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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA LA RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDA EN LA EMPRESA PINJAS S.A., UBICADA EN EL DISTRITO DE METROPOLITANO DE QUITO. AUTORA: MIRIAN ALEXANDRA GUAMAN CHICAYZA [email protected] INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA DIRECTOR: ECON. JULIO MAURO PILOZO LUCAS [email protected] QUITO, ABRIL 2016
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA LA RECUPERACIÓN DE
CARTERA VENCIDA EN LA EMPRESA PINJAS S.A., UBICADA EN
EL DISTRITO DE METROPOLITANO DE QUITO.
AUTORA:
MIRIAN ALEXANDRA GUAMAN CHICAYZA
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR:
ECON. JULIO MAURO PILOZO LUCAS
QUITO, ABRIL 2016
ii
Guaman Chicayza, Mirian (2016). La recuperación de cartera vencida en la
empresa Pinjas S.A. propuesta de un sistema que permita disminuir sus niveles
de incobrabilidad. Trabajo de investigación para optar el grado de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias Administrativas Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 109 p.
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo de titulación, que es el resultado de varios años de esfuerzo, va dedicado a los
principales motores de mi vida.
A Dios por todas sus bendiciones.
A mis padres José y Rosa por ser mi gran motivación, un gran ejemplo a seguir y por su apoyo
incondicional.
A mis hermanos Gabriela y Daniel, por cada una de sus palabras de aliento.
Gracias por ser mi motivación de superación del día a día.
Mirian A. Guaman Ch.
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, a mis padres, mis hermanos, por todo su amor y apoyo incondicional en este largo camino
que eh recorrido.
A mi querida Universidad Central del Ecuador, en especial a mis profesores de la facultad de
Ciencias Administrativas que han contribuido en el desarrollo de mi formación profesional y
personal.
Mirian A. Guaman Ch.
v
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA INTELECTUAL ........................................................................ v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................. vi
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ........................................................................................................................ xii
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiii
ANEXOS......................................................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................ xv
ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPITULO I ...................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ........................................................................................................... 2
1.1. Reseña Histórica ............................................................................................................... 2
1.2. Base Legal ........................................................................................................................ 4
1.2.1. Constitución de la Compañía ........................................................................................... 4
1.2.2. Organismos de Control .................................................................................................... 5
1.2.2.1. Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros ....................................................... 5
1.2.2.2. Servicio de Rentas Internas .............................................................................................. 6
1.2.2.3. Ministerio de Relaciones Laborales ................................................................................. 7
1.2.2.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ....................................................................... 7
1.3. Misión .............................................................................................................................. 8
1.4. Visión ............................................................................................................................... 8
1.5. Valores ............................................................................................................................. 8
1.6. Organigrama ..................................................................................................................... 8
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 11
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 11
2.1. Antecedentes Investigativos ........................................................................................... 11
2.1.1. Planeación Estratégica.................................................................................................... 11
2.1.1.1. Visión ............................................................................................................................. 11
2.1.1.2. Misión ............................................................................................................................ 12
2.1.1.3. Valores ........................................................................................................................... 12
2.1.1.4. Matriz FODA ................................................................................................................. 13
2.1.1.5. Análisis Externo ............................................................................................................. 13
2.1.1.6. Análisis Interno .............................................................................................................. 16
ix
2.1.1.7. Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo .................................................................. 18
2.1.1.8. Formulación, Evaluación y Selección de Estrategias ..................................................... 19
2.1.1.9. Implementación de Estrategias....................................................................................... 20
2.1.1.10. Control y Evaluación de Estrategias .............................................................................. 21
2.2. Riesgos ........................................................................................................................... 22
2.2.1. Identificación de los Riesgos.......................................................................................... 22
2.2.1.1. Nivel de la Entidad ......................................................................................................... 22
2.2.1.2. Nivel de Actividad ......................................................................................................... 23
2.2.2. Análisis de Riesgos ........................................................................................................ 23
2.2.2.1. Riesgo Actual ................................................................................................................. 24
2.2.2.2. Riesgo de Mercado y del Entorno Económico .............................................................. 24
2.2.2.3. Riesgo Crediticio ............................................................................................................ 24
2.3. Políticas de Crédito ........................................................................................................ 25
2.3.1. Pautas para Fijar Políticas de Crédito ............................................................................ 26
2.3.2. Diseño de Política de Créditos ....................................................................................... 26
2.4. Cobranzas ....................................................................................................................... 28
2.4.1. Concepto ........................................................................................................................ 28
2.4.2. Formas de Cobranzas ..................................................................................................... 28
2.4.3. Control Interno de Carácter Específico .......................................................................... 29
2.4.4. Circuito de Cobranzas .................................................................................................... 30
2.5. Cartera ............................................................................................................................ 33
2.5.1. Cartera de Clientes (CRM) ............................................................................................. 33
2.5.2. Políticas para la Recuperación de Cartera ...................................................................... 34
2.6. Indicadores Financieros.................................................................................................. 38
2.6.1. Indicadores de Liquidez ................................................................................................. 38
2.6.1.1. Liquidez Corriente ......................................................................................................... 38
2.6.1.2. Prueba Ácida .................................................................................................................. 39
2.6.2. Indicadores de Solvencia ................................................................................................ 39
2.6.2.1. Endeudamiento del Activo ............................................................................................. 40
2.6.2.2. Endeudamiento Patrimonial ........................................................................................... 40
2.6.2.3. Endeudamiento del Activo Fijo...................................................................................... 41
2.6.2.4. Apalancamiento .............................................................................................................. 41
2.6.2.5. Apalancamiento Financiero............................................................................................ 42
2.6.3. Indicadores de Gestión ................................................................................................... 43
2.6.3.1. Rotación de Cartera ........................................................................................................ 43
2.6.3.2. Rotación del Activo Fijo ................................................................................................ 44
2.6.3.3. Rotación de Ventas ........................................................................................................ 44
x
2.6.3.4. Período Medio de Cobranza ........................................................................................... 45
2.6.3.5. Período Medio de Pago .................................................................................................. 45
2.6.3.6. Impacto de los Gastos de Administración y Ventas ....................................................... 46
2.6.3.7. Impacto de la Carga Financiera ...................................................................................... 46
2.6.4. Indicadores de Rentabilidad ........................................................................................... 47
2.6.4.1. Rentabilidad Neta del Activo ......................................................................................... 47
2.6.4.2. Margen Bruto ................................................................................................................. 48
2.6.4.3. Margen Operacional ....................................................................................................... 48
2.6.4.4. Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto) ................................................................. 49
2.6.4.5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio ...................................................................... 49
2.6.4.6. Rentabilidad Financiera.................................................................................................. 50
2.7. Diagrama de Flujo .......................................................................................................... 53
2.8. Marco Conceptual .......................................................................................................... 60
CAPITULO III ................................................................................................................................. 62
3. Análisis situacional ........................................................................................................... 62
3.1. Análisis del Macro Entorno............................................................................................ 62
3.1.1. Mercado.......................................................................................................................... 62
3.1.1.1. Factor Económico .......................................................................................................... 63
3.1.1.1.1. Concepto de Economía................................................................................................... 63
3.1.1.1.2. Inflación ......................................................................................................................... 63
3.1.1.1.3. Tasa de Interés ................................................................................................................ 66
3.1.1.1.4. Producto Interno Bruto ................................................................................................... 67
3.1.1.1.5. Riesgo País ..................................................................................................................... 68
3.1.1.2. Factor Político ................................................................................................................ 69
3.1.1.3. Factor Social ................................................................................................................... 70
3.1.1.4. Factor Tecnológico ......................................................................................................... 71
3.2. Análisis del Micro Entorno ............................................................................................ 72
3.2.1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter ......................................................................... 72
3.2.1.1. Poder de Negociación de los Compradores o Clientes ................................................... 72
3.2.1.2. Poder de Negociación de los Proveedores ..................................................................... 73
3.2.1.3. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes ............................................................... 74
3.2.1.4. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos................................................................. 75
3.2.1.5. Rivalidad entre los Competidores .................................................................................. 76
3.3. Análisis FODA ............................................................................................................... 78
CAPITULO IV: ................................................................................................................................ 80
4. Propuesta........................................................................................................................... 80
4.1. Sistema para la Recuperación de Cartera ....................................................................... 80
xi
4.1.1. Proceso para la Concesión del Crédito ........................................................................... 80
4.2. Estrategias de Cobranza ................................................................................................. 83
4.2.1. CONVENIOS O ACUERDOS DE PAGO .................................................................... 83
4.3. Formas de Concesión de Crédito ................................................................................... 85
4.3.1. Crédito a 30 Días Plazo .................................................................................................. 85
4.3.2. Crédito a 60 días plazo ................................................................................................... 86
4.3.3. CRÉDITO A 90 DÍAS PLAZO ..................................................................................... 86
4.4. Proceso de Cobranza ...................................................................................................... 87
4.4.1. Formas de cobranza: ...................................................................................................... 90
4.5. Políticas propuestas para el Proceso de Cobranza .......................................................... 91
4.6. Seguimientos del Crédito ............................................................................................... 91
4.7. Estrategias Judiciales ..................................................................................................... 92
4.8. Estrategias del Personal .................................................................................................. 93
4.9. Estados Financieros ........................................................................................................ 93
CAPITULO V. ............................................................................................................................... 100
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 100
5.1. Conclusiones ................................................................................................................ 100
5.2. Recomendaciones ......................................................................................................... 100
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 102
ANEXOS........................................................................................................................................ 104
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Marcas Exclusivas .............................................................................................................. 3
Tabla 1.2 Detalle del Capital de PINJAS S.A. ................................................................................... 5
Tabla 1.3 Miembros de la Junta General de Accionistas ................................................................... 5
Tabla 1.4 Cronograma de Fechas de Presentación de Declaraciones ................................................ 7
Tabla 2.1 Indicadores Financieros ................................................................................................... 52
Tabla 2.2 Símbolos básicos Diagramas de Flujo ............................................................................. 53
Tabla 2.3 Símbolos de Semántica Ampliada Diagramas de Flujo ................................................... 54
Tabla 2.4 Símbolos Auxiliares Diagrama de Flujo .......................................................................... 55
Tabla 3.1 Detalle Riesgo País .......................................................................................................... 69
Tabla 4.1 Forma de pago Venta de Mercadería Económica ............................................................ 84
Tabla 4.2 Forma de pago Venta de Mercadería de Marca ............................................................... 84
Tabla 4.3 Crédito 30 días Mercadería Económica ........................................................................... 85
Tabla 4.4 Crédito 30 días Mercadería de Marca .............................................................................. 85
Tabla 4.5 Crédito 60 días Mercadería Económica ........................................................................... 86
Tabla 4.6 Crédito 60 días Mercadería de Marca .............................................................................. 86
Tabla 4.7 Crédito 90 días Mercadería Económica ........................................................................... 87
Tabla 4.8 Crédito 90 días Mercadería de Marca .............................................................................. 87
Tabla 4.9 Aplicación de Indicadores a la Empresa Pinjas S.A. ....................................................... 96
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Logotipo de la compañía ................................................................................................... 2
Figura 1.2 Estructura Organizacional PINJAS S.A. ........................................................................ 10
Figura 2.1 Diagrama de Flujo Forma Vertical ................................................................................. 56
Figura 2.2 Diagrama de Flujo, Toma de decisión ............................................................................ 56
Figura 2.3 Diagrama de Flujo secuencia de avance y retroceso....................................................... 57
Figura 2.4 Diagrama de Flujo, principio básico ............................................................................... 58
Figura 2.5 Diagrama de Flujo Estructura Básica Secuencial ........................................................... 58
Figura 2.6 Diagrama de Flujo, estructura alternativa ....................................................................... 59
Figura 2.7 Diagrama de Flujo, Estructura Repetitiva ....................................................................... 60
Figura 3.1 Inflación anual años 2006 al 2015 .................................................................................. 65
Figura 3.2 Producto Interno Bruto Anual ......................................................................................... 67
Figura 3.3 Matriz FODA de PINJAS S.A. ....................................................................................... 79
Figura 4.1 Flujo Proceso de Concesión de Créditos ........................................................................ 82
Figura 4.2 Diagrama de Flujo, Proceso de Cobranza ....................................................................... 89
xiv
ANEXOS
Anexos A Certificación de Rigo Visión S.P.A. ............................................................................. 104
Anexos B Certificación TOTTO ................................................................................................... 105
Anexos C Estado de resultado Pinjas S.A. año 2014 ..................................................................... 106
Anexos D Estado de resultado Pinjas S.A. año 2015 ..................................................................... 107
Anexos E Balance general año 2014 .............................................................................................. 108
Anexos F Balance general año 2015 .............................................................................................. 109
xv
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de titulación es sobre una “PROPUESTA DE UN SISTEMA PARA LA
RECUPERACIÓN DE CARTERA VENCIDA EN LA EMPRESA PINJAS S.A., UBICADA EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”, la misma que tiene como objetivo mejorar el
área de cobranzas, buscando reducir la cartera vencida y con un margen de rotación alta.
El análisis de la situación actual de la empresa ha permitido identificar cada proceso que tiene el
crédito y se ha determinado su eficiencia de cobro mediante indicadores financieros, los que
permiten conocer el nivel de gestión y rotación de la cartera.
El proceso de concesión y cobro de los créditos concedidos ha sido elaborado buscando que se
generen convenios y acuerdos de pago por tiempos establecidos con tasas de interés, creando una
cultura de pago oportuno con una cartera de alta rotación.
Palabras Claves
Cartera
Políticas
Concesión de Créditos
Procesos de Cobranza
Indicadores
xvi
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
Establecer un sistema para la recuperación de cartera vencida dentro de una compañía es de vital
importancia, ya que de esta manera se verificará que se esté realizando una gestión de cobranza
eficiente y eficaz, el cual no permitirá que la empresa llegue a tener una falta de liquidez que
afectara en el normal desempeño de las actividades.
El presente trabajo de titulación, está compuesto de cinco capítulos: En el capítulo 1 denominando
Generalidades, se analizó todo lo referente a la empresa, su base legal, su forma de constitución,
organismos de control, misión, visión y su organigrama estructural.
En el capítulo 2, denominado marco teórico, se encuentra toda la metodología que fue utilizada
para la elaboración del presente trabajo.
En el capítulo 3, denominado análisis situacional, se encuentra todo lo referente al entorno en cual
se desenvuelve la empresa, tanto los factores internos como los factores externos, y un análisis de
FODA.
En el capítulo 4, denominado propuesta, se encuentra desarrollado el sistema para la recuperación
de la cartera, en cual se estableció procesos, estrategias, políticas y un análisis a los estados
financieros.
Para concluir en el capítulo 5, se determinó las conclusiones y recomendaciones que fueron
encontradas en el desarrollo de la propuesta de un sistema para la recuperación de cartera vencida
en la empresa Pinjas S.A., ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito.
2
CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1. Reseña Histórica
PINJAS S.A., es una sociedad anónima, inicio sus actividades el 05 de noviembre de 2008, su
domicilio principal se encuentra ubicado en el Distrito Metropolitano de Quito, provincia de
Pichincha.
Los administradores de PINJAS S.A., saben que la imagen es un aspecto de importancia en la
reputación institucional, para lo cual han diseñado un logotipo que identifique a la compañía; tal
como se muestra en la imagen de la Figura 1.1:
Figura 1.1 Logotipo de la compañía
En: Pinjas S.A., 2008
La actividad principal de PINJAS S.A. es la importación y distribución, al por mayor de toda clase
de armazones ópticos y gafas de sol.
Tiene representaciones exclusivas para el Ecuador de algunas marcas reconocidas, las mismas que
se detallan en la Tabla 1.1:
3
Tabla 1.1 Marcas Exclusivas
MARCA LOGOTIPO TIPO DE ARMAZÓN
CAROLINA
HERRERA
TOUS
GIVENCHY
POLICE
OCEAN BLUE
TOTTO
En: Pinjas S.A., 2015
Para realizar sus actividades cuenta con certificaciones para la distribución de armazones y gafas,
de las principales marcas provenientes de Italia por parte de su proveedor “DE RIGO VISION
S.P.A.”, y una certificación de la marca TOTTO, que se pueden encontrar en el Anexo A y en el
Anexo B.
PINJAS S.A. en el año 2014 tuvo un crecimiento bastante significativo, el mismo que estuvo dado
por su fuerza de venta, ampliando su cobertura en ventas. El desarrollo de algunas líneas ópticas
propias de más bajo costo fabricadas en China ayuda al crecimiento de la empresa mediante la
atracción de nuevos clientes.
4
Para el año 2015, el tema de salvaguardas afecto directamente a una parte de la empresa en el
producto GAFAS DE SOL, con un incremento del 45%. En cuanto los armazones ópticos no
tuvieron incremento de salvaguarda al ser considerados como SALUD VISUAL, por este motivo la
empresa en el presente año se enfocará más en la venta de sus productos ópticos.
1.2. Base Legal
1.2.1. Constitución de la Compañía
PINJAS S.A., fue constituida por escritura pública otorgada ante el señor Notario Noveno del
cantón Quito, Dr. Juan Villajes Medina, como una sociedad anónima bajo la denominación de
“EUROVISIÒN” el 9 de octubre de 2008, aprobada por la Superintendencia de Compañías
mediante Resolución No. 08.Q.IJ..004586 de 31 de octubre de 2008, y su fecha de inscripción en
el Registro Mercantil el 05 de noviembre de 2008, es una sociedad de nacionalidad ecuatoriana y se
rige por la Leyes de Ecuador y su estatuto.
Mediante Acta de Junta General de Accionistas con carácter universal, de la compañía
“EUROVISIÒN S.A.”, celebrada el día veintisiete de agosto del dos mil diez, se resolvió el cambio
de denominación social de la compañía y la reforma de estatutos, para lo cual se autorizó al
Gerente General a realizar los trámites correspondientes. El cambio de denominación de razón
social por la de “PINJAS S.A.”, según escritura pública otorgada ante el señor Notario Cuarto del
Distrito Metropolitano de Quito, Dr. Líder Morata Gavilanes, el 23 de septiembre de 2010,
aprobada por la Superintendencia de Compañías mediante Resolución No. SC.IJ.DJC. Q.11.002711
de 20 de junio de 2011, y su fecha de inscripción en el Registro Mercantil el 20 de octubre del
2011.
El capital suscrito de la compañía es de OCHO MIL DÓLARES DE LOS ESTADOS UNIDOS DE
AMÉRICA, el mismo que se encuentra distribuido en ocho mil acciones nominativas y ordinarias
por un valor de UN DÓLAR DE LOS ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA cada una. La inversión
de sus accionistas es de tipo extranjera directa y nacional directa.
La composición del capital de la empresa PINJAS S.A., se detalla en la Tabla 1.2:
5
Tabla 1.2 Detalle del Capital de PINJAS S.A.
ACCIONISTAS CAPITAL
SUSCRITO
CAPITAL
PAGADO
CAPITAL
A
PAGAR
Nº
ACCIONES
PORCENTAJE
MORRIS SIMON MORENO BRONSTEIN 5.600,00 1.400,00 4.200,00 5600 70%
CESAR PAUL RAMOS GALARZA 2.400,00 600,00 1.800,00 2400 30%
TOTAL 8.000,00 2.000,00 6.000,00 8000 100%
En: Pinjas S.A.,2008
La compañía “PINJAS S.A.”, está gobernada por la Junta General de Accionistas y administrada
por el Presidente y el Gerente General, quienes ejercerán la representación legal, judicial y
extrajudicial de la compañía, y podrán actuar de manera conjunta o individual.
La Junta General de Accionistas de la compañía “PINJAS S.A.”, mediante acta de junta
extraordinaria, celebrada el día 16 de junio de 2015, determinó que el directorio de la compañía
ejercerá sus funciones por un periodo de cuatro años, y este estará conformado como se detalla en
la Tabla 1.3:
Tabla 1.3 Miembros de la Junta General de Accionistas
IDENTIFICACIÓN NOMBRE NACIONALIDAD CARGO
7093015 BRONSTEIN TISMINEZKY
ITA
VENEZOLANA PRESIDENTE
1756767925 MORENO BRONSTEIN
MORRIS SIMON
ECUATORIANA GERENTE
GENERAL
En: Pinjas S.A.,2008
1.2.2. Organismos de Control
La compañía “PINJAS S.A.”, es una sociedad de nacionalidad ecuatoriana, que se rige por las
Leyes del Ecuador, entre los principales organismos de control se tiene:
1.2.2.1. Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
“PINJAS S.A.”, está sujeta a la vigilancia y control de la Superintendencia de Compañías, quien es
su órgano regulador.
La compañía se encuentra registrada con número de expediente 161279. Está obligada en el primer
cuatrimestre de cada año a enviar la siguiente información:
6
El balance general anual
El estado de pérdidas y ganancias
Estado de cambios en el patrimonio
Estado de Flujo de Efectivo
Notas a los Estados Financieros
Informe de Comisario
Informe de Gerente
La nómina de administradores
La nómina de socios y/o accionistas.
El Superintendente fijará una contribución de forma anual, antes del mes de agosto, para atender
los gastos de la Superintendencia de Compañías, en relación de los activos reales. Dicho valor no
excederá del uno por mil de sus activos reales. Este valor será notificado en forma de títulos de
crédito, este será depositado en los bancos que se encuentren debidamente aprobados, hasta el 30
de septiembre de cada año.
1.2.2.2. Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas-SRI, es el organismo fiscal recaudador de impuestos. La compañía
“PINJAS S.A.”, para el inicio de sus actividades con fecha 05 de noviembre del 2008, realizo la
apertura del Registro Único de Contribuyentes-RUC, cuyo número es 1792164826001, tiene
registrado un solo establecimiento, el cual se encuentra activo.
La compañía “PINJAS S.A.”, tiene como registrada como su actividad económica principal la
VENTA AL POR MAYOR Y MENOR DE PRODUCTOS ÓPTICOS, se encuentra obligada a
llevar contabilidad por lo cual debe presentar la siguiente información:
Anexo accionistas, participes, socios, miembros del directorio y administradores.
Anexo relación dependencia
Anexo transaccional simplificado
Declaración de impuesto a la renta sociedades
Declaración de retenciones en la fuente
Declaración mensual de IVA.
7
La compañía realiza sus declaraciones de forma mensual de acuerdo a su noveno digito de su
R.U.C., de acuerdo al cronograma de las fechas de presentación de declaraciones establecido por el
Servicio {de Rentas Internas, que se detalla en la Tabla 1.4 4:
Tabla 1.4 Cronograma de Fechas de Presentación de Declaraciones
NOVENO DÍGITO FECHA DE PRESENTACIÓN
1 10 del mes siguiente
2 12 del mes siguiente
3 14 del mes siguiente
4 16 del mes siguiente
5 18 del mes siguiente
6 20 del mes siguiente
7 22 del mes siguiente
8 24 del mes siguiente
9 26 del mes siguiente
0 28 del mes siguiente
En: S.R.I. Servicio ce Rentas Internas
1.2.2.3. Ministerio de Relaciones Laborales
Es el ente que se ocupa del desarrollo organizacional y relaciones laborales. La compañía “PINJAS
S.A.”, de acuerdo con el código de trabajo debe cumplir con las siguientes obligaciones:
Legalización de contrato de trabajo
Pago décimo tercera remuneración
Pago décimo cuarta remuneración
Pago de fondos de reserva
Pago de utilidades
La compañía debe presentar al Ministerio de Relaciones Laborales, los formularios de legalización
de acuerdo al cronograma correspondiente establecido.
1.2.2.4. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social-IESS, es una entidad que se encarga de aplicar el
Sistema del Seguro General Obligatorio para cada uno de los trabajadores, la compañía “PINJAS
S.A.”, está sujeta a cumplir con la Ley de Seguridad Social, y cumple con las siguientes
obligaciones:
8
Pago de aporte personal y aporte patronal
Pago de fondos de reserva de manera mensual.
Pago de préstamos quirografarios.
Estos pagos son realizados entre los primeros quince días del mes siguiente, mediante planillas que
son generadas en el sistema en línea en los diferentes bancos autorizados, de esta forma la
compañía contribuye con los beneficios para los empleados como es el caso de la atención médica.
1.3. Misión
La misión de “PINJAS S.A.”: Somos una distribuidora óptica de armazones y gafas de sol, nuestro
compromiso es cumplir las expectativas de nuestros clientes entregándoles una amplia variedad de
productos de calidad.
1.4. Visión
La visión de “PINJAS S.A.”: Mantener un amplio liderazgo en la comercialización de nuestros
productos y satisfacer las necesidades del mercado óptico a nivel nacional, al satisfacer las
necesidades y expectativas de nuestros clientes.
1.5. Valores
“PINJAS S.A.” para fortalecer su participación en el mercado es necesario aplicar nuestros valores:
Compromiso
Honestidad
Calidad de servicio
Responsabilidad
Respeto
Pronta respuesta
1.6. Organigrama
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u
organización, que refleja en forma esquemática la posición de las áreas que la integran, sus niveles
jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas
son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales,
9
administrativas, políticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseño y elaboración
deben conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno
de ellos. (Thompson, 2006).
En la Figura 1.2, se encuentra detallada la estructura organizacional de PINJAS S.A.
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Figura 1.2 Estructura Organizacional PINJAS S.A.
En: Pinjas S.A, 2008
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
FACTURACION CONTABLIDAD
BODEGA
IINGRESO DE PRODUCTOS
DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
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CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes Investigativos
2.1.1. Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores
de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y
se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.
Se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la
cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran
variedad de actividades.
Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la empresa y
proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la
práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un
máximo de 5 años.
Otra característica de la planeación estratégica es que es móvil y flexible, requiriendo ser revisada
cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser
realizada por la cúpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros
de la empresa.
Veamos a continuación cuáles son las etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica:
2.1.1.1. Visión
Indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo
plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a ser?”.
Se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su
futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista, pero puede ser
ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
La visión depende de la situación presente, de las posibilidades materiales presentes y futuras tal y
como las perciba la organización, de los eventos inesperados que puedan ocurrir y de la propia
misión que ya se haya plateado.
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El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de la visión, la misión y los valores
de la empresa.
2.1.1.2. Misión
Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque
define:
1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
2. Lo que pretende hacer, y
3. El para quién lo va a hacer; y
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización,
las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. (Thompson, 2006)
2.1.1.3. Valores
Son cualidades, principios o creencias que posee una empresa.
Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios son: innovación,
honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y trabajo en equipo.
Desarrollar la visión, la misión y los valores permite establecer una base sobre la cual establecer los
objetivos y formular las estrategias que ayuden a alcanzar la visión, que sean congruentes con la
misión, y que no vayan en contra de los valores.
El buen o mal funcionamiento de la organización está determinado por la solidez de sus valores, los
cuales funcionan como una especie de sistema operativo que nos indica la forma adecuada para
solucionar necesidades, y nos permite asignarle prioridad a cada una. Proporcionan un sentido de
dirección común para todos los miembros y establecen directrices para su compromiso diario.
Los valores también inspiran la razón de ser de cada organización. Los fundadores los hacen y así se
comunicaría mejor cuál es el sistema de valores de la empresa. Lo que a su vez permite que existan
criterios unificados que compacten y fortalezcan los intereses de todos.
La compatibilidad de los valores personales con los valores organizacionales conlleva a una alta
satisfacción personal con el trabajo. Los objetivos de la organización y los de sus miembros cobran
mayor significado e importancia. (Concepto.De, 2015)
13
2.1.1.4. Matriz FODA
Es una herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa, su objetivo principal es
aplicarla dentro de una organización es ofrecer un diagnóstico claro para la toma de decisiones
oportunas y mejorarlas en un futuro.
Nos permite identificar las oportunidades y amenazas que se presentan en el mercado, así como las
fortalezas y debilidades de la empresa.
El instrumento habitual es el análisis FODA o DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades). Las amenazas y oportunidades son fruto del análisis externo y reflejan aspectos no
controlables que marcan el grado de atractivo que tiene para el mercado en el que se desenvuelve.
En contraposición, las fortalezas y debilidades son la síntesis del análisis interno y reflejan aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a los competidores.
El objetivo es utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma
manera que para reducir o eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir los
puntos débiles. Pensando y actuando de esta forma surgen las principales decisiones estratégicas que
se debe abordar en las etapas siguientes.
¿Cómo se identifican los elementos del análisis?
Este análisis nos permite delinear el alcance de la empresa y soportar bajo un marco estratégico el
accionar de los programas internos, así como, evaluar la conveniencia de que sea modificado de
acuerdo a las nuevas necesidades sociales, económicas, políticas y culturales que demanda la
empresa, que cada día se encuentra más inmerso en los procesos de globalización y sustentabilidad.
Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia
o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión (aunque sea
propuesta) y ciertos objetivos ya dados que debemos cubrir como pequeña empresa de confecciones
y que en el momento del análisis se debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre
una amenaza será una amenaza ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable.
2.1.1.5. Análisis Externo
El medio ambiente externo: oportunidades y amenazas.
En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar:
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Las amenazas podrían incluir los problemas de cambios tecnológicos, aumento de la población y
acciones gubernamentales. Las amenazas como las oportunidades podrían quedar agrupadas en las
siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o tecnológicos,
factores demográficos, mercados y competencia, y otros.
Oportunidades
Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde la empresa no
tiene un control directo de las variables, sin embargo, son eventos que por su relación directa o
indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la gestión empresarial.
Éstas, se podrían presentar como políticas públicas que benefician la actividad productiva, o como
acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad, pero que requieren
tomarlas en cuenta para ser concretadas.
En este sentido, los programas gubernamentales, los planes sectoriales, los programas de compras
públicas, promoción de exportaciones y otros ofrecen una amplia contribución al análisis de las
oportunidades, ya que guían el quehacer empresarial y dan lineamientos sobre las prioridades
nacionales y en consecuencia la aplicación de los presupuestos que al final derivan en planes,
programas, proyectos, actividades y metas.
La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en función de la
seriedad del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con
una adecuada selección de estrategias para su aprovechamiento.
Amenazas
Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la empresa y de manera
directa o indirecta afectan negativamente el quehacer de la empresa indicando que se deben tomar
las previsiones necesarias para que las amenazas no afecten el quehacer de la empresa ni demeriten
su función.
El que una amenaza sea la más importante para un sector productivo e incluso para una empresa, no
quiere decir que lo sea para el resto de las empresas; todo debe evaluarse en función de lo que se
quiere lograr en el futuro.
Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores
económicos, los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, los factores
demográficos, la competencia y los mercados, entre otros. La situación económica y política del
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país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día se generan nuevas empresas, y
cada día las demás empresas, se superan en calidad, productividad y eficiencia administrativa.
Las amenazas nos dan la indicación de una situación que, aunque posiblemente en este momento no
afecta a la empresa pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis, no
debemos permanecer con un logro como si fuera eterno, la empresa goza de buena imagen en
calidad de producto, pero al no considerar esas amenazas, estas se podrían convertir en las causas
directas de un descenso fuerte en la aceptación del mercado.
Asimismo, las amenazas podrían fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo será
oportunidad ni amenaza pura, se deberá considerar ese criterio de temporalidad en función de las
situaciones, por obvias razones - la urgencia debe disminuir, con el avance de los programas,
necesitando nuevamente analizar éstas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de
las acciones realizadas.
Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el
entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que
suceden en éste.
Algunas de estas fuerzas o factores son:
Fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de
inflación, tasa de interés, etc.
Fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
Fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes
antimonopolio, etc.
Fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos
sistemas de comunicación, etc.
Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra, entre otros que van de acuerdo al nivel de sus ingresos.
Competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades, etc.
Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podrían
beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer objetivos, y
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posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a
dichas amenazas.
2.1.1.6. Análisis Interno
El medio ambiente interno: fortalezas y debilidades.
Las demandas del medio ambiente externo sobre la empresa, deben ser cubiertas con los recursos de
la organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para diferentes
empresas; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en:
1. Administración y organización
2. Operaciones o producción,
3. Contabilidad y Finanzas, y
4. Marketing y ventas
Fortalezas
Las fortalezas se definen como la parte positiva de la empresa de carácter interno, es decir, aquellos
productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja
ante las demás empresas de la competencia, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.
Las fortalezas se detectan a través de los resultados, por ejemplo, el prestigio de la empresa derivada
de la calidad de sus productos, y el desarrollo de tecnológico, aun cuando se pueden tener productos
intermedios que dan un sello especial a la empresa como podría ser el caso de los productos
diferenciados.
Las fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que
resulta trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una fuente
confiable, evaluar los avances o retrocesos de las actividades programadas en los planes y
programas. Por ello, las diferentes actividades deben aportar la información necesaria para evaluar
su desempeño.
Debilidades
Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es el
afectar en forma negativa y directa el desempeño de la empresa, derivándose en malos productos o
servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una
amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se
podrían atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas.
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Como se puede apreciar hay que determinar claramente cuál es la interrelación que existe entre cada
uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones estratégicas que
permitan que con un movimiento se corrijan dos o más debilidades o se amortigüen dos o más
amenazas.
Existen debilidades que con el transcurso del tiempo se pueden convertir en fortalezas como es el
caso del comercio virtual, que sigue un proceso de desarrollo y consolidación y que si bien el día de
hoy no es una fortaleza propiamente dicho, el día de mañana lo será. Así pues, las debilidades
deberán de ser señaladas con todas sus letras, es decir, no debemos de ocultarlas por intereses
diferentes que no sean el proponer y mejorar las políticas y los procesos productivos de la empresa.
Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro
de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta.
Algunos de estos elementos o factores son:
Área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura,
planeación, organización, dirección, control, etc.
Área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad,
servicio al cliente, etc.
Área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos,
patrimonio, flujo de efectivo, etc.
Área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos,
liderazgo, motivación, desempeño, etc.
Área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de
existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan
capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los
recursos y capacidades de la empresa.
Concretamente, el análisis interno incluirá aspectos como los siguientes:
¿Qué objetivos nos hemos marcado? ¿Son los que deben ser o deberíamos haber fijado
otros?
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¿Hemos definido correctamente la estrategia competitiva? ¿Tenemos una estrategia de
precios y de calidad de servicio coherente, dada la estrategia competitiva elegida?
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad, la imagen que queremos proyectar, etc.?
¿Qué estrategias tenemos?: ¿A qué mercados nos dirigimos y con qué productos -
establecimientos (estrategia de cartera)? ¿Hemos elegido bien el segmento estratégico
(estrategia de segmentación)?
¿Es correcto el posicionamiento buscado, dado el segmento estratégico al que nos
dirigimos (estrategia de posicionamiento)? ¿Lo hemos conseguido? ¿Cuál son las
estrategias funcionales?
¿Los recursos humanos y materiales que utilizamos para alcanzar estos objetivos son
los adecuados? ¿Están bien organizados para la consecución de los objetivos?
¿Tenemos una buena estrategia de aprovisionamiento que nos permite ofrecer a los
clientes lo que demandan y en las condiciones esperadas?
¿la estrategia de distribución es la más adecuada, o se ha quedado obsoleta? ¿Se está
presentes en los canales más vendedores? ¿Con
¿Qué Participación de mercado? ¿Mantienen buenas relaciones con los detallistas?
¿Los tienen fidelizados?, etc.
¿Qué estrategia de comunicación interna y externa seguimos? ¿Hay coherencia entre
los diferentes medios? ¿Se direcciona a los públicos-objetivo adecuados y con los
medios más indicados (publicidad, marketing directo, relaciones públicas, publicidad
directa, patrocinio, mecenazgo, promoción, etc.)?
¿Y la estrategia de ventas?: ¿Es eficiente el personal de atención y de servicio al
cliente? ¿Tenemos una estrategia clara y definida en cuanto al tratamiento a dar a los
distintos clientes, la forma más adecuada de llegar a ellos, la remuneración del personal
de ventas, la formación y capacitación del mismo, la motivación, el seguimiento y el
control de su actuación?
2.1.1.7. Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo son formulados para un periodo de 3 a 5 años, que suelen estar basados
en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:
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Ser la empresa líder del mercado.
Incrementar las ventas.
Generar mayores utilidades, por ende, obtener mayor rentabilidad.
Lograr una mayor participación en el mercado.
Ser una marca líder en el mercado.
Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades, pero que a la vez ayuden
a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la misión y los valores de la misma, así como
la situación del entorno y los recursos y capacidades con los que cuenta.
2.1.1.8. Formulación, Evaluación y Selección de Estrategias
Podemos definir a la estrategia como un “plan de acciones coordinadas para dirigir un asunto o un
fin”. (Carreto, 2008)
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el proceso de la
planeación estratégica. Consiste en formular, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar dichos objetivos.
Se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del análisis interno (recursos
y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y los valores, los objetivos a largo plazo, y las
estrategias utilizadas anteriormente, que hayan tenido o no buenos resultados.
Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
obtenida y analizada de los resultados anteriores y, especialmente en lo que respecta a los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.
Se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas, costos y beneficios de
cada una.
Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de acuerdo a su prioridad o
atractivo.
Algunos ejemplos de estrategias son:
La adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la empresa
(integración hacia adelante).
Ligarse a los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).
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Ligarse a los competidores (integración horizontal).
La búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de mercado).
La incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).
El lanzamiento de nuevos productos (diversificación).
La reducción de costos (encogimiento), mediante la busca de nuevos proveedores con
mejores precios.
La venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).
La formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la mejor manera
posible la visión, misión y, los objetivos a largo plazo de la empresa, pero asimismo se tengan en
cuenta también la situación del entorno, los recursos y capacidades con los que cuenta.
2.1.1.9. Implementación de Estrategias
El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes
estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las
estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en
práctica.
La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos
previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el
nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar
otras actividades necesarias para la implementación.
Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar:
La motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las
estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento
de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad
posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la
etapa de implementación.
El manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos
debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias
entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las
partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias.
La reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un
cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la
21
empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto,
resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es
asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones
de ello.
A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las
estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los
cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de
los objetivos.
2.1.1.10. Control y Evaluación de Estrategias
Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la
administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es
considerada como parte de ésta.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de
asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes
estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.
Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las
estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al
comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.
Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que
sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo
planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los
resultados esperados (en el caso de la evaluación).
Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o
implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el
personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva
distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas
estrategias. (Crece Negocios, 2014)
22
2.2. Riesgos
Podemos definir al riesgo como “la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento y
sus consecuencias negativas, los factores que lo componen son la amenaza y la vulnerabilidad”.
(Ciifen, 2009)
Todas las entidades enfrentan riesgos en todos los niveles de sus organizaciones, estos afectan la
habilidad de la entidad para sobrevivir, afortunadamente compiten dentro de cada una de sus
industrias, mantienen su fortaleza financiera y su imagen positiva, mantienen calidad total de sus
productos, servicios y gente.
No existe una manera práctica para reducir los riesgos, la administración determina cuantos riesgos
es prudente aceptar, y se esfuerza para mantenerlos dentro de esos niveles.
El proceso de identificación y análisis de los riesgos es un proceso interactivo y componente critico
de un sistema de control interno efectivo. Los administradores se deben centrar cuidadosamente en
los riesgos en todos los niveles de la entidad y realizar las acciones necesarias para administrarlos.
2.2.1. Identificación de los Riesgos
2.2.1.1. Nivel de la Entidad
Los riesgos del nivel global de la entidad pueden provenir a causa de factores externos o internos.
Factores externos:
Las necesidades o expectativas cambiantes de los clientes pueden afectar al desarrollo
del producto, el proceso de producción, el servicio al cliente, los precios o las
garantías.
La competencia puede alterar las actividades de mercadeo o servicio.
La legislación y regulación nuevas pueden forzar cambios en las políticas y en las
estrategias de operación.
Los cambios económicos pueden tener un impacto sobre las decisiones relacionadas
con financiación, desembolsos de capital y expansión.
23
Factores internos:
Una ruptura en el procesamiento de los sistemas de información puede afectar
adversamente las operaciones de la entidad.
Un cambio en las responsabilidades de la administración puede afectar la manera como
se efectúan ciertos controles.
Otras prácticas incluyen: revisiones periódicas de los factores económicos e industriales que afectan
los negocios, conferencias con los administradores principales. Los riesgos se pueden identificar en
conexión con el presupuesto de corto y largo plazo.
La identificación de factores externos o internos que contribuyen al riesgo en un nivel global de la
entidad es un asunto crítico para una valoración de riesgos efectiva.
2.2.1.2. Nivel de Actividad
Tratar los riesgos a este nivel ayuda a centrar la valoración de los riesgos en las principales unidades
de negocio, contribuye a mantener niveles aceptables en el nivel global de la entidad.
Estos riesgos pueden afectar la manera como se manejan las especificaciones para comprar bienes a
los vendedores, el uso y propiedad de los presupuestos de producción, identificación de fuentes
alternativas de proveedores y prácticas de negociación.
2.2.2. Análisis de Riesgos
Luego que una entidad ha identificado los riesgos, necesita hacer un análisis de los mismos. La
metodología para su análisis puede variar debido a que muchos de ellos son difíciles de cuantificar.
El proceso que puede ser más o menos formal usualmente incluyen:
Estimación del significado de un riesgo.
Valoración de la probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Consideración de cómo puede administrarse el riesgo, valoración de las acciones que
deben ser tomadas.
Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja probabilidad de ocurrencia
generalmente no justifica atención seria.
Un riesgo significativo con una alta probabilidad de ocurrencia, demanda considerablemente
atención.
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Una vez que se ha valorado la significancia y la probabilidad del riesgo, la administración necesita
considerar como debe administrarse.
Las acciones que se pueden tomar para reducir la importancia o la probabilidad de ocurrencia del
riesgo incluyen una gran cantidad de decisiones administrativas que deben tomarse cada día.
(Mantilla, 2005)
2.2.2.1. Riesgo Actual
El análisis del riesgo actual permite identificar el estatus de las operaciones concedidas por la
entidad en lo referente a determinar si se encuentran vigentes o no.
2.2.2.2. Riesgo de Mercado y del Entorno Económico
La importancia de este análisis radica en que el comportamiento de las variables económicas y
sectoriales define las expectativas futuras de ventas del sujeto y definen los flujos de fondos que
permitirán cumplir con las obligaciones.
En la evaluación del entorno y del mercado está implícito el análisis de los antecedentes del sector,
sus características, expectativas futuras, principales factores de riesgo y factores claves de éxito.
Los resultados del análisis pueden converger en una matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas. (Chiriboga, 2010)
2.2.2.3. Riesgo Crediticio
El otorgamiento de crédito se ha constituido para muchas empresas y entidades financieras en el
instrumento de penetración y profundización de mercado, y en consecuencia, la fuente de mayor
riesgo de pérdidas y afectación patrimonial; de allí las oleadas de incertidumbre cuando no se cuenta
con el personal, o asesoramiento adecuado para mitigar los riesgos de irrecuperabilidad del crédito.
Riesgo de crédito
Es la posibilidad de pérdida debido al incumplimiento del prestatario o la contraparte en operaciones
directas, indirectas o de derivados que conlleva el no pago, el pago parcial o la falta de oportunidad
en el pago de las obligaciones pactadas.
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Es importante que las entidades bancarias o crediticias deban juzgar adecuadamente la solvencia
presente y futura de sus prestatarios y administrar eficientemente su cartera, teniendo en cuenta
que “al Conceder Crédito” se puede incurrir en tres tipos de riegos:
1. Riesgos de Iliquidez: se refiere a la falta de dinero por parte del deudor para el pago,
reflejándose en el incumplimiento de no poder efectuar el pago dentro del período
predeterminado o de efectuarlo con posterioridad a la fecha en que estaba programada
de acuerdo al contrato.
2. Riesgo de Instrumentación o legal: El segundo por la falta de precaución o
conocimiento en la celebración de convenios, contratos, elaboración de pagarés, letras
de cambio, o instrumentos de tipo legal que obliguen al deudor al pago (asimetría de
información) y
3. Riesgos de Solvencia el tercer riesgo que se podría incurrir, por falta de un verdadero
análisis e identificación del sujeto de crédito; que no tenga activos o colaterales para el
pago de sus obligaciones.
Las instituciones crediticias deben establecer esquemas eficientes de administración y
control del riesgo de crédito al que se exponen en el desarrollo del negocio, en resonancia a
su propio perfil de riesgo, segmentación de mercado, según las características de los
mercados en los que opera y de los productos que ofrece; por lo tanto es necesario que cada
entidad desarrolle su propio esquema de trabajo, que asegure la calidad de sus portafolios y
además permita identificar, medir, controlar / mitigar y monitorear las exposiciones de
riesgo de contraparte y las pérdidas esperadas, a fin de mantener una adecuada cobertura de
provisiones o de patrimonio técnico. (Zona Económica, 2008)
2.3. Políticas de Crédito
Toda actividad empresarial se maneja bajo políticas o normas que orientan la diversidad de
actividades comerciales que se dan en el mercado, desde el punto de vista mercantil; por lo tanto,
considerando que el crédito es un proceso ordenado de pasos y procedimientos interconectados al
desenvolvimiento económico y financiero, necesita de políticas para que dicha actividad se encause
sobre objetivos específicos.
Estas políticas marcarán las pautas para la consecución de estos objetivos a los cuales se debe llagar
en virtud a una administración efectiva del crédito. Para identificar la propuesta anterior en su
verdadera dimensión, los objetivos previamente identificados responden la pregunta ¿Qué queremos
alcanzar en términos de objetivos? Es decir, aplicamos políticas de crédito con la finalidad de
alcanzar los objetivos preestablecidos de la Gerencia con respecto a la actividad crediticia. Por lo
26
tanto, estas políticas indicarán el camino para llegar a esos objetivos y darán la pauta de cómo actuar
para lograrlo.
2.3.1. Pautas para Fijar Políticas de Crédito
El comercio, es por él sólo, una actividad cambiante en términos de evolución económica. Su
actividad es dinámica provocando un flujo de operaciones rápidas que permiten la transacción de
bienes y servicios. Por lo tanto, para delinear una política de crédito, se tendrá en cuenta los factores
de orden interno y externo.
Factores de orden externo:
a. La situación socio-económica y estabilidad financiera que vive el país en el tiempo en
que dichas políticas deben implementarse, modificarse o sustituirse.
b. Situación del mercado; que se traduce en la posibilidad de conocer la situación, calidad
y manejo del mercado, comportamiento de la competencia, condiciones de los
proveedores, situación de los clientes, etc.
Factores de orden interno
a. Objetivos perseguidos; que nos permitan penetrar en el mercado, colocar nuevos
productos, captar nuevos clientes, mantener un nivel de producción y de ocupación etc.
b. Rentabilidad; cuanto mayor sea ésta, mayor será el porcentaje de cobrabilidad
permisible.
c. Grado de eficiencia, y suficiente capital de trabajo para financiar ventas a créditos a
corto plazo.
d. Pericia y responsabilidad del manejo financiero; el mismo que recaerá en quienes
tendrán la responsabilidad de cuidar y mantener el flujo de fondos de la empresa.
2.3.2. Diseño de Política de Créditos
La política de créditos que es expresada en términos de procedimiento sobre como otorgar créditos y
como realizar las cobranzas es un trabajo ordenado que obedece a la siguiente secuencia y que
necesariamente debe constar por escrito porque ello favorece a que el personal tenga plena
conciencia del trabajo que realiza.
A continuación, señalaremos dicha secuencia:
27
Identificación de los objetivos por alcanzar.
Lineamientos previos o borradores de lo que será la política de créditos.
Discusión y revisión de esos lineamientos con las personas de las áreas involucradas:
ventas, finanzas, contabilidad, legal etc.
Redacción definitiva de las políticas de créditos.
Aprobación de la Gerencia.
Difusión dentro de la empresa, de la política de créditos entre todos los responsables de
su ejecución.
Implementación o puesta en marcha de la política de créditos aprobada y difundida.
Control de los resultados para verificar si las políticas están contribuyendo al logro de los objetivos
o para aplicarse las medidas correctivas si fueran necesarias. (Creditos y Cobranzas Dinero,
2010)
Estas políticas se definen en el CAPITULO V, que consta como “PROPUESTA”.
28
2.4. Cobranzas
2.4.1. Concepto
La operación básica de cobranza puede conceptualizarse como el conjunto de operaciones necesarias
para transformar un activo exigible - documentado o no - (Créditos) en un activo líquido
(Disponibilidades).
Comienza con la existencia de un derecho representado en una cuenta o un documento a cobrar, y
trae como resultado el ingreso de dinero o algún título representativo de dinero - cheque u orden de
pago.
La operación básica de Cobranza abarca todas las operaciones que se comprenden desde el momento
en que se detecta que un crédito está en condiciones de ser cobrado, hasta que los valores resultantes
de la Cobranza son ingresados y contabilizados en la empresa.
2.4.2. Formas de Cobranzas
La Cobranza puede asumir diversas formas en función del tipo de empresa que se trate, de las
características de los deudores, de la radicación de los montos a cobrar, del volumen de operaciones.
Es probable que en una empresa se puedan aplicar más de un tipo de Cobranza para lograr la
cancelación de los créditos.
Cobranza por cobradores: en este caso, el personal de la empresa sale a efectuar la
cobranza directamente en el domicilio del deudor. Allí se percibe el dinero, los heques.
Cobranza por correspondencia: el deudor envía por correspondencia el importe de
su obligación. Normalmente el deudor envía un cheque de manera tal que elimine
cualquier riesgo por extravío o sustracción del valor.
Cobranza en caja: es el cliente quien se traslada hasta la empresa para realizar el pago
de su deuda.
Cobranza por depósito bancario: el deudor efectúa su pago depositando el importe
adeudado en la cuenta corriente bancaria del acreedor, quien la hace llegar a su cliente
para hacerle saber a éste de la Cobranza que se ha realizado.
29
2.4.3. Control Interno de Carácter Específico
Entre las normas propias de la Cobranza, se distinguen las siguientes:
Utilización de recibos pre numerados: para posibilitar un control estricto sobre la
Cobranza, los formularios que se utilizan como recibos deben venir encuadernados en
talonarios y pre numerados de imprenta. Una copia de cada recibo extendido debe
quedar adherido al talonario como así también de aquellos que fueron anulados.
Además, debe instruirse al personal que emite los recibos para que el uso sea
correlativo, es decir sin dejar recibos en blanco para utilizar más adelante.
Otra forma de control consiste en observar diariamente si las copias de los
recibos que se rinden tienen numeración.
Liquidación inmediata de la cobranza: esta norma procura que cuando se realice una
Cobranza fuera de la empresa, los fondos obtenidos lleguen cuanto antes a la Tesorería
de la empresa o al Banco. Esto implica que, si la Cobranza es por cobradores, la
rendición debe ser diaria. En el caso de que los cobradores se trasladen al
interior se requiere que diariamente realicen depósitos o transferencias desde los
bancos del interior. Concentrando los fondos cobrados lo antes posible, se controlan las
disponibilidades que pertenecen a la empresa, además de permitir que se utilicen
transitoriamente estos valores con fines ajenos a los de la explotación.
Control de los valores recibidos por correspondencia: El peligro de este tipo de
cobranza es que en el momento de recibirse los valores no se emite un recibo que
ampare el Ingreso. Por tal razón es conveniente que los valores no lleguen directamente
a Caja sin ningún tipo de comprobante. Resulta conveniente que la
correspondencia sea abierta directamente por Secretaría y que allí se confeccione
una planilla con el detalle de los valores recibidos.
Concesión de descuentos por pronto pago: Éstos no deben ser autorizados por quien
efectúa la Cobranza. Esta norma pretende evitar el posible fraude que cometería quien
cobrara un importe, e ingresara otro inferior, justificando la diferencia como un
descuento concedido.
Cheque posfechados: Es una práctica habitual que se entreguen cheques cuyo
depósito debe ser postergado y que generalmente se extienden con fecha adelantada. Es
una norma de control interno no aceptar cheques posfechados, ya que si entre la fecha
de recepción del valor y la que figura en el mismo se produce el fallecimiento, la
30
quiebra u otro tipo de inhabilitación del librador, serán muy problemáticas las
posibilidades de efectivizar el cobro.
Transferencia de dinero o valores: Cada vez que se transfieren internamente efectivo
o valores, debe hacerse de forma tal que la transferencia quede documentada para que
se sepa quién es el responsable de la custodia de los mismos. La documentación de
transferencia implica un descargo para quien entrega el dinero y una responsabilidad
para quien los recibe al firmarle la recepción de los valores.
Custodia de documentos a cobrar: Es recomendable que los documentos a cobrar no
queden en poder de quien efectúa el cobro o recibo de los fondos, pues se posibilita
que se extraigan fondos de la Cobranza y se reemplacen estos importes por un
documento. Por tal motivo es recomendable que esos documentos queden en poder de
personas que no tengan acceso a las disponibilidades.
Depósito íntegro e inmediato de la cobranza: Se procura que diariamente se realice
el depósito total de la Cobranza y al mismo tiempo emitir un cheque, para extraer los
fondos necesarios del banco. De esta manera se posibilita un eficiente control al
verificar que la Cobranza de cada día ha llegado a la Institución Bancaria.
2.4.4. Circuito de Cobranzas
La secuencia de operaciones de un procedimiento de Cobranzas, describe en fases, de manera que
ello permite un análisis más exhaustivo de las operaciones allí contenidas.
Fase 1: identificación de oportunidades de cobro
La Cobranza surge de una operación previa de Ventas, que, a su vez, originó un proceso de
Facturación. Esto significa que en el momento de la cobranza ya se dispone de registros de
computación con información almacenada (fecha de vencimiento) que permitirá identificar, en el
momento correspondiente, las distintas oportunidades en las que deben iniciarse las gestiones de
cobro.
Por lo tanto, un programa de computación recorrerá periódicamente el archivo de Débitos a Clientes
pendientes de cancelación (normalmente Facturas y Notas de Débito) y detectará cuáles se
encuentran en situación de cobro. Una situación similar se presentará si llevan registros de
Documentos a Cobrar.
31
Fase 2: preparación de la gestión de cobro
La gestión de cobro (cuando se realiza por medio de cobradores) debe estructurarse según la
distribución geográfica de los deudores, de manera que cada cobrador será responsable de su zona
asignada.
Por lo tanto, un proceso de computación procesará la información almacenada en archivos y emitirá
listados (diarios) ordenados por zona, las cuales contengan la identificación de los comprobantes,
cuya cobranza se encargará cada cobrador. El detalle de esos listados incluirá el número de Factura,
Nota de Débito o Pagaré, fecha de emisión y de vencimiento, importe neto (indicación de descuento,
si corresponde), razón social o nombre del deudor, domicilio de pago y un espacio destinado para
registrar el resultado de la gestión (“no cobrado” o, en caso contrario, número de recibo, tipo de
recaudación de importe neto y descuento).
En el caso de cobranzas por correspondencia cuando los clientes cancelan sus deudas a través del
envío de cheques por correo deben tomarse determinados recaudos por razones de control. En
primer lugar, la correspondencia deberá ser recibida y manejada por un sector ajeno a Tesorería.
Ello es a causa de que un tercero, ajeno al movimiento de fondos, sirva de elemento de control
acerca de los valores recibidos y de la oportunidad de su recepción. En este caso, el receptor
cubrirá una planilla especialmente diseñada para registrar los valores recibidos por
correspondencia. Luego, los cheques serán enviados a Tesorería para continuar con el circuito de
cobranzas.
Fase 3: gestión de cobro
Si la Cobranza se efectúa por medio de cobradores a domicilio, estos entregarán recibos que podrán
ser provisorios, si las normas de la empresa lo determinan, hasta que los cheques sean acreditados en
su cuenta. En caso contrario, el recibo será definitivo (recibo oficial), pero se aconseja dejar
constancia en éste mediante una leyenda aclaratoria que certifique los documentos a los que hace
referencia ese recibo.
Luego de verificarse la acreditación bancaria de los respectivos cheques recibidos, los mismos serán
cancelados.
Cualquiera sea el resultado de la gestión de cobro, el cobrador lo dejará registrado en el listado que
se le entregó para el trámite, con el detalle del número de cheque, banco, importe y número de
recibo, si es que tuvo éxito en su gestión.
32
Fase 4: rendición de la cobranza
Por su parte, el sector Cobranzas deberá actualizar sus registros a fin de repetir, al día siguiente, un
nuevo ciclo del procedimiento, con su documentación y su circuito informativo depurados.
Dentro de esta fase, resta efectuar en la institución bancaria, por parte del sector Tesorería, el
depósito de los cheques recibidos, tanto de los cobradores como los enviados por correspondencia.
Las cobranzas recibidas deben ser depositadas íntegramente y sin demoras. Esto significa que no
deben tomarse esos fondos (ni parte de los mismos) para efectuar pagos. Estos serán efectuados a
través del fondo fijo (si la erogación es de poca significación) o por medio de cheques propios, si su
importancia lo requiere.
Fase 5: control y registración de la cobranza
El sector Contaduría será el responsable de controlar la consistencia de toda la información generada
de la gestión de Cobranza. Luego de la verificación, podrá confeccionar los respectivos asientos en
la contabilidad general y en Ingresos y Egresos.
El control de consistencia consiste en las siguientes verificaciones:
Los créditos a las cuentas de clientes, en cancelación de facturas (u otros débitos)
adeudadas por ellos, deberán coincidir con la sumatoria de los importes registrados en
los listados de cobranzas de los cobradores y con el listado de valores
recibidos por correspondencia.
En caso de haberse otorgado descuentos por pronto pago, se deberán conciliar los
importes totales de facturas canceladas con los importes reales cobrados en relación
con esas facturas.
La sumatoria de los listados indicados en el primer punto deben concordar con el
importe total de recibos emitidos y con la suma de los importes de las papeletas de
depósito. (Portas & Casa, 2011)
33
2.5. Cartera
2.5.1. Cartera de Clientes (CRM)
Uno de los objetivos básicos del CRM (Customer Relationship Management) o Gestión de
Relaciones con los Clientes, es la retención de clientes por el mayor tiempo posible y lograr con
ellos el mayor volumen de negocios. Sin embargo, esto requerirá de variadas y múltiples decisiones
y estrategias, dirigidas hacia los diversos grupos de clientes que integren su base de datos.
Visualiza una cartera de clientes, como un flujo de efectivo. En esta cartera existe un ingreso de
efectivo, el cual se mantiene durante un periodo de tiempo determinado, para luego a diversas
velocidades salir.
Una de las responsabilidades del tesorero es lograr la mayor rentabilidad con el dinero que disponga
por periodo de tiempo. Con la cartera de clientes sucede algo similar, lo cual origina en la práctica,
casi todas las decisiones de la gestión de CRM.
Una cartera de clientes no es algo estático, tiene un flujo de entrada (clientes nuevos que ingresan),
un grupo de clientes que se mantienen en el negocio, los cuales están conformados por personas con
diferentes fechas de ingresos como clientes, y finalmente un grupo de clientes que tiende a ser más
pequeño, el cual se decanta en el tiempo por variadas razones.
Lo primero que debe hacer un gerente y/o mercadeo que pretenda hacer gestión de CRM, es
clasificar a los diversos grupos de clientes que integran su cartera. Este sentido, considere que cada
mercado tiene sus particularidades, por lo tanto, la clasificación y las variables que se considerarán
para lograrlo podrán variar. En líneas bastantes generales, dependiendo de la naturaleza del negocio,
y de los productos y/o servicios que se comercialicen, pueden definirse a los clientes no mayores de
un año como clientes nuevos o niños. No todos los clientes que tengan una o pocas experiencias de
compra, se quedarán en el negocio por más de año, los que así lo hagan, pasan a integrar un segundo
grupo, el cual puede denominarse como adolescentes.
Este grupo de clientes ya conoce el negocio, saben cómo seleccionar, sin embargo, una de las
labores del personal de mercadeo es direccionarlo y lograr que continúen comprando y que migren
al siguiente grupo. Estos clientes por lo general están constituidos por personas que tienen más de
año y menos de dos. En ese periodo de tiempo, algunos dejarán de serlo, por múltiples razones, los
que continúen, pasarán a integrar el grupo más valioso de una cartera de clientes: los clientes
maduros.
Este grupo se queda porque conoce los beneficios de comprar en ese establecimiento, o la marca que
habitualmente compran, saben exactamente lo que quieren y lo que obtendrán. Pero como todo en la
34
vida, en algún momento varios de esos clientes pasarán a integrar el último grupo, el de los viejos o
veteranos.
Este último grupo, continúa comprando, tal vez un poco menos, y en algún otro momento se irán.
Como habrá observado el lector, el flujo es completo, y es responsabilidad del gerente de mercadeo
lograr que ese flujo sea sano, lo cual ocurre cuando calidad de clientes nuevos migran hacia la
adolescencia, y luego una cantidad significativa de estos migran a la madurez, un grupo menos
significativo hacia la vejez.
Él debe lograr que los clientes que salen sean compensados por excelentes clientes que son captados
y que realicen el ciclo antes descrito. Esto implica que debe generar estrategias exitosas de captación
y estrategias de retención la verdadera administración de clientes. Lo cual implica mucha
creatividad, sobre todo en la etapa de la retención. (Rios, 2008).
2.5.2. Políticas para la Recuperación de Cartera
Un prestigioso empresario definía la cartera como el “propio banco”. La concepción de un negocio
industrial considera que el ciclo operativo empieza con un diseño y la compra de la materia prima,
continua con el proceso productivo, pago de la mano de obra y otros pagos, y termina con la venta y
el recaudo de la cartera.
Lógicamente todos los días se inician y se terminan ciclos. Si la estructura financiera es adecuada,
salvo en casos muy especiales, el activo corriente debe ser superior a los pasivos corrientes.
Manteniendo los inventarios dentro de los límites fijados al definir la producción de los activos, es
de esperarse que la cartera produzca recursos suficientes para atender las obligaciones de corto
plazo, sin embargo en la mayoría de los casos la cartera más que un banco, se constituye en un
verdadero problema.
Muchas veces se dan casos de compañías que a pesar de presentar unos buenos indicadores de
liquidez, enfrentan permanentemente graves problemas de circulante.
Dentro del marco de una Moderna Administración Empresarial, la correcta administración de la
cartera es un proceso básico y representa para la empresa una herramienta fundamental para su
desarrollo y éxito económico.
La administración de la cartera tiene características especiales: Sus procedimientos son específicos;
en ellos se deben seguir unas etapas, teniendo en cuenta los elementos que conforman su engranaje.
35
Esto exige que la administración de la cartera sea eficiente. Esta eficiencia se puede lograr mediante
una administración científica en donde se integren las funciones del proceso administrativo:
Planeación, Organización, Ejecución, Dirección y Control.
Muchas veces no basta con que se haya estudiado cuidadosamente un cliente y otorgado
correctamente el crédito. Es necesario cuidarlo, prestarle una atención especial, según las
circunstancias. Todo lo cual se obtiene con la administración de la cartera. Cuantos créditos
correctamente otorgados se pierden porque o no se administraron, o su administración fue
deficiente.
Los procesos administrativos que se manejan en el área de cartera deben ser muy ágiles, con el
objeto de darle al deudor el mejor servicio, mediante una pronta respuesta a sus inquietudes.
Estos procesos administrativos deben ser objeto de una revisión permanente, a través de procesos de
mejoramiento continuo, con el fin de garantizar su agilidad y eficiencia.
La recuperación de los créditos por medio de la cobranza es tan esencial para las finanzas de la
empresa que es necesario darle la importancia que requiere, pues las ventas se verán afectadas por la
cartera vencida, por cuanto las ventas vencidas impiden el despacho de nuevos pedidos o el
otorgamiento de nuevos créditos.
Es necesario “Educar” al cliente porque cuando se permite que pague con atraso en forma
permanente, es muy difícil lograr que se ajuste nuevamente a las condiciones pactadas.
Uno de los factores fundamentales y quizá el más importante de las funciones de la administración
de la cartera es la Planeación. A través de ella es posible determinar hacia donde se quiere llegar y la
manera de hacerlo, es decidir determinar con anticipación qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo
y quiénes deberán hacerlo.
En otras palabras: Se trata de proyectar el futuro y los medios efectivos para alcanzarlo. Predecir el
futuro nunca ha sido una labor sencilla y menos actualmente por las condiciones tan cambiantes de
nuestro mundo social y económico. Aunque en ocasiones los mejores planes se pueden ver
influenciados por factores adversos inesperados, el no planear aumenta el riesgo y hace que los
negocios queden al garete. La intuición y la experiencia solas no garantizan la supervivencia de una
empresa.
Se debe advertir que un plan por sí solo no es sinónimo de desarrollo y efectividad. Debe ir
acompañado de una ejecución exitosa. Esto último nos hace afirmar lo que los teóricos de la
administración han dado en llamar los hermanos gemelos de la administración: “La planeación y el
control”. Pero no se puede controlar, lo que no se ha planeado.
36
Citemos algunos aspectos a tener en cuenta cuando iniciemos el proceso de planeación:
La planeación es el desarrollo de la toma de una decisión anticipada. Si se quiere
emprender una determinada acción, es necesario antes haber tomado la decisión de lo
que se va a hacer y de cómo se va a hacer. Todo plan debe ir orientado al logro de un
objetivo específico, determinando la utilización de los recursos necesarios para obtener
lo decidido.
Toda persona vinculada a la parte directiva de la empresa, en sus distintos niveles, debe
planear. Su dedicación a esta actividad variará de acuerdo a la labor que desarrolla. En
el caso de la administración de la cartera, el Gerente Nacional de Crédito, por ejemplo,
hará la planeación de carácter nacional, fijando pautas, quizá montos, etc. y los jefes
regionales, zonales, de oficina, entre otros, planearán sus propias actividades sobre la
cartera, en sus respectivas unidades administrativas.
La eficiencia de un plan se confirma en la medida en que los objetivos sean logrados a
un costo racional posible.
Los planes deben responder a las posibilidades del grupo en cuanto a recursos. El
aspecto humano es de vital importancia. Un programa que atente contra las
aspiraciones, satisfacciones o posibilidades de un grupo, puede traer serias
consecuencias negativas en cuanto a productividad. En el caso de la cartera este
principio debe ser cuidadosamente observado, especialmente al fijar las metas de
recaudo: Exigir metas inalcanzables crea resistencia desde el comienzo y, por
consiguiente, lleva al fracaso el plan.
La planeación debe ser flexible, debe contemplarse la posibilidad de cambiar de
dirección en un momento determinado. Gran parte del éxito depende de la habilidad
del administrador para detectar los factores que puedan impedir el cumplimiento de
una decisión.
Si se conoce dónde se desea llegar, es posible determinar cómo lograrlo; de ahí que fijar los
objetivos es el primer paso de la planeación.
Si realizamos un diagnóstico real de oportunidades, inmediatamente se debe concretar en qué
medida se van a aprovechar estas oportunidades.
Un objetivo se entiende como la meta final hacia la cual tienden todos los esfuerzos de un grupo,
orientado por un plan.
37
Los objetivos deben ser: claros, precisos y factibles de cumplir.
Partiendo de un objetivo general se fijan los objetivos o metas específicos de cada departamento o
sección de la empresa. Hasta donde sea posible, los objetivos deben ser cuantificables.
Por ejemplo, aumentar en un 20% los recaudos de cartera durante un mes determinado, es una meta
concreta.
Todas las personas implicadas en el proceso deben ser consultadas, y sus opiniones, tenidas en
cuenta para la fijación final de los objetivos. El director de cartera debe, por ejemplo, oír los
conceptos de todos los que integran el equipo de administración de la cartera.
El establecimiento de premisas nos permite suponer las situaciones futuras. Recuérdese que la
planeación es, en gran parte, anticiparse al futuro. Si queremos aumentar los recaudos en un 20%.
¿Serán suficientes cuatro cobradores? Y como ésta, muchas preguntas podríamos hacer. A través de
estas premisas es posible suponer las situaciones futuras.
Escogidas las diferentes alternativas se inicia la evaluación de cada una de ellas, sopesando los
factores que intervienen, así como analizando las consecuencias que cada una de ellas produzca.
Existen planes que no son muy costosos, pero que implican grandes riesgos. Realizados los
anteriores análisis, se toma una decisión y se adopta un plan. La planeación puede ser a corto,
mediano y largo plazo.
Definir qué es corto y largo plazo es algo relativo, que está sujeto a las características especiales de
cada empresa. En términos generales se acepta que el corto plazo es un año, mediano plazo hasta
tres años y el largo plazo más de tres años.
Dentro del concepto de tiempo de la planeación están incluidos otros dos elementos: Planeación
Estratégica y Planeación Táctica. La primera corresponde al largo plazo y la segunda a un periodo
más corto.
Los administradores de empresas, y particularmente los administradores de cartera, deben
estructurar continuamente el futuro y plantearse interrogantes que les exijan pensar en el mañana.
Los negocios no se pueden dejar a la deriva, pues se corre el peligro de salir del mercado, ó tener
serios problemas de liquidez y baja generación de ingresos. (Casas, 2013)
38
2.6. Indicadores Financieros
2.6.1. Indicadores de Liquidez
Surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas para cancelar sus obligaciones
de corto plazo, estos sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compañía para
pagar sus pasivos corrientes al convertir a efectivo sus activos corrientes.
Adicional tratan de determinar qué pasaría si se le exigiera a la empresa el pago inmediato de todas
y cada una de sus obligaciones en un periodo menor a un año.
Estos índices son aplicados en un momento determinado en las empresas ya que la evalúan desde el
punto de vista del pago inmediato de sus deudas corrientes.
2.6.1.1. Liquidez Corriente
Este índices relaciona los activos corrientes frene a los pasivos corrientes. Cuanto más alto sea el
coeficiente, la empresa tiene mayores posibilidades de efectuar sus pagos de corto plazo.
Fórmula:
LIQUIDEZ CORRIENTE = ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
La liquidez corriente muestra la capacidad de las empresas para hacer frente a sus vencimientos de
corto plazo, estando influenciada por la composición del activo circulante y las deudas a corto
plazo.
Su análisis periódico permite prevenir situaciones de falta de liquidez y posteriores problemas de
insolvencia en las empresas.
Se utiliza un criterio generalmente que una relación adecuada entre los activos y pasivos corrientes
es de 1 a 1, desde el punto de vista del acreedor, que el índice es mejor cuando alcanza valores más
altos.
Sin embargo se debe tomar en cuenta que un índice demasiado elevado puede ocultar el manejo
inadecuado de los activos corrientes, pudiendo tener las empresas excesos de liquidez pocos
productivos.
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Criterio General: Mayor es mejor
2.6.1.2. Prueba Ácida
Es conoce también con el nombre de prueba del ácido o liquidez seca.
Es un indicador más riguroso, el cual pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar
sus obligaciones corrientes, pero sin depender de la venta de sus existencias; es decir, básicamente
con sus saldos de efectivo, el de sus cuentas por cobrar, inversiones temporales y algún otro activo
de fácil liquidación, diferente de los inventarios.
Fórmula:
PRUEBA ÁCIDA = ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS
PASIVO CORRIENTE
No se puede precisar cuál es el valor ideal para este indicador, pero, en principio, el más adecuado
podría acercarse a 1, aunque es admisible por debajo de este nivel, dependiendo del tipo de
empresa y de la época del año en la cual se ha hecho el corte del balance.
Al respecto de este índice cabe señalar que existe una gran diferencia, por razones obvias, entre lo
que debe ser la prueba ácida para una empresa industrial por ejemplo, que para una empresa
comercial; pues de acuerdo con su actividad las cantidades de inventario que manejan son
distintas, teniendo esta cuenta diferente influencia en la valoración de la liquidez.
Criterio General: mayor es mejor
2.6.2. Indicadores de Solvencia
Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma
participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
Se trata de establecer también el riesgo que corren tales acreedores y los dueños de la compañía y la
conveniencia o inconveniencia del endeudamiento.
Desde el punto de vista de los administradores de la empresa, el manejo del endeudamiento es todo
un arte y su optimización depende, entre otras variables, de la situación financiera de la empresa en
particular, de los márgenes de rentabilidad de la misma y del nivel de las tasas de interés vigentes en
el mercado, teniendo siempre presente que trabajar con dinero prestado es bueno siempre y cuando
se logre una rentabilidad neta superior a los intereses que se debe pagar por ese dinero.
40
Por su parte los acreedores, para otorgar nuevo financiamiento, generalmente prefieren que la
empresa tenga un endeudamiento "bajo", una buena situación de liquidez y una alta generación de
utilidades, factores que disminuyen el riesgo de crédito.
2.6.2.1. Endeudamiento del Activo
Este índice permite determinar el nivel de autonomía financiera.
Cuando el índice es elevado indica que la empresa depende mucho de sus acreedores y que
dispone de una limitada capacidad de endeudamiento, o lo que es lo mismo, se está
descapitalizando y funciona con una estructura financiera más arriesgada. Por el contrario, un
índice bajo representa un elevado grado de independencia de la empresa frente a sus acreedores
.
Fórmula:
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO = PASIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
Criterio General: Menor es mejor
2.6.2.2. Endeudamiento Patrimonial
Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la empresa.
No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio, puesto que, en el
fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa.
Fórmula:
ENDEUDAMIENTO DEL PATRIMONIAL = PASIVO TOTAL
PATRIMONIAL
Esta razón de dependencia entre propietarios y acreedores, sirve también para indicar la capacidad
de créditos y saber si los propietarios o los acreedores son los que financian mayormente a la
empresa, mostrando el origen de los fondos que ésta utiliza, ya sean propios o ajenos e indicando
si el capital o el patrimonio son o no suficientes.
Criterio General: Menor es mejor
41
2.6.2.3. Endeudamiento del Activo Fijo
El coeficiente resultante de esta relación indica la cantidad de unidades monetarias que se tiene de
patrimonio por cada unidad invertida en activos fijos.
Si el cálculo de este indicador arroja un cociente igual o mayor a 1, significa que la totalidad del
activo fijo se pudo haber financiado con el patrimonio de la empresa, sin necesidad de préstamos
de terceros.
Fórmula:
ENDEUDAMIENTO DEL ACTIVO FIJO = PATRIMONIO
ACTIVO FIJO NETO TANGIBLE
Para elaborar este índice se utiliza el valor del activo fijo neto tangible (no se toma en cuenta el
intangible), debido a que esta cuenta indica la inversión en maquinaria y equipos que usan las
empresas para producir.
2.6.2.4. Apalancamiento
En ese indicador se interpreta como el número de unidades monetarias de activos que se han
conseguido por cada unidad monetaria de patrimonio. Es decir, determina el grado de apoyo de los
recursos internos de la empresa sobre recursos de terceros.
Fórmula:
APALANCAMIENTO = ACTIVO TOTAL
PATRIMONIO
Dicho apoyo es procedente si la rentabilidad del capital invertido es superior al costo de los
capitales prestados; en ese caso, la rentabilidad del capital propio queda mejorada por este
mecanismo llamado "efecto de palanca".
En términos generales, en una empresa con un fuerte apalancamiento, una pequeña reducción del
valor del activo podría absorber casi totalmente el patrimonio; por el contrario, un pequeño
aumento podría significar una gran revalorización de ese patrimonio
42
2.6.2.5. Apalancamiento Financiero
El apalancamiento financiero indica las ventajas o desventajas del endeudamiento con terceros y
como éste contribuye a la rentabilidad del negocio, dada la particular estructura financiera de la
empresa. Su análisis es fundamental para comprender los efectos de los gastos financieros en las
utilidades.
De hecho, a medida que las tasas de interés de la deuda son más elevadas, es más difícil que las
empresas puedan apalancarse financieramente.
Existen diferentes formas de calcular el apalancamiento financiero, la fórmula que se presenta a
continuación tiene la ventaja de permitir comprender fácilmente los factores que lo conforman:
Fórmula:
APALANCAMIENTO
FINANCIERO =
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
PATRIMONIO
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES
ACTIVO TOTAL
En la relación, el numerador representa la rentabilidad sobre los recursos propios y el denominador
la rentabilidad sobre el activo.
De esta forma, el apalancamiento financiero depende y refleja a la vez, la relación entre los
beneficios alcanzados antes de intereses e impuestos, el costo de la deuda y el volumen de ésta.
Generalmente, cuando el índice es mayor que 1 indica que los fondos ajenos remunerables
contribuyen a que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a lo que sería si la empresa no
se endeudaría.
Cuando el índice es inferior a 1 indica lo contrario, mientras que cuando es igual a 1 la utilización
de fondos ajenos es indiferente desde el punto de vista económico.
43
2.6.3. Indicadores de Gestión
Estos indicadores tienen por objetivo medir la eficiencia con la cual las empresas utilizan sus
recursos.
De esta forma, miden el nivel de rotación de los componentes del activo; el grado de recuperación
de los créditos y del pago de las obligaciones; la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus
activos según la velocidad de recuperación de los valores aplicados en ellos y el peso de diversos
gastos de la firma en relación con los ingresos generados por ventas.
En varios indicadores, se pretende imprimirle un sentido dinámico al análisis de aplicación de
recursos, mediante la comparación entre cuentas de balance (estáticas) y cuentas de resultado
(dinámicas).
Lo anterior surge de un principio elemental en el campo de las finanzas de acuerdo al cual, todos los
activos de una empresa deben contribuir al máximo en el logro de los objetivos financieros de la
misma, de tal suerte que no conviene mantener activos improductivos o innecesarios.
Lo mismo ocurre en el caso de los gastos, que cuando registran valores demasiado altos respecto a
los ingresos demuestran mala gestión en el área financiera.
2.6.3.1. Rotación de Cartera
Muestra el número de veces que las cuentas por cobrar giran, en promedio, en un periodo
determinado de tiempo, generalmente un año.
Fórmula:
ROTACIÓN DE CARTERA = VENTAS
CUENTAS POR COBRAR
Se debe tener cuidado en no involucrar en el cálculo de este indicador cuentas diferentes a la
cartera propiamente dicha.
Sucede que, en la gran mayoría de balances, figuran otras cuentas por cobrar que no se originan en
las ventas, tales como cuentas por cobrar a socios, cuentas por cobrar a empleados, deudores
varios, etc.
Como tales derechos allí representados no tuvieron su origen en una transacción de venta de los
productos o servicios propios de la actividad de la compañía, no pueden incluirse en el cálculo de
44
las rotaciones porque esto implicaría comparar dos aspectos que no tienen ninguna relación en la
gestión de la empresa.
En este caso, para elaborar el índice se toma en cuenta las cuentas por cobrar a corto plazo.
2.6.3.2. Rotación del Activo Fijo
Este indicador muestra la cantidad de unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria
invertida en activos inmovilizados. Señala también una eventual insuficiencia en ventas; por ello,
las ventas deben estar en proporción de lo invertido en la planta y en el equipo.
De lo contrario, las utilidades se reducirán pues se verían afectadas por la depreciación de un
equipo excedente o demasiado caro; los intereses de préstamos contraídos y los gastos de
mantenimiento.
Fórmula:
ROTACIÓN DEL ACTIVO FIJO = VENTAS
ACTIVO FIJO NETO TANGIBLE
2.6.3.3. Rotación de Ventas
La eficiencia en la utilización del activo total se mide a través de esta relación que indica también
el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los activos.
Fórmula:
ROTACIÓN DEL VENTAS = VENTAS
ACTIVO TOTAL
Este indicador se lo conoce como "coeficiente de eficiencia directiva", puesto que mide la
efectividad de la administración.
Mientras mayor sea el volumen de ventas que se pueda realizar con determinada inversión, más
eficiente será la dirección del negocio.
Para un análisis más completo se lo asocia con los índices de utilidades de operación a ventas,
utilidades a activo y el período medio de cobranza.
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2.6.3.4. Período Medio de Cobranza
Permite apreciar el grado de liquidez en días de las cuentas y documentos por cobrar, lo cual se
refleja en la gestión y buena marcha de la empresa.
En la práctica, su comportamiento puede afectar la liquidez de la empresa ante la posibilidad de un
período bastante largo entre el momento que la empresa factura sus ventas y el momento en que
recibe el pago de las mismas.
Fórmula:
PERIODO MEDIO DE COBRANZA = CUENTAS y DOCUMENTOS POR COBRAR X 365
VENTAS
Debido a que el índice pretende medir la habilidad de la empresa para recuperar el dinero de sus
ventas, para elaborarlo se utilizan las cuentas por cobrar de corto plazo, pues incluir valores
correspondientes a cuentas por cobrar a largo plazo podría distorsionar el análisis en el corto plazo.
2.6.3.5. Período Medio de Pago
Este índice nos muestra el número de días que la empresa tarda en cubrir sus obligaciones de
inventarios.
El coeficiente adquiere mayor significado cuando se lo compara con los índices de liquidez y el
período medio de cobranza.
Fórmula:
PERIODO MEDIO DE PAGO = CUENTAS y DOCUMENTOS POR PAGAR X 365
INVENTARIOS
Con relativa frecuencia, períodos largos de pago a los proveedores son consecuencia de una
rotación lenta de los inventarios; de un exceso del período medio de cobranza, o, incluso, de una
falta de potencia financiera.
46
Para su cálculo se utilizan las cuentas y documentos por pagar a proveedores en el corto plazo, que
son las que permiten evaluar la eficiencia en el pago de las adquisiciones de insumos.
2.6.3.6. Impacto de los Gastos de Administración y Ventas
Si bien una empresa puede presentar un margen bruto relativamente aceptable, este puede verse
disminuido por la presencia de fuertes gastos operacionales (administrativos y de ventas) que
determinarán un bajo margen operacional y la disminución de las utilidades netas de la empresa.
Fórmula:
IMPACTO DE LOS GASTOS
ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS =
GASTOS ADM y VENTAS
VENTAS
La necesidad de prever esta situación hace que el cálculo de este índice crezca en importancia,
adicionalmente porque podría disminuir las posibilidades de fortalecer su patrimonio y la
distribución de utilidades, con lo cual las expectativas de crecimiento serían escasas.
El deterioro de la opción de capitalización vía utilidades podría impulsar a la vez a un peligroso
endeudamiento que, a mediano plazo, restrinja los potenciales beneficios que generaría la empresa.
2.6.3.7. Impacto de la Carga Financiera
Su resultado indica el porcentaje que representan los gastos financieros con respecto a las ventas o
ingresos de operación del mismo período, es decir, permite establecer la incidencia que tienen los
gastos financieros sobre los ingresos de la empresa.
Fórmula:
IMPACTO DE LA CARGA FINANCIERA = GASTOS FINANCIEROS
VENTAS
Generalmente se afirma que en ningún caso es aconsejable que el impacto de la carga financiera
supere el 10% de las ventas, pues, aún en las mejores circunstancias, son pocas las empresas que
reportan un margen operacional superior al 10% para que puedan pagar dichos gastos financieros.
47
Más aún, el nivel que en este indicador se puede aceptar en cada empresa debe estar relacionado
con el margen operacional reportado en cada caso.
2.6.4. Indicadores de Rentabilidad
Los indicadores de rendimiento, denominados también de rentabilidad o lucratividad, sirven para
medir la efectividad de la administración de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta
manera, convertir las ventas en utilidades.
Desde el punto de vista del inversionista, lo más importante de utilizar estos indicadores es analizar
la manera como se produce el retorno de los valores invertidos en la empresa (rentabilidad del
patrimonio y rentabilidad del activo total).
2.6.4.1. Rentabilidad Neta del Activo
Esta razón muestra la capacidad del activo para producir utilidades, independientemente de la
forma como haya sido financiado, ya sea con deuda o patrimonio.
Fórmula:
RENTABILIDAD
NETA DEL ACTIVO
=
UTILIDAD NETA X
VENTAS
VENTAS ACTIVO TOTAL
Si bien la rentabilidad neta del activo se puede obtener dividiendo la utilidad neta para el activo
total, la variación presentada en su fórmula, conocida como “Sistema Dupont”, permite relacionar
la rentabilidad de ventas y la rotación del activo total, con lo que se puede identificar las áreas
responsables del desempeño de la rentabilidad del activo.
En algunos casos este indicador puede ser negativo debido a que para obtener las utilidades netas,
las utilidades del ejercicio se ven afectadas por la conciliación tributaria, en la cual, si existe un
monto muy alto de gastos no deducibles, el impuesto a la renta tendrá un valor elevado, el mismo
que, al sumarse con la participación de trabajadores puede ser incluso superior a la utilidad del
ejercicio.
48
2.6.4.2. Margen Bruto
Este índice permite conocer la rentabilidad de las ventas frente al costo de ventas y la capacidad de
la empresa para cubrir los gastos operativos y generar utilidades antes de deducciones e impuestos.
Fórmula:
MARGEN BRUTO = VENTAS - COSTO DE VENTA
VENTAS
En el caso de las empresas industriales, el costo de ventas corresponde al costo de producción más
el de los inventarios de productos terminados.
Por consiguiente, el método que se utilice para valorar los diferentes inventarios (materias primas,
productos en proceso y productos terminados) puede incidir significativamente sobre el costo de
ventas y, por lo tanto, sobre el margen bruto de utilidad.
El valor de este índice puede ser negativo en caso de que el costo de ventas sea mayor a las ventas
totales.
2.6.4.3. Margen Operacional
La utilidad operacional está influenciada no sólo por el costo de las ventas, sino también por los
gastos operacionales de administración y ventas. Los gastos financieros, no deben considerarse
como gastos operacionales, puesto que teóricamente no son absolutamente necesarios para que la
empresa pueda operar.
Una compañía podría desarrollar su actividad social sin incurrir en gastos financieros, por ejemplo,
cuando no incluye deuda en su financiamiento, o cuando la deuda incluida no implica costo
financiero por provenir de socios, proveedores o gastos acumulados.
Fórmula:
MARGEN OPERACIONAL = UTILIDAD OPERACIONAL
VENTAS
El margen operacional tiene gran importancia dentro del estudio de la rentabilidad de una empresa,
puesto que indica si el negocio es o no lucrativo, en sí mismo, independientemente de la forma
como ha sido financiado.
49
Debido a que la utilidad operacional es resultado de los ingresos operacionales menos el costo de
ventas y los gastos de administración y ventas, este índice puede tomar valores negativos, ya que
no se toman en cuenta los ingresos no operacionales que pueden ser la principal fuente de ingresos
que determine que las empresas tengan utilidades, como en el caso de las empresas holding por
ejemplo.
2.6.4.4. Rentabilidad Neta de Ventas (Margen Neto)
Los índices de rentabilidad de ventas muestran la utilidad de la empresa por cada unidad de venta.
Se debe tener especial cuidado al estudiar este indicador, comparándolo con el margen
operacional, para establecer si la utilidad procede principalmente de la operación propia de la
empresa, o de otros ingresos diferentes.
La inconveniencia de estos últimos se deriva del hecho que este tipo de ingresos tienden a ser
inestables o esporádicos y no reflejan la rentabilidad propia del negocio.
Puede suceder que una compañía reporte una utilidad neta aceptable después de haber presentado
pérdida operacional. Entonces, si solamente se analizara el margen neto, las conclusiones serían
incompletas y erróneas.
Fórmula:
MARGEN NETO = UTILIDAD NETA
VENTAS
Debido a que este índice utiliza el valor de la utilidad neta, pueden registrarse valores negativos
por la misma razón que se explicó en el caso de la rentabilidad neta del activo.
2.6.4.5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio
La rentabilidad operacional del patrimonio permite identificar la rentabilidad que les ofrece a los
socios o accionistas el capital que han invertido en la empresa, sin tomar en cuenta los gastos
financieros ni de impuestos y participación de trabajadores.
Por tanto, para su análisis es importante tomar en cuenta la diferencia que existe entre este
indicador y el de rentabilidad financiera, para conocer cuál es el impacto de los gastos financieros
e impuestos en la rentabilidad de los accionistas.
50
Fórmula:
RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO = UTILIDAD OPERACIONAL
PATRIMONIO
Este índice también puede registrar valores negativos, por la misma razón que se explica en el caso
del margen operacional.
2.6.4.6. Rentabilidad Financiera
Cuando un accionista o socio decide mantener la inversión en la empresa, es porque la misma le
responde con un rendimiento mayor a las tasas de mercado o indirectamente recibe otro tipo de
beneficios que compensan su frágil o menor rentabilidad patrimonial.
De esta forma, la rentabilidad financiera se constituye en un indicador sumamente importante,
pues mide el beneficio neto (deducidos los gastos financieros, impuestos y participación de
trabajadores) generado en relación a la inversión de los propietarios de la empresa.
Refleja además, las expectativas de los accionistas o socios, que suelen estar representadas por el
denominado costo de oportunidad, que indica la rentabilidad que dejan de percibir en lugar de
optar por otras alternativas de inversiones de riesgo.
Si bien la rentabilidad neta se puede encontrar fácilmente dividiendo la utilidad neta para el
patrimonio, la fórmula a continuación permite identificar qué factores están afectando a la utilidad
de los accionistas.
Fórmula:
RENTABILIDAD
FINANCIERA =
VENTAS X
UAII X
ACTIVO X
UAI X
UTILIDAD NETA
ACTIVO VENTAS PATRIMONIO UAII UAI
Dónde:
UAII: utilidad antes de impuesto e intereses.
UAI: Utilidad antes de impuestos.
UTILIDAD NETA: después del 15% trabajadores e impuesto a la renta.
UO: Utilidad Operacional
51
Bajo esta concepción, es importante para el empresario determinar qué factor o factores han
generado o afectado a la rentabilidad, en este caso, a partir de la rotación, el margen, el
apalancamiento financiero y el efecto fiscal que mide la repercusión que tiene el impuesto sobre la
utilidad neta.
Con el análisis de estas relaciones los administradores podrán formular políticas que fortalezcan,
modifiquen o sustituyan a las tomadas por la empresa.
Debido a que este índice utiliza el valor de la utilidad neta, pueden registrarse valores negativos
por la misma razón que se explicó en el caso de la rentabilidad neta del activo. (Superintendencia
de Compañías, 2011).
En la Tabla No. 2.1, se puede apreciar de forma consolidada las fórmulas de cada uno de los
indicadores que fueron mencionados anteriormente:
52
Tabla 2.1 Indicadores Financieros
FACTOR INDICADORES FÓRMULA
LIQUIDEZ Liquidez Corriente Activo Corriente
Pasivo Corriente
Prueba Ácida Activo Corriente – Inventarios
Pasivo Corriente
SOLVENCIA Endeudamiento del Activo Pasivo Total
Activo Total
Endeudamiento Patrimonial Pasivo Total
Patrimonio
Endeudamiento del Activo Fijo Patrimonio
Activo Fijo Neto
Apalancamiento Activo Total
Patrimonio
Apalancamiento Financiero (UAI / Patrimonio)
(UAII / Activos Totales)
GESTIÓN Rotación de Cartera Ventas
Cuentas por Cobrar
Rotación de Activo Fijo Ventas
Activo Fijo
Rotación de Ventas Ventas
Activo Total
Período Medio de Cobranza (Cuentas por cobrar x 365)
Ventas
Período Medio de Pago (Cuentas y documentos por pagar x 365
Compras
Impacto Gastos de Administración
y Ventas
Gastos administrativos y de ventas
Ventas
Impacto de la Carga Financiera Gastos Financieros
Ventas
RENTABILIDAD Rentabilidad Neta del Activo (Utilidad Neta/Ventas) x (Ventas/Activo Total)
Margen Bruto (Ventas Netas – Costo de Ventas)
Ventas
Margen Operacional Utilidad Operacional
Ventas
Rentabilidad Neta de Ventas Utilidad Neta
Ventas
Rentabilidad Operacional del
Patrimonio
(Utilidad Operacional)
Patrimonio
Rentabilidad Financiera Ventas x UAII x Activo x UAI x UN
Activo Ventas Patrimonio UAII UAI
En: (Superintendencia de Compañías, 2011)
53
2.7. Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo son un método extendido y popular, que sirven para realizar un diseño
gráfico de procesos.
Por su simplicidad y versatilidad han contribuido notablemente a su difusión, su objetivo principal
es facilitar la comunicación entre las personas implicadas.
Existe un conjunto mínimo de reglas que permiten la elaboración de diagramas de flujo dentro de
una organización.
Campo de aplicación
Los diagramas de flujo representan procesos de trabajo de complejidad media o baja que es realizo
por la persona, en estos se incorporan tanto el funcionamiento actual del proceso existente en la
organización, así como el nuevo diseño propuesto para un proceso.
Símbolos básicos
En la tabla No. 2.2 se muestra, el lenguaje gráfico de los diagramas de flujo, tiene tres símbolos
básicos cuyos significados básicos son:
Tabla 2.2 Símbolos básicos Diagramas de Flujo
NOMBRE SÍMBOLO FUNCIÓN
Actividad/Operación
Representan una actividad,
operación o tarea.
Decisión
Representan una condición,
pregunta o decisión a ser
planteada, siempre con dos
alternativas de respuesta: si o
no.
Línea de Flujo Representan el sentido del
flujo o secuencia de las
actividades.
En: (Ramonet, 2013)
54
Símbolos de semántica ampliada
Es necesario considerar que, para diseñar, de forma eficiente el diagrama de flujo es recomendable
limitar el número de símbolos, en aras a la legibilidad y la compresibilidad.
En la tabla No. 2.3, se muestra los tres símbolos que se recomienda para ampliar la semántica de
los diagramas de flujo son los siguientes:
Tabla 2.3 Símbolos de Semántica Ampliada Diagramas de Flujo
NOMBRE SÍMBOLO FUNCIÓN
Proceso(complejidad)
Representa un proceso o
actividad compleja, cuyo
detalle se especifica en otro
documento.
Documento
Representan un documento o
información de entrada o
salida, en cualquier soporte.
Base de Datos
Representan una entrada desde,
o una salida hacia, un almacén
de datos.
En: (Ramonet, 2013)
Símbolos auxiliares
Estos símbolos proporcionan un significado semántico sobre el propio diagrama, es decir, soporte o
contendor, no sobre las actividades representadas por el diagrama (contenido):
En la tabla No. 2.4, se muestra dos símbolos auxiliares que se consideraran que son los siguientes:
55
Tabla 2.4 Símbolos Auxiliares Diagrama de Flujo
NOMBRE SÍMBOLO FUNCIÓN
Inicio / Fin
Representan el punto de inicio el
punto de fin del diagrama, es decir,
los límites del proceso.
Conector de página
Representa el conector de página del
flujo, se incluye en la página de
origen y en la de destino.
En: (Ramonet, 2013)
Otros elementos
Los diagramas de flujo pueden contener otros elementos auxiliares que faciliten su compresión,
estas pueden ser:
Notas explicativas laterales.
Referencia a otros documentos.
Código de las actividades, de los procedimientos o instrucciones.
Reglas de diseño
Regla sobre el inicio y el fin del diagrama de flujo
Es la regla más importante a tener en cuenta, hay que recordar que todo diagrama tiene un solo
punto de inicio y un solo punto final, esto ayudará a la realización del análisis y diseño estructurado
de los diagramas por niveles de complejidad.
Regla sobre la dirección general del diagrama de flujo
Una de las primeras decisiones que deberá tomar el autor es la dirección general del flujo de
diagrama, ante las dos alternativas que son horizontales y verticales.
Para que sea entendible es recomendable que se lo realice de forma vertical, como se encuentra
ilustrada en la Figura No. 2.1.
56
Figura 2.1 Diagrama de Flujo Forma Vertical
En: (Ramonet, 2013)
Regla sobre el flujo entrante y saliente de cada actividad
Cada una de las actividades, simples o complejas que hayan, han de tener un solo punto de entrada
de flujo y un solo punto de salida.
El único símbolo especial existente es el rombo, que es la toma de decisión que tiene un solo punto
de entrada y dos puntos de salida, tal como se encuentra ilustrada en la Figura No. 2.2 que se
muestra a continuación:
Figura 2.2 Diagrama de Flujo, Toma de decisión
En: (Ramonet, 2013)
57
Regla sobre el flujo entrante y saliente de cada actividad
Si la actividad alternativa corresponde a avanzar en sentido normal, debemos utilizar el vértice
derecho del rombo, las flechas de flujo en sentido vertical descendente representan el avance.
Si la actividad alternativa corresponde a retroceder en el sentido de la secuencia normal, se debe
utilizar el vértice izquierdo del rombo, las flechas de flujo en sentido vertical ascendente
representan el retroceso.
En la figura No. 2.3, se encuentra ilustrada las secuencias de avance y retroceso.
Figura 2.3 Diagrama de Flujo secuencia de avance y retroceso
En: (Ramonet, 2013)
58
Diseño estructurado de los diagramas de flujo
Principio general
Hay que aplicar la regla básica: Toda estructura lógica de un diagrama de flujo solo admite un
punto de inicio y un punto de fin, tal como se muestra en la figura No. 2.4
Figura 2.4 Diagrama de Flujo, principio básico
En: (Ramonet, 2013)
Estructuras básicas
Este tipo de estructura secuencial representa, como su nombre una secuencia correlativa de
actividades o tareas, tal como se muestra en la figura No. 2.5
Figura 2.5 Diagrama de Flujo Estructura Básica Secuencial
En: (Ramonet, 2013)
59
Estructura alternativa
Este tipo de estructura corresponde a la alternativa de la acción, que debe decidir en función de una
pregunta con solo dos alternativas de respuesta, tal como se encuentra en la Figura No. 2.6:
Figura 2.6 Diagrama de Flujo, estructura alternativa
En: (Ramonet, 2013)
Estructura repetitiva
Este tipo de estructura representa la repetición de una acción ya sea esta simple o compleja, hasta
que se cumpla una condición.
Existen dos implementaciones posibles de esta estructura, la una llamada estructura repetitiva
llamada mientras, y la otra llamada estructura repetitiva llamada hasta, tal como se encuentra en la
Figura No. 2.7:
60
Mediante el conveniente conectado de las estructuras mencionadas anteriormente se pueden
representar la totalidad de los procesos de trabajo en los que haya simultaneidad de operaciones.
Estos diagramas de flujo no son adecuados para la representación de procesos en los que las
actividades existentes simultaneas en paralelo.
2.8. Marco Conceptual
Cartera
“El conjunto de todas las posiciones en todo el activo, ya sean largas o cortas, que tiene un
"individuo o una institución”. (Economia 48, 2006)
Es frecuente que nos centremos más exhaustivamente en las carteras que tienen individuos
o departamentos dentro de una institución.
Cartera vencida.
“Monto total de créditos otorgados por una persona Física o Moral y que se convierte en un Activo
de riesgo al tener los créditos en mora”. (Cartera Vencida, 2010)
Figura 2.7 Diagrama de Flujo, Estructura Repetitiva
EN: (Ramonet, 2013)
61
Mora
“La mora es cuando el adeudo llega a su vencimiento del plazo acordado, y el deudor incumple en
su obligación de pagar”. (Cartera Vencida, 2010)
Clientes
“Una persona o empresa que adquiere bienes o servicios (no necesariamente el Consumidor final)”.
(Definicion De, 2008)
Políticas
“Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización”.
(Medina, 2012)
Liquidez
Calidad de los activos con respecto a su mayor o menor grado de disponibilidad o realización.
La liquidez se mide a través de la relación entre los recursos a corto plazo y las deudas o
compromisos que se deben cancelar en ese mismo término.
Plazo
Periodo de tiempo al que decido invertir. Al establecer el plazo debo de considerar si puedo
necesitar el dinero en ese periodo.
Recuperación de cartera.
Pagos que realizan los clientes por sus compromisos con el prestamista al vencimiento de la
obligación o sea, cuando se ha cumplido el plazo para el que concedido el préstamo.
Así mismo se produce una recuperación de cartera en los créditos vencidos y/o castigados, cuando
el cliente paga tardíamente sus obligaciones.
62
CAPITULO III
3. Análisis situacional
En el presente capitulo se procederá al análisis externo e interno de la empresa PINJAS S.A.:
3.1. Análisis del Macro Entorno
Para empezar con el análisis de la situación externa de la empresa PINJAS S.A., tratamos de
descubrir las oportunidades y amenazas del entorno, del mercado se realiza con una breve revisión
acerca de:
Grado de competitividad del sector sobre la actividad de la empresa
Los competidores de la empresa
Tipo de poder de negociación que tienen los proveedores
Posibles amenazas de nuevas formas comerciales que se detectan.
El elemento más importante del presente análisis, es el tema referente al mercado
relevante para la empresa.
3.1.1. Mercado
Se puede definir como el lugar en el cual se lleva a cabo la transacción entre los oferentes y los
demandantes, de los diferentes bienes o servicios a un determinado precio.
Para conocer cómo es nuestro mercado debemos analizar los diferentes tipos de competidores y los
clientes con los que contamos:
Situación del mercado: el área de influencia tales como: empresas existentes, tipos de
productos que venden, marcas, cuotas de mercado, tipos de clientes elegidos, imagen
de sus enseñas, entre otras.
Competidores: número, características, fortalezas y debilidades, estrategias, etc.
Situación y evolución de los segmentos de mercado: los distintos tipos de clientes:
necesidades satisfechas e insatisfechas.
63
3.1.1.1. Factor Económico
La economía un país afecta evidentemente al desempeño y desarrollo de cada una de las empresas
en general, por lo cual es indispensable realizar un estudio sobre el ambiente económico, este con
el fin de identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones, por ellos se va a realizar un
análisis de los siguientes factores empezando por el concepto de esta:
Economía
Inflación
Tasas de Interés
Producto Interno Bruto
Riesgo País
3.1.1.1.1. Concepto de Economía
Estudia la asignación de los recursos, su objeto es estudiar las relaciones existentes de la
producción, distribución, intercambio y el consumo de bienes o servicios, con el fin de mejorar el
bienestar de las personas.
3.1.1.1.2. Inflación
Es una medida económica que indica nos indica el incremento del nivel de precios de los bienes,
servicios y factores productivos de un periodo determinado. La determinamos a través del Índice de
Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), que parte de la canasta de bienes y servicios
demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta
de hogares. Es posible calcular las tasas de variación mensual, acumuladas y anuales; estas últimas
pueden ser promedio o en deslizamiento.
La inflación ha sufrido una disminución en los precios internacionales del principal producto de
exportación el petróleo.
Los precios en el Ecuador han crecido rápidamente en los últimos meses. El fuerte crecimiento de
los países asiáticos ha impulsado los precios de las materias primas, incluyendo petróleo, minerales
y alimentos.
En los diferentes países se produce bienes comerciales y no comerciales. Los primeros se pueden
comerciar con el resto del mundo tales como: el arroz, la carne, una refrigeradora.
64
Los no comerciales aquellos que no se exportan o importan con facilidad como: las pensiones,
arriendos de una vivienda, cuyos precios dependen en menor grado de lo que pasa afuera.
Los comerciales son el canal de transmisión inmediato de la inflación internacional hacia la
economía de un país.
Si la inflación proviene exclusivamente de afuera, es poco lo que se puede hacer para controlarla,
pero cuando se empieza a difundir a la producción interna, genera un círculo: a mayor inflación,
mayores demandas salariales y de otros insumos, y estos a su vez generan un incremento de sus
costos.
En el Ecuador la inflación ya ha llegado a la economía doméstica, hay factores internos que
agravan el problema.
Un ejemplo de estos factores podemos citar el tema de las SALVAGUARDIAS, que fueron
aplicadas en el año 2015, como una medida económica emergente para proteger a la industria
nacional, se aplicaron a un total de 2964 partidas con un arancel que va desde el 5% hasta el 45%.
Dentro de estas partidas arancelarias situamos a unos de nuestros principales productos de
comercialización las gafas de sol, las cuales están gravadas con un arancel tasa del 45%
Prohibir la importación de ciertos productos puede bajar temporalmente los precios, pero a
mediano plazo afecta la producción e incrementa los precios.
En las figuras No. 3.1 se pueden visualizar la variación anual que ha sufrido la inflación:
65
Figura 3.1 Inflación anual años 2006 al 2015
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
Como se puede observar el porcentaje de variación para el año 2014 fue de 3.67, que en
comparación al año 2015 fue menor ya que su porcentaje fue de 3.38.
Comentario:
El incremento en la tasa de inflación da como resultado la reducción del nivel de ventas
de la compañía, ya que con la implementación del tema de las salvaguardias en el país
afectó directamente a nuestros productos de gafas de sol, al evidenciarse un incremento
de los gastos y la disminución su poder adquisitivo (Amenaza Alta).
Con una tasa de inflación alta ha dado paso al incremento en la cartera vencida de los
clientes, los mismos que mantienen obligaciones con la empresa debido a la falta de
capacidad de pago por el incremento de los precios. (Amenaza Alta).
66
3.1.1.1.3. Tasa de Interés
Es el precio del dinero en el cual se percibe y en un momento dado cederlo mediante un préstamo,
las ganancias corresponden a la gran diferencia que existe entre la tasa de interés pasiva y la tasa de
interés activa.
Tasas de interés activa
Es el porcentaje que las instituciones bancarias, de acuerdo con las condiciones de mercado y las
disposiciones del banco central, cobran por los diferentes tipos de servicios de crédito a los
usuarios de los mismos. Son activas porque son recursos a favor de la banca.
Este indicador económico nos permite tener una proyección de cuánto dinero tendremos que pagar
por adquirir un préstamo para financiar nuestra empresa.
Tasa de interés pasiva
Es el porcentaje que paga una institución bancaria a quien deposita dinero mediante cualquiera de
los instrumentos que para tal efecto existen.
Este indicador económico nos permite tener una proyección de cuánto dinero se va a ganar por
invertir para financiar nuestra empresa.
Comentario
La tendencia en la baja de tasas de interés activa es beneficiosa para la empresa debido
a que puede acceder a créditos y mejorar el desarrollo de la empresa. (Oportunidad
Alta)
La tasa de interés activa puede sufrir variaciones incrementándose, lo que ocasionaría
incumplimiento en el pago de obligaciones, principalmente como consecuencia de una
contracción de la oferta del crédito (Amenaza Media).
67
3.1.1.1.4. Producto Interno Bruto
Se lo define como el valor monetario de los bienes o servicios finales de un periodo determinado,
ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de los mismos de las empresas de
un determinado territorio. Es un indicador que refleja en si la competitividad de las empresas.
La estructura que presenta actualmente el PIB es el resultado de los cambios que se han dado en la
producción petrolera en la economía actual.
En la figura No. 3.2, se encuentra detallada la evolución del PIB de manera anual.
Figura 3.2 Producto Interno Bruto Anual
En: (Banco Central del Ecuador, 2016)
La tasa de crecimiento del PIB en un periodo determinado demuestra un crecimiento económico,
para el cierre del ejercicio económico 2015 en nuestro país hubo una reducción del 1,2%, este se
debe a la caída del precio del petróleo.
68
Comentario:
El decrecimiento de liquidez en ciertos sectores de la industria nacional no permite que
se destinen recursos a compras en el sector del comercio, por ende, hay menores
oportunidades de crecimiento de mercado, (amenaza alta)
3.1.1.1.5. Riesgo País
Lo podemos definir como un riesgo inherente a cada una de las operaciones transnacionales, en
especial a las financieras de un país a otro, su crecimiento se fue desarrollando rápidamente.
El riesgo país es un concepto económico que ha sido abordado académica y empíricamente
mediante la aplicación de metodologías de la más variada índole: desde la utilización de índices de
mercado como el índice EMBI de países emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que
incorpora variables económicas, políticas y financieras.
El EMBI se define como un índice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento
en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera.
Se la expresa como un índice o como un margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos
del tesoro de los Estados Unidos.
Mantener un Riesgo-País alto genera disminución de las inversiones extranjeras y un crecimiento
económico menor, lo que podría implicar bajos niveles de desocupación y salarios.
Actualmente nuestro país ocupa el segundo lugar con 1030 puntos, entre los veinte países que se
detalla a continuación en la Tabla 9:
69
Tabla 3.1 Detalle Riesgo País
PUESTO PAIS PUNTOS
1 EMBI+ VENEZUELA 3102
2 EMBI+ ECUADOR 1030
3 EMBI+ UCRANIA 724
4 EMBI+ EGIPTO 532
5 EMBI+ BRASIL 397
6 EMBI+ ARGENTINA 383
7 EMBI+ 376
8 EMBI+ SUDAFRICA 286
9 EMBI+ COLOMBIA 280
10 EMBI+ CROACIA 276
11 EMBI+ TURQUIA 273
12 EMBI+ URUGUAY 258
13 EMBI+ INDONESIA 244
14 EMBI+ RUSIA 214
15 EMBI+ MALASIA 213
16 EMBI+ MEXICO 207
17 EMBI+ PANAMA 201
18 EMBI+ PERU 198
19 EMBI+ POLONIA 111
20 EMBI+ FILIPINAS 81
En: (Ambito.com, 2016)
Comentario:
Al existir una disminución de los volúmenes de remesas se presenta una contracción
del gasto interno y eso afecta directamente al sector del comercio en el cual se
desenvuelve la empresa. (Amenaza Alta).
3.1.1.2. Factor Político
Este factor hace referencia a una posición de poder, que tiene distintos niveles, y este tendrá una
repercusión económica.
El gobierno actual tiene un estilo que privilegia la confrontación, seguramente por los réditos
obtenidos por esta forma de gobernar que le ha permitido ganar elecciones sucesivas en los últimos
años, su prioridad ha sido la construcción de carreteras, mejora en instituciones educativas,
adquisición de nuevos insumos médicos. Además de la creación de ciertos impuestos como una
medida más de ingresos para el país, esto dado por la baja del precio de petróleo.
70
Comentario:
La creación de nuevos impuestos que ponen en riesgo el desenvolvimiento de
cualquier actividad económica, que en nada privilegian un desarrollo económico.
(Amenaza Alta).
3.1.1.3. Factor Social
La situación por la cual está atravesando nuestro país hace que se creen, incertidumbres en
cualquier sector económico, el incremento de los precios en los productos de primera necesidad,
hacen que se presenten emigraciones, abandono del campo y exista una fuga de capitales hacia
otras partes dejando a un lado el desarrollo que se venía visualizando.
La falta de una organización en el desarrollo del sector se hace que este se vuelva débil para
competir frente a otras instituciones en donde realmente existe organización; es así como Empresas
pequeñas se enfrentan de manera individual a gremios y estos a su vez imponen unas condiciones
que no son rentables para estas pequeñas Empresas, si existiera esa organización por parte de los
productores de textil se lograría mejorar unas condiciones las cuales beneficiarían a todos por igual
y volvería a este sector más competitivo.
Por lo cual hay que cambiar los ideales de estas personas, los cuales han sido arraigados en un
individualismo y paternalismo por hacer las cosas de forma individual y sin intentar un cambio
para el mejoramiento. Factores como la escasez de recursos, las bajas rentabilidades, hacen que se
desplace la forma tradicional de explotación de nuevos productos como en el sector de calzado y
vestido y se lleve a otro plano la producción y comercialización de estos productos produciendo de
forma ilegal productos que contrariamente presentan mejores condiciones de rentabilidad.
También en nuestro análisis tomaremos en cuenta factores culturales en la que se desenvuelve la
empresa como es la Inestabilidad en Cobro a Clientes, la Inseguridad, el incumplimiento de los
proveedores, incluso la rapidez con que la moda varía.
Además, la crisis económica mundial desatada en los países industrializados ha tenido
consecuencias impredecibles en el desempleo, lo que está ocasionando fuertes estragos en las
economías del todos los países del mundo, y el Ecuador no puede estar ajeno a estas circunstancias.
71
Comentario
La baja credibilidad en el gobierno actual, ha creado una cultura de que-importismo
ciudadano, la sociedad va perdiendo valores importantes de respeto a las leyes y no
permite que las actividades productivas se puedan desarrollar con un clima de seriedad,
el pensar que no honrar los compromisos adquiridos, como el no pago de la deuda
externa, deja en mal predicamento a la sociedad ecuatoriana ante los países del mundo
donde el Ecuador va a tener dificultades por este tipo de actitudes. Amenaza
3.1.1.4. Factor Tecnológico
Las Tecnologías de la Información y de la Comunicación, conocidas como Tics, representan el
conjunto de tecnologías que ayudan a gestionar información y a su vez enviarlas de un lugar hacia
otro, permite almacenar y recuperar información.
Las principales Tecnologías de la Información que son más utilizadas son:
Internet
Teléfonos móviles
Televisión de alta definición
El desarrollo de las Tics que incluye el uso de internet y el gran crecimiento del sector tecnológico
que se apoya en el desarrollo de nuevos software y novedosas herramientas tecnológicas hacen
prever un gran impulso y desarrollo.
Con estos programas es posible tener un conocimiento absoluto del estado real de la empresa, con
una visibilidad a medio plazo de la situación financiera. Y también conocer, en todo momento, el
estado de las cuentas de una manera rápida y sencilla para saber con exactitud el desarrollo
empresarial que se está llevando a cabo.
Además, a través de este control de seguimiento, la empresa podrá mejorar la relación con sus
clientes sabiendo, en todo momento, las interacciones creadas entre ambos.
Pero estos sistemas demandan gran inversión de parte de las empresas y que por la situación de
desarrollo y competitividad que se encuentran las PYMES locales se hace difícil acceder a estos
recursos tecnológicos.
72
Comentario
La tecnología avanza a pasos agigantados en el mundo y nuestro país a pesar de estar
inmerso en la globalización, no ha podido desarrollar o transferir tecnología
indispensable para el desarrollo productivo adecuado (Amenaza).
3.2. Análisis del Micro Entorno
Este segundo análisis pretende detectar las debilidades y fortalezas de la empresa. Para ello, se hará
una profunda autoevaluación sobre si lo que se está haciendo es lo que se debe hacer (es decir, si se
ha tomado las decisiones estratégicas adecuadas), y si se lo está haciendo correctamente (esto es, si
hemos aplicado bien los planes de acción).
Es lo más cercano que existe del entorno en la institución. Los grupos que se relacionan son:
proveedores, clientes, competencia, grupos de presión.
3.2.1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que
permite analizar una industria o sector, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en
ella.
Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe en
una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo que sirva
como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a
las amenazas detectadas.
3.2.1.1. Poder de Negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios
que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la
posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al
que la empresa estaría dispuesta a aceptar.
Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya
que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que les dan el poder de negociación a sus clientes.
73
Nuestros clientes son quienes tendrán el poder de elegir lo que los beneficia, nosotros como
empresa debemos satisfacer su necesidad.
Hoy en día nos encontramos en un mercado netamente competitivo, en el que todas las personas
tienen distintas actividades cotidianas, nuestros productos están destinados para los consumidores
finales de todas las edades.
Nuestros clientes son aquellos que tienen, el buen gusto y a su vez la necesidad de mostrar una
buena presencia, sea en reuniones de trabajo o en el diario vivir.
Nuestros principales clientes son generalmente DISTRIBUIDORAS OPTICAS, las mismas que se
encuentran en todas las provincias del Ecuador, algunos de ellos son:
SOI OPTICAS
MILENIUM OPTICAS
FUNDACION DR. OSWALDO LOOR
OPTICA ANTHONY
Comentario: Estos representan una Oportunidad
3.2.1.2. Poder de Negociación de los Proveedores
Al haber un poder por parte de los proveedores la empresa decide abastecerse de recursos
necesarios para el negocio.
Existe un gran número de oferentes al tratarse de la oferta de nuestros productos.
Algunos factores asociados son:
Los costos de cambio de comprador bajo.
Gran número de ofertantes disponibles.
Facilidad de sustitución.
El poder de negociación de los proveedores en la adquisición de los armazones es medio por la
cantidad de distribuidores de diferentes marcas, los mismos que tienen variedad en calidad, precio
y disponibilidad de productos.
74
Al tomar en cuenta los proveedores destacamos como importantes aquellos cuyos productos son de
la más alta calidad además se contaría con la propuesta de futuros proveedores.
PINJAS S.A. cuenta con proveedores en el extranjero tales como:
ITALIA: DE RIGO VISION
COLOMBIA: TOTTO
Comentario:
Al ser proveedores extranjeros y no nacionales, estos representan una Amenaza.
La empresa PINJAS S.A., actualmente cuenta con un stock elevado de la mercadería
de la marca TOTTO, esto representa una Debilidad.
3.2.1.3. Amenaza de Nuevos Competidores Entrantes
Cuando un competidor accede por primera vez a un sector trae consigo nuevas ideas y capacidades
y, sobretodo el objetivo de conseguir una cierta cuota de mercado
La gravedad de la amenaza que se produzca una nueva entrada en el sector depende
fundamentalmente de los obstáculos existentes y de cómo reaccionen los actuales competidores.
Amenazas de entrada
Mantener nuestra posición en el mercado, con estrategias de Marketing.
Lograr diferenciarnos con valores agregados.
Lograr la fidelidad de nuestros canales de distribución y proveedores
Para la adquisición de los armazones en este caso existen mayores barreras de entrada como:
Creación de nuevos impuestos y aranceles
El ingreso de nuevos competidores a la distribución de armazones se debe considerar desde el
siguiente punto de vista:
75
El incremento en la competencia en los mercados, por las diferentes ofertas, la calidad
del producto obtenido.
Nuestra principal competencia es:
La empresa “ACTIVITY” quienes son distribuidores de las diferentes líneas de la
marca RAY BAN en ECUADOR.
Comentario:
Estos representan una Amenaza.
3.2.1.4. Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos o
alternativos.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un
producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten por el producto
sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a un mercado cuando:
Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias
destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en todo
caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:
76
Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.
Comentario:
Estos representan una Amenaza, ya que en el mercado de existe variedad de marcas
como:
o MONTBLANC
o TOMFORD
o POLO
o RAY BAN
o GUESS
o VOGUE
3.2.1.5. Rivalidad entre los Competidores
Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y viceversa.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una
ventaja competitiva:
Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el
mercado, así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama
sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las empresas
y el precio de sus productos
Diversidad de competidores: Actualmente existen muchísimos competidores en la
mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores
77
exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades
por satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día se
concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que también
aparecen nuevos competidores.
Condiciones de costos: Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo
requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y
si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está obligada a
mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.
Diferenciación del producto: Para competir en un mercado tenemos que
diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad
del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc., la diferenciación del
producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.
Diagnóstico de la situación
Es la conclusión del análisis anterior, y consiste en la identificación de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno, así como de los puntos fuertes o débiles con respecto a los
competidores.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; FODA, se
consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias
del ámbito externo a la empresa PINJAS S.A., que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la misión, La previsión de
esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan
reorientar el rumbo la empresa
Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la empresa, y dentro del proceso de
planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y
cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades
se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y
78
atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de
los objetivos, la Misión y Visión la empresa
Del ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL, resultarán unas listas de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre la empresa PINJAS S.A., procedentes
del entorno mundial, nacional y local para cada una de las funciones sustantivas de la empresa.
3.3. Análisis FODA
La matriz FODA
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los
principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora
hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la
Misión y la Visión de la empresa cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de
obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de
los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la empresa.
En la Figura 3.3, se encuentra detalla la situación actual de Pinjas S.A.:
79
Figura 3.3 Matriz FODA de PINJAS S.A.
•Personal de la empresa motivado.
•Vendedores capacitados
•Recursos suficientes
•Buena ubicación
FORTALEZAS
•No cuenta con una área de Control Interno.
•No cuenta con un Departamento de Cobranzas.
•Stock elevado de la marcas TOTTO en la empresa.
•Recuperacion tardia de la cartera.
DEBILIDADES
•Posibilidades de acceder a creditos bancarios.
•Conocimiento del mercado.
OPORTUNIDADES
•Cambios economicos constantes en el pais, incremento de la inflación e implementación del tema de salvaguardias.
•Falta de tecnologia.
•Proveedores extranjeros
•Incremento de aranceles.
•Competencia existente en el mercado.
•Existencia de productos sustitutos.
AMENAZAS
80
CAPITULO IV:
4. Propuesta
La empresa PINJAS S.A., está dedicada a la importación y distribución de armazones ópticos y
gafas de sol, ubicada en el DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO, sector la CAROLINA.
PINJAS S.A., está constituida como una sociedad anónima, cuenta con los recursos necesarios para
cubrir la demanda de sus clientes.
Para el año 2014 la compañía ha tenido un crecimiento significativo, su aceptación en el mercado a
través de la distribución de sus armazones ópticos y gafas de sol, de marcas reconocidas como
CAROLINA HERRERA, TOUS, GIVENCHY, POLICE, FILA y TOTTO.
Desde el inicio de sus actividades, en noviembre del año 2008, hasta la actualidad por su actividad
económica, su facturación se ha ido incrementando, por lo cual es indispensable establecer un
sistema para la recuperación de la cartera vencida al haberse detectado una falencia en la gestión
para la recuperación de la cartera, al no contar un adecuado sistema que garantice la pronta
recuperación de las ventas a crédito, este deberá incluir políticas, estrategias y un seguimiento al
proceso de cobranzas que sea aplicado de manera adecuada, ya que hasta el momento no se han
definido.
4.1. Sistema para la Recuperación de Cartera
En el documento que se describe a continuación, se presenta las diversas políticas, procedimientos
requisitos que se deberán tomar en consideración al momento de otorgar créditos, así como el
proceso de cobranza del mismo.
Este documento puede ser tomado en consideración y aplicado por parte del personal de la empresa
“PINJAS S.A”.
4.1.1. Proceso para la Concesión del Crédito
PINJAS S.A., deberá establecer un adecuado proceso de concesión del crédito por la venta de
sus productos a fin de que se otorguen créditos de manera eficiente y efectiva.
81
La empresa deberá realizar una evaluación profunda de aspectos tantos cualitativos como
cuantitativos, analizar el comportamiento que tiene el cliente del pasado y de la actualidad.
Para que PINJAS. S.A., disminuya el nivel de morosidad existente en la empresa, podría poner en
práctica los siguientes aspectos para la concesión de crédito:
Se realizará la entrevista con el cliente para darle a conocer el proceso de análisis,
evaluación y aprobación del pedido de venta, para lo cual se tomará en consideración
los siguientes aspectos:
o Localización del negocio, competencia en el sector y organización
interna de la óptica.
o Nombre o razón social de la empresa.
o Sitios de referencia.
o Teléfono del negocio
o Tipo de empresa.
o Tiempo de Funcionamiento, el mismo que debería ser mínimo un año.
o Horario de trabajo.
o Forma de pago
Se procederá a confirmar si es socio o dueño de la óptica.
Se evaluará la capacidad de pago.
Se indagará la experiencia crediticia del cliente, especialmente en lo referente al
pago de sus deudas.
Se procede con la elaboración del pedido.
82
Realiza la emisión de la proforma de venta.
Se establece la forma de pago de acuerdo al monto de la proforma.
Aprobación de la proforma.
Emisión de la factura correspondiente.
En la figura No. 4.1, se puede observar el Flujo para la concesión de un crédito.
Figura 4.1 Flujo Proceso de Concesión de Créditos
83
4.2. Estrategias de Cobranza
PINJAS S.A., establecerá estrategias para la cobranza de cartera vencida, y podría emplear las
siguientes:
Identificar e impulsar la adopción de medios e instrumentos alternativos de plazos para
el pago correspondiente.
Aplicar un marco normativo que regule el proceso de pago de cada uno de los clientes.
Gestionar la reglamentación para el otorgamiento de créditos.
Fortalecer el Procedimiento de Recuperación de Cartera y Cobranza.
Lograr calidad en el servicio, enfocado en las necesidades del cliente.
4.2.1. CONVENIOS O ACUERDOS DE PAGO
PINJAS S.A. puede llegar a establecer una herramienta que ayude a establecer con cada uno de
sus clientes las condiciones de la operación que va a ser realizada, denominada convenio o
acuerdo de pago.
En este acuerdo se podría llegar a determinar lo siguiente:
Las fechas de pago
Los plazos, e incluso
Los intereses.
PINJAS S.A., debe establecer una forma de pago adecuada, la misma que podría ser
establecida de acuerdo con el tipo de mercadería a ser vendida, ya sea esta de marca o
económica, y el monto de la proforma.
84
Forma de pago de contado
Si PINJAS S.A., determina como una forma de pago que se realice de contado, la empresa
podría conceder un descuento de acuerdo al monto de la venta que arroje la proforma, y el
cliente deberá realizar el respectivo pago, se puede encontrar el detalle en la Tabla 4.1 y en la
Tabla 4.2:
Tabla 4.1 Forma de pago Venta de Mercadería Económica
VENTA DE MERCADERÍA ECONÓMICA
CONTADO
MARCAS % DESCUENTO
TOTTO 12%
OCEAN BLUE 10%
FACE TO FACE 10%
MOLLER 10%
Tabla 4.2 Forma de pago Venta de Mercadería de Marca
VENTA DE MERCADERÍA DE MARCA
CONTADO
MARCAS % DESCUENTO
CAROLINA HERRERA 10%
TOUS 10%
POLICE 10%
FILA 10%
GIVENCHY 10%
85
4.3. Formas de Concesión de Crédito
Si PINJAS S.A., determina como formas de pago que se realice a créditos, de acuerdo al monto
de la venta que arroje la proforma, el cliente deberá realizar el respectivo pago de la siguiente
manera:
4.3.1. Crédito a 30 Días Plazo
PINJAS S.A., podría conceder un plazo de 30 días considerando el monto de la venta de
acuerdo al tipo de mercadería, ya sea esta económica o de marca, de acuerdo a la Tabla 4.3 y
en la Tabla 4.4 que se detallan a continuación:
Tabla 4.3 Crédito 30 días Mercadería Económica
VENTA DE MERCADERÍA ECONÓMICA
CRÉDITO 30 DÍAS
MARCAS VALOR
TOTTO De $501,00 hasta $1500,00
OCEAN BLUE De $501,00 hasta $1500,00
FACE TO FACE De $501,00 hasta $1500,00
MOLLER De $501,00 hasta $1500,00
Tabla 4.4 Crédito 30 días Mercadería de Marca
VENTA DE MERCADERÍA DE MARCA
CRÉDITO 30 DÍAS
MARCAS VALOR
CAROLINA HERRERA De $501,00 hasta $1500,00
TOUS De $501,00 hasta $1500,00
POLICE De $501,00 hasta $1500,00
FILA De $501,00 hasta $1500,00
GIVENCHY De $501,00 hasta $1500,00
86
4.3.2. Crédito a 60 días plazo
PINJAS S.A., podría conceder un plazo de 60 días considerando el monto de la venta de
acuerdo al tipo de mercadería ya sea esta económica o de marca, de acuerdo a la Tabla 4.5 y a
la Tabla 4.6 que se detallan a continuación:
Tabla 4.5 Crédito 60 días Mercadería Económica
VENTA DE MERCADERÍA ECONÓMICA
CRÉDITO 60 DÍAS
MARCAS VALOR
TOTTO De $1501,00 hasta $2500,00
OCEAN BLUE De $1501,00 hasta $2500,00
FACE TO FACE De $1501,00 hasta $2500,00
MOLLER De $1501,00 hasta $2500,00
Tabla 4.6 Crédito 60 días Mercadería de Marca
VENTA DE MERCADERÍA DE MARCA
CRÉDITO 60 DÍAS
MARCAS VALOR
CAROLINA HERRERA De $1501,00 hasta $2500,00
TOUS De $1501,00 hasta $2500,00
POLICE De $1501,00 hasta $2500,00
FILA De $1501,00 hasta $2500,00
GIVENCHY De $1501,00 hasta $2500,00
4.3.3. CRÉDITO A 90 DÍAS PLAZO
PINJAS S.A., podría conceder un plazo de 90 días considerando el monto de la venta de
acuerdo al tipo de mercadería ya sea esta económica o de marca, de acuerdo a los cuadros que
se establecen a continuación en la Tabla 4.7 y en la Tabla 4.8:
87
Tabla 4.7 Crédito 90 días Mercadería Económica
VENTA DE MERCADERÍA ECONÓMICA
CRÉDITO 90 DÍAS
MARCAS VALOR
TOTTO De $2500,00 en adelante
OCEAN BLUE De $2500,00 en adelante
FACE TO FACE De $2500,00 en adelante
MOLLER De $2500,00 en adelante
Tabla 4.8 Crédito 90 días Mercadería de Marca
VENTA DE MERCADERÍA DE MARCA
CRÉDITO 90 DÍAS
MARCAS VALOR
CAROLINA HERRERA De $2501,00 en adelante
TOUS De $2501,00 en adelante
POLICE De $2501,00 en adelante
FILA De $2501,00 en adelante
GIVENCHY De $2501,00 en adelante
4.4. Proceso de Cobranza
El proceso de cobranza inicia desde el momento que se concede el crédito, hasta el momento
de su recaudación y estos sean registrados en la contabilidad de la empresa.
PINJAS S.A., debe considerar este proceso como un derecho que tiene para generar ingresos
para la misma, la misma que puede ser en efectivo, cheques o transferencias de forma directa.
PINJAS S.A, para iniciar el proceso de cobranza podría emplear lo siguiente:
Designar a una persona que se responsabilice únicamente del proceso de seguimiento y
recuperación de los créditos, o directamente, crear un departamento de cobranzas.
En la gestión de cobro y maduración de la mora se hará uso de las diferentes estrategias
propuestas que permitan que la cartera se recupere, entre las cuales podemos citar:
88
o Convenios o acuerdos de pago
Se analizará minuciosamente los expedientes crediticios para el correcto seguimiento
de la cartera.
Mantener contacto permanente con los clientes deudores y conocer cómo se
encuentra su situación económica.
Recordar al cliente el monto o el abono pendiente de pago antes de su vencimiento,
tomando en cuenta que no se debe realizar llamadas que atosiguen al cliente.
Suspender al cliente el despacho de los productos, hasta el cumplimiento de los
pagos de los créditos anteriores.
Asimismo, a todos clientes cuya forma de pago se con vencimiento mayor a 30 días del
crédito otorgado, se fijará una tasa de interés. Después de 60 días de vencimiento, a los
clientes se le suspenderá todo tipo de ventas. Después de 120 días de vencimiento se
entraría en una cobranza judicial.
Cumpliendo con todas las estrategias de cobranzas determinadas, la empresa PINJAS S.A.,
evitaría entrar en litigios legales.
En la figura No. 4.2, se puede observar el Flujo del proceso de Cobranza.
89
Figura 4.2 Diagrama de Flujo, Proceso de Cobranza
INICIO
Crear el departamento
de Control Interno y de
cobranzas, y designar a
una persona encargada
de la recuperación de
cartera.
Hacer uso de los
convenios o acuerdo de
pagos que fueron
fijjados.
¿El cliente se encuentra
al dia?
Mantener contacto con
el cliente y recordar si el
cliente los pagos
pendientes.
FIN
SI
NO
Vencimiento mayor a los
60 días, se suspende al
cliente el despacho de
los productos.
Vencimiento mayor a 30
días fijar una tasa de
interés.
Vencimiento mayor a los
90 días se aplicara una
cobranza judicial
FIN
90
4.4.1. Formas de cobranza:
Cobranza por medio de los vendedores:
Esta forma de recaudación se la realizaría estableciendo una cita previa con cada uno de los
clientes, o de acuerdo a las llamadas que sean realizadas por medios de los mismos.
Para el control de este medio de cobranza, se llevará una secuencia de recibos de cobros los
mismos que tendrán un original y dos copias.
El original se entregará a cada uno de los clientes como constancia de pago.
La primera copia será el respaldo para quien efectúe la cobranza en este caso los vendedores.
La segunda copia será entregada conjuntamente con el dinero en efectivo o los cheques a la
persona encargada de la contabilidad.
Cobranza por medio de correspondencias:
Esta forma de recaudación seria la recepción de cheques enviados por cada uno de los clientes
desde cualquier lugar del país.
Cobranza directa en caja:
Esta forma de recaudación se realizará cuando los clientes se acerquen de manera directa a las
instalaciones de la oficina.
Cobranza por medio de depósito o transferencia bancaria:
Esta forma de recaudación se empleará cuando los clientes notifiquen a la oficina de la
empresa la realización de un deposito o transferencia bancaria, la misma que se comprobará
con los estados de cuenta de la empresa con el número de transacción y la ciudad de origen del
pago.
91
4.5. Políticas propuestas para el Proceso de Cobranza
Las políticas de cobro son aquellos procedimientos que va a seguir la empresa con el fin de
cobrar cada uno de los créditos que fueron otorgados a cada uno de los clientes.
PINJAS S.A., para iniciar el proceso de cobranza a sus clientes, podría emplear las políticas
que se establecen a continuación:
Fortalecer los procedimientos de cobro con calidad y efectividad, al determinar una
persona especializada que sea responsable del área o departamento de cobranzas.
Impulsar una administración independiente, eficiente, eficaz, oportuna, imparcial,
adecuada e integral., la misma que sea realizada por parte del Gerente General de la
empresa, quien debe conocer la situación actual de la misma.
Propiciar condiciones de seguridad y confianza entre las personas en los diversos
entornos.
Facilitar y apoyar para el cumplimiento de los compromisos de pagos, esto lo
podríamos aplicar mediante:
o Mejorar la efectividad de la recuperación de cartera, poniendo énfasis en la
aplicación del sistema propuesto, desde el proceso para la concesión de un
crédito, así como de sus estrategias.
o Optimizar y motivar la gestión del recurso humano, otorgándoles incentivos
que ayuden a la superación personal.
4.6. Seguimientos del Crédito
Los indicadores son necesarios para poder mejorar., lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar.
Para la selección de los indicadores de gestión se escogió los que tienen una mayor importancia con
los principales objetivos del proceso de crédito y cobranza; siendo estos los siguientes:
92
Liquidez Corriente: permite conocer la capacidad que tiene la empresa para afrontar
los vencimientos que tiene a un corto plazo.
Prueba Ácida: permite conocer la capacidad que tiene la empresa para cancelar sus
obligaciones sin tomar en cuenta la venta de sus existencias (inventarios):
Rotación de cartera: este indicador permite saber el número de veces que las cuentas
por cobrar han girado al año.
Rotación de Inventarios: permite conocer el número de veces en el que se recuperan
los inventarios en un periodo dado.
Periodo medio de cobranza: permite conocer el grado de liquidez en días de las
cuentas por cobrar, y este se refleja en la gestión y buena marcha de la empresa.
Rotación de Ventas: nos indica el número de veces que en un determinado nivel de
ventas se utilizan los activos.
Margen Bruto: permite conocer la capacidad de la empresa para cubrir los gastos
operativos y generar utilidades.
Rentabilidad Neta de Ventas: permite conocer la utilidad que tiene la empresa por
cada unidad de venta.
4.7. Estrategias Judiciales
Garantizar la independencia del poder judicial tanto en lo financiero, administrativo y
funcional, como la autonomía de la carrera judicial.
Apoyo a la implementación del sistema de juicios orales al tratamiento jurisdiccional
de todas las causas y simplificación del tratamiento de procesos judiciales.
Impulso al conocimiento y alcance de los derechos y obligaciones y de los mecanismos
que permiten efectivizarlos.
93
Fortalecer el derecho, normas y procedimientos propios para la resolución de sus
conflictos internos.
Implementar la evaluación y el control de gestión judicial para un ejercicio de la
justicia profesional
4.8. Estrategias del Personal
Fortalecer los procesos operativos en la institución e implementar un sistema de control
interno.
Efectividad de los procesos de selección, inducción, evaluación del desempeño y
promoción interna de los funcionarios.
Efectividad de los procesos de selección, inducción, evaluación del desempeño y
promoción interna de los empleados.
Desarrollo y capacitación del capital humano del área Operativa.
Fortalecer la prevención y la investigación del fraude.
4.9. Estados Financieros
El propósito de establecer indicadores de gestión para la empresa PINJAS S.A., es monitorear y
evaluar el desempeño, los resultados y el alcance de las operaciones permitiéndole lograr mayores
niveles de eficacia, efectividad y eficiencia.
A continuación, se presenta un análisis de los Estados Financieros de la empresa correspondiente a
los años 2014 y 2015, aplicando los indicadores que fueron anteriormente escogidos.
El Estado de Resultados de los años 2014 y 2015, se encuentran en los Anexos C y D, y los
Balances Generales, se encuentran en los Anexos E y F.
94
PINJAS S.A.
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
DEL 01/01 AL 31/12/2014/2015
CUENTAS 2014 2015
Ventas 503.970,31 645.937,82
Costo de ventas 257.982,75 307.547,08
UTILIDAD BRUTA 245.987,56 338.390,74
GASTOS OPERACIONALES 168.227,10 244.288,66
Sueldos y Salarios 18.200,00 36.941,41
Beneficios sociales 5.623,84 2.847,57
Aporte IESS 3.161,30 5.709,21
Honorarios Profesionales 3.600,00 4.800,00
Arrendamientos 18.000,00 17.895,11
Mantenimiento y Reparaciones 38.133,18 45.016,37
Combustibles 969,85 2.688,91
Suministros 1.843,60 47.830,10
Transporte 1.507,06 3.583,85
Comisiones 652,66 -
Depreciaciones 10.264,00 10.264,00
Publicidad - 5.625,00
Seguros 1.223,04
Servicios Básicos 1.814,49 853,61
Pago por Otros Servicios 3.187,45 15.711,44
Gastos de viaje 61.269,67 43.299,04
UTILIDAD OPERACIONAL 77.760,46 94.102,08
(+/-) MOVIMIENTOS FINANCIEROS 2.170,03 1.967,78
Ingresos financieros 2.170,03 1.967,78
Gastos financieros - -
UTILIDAD DEL EJERCICIO 79.930,49 96.069,86
15% Participación de Trabajadores 11.989,57 14.410,48
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 67.940,92 81.659,38
(-) 22% IMPUESTO A LA RENTA 14.947,00 17.965,06
(=) UTILIDAD NETA 52.993,91 63.694,32
95
PINJAS S.A.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO
AL 31-12-2014/2015
ACTIVOS 2014(-) 2015(+)
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes de Efectivo 55.647,23 35.505,72
Cuentas por cobrar 116.914,23 155.601,60
Inventarios 25.340,00 164.695,93
Inversiones 70.000,00 -
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 267.901,46 355.803,25
ACTIVOS NO CORRIENTES
Maquinaria 22.305,60 20.075,04
Edificios - 217.600,34
Equipos de Computación 1.855,00 1.669,50
Vehículos 35.705,36 50.815,00
(-) Depreciación acumulada (22.990,51) (35.670,57)
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 36.875,45 254.489,31
TOTAL ACTIVOS 304.776,91 610.292,56
PASIVOS 2014(-) 2015(+)
PASIVOS CORRIENTES
Proveedores 140.480,06 100.365,45
Créditos bancarios - 49.298,82
Cuentas por pagar - -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 140.480,06 149.664,27
PASIVO NO CORRIENTE
Proveedores - 75.807,02
Créditos bancarios - 199.082,05
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE - 274.889,07
TOTAL PASIVOS 140.480,06 424.553,34
PATRIMONIO
Capital 8.000,00 8.000,00
Reserva Legal 8.888,00 14.191,00
Utilidades ejercicios anteriores 67.478,36 67.478,36
Utilidad del ejercicio 79.930,49 96.069,86
TOTAL PATRIMONIO 164.296,85 185.739,22
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 304.776,91 610.292,56
96
Aplicación de los indicadores de gestión
A continuación, se procederá a realizar el análisis de la liquidez y gestión de la empresa PINJAS
S.A. en referencia a los años 2014 versus el año 2015.
En la tabla No. 4.9 se encuentra de forma resumida la aplicación de los Indicadores.
Tabla 4.9 Aplicación de Indicadores a la Empresa Pinjas S.A.
INDICADORES 2014 2015
LIQUIDEZ CORRIENTE 1,91 $ 2,38 $
PRUEBA ÁCIDA 1,73 $ 1,28 $
ROTACIÒN DE INVENTARIOS 10,18 veces 1,87 veces
ROTACIÓN DE CARTERA 4,31 veces 4,15 veces
PERIODO MEDIO DE COBRANZA 84,68 días 87,93 días
ROTACIÓN DE VENTAS 1,65 veces 1,06 veces
MARGEN BRUTO 0,49 $ 0,52 $
RENTABILIDAD NETA DE VENTAS 0,11 % 0,10 %
Análisis de indicadores:
Indicadores de liquidez
Liquidez Corriente
PINJAS S.A., para el año 2014 tuvo la capacidad de 1,91 para cubrir sus deudas a corto plazo,
mientras que para el año 2015 su capacidad mejoró ya que se incrementó a 2,38. Esto nos
demuestra que la empresa puede prevenir situaciones de insolvencias.
97
LIQUIDEZ
CORRIENTE 2014
=
ACTIVO CORRIENTE
=
267.901,46
= 1,91
PASIVO CORRIENTE 140.480,06
LIQUIDEZ
CORRIENTE 2015
=
ACTIVO CORRIENTE
=
355.803,25
= 2,38
PASIVO CORRIENTE 149.664,27
Prueba Ácida
PINJAS S.A., para el año 2014 contó de forma inmediata con US$ 1,73 de liquidez, libre de
inventarios para cubrir sus deudas a corto plazo, mientras que para el año 2015 su liquidez
inmediata bajo a US$ 1,28. Razón que refleja un aumento en los inventarios que prácticamente está
abarcando toda la liquidez.
PRUEB
A
ÁCIDA
2014
=
ACTIVO CORRIENTE –
INVENTARIOS
= 267.901,46 - 25.340,00
=
1,73 PASIVO CORRIENTE 140480,06
PRUEB
A
ÁCIDA
2015
=
ACTIVO CORRIENTE –
INVENTARIOS
=
355.803,25 -
164.695,93
=
1,28 PASIVO CORRIENTE 149.664,27
Indicadores de gestión
Rotación de Inventario
PINJAS S.A., tuvo una rotación de 10,18 veces de rotación de inventario en el año 2014, mientras
que para el año 2015 tuvo una rotación de 1,86. Cuya baja corresponde a la compra de inventarios
que se hizo por el mes de septiembre (2015) aprovechando la rebaja de precios de temporada.
ROTACIÓN DE INVENTARIO 2014 = COSTO DE VENTA
= 257982,75
10,18
INVENTARIO 25340
ROTACIÓN DE INVENTARIO 2014 =
COSTO DE VENTA =
307547,08
1,86
INVENTARIO 164695,93
98
Rotación de Cartera
PINJAS S.A., en sus cuentas por cobrar para el año 2014 obtuvo un valor de US$ 116914,23 y este
valor se hizo efectivo 4,31 veces durante el periodo, mientras que para el año 2015 fue de 4,15
veces. Lo que indico que esta razón casi se ha mantenido durante los 2 años.
ROTACIÓN DE CARTERA
2014
=
VENTAS
=
503970,31
= 4,31
CUENTAS POR COBRAR 116914,23
ROTACIÓN DE CARTERA
2015
=
VENTAS
=
645937,82
= 4,15
CUENTAS POR COBRAR 155601,6
Periodo Medio de Cobranza
PINJAS S.A., para el año 2014 necesitó 84,68 días para que las cuentas por cobrar se conviertan en
efectivo, mientras que para el año 2015 la situación fue más difícil ya que necesito de 87,93 días, la
situación empeoro ya que no se cumplen con las políticas de venta que son de 30 días.
PERIODO MEDIO
DE COBRANZA 2014
=
(CUENTAS POR COBRAR * 365)
=
42673693,95
= 84,68
VENTAS 503970,31
PERIODO MEDIO
DE COBRANZA 2015
=
(CUENTAS POR COBRAR * 360)
=
56794584
= 87,93
VENTAS 645937,82
La empresa PINJAS S.A., debe mejorar la recuperación de su cartera, ya que de esta forma se
lograra una mejor liquidez para la misma.
Rotación de Ventas
PINJAS S.A., para el año 2014 las ventas de la empresa rotaron 1,65 veces en relación de la
inversión total, mientras que para el año 2015 su rotación disminuyo en 1,06 veces. Esta baja que
no corresponde precisamente a inactividad de Activos Fijos, se da por la compra de una oficina
ubicada en la Av. 10 de Agosto, entre Iñaquito y Núñez de vela, Edificio Metropolitan, cuyo valor
fue de $217600,34.
99
ROTACIÓN DE VENTAS 2014 = VENTAS
= 503970,31
= 1,65
ACTIVO TOTAL 304776,91
ROTACIÓN DE VENTAS 2015 =
VENTAS =
645937,82 =
1,06
ACTIVO TOTAL 610292,56
Indicadores de rentabilidad
Margen Bruto
PINJAS S.A., para el año 2014 la empresa obtuvo una utilidad de $0,49 de ventas después de haber
cubierto el costo de los productos, mientras que para el año 2015 la situación mejoro ya que obtuvo
una utilidad de US$ 0,52 por cada dólar vendido.
MARGEN
BRUTO 2014
=
VENTAS - COSTO DE VENTAS
=
503970,31 - 257982,75
= 0,49
VENTAS 503970,31
MARGEN
BRUTO 2015
=
VENTAS - COSTO DE VENTAS
=
645937,82 - 307547,08
= 0,52
VENTAS 645937,82
Rentabilidad Neta
PINJAS S.A., en el año 2014 tuvo un 11% de rentabilidad por cada dólar vendido, mientras que
para el año 2015 fue del 10%.
RENTABILIDAD NETA
DE VENTAS 2014
=
UTILIDAD NETA
=
52.993,91
= 0,11
VENTAS 503.970,31
RENTABILIDAD NETA
DE VENTAS 2015
=
UTILIDAD NETA
=
63.694,32
= 0,10
VENTAS 645.937,82
100
CAPITULO V.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
La empresa PINJAS S.A., dentro de su estructura organizacional no cuenta con un área
determinada para el Control Interno, ni un departamento de cobranzas.
En la empresa PINJAS S.A. en su análisis situacional externo, presenta amenazas para
la misma, tales como:
o La inflación.
o El incremento de los aranceles.
o La competencia existente
o Existencia de productos sustitutitos.
La empresa PINJAS S.A., mantiene un stock elevado de la marca TOTTO, por lo que,
al realizar la aplicación de su índice de rotación, el movimiento de su mercadería ha
disminuido.
En la empresa PINJAS S.A., mediante la aplicación del índice de periodo medio de
cobranza se determinó que necesita de 87,93 días para la recuperación de cartera.
5.2. Recomendaciones
El Sr. Gerente General en forma inmediata incorporará en la empresa PINJAS S.A.
dentro de su estructura organizacional, un área de Control Interno, así como también un
área cobranzas, y designar a una persona que sea la responsable del control y manejo
de la misma.
El Sr. Gerente General debe implementar estrategias para ser más competitivos, esto le
permitirá adaptarse a los cambios constantes existentes en el país, es decir, hacer que
sus amenazas se conviertan en oportunidades, y aprovechar la reducción de precios de
los productos, y evitar la compra de los productos sustitutos.
101
El Sr. Gerente General debe reducir las adquisiciones en la mercadería de la marca
TOTTO, para mejorar el movimiento en la rotación de inventarios, y evitar que de esta
forma que los productos existentes puedan quedar obsoletos en un corto plazo y por el
stock elevado de mercadería existente.
El Jefe financiero de la empresa debe implementar el sistema de recuperación de
cartera, para manera mejorar su capacidad de cobro, mediante la implementación de un
proceso de concesión de créditos, la aplicación de estrategias, políticas y un proceso de
cobranza, además de realizar un seguimiento adecuado del crédito mediante la
implementación de indicadores financieros, y que estos se vean reflejados en los
Estados Financieros.
102
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104
ANEXOS
Anexos A Certificación de Rigo Visión S.P.A.
105
Anexos B Certificación TOTTO
106
Anexos C Estado de resultado Pinjas S.A. año 2014
PINJAS S.A.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
CUENTAS 2014
Ventas 503.970,31
Costo de ventas 257.982,75
UTILIDAD BRUTA 245.987,56
GASTOS OPERACIONALES 168.227,10
Sueldos y Salarios 18.200,00
Beneficios sociales 5.623,84
Aporte IESS 3.161,30
Honorarios Profesionales 3.600,00
Arrendamientos 18.000,00
Mantenimiento y Reparaciones 38.133,18
Combustibles 969,85
Suministros 1.843,60
Transporte 1.507,06
Comisiones 652,66
Depreciaciones 10.264,00
Publicidad -
Seguros
Servicios Básicos 1.814,49
Pago por Otros Servicios 3.187,45
Gastos de viaje 61.269,67
UTILIDAD OPERACIONAL 77.760,46
(+/-) MOVIMIENTOS FINANCIEROS 2.170,03
Ingresos financieros 2.170,03
Gastos financieros -
UTILIDAD DEL EJERCICIO 79.930,49
15% Participación de Trabajadores 11.989,57
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 67.940,92
(-) 22% IMPUESTO A LA RENTA 14.947,00
(=) UTILIDAD NETA 52.993,91
107
Anexos D Estado de resultado Pinjas S.A. año 2015
PINJAS S.A.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
CUENTAS 2015
Ventas 645.937,82
Costo de ventas 307.547,08
UTILIDAD BRUTA 338.390,74
GASTOS OPERACIONALES 244.288,66
Sueldos y Salarios 36.941,41
Beneficios sociales 2.847,57
Aporte IESS 5.709,21
Honorarios Profesionales 4.800,00
Arrendamientos 17.895,11
Mantenimiento y Reparaciones 45.016,37
Combustibles 2.688,91
Suministros 47.830,10
Transporte 3.583,85
Comisiones -
Depreciaciones 10.264,00
Publicidad 5.625,00
Seguros 1.223,04
Servicios Básicos 853,61
Pago por Otros Servicios 15.711,44
Gastos de viaje 43.299,04
UTILIDAD OPERACIONAL 94.102,08
(+/-) MOVIMIENTOS FINANCIEROS 1.967,78
Ingresos financieros 1.967,78
Gastos financieros -
UTILIDAD DEL EJERCICIO 96.069,86
15% Participación de Trabajadores 14.410,48
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 81.659,38
(-) 22% IMPUESTO A LA RENTA 17.965,06
(=) UTILIDAD NETA 63.694,32
108
Anexos E Balance general año 2014
PINJAS S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
ACTIVOS 2014
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes de Efectivo 55.647,23
Cuentas por cobrar 116.914,23
Inventarios 25.340,00
Inversiones 70.000,00
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 267.901,46
ACTIVOS NO CORRIENTES
Maquinaria 22.305,60
Edificios -
Equipos de Computación 1.855,00
Vehículos 35.705,36
(-) Depreciación acumulada (22.990,51)
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 36.875,45
TOTAL ACTIVOS 304.776,91
PASIVOS 2014(-)
PASIVOS CORRIENTES
Proveedores 140.480,06
Créditos bancarios -
Cuentas por pagar -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 140.480,06
PASIVO NO CORRIENTE
Proveedores -
Créditos bancarios -
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE -
TOTAL PASIVOS 140.480,06
PATRIMONIO
Capital 8.000,00
Reserva Legal 8.888,00
Utilidades ejercicios anteriores 67.478,36
Utilidad del ejercicio 79.930,49
TOTAL PATRIMONIO 164.296,85
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 304.776,91
109
Anexos F Balance general año 2015
PINJAS S.A.
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015
ACTIVOS 2015
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equivalentes de Efectivo 35.505,72
Cuentas por cobrar 155.601,60
Inventarios 164.695,93
Inversiones -
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 355.803,25
ACTIVOS NO CORRIENTES
Maquinaria 20.075,04
Edificios 217.600,34
Equipos de Computación 1.669,50
Vehículos 50.815,00
(-) Depreciación acumulada (35.670,57)
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 254.489,31
TOTAL ACTIVOS 610.292,56
PASIVOS 2015(+)
PASIVOS CORRIENTES
Proveedores 100.365,45
Créditos bancarios 49.298,82
Cuentas por pagar -
TOTAL PASIVO CORRIENTE 149.664,27
PASIVO NO CORRIENTE
Proveedores 75.807,02
Créditos bancarios 199.082,05
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 274.889,07
TOTAL PASIVOS 424.553,34
PATRIMONIO
Capital 8.000,00
Reserva Legal 14.191,00
Utilidades ejercicios anteriores 67.478,36
Utilidad del ejercicio 96.069,86
TOTAL PATRIMONIO 185.739,22
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 610.292,56
