en capacitación para el personal.

9 RT-009 Técnico

Si el equipo de proyecto presenta muchos problemas en la implementación de la metodología de CBR en sitio, debido a la complejidad del trabajo y la falta de experiencia de algunos de los técnicos más jóvenes, puede ocasionar atrasos en el cronograma.

83

10 RE-001 Externo

Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no puede realizar el trabajo en el camino en estudio, debido a condiciones climáticas desfavorables, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.

11 RE-002 Externo

SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado.

12 RE-003 Externo

Si el equipo técnico de muestreo y trabajo de campo no comprende al 100% la metodología de CBR en sitio, debido al poco dominio de la normativa correspondiente, puede provocar errores en los resultados obtenidos durante las pruebas, lo que a su vez haría necesario la repetición de las mismas.

13 RO-001 Organizacional

Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la priorización de otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto, y una variación del alcance definido.


Si el equipo de proyecto no puede avanzar de acuerdo a lo planificado, debido a la reasignación del recurso humano a otros proyectos por parte de la Dirección de Ingeniería, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.


Si el equipo de proyecto no puede realizar las actividades y trabajos definidos, debido a la falta de contenido presupuestal para el financiamiento del proyecto, puede provocar la posposición del mismo.

84


Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede causar atrasos en el cronograma del proyecto.

17 RA-001 Administración de Proyectos

Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables finales.


Si no existe una adecuada planificación del alcance del proyecto previo a la ejecución del mismo, debido a la falta de comunicación entre los involucrados, puede ocasionar problemas con respecto a las expectativas y requerimientos del producto final.


Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos importantes al proyecto.


Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes, puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.

85

En donde:

RA- Riesgo de Administración de Proyectos

RE- Riesgo Externo

RO- Riesgo Organizacional

RT- Riesgo Técnico

4.5.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

El proceso de análisis cualitativo de riesgos, permitirá una vez definida la lista de

riesgos identificados poder priorizarlos por medio de la probabilidad de ocurrencia

y el impacto que puedan tener en el proyecto, con el objetivo de enfocar los

esfuerzos en los riesgos que suponen una amenaza más grande para los objetivos

proyecto. Así mismo el poder identificar y priorizar los riesgos, permitirá determinar

la capacidad de respuesta ante los mismos, considerando las restricciones

definidas para el proyecto.

Para efectos de este proceso, la Matriz de Probabilidad e Impacto constituyen la

principal herramienta con la cual se analizarán cualitativamente los riesgos.

En la etapa de análisis cualitativo de los riesgos se definen los parámetros que

permiten priorizar los riesgos, identificando en cada uno de ellos la probabilidad de

ocurrencia del riesgo y el impacto que dicha ocurrencia tendría sobre la marcha

del proyecto. Esta técnica se aplica utilizando el Cuadro de Definición de Escalas

para la Evaluación del Impacto de un Riesgo (ver sección 4.5.1.2) y el Cuadro

Marcador de Riesgo para un Riesgo Específico que se muestra a continuación:

Cuadro 9: Marcador de riesgo para un riesgo específico (PxI).

Impacto

Pro

bab

ilid

ad

0,05 0,1 0,2 0,4 0,8

0,9 0,045 0,09 0,18 0,36 0,72

0,7 0,035 0,07 0,14 0,28 0,56

0,5 0,025 0,05 0,1 0,2 0,4

0,3 0,015 0,03 0,06 0,12 0,24

0,1 0,005 0,01 0,02 0,04 0,08

86

Donde los colores indican lo siguiente:

Color verde = Riesgo Bajo (de 0,02 a 0,005)

Color amarillo = Riesgo Moderado (de 0,19 a 0,021)

Color rojo = Riesgo Alto (de 0,99 a 0,20)

A continuación se detalla las escalas de probabilidad e impacto

Cuadro 10: Escalas de Probabilidad e Impacto.

Probabilidad Escala Impacto Escala

Muy probable 0,9 Muy alto 0,8

Bastante probable 0,7 Alto 0,4

Probable 0,5 Moderado 0,2

Poco probable 0,3 Bajo 0,1

Muy poco probable 0,1 Muy bajo 0,05

De acuerdo a la probabilidad de ocurrencia, la priorización de riesgos se detalla a

continuación:

La principal salida del proceso de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es la

siguiente:

4.5.3.1 Priorización de los Riesgos

A continuación se describen cada uno de los riesgos identificados así como su

priorización de acuerdo a su probabilidad e impacto potencial dentro del proyecto.

Cuadro 11: Priorización de riesgos.

# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO PROBABILIDAD IMPACTO RANGO

(PXI)



0,5 0,8 0,4

87



0,5 0,8 0,4

3 RT-007 Técnico


0,9 0,4 0,36

4 RT-003 Técnico


0,7 0,4 0,28

5 RE-001 Externo


0,7 0,4 0,28



0,3 0,8 0,24



0,3 0,8 0,24

88

8 RT-006 Técnico


0,5 0,4 0,2



0,5 0,4 0,2

10 RE-003 Externo


0,3 0,4 0,12



0,3 0,4 0,12

12 RT-002 Técnico


0,5 0,2 0,1

89



0,5 0,2 0,1

14 RT-008 Técnico


0,5 0,2 0,1

15 RT-009 Técnico


0,5 0,2 0,1

16 RT-005 Técnico


0,3 0,2 0,06



0,3 0,2 0,06

18 RT-001 Técnico


0,5 0,1 0,05

90

19 RT-004 Técnico


0,3 0,1 0,03

20 RE-002 Externo

SI el Director de Proyecto no se asesora con alguna persona con experiencia acerca de la normativa y la metodología de CBR en sitio acerca de posibles fuentes de error durante el procedimiento en campo, puede provocar que los resultados obtenidos no estén describiendo la realidad de las condiciones del material analizado

0,1 0,2 0,02

En el análisis cualitativo, los riesgos han sido priorizados de acuerdo a su

probabilidad de ocurrencia e impacto potencial, con el fin de obtener el rango para

cada uno de ellos. En este caso, el riesgo general del proyecto equivale a un 0,17

lo cual es considerado como Riesgo Moderado de acuerdo con el marcador de

riesgo.

4.5.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Este proceso implica analizar numéricamente, los riesgos identificados y

priorizados anteriormente, así como las consecuencias que podrán tener dentro de

los objetivos del proyecto.

SI bien es cierto existen muchas técnicas para el análisis de riesgos, la técnica

utilizada para la determinación de la incidencia que tendrán los riesgos negativos

determinados, se realizará a partir de la técnica de valor monetario esperado y del

juicio de expertos.

En el caso particular de este proyecto únicamente en uno de los riesgos

identificados (ver riesgo # 2 del cuadro 11), la estrategia que se asumirá será

aceptarlo, básicamente porque no se puede asumir ninguna estrategia que

permita ya sea evitar o al menos disminuir el impacto que ocasionaría,

básicamente por el hecho de que la falta de presupuesto (aun cuando el mismo es

91

solicitado previamente) es una condición que comúnmente se da en la

administración pública, y en estos casos se suele asignar los recursos a proyectos

de mayor importancia para la institución.

La principal salida del proceso de Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es la

siguiente:

4.5.4.1 Análisis del valor monetario esperado

A continuación se establece para el riesgo antes mencionado la estimación del

valor monetario esperado.

Cuadro 12: Valor monetario esperado.

Descripción del riesgo Impacto

(¢)

Impacto

(días) Probabilidad

Valor

monetario

esperado

Si el equipo de proyecto no puede

realizar las actividades y trabajos

definidos, debido a la falta de

contenido presupuestal para el

financiamiento del proyecto, puede

provocar la posposición del mismo.

8.389.619,50

122 0,5

¢4.194.809,57

Para la estimación del monto de impacto en tiempo y costo se consideró lo

siguiente:

El costo por día es de ¢68.767,37 (considera mano de obra, equipo, gastos

administrativos).

Un tiempo estimado de 122 días según las duraciones estimadas en el

cronograma (no se contempla el tiempo correspondiente al plan de gestión

del proyecto).

Una probabilidad de ocurrencia de 0,5 tal y como se definió anteriormente.

92

Tomando en consideración los aspectos antes considerados el costo total del

proyecto actualizado contemplando la contingencia, es de ¢12.584.429,07.

4.5.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

La planificación de respuesta a los riesgos, permite identificar, para cada uno de

los riesgos definidos y priorizados anteriormente, el curso de acción que permita

reducir las amenazas potenciales y por ende mejorar las oportunidades de éxito

en cada uno de los objetivos del proyecto.

Para cada uno de los riesgos se establece una estrategia y una breve descripción

de la misma, asignando al encargado de asumir la responsabilidad por cada una

de las respuestas a los riesgos.

Las principales herramienta para planificar la respuesta a los riesgos será a través

de la utilización de Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas, Estrategias

de Respuesta para Contingencias así como el Juicio de Expertos.

La principal salida del proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos es la

siguiente:

4.5.5.1 Estrategia para la Respuesta a los Riesgos

En el anexo 16 se muestra el cuadro con las estrategias definidas para cada uno

de los riesgos del proyecto.

4.5.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

“Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan

planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se

monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la

efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto”, (PMBOK, 2008).

El proceso de monitorear y controlar los riesgos del proyecto busca poder

identificar oportunamente, posibles problemas, de modo que se adopten las

acciones correspondientes cuando se requiera.

93

Las principales herramienta para monitorear y controlar los riesgos será a través

de la Reevaluación de los Riesgos y Reuniones sobre el Estado del Proyecto.

Lo que se busca a partir de la utilización de estas herramientas es poder

determinar oportunamente nuevos riesgos que se vayan generando según vaya

avanzando el proyecto, así como poder evaluar su condición con respecto a los

riesgos identificados, de tal forma que se pueda determinar si las estrategias de

respuesta (en caso de que fuera necesario su aplicación), están dando los

resultados esperados, y en el caso de que no sea así, poder identificar nuevas

oportunidades o alternativas de solución ante posibles problemas.

Las principales salidas del proceso de Monitorear y Controlar los Riesgos son las

siguientes:

4.5.6.1 Platilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos

En el anexo 17 se muestra la plantilla a utilizar para el monitoreo y control de los

riesgos.

4.5.6.2 Platilla para la Identificación de Nuevos Riesgos

En el anexo 18 se muestra la plantilla a utilizar para la identificación de nuevos

riesgos.

94

5. CONCLUSIONES

El presente Proyecto Final de Graduación, constituye un esfuerzo por

mejorar la forma de en qué se gestionan los proyectos dentro del Ministerio,

de manera que se administren y se cumplan de la mejor manera las

expectativas de los clientes. Es importante mencionar que el presente

documento no constituye una versión definitiva, de manera que su

actualización y modificación, es de gran importancia para su vigencia y

aplicabilidad en proyectos futuros.

Cada uno de los aspectos descritos en el presente documento, permite

organizar cada uno de los procesos definidos en forma ordenada, de

manera que sirve como base, tanto para el presente proyecto, como para

futuros proyectos en los que se desee aplicar la metodología de CBR en

sitio.

La forma en que se manejan y gestionan los proyectos dentro del M.O.P.T,

complica bastante la iniciativa de poder aplicar prácticas sanas de

Administración de Proyectos, ya que es común dentro de la institución,

observar que la improvisación y la falta de compromiso son parte de

muchos de los proyectos que se gestionan, por tal motivo, más que una

guía o una metodología para administrar proyectos, lo que se requiere es

un cambio de cultura y mentalidad, que venga a incorporar buenas

prácticas de Administración de Proyectos dentro del Ministerio.

Como parte de la Gestión del Alcance del Proyecto, se pudo constatar de

acuerdo a los análisis realizados, que dentro del grupo de involucrados, se

debe dar vital importancia a la gestión de las expectativas de los comités de

camino o grupo organizados de las comunidades, (además de las

dependencias del M.O.P.T), ya que constituyen los principales beneficiados

con el desarrollo de proyectos de infraestructura vial, de manera que el

incumplimiento del alcance definido para el proyecto, puede traer

consecuencias negativas para la Dirección de ingeniería.

95

La estimación de la duración total del proyecto de implementación de la

metodología de CBR en sitio es de 208 días, los cuales equivalen a casi 11

meses. Si bien es cierto uno de los propósitos originales definidos en este

documento, es poder implementar una metodología que permita mejorar la

gestión del tiempo de los proyectos de diseño de estructuras de

pavimentos, es importante tomar en consideración que inicialmente el

presente proyecto tendrá que afinarse para poder lograr una optimización y

poder satisfacer este requerimiento.

Tal y como se mencionó anteriormente, para poder determinar el valor de

CBR (con la metodología actual) y elaborar el diseño estructural, se

requiere de hasta 5 meses en promedio en el mejor de los casos, mientras

que la proyección de la duración del proyecto utilizando la metodología de

CBR en sitio, es de 2,5 meses, lo cual equivale a una reducción de hasta el

50% en el tiempo que se requiere para poder entregar un informe final de

diseño, esto sin considerar que las estimaciones de tiempo se realizaron

bajo el criterio pesimista, es decir que la metodología de CBR en sitio

perfectamente puede arrojar valores menores de duración que los

estimados.

Por las limitaciones de presupuesto existentes dentro del Ministerio, la

adecuada Gestión de los Costos del Proyecto constituye parte fundamental

para la solicitud y asignación de recursos financieros al proyecto, de

manera que entre más detallado y conciso sea, se podrán aprovechar de

manera más óptima los recursos disponibles.

Los principales riesgos identificados que atentan contra el proyecto, son

causados por la improvisación y por decisiones jerárquicas superiores y

políticas, de tal forma que parte primordial del éxito en la gestión del

presente proyecto, es el compromiso de todos los involucrados claves

identificados (a nivel institucional), para con el desarrollo del proyecto.

96

6. RECOMENDACIONES

Como una extensión del presente proyecto, es recomendable completar el

Plan de Gestión, con aquellas áreas del conocimiento que no fueron

abarcadas, de tal forma que se le dé mayor alcance y permita generar

información completa y detallada que se pueda utilizar para futuros

proyectos.

Se debe realizar una revisión completa del presente informe previo a la

puesta en marcha del proyecto, de tal manera que se puedan identificar

posibles mejoras que le den una mejor aplicabilidad y funcionabilidad a los

aspectos descritos en este documento.

En la medida de lo posible, es recomendable que más de la mitad del

personal técnico de la Subdirección de Geotecnia y Materiales tengan el

conocimiento mínimo de la metodología de CBR en sitio, de tal forma que

siempre existe personal calificado en caso de que se presenten

inconvenientes con el faltante de recurso humano para la aplicación de las

pruebas.

Para futuros proyectos en los que se desea aplicar la metodología de CBR

en sitio, es recomendable gestionar con bastante antelación la asignación

de recursos económicos para el desarrollo del proyecto, de tal forma que no

se den inconvenientes previo o durante la ejecución del mismo.

Ante las posibles complicaciones que se puedan generar como parte de la

solicitud del préstamo del equipo móvil pesado (vagoneta) a las Direcciones

Regionales del M.O.P.T. se recomienda solicitar al Director de la Dirección

de Ingeniería, la asignación de una vagoneta para trabajos y labores

exclusivos de la Subdirección de Geotecnia y Materiales, de tal forma que

se reduzcan considerablemente los tiempo de solicitud de equipo a otras

dependencias, y en caso de algún improvisto o retraso en el cronograma se

pueda contar con la vagoneta el tiempo necesario.

97

Como una extensión del presente proyecto, se recomienda establecer una

correlación entre la metodología de laboratorio utilizada actualmente para la

estimación del valor de CBR, y la metodología de CBR en sitio, de manera

que se facilite el proceso de diseño de estructuras de pavimento. El poder

establecer esta correlación entre metodologías, permitirá determinar cuál

sería el comportamiento en el laboratorio, de un material analizado en

campo, y como consecuencia de lo anterior se podrá reducir tiempos y

recursos de la Subdirección en la estimación de dicho valor.

Una vez puesto en marcha el proyecto, el equipo de proyecto debe

organizar reuniones cada tres semanas con los involucrados, de tal forma

que se tenga un panorama claro del cumplimento de las expectativas y del

alcance del proyecto, así como para evaluar los aspectos definidos en el

presente documento.

De acuerdo a los resultados y experiencias obtenidas como resultado del

desarrollo del presente proyecto, se recomienda tomar en consideración las

lecciones aprendidas, de manera que se pueda ir generando un historial

que permita evitar impactos negativos en proyectos futuros.

En la actualidad para el desarrollo de proyectos dentro de la Dirección de

Ingeniería del M.O.P.T, no se requiere un perfil mínimo para el que será

Director de Proyectos, sin embargo se recomienda que para futuros

proyectos se solicite dentro del perfil del Director, conocimientos básicos de

Administración de Proyectos, esto por la eventualidad de que el personal

actual no estuviera presente para proyectos posteriores.

98

7. BIBLIOGRAFIA

American Association of State Highway and Transportation Officials. (2003).

Standard Specifications for Transportation Materials and Methods of Sampling and

Testing. 23rd ed.. Washington,D.C.: AASHTO.

American Society for Testing and Materials. (2008). Standard Test Method for CBR

(California Bearing Ratio) of Soils in Place. Pennsylvania: ASTM.

Canales, F. H & Haddad, J. (1981). Metodología de la Investigación. Organización

Panamericana de la Salud.

Eyssautier, M., (2002): Metodología de la investigación. Desarrollo de la

Inteligencia. Ed. Thomson. México.

Hernandez, S. (1991). Metodología de la Investigación. Atlacomulco: Mc Graw Hill.

Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT). (2010). Extraído el 14 de

setiembre, 2010 del sitio Web del MOPT: http://www.mopt.go.cr/Que-es-

MOPT/Que-es_Historia.html

Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT). (2010). Extraído el 21 de

noviembre, 2010 del sitio Web del MOPT: http://www.mopt.go.cr/Obras-

Publicas/Ingenieria.html

Project Management Institue (PMI). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos. PMBOK Guide. 4 Ed. Newton Square, Pennsylvania: PMI. 2008.

Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA). (1992). Manual

Centroamericano para el Diseño de Pavimentos. Guatemala: SIECA.

UCI (Universidad para la Cooperación Internacional). Guía del participante.

Seminario de Graduación. San José, Costa Rica, 2010.

http://www.mopt.go.cr/Que-es-MOPT/Que-es_Historia.html

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http://www.mopt.go.cr/Obras-Publicas/Ingenieria.html

http://www.mopt.go.cr/Obras-Publicas/Ingenieria.html

99

8. ANEXOS

Anexo 1: Acta de Constitución del PFG.

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

30 de noviembre de 2010

Plan para la implementación del ensayo de CBR en sitio, como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):

Gestion del alcance.

Gestion del tiempo.

Gestion del costo.

Gestión del riesgo.

Ingenierìa civil / Diseño de estructuras de pavimentos.

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

22 de julio de 2010 2 de junio de 2011

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo General: Desarrollar una propuesta basada en la Administración Profesional de Proyectos, que permita implementar en la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT el ensayo de CBR en sitio, como forma alternativa para el diseño de estructuras de pavimento. Objetivos específicos:

a) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, de manera que se defina la necesidad de implementar la metodología de CBR en sitio para el diseño de estructuras de pavimentos.

b) Realizar un análisis sobre las metodologías y prácticas utilizadas actualmente en la determinación del valor de CBR, para identificar oportunidades de mejora.

c) Desarrollar el Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto, con el fin de poder establecer una estructura de trabajo a través del tiempo que permita realizar la implementación de la metodología de CBR en sitio.

d) Desarrollar el Plan de Gestión de Costos del Proyecto, de manera que se determine la inversión que se requiere, para poder llevar a cabo las actividades que permitan implementar la metodología de CBR en sitio.

e) Desarrollar el Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto, de manera que se identifiquen claramente aquellos riesgos a los que se encuentra expuesto el proyecto de implementación de la metodología de CBR en sitio, reduciendo la posibilidad de su incidencia negativa en el proyecto, a través de planes de acción y mitigación.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

El estado de las carrteras en nuestro paìs se ha convertido en punto fuerte de la crìtica de diversos sectores de la sociedad, debido a su comportamiento estructural inadecuado, asì como el mal mantenimiento que reciben, de manera que aspectos como la funcionalidad, confort y economìa se ven fuertemente atacados. La Subdirecciòn de Geotecnia y Materiales como dependencia del MOPT tiene participaciòn activa dentro del proceso de diseño de estructuras de pavimentos, principalmente para caminos de la red vial cantonal, esto hace que sea de vital importancia el cumplimientos de los criterios de calidad màs adecuados para cada diseño. Actualmente el procesamiento de las solicitudes de diseño, se tramitan mediante un proceso largo que limita y entorpece la gestiòn adecuada de proyectos de diseño, bàsicamente por la poca capacidad de las instalaciones para procesar el enorme volumen de trabajos y ensayos de suelos, los cuales constituyen un insumo de vital importancia para la elaboraciòn de los informes finales de diseño. Las nuevas tendencias y metodologìas de ensayos in situ, ha venido a subsanar el problema de tiempo para el anàlisis de muestras, haciendo de esta una forma àgil, ràpida, confiable y precisa para la obtenciòn de informaciòn. La metodologìa de CBR en sitio constituye una herramienta que permitirìa obtener la informaciòn necesaria para el diseño de estructuras de paviemtos de manera mucho màs àgil, con respecto a los ensayos convencionales en laboratorio, de ahì que se hace necesario su aplicaciòn como metodologìa alternativa para el diseño de estrucutras de pavimentos.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

Tal y como se establece en el objetivo general del proyecto, el principal entregable consiste en generar un plan de proyecto que permita llevar a cabo la implementación de la metodología de CBR en sitio. A continuación se detallarán los principales entregables que se generarán como resultado del desarrollo de cada uno de los planes de gestión:

100

Plantilla para la verificación del alcance de los entregables. Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios del proyecto. Plantilla para el control del avance del cronograma. Plantilla para el control del presupuesto del proyecto. Plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto. Matriz de riesgos. Plantilla para el monitoreo y control de riesgos. Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.

Supuestos

Se cuenta con el personal necesario para implementación y aplicación de la prueba de CBR en sitio.

Se cuenta con los equipos necesarios para el desarrollo adecuado de la metodología. Dominio de la metodología de CBR en sitio por parte del equipo encargado en el momento de su

implementación. Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.

Supuestos para el Plan de Gestión del Tiempo:

La jornada de trabajo es de 8:00 a.m. a 4:00 p.m. No se tomarán en cuenta, horas extras, de la jornada definida. Los días feriados son los establecidos por ley. La fecha de inicio del proyecto es el 22/07/2010, con la elaboración del Plan de Gestión del

Proyecto. El personal profesional, técnico y administrativo, están disponibles para el desarrollo de los

trabajos. Supuestos para el Plan de Gestión de Costos:

No se incluirán el pago de extras dentro de las estimaciones. Los costos de la mano de obra, será el promedio del salario bruto por día de cada uno de los

empleados de la misma categoría, de tal forma que en el mismo se incluye las cargas sociales correspondientes.

El salario bruto por hora se estima considerando 8 horas laborales al día. En las estimaciones de costos para la mano de obra se consideran los aumentos y anualidades

del personal, correspondientes hasta el año 2010. Las estimaciones de costos de equipo y maquinaria consideran el gasto de combustible,

lubricantes, repuestos y llantas. No se considerará en las estimaciones de costos, lo concerniente a herramientas. Se incluirá dentro de las estimaciones de costos, los gastos por concepto de gastos

administrativos.

Restricciones

1. Mal estado de los vehìculos. 2. Poca capacitaciòn del personal técnico. 3. Trámites burocráticos. 4. Se cuenta con un plazo de 1 año para su implementación. 5. Existe presupuesto suficiente para realizar las actividades planificadas.

Información histórica relevante

Actualmente no se cuenta con documentación de esfuerzos similares anteriores dentro de la Subdirección de Geotecnia y Materiales del MOPT.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Cliente(s) directo(s): Despacho de la Viceministra de infraestructura, Direcciòn de Ingenierìa del MOPT, Laboratorio de Materiales del MOPT. Municipalidades, Comitès de caminos. Cliente(s) indirecto(s): Otras dependencias del MOPT.

Hecho por:

Hugo Chaves Gutiérrez

Aprobado por:

Mario López Soto

Firma:

101

Anexo 2: EDT del PFG

102

Anexo 3: Cronograma para el Desarrollo del PFG

103

Anexo 4: EDT del Proyecto

104

Anexo 5: Diccionario de la EDT

Código EDT

Nombre del entregable

Descripción del entregable

Entregables Criterios de aceptación Responsable

1.1 Plan de Gestión del Proyecto

1.1.1 Plan de Gestión del Alcance

Se define claramente el enfoque del proyecto, de tal forma que los recursos con los que se cuenta para el desarrollo del mismo sean utilizados en la consecución exitosa de los objetivos definidos, es decir, de manera previa se establece que será incluido y que no será incluido en el proyecto.

Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Recopilación de requisitos de los involucrados. Definición el Alcance del proyecto. EDT. Verificación el Alcance del Proyecto. Control del Alcance del Proyecto.

El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión del Alcance del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos)

105

1.1.1.1 Documentación de requisitos

Se documentan claramente cuáles son las expectativas, necesidades y requerimientos de cada uno de los involucrados del proyecto.

Documento en el cual se establezca claramente: Los involucrados del proyecto. Los requisitos de los involucrados

El documento que se genere como resultado de la definición y evaluación de los requisitos de los involucrados debe ser: comprensible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, debe documentar de forma clara y detallada los requerimientos de los involucrados.


1.1.1.2 Documentación del Alcance

Permite definir claramente la necesidad que se requiere solventar como resultado del completo desarrollo del proyecto, definiendo claramente los objetivos, los supuestos, restricciones, riesgos, etc. Esto con el propósito de poder establecer claramente el rumbo y el plan de acción del proyecto.

Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Descripción del Alcance del Proyecto. Criterios de Aceptación del producto. Entregables del proyecto. Exclusiones del Proyecto. Restricciones del Proyecto. Supuestos del Proyecto.

El documento que se genere para la definición del alcance del proyecto debe ser: Conciso, compresible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y que defina claramente el límite del Proyecto.


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1.1.1.2.1

Documentación de los criterios de aceptación, entregables, exclusiones, restricciones y supuestos del proyecto

Documento en el que se contempla: Definición de cada uno de los aspectos que permitirán determinar si el producto o servicio que se ofrece, cumple con una serie de criterios definidos previamente, que darán fe de la calidad del mismo. Se establecen los principales resultados que se obtendrán como consecuencia de completo desarrollo del proyecto. Se establecen cuales aspectos no se incluirán como parte de los resultados o entregables del proyecto. Se mencionan cuáles serán las principales limitantes con las que

Listado de criterios de aceptación del producto. Listado de entregables del proyecto. Listado de exclusiones del proyecto. Listado de restricciones del proyecto. Listado de supuestos del proyecto.

Deben de detallar claramente la lista de cada uno de los aspectos a considerar en el alcance del proyecto.


107

contará el proyecto durante todo su ciclo de vida. Se definen aquellos aspectos que se asumen se darán en el proyecto.

1.1.1.3 EDT

Se subdividen los principales entregables del proyecto en componentes más fáciles de manejar y comprender.

EDT Diccionario de la EDT

Debe ser detallado, claro y con un secuenciamiento lógico.


1.1.1.3.1 EDT

Se subdividen los principales entregables del proyecto en componentes más fáciles de manejar y comprender.

Diagrama que describa cada uno de los principales entregables del proyecto, y los sub entregables y paquetes de trabajo que los conforman.

Debe ser detallado, claro y con un secuenciamiento lógico.


1.1.1.3.2 Diccionario de la EDT

Se describen de manera más detallada los componentes de la EDT.

Cuadro resumen que describe de forma detallada los entregables y paquetes de trabajo que conforman la EDT.

Debe de describir claramente cada los entregables, criterios de aceptación y el encargado o responsable.


108

1.1.1.4

Documentos para la verificación del alcance

Se generan los documentos necesarios para la verificación del alcance de los entregables. A través de estos documentos se da formalidad a aquellos entregables del proyecto que se han completado y que cumplen con los requisitos definidos.


Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos principales que permitirán realizar la verificación del alcance de los entregables.


1.1.1.4.1 Plantilla para la verificación del alcance.

Se elabora un formato que permitirá verificar el cumplimiento del alcance de los entregables.


Debe de ser concisa, de fácil interpretación y aplicación.


1.1.1.5 Documentos para el control del alcance

Se generan los documentos a través de los cuales se monitoreará y dará seguimiento al cumplimiento del alcance del proyecto.

Plantilla para el control del alcance del proyecto. Plantilla para el control de cambios.

Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar el alcance y el control de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.


1.1.1.5.1 Plantilla para el control del alcance.

Se elabora un formato que permitirá controlar el alcance de los entregables.

Plantilla para el control del alcance del proyecto.

Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar el alcance del proyecto, así como de fácil aplicación.


109

1.1.1.5.2 Plantilla para el control de cambios.

Se elabora un formato que permitirá registrar los cambios solicitados en el proyecto.

Plantilla para el control de cambios.

Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar las solicitudes de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.


1.1.2 Plan de Gestión del Tiempo

Se describen los procesos que permiten gestionar que el proyecto pueda finalizar según lo previsto.

Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Definición de las actividades. Secuenciamiento de las actividades. Estimación de Recursos de las actividades. Estimación de la duración de las actividades. Control del cronograma.

El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.


1.1.2.1

Documentación de las actividades definidas.

Se determinan y establecen las actividades que se deben realizar para completar los entregables del proyecto.

Documento en el cual se establezca el listado de actividades de todo el proyecto.

Debe lo más detallado posible, elaborado con base a información clara y de medios confiables, contener las actividades que realmente son necesarias.


110

1.1.2.2

Documentación del secuenciamiento de las actividades.

Se definen y documentan las interrelaciones entre las actividades del proyecto.

Documento en el cual se establezca claramente el secuenciamiento de las actividades.

Deber ser detallado, con un orden y secuenciamiento lógico y fácil de interpretar.


1.1.2.3

Documentación de los recursos de las actividades

Se definen el tipo y la cantidad de equipo, material y personal que se requieren para llevar a cabo una actividad.

Documento en el cual se establezca claramente: El tipo y cantidad de recursos (equipo, material y personal) que se requiere para desarrollar una actividad.

Debe ser de fácil compresión, desglosado por tipo de recursos.


1.1.2.3.1

Documentación de los requisitos de recursos de las actividades

Se definen el tipo y la cantidad de equipo, material y personal que se requieren para llevar a cabo una actividad.

Documento de MS Project en el cual se establezca el listado de recursos que se requieren por actividad clasificados en cantidad, tipo y categoría.

Debe lo más detallado posible, elaborado con base a información clara y de medios confiables.


1.1.2.4

Documentación de la duración de las actividades

Se define la cantidad de tiempo que se requiere para finalizar una determinada actividad con los recursos estimados.

Documento en el cual se establezca claramente la duración en días de cada una de las actividades.

Deben estimarse con base a información clara y de medios confiables.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe de cuadrilla de muestreo.

111

1.1.2.5 Cronograma

Se analiza la secuencia de las actividades, duración, requisitos de recursos para crear el cronograma.

Documento de MS Project que detalle cada una de las actividades del proyecto.

Debe ser detallado, elaborado con base a información clara y de medios confiables, con un secuenciamiento lógico y de fácil compresión.


1.1.2.6 Documentos para el Control del cronograma

Se generan los documentos a partir de los cuales se dará el seguimiento al avance del proyecto a través del tiempo.

Documento de MS Project que detalle el avance del cronograma. Plantilla para el control al avance del cronograma.



1.1.2.6.1

Informe de avance del proyecto por medio de MS Project.

Se elabora un reporte que permitirá controlar y verificar el correcto avance del cronograma del proyecto.

Documento de MS Project que detalle el avance del cronograma.



1.1.2.6.2


Se elabora un formato que permitirá llevar el control del avance del cronograma.


Debe de ser concisa, clara y contemplar los aspectos que permitan controlar las solicitudes de cambios del proyecto, así como de fácil aplicación.


112

1.1.3 Plan de Gestión de Costos

Se describen los procesos que permiten estimar, presupuestar y controlar los costos del proyecto.

Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Estimación de los costos Cálculo del presupuesto Control de costos

El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión de los Costos del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe Administrativo de la Dirección de Ingeniería.

1.1.3.1

Documentación de los costos estimados del proyecto.

Se registran y determinan aproximadamente los recursos financieros que se requieren para completar las actividades del proyecto.

Informe de costos estimados por actividad.

Deben estimarse con base a información clara y de medios confiables.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Jefe Administrativo de la Dirección de Ingeniería.

1.1.3.2 Presupuesto

Se define una línea base de costos, basada en la suma de los recursos financieros estimados por actividad.

Documento que establezca la línea base de desempeño de costos.

Deber ser detallado, de fácil interpretación y con un formato sencillo.


113

1.1.3.2.1 Plantilla para el control del presupuesto

Se elabora un formato que permitirá controlar la línea base de los costos definidos.

Plantilla para control del presupuesto del proyecto.



1.1.3.3 Documentos para el control los costos

Se generan los documentos a través de los cuales se monitorea la condición presupuestaria del proyecto.


Debe de ser concisa, de fácil interpretación.


1.1.3.3.1 Plantilla para el control de costos.

Se elabora un formato que permitirá ir verificando el desempeño de los costos planeado de acuerdo al avance del proyecto real.


Debe de ser concisa, de fácil interpretación y que contemple los aspectos que permitan controlar el desempeño de los costos del proyecto, así como de fácil aplicación.


114

1.1.4 Plan de Gestión de Riesgos

Se describen los procesos que permiten identificar, analizar y planificar la respuesta a los riesgos del proyecto.

Documento que contemple y analice cada uno de los siguientes aspectos: Planificación de la Gestión de Riesgos. Identificación de Riesgos. Análisis cualitativo de Riesgos. Análisis cuantitativo de Riesgos. Planificación para la respuesta a los riesgos. Monitorear y controlar los riesgos.

El documento que se genere como resultado del estudio y planificación para la definición del Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto debe ser: Conciso, compresible, apegado a la Guía del PMBOK, descriptivo de la metodología seguida para su elaboración, elaborado con base a información clara y de medios confiables, y con resultados claros que permitan su adecuada aplicación.


1.1.4.1 Documentación de los riesgos identificados.

Se registran los riesgos que pudieran tener incidencia sobre el proyecto.

Listado de riesgos del proyecto.

Debe ser claro, conciso y detallado.


1.1.4.2 Análisis cualitativo de riesgos

Se priorizan los riesgos evaluando y combinando la probabilidad de

Priorización de los riesgos definidos.

Debe ser detallada, de fácil comprensión e interpretación.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de

115

ocurrencia así como su impacto.

Pavimentos)

1.1.4.3 Análisis cuantitativo de riesgos

Se analizan numéricamente los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.

Análisis de valor monetario esperado.

Debe ser claro, conciso y detallado.


1.1.4.4

Documentación de las estrategias de respuesta a los riesgos.

Se registran las acciones concretas definidas, que permitan reducir la amenaza de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.

Documento en el que se establezcan las estrategias para la respuesta a los riesgos.



1.1.4.5 Documentos para el control los riesgos

Se generan los documentos necesarios que permitan llevar el control de los riesgos, así como los que permitan identificar nuevas amenazas.

Documento que contemple una plantilla para el monitoreo y control de los riesgos y para la identificación de nuevos riesgos.

Debe de ser conciso, de fácil interpretación.


1.1.4.5.1 Plantilla para el control de los riesgos

Se elabora un formato que permitirá controlar los riesgos del proyecto.

Plantilla para el monitoreo y control de los riesgos.



116

1.1.4.5.2 Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.

Se elabora un formato que permitirá identificar nuevos riesgos durante la ejecución del proyecto.

Plantilla para la identificación de nuevos riesgos.



1.2 Instalación del equipo de CBR en sitio

1.2.1

Informe de las condiciones del equipo de CBR en sitio

Se genera un documento con anexos fotográficos acerca de la condición y el estado de cada uno de los componentes del equipo de CBR en sitio.

Informe escrito del Inventariado del equipo y su estado.

Debe ser detallado y describir claramente el número de equipo, patrimonio y su condición actual, respaldado con información fotográfica.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos). Encargado de bodega de la Subdirección de Geotecnia y Materiales.

1.2.2

Instalación del equipo de CBR en sitio en la vagoneta.

Se realizan los trabajos de instalación del equipo de CBR en sitio en la vagoneta definida para realizar las pruebas en campo.

Registro escrito del resultado de la instalación del equipo de CBR en sitio.

Se debe realizar la instalación de acuerdo a lo sugerido en la norma correspondiente.


1.2.3 Pruebas de funcionamiento

Se realizan las pruebas en el taller, para determinar si el equipo de CBR en sitio fue instalado correctamente, y su funcionamiento en

Registro escrito del resultado de las pruebas.

Debe deben realizar pruebas acerca del funcionamiento de la gata mecánica, y su adecuada instalación en la vagoneta. Debe considerarse el espacio libre entre el equipo instalado y el suelo (según lo define la norma).


117

apropiado.

1.3 Capacitación

1.3.1 Capacitación teórica al equipo de proyecto.

Proceso mediante el cual el personal capacitado brinda asesoría técnica y teórica acerca de la metodología de CBR en sitio y su aplicación, a los integrantes del grupo técnico del proyecto.

Capacitación teórica acerca de la normativa de CBR en sitio.

Debe describir claramente en qué consiste la metodología, su adecuada aplicación en campo, cuidados en el momento de realizar la prueba, forma de recolectar la información y una descripción detallada del equipo, su funcionamiento y adecuado manejo.


1.3.2 Capacitación de campo al equipo de proyecto.

Se explica en campo el procedimiento a seguir en la norma de CBR en sitio, analizado en la charla teórica.

Capacitación de campo acerca de la correcta aplicación de la metodología.

Debe explicarse claramente el adecuado uso del equipo en campo, y describir paso a paso lo que se debe realizar para obtener los resultados de CBR en sitio.


1.4 Aplicación de la metodología de CBR en sitio

1.4.1 Prueba de CBR en sitio

Proceso en el cual se ejecuta en campo la prueba de CBR en sitio.

Reporte de valores de deformación y carga aplicada como resultado de los ensayos realizados en campo.

La metodología se debe aplicar de acuerdo a los procedimiento definidos en las normativas existente y siguiendo el plan de trabajo explicado anteriormente.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Técnicos en muestreo y pruebas de campo.

118

1.4.2 Prueba del cono de arena

Proceso en el cual se realiza en campo la prueba del cono de arena para la determinación de la densidad y la humedad en sitio.

Los valores de densidad y humedad en sitio.

La metodología se debe aplicar de acuerdo a los procedimiento definidos en las normativas existente y siguiendo el plan de trabajo definido.

Director de proyecto (Jefe del Departamento de Pavimentos) Técnicos en muestreo y pruebas de campo.

1.5 Diseño de la estructura de pavimento

1.5.1 Cálculo del valor de CBR para el diseño

Proceso en el cual a través de la información recolectada en campo se determina el valor de CBR.

Valor de CBR.

El valor debe obtenerse de acuerdo a información y estudios de campo realizados apegados a la normativa y procedimientos existentes.


1.5.2 Informe final de los resultados obtenidos

Documento en el que se reportan los resultados obtenidos de las pruebas, así como el proceso que se llevó a cabo para poder determinarlos.

Informe final

El documento deber explicar claramente el proceso que se llevó a cabo para la determinación de los resultados de CBR, y estableciendo como parte fundamental una sección de comentarios, recomendaciones y conclusiones de manera que sirva de retroalimentación para futuros proyectos de este tipo.


119

Anexo 6: Plantilla para la Verificación y Aprobación del Alcance

VERIFICACION Y APROBACIÓN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES

Nombre del proyecto:

Nombre(s) de la(s) actividad(es) a verificar:

____________________________________________ #EDT: _____

____________________________________________ #EDT: _____

Información de la reunión:

Fecha: ___/___/____ Lugar: _______________________________

Objetivo: Verificación y aprobación del alcance de las actividades.

Asistentes a la reunión: Firma

Código EDT de la actividad

Criterios de aceptación de la actividad: Firma de

Responsable


Criterios de no aceptación de la actividad: Firma de

Responsable


Medidas de corrección a aplicar:

120

Anexo 7: Plantilla para el Control del Alcance

CONTROL DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Fecha del control: ___________________ Semana: __________ Responsable: ___________________________

Mediciones del desempeño del trabajo

Cód.

ED

T

Actividad Entregables

Desem

peñ

o

Pla

ne

ad

o

(%)

Desem

peñ

o

Real

(%)

Variació

n

(%)

Causas de la variación Acciones preventivas

y correctivas

121

Anexo 8: Plantilla para el Control de Cambios del Proyecto

CONTROL DE CAMBIOS DEL PROYECTO


Solicitud de cambio No.: Fecha: ____/____/____ Solicitante:

Información del cambio propuesto

Nombre de la actividad: Código EDT:

Descripción del cambio:

Justificación de la solicitud:

Impacto sobre el proyecto (espacio para la administración del proyecto)

Impacto en el tiempo:

Impacto en los costos:

Impacto en los recursos:

Otros impactos:

Criterios de aceptación y rechazo de la solicitud de cambio (espacio para la administración del proyecto)

La solicitud de cambio ha sido:

Criterio preponderante en la decisión: Aprobada Rechazada

Aprobación de solicitud (en caso de ser aprobada la solicitud solamente)

Nombre del Solicitante: Firma: Fecha:

Director del Proyecto: Firma: Fecha:

122

Anexo 9: Cronograma del Proyecto

123

Anexo 10: Cronograma del proyecto contando con equipo móvil pesado (vagoneta) propio.

124

Anexo 11: Secuenciamiento de las Actividades

ID DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DURACION INICIO FIN SECUENCIAMIENTO

1 Plan para la Implementación del ensayo de CBR en sitio como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.

208 days 22/07/2010 8:00 02/06/2011 16:00

2 Inicio del proyecto 0 days 22/07/2010 8:00 22/07/2010 8:00

3 Plan de Gestión del Proyecto 86 days 22/07/2010 8:00 22/11/2010 16:00

4 Plan de Gestión del Alcance 36 days 22/07/2010 8:00 10/09/2010 16:00

5 Recopilar requisitos 10 days 22/07/2010 8:00 05/08/2010 16:00

6 Identificar los involucrados 3 days 22/07/2010 8:00 26/07/2010 16:00 2

7 Documentar los requisitos de los involucrados 7 days 27/07/2010 8:00 05/08/2010 16:00 6

8 Definir el Alcance 16 days 06/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00

9 Describir el alcance del producto 4 days 06/08/2010 8:00 11/08/2010 16:00 7

10 Definir los criterios de aceptación del producto 10 days 12/08/2010 8:00 25/08/2010 16:00 7;9

11 Establecer los entregables del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10

12 Establecer las exclusiones del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10

13 Establecer las restricciones del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10

14 Establecer los supuestos del proyecto 2 days 26/08/2010 8:00 27/08/2010 16:00 10

15 Crear la EDT 8 days 30/08/2010 8:00 08/09/2010 16:00

16 Crear EDT 5 days 30/08/2010 8:00 03/09/2010 16:00 14

17 Crear el diccionario de la EDT 8 days 30/08/2010 8:00 08/09/2010 16:00 16SS;12;13;11

18 Verificar el Alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00

19 Crear plantilla para la verificación del alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17;16

20 Controlar el Alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00

21 Crear plantilla para el control del alcance 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17

22 Crear plantilla para el control de cambios 2 days 09/09/2010 8:00 10/09/2010 16:00 17

23 Plan de Gestión del Tiempo 23 days 13/09/2010 8:00 14/10/2010 16:00

24 Definir las actividades 2 days 13/09/2010 8:00 14/09/2010 16:00 19;21;22

25 Secuenciar las actividades 2 days 13/09/2010 8:00 14/09/2010 16:00 19;21;22

26 Estimar los recursos de las actividades 12 days 13/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00

27 Definir los requisitos de recursos de las actividades 12 days 13/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00 19;21;22

28 Estimar la duración de las actividades 3 days 27/09/2010 8:00 29/09/2010 16:00 27FS-3 days

29 Desarrollar el cronograma 9 days 30/09/2010 8:00 12/10/2010 16:00 27;28;24;25

125

30 Controlar el cronograma 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00

31 Elaborar informe de avance del proyecto por medio de MS Project 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00 29

32 Crear plantilla para el control del avance del cronograma. 2 days 13/10/2010 8:00 14/10/2010 16:00 29

33 Plan de Gestión de los costos 7 days 13/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00

34 Estimar los costos 5 days 13/10/2010 8:00 19/10/2010 16:00 29

35 Determinar el presupuesto 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00

36 Elaborar plantilla para el control del presupuesto 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00 31;32;34

37 Controlar los costos 2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00

38 Elaborar plantilla para medir el desempeño de los costos del proyecto

2 days 20/10/2010 8:00 21/10/2010 16:00 34;31;32

39 Plan de Gestión de los Riesgos 24 days 20/10/2010 8:00 22/11/2010 16:00

40 Planificar la gestión de Riesgos 10 days 20/10/2010 8:00 02/11/2010 16:00 34;31;32

41 Identificar los Riesgos 5 days 03/11/2010 8:00 09/11/2010 16:00 40;36;38

42 Realizar el análisis cualitativo de Riesgos 3 days 10/11/2010 8:00 12/11/2010 16:00 41

43 Realizar el análisis Cuantitativo de Riesgos 3 days 10/11/2010 8:00 12/11/2010 16:00 41

44 Planificar la Respuesta a los Riesgos 4 days 15/11/2010 8:00 18/11/2010 16:00 42;43

45 Monitorear y controlar los Riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00

46 Elaborar plantilla para el monitoreo y control de riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00 44

47 Elaborar plantilla para la identificación de nuevos riesgos 2 days 19/11/2010 8:00 22/11/2010 16:00 44

48 Instalación del equipo de CBR en sitio 31 days 29/11/2010 8:00 24/01/2011 16:00

49 Analizar y actualizar del Plan de Gestión del Proyecto 15 days 29/11/2010 8:00 17/12/2010 16:00 44FS+6 days

50 Revisar el adecuado estado del equipo de CBR en sitio 1 day 03/01/2011 8:00 03/01/2011 16:00 49

51 Adquirir el equipo móvil pesado (vagoneta) 1 day 05/01/2011 8:00 05/01/2011 16:00

52 Solicitar a las Dirección Regional 1 del MOPT el préstamo de una vagoneta

1 day 05/01/2011 8:00 05/01/2011 16:00 47;49FS+2 days;46;50

53 Acondicionar el equipo pesado para la instalación del equipo de CBR en sitio

13 days 06/01/2011 8:00 24/01/2011 16:00

54 Solicitar al Taller central del MOPT el acondicionamiento de la vagoneta

1 day 06/01/2011 8:00 06/01/2011 16:00 52

55 Trasladar el equipo de CBR en sitio y la vagoneta al taller central del MOPT

1 day 07/01/2011 8:00 07/01/2011 16:00 54

56 Realizar los acondicionamientos requeridos en la vagoneta 5 days 11/01/2011 8:00 17/01/2011 16:00 55FS+1 day

57 Instalar el equipo de CBR en sitio en la vagoneta 3 days 18/01/2011 8:00 20/01/2011 16:00 56

58 Verificar la instalación del equipo de CBR en sitio. 2 days 21/01/2011 8:00 24/01/2011 16:00 57

126

59 Capacitación 21 days 03/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00

60 Realizar capacitación preliminar acerca de la correcta aplicación de la metodología de CBR en sitio

21 days 03/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00

61 Capacitar al personal mediante charlas preliminares 9 days 03/02/2011 8:00 15/02/2011 16:00 52SS+21 days

62 Preparar el equipo de CBR en sitio, materiales y la vagoneta para pruebas preliminares

1 day 16/02/2011 8:00 16/02/2011 16:00 61

63 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira de capacitación

2 days 17/02/2011 8:00 18/02/2011 16:00 62

64 Realizar gira de campo para capacitar al personal acerca de la metodología

9 days 21/02/2011 8:00 03/03/2011 16:00 63;58

65 Aplicación de la metodología de CBR en sitio 21 days 15/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00

66 Definir previamente los puntos a analizar en el camino 3 days 15/03/2011 8:00 17/03/2011 16:00

67 Coordinar el préstamo de vehículos para realizar gira previa 2 days 15/03/2011 8:00 16/03/2011 16:00 64FS+7 days

68 Realizar gira previa al proyecto para identificar los puntos a analizar 1 day 17/03/2011 8:00 17/03/2011 16:00 67

69 Ejecutar la prueba de CBR en sitio 18 days 18/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00

70 Coordinar el préstamo de vehículos para el traslado del personal al campo

2 days 18/03/2011 8:00 21/03/2011 16:00 68

71 Realizar la prueba de CBR en sitio 16 days 22/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00 70

72 Realizar la prueba del cono de arena 16 days 22/03/2011 8:00 13/04/2011 16:00 70

73 Documentación de resultados obtenidos 26 days 28/04/2011 8:00 02/06/2011 16:00

74 Calcular el valor de CBR en sitio 5 days 28/04/2011 8:00 04/05/2011 16:00 72FS+5 days;71

75 Solicitar al laboratorio de materiales la estimación del valor de la densidad y contenido de humedad de las muestras aportadas.

12 days 28/04/2011 8:00 13/05/2011 16:00 74SS

76 Informe final acerca de los resultados obtenidos 14 days 16/05/2011 8:00 02/06/2011 16:00 75;74

77 Fin del proyecto 0 days 02/06/2011 16:00 02/06/2011 16:00 76

127

Anexo 12: Reporte de avance del Proyecto

128

Anexo 13: Plantilla para el Control del Avance del Cronograma

CONTROL DEL CRONOGRAMA


Mediciones del desempeño del trabajo

Cód.

ED

T

Actividad

Fecha d

e

Revis

ión

Desem

peñ

o

Pla

ne

ad

o

(%)

Desem

peñ

o

Real

(%)

Variació

n

(%

) Acciones preventivas - correctivas

Firma

129

Anexo 14: Plantilla para el Control Presupuestal del Proyecto

SISTEMA DE CONTROL PRESUPUESTAL

PROYECTO: ________________________________________________

FECHA DE CORTE: _____/_____/_____

RESPONSABLE: ____________________________________________ FIRMA: ____________________

CONTROL PRESUPUESTAL

PRESUP. ORIGINAL

REVISIONES AUTORIZ.

PRESUP.ACTUAL ORDENES

POR AUTORIZAR

ORDENES POR

COTIZAR

PRESUP. PROYECTADO

GASTADO POR

GASTAR ORDENES DE CAMBIO A

COSTOS

COSTO TOTAL ACTUAL

(AL TERMINO)

COSTO TOTAL

PROYECTADO

AHORRO/SOBRECOSTO PROYECTADO

A B C = A+B

ORDENES POTENCIALES

F = C+D+E G H = C-G

APROBADAS POTENCIALES

K =G+H+I L = K+J M = L-F CODIGO

EDT DESCRIPCION DE ACTIVIDAD

D E I J

130

Anexo 15: Plantilla para el Control de Costos del Proyecto

CONTROL DE COSTOS

PROYECTO: ________________________________________________

FECHA DE CORTE: _____/_____/_____

RESPONSABLE: ________________________________________ FIRMA: ________________

REPORTE DE VALOR GANADO

PRESUPUESTO PLANEADO

PRESUPUESTO ORIGINAL AL

CORTE

REVISIONES AUTORIZADAS

PPTO. ACTUAL (VALOR PLANEADO)

AL CORTE (PV)

% AVANCE AL CORTE

(%A)

COSTO ACTUAL AL

CORTE (AC)

VALOR GANADO

AL CORTE (EV)

VARIACION DEL COSTO AL CORTE

(CV)

VARIACION DEL TIEMPO AL CORTE

(SV)

INDICES DE DESEMPEÑO

¢ % ¢ % CPI SPI

A B C D E F G H I J K L M

CODIGO EDT

DESCRIPCION DE ACTIVIDAD

A = C (control presup.)

D = B+C G = ExA H = G-F I = (G/F) - 1 J=G-D K = (G/D) - 1 L = G/F M = G/D

131

Anexo 16: Estrategia para la Respuesta a los Riesgos

# CÓDIGO CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL RIESGO

PROBABILIDAD IMPACTO RANGO

(PXI) ESTRATEGIA Y

ACCIONES CONTINGENCIAS

RESERVAS

DISPARADOR RESPONSABLE FECHA DE

ACTIVACIÓN DEL RIESGO TIEMPO

(días) COSTO



0.5 0.8 0.4

Transferir: Se traslada la responsabilidad por escrito al Director de Ingeniería o al Director de la Subdirección de Geotecnia y Materiales (según sea el caso), como resultado de cualquier modificación al plan de proyecto con motivo de una nueva priorización derivada de una mala planificación.

Nuevos proyecto asignados de mayor prioridad para la Dirección de Ingeniería

Director de Ingeniería

Director de la Subdirección de

Geotecnia y Materiales

132



0.5 0.8 0.4 Aceptar

Mejorar y optimizar la eficiencia de los procesos mediante la definición de una nueva EDT que permita utilizar de la mejor manera los recursos disponibles. Considerar dentro del presupuesto un monto por concepto de contingencia en caso de falta de recursos económicos durante la ejecución del proyecto.

122 ₡4,194,809.57

La reducción o cancelación del presupuesto necesario para el proyecto.

Director de Proyecto

Posterior a la etapa de

planificación o elaboración del plan de gestión del proyecto.

3 RT-007 Técnico


0.9 0.4 0.36

Mitigar: Disponer en el presupuesto de caja chica un monto para repuestos y suministros que permitan solucionar el desperfecto eléctrico.

Problemas con el adecuado fluido eléctrico. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


133

4 RT-003 Técnico


0.7 0.4 0.28

Mitigar: Incorporar 1 técnico capacitado de muestro y trabajo de campo adicional para mejorar el rendimiento del trabajo realizado

No se cumple con la cuota de trabajo definida en el plan de proyecto. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


5 RE-001 Externo


0.7 0.4 0.28

Mitigar: Solicitar los permisos correspondientes para iniciar labores en un horario más temprano (conservando las 8 horas de trabajo al día) y evitar posibles lluvias en horas de la tarde (la tendencia de las lluvias es a partir de la 1 p.m.).

Presencia de temporales y demás fenómenos atmosféricos. Condiciones climáticas propias de la temporada. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


134



0.3 0.8 0.24

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Alcance , antes de la ejecución del proyecto, comunicando a todos los involucrados que aspectos serán y no serán considerados dentro del proyecto, así como para identificar nuevos aspectos que no fueron considerados inicialmente.

Solicitud de trabajos adicionales (o modificación de los mismos) que no se contemplaron dentro del alcance del proyecto.



Si no se reportan los cambios o variaciones en el Plan de Gestión del Proyecto a cada uno de los involucrados, debido a la falta de comunicación, puede ocasionar descontento entre las partes y posibles reclamos y modificaciones que ocasionarán atrasos

0.3 0.8 0.24

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Proyecto, antes de la ejecución del mismo.

Reclamos y solicitud de modificaciones al Plan de Gestión del Proyecto.


135

importantes al proyecto.

8 RT-006 Técnico


0.5 0.4 0.2

Mitigar: Solicitar la asignación de vehículos adicionales al proyecto en caso de algún desperfecto.

Vehículos con presencia de desperfectos o síntomas de desperfectos mecánicos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.



Si las estimaciones y consideraciones definidas en el Plan de Proyecto deben ser modificadas o actualizadas, debido a la omisión de información o planificación insuficiente, puede ocasionar variaciones importantes en las líneas base definidas para el proyecto y por ende atrasos en los entregables.

0.5 0.4 0.2

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Proyecto, con los Involucrados clave del proyecto, antes de la ejecución del proyecto.

Necesidad de modificar o actualizar el plan de proyecto, previo a la fase de implementación de la metodología CBR en sitio. Indicadores SPI y CPI de la metodología de Valor Ganado.


136

10 RE-003 Externo


0.3 0.4 0.12

Mitigar: Evaluar posterior a la capacitación teórica y de campo, al personal técnico encargado de realizar la prueba de CBR en sitio acerca de los conceptos de la metodología, atendiendo cualquier duda y consulta previo al inicio de las pruebas en campo. En caso de presentarse errores en los resultados obtenidos, se debe considerar un tiempo de holgura de 5 días dentro del cronograma del proyecto, en caso de que sea necesario repetir alguna prueba.

Errores en los resultados obtenidos en las pruebas de campo.



Si los mecanismos de control establecidos en el proyecto no se utilizan y revisan periódicamente entre los involucrados, debido a una falta de coordinación entre las partes,

0.3 0.4 0.12

Eliminar: Establecer reuniones periódicas entre los involucrados para evaluar el avance del proyecto con respecto al plan original, con el propósito de establecer acciones preventivas y

Variaciones negativas importantes con respecto al plan originalmente definido.


137

puede provocar que no se generen acciones preventivas y correctivas (según sea el caso) a tiempo ante la presencia de variaciones negativas importantes en el proyecto.

correctivas a tiempo ante variaciones negativas.

12 RT-002 Técnico


0.5 0.2 0.1

Eliminar: Solicitar a la Dirección Regional 1 del MOPT, el cargar la góndola de la vagoneta con material de préstamo, escombros u otro material granular sobrante, hasta cumplir con el peso establecido, previo al inicio de las pruebas de campo.

Las evaluaciones del peso de la vagoneta no cumplen las especificaciones de la norma. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.



Si no se cumple con el plan de trabajo definido, por motivo de incapacidad, enfermedad u otro tipo de problema personal que experimente el personal técnico de muestreo y trabajo de campo, puede

0.5 0.2 0.1

Mitigar: Incorporar los técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.

Incapacidad, enfermedad, u otros problemas personales. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


138

causar atrasos en el cronograma del proyecto.

14 RT-008 Técnico


0.5 0.2 0.1

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días para evacuar dudas sobre la adecuada aplicación de la metodología de CBR en sitio.

Avance negativo con respecto al plan de gestión definido debido a la complejidad del trabajo.


15 RT-009 Técnico


0.5 0.2 0.1

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días adicionales para efectos de solventar cualquier atraso por motivo de la complejidad del trabajo.



139

16 RT-005 Técnico


0.3 0.2 0.06

Mitigar: Contar con 1 anillo adicional de repuesto en caso de algún desperfecto o des calibración del anillo a utilizar.

Lecturas erróneas del anillo por desperfecto o des calibración. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.




0.3 0.2 0.06


Traslado de personal a otros proyectos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


140

18 RT-001 Técnico


0.5 0.1 0.05

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la adecuada instalación del equipo de CBR en sitio.

No se puede ejecutar pruebas preliminares debido a la mala instalación. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


19 RT-004 Técnico


0.3 0.1 0.03

Mitigar: El Director de Proyectos debe revisar la metodología de CBR en sitio previo a la capacitación del personal, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente.

Errores en las pruebas de campo debido a dudas acerca de la metodología. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado


141

20 RE-002 Externo


0.1 0.2 0.02

Eliminar: El Director de Proyectos debe revisar la normativa y metodología de CBR en sitio previo al inicio de los trabajos de campo, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente, y adicionalmente buscar como referencia a personas que tengan mayor experiencia en esta metodología de manera que se obtenga retroalimentación con respecto a posibles fuentes de error u otros aspectos que podrían suscitarse durante la puesta en marcha del proyecto.

Errores en los resultados obtenidos en campo.


142

Anexo 17: Plantilla para el Monitoreo y Control de los Riesgos

# CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEL

RIESGO DISPARADOR

ESTRATEGIA Y ACCIONES

FECHA DE ACTIVACIÓN DEL RIESGO

ESTADO ACTUAL DEL RIESGO ACTIVADO

ESTADO ACTUAL DE

LA ESTRATEGIA

APLICADA

ACCIONES QUE FALTAN

POR EJECUTAR

1 RO-001


Nuevos proyecto asignados de mayor prioridad para la Dirección de Ingeniería

Transferir: Se traslada la

responsabilidad por escrito al Director de Ingeniería o al Director de la Subdirección de Geotecnia y Materiales (según sea el caso), como resultado de cualquier modificación al plan de proyecto con motivo de una nueva priorización derivada de una mala planificación.

2 RO-003


La reducción o cancelación del presupuesto necesario para el proyecto.

Aceptar

3 RT-007

Si el equipo de laboratorio no puede ser utilizado, debido a problemas con el sistema eléctrico, puede provocar el atraso de la entrega de los resultados de los estudios de laboratorio y

Problemas con el adecuado fluido eléctrico. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Disponer en el presupuesto de caja chica un monto para repuestos y suministros que permitan solucionar el desperfecto eléctrico.

143

por ende del cronograma del proyecto.

4 RT-003


No se cumple con la cuota de trabajo definida en el plan de proyecto. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Incorporar 1

técnico capacitado de muestro y trabajo de campo adicional para mejorar el rendimiento del trabajo realizado

5 RE-001


Presencia de temporales y demás fenómenos atmosféricos. Condiciones climáticas propias de la temporada. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Solicitar los permisos correspondientes para iniciar labores en un horario más temprano (conservando las 8 horas de trabajo al día) y evitar posibles lluvias en horas de la tarde (la tendencia de las lluvias es a partir de la 1 p.m.).

144

6 RA-002


Solicitud de trabajos adicionales (o modificación de los mismos) que no se contemplaron dentro del alcance del proyecto.

Mitigar: Considerar

dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Alcance , antes de la ejecución del proyecto, comunicando a todos los involucrados que aspectos serán y no serán considerados dentro del proyecto, así como para identificar nuevos aspectos que no fueron considerados inicialmente.

7 RA-003


Reclamos y solicitud de modificaciones al Plan de Gestión del Proyecto.

Mitigar: Considerar

dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Gestión del Proyecto, antes de la ejecución del mismo.

145

8 RT-006


Vehículos con presencia de desperfectos o síntomas de desperfectos mecánicos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Solicitar la

asignación de vehículos adicionales al proyecto en caso de algún desperfecto.

9 RA-001


Necesidad de modificar o actualizar el plan de proyecto, previo a la fase de implementación de la metodología CBR en sitio. Indicadores SPI y CPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la total revisión del Plan de Proyecto, con los Involucrados clave del proyecto, antes de la ejecución del proyecto.

146

10 RE-003


Errores en los resultados obtenidos en las pruebas de campo.

Mitigar: Evaluar posterior

a la capacitación teórica y de campo, al personal técnico encargado de realizar la prueba de CBR en sitio acerca de los conceptos de la metodología, atendiendo cualquier duda y consulta previo al inicio de las pruebas en campo. En caso de presentarse errores en los resultados obtenidos, se debe considerar un tiempo de holgura de 5 días dentro del cronograma del proyecto, en caso de que sea necesario repetir alguna prueba.

11 RA-004


Variaciones negativas importantes con respecto al plan originalmente definido.

Eliminar: Establecer

reuniones periódicas entre los involucrados para evaluar el avance del proyecto con respecto al plan original, con el propósito de establecer acciones preventivas y correctivas a tiempo ante variaciones negativas.

147

12 RT-002


Las evaluaciones del peso de la vagoneta no cumplen las especificaciones de la norma. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Eliminar: Solicitar a la Dirección Regional 1 del MOPT, el cargar la góndola de la vagoneta con material de préstamo, escombros u otro material granular sobrante, hasta cumplir con el peso establecido, previo al inicio de las pruebas de campo.

13 RO-004


Incapacidad, enfermedad, u otros problemas personales. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.


14 RT-008



Mitigar: Considerar dentro

del cronograma de proyecto 5 días para evacuar dudas sobre la adecuada aplicación de la metodología de CBR en sitio.

148

15 RT-009



Mitigar: Considerar dentro del cronograma de proyecto 5 días adicionales para efectos de solventar cualquier atraso por motivo de la complejidad del trabajo.

16 RT-005


Lecturas erróneas del anillo por desperfecto o des calibración. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Contar con 1 anillo adicional de repuesto en caso de algún desperfecto o des calibración del anillo a utilizar.

17 RO-002


Traslado de personal a otros proyectos. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Incorporar los

técnicos necesarios (capacitados previamente) de muestro y trabajo de campo para sustituir al personal ausente.

149

18 RT-001


No se puede ejecutar pruebas preliminares debido a la mala instalación. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado.

Mitigar: Considerar dentro

del cronograma de proyecto un tiempo prudencial para la adecuada instalación del equipo de CBR en sitio.

19 RT-004


Errores en las pruebas de campo debido a dudas acerca de la metodología. Indicador SPI de la metodología de Valor Ganado

Mitigar: El Director de Proyectos debe revisar la metodología de CBR en sitio previo a la capacitación del personal, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente.

150

20 RE-002


Errores en los resultados obtenidos en campo.

Eliminar: El Director de

Proyectos debe revisar la normativa y metodología de CBR en sitio previo al inicio de los trabajos de campo, de manera que tenga plena certeza de comprender claramente cada uno de los aspectos mencionados en la normativa correspondiente, y adicionalmente buscar como referencia a personas que tengan mayor experiencia en esta metodología de manera que se obtenga retroalimentación con respecto a posibles fuentes de error u otros aspectos que podrían suscitarse durante la puesta en marcha del proyecto.

151

Anexo 18: Plantilla para la Identificación de Nuevos Riesgos

IDENTIFICACIÓN DE NUEVOS RIESGOS


Ensayo de CBR en sitio, como método alternativo para el diseño de estructuras de pavimento.

Información de la reunión:

Fecha: _________ Lugar: ________________________

Objetivo: Identificación de nuevos riesgos del proyecto.

Asistentes a la reunión: Firma

Descripción del Riesgo Identificado Categoría Código nuevo

Probabilidad Impacto

Código del riesgo Causas de origen del nuevo riesgo identificado:

Código del riesgo Posibles soluciones identificadas:

Código del riesgo Recursos requeridos para la aplicación de las soluciones identificadas:

Observaciones adicionales:

152

Anexo 19: Norma ASTM D4429-04

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