UNIVERSIDAD APEC Escuela de Graduados Maestría en Gerencia ...
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UNIVERSIDAD APEC Escuela de Graduados Trabajo final para optar por el título de Maestría en el Programa de: Maestría en Gerencia De Los Recursos Humanos Título ANALISIS DEL TALENTO HUMANO DEL CECANOT EN EL NUEVO MODELO DE GESTION DE ATENCION AL USUARIO DURANTE EL PERIODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2013 Sustentante GANDHI PAOLA GUTIERREZ C. 2012-0105 Tutor ADA BAZIL M.A Santo Domingo de Guzmán República Dominicana 2013.
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UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Trabajo final para optar por el título de Maestría en el Programa de:
Maestría en Gerencia De Los Recursos Humanos
Título
ANALISIS DEL TALENTO HUMANO DEL CECANOT EN EL NUEVO MODELO DE GESTION DE ATENCION AL USUARIO
DURANTE EL PERIODO SEPTIEMBRE-DICIEMBRE 2013
Sustentante
GANDHI PAOLA GUTIERREZ C. 2012-0105
Tutor
ADA BAZIL M.A
Santo Domingo de Guzmán
República Dominicana
2013.
ÍNDICE GENERAL
Resumen ........................................................................................................ ii
Dedicatoria ..................................................................................................... iii
Agradecimientos ............................................................................................ iv
Introducción .................................................................................................... 1
Capítulo I. Origen y Evolución del Centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT 1.1 Antecedentes del CECANOT .................................................................... 4
1.2 Descripción actual del CECANOT ............................................................ 5
1.3 Misión, Visión, Valores, Filosofía .............................................................. 7
1.4 Marco legal ............................................................................................... 8
1.5 El hospital del nuevo modelo .................................................................... 9
Capítulo II. Caracterización del nuevo modelo de gestión hospitalaria basada en la atención al usuario 2.1 Gestión del equipo humano centrada en la asistencia al usuario .......... 12
2.2 Seis medidas necesarias para la gestión hospitalaria ........................... 15
2.3 El proceso evolutivo experimentado por el paciente dentro del nuevo Modelo ................................................................................................... 17
2.4 Características de los usuarios del servicio que asisten a la Institución .............................................................................................. 20 2.5 Estrategia de abordaje por el talento humano del CECANOT ............... 23
2.6 Peripecias técnicas del talento humano que presta servicios en CECANOT ............................................................................................. 25
Capítulo III. Análisis de actitud destrezas y competencias del talento humano del CECANOT 3.1 Perfil y competencia del talento humano dentro del nuevo Modelo de gestión ................................................................................... 27
3.2 Indicadores que relacionan distintos tipos de personal ........................... 29
3.2.1 Variables que forman parte de las relaciones interpersonales en el hospital ................................................................................ 30
3.3 El trabajo en equipo y sistemas de trabajo ............................................. 31
3.4 Actitudes de los prestadores de salud hacia los usuarios del servicio .... 34
3.5 Percepción del usuario sobre los servicios brindados ............................ 35
Capítulo IV. Análisis de Datos 4.1 Descripción y presentación de datos ...................................................... 37
4.2 Interpretación de resultados .................................................................... 74
Conclusiones y Recomendaciones ............................................................... 82
Bibliografía .................................................................................................... 84
Anexos.-
Anexo I. Anteproyecto
Anexo II. Cronograma de Actividades
Anexo III. Formularios de Encuestas
Anexo IV. Glosario de Términos
Anexo V. Presupuesto
ii
RESUMEN
Una pieza insustituible para aquilatar con la debida objetividad el contenido de todo el aspecto del presente trabajo, el cual debe contener un estado de valoración en apretada síntesis y a grandes rasgos, a modo de un escueto resumen, lo que es oportuno describir a continuación: Esta entrega titulada Análisis del Talento Humanos del CECANOT en el nuevo modelo de gestión de atención al usuario, tenía como objetivo principal, el abordaje y desarrollo de un tema innovador como es analizar el talento humano del CECANOT en el nuevo modelo de gestión centrado en la atención al usuario como fuerza impulsora de la institución. Analizamos el perfil, la actitud y habilidades de los empleados (as) denominados clientes internos, privilegiando la participación activa del usuario como gestor de su propio proceso, al permitirle evaluar y sugerir la mejora del servicio. Todo ello con la finalidad de medir el grado de conocimiento e identidad del talento humano del CECANOT con el nuevo modelo de gestión y su capacidad de abordaje y respuesta a los requerimientos del usuario. Así como conocer el grado de satisfacción de los usuarios en los servicios recibidos. Nuestro diseño se clasificó como experimental y como estrategia para lograr mayor validez metodológica y planteamos una triangulación (combinación de métodos), método retrospectivo, descriptivo y transversal, utilizamos varias técnicas como recopilación documental, fuentes de informaciones primarias y secundarias. Para la obtención de la muestra utilizamos la probabilística tomando en cuenta que en esta todos los empleados y usuarios tenían la misma posibilidad de ser elegidos. Elaboramos 82 cuestionarios que fueron aplicados a los encargados, empleados y usuarios que asistieron a la institución. Los hallazgos encontrados arrojaron como resultados que los talentos humanos del CECANOT, en una escala del 1-5 solo un 33% está identificado con el nuevo modelo de gestión hospitalaria. Que el 100% manifestó la necesidad de ampliar sus conocimientos para estar acorde con el nuevo modelo de gestión, en relación al abordaje a los usuarios del servicio el 56% dijo no saber cómo abordar, mientras un 44% respondió que sí, de igual manera el 100% de los encuestados creen necesario la creación de un departamento de atención al usuario. De los usuarios encuestados el 93% dijo sentirse satisfecho con el servicio brindado por el talento humano sobre el 2% que manifestó insatisfacción y el 5% neutral.
iii
DEDICATORIA
A DIOS, gracias señor todo poderoso por dejarme ver tus milagros en mí.
Por ser el creador de la vida, y quien me ha dotado de capacidad,
aptitudes, inteligencia y perseverancia para obtener este logro tan
importante.
A mi hija Madhevi Paola Mendoza Gutiérrez
Esto no es solo un logro más, es el fruto de mi esfuerzo el cual te dedico
con orgullo. Nunca hubiera sido posible sin tu presencia en mi vida, tú has
sido y serás por siempre la razón por la que no temo seguir adelante, quien
hace que los caminos más largos se convertirán en paseos y mi fuerza de
voluntad se anteponga al sueño o cansancio, y a pesar de tantas lágrimas y
desvelos he aquí los resultados. Esto es solo una forma de decirte:
Perdóname por los no puedo consistentes en: no poder jugar o pasear
contigo al tener que dedicarme a mis estudios.
iv
AGRADECIMIENTOS
A mi madre, Meyda Ater Cuevas López M.A.P.P, Gracias por
trasmitirme tu perseverancia, alentarme cada día al decirme que la vida es
un abanico de posibilidades que se vislumbran en un futuro no muy distante
cuando uno se esfuerza por ello. Te agradezco por mantener tu entereza en
los momentos difíciles. Siempre hablamos de este día como un sueño que
finalmente llegó, espero que una vez más te sientas orgullosa de mi.
1
INTRODUCCION
En dirección de obtener una mayor comprensión del tema que en la
ocasión nos ocupa la atención, Análisis del talento humano del CECANOT en el nuevo modelo de gestión de atención al usuario, es de
obligada necesidad establecer que el giro de actualización expresado en
todo el ordenamiento científico, político, económico y social, también ha
hecho presencia en la institución cuya misión existencial primaria es el de
posibilitar y restaurar la salud, a aquellos seres que por distintas
circunstancias han perdido la misma, viéndose irreversiblemente compelidos
a recurrir a una unidad prestadora de servicios y asistencias restauradores
del disfrute de la óptima salud, la cual para obtener un efectivo logro,
depende de una adecuada estructura física, con tecnología de punta y una
fuerza impulsara como es su talento humano; todo ello realizando una labor
de acoplamiento y eficiencia a favor del ente beneficiario de los mismos, el
sujeto anteriormente denominado paciente, y hoy a la luz de la actualización
que imponen los signos de los nuevos tiempos, es mejor conocido como el
cliente o usuario.
El interés de que la presente entrega, obtenga el beneficio de su plena
comprensión, obliga a insertar aquí conceptos y descripciones que
coadyuven a la mayor comprensión del beneficio que reporta el talento
humano, en un centro de salud en sentido general, pero con énfasis
contextual en el CECANOT.
Hemos de significar, que el CECANOT surgió con una visión innovadora
dentro del sector salud, con atención debida al usuario acompañado de
servicios especializados, tecnología de punta y la fuerza impulsora de su
2
talento humano, fundamentalmente del personal administrativo, lo que obliga
a analizar el referido talento dentro del nuevo modelo de gestión centrado en
la atención al usuario, así como conocer el grado de satisfacción de los
usuarios de la asistencia y servicios brindado por el CECANOT, tomando en
consideración la capacidad de respuesta de su talento humano ante la gama
de servicios especializados solicitado por el usuario.
Debemos resaltar que la justificación de la presente temática surge en
virtud de que el enfoque de la gerencia estuvo dirigido fundamentalmente en
la ampliación de la planta física y organización de estructuras
departamentales, obviando la preparación y el crecimiento de los recursos
humanos, fundamentalmente del personal administrativo. Por lo precedente
mente expuesto, se hace necesario el análisis del talento humano dentro del
nuevo modelo de gestión de atención al usuario, porque es imposible
establecer una separación entre las personas y la institución. La cual opera
con el concurso de sus recursos humanos, que como partes de ella, son
quienes deciden y actúan en su nombre, pues la misma depende de sus
talentos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir su misión.
En el presente trabajo es contextualizado con los aspectos metodológicos
de la investigación en las cuales están presente, el retrospectivo, descriptivo,
transversal. Además de utilizar las técnicas de investigación, nos auxiliamos
de la recopilación de datos, entre ellos, libros, entrevistas, revistas y boletines
relacionados al tema.
Asimismo en las fuentes utilizadas, se encuentran, a saber: internet,
fuentes de información primarias y secundarias.
3
Por todo lo anteriormente señalado, sostenemos que el talento humano
del CECANOT, ha permitido posicionar al referido centro especializado, que
reporta el óptimo grado de aprovechamiento de una gestión hospitalaria, con
el énfasis efectivo del talento humano centrada en la atención al usuario. Sin
embargo pretendemos analizar, y evaluar la capacidad de respuesta y el
nivel de conocimiento del mismo tomando al usuario como centro de
atención, así como conocer el grado de satisfacción de los usuarios en los
servicios recibidos por el talento humano del CECANOT.
CAPITULO I
ORIGEN Y EVOLUCION DEL CENTRO CARDIO NEURO OFTALMOLOGICO Y TRASPLANTE –
CECANOT
4
ORIGEN Y EVOLUCION DEL CENTRO CARDIO NEURO OFTALMOLOGICO Y TRASPLANTE –
CECANOT
1.1 Antecedente del CECANOT.
El Hospital "Dr. Luis E. Aybar", en su afán tesonero de continuar a la
vanguardia de sus servicios y formación de recursos humanos en salud,
provocó la toma de conciencia al interior de las autoridades de Salud Pública,
de la necesidad de crear centros asistenciales especializados, con el auxilio
y la asistencia de las últimas innovaciones tecnológicas y científicas que
satisfagan las carencias de la ciudadanía, en el marco de las especialidades
que demanda la recuperación de la salud.
Atendiendo a esa objetiva realidad en el seno de un grupo de médicos
científicos del Hospital Aybar, se prendió la idea de adecuar un nuevo
ejercicio del accionar médico con la creación de un sofisticado centro
especializado en oftalmología y neurocirugía. Estos científicos pioneros del
centro de referencia, estuvieron representados por el Dr. Manuel Eduardo
Valdéz Guerrero, padre de la oftalmología dominicana.
Y en esa vertiente, el 17 de abril del año 2008, esa esperanza se hizo
realidad, con la inauguración del Centro Cardio-Neuro Oftalmológico y
Trasplante, CECANOT, el cual abrió sus puertas al público en fecha 22 de
ese mismo mes y año,2008, para el inicio de la construcción y equipamiento
del referido centro, el Gobierno Dominicano invirtió más de Ciento Sesenta
Millones (RD$ 160,000,000.00) de pesos, con la puesta en funcionamiento
del mismo, la República Dominicana se convirtió en el cuarto país en el
mundo que en ese momento disponía del sistema de micro cirugía ocular a
través de la utilización de equipos de alta generación, como muestra
5
indeleble del curso del progreso que en materia de salud acusa la República
Dominicana.
Este centro surge con el mandato de brindar servicios quirúrgicos
especializados con una misión y visión insertas en el contexto de brindar
esos servicios a todo los ciudadano que demanden de los mismos en
igualdad de condiciones, con actitud de entrega y espíritu de atención,
convirtiéndose en el principal centro de cuidados de tercer y cuarto nivel de
referimiento nacional.
A partir de su inauguración el CECANOT, ha marcado un hito en la historia
del sector salud en la República Dominicana, siendo un centro especializado
que está entre los mejores de centro América y el Caribe.
1.2 Descripción actual del CECANOT
El centro cardio neuro oftalmológico y trasplante CECANOT. Es uno de los
centros especializados que integran la ciudad sanitaria Dr. Luis E. Aybar,
ubicado en la calle Federico Velásquez No.1, del sector maría auxiliadora de
Santo Domingo, en la actualidad cuenta con una estructura de tres (03)
niveles, con capacidad para sesenta y cuatro (64) camas, y un personal de
salud y administrativos de trescientos ochenta (552) empleados(as)
debidamente formados en sus distintas áreas y especialidades.
Objetivo general: Brindar Servicios Medico quirúrgicos especializados,
con alta tecnología, en horario continuo (24/7) a la población que requiera de
los mismos.
Características: El centro tiene dos características fundamentales.
Primera: Brindar servicios quirúrgicos especializados, con procedimientos
técnicos de alta calidad, que por sus elevados costos están limitados a una
mayoría del pueblo dominicano.
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Segunda: Contribuir a la educación, formación, investigación científica de
médicos especialistas y residentes.
Brinda los siguientes servicios:
Consultas a pacientes ambulatorios y hospitalizados de la ciudad
sanitaria “Dr. Luis E, Aybar”, y los que le fueren referidos.
Realiza procedimientos diagnósticos de cirugía intervencionista en las
especialidades de: cirugía cardiovascular, neurocirugía, oftalmología,
hemodinámica, hemodiálisis y trasplantes.
Ofrece servicios de internamiento pre y post quirúrgicos y cuidados
intensivos (UCI).
Imparte docencia, post- grado en diversas áreas de salud.
Realiza investigación científica.
Órgano de representación: El centro está dirigido por un comité ejecutivo
como máximo organismo de dirección, presidido por el director general. Este
comité ejecutivo, tiene a su cargo la orientación de la labor técnica científica
de la institución, el mismo Fue constituido en 17 de diciembre del año Dos
Mil ocho (2008). Y tiene como responsabilidad fundamental entre otras.
Aprobar el reglamento de organización y funcionamiento interno,
conforme a las normas establecidas.
Trazar políticas generales para el desarrollo y logro de los objetivos del
centro
Elaborar proyectos de desarrollo con otras instituciones nacionales e
internacionales, que contribuyan a elevar el nivel científico del centro.
7
Garantizar la calidad de los servicios que se brindan a los usuarios y el
uso correcto de los recursos de la institución.
1.3 Misión, Visión, valores, Filosofía.
1.3.1 Misión: es un documento público que debe circular entre los
colaboradores de la institución, los clientes, y entidades relacionadas. Debe
indicar que quiere hacer la institución y a quien desea servir. La del centro
cardio nuero oftalmológico y trasplante CACANOT es:
Brindar servicios de salud especializados con calidad, a todos los
ciudadanos, en igualdad de condiciones.
1.3.2 Visión: sirve para inspirar compromisos y enfocarlos a la acción.
El establecimiento de la misma, requiere que todos los empleados(as) de
la institución expandan sus expectativas, aspiraciones y acciones y las
comprometan en una meta común, teniendo en cuenta que una visión clara
el futuro deseado para la institución, es un componente esencial del éxito. La
del centro cardio neuro oftalmológico y trasplante CACANOT es: Ser el mejor
centro especializado en servicios quirúrgicos y trasplantes del Caribe.
1.3.3 Valores: son el conjunto de principios, creencias y reglas que
regulan la gestión de una institución, constituyen la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional, cuyo objetivo básico es el de tener un
marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización. Los del
centro cardio nuero oftalmológico y trasplante CACANOT son:
Servicios: Dar respuesta constante a las necesidades de los usuarios con
servicios médicos quirúrgicos especializados, tecnología de punta, actitud de
entrega y espíritu de atención.
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Calidad: Se expresa en nuestro trabajo para alcanzar la visión y lograr la
misión por la excelencia de los servicios que brinda la institución.
Eficiencia: Utilizamos los recursos al máximo; no desperdiciamos nada y
solo realizamos lo que podemos hacer mejor.
Las personas: Valoramos los (as) empleados (as) como el recurso más
valioso y la fuerza impulsora de nuestro centro. Respetamos su integridad y
reconocemos su desempeño.
Libertad: Es imprescriptible para formar nuestro futuro.
1.3.4 Filosofía: ofertamos servicios humanizados, con optimización,
equidad y equipos de alta tecnología a todo el ciudadano(a) que lo necesite.
En resumen, es dinamismo y el alma que recoge y expresa todo el accionar
de una institución.
1.4 Marco legal
El centro tiene marco legal:
1. Ley general de salud (ley No. 42-01) de fecha 08 de marzo del 2001.
2. Ley de seguridad social No.87-01 de fecha 05 de abril del año 2001.
3. Ley No.68-03 de fecha 19 de febrero del 2003, que crea el Colegio
Médico Dominicano.
4. Ley No. 4-08 de función púbica y crea la secretaria de estado de
administración pública de fecha 16 de enero del 2008.
5. Decreto No.1110-01 de fecha 08 de noviembre del 2001 que crea la
ciudad sanitaria “Dr. Luis E. Aybar”.
6. Decreto No.331-05 de fecha 16 de junio del año 2005, que modifica el
decreto No.1110-01.
9
7. Decreto No.330-05 de fecha 16 de junio 2005, que crea el reglamento de
la cuidad sanitaria “Dr. Luis E. Aybar”.
8. Decreto No. 433-07 que establece el reglamento general de los centros
especializados de atención en salud de las redes públicas.
9. Decreto No.173-08 de fecha 24 de marzo del 2008, que eleva a la unidad
de cirugía a centro cardio neuro oftalmológico y trasplante CECANOT.
1.5 El hospital del nuevo modelo.
La organización mundial de la salud, define el hospital como: “una parte
integrante de la organización, cuya función es la de proporcionar a la
población, atención médica completa, tanto preventiva como curativa y cuyo
servicio de consulta externa, abarca la familia en el hogar” (MALAGON,
2000, P.21)
El viejo concepto de la dirección honorifica de la institución en salud,
encomendada a un buen médico, al religioso estricto o al militar autoritario,
para fortuna nuestra, ha sido sustituido por el de la gerencia de gestión en
manos del experto, preparado con buenos ingredientes teóricos y prácticos,
en las lides de la institución, con las indispensables complementaciones que
exige el campo de la salud.
Los llamados países en desarrollo, han redoblado esfuerzos con logros de
notables avances en este propósito al punto de ofrecer verdaderos modelos,
en donde parecía difícil, a veces imposible, desarraigar viejas tradiciones o
derribar mitos ancestrales. Entre estos los Estados Unidos redobló esfuerzos
para formar directores de hospitales y en la actualidad, prácticamente todos
los hospitales cuentan con directores y administradores preparados para
desempeñar esas funciones.los países europeos, han abierto varias
escuelas para formación de recursos humanos, algunos países asiáticos, son
líderes en esa actitud de cambio, entre ellos Japón, en donde la calidad total
de los servicios ha logrado un alto nivel.
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En general los gobiernos han incorporado los programas de salud a las
políticas generales de orden social, además de una batalla de muchos años,
con que trató de demostrarse a los dirigentes “políticos”, que la salud es
factor insustituible del desarrollo de los pueblos y que cuantas veces se
habla del bienestar social como una meta gubernamental general en todos
los países de la tierra. Se está admitiendo necesariamente la salud como el
más poderoso componente de este bienestar físico y social del individuo.
Viene incrementándose los esfuerzos de gobiernos que buscan aumentar de
manera perentoria, la cobertura hasta lograr idealmente, presentar el servicio
a toda la población, dentro de esquemas de seguridad social integral, de
afiliación obligatoria a algún sistema de prestación o a programas estables
de aplicación universal.
Es oportuno señalar que la nueva gerencia en salud, considera a los
hospitales como empresas productoras de procesos- servicios de salud, que
requieren de un manejo empresarial que conlleve una rentabilidad social
(PRIEGO, 2002)
El hospital moderno, incorporado a sistemas integrales de salud, se
comporta como un centro de referencia, articulado a políticas generales de
atención. Los procedimientos del hospital moderno, enmarcados dentro de la
estrategia de calidad total, obedecen a estándares investigados y probados
en los grandes centros investigativos y asistenciales del mundo; esto no
basta para que el hospital sea generador de nuevas y mejores técnicas para
los problemas que debe manejar. Desde luego, que esta actitud es confiable
hoy, por el hecho mismo de la gran transcendencia que se otorga a la
investigación y a la evaluación sistemática de toda actividad.
En conclusión, el hospital moderno dentro del nuevo modelo de gestión
puede ser definido como:
Fuente de generación de iniciativa
Un centro de investigación
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Un taller para aplicación racional de conocimientos
Institución ideal para formación de recursos humanos en salud
Prototipo de organización hotelera
Centro industrial para sus propios fines
Máxima agrupación científica
Empresa gigante de servicios
Organización con la máxima responsabilidad moral, social, legal,
científica y administrativa (PRIEGO 2000)
CAPITULO II
CARACTERIZACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIA BASADA EN LA
ATENCION AL USUARIO
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CARACTERIZACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIA BASADA EN LA
ATENCION AL USUARIO
2.1 Gestión del equipo humano centrada en la asistencia al usuario.
La eficiencia de la gestión se centra en la atención de excelencia brindada
al ciudadano/ cliente, e implica:
Conocimiento racional de la situación de salud.
Identificación de los problemas prevalentes y su ordenamiento en una
escala de prioridades
La determinación de las estrategias, planes y tecnologías más apropiadas
La asignación racional de recursos
La ejecución eficiente de las actividades
El seguimiento y retroalimentación de los planes (PRIEGO,2002,p.20)
Es importante señalar que los modelos de evaluación de gestión sirven
para evaluar la eficiencia del trabajo científico, administrativo y permiten la
detención de fallas, lagunas o vacios que facilitan al gerente efectuar los
cambios que requiera la institución para obtener el máximo de calidad,
eficiencia, eficacia y efectividad en los servicios prestados. En los últimos
años, hemos transitado del concepto de “paciente” al de “usuario”, lo que
significa una mayor orientación de los servicios de salud a las necesidades,
preferencias y expectativas de los ciudadanos, conforme al nuevo modelo de
gestión la gerencia del hospital requiere de una orientación que puede ser
estructurada en varias líneas:
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Primera: La necesidad de que el centro cambie de orientación hacia una
más sensible, más cercana al cliente, buscando un intercambio de servicios y
programas basados en los valores que percibe el usuario.
Segunda: Que a través de encuestas de satisfacción, se acerca a los
pacientes y familiares en función de un estudio de las preferencias,
necesidades y expectativas de los usuarios con el fin de satisfacerlas,
valorando en ellas la realidad percibida en función de las necesidades
personales y las experiencias anteriores.
Tercera: plante Establecer estrategias diferentes en función de públicos
distintos. Lo que implica segmentar el mercado, teniendo en cuenta entre
otras variables, los horarios de los trasportes de la gente que se desplaza
para consultas externas y que procede de sitios distintos, las necesidades de
los usuarios en función de la edad, y el nivel socio económico.
Cuarta: Intenta responder a las necesidades de los clientes mediante un
conjunto de actividades que tengan en cuenta, el servicio, no en sí mismo si
no en función de cómo lo percibe el cliente y como se pone en disposición de
los posibles usuarios. En ello habría que valorar la fase del proceso por la
que pasa el usuario para obtener un servicio de calidad.
Quinta: busca integrar a los profesionales en el proyecto, en base a un
reequilibrio de poderes que mejoran la gestión del talento humanos,
utilizando un estilo diferente de gestión, jugando con la comunicación interna
como uno de los elementos fundamentales.
Sexta: Pretende romper con el aislamiento hacia fuera de los servicios
sanitarios, intentando implementar la frase de que, además de hacerlo bien
hay que hacerlo saber. Todo lo anterior conlleva a estar atentos a las
necesidades de los usuarios y ser consientes de ellas; es decir, estar cerca
del usuario pendiente del antes y el después de entrar en el hospital.
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Con la implementación de estas líneas de gestión en la institución, lo que
se pretende es dar una orientación de servicios para satisfacción del cliente.
Esto significa atender y asumir que la percepción que la población tiene de
los servicios del centro, no se ha creado solo por las noticias que han
aparecido en los medios de comunicación, sino que la misma se ha
generado en gran parte a través del contacto directo de los usuarios con los
talentos humanos que trabajan en los servicios, la asistencia sanitaria que se
presta y la valoración de la calidad de la misma (no solo técnica sino también
ligada a los aspectos de funcionalidad en la institución, en el trato en la
comunicación, en el edifico , en el entorno).
Este camino nos lleva a buscar el talento humano que tenga más
delicadas habilidades de negociación, de comunicación del arte de
persuasión, de la ciencia del escuchar de la entrada a la participación y al
dialogo, de la habilidad de crear un sentido de propósito de cambio positivo
para la institución (PRIEGO, 2007). Para conseguirlo se debe tener en
cuenta un conjunto de elementos organizacionales presupuestarios de
infraestructura de personal así como las características y atributos ligados a
la fiabilidad técnica y la capacidad de respuesta, junto a aspectos de costo,
consideración “cortesía de trato. Grado de comprensión del problema del
usuario, accesibilidad, disponibilidad horaria y comunicación (comunicación
fluida paciente, personal de salud y familiares- servicios) credibilidad e
imagen, que ayuden a marcar un posicionamiento de los servicios del
CECANOT, tanto en los procesos científicos como administrativos y
financieros de la institución que permitan, en últimos termino, aumentar la
cobertura y mejorar la calidad en la prestación de los servicios asistenciales
que brinda la institución a sus clientes.
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2.2 Seis medidas necesarias para la gestión hospitalaria
Para lograr una adecuada gestión hospitalaria, mediante una correcta
planificación, son necesarias dos premisas y seis medidas. Las dos premisas
se concretan en:
1. Implantar un sistema contable que permita medir numéricamente lo
conseguido para compararlo con lo que se pretendía conseguir y con lo
conseguido por otros. Lo fundamental es poder medir y así reconocer y
recompensar a quien lo consigue. 2. Tener capacidad de decisión, consistente en dar órdenes y ser
obedecido, ya que en una institución del conocimiento como es la
empresa hospitalaria, se necesita poder y autoridad. El poder es el que se
tiene legal mente, es decir el conferido por el nombramiento oficial, y la
autoridad es la aceptada o reconocida por quienes hay que mandar y es
consecuencia del prestigio personal. Además, el poder debe ser
equilibrado con la responsabilidad, ya que cuando el cociente autoridad
es superior a la unidad, existe el riesgo de actuar como déspota, y
cuando es inferior a aquélla, el peligro es de sentirse esclavo en el puesto
de trabajo.
De acuerdo a (PIMENTEL, 2008, P.185) Las medidas necesarias son las
que anunciamos a continuación:
Conocimiento de los hechos, es decir tener formación especializada
suficiente, y disponer de información adecuada en el momento
oportuno.
Determinación de objetivos, que se concreta en cuantificarlos, poner
fecha a su consecución y nombrar al responsable de conseguirlos.
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Dotación de medios, tanto arquitectónicos como instrumentables y
normativos adecuados a los objetivos previstos.
Establecimiento de la estructura funcional, implantando un
organigrama que delimite las relaciones jerárquicas, es decir quién
manda a quien y quien debe obedecer a quien. Esa es la cuestión a la
que ha de responder la estructura funcional (modelo de red de los
servicios regionales de salud).
Dotación, selección y motivación del personal, que es la cuestión
fundamental, pues en definitiva en un lugar con tanta interacción
personal como es el hospital, la satisfacción del enfermo y sus
familiares está relacionada directamente con la satisfacción de los
profesionales que en el trabajan.
Evaluación, ya que ningún sistema hospitalario funciona sin
problemas. Lo importante es conocer las desviaciones para corregirlas
o para en su caso, cuestionar el modelo si eso aconsejara la
importancia de las desviaciones observadas.
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2.3 El proceso evolutivo experimentado por el paciente dentro del nuevo modelo
La emergencia de los derechos de los pacientes, consiste en las cartas o
códigos de derechos en favor de los mismos, las cuales tienen orígenes
conocidos.
La idea base que sirve de apoyo al fenómeno descrito no es otra que la
afirmación del principio de autonomía del paciente. Es cierto que su
traducción concreta se hace mediante la forma del “consentimiento
informado”, pero, en último extremo, no es otra cosa que la manifestación del
respeto debido a la consideración de la dignidad humana, afirmando su
posibilidad de toma de decisiones y, en consecuencia, garantizando su
libertad en el ámbito de la salud (El Manual de Ética de la Asociación Médica
Americana 1984)
Si se tiene en cuenta que las relaciones tradicionales entre la
administración sanitaria y los pacientes, se han regido (y hoy todavía en gran
medida) por el principio de beneficencia, paternalista o no, se comprenderá
el alcance y la trascendencia del principio de autonomía, que, en resumidas
cuentas, desde el momento en que obliga a tener presente la voluntad del
paciente, significa un cambio de cultura. Por lo demás, es evidente que el
ordenamiento jurídico sanitario dominicano, se basa en el principio de
autonomía (Capítulo IV, sección 1, art.28, Ley General de Salud). Los
poderes públicos, de acuerdo con la Constitución dominicana, art. 42
numeral 3. Garantizaran la defensa de los usuarios y consumidores,
protegiendo mediante procedimientos eficaces, la seguridad, la salud y los
legítimos intereses económicos de estos. (Art.9 de la Ley no. 358-05 para la
protección de los derechos del consumidor). En definitiva, el Estado, a través
de la superintendencia de salud y riesgos laborales (SILSARIL) y el instituto
de protección de los derechos del consumidor (DEPRECO) se convierten en
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garantes del consumidor. Lo realmente llamativo y el punto de inflexión para
comprender la nueva realidad de nuestra carta magna.
Reflexionando sobre tal realidad se contempla desde la emergencia de los
derechos de los pacientes y se caerá en la cuenta de que en un momento
histórico la reivindicaciones de los enfermos se convirtieron en demandas de
consumidores, Tal es el caso en Estados Unidos, en 1969, pues las
asociaciones de consumidores participaron en la confesión de los
reglamentos de los hospitales, configurándose, además, como consumidores
de servicios sanitarios.
El usuario demanda que el espectro de las prestaciones no tenga límites,
mientras que el sistema público, sufragado en lo fundamental por el esfuerzo
fiscal de todos, es, por naturaleza, limitado. El planteamiento que acabamos
de hacer tiene una formulación económica, pero pone de relieve un conflicto
jurídico. Tal conflicto consiste en saber si el ordenamiento jurídico ha
establecido o puede establecer límites que enmarquen debidamente el
contenido prestaciones del derecho a la protección de la salud.
Por un lado, si todos los ciudadanos tienen derecho a la vida y la
integridad física (tal como dice la constitución dominicana), no puede
admitirse ninguna carencia en las prestaciones básicas, ya que afectaría a
dichos derechos. En consecuencia, la tesis de un suelo mínimo
constitucional parece que cuenta con sólidos argumentos.
Los enfermos, que además son votantes y contribuyentes, para los que el
fundamental interés es la calidad del servicio, sobre todo desean no esperar,
les desespera la espera, desean ser informados, ser tratados amablemente,
contribuir a su curación participando en la decisión terapéutica. No les gusta
ser espectadores de su enfermedad ni permanecer pasivos frente a ella. Si
son de beneficencia no exigen nada y el médico puede dirigirse a ellos sin
términos figurados de forma paternal, tales como: túmbese, desnúdese, haga
lo que le decimos y le curaremos. Cuando reciben este tipo de asistencia son
19
pacientes. Si pertenece a la seguridad social, entonces el enfermo actúa
como usuario: siente que tiene derecho a usar y a quejarse si no es atendido
convenientemente, pero sabe que no puede elegir y por tanto tiene la
sensación de que su queja sirve para nada o para poco. Si pertenece a un
seguro privado, actúa como cliente, en cuyo caso sabe que puede elegir con
derecho a exigir, ya que si no está satisfecho con el resultado puede elegir
otro médico u otro hospital, y como el profesional también lo sabe procura
no ser rechazado o abandonado, esforzándose en la calidad aparente, que
es precisamente la que percibe el usuario y por la que juzga y generalmente
decide
Durante mucho tiempo la relación médico-paciente ha sido de tipo
paternalista, en la cual el médico adopta la posición de padre autoritario y el
paciente de hijo pasivo. Siendo así el padre (médico) busca lo mejor para su
hijo (paciente), sin tomar en cuenta la voluntad de este, por tanto en el
pasado el buen médico era quien ordenaba con autoridad y el buen paciente
el que obedecía. Esta relación se ha fundamentado en los principios de
beneficencia y no maleficencia, los cuales datan desde Hipócrates
(HERNADEZ P, 2005 p. 159)
De ahí que el proceso evolutivo del paciente, el cual tenía que esperar
pacientemente. Ha continuado en evolución, pasando de ser un usuario por
que hace uso del servicio de manera voluntaria, a su libre elección, así
mismo adquiere la designación de socio o ciudadano cliente, por que paga
por los servicios que recibe o es proveedor de la institución. La participación
del usuario, cobra definitiva importancia, su incorporación a la institución de
salud, lejos de representar solamente una fase crítica sobre resultados, se
convierte en actividad fortalecedora desde el inicio y retro alimentadora
permanente.
20
2.4 Características de los usuarios del servicio que asisten a la institución
De acuerdo a (OVALLE, 2007, P. 49) Los clientes se distinguen unos de
otros, en consecuencia, esperan un tratamiento diferente de la persona que
le ofrece el servicio. De igual forma, la institución que hace la oferta debe
responder para satisfacer esa necesidad.
Observando el comportamiento de cada cliente, basado en las
características presentadas, el personal puede identificarlo. Es importante
sobre todo en una institución de salud que el personal que ofrece el servicio
se adiestre en la identificación de cada usuario para ofrecer el trato
adecuado
Características del cliente inseguro: No sabe lo que quiere, Pide
opinión a quienes están a su alrededor. Requiere que se le muestren
diferentes modalidades de servicio. Tarda en tomar la decisión.
Cliente informado: Desarma el equipo humano por su maestría en el
conocimiento del servicio que demanda.
Cliente prepotente, altanero: Humilla el equipo humano que le atiende,
alardea de su relación real o física con los proveedores o la alta gerencia del
centro. Exige un trato preferencial, inclusive exhibe esa actitud con los
demás usuarios. Irrespeta las normas y llega al extremo de burlarse de ellas
verbalmente o violentarlas. Amenaza el equipo humano con gestionar su
despido. Intimida al prestador de servicios.
Cliente discutidor, inconforme: No escucha. Se anticipa a la propuesta
de servicio que le ofrece el personal que le atiende. Ante algunas
situaciones, afirma que el equipo humano que le atiende dijo algo que en
realidad no dijo. Se expresa en tono alto y agresivo. Discute por tiempo de
espera, precio, calidad, tamaño y todo lo que signifique para él o ella un
21
punto de apoyo para justificar su descontento. Generalmente llega
predispuesto(a) a solicitar el servicio.
Cliente exigente: Exige más de lo establecido, No tolera la más mínima y
simple falta. Es extremadamente detallista y minucioso(a) Le recuerda al
empleado sus deberes. Amenaza al personal con demandar al centro.
Conoce sus derechos y los exige, llega al extremo de irrespetar al equipo
humano que le ofrece el servicio Exige que le enseñen las normas escritas.
Hace preguntas embarazosas
Cliente tímido, humilde y de baja autoestima: Se expresa en voz muy
baja. Teme expresar sus ideas Acepta las sugerencias del equipo humano,
aunque estas no satisfagan sus expectativas. No protesta ni se hace sentir si
se siente irrespetado(a), Se le cómbense fácilmente. Se deja quitar el turno
sin reclamar. Procura mantenerse alejado físicamente de la persona que le
ofrece el servicio, no pregunta.
Cliente con limitaciones: Su grado de información es mínimo. No exige
por que no tiene base para opinar. Acepta todo lo que se le ofrece. Como
ignora sus derechos no los reclama, recibe servicios incompletos. Paga más
por menos
Cliente olvidadizo: Olvida a veces lo que se le informa en el mismo
momento que se le dice. Solicita de nuevo lo que ya se le ha ofrecido.
Preguntas varias veces por el precio, característica, calidad, forma de pago.
Olvida donde deja la tarjeta de crédito, chequera y objetos personales de
mano. Duda si firmó o no un documento importante. No recuerda su número
de teléfono, cedula u otro dato de identificación. Olvida donde deja el
resultado adquirido. Olvida las citas
Cliente cuestionador: Es insaciable con información que se le ofrece.
Pregunta asuntos personales al equipo humano .Cuestiona sobre asuntos
internos del centro .Cuando el equipo humano contesta que no sabe, el o
22
(ella) insiste y le dice: tu sabes dime, con el propósito de intimidarlo(a). Usa
artimañas para intimidar, como: “en otro centro hacen tal cosa u ofrecen esa
información” Pregunta por los gerentes del centro.
Cliente educado: Sabe escuchar. Usa reglas de cortesía y amabilidad.
Agradece, se despide cordialmente. Respeta el turno de los demás. Entiende
las reglas y las respeta, pide favores. Es calmado(a). Habla en tono bajo.
Muestra su inconformidad de forma civilizada. Muestra autocontrol
emocional.
Cliente estándar, regular, tradicional: Por lo general, es
desconocedor(a) de sus derechos y si los conoce, no los exige. Piensa que
el comportamiento normal del centro es engañar al cliente. De ante mano
está dispuesto(a) a perder. Acepta la explicación del equipo humano aun que
no esté convencido(a) o no le satisfaga. No externa ninguna queja, prefiere
no volver a buscar servicios. Se convierte en un promotor negativo de la
institución.
Cliente amistoso, conversador: No tienen noción del tiempo en
consecuencia, lo desperdicia y obliga al equipo humano a imitarlo. Muestra
facilidad para conversar sobre temas personales Pregunta datos personales
de quien le ofrece el servicio como: nombre, número de teléfono. Termina
invitándolo a su casa. Le ofrece su tarjeta de presentación personal. Relata
anécdotas de experiencia vividas. Relaciona la persona que ofrece el servicio
con algún conocido. Pone temas relativos al acontecer social, político y
económico. Cuestiona la opinión de quien le ofrece el servicio.
Clientes cibernéticos, electrónicos: Muestra amplio conocimiento y
dominio de las facilidades de la tecnología moderna. Evalúa el grado de
modernización del centro para ofrecer los servicios, incluyendo los niveles de
conocimientos y destreza del equipo humano. Sugiere como hacer las cosas
si descubre incompetencia del personal (OVALLE 2007)
23
2.5 Estrategia de Abordaje por el talento humano del CECANOT
OVALLE, además afirma que “Es importante que la institución tome
conciencia de la tipología de sus usuarios para apoyar y elevar el nivel de
conocimientos y capacitación del talento humano que tiene la
responsabilidad de atender directamente al usuario e identificarlo por su
tipología y aplicar la estrategia de abordaje adecuada” Adquirida la destreza
de identificar cada usuario, el personal que ofrece el servicio, podrá hacer
uso de la estrategia más adecuada para su correcto abordaje, así como usar
su creatividad, incorporando otras que le den resultado.
Abordaje al cliente inseguro: Indague sobre su necesidad y propóngale
alternativas. Dedíquele todo el tiempo necesario hasta lograr la satisfacción
de su necesidad. No precipite la venta o la selección del servicio. Dígale que
tome su tiempo para pensar. Hágale preguntas que faciliten identificar y
satisfacer su necesidad. Cierre el negocio solo cuando tenga la seguridad de
que el cliente sabe lo que desea, nunca antes.
Abordaje al cliente informado: Respételo(a), Aprenda de él o de ella.
Evite discusiones o competir con información que realmente usted no
domina. Aproveche sus conocimientos. Aprenda la lección: ¡infórmese! Eso
contribuye una fortaleza. Reconozca su valía y sus conocimientos. Abórdelo
por el libro, por haber demostrado que es conocedor(a) del proceso de forma
real.
Abordaje al cliente prepotente, altanero: Manéjese conforme a las
normas y procedimientos. Hable poco, no lo contradiga No se deje provocar.
Mantenga auto control emocional, Ofrézcale el servicio o producto lo más
rápido posible. Manténgase siempre amable y con disposición de servirle .No
lastime su dignidad. En caso extremo, solicite a su supervisor que termine de
atenderlo(a).
24
Abordaje al cliente discutidor, inconforme: Manténgase ofreciendo el
servicio con la mejor calidad. Dele la razón sin violentar las normas, políticas
ni el reglamento. Hable lo menos posible. No le siga la corriente dejándose
provocar. Use toda su reserva de auto control emocional.
Abordaje al cliente exigente: Si no violenta los procedimientos hay que
responderle como él o ella lo exige .No discuta, respételo, Manténgase
dentro del marco de las políticas institucionales.
Abordaje al cliente humilde y de baja auto estima: Dele confianza,
préstele ayuda, no abuse de su timidez y temor. Respételo(a) Muéstrele con
agrado más de lo que él o ella soliciten. Preséntele varias alternativas.
Abordaje al cliente con limitaciones: Respételo(a). No abuse de su
limitación de información. Muéstrele todo lo que existe. Dedíquele un tiempo
para instruirle. No lo engañe.
Abordaje al cliente olvidadizo: Ayude, en lo que sea posible, llamando a
su casa o su trabajo. Tenga paciencia y compréndalo(a). Guárdele los
documentos o artículos olvidados, Diríjase siempre al cliente con respeto.
Abordaje al cliente cuestionador: Solo conteste las preguntas técnicas y
las relativas al servicio o producto ofertado. Mantenga su auto control para
no molestarse. No le responda mal o de forma grosera. No se deje involucrar
ni ofrezca información confidencial del negocio o institución. No se deje
intimidar.
Abordaje al cliente educado: Si logra identificarlo(a).ofrézcale toda la
información disponible. Gánese su confianza. Exprese alguna idea referente
a la política de la empresa con relación al interés de ofrecer un servicio
satisfactorio al cliente. Relaciona la persona que ofrece el servicio con algún
conocido. Pone temas relativos al acontecer social, político y económico.
Cuestiona la opinión de quien le ofrece el servicio.
25
Abordaje al cliente estándar, regular, tradicional: Solicítale permiso
para atender a otros clientes y luego volver con él o ella. Contéstele solo las
preguntas relativas al trabajo. Sea cortes y amable al momento de evadir una
pregunta personal induciéndolo(a) diplomáticamente con una respuesta
sobre un articulo o servicio que le interesa.
Abordaje al cliente amistoso, conversador: Aproveche y aprenda de
sus conocimientos. No discuta ni desvalorice sus opiniones. Esfuércese en
ofrecer un servicio tecnológico avanzado por que de no hacerlo, el cliente
tendrá una pobre imagen de usted y de la organización. Busque salida
inteligente para no aceptar ayuda técnica de su parte (OVALLE 2007)
1.6 Pericias técnicas del talento humano que presta
servicios en CECANOT
(HERNANDEZ, 2002.p 11) sostiene que la impericia o torpeza, consiste
en “una incapacidad técnica de una función determinada ya sea un arte o
una profesión. Los franceses la conocen como kunstfehler, los ingleses como
malpractice o mala práctica”. La misma se encuentra fundamentada en la
ignorancia, la inhabilidad y el error. El concepto de ignorancia implica una
falta de conocimiento de un objeto o de un fenómeno; la inhabilidad se deriva
de una falta de ejecución de la propia decisión, o sea, se produce una
equivocación no al momento de juzgar lo que es preciso hacer sino en el
momento de ejecutarlo; el error consiste en un criterio inexacto, o de la
equivocación al interpretar el desarrollo de un fenómeno.
HERNADEZ P. (2005 p.200) la impericia “es la falta total o parcial de
pericia entendiendo por esta la sabiduría, y el conocimiento técnico en el
ejercicio de la profesión”.
Es una especie particular de culpa en un arte, oficio o profesión; porque
según la clásica expresión de Gayo imperitia culpa admuneratur (impericia se
26
cuenta como culpa). Se actúa con impericia cuando el médico y demás
personal de salud, desconocen la regla de su arte, y a consecuencia de eso
cometen actos que desdicen de su sabiduría, es por eso que el médico se le
exige brindar los conocimientos actualizados conformes a los últimos
avances científicos de la ciencia de la salud, porque de no ser así podría
actuar con torpeza frente a su paciente, poniendo en juego la vida de una
persona que ha depositado toda la confianza en él.
El médico debe resultar responsable ante hechos materiales visibles,
palpables, susceptibles de una comprobación directa, cierta, no sospechosa,
en los que se encontrará, por así decirlo, la huella de la falta que se trata de
sancionar
SILVERIO (1999, p.43) sostiene que la pericia técnica es el quinto
principio de humanización. “Consiste en la aplicación del conocimiento
científico en las acciones que se desarrollan”. En tal sentido para humanizar
es imprescriptible la pericia técnica, pues nada se puede aplicar si de ello no
tenemos el conocimiento y el procedimiento. Es aquí donde queremos
enfatizar que en una empresa de salud, es de carácter obligatorio aplicar las
teorías que han sido comprobadas a través de métodos y técnicas de
investigación. Es importante entonces conocer bien a fondo las bases
científicas de las actividades que se deben realizar
En el caso de humanización de la salud se requiere de conocimientos que
deben impulsar la promoción de la salud, prevención de las enfermedades,
atención oportuna al enfermo, rehabilitación y prevención de complicaciones,
así como la integración del ser humano a la sociedad y a la vida productiva.
Considerando que el eje central de este principio es el ser humano, basta
con entender todas las dimensiones y necesidades que expresamos
anteriormente. Para fomentar la calidad en la atención centrada en el
usuario se necesita pericia técnica en el talento humano que brinda el
servicio.
CAPITULO III.
ANALISIS DE ACTITUD DESTREZAS Y COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL
CECANOT
27
ANALISIS DE ACTITUD DESTREZAS Y COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL
CECANOT
3.1 Perfil y competencia del talento humano dentro del nuevo modelo de gestión
La persona idónea para ofrecer servicio directo al usuario dentro del nuevo
modelo tiene que poseer o desarrollar competencias y/o habilidades
específicas para que su desempeño sea satisfactorio. Estas competencias
son básicamente actitudinales y deben acompañar al talento humano, al
momento de ser seleccionada. Esta condición funcionará como predictora
para garantizar en gran medida un desempeño satisfactorio.
Las principales competencias que debe conformar el perfil del talento
humano que labora en un centro de salud, la enumeramos a continuación:
Competencias básicas, técnicas y latitudinal administrativas.
Competencias básicas:
Vocación de servicio
Capacidad de entender la necesidad del cliente
Paciencia
Disposición de agotar todos los recursos a su alcance para complacer y
satisfacer al usuario
Habilidad para atender al usuario con una sonrisa sincera que denote la
alegría de servirle
Actitud positiva
Identificación con la misión y los valores de la institución
Personalidad madura, sociable y educada
Empatía
28
Gusto por el trabajo
Flexibilidad
Respeto al usuario, su necesidad, su persona, su tiempo y sus
preferencias
Capacidad de escucha activa
Creatividad
Alto nivel de comprensión
Amor al prójimo
Auto estima sana
Inteligencia emocional
Cortesía
Profesionalidad
Imagen apropiada
Pro actividad
Voz, tono y lenguaje corporal apropiados
Competencias técnicas:
Amplio conocimiento del servicio que ofrece
Disposición para trabajar en equipo
Competencia actitudinal-administrativa:
Comunicación básica.
Partiendo de la premisa de que “no hay trabajo ni más sin menos exigente,
ni más ni menos riesgoso” sino que hay personalidades para cada tipo de
trabajo (OVALLES, 2007, P.43). Es responsabilidad de la institución, dentro
del nuevo modelo de gestión seleccionar el personal con el perfil del servicio
29
indicado Podemos concluir, que en el perfil de una persona dedicada a
ofrecer servicios al usuario es primordial e imprescriptible poseer
competencias latitudinales, convirtiéndose las demás competencias en
herramientas de apoyo para lograr satisfacer al cliente, como son las
competencias técnicas y operativas.
3.2 Indicadores que relacionan distintos tipos de personal
Se ha considerado que en cualquier institución existe concomitantemente
una organización informal constituida por los talentos humanos que la
conforman y por la forma en que estos se relacionan. Desde la primera mitad
del siglo XX se vienen realizando estudios sobre la influencia de esa
organización informal en los resultados de la institución oficial (PIMENTEL,
2008) Abundan las teorías que ayudan a comprender como diferentes
intereses y expectativas llevan a las personas a obrar de cierta manera en
vez de otra. Por otra parte si se pregunta cuál es el objetivo de la gestión de
los recursos humanos, la respuesta tradicional y pragmática seria que
mantienen productiva, eficaz y eficiente a la institución, si esta sabe
aprovecharlos adecuadamente. Se desprende de esta afirmación que el
talento humano es el componente critico sin el cual no puede realizarse las
tareas de la institución, y fundamentalmente en una institución de salud,
como es el caso que ocupa nuestra atención.
Esta respuesta surge claramente de la perspectiva organizacional. Se
sostiene que los trabajadores mejor tratados tienden a trabajar mejor.
Asimismo cuando los trabajadores de servicios de salud tienen menos
preocupaciones de orden funcional pueden entender mejor sus tareas. Es
preciso tener en cuenta que mientras más entra en contacto con un usuario
un trabajador que se siente descontento, mayor es la posibilidad de que le
trasmita su insatisfacción. La organización que respeta los intereses de los
trabajadores, quienes pueden considerarse clientes internos, intentará
descubrir las causas de su perturbación.
30
3.2.1 Variables que forman parte de las relaciones interpersonales en el hospital
Si se tiene presente que en la gestión de los talentos humanos las
personas trabajan unas con otras, es significativo resaltar la importancia
fundamental de tres variables que inciden y a diferencia de lo que se cree
tradicionalmente, todas pueden aprenderse, ellas son: motivación, conflicto y
negociación.
Motivación: En relación con esta característica, cabe determinar si las
condiciones de trabajo de un empleado son satisfactorias o insatisfactorias
según su situación personal y laboral. No puede esperarse gran motivación
de un empleado deprimido o de uno cuya institución carece de recursos o
tiene un cuadro directivo siempre en transición.
Algunos autores clasifican las condiciones propias de un empleado en
higiénicas y motivacionales. Las primeras se relacionan con elementos
críticos como salario, jefatura, ambiente y compañeros. Esto puede
desmotivar y desanimar al trabajador y en general a él o ella actitudes
desfavorables hacia la institución. Los factores higiénicos apropiados pueden
servir de base para la introducción de factores motivacionales que se
relacionan directamente con las tareas desempeñadas.
Conflictos: Los conflictos deben entenderse como parte de la vida de los
centros de salud. Suelen producirse cuando hay objetivos divergentes,
recursos escasos y tareas independientes. Un programa de salud, por
ejemplo, compite por personal, espacio físico, presupuesto y prestigio con los
demás programas y servicios de un hospital o centro. Además a cada
momento tiene que demostrar su valor y convencer a otros de él.
Negociación: De las variables que forman parte de las relaciones
interpersonales en el hospital, la que genera más interés actual es la
negociación.
31
Hoy día, es tarea cotidiana negociar sobre una serie de conceptos que
antes no eran negociables.
Por ejemplo se habla de negociar el horario de trabajo, la rutina de un
servicio, la celebración de conferencias y las ventajas personales que el
empleado aspira a obtener. En materia de salud, siempre ha sido y será
necesario negociar los salarios para conseguir motivar a los talentos
humanos del área de la salud para ofrecer servicios de calidad centrada en
el usuario.
3.3 El trabajo en equipo y sistemas de trabajo
Dentro del equipo humano que ofrece el servicio al cliente, se detectan
capacidades humanas, pues se encuentran personas con habilidades de
creatividad, liderazgo natural, habilidades de comunicación oral y escrita
extraordinarias, y con alta capacidades de negociación; todas estas
habilidades fuera del comportamiento estándar, deben ser aprovechadas
para asignarlas en posiciones donde puedan desarrollar su talento en
beneficio del centro y del servicio que presta al usuario
El primer paso de la reingeniería aplicada a la asistencia hospitalaria es
adoptar la filosofía de asistencia sanitaria orientada al paciente, para lo que
es imprescindible considerar el punto de vista del cliente/usuario/ paciente e
incorpóralo no solo en el diseño final, si no en todas las etapas del mismo.
El propósito fundamental de la atención según el modelo es la mejora
sustancial de la relación costo- efectividad y de la calidad de los servicios
prestados a los pacientes. En la práctica significa que el personal sanitario
debe aprender a trabajar en equipo multidisciplinarios, adaptables a
diferentes tareas, guiadas por necesidades del paciente (individual, como
integrante de un grupo o formando parte de toda una comunidad o área) al
que sirve con el objetivo de mejorar continuamente el servicio.
32
Significa también que deben definirse las actividades básicas esenciales,
mediante el desarrollo de protocolos o perfiles asistenciales, que debe
analizarse y gestionarse el valor añadido del proceso asistencial y sus costos
y que las estructuras del hospital (incluyendo, instalaciones, equipos,
sistemas de información y sistemas de soporte) deben diseñarse y adaptarse
a las necesidades de los pacientes, y estar siempre lo más próximo a ellos.
De lo precedentemente enunciado se desprende que los equipos son
importantes. Allí donde convienen y allí donde funcionan son la más eficaz
de las organizaciones. Verbigracia la decena, o más personas altamente
capacitadas que se requieren para hacer una cirugía a corazón abierto tal
como una derivación cardiaca. Estas pueden verse como un ejemplo puro,
incluso extremo, de la “organización funcional” de Fayol con varios
integrantes (PETER ,2008, p.18) el cirujano jefe, los dos cirujanos asistentes,
el anestesiólogo, las dos enfermeras que preparan al paciente para la
intervención, las tres enfermeras y el residente en la operación, las dos o
tres enfermeras que ayudan en la sala de recuperación y la unidad de
cuidados intensivos, los técnicos en respiración que manejan el corazón
pulmón artificial, los tres o más técnicos electrónicos, cada uno de los cuales
cumple una función, solamente una sin hacer otra cosa diferente. Sin
embargo, estas personas se consideran a sí mismas un “equipo”, y así las
considera todo el mundo en el hospital.
Efectivamente son un equipo en el cual cada integrante inmediatamente y
sin que nadie dé una orden ni pronuncie una palabra modifica la manera
como está llevando a cabo su labor ante el menor cambio, el ritmo, el
progreso, la fluidez de la operación. Sin lugar a dudas una de las principales
tecnologías que han cobrado gran auge en las organizaciones es el trabajo
en equipo.
33
No podemos continuar con el paradigma de los feudos dentro de las
empresas, donde cada quien analiza y decide sin tener la oportunidad de
lograr una solución nacida de la sinergia que se da al trabajar en equipo.
Los seres humanos, por naturaleza, tendemos a trabajar de manera
individual y nos cuesta mucho esfuerzo trabajar en grupo.
También es común no saber escuchar las ideas de los demás, a
valorarlas y a ver en ellas soluciones muy interesantes a situaciones que
difícilmente se revolverán si se responsabiliza de ello una sola persona. El
nuevo sistema de altos rendimientos implica internalizar en todo el personal
una cultura nueva sobre el diseño del trabajo, entendiendo por ello el
proceso de cambiar la manera como se ejecuta una serie de actividades, con
el objetivo de mejorar su productividad y calidad, de crear responsabilidades
compartidas y de proporcionar mejores puestos de trabajo para las personas.
La característica más singular de este proceso es que en vez de involucrar
exclusivamente a “expertos” o ejecutivos de alto nivel, lleva a los empleados
de todos los niveles y funciones a participar en el proceso de recomendar
cambios en diseño de sus actividades. De esta manera se obtiene más
información, se cuenta con la participación de quienes están cerca de la
acción y se promueve un mayor compromiso para actuar.
La historia de los últimos años, sobretodo en Japón, Brasil, Estados
Unidos, México, nos han demostrado que cuando se diseñan estrategias y se
toman decisiones de una manera colegiada se asegura el éxito (RAMIREZ-
CABELLO, 1997 p.228)
No es fácil desarrollar equipos de trabajo que consigan altos niveles de
rendimiento y satisfacción para cada miembro; sin embargo esta forma de
trabajar es adoptada cada vez más por diferentes empresas deseosas de
cambiar para lograr ser competitivas. Pero en muchas ocasiones estos
34
intentos fracasan, sobre todo en empresas donde las personas estaban
acostumbradas a trabajar de manera funcional, no interdisciplinariamente, de
tal forma que no logran internalizar las características propias del perfil del
talento humano deseado hoy en día, tales como: liderazgo participativo,
responsabilidad compartida, meta bien definida, comunicación efectiva. Por
ello, es necesario elegir el mejor enfoque de equipos de participación,
implantarlo en forma adecuada y darle seguimiento.
3.4 Actitudes de los prestadores de salud hacia los usuarios del servicio
La utilización de los servicios de salud es una interacción entre
consumidores y profesionales. Es una conducta compleja determinada por
una amplia variedad de factores. La interacción entre los profesionales de la
salud y sus pacientes no ocurre dentro de un vacio sino dentro de una
organización que está a su vez rodeada y modificada por factores sociales y
culturales. Por lo tanto, la utilización de los servicios de salud se ve
influenciada por elementos socioculturales y de organización, así como por
factores relativos al consumidor y relativos al los profesionales de la salud. Si
bien estas categorías son estudiadas como entidades independientes, se
debe tener en cuenta que a menudo son inseparables. La gestión
hospitalaria que no toma en cuenta los factores determinantes de la
utilización de los servicios de salud para planificar sus actividades está
condenada al fracaso.
En relación con los servicios de salud, las relaciones entre los
prestadores y usuarios son especialmente delicadas y requieren de su
talento humano mucho más que competencias técnica. Por su posición y
adiestramiento, los prestadores de servicio son responsables de restablecer
el tenor cálido y creativo de las relaciones interpersonales. El usuario o la
35
usuaria tienen que sentir que el prestador le garantiza su confidencialidad. El
prestador también debe poner en juego mecanismos que estimulen la
participación del usuario.
Las actitudes son disposiciones mentales que se reflejan en el
comportamiento de las personas y se van consolidando hasta configurar la
imagen que presenta el usuario al momento de interactuar o de expresar un
criterio en determinada situación. Las actitudes son una razón poderosa que
permiten clasificar el comportamiento y, aun más, los rasgos de
personalidad, arrojando dos posibles conductas: una que genera
acercamiento y otra que genera distanciamiento.
Los talentos humanos que laboran en una institución de salud deben
asumir en todo momento actitudes favorables que generen acercamiento. La
postura asumida por el talento humano determinara en gran medida la
satisfacción o insatisfacción del usuario al recibir el servicio o producto. Estas
reacciones emocionales sólo la puede vivencial el talento humano, nunca la
tecnología ni las maquinarias.
3.5 Percepción del usuario sobre los servicios brindados
Con mucha frecuencia se olvida que el usuario piensa, percibe y analiza
cada situación generada, producto de su interacción con el equipo humano y
la institución. Como resultado de este encuentro la persona formula su propio
criterio independientemente que lo exprese o no. Por esta razón el cliente no
puede ser tratado como un objeto, si no como un sujeto que tiene la
capacidad de tomar decisiones y de elegir entre las múltiples opciones que
se le presentan para satisfacer su necesidad.
La persona percibe cuando:
La quieren engañar vendiéndole algo que esta descontinuado; a un precio
que no es el real o con una calidad inferior.
36
Le quieren vender otra cosa diferente a la que busca, una especie de
soborno disfrazado.
Su presencia es importante o no para el equipo humano.
No hay tiempo para atenderle.
Se demuestra discriminación porque hay otra persona más importante
para el personal que presta el servicio.
Se cree que esta paseando no, buscando un servicio
Se le trata como a una persona ignorante.
Se duda de su capacidad de compra
Se discrimina por su apariencia personal
Se burlan de sus gustos y preferencias
Le ofrecen pobres atenciones
Menosprecian su poder adquisitivo
Lo maltratan e ignoran
El equipo humano está disgustado con la institución.
No existe o no se practica la política de servicios para resolver situaciones
o problemas.
Hay diferencias y relaciones inadecuadas entre el equipo humano,
superiores y subalternos.
Hay desorden en la institución.
La percepción del usuario es muchas veces más importante que la
realidad, somos del criterio que usar la herramienta del buzón de sugerencia,
para que el usuario participe en la evaluación y mejora del proceso es la
solución más idónea y confiable para detectar fallas desde la fuente donde
se generan, a demás permite valorar los aportes del cliente, que se convierte
en un gestor de su propio proceso, al permitírsele evaluar y sugerir la mejora
del servicio.
CAPITULO IV
ANALISIS DE DATOS
37
4.1 Descripción y presentación de datos
Encuesta realizada a los empleados(as) del centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante (CECANOT) para medir el grado de conocimiento de estos empleados(as) dentro del nuevo modelo de gestión centrado en los usuarios.
Número de empleados entrevistados de acuerdo a la edad
En cuanto al número de empleados(as) entrevistados(as) de acuerdo a su
edad, obtuvimos la siguiente calificación: Ver gráfico No.1
5%
24%
44%
17%
10%
18-20 años 21-30 años 31-40 años 41-50 años más de 50 años
38
En relación al género fueron entrevistados 41 empleados (as) de sexo
masculino 17 para un 41 % y de sexo femenino 24 para un 59 %.
Ver gráfico No. 2
59%
41%
Femenino Masculino
39
Cantidad de empleados(as) entrevistados de acuerdo a su nivel académico. En relación al nivel académico de los empleados(as)
entrevistados(as) obtuvimos la siguiente información. Ver gráfico No. 3
5%
27%
58%
10%
Primaria Bachiller Universitarios Sub-Especialidad
40
¿Conoce usted la Misión, la Visión y Filosofía del CECANOT?
De los encargados (as) departamentales y empleados(as) de CECANOT
entrevistados con relación a si conocen las Misión, Visión y Filosofía de la
institución, 40 respondieron que SI para un porcentaje de un 98 % y 01
restantes de los consultados respondieron que NO
Resultando un porcentaje de un 2 % Ver gráfico No. 4
98%
2%
Si No
41
¿Se siente identificado con el enunciado de la Misión institucional? Los encargados y empleados entrevistados en relación a si se sienten
identificados con la Misión de la institución 41 respondieron que SI para un
porcentaje de un 100% . Ver gráfico No. 5
100%
0%
Si No
42
La institución ha realizado cursos, talleres, diplomados y conferencias de: Servicio al cliente, Servicios Humanizados de Salud, Tipología, características y modo de abordaje al usuario, comunicación efectiva, motivación personal, gestión hospitalaria y manejo de conflictos laborales?
En cuanto a la pregunta precedentemente enunciada, formulada, mediante
la encuesta, el personal del CECANOT encuestado, 22 dijeron que SI para
un porcentaje de un 54 % de los encuestados que NO respondieron 19 para
un porcentaje de un 46 %. Ver gráfico No. 6
54%
46%
Si No
43
Existe en la institución un programa de capacitación tendente a elevar el nivel de conocimientos y mejorar el desempeño del personal administrativo que labora en este centro?
De los encargados(as) departamentales y empleados(as) 41 encuestados
en relación a la existencia en la institución d un programa de capacitación
tendente a elevar el nivel de conocimiento y mejorar el desempeño del
personal administrativo en CECANOT?
18 de los encuestados respondieron que SI para un porcentaje de un 44 %
23 respondieron que NO para un porcentaje de 56 % de los 41
encuestados Ver gráfico No. 7
44%
56%
Si No
44
Cree usted que los empleados (as) necesitan ampliar sus conocimientos para estar acorde con el nuevo modelo de gestión?
Al preguntarles a los talentos Humanos del CECANOT, que si necesitan
ampliar sus conocimientos para estar acorde con el nuevo modelo de
gestión?
De 41 encuestados, todos respondieron que SI para una presentación de
un 100%. Ver gráfico No. 8
100%
0%
Si No
45
Siente usted satisfacción con el servicio que le brinda al usuario?
En relación a esta pregunta, de los 41 empleados(as) encuestados 38
respondieron que SI para un porcentaje de 93 % y 03 respondió que NO
para un porcentaje de un 7 %. Ver gráfico No. 9
93%
7%
Si No
46
Conoce los deberes y derechos de los usuarios?
Al ser encuestados los talentos humanos del CECANOT sobre si conoce
los deberes y derechos de los usuarios? 39 de los encuestados respondieron
que SI
Para un porcentaje de un 95 % y 02 respondieron que No para un
porcentaje de un 5 %. Ver gráfico No. 10
95%
5%
Si No
47
Conoce la tipología y características de estos usuarios?
Al ser encuestados en relación a si conoce la tipología y características de
los usuarios que asisten a la institución, de los 41 encuestados, 12
respondieron que SI para un porcentaje de 29 % y 29 respondieron que NO
para un porcentaje de 71 %. Ver gráfico No. 11
29%
71%
Si No
48
Sabe usted cómo abordar en cada situación a los usuarios del servicio?
En relación al conocimiento para abordar en cada caso por los talento
humano del CECANOT a los usuarios del servicio, 18 respondieron que SI
para un porcentaje de 44% y 23 respondieron que NO para un porcentaje
de 56 %
Ver gráfico No. 12
44%
56%
Si No
49
98%
2%
Si No
Los resultados de su trabajo, influyen en el logro de los objetivos de la institución? 40 empleados(as) respondieron afirmativamente que SI para
un 98% y 01 respondió que NO equitativamente a un 2 %. Ver gráfico No.
13
50
Conoce los deberes y derechos del personal que labora en este centro?
Los encargados(as) y empleados del centro, en relación a la pregunta 39
respondieron que SI para un 95 % y 02 dijeron que NO equivalente a un
porcentaje de 5 %. 14
95%
5%
Si No
51
66%
34%
Si No
En relación a la pregunta Se siente identificado (a) con el nuevo modelo de gestión hospitalaria centrado en la atención al usuario?
Los empleados encuestados, 27 respondieron que SI para un porcentaje
de 66 % y 14 respondieron que NO para un porcentaje de 34 %. Ver gráfico
NO.15
52
Cree usted necesario la creación de un departamento de atención al usuario?
En cuanto a esta pregunta la totalidad de los empleados respondió que SI
para un porcentaje del 100% Ver gráfico No. 16
100%
0%
Si No
53
En sentido general, en una escala del 1 al 5 ¿Cuál sería el grado de compromiso con el nuevo modelo de gestión?
En relación al grado de compromiso de los talentos humanos del
CECANOT 21 respondieron estar o sentirse comprometidos con el nuevo
modelo de gestión, para un porcentaje de 33 % En la escala 3, respondieron
estar identificados 06 personas para un porcentaje de 20 % En la escala 2,
respondió una persona para un porcentaje de un 7 % En la escala 1, = 0 %.
Ver gráfico No. 17
7%13%
20%
27%
33%
1 2 3 4 5
54
Encuesta de Satisfacción de Usuarios, a los clientes que reciben servicios de salud en el centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT
Número de usuarios conforme a la edad.
En relación al número de usuarios que visitaron al CECANOT los cuales
de acuerdo a su edad arrojaron los resultados siguientes:
5%12%
17%
32%
34%
10-20 años 21-30 años 31-40 años 41-50 años Más de 50 años
55
Cantidad de usuarios encuestados en relación a su procedencia
En cuanto a la procedencia de los usuarios encuestados 29 usuarios
residen en el Distrito nacional, 12 usuarios provienen de distintas provincias
del interior del país, para un total de 41 usuario encuestados, los cuales
representan 71% del gran Santo Domingo y el 29 % a alguna provincia del
interior del país. Ver gráfico no.03
71%
29%
Distrito Nacional Interior del País
56
78%
22%
Si No
A su llegada al CECANOT, recibió orientación acerca del servicio que buscaba?
En relación a si recibieron orientación acerca del servicio que buscaban, el
36 respondió que SI representando el 78 % sobre 09 los cuales
respondieron que NO representando un 22 %. Ver gráficos NO. 4
57
La orientación recibida, usted la considera?
60%21%
0% 19%
Buena Regular Mala Ninguno
58
54%
46%
Si No
Le fue fácil identificar el personal que labora para el servicio al cliente?
De 41 usuarios encuestados 22 respondieron que SI para un porcentaje
de 54% y 19 que NO para un porcentaje de 46%. Ver gráfico No. 5
59
76%
24%
Si No
Esta usted satisfecho (a), con el tiempo establecido por el Departamento de Archivo para su nueva cita?
En cuanto a la satisfacción con el tiempo establecido para obtener nueva
cita; de 41 usuarios 31 respondieron que SI para un 76% y 10 respondieron
que NO para un 24%. Ver gráfico No. 6
60
51%
17%
32%
Breve (10-15 Min) Regular (15-30 Min) Prologando (≥de 30 Min)
El tiempo de espera para realizar el pago fue?
Al abordar a los usuarios sobre el tiempo de espera para realizar el pago,
obtuvimos los siguientes resultados:
21 respondieron que el tiempo de espera fue breve (10- 15 minutos)
Para un porcentaje de 51% 7 respondieron que regular (15-30
minutos).Para un 17% y 13 respondieron que prolongado (más de 30
minutos) para un porcentaje de 32%. Ver gráfico No. 7
61
Si88%
No12%
Mientras esperaba para realizar el pago, ¿recibió alguna orientación sobre los pasos a seguir después del proceso?
36 respondieron que SI para un porcentaje de 88% y 5 que contestaron
que NO
Para un 12%. Ver gráfico No. 8
62
83%
17%
Si No
¿Comprendió la información recibida?
34 respondieron que SI pero un porcentaje de 83% y 7 respondió que NO
para un 17%. Ver gráfico NO.9
63
Pudo observar algún mensaje sobre salud o enfermedad en los equipos audiovisuales de la sala de espera?
De los usuarios encuestados 11 respondieron que SI para un porcentaje
de 27% y 30 que NO para un 73%. Ver gráfico No. 10
27%
73%
Si No
64
17%
10%
73%
Importante De poca importancia No sabe
Usted considera esas orientaciones cómo?
Relativo a la apreciación de los usuarios sobre las orientaciones
presentadas obtuvimos la siguiente calificación: 7 de los encuestados las
considero importantes para un porcentaje de 17% 40 las considero de poca
importancia y 30 respondió que no saben, para un 73%. Ver gráfico NO. 11
65
88%
0%12%
Satisfecho No Satisfecho No sabe
¿Cómo se siente usted con el trato brindado por el personal que le asistió?
El 36 dijeron estar satisfechos, para un porcentaje de 88%, no satisfecho 0
para 0% y que no saben respondieron 5, para un 12%. Ver gráfico NO. 12
66
Si
No
¿Entiende usted que este personal tiene la preparación necesaria para dar respuestas a sus inquietudes?
Los 41 usuarios del CECANOT que fueron encuestados respondieron
afirmativamente a la pregunta para un 100%. Ver gráfico NO. 13
67
¿Cómo considera la explicación del personal que le atendió?
De la totalidad de los encuestados 31 respondió que buena para un 76%,
Regular 10 para un 24% y malo 0 para 0%. Ver gráfico NO. 13
76%
24%
0%
Buena Regular Malo
68
¿Cuál ha sido el trato que se le ha brindado?
En relación al trato brindado, los usuarios respondieron de la siguiente
manera: 31 Bueno para un 76%, 10 Regular para un 24% y malo 0 para 0%.
Ver gráfico NO. 14
76%
24%
0%
Bueno Regular Malo
69
¿Conoce sus derechos y obligaciones al solicitar los servicios de la institución?
En relación a conocer sus derechos y obligaciones al solicitar los derechos
de la institución? 34 respondieron que SI para un porcentaje de 83%, sobre
7 que respondieron que NO, para un 17% ver gráfico NO. 15
83%
17%
Si No
70
¿De ser necesario volvería nuevamente a visitarnos?
40 de los 41 usuarios encuestados respondieron que SI para un
porcentaje de 98% sobre 1 que respondió que NO para un 2%. Ver gráfico
NO. 16
98%
2%
Si No
71
7%13%
20%
27%
33%
1 2 3 4 5
¿Qué tanto hemos cumplido con sus necesidades o expectativas? Donde el (5) es la puntuación mayor y el (1) el mínimo. Ver gráfico NO.17
En la escala establecida del 1 al 5, siendo este último (5) la mayor
puntación, obtuvimos la siguiente cosificación: el número 1,1 para un
porcentaje 7%, para el 2, 0 para 0%, al 3,11 para un porcentaje de 20% al 4,
14 para un 27% y al 5, 15 para un 33%. Ver gráfico NO. 17
72
93%
2%
5%
Satisfecho Insatisfecho Ninguna
En general cuál es su nivel de satisfacción?
En relación al nivel de satisfacción que siente el usuario sobre los
servicios recibidos, obtuvimos la respuesta siguiente: Satisfechos
respondieron 38 encuestados, para un 93%, insatisfecho 1, para un 2%, 2 no
experimentaron ninguna satisfacción para un 5%. Ver gráfico NO. 18
73
Alguna sugerencia para mejorar el servicio?
De los 41 usuarios encuestados, obtuvimos la siguiente información:
7 respondieron que sigan mejorando para un porcentaje de 17%.
4 sugirieron contratar más personal médico, para un 10%, 6 de los
encuestados respondieron que se debe mejorar el tiempo de espera para
atender al paciente para un porcentaje de un 15%, 11 sugirieron tomar en
cuenta los pacientes que provienen del interior al momento de poner la cita
para un 27%, 3 respondieron que se debe tener control de los turnos y orden
de las citas para un 7%, 10 expresaron no tener ninguna sugerencia, para un
porcentaje de un 24%
17%
10%
15%
27%
7%
24%
Que sigan mejorando
Que contraten más personal Médico
Que se debe mejorar el tiempo de espera para atender al paciente
Tomar en cuenta a los pacientes del interior al momento de poner la cita
Tener control de los turnos y orden de las filas
Ninguna sugerencia
74
4.2 Interpretación de resultados
Tras la realización de una encuesta utilizada como herramienta para medir establecer y cuantificar el nivel de destrezas y habilidades del talento humano que Labora en el Centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT, del nuevo modelo de gestión centrado en los usuarios.
A partir de las percepciones que tienen los empleados(as) de la institución
denominados clientes internos o talentos humanos, los resultados de la
investigación realizada, arrojaron que existía condicionante que juegan a
favor y en contra del cumplimiento de la misión y la visión institucional.
Para una mejor comprensión de los hallazgos encontrados, nos tomamos
la licencia de expresar los mismos entres criterios fundamentales que
anunciamos a continuación:
Criterios que registran mayores fortalezas en los talentos humanos
Criterios que registran mayores debilidades
Criterios a destacar
75
Puntos Fuertes
¿Conoce usted la Misión, Visión y Filosofía del CECANOT?
Los resultados de investigación arrojaron que el 98% del talento humano
de la institución conoce la misión y visión institucional sobre un 2% que
indico desconocer los mismos.
Significa que la gran mayoría de los clientes internos o talento humano dl
CECANOT, conocen los postulados de la misión, visión, filosofía y valores de
la institución. Sin embargo se reflejó una imperceptible debilidad en
conocimiento de estos valores institucional conforme a la opinión del 2%.
¿Se siente identificado con el enunciado de la misión institucional?
De acuerdo a los resultados obtenidos el 100% de los empleados(as)
encuestados respondieron estar identificados con el enunciado de la misión
institucional.
Al observar con detenimiento estos resultados observamos que en
relación al conocimiento de los valores institucionales, (Misión, Visión,
Filosofías, Valores) un 2% de los clientes internos habían respondido no
tener conocimiento de los mismos en relación a si están identificados con el
anunciado de la misión institucional. Sin embargo este 2% representado
dentro del 100% responde afirmativamente: comparación dicha
comparación a ese 2% arroja una contrariedad. Primero en no conocer los
valores institucionales, Segundo en sentirse identificados con los mismos,
somos del criterio, que nadie puede sentirse identificado con lo que no
76
conoce. Sin embargo sigue siendo un criterio fuerte para los clientes y/o
usuarios de CECANOT.
¿Siente usted satisfacción con el servicio que le brinda al usuario?
Los resultados de la demuestran el 93% de los encuestados(as)
respondieron Sentir satisfacción con el servicio que brindan al usuario. Un
porcentaje del 7% indico no sentir satisfacción en el servicio que presta al
usuario, lo que ponen en evidencia que los clientes internos o talento
humano del CECANO, realizan el trabajo con un componente de vocación y
humanización centrado en los usuarios en relación al restante 7% de los
encuestados que refiere no sentir satisfacción al brindar el servicio, por lo
que se hace imperativo que la gerencia conozca las inquietudes que les
impiden desarrollar un trabajo eficaz en el cumplimiento de la misión del
CECANOT.
Los resultados de su trabajo, influyen en el logro de los objetivos de la institución?
Un 98% de los encuestados(as) respondieron afirmativamente en que los
resultados de su trabajo influyen en el logro de los objetivos de la institución,
sobre un 2% que respondió negativamente.
Valoramos de manera positiva de que la gran mayoría de los talentos
humanos del CECANOT esté consciente que presentando resultados
positivos en el desempeño de sus funciones, favorece al logro de los
objetivos institucionales.
77
En relación a la 2% del personal que dio respuesta negativa habría que
implementar acciones orientadas concientización y estimular a los talentos
humanos del CECANOT, para contribuir a elevar la auto estima y
conocimiento de los mismos lo que permitirá volcar sus debilidades en
fortalezas en favor de la consecución de los objetivos del centro.
¿Conoce los deberes y derechos del personal que labora en este centro?
Los resultados de la investigación demuestran que el 95% de los
empleados (as) respondieron que conocen sus deberes y derechos con la
institución y frente a sus clientes externos, un porcentaje de un 5% respondió
que no lo conoce.
Por lo que inferimos que la gran mayoría del talento humano del
CECANOT cumple sus funciones laborales apegadas al reglamento de la
organización interno del CECANOT, apegados a las leyes normas y
reglamentos que rigen la administración pública, berbí gracia y de función y
administración pública la ley 41-08. El cual enuncia los deberes y derechos
del personal. En relación al 5% que desconoce sus deberes y derechos, el
departamento de gestión del talento humano, deberán proclamar acciones
para defender los deberes y derechos del personal.
¿Conoce los deberes y derechos de los usuarios?
De acuerdo a la información recopilada un 95% de los empleados(as)
encuestados indicaron conocer los deberes y derechos del usuario del
servicio, sobre un 5% que dijo no conocerlo.
78
Es de gran tranquilidad saber que un grupo de empleados(as) bastante
significativo en términos de porcentaje conozca que el nuevo modelo de
gestión hospitalaria está centrado en los usuarios y que además estos
deberes y derechos, están contemplados en el Art. 28 de ley general de
salud 42-01. Lo que significa que es mandatorio sobre todo en una empresa
de salud, que su personal (los llamados clientes internos o talentos
humanos) conozcan los deberes y derechos del usuario, los cuales conforme
a la ley general de salud, deben estar publicados en un lugar visible de la
institución.
Criterio que Reportan Debilidades
Deben mejorar.
¿Conoce la tipología y características de los usuarios?
De acuerdo a la información recopilada un 71% de los(as) empleados(as)
encuestados(as) respondieron afirmativamente, por encima de un 29% que
respondió negativamente.
El talento humano de la institución conforme al nuevo modelo de gestión
centrado en el usuario, debe conocer la tipología y características del
usuario a quien le presta servicios. Para que el, reciba un trato adecuado que
satisfaga sus necesidades.
79
¿Se siente identificado (a) con el nuevo modelo de gestión hospitalaria centrado en la atención al usuario?
Los resultados de la investigación demuestran que el 66% de los
empleados(as) encuestados respondieron sentirse identificados con el nuevo
modelo de gestión hospitalaria centrado en los usuarios, un porcentaje de
34% indico no sentirse identificado con el modelo.
El talento humano, no identificado con el nuevo modelo, es un porcentaje
muy significativo, lo que se pudiera interpretar como resistencia al cambio
hay que desarraigar vejas tradiciones o derivar mitos ancestrales.
La institución ha realizado cursos, talleres, diplomados y conferencias de: Servicio al cliente, Servicios Humanizados de Salud, Tipología, características y modo de abordaje al usuario, comunicación efectiva, motivación personal, gestión hospitalaria y manejo de conflictos laborales?
Los resultados de la investigación demuestran que el 54% de los(as)
empleados(as) encuestados(as) han realizado cursos, talleres,
entrenamientos y diplomados han asistido a conferencias, para obtener
entrenamientos sin embargo un porcentaje muy significativo de 46% dijeron
no haber recibido ningún entrenamiento.
Significa que existe la necesidad de elevar los conocimientos del talento
humano del CECANOT.
80
Existe en la institución un programa de capacitación tendente a elevar el nivel de conocimientos y mejorar el desempeño del personal administrativo que labora en este centro?
De acuerdo a los resultados obtenidos un 44% de los empleados(as)
respondió que si hay planes y programas, el 56% de los empleados(as)
dijeron que la institución no cuenta con un programa de capacitación
tendente a elevar el nivel de conocimientos y mejorar el desempeño del
personal administrativo que labora en el CECANOT.
Cree usted que los empleados (as) necesitan ampliar sus conocimientos para estar acorde con el nuevo modelo de gestión?
Los resultados arrojan que la totalidad de los empleados(as) respondieron
afirmativamente un 100% que necesitan ampliar sus conocimientos para
estar acorde con el nuevo modelo de gestión, por lo que consideramos como
un punto crítico ya que el hospital moderno del nuevo modelo de gestión es
considerado una institución ideal para la formación del talento humano en
salud. Se evidencia un desenfoque tomando en consideración, que dentro de
las seis medidas necesarias para la gestión hospitalaria se requiere tener
conocimiento de los hechos, es decir tener formación especializada
suficiente y disponer de información adecuada en el momento oportuno.
Siente usted satisfacción con el servicio que le brinda al usuario?
De acuerdo a los resultados el 56% de los empleados(as) respondió que
no saben cómo abordar en cada caso a los usuarios del servicio, el 44%
respondió que sí.
81
El talento humano que brinda servicios en una institución de salud
especializada de un tercer nivel de atención tiene necesariamente que
aplicar estrategias de abordaje adecuadas y adquirir la destreza de identificar
cada usuario.
Cree usted necesario la creación de un departamento de atención al usuario?
Los resultados de la investigación demuestran que la totalidad de los
encuestados(as) para un porcentaje de un 100% creen necesario la creación
del departamento de atención al usuario.
En el nuevo modelo de gestión centrado en los usuarios del servicio es
imperativo que exista un departamento de atención al usuario, ya que el
nuevo modelo intenta responder a las necesidades de los clientes externos,
usuarios del servicio, tomando en consideración la percepción de los
ciudadanos cliente.
En sentido general, en una escala del 1 al 5 ¿Cuál sería el grado de
compromiso con el nuevo modelo de gestión?
El grado de compromiso del talento humano con el nuevo modelo de
gestión, arrojando los siguientes resultados en una escala del 1 al 5, al NO. 1
un porcentaje de un 7%, 2 para un porcentaje de un 13%, 3 para un 20%. 4
para un 27% y 5 para un 33%. Siendo este último el mayor porcentaje.
Este resultado rectifica respuestas anteriores sobre el desconocimiento del
nuevo modelo de gestión por el talento humano aplicado a la lógica, es
obligatorio que lo que no se conoce, no se puede medir.
82
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para concluir con la presente entrega de nuestra investigación luego de
haber analizado el talento humano del CECANOT dentro del nuevo modelo
de gestión centrado en la atención al usuario, con la finalidad de medir el
grado de conocimiento e identidad del talento humano con el nuevo modelo
de gestión, su destreza, habilidades y respuesta a los requerimientos del
usuario; y en aras de contribuir a fortalecer la institución el talento humano o
cliente interno del CECANOT y fundamentalmente a los usuarios del servicio.
Aspiramos a que todas estas debilidades reflejadas en los hallazgos
encontrados en el presente trabajo, sean realmente superadas con la puesta
en ejecución de las siguientes recomendaciones:
Incrementar acciones de formación en los talentos humanos
Empoderar a los talentos humanos del CECANOT con el nuevo modelo
de gestión hospitalaria centrado en la atención al usuario.
Implementar mecanismos que permitan agilizar el tiempo de espera a los
usuarios del servicio.
Debatir, establecer y comunicar una estrategia para desarrollar
capacidades. Esto incluye un plan general de formación consensuado,
sustentado en las necesidades del talento humano del CECANOT
evidenciada en los hallazgos encontrados en la presente investigación.
83
Crear el departamento de atención al usuario, para ofrecer respuestas a
las necesidades de los mismos y gestionar sus quejas en busca de
alternativas.
Planificar actividades formativas a través del departamento de gestión del
talento humano tales como: características del usuario y tipo de abordaje,
competencias y capacidades del talento humano, para contribuir a elevar
el nivel de conocimientos del talento humano de la institución;
fundamentalmente, el personal administrativo, lo que se refractara en un
desempeño en beneficio de los usuarios.
Que el personal esté debidamente uniformado y carnetizado, para que
puedan ser identificados por los usuarios del servicio.
Proporcionar a los usuarios información apropiada de prevención a la
salud y tratar de hacerla atractiva a través de los medios de proyección
que posee la institución para lograr la atención de los usuarios.
Seguir innovando en aras de mejorar los servicios que se brindan al
usuario para lograr satisfacer las necesidades de los mismos.
84
BIBLIOGRAFIA
ARELLANO, D. (2004) Gestión Estratégica para el sector público.
Fondo de cultura económica, México - D.F.
BHOLANDER, S. (2001) Administración de los Recursos Humanos. México,
12ª Edición, Editorial Thomson Learning
Centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT. (2010)
Boletín informativo CECANOT Informa (04)
(Atención al usuario 2013).
CHIAVENATO I. (2005) Introducción a la Moderna Gestión del talento
Humano. Colombia, Editorial Mc Graw Hill.
DRUCKER P. (2008) Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Colombia,
Editorial Norma S.A
EYSSAUTIER, M. (2002) Metodología de la investigación. México, 4ta
Edición, Editorial Thomson Learning
HERNANDEZ, R. FERNANDEZ., C. BATISTA, P. (2003) Metodología de la
investigación. México, D.F., 3era. Edición, Editorial Mc Graw Hill,
HERNANDEZ, P. (2005) Responsabilidad civil y penal de los profesionales de
la salud. República Dominicana, Editora Centenarios, S.A
HERRERA V. (2011) Gestión y competitividad
Londoño, G. GALAN, M. PORTON, L. (2000) Administración Hospitalaria
Bogotá – Colombia, 2da. Edición Editorial Médica Panamericana.
OVALLE, L. (2007) Servicio al cliente: estrategia y herramientas para el éxito
competitivo. República Dominicana, primera edición, Editorial Centenario, S.A
85
PIMENTEL, R. (2008) La Gestión Hospitalaria para el Personal de Salud.
República Dominicana, primera edición.
PINEDA, E. DE ALVARADO, E. CANALES, F. (1994) Metodología de la
investigación. Manual para el desarrollo de personal de salud, Washington, D.C.,
EE.UU., 2da. Edición, organización panamericana de la salud, organización
mundial de la salud.
SILVERIO, R. (1999) Humanización de los servicios de salud. República
Dominicana, Editora universitaria UASD.
86
A N E X O S
87
ANEXO I. ANTEPROYECTO
UNIVERSIDAD APEC
Escuela de Graduados
Anteproyecto para optar por el título de Maestría en el Programa de:
Maestría en Gerencia De Los Recursos Humanos
Título
ANALISIS DEL TALENTO HUMANO DEL CECANOT EN EL NUEVO MODELO DE GESTION DE ATENCION AL USUARIO
DURANTE EL PERIODO SEPTIEMBRE- DICIEMBRE 2013
Sustentante
GANDHI PAOLA GUTIERREZ C. 2012-0105
Tutor
ADA BAZIL M.A
Santo Domingo de Guzmán
República Dominicana
2013.
88
INDICE
I- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Antecedentes Teóricos Del problema
III- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
3.1 Objetivo General
3.2 Objetivos Específicos
IV- JUSTIFICACION DEL TEMA DE INVESTIGACION
V- MARCO DE REFERENCIA
5.1 Marco Teórico
5.2 Marco Conceptual
VI- ASPECTOS METODOLOGICOS DE LA INVESTIGACION
6.1 Método retrospectivo
6.2 Método descriptivo
6.3 Método transversal
6.4 Técnicas de investigación
6.4.1 Recopilación Documental
6.4.2 Fuentes de Información
6.4.3 Fuentes Primarias
6.4.4 Fuentes Secundarias
89
6.5 Tipo de muestra
6.5.1 Tamaño de la muestra
6.5.2 Procedimiento
6.5.3 Tratamientos estadísticos
6.5.4 Límites del estudio
VII- TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I
ORIGEN Y DESARROLLO DEL CENTRO CARDION NEURO OFTALMOLOGICO Y TRASPLANTE- CECANOT.
Objetivo: Conocer la institución fuente de nuestra investigación
1.1 Antecedentes del CECANOT
1.2 Descripción Actual de la institución
1.3 Misión ,Visión Filosofía, valores
1.4 Marco legal
1.5 El hospital del nuevo modelo.
CAPITULOII
CARACTERIZACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIA BASADA EN LA ATENCION AL USUARIO.
Objetivo: Conocer las características de los usuarios dentro del nuevo
modelo de gestión hospitalaria
2.1 Gestión del equipo humano centrada en la asistencia al usuario.
2.2 Seis medidas necesarias para la gestión hospitalaria
2.3 El proceso evolutivo experimentado por el paciente dentro del nuevo
modelo
90
2.4 Características de los usuarios del servicio que asisten a la institución
2.5 Estrategia de abordaje por el Talento Humano del CECANOT
2.6 Pericias técnicas del talento humano que presta servicios en
CECANOT
CAPITULO III
ANALISIS DE ACTITUD DESTREZAS Y COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL CECANOT
Objetivo: Conocer el nivel de destreza y habilidades del talento humano
que presta servicios en CECANOT
3.1 Perfil y competencia del talento humano dentro del nuevo modelo
3.2 Indicadores que relacionan distintos tipos de personal
3.2.1 Variables que forman parte de las relaciones interpersonales en el
hospital
3.3 El trabajo en equipo y sistemas de trabajo
3.4 Actitudes de los prestadores de salud hacia los usuarios del servicio
3.5 Percepción del usuario sobre los servicios brindados por el talento
humano
CAPITULO IV
ANALISIS DE DATOS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
Objetivo: Analizar y dar a conocer los hallazgos encontrados en la
investigación del presente trabajo.
4.1 Descripción y presentación de datos
4.2 Interpretación de resultados
VIII- BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR
91
II- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Antecedentes Teóricos Del problema:
El Centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT es
un centro público de salud especializado, de un tercer nivel de atención, el
cual fue inaugurado el 17 de abril del año 2008.
Este centro surgió con una nueva visión dentro del sector salud; dar
respuestas constantes a las necesidades de los usuarios con servicios
especializados, tecnología de punta, actitud de entrega y espíritu de atención
a través de la fuerza impulsora de sus talentos humanos.
Desde su inauguración en el año 2008, a pesar de tener una clara
visión para la incursión en un nuevo modelo de gestión, su implementación
no fue posible en lo inmediato, en virtud de que el enfoque de la gerencia
estuvo dirigido fundamentalmente en la ampliación de la planta física y
organización de estructuras departamentales, obviando la preparación y el
crecimiento de los recursos humanos, fundamentalmente del personal
administrativo. Por lo precedente mente expuesto, se hace necesario el
análisis del talento humano dentro del nuevo modelo de gestión de atención
al usuario, porque es imposible establecer una separación entre las personas
y la institución. La cual opera con el concurso de sus recursos humanos, que
como partes de ella, son quienes deciden y actúan en su nombre, pues la
misma depende de sus talentos humanos para alcanzar sus objetivos y
cumplir su misión.
Con la avanzada tecnología de alta resolución, y equipos de última
generación el CECANOT, logró colocarse a la vanguardia de la medicina
nacional e internacional. Sin embargo, para hacer más eficiente su labor y
desarrollar todo su potencial se hace necesario adecuar los conocimientos
de los talentos humanos que incursionan en este nuevo modelo de gestión
centrado en atención al usuario.
92
Para que los mismos se empoderen, y acudan al llamado del
entusiasmo y del compromiso de la eficiencia y la eficacia con los nuevos
estándares de calidad.
De continuar esta situación, esto traería como consecuencia una
desvinculación con la misión del CECANOT, por el desfasamiento de la
gestión de los talentos humanos. Si bien es cierto que las instituciones para
funcionar necesitan de recursos económicos, físicos y logísticos, son las
personas constituidas en el capital intelectual activo, quienes con sus
conocimientos e información contribuyen al logro de los objetivos
institucionales. Por lo que es oportuno señalar, que las mismas deben ser
consideradas el más importante activo de la institución (Núñez, 2010)
III- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL
Analizar el talento humano del CECANOT dentro del nuevo modelo de
gestión de atención al usuario.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Evaluar la capacidad de respuesta y nivel de conocimiento del talento
humano del CECANOT, ante el nuevo modelo de gestión, tomando al
usuario como centro de atención.
Conocer el grado de satisfacción de los usuarios en los servicios
recibidos por el talento humano del CECANOT.
93
IV- JUSTIFICACION DEL TEMA DE INVESTIGACION
Actualmente, con la apertura de mercados y la globalización, así
como por el deseo de los ciudadanos en recibir un servicio adecuado de
calidad, hace que las bases principales de éxito de toda institución estén
fundamentadas en la atención al usuario y la excelencia en el servicio que
deben brindar los recursos humanos, situación a la que no debe escapar un
centro de salud en atención especializada, como es el centro cardio neuro
oftalmológico y trasplante CECANOT.
Nuestro enfoque actual sobre el talento humano del CECANOT,
dentro de el nuevo modelo de gestión centrado en los usuarios del servicio,
nos compele, hacer un análisis de los mismos, en función de satisfacer la
necesidad que tiene ese personal en actualizar sus conocimientos teniendo
como objetivo fundamental brindar el servicio con más eficiencia y eficacia,
logrando poner a disposición la gestión del talento humano en favor del
usuario como centro de atención.
A través de los resultados, se identificará la necesidad de establecer
nuevas estrategias para elevar el conocimiento del talento humano, dentro
del nuevo modelo de gestión, y el grado de satisfacción de los usuarios por
los servicios recibidos. El concepto cliente y su posición dentro del nuevo
modelo de gestión ha sido modificado radicalmente, ha cobrado vida propia
dinamizándose y generando en la mentalidad gerencial la necesidad de
importantizar el valor que tiene el cliente para lograr la permanencia y el éxito
de la institución. Por consecuencia, el cliente, ha logrado colocarse en el
centro de la institución provocando que todas las acciones y fuerzas se
direccionen a satisfacer su necesidad. Los altos niveles de información y
conocimiento que el mismo posee, junto a la competencia y la globalización
94
lo han llevado al sitial preferencial que hoy ocupa, ya que sin su
participación activa es imposible que sobreviva ninguna institución.
De acuerdo con el enunciado anteriormente expuesto, el presente
trabajo es de gran importancia para el Centro Cardio Neuro Oftalmológico y
Trasplante CECANOT, y la gestión de su talento humano, en el nuevo
modelo de atención al usuario. Pues a través del mismo se conocerá el nivel
de conocimiento de los empleados de la institución, las característica,
abordaje a los usuarios del servicio y el grado de satisfacción de los mismos,
así como la adquisición de nuevas destrezas y habilidades en concordancia
con el nuevo modelo de gestión.
A través del presente trabajo de investigación, es de interés aportar
nuestro concurso en dirección de contribuir con la gerencia del CECANOT, a
ampliar los conocimientos de los talentos humanos que laboran para esa
institución, (clientes internos) y fortalecer la gestión institucional, mejorando
su capacidad de respuesta a las demandas de servicios de los usuarios.
Mediante el análisis de este nuevo modelo de gestión, se identificarán
las diferentes características de los usuarios y la estrategia de abordaje, por
los empleados que laboran en la institución lo que redundara en mejor
aprovechamiento del capital humano, y en beneficio del servicio que reciben
los usuarios dentro del nuevo modelo de gestión.
95
V- MARCO DE REFERENCIA
MARCO TEORICO El hospital especializado, dentro del esquema moderno de
funcionamiento de los sistemas de salud, es el centro de referencias que
deben recibir los ciudadanos\clientes cuyos problemas no han podido
resolverse en niveles inferiores. La misión fundamental del mismo está
encaminada a la recuperación de la salud, en la cual compromete todos los
esfuerzos administrativos, técnicos- científicos y de investigación bajo la
responsabilidad de un equipo humano adecuadamente preparado y
seleccionado.
La organización mundial de la salud, define el hospital como: “una
parte integrante de la organización médica social, cuya función es la de
proporcionar a la población, atención medica completa, tanto preventiva
como curativa y cuyo servicio de consulta externa, abarca la familia en el
hogar. (Londoño, Galán y Laverde, 2000, P.21)
El concepto de hospital ha variado notablemente las últimas décadas,
en parte como resultado del papel que se le ha asignado dentro del sistema
de salud. También como consecuencia de la necesidad de supervivencia
institucional en momentos en que la demanda de servicios es creciente, los
cotos de atención son muy altos y los presupuestos (subvenciones)
gubernamentales para la salud, son desproporcionalmente bajos. Esta última
circunstancia ha significado que el CECANOT, en alguna forma debió
transformarse de institución totalmente sub si díada por el presupuesto
gubernamental (oficial) a institución de auto gestión desde el punto de vista
económico, Para el cual el parámetro de calidad es la única compuerta que
le abre un paso hacia la competencia.
Son precisamente estos cambios los que han motivado las diversas
formas de concebir al talento humano dentro del nuevo modelo de gestión
96
centrado en el usuario, considerándose en la actualidad como el capital más
valioso, por lo que la inversión en la formación del médico y demás
componentes de los recursos humanos de la institución significan una
mejora continua, en síntesis, la gestión se reduce a “volcar todos los
esfuerzos de la organización para lograr la plena satisfacción mediante la
atención al usuario” (Londoño et. al, 2000. P.20).
MARCO CONCEPTUAL
Gestión: es la acción tendente a lograr metas definidas con recursos
humanos y tecnológicos disponibles para hacerlo (Londoño et. al, 2000)
Debemos significar que la gestión es la operatividad de la
administración en relación con un programa, institución o tarea.
Este autor sostiene que gestionar “es decidir, y por tanto arriesgar, y
consiste en conseguir objetivos, generalmente a través de otros y
responsabilizarse de lo que otros han hecho. Dicho riesgo es menor si previa
mente se ha planificado lo que se debe gestionar” PIMENTEL (2008, P.161)
La gestión del talento humano depende de varios aspectos entre los
cuales podemos citar: la cultura del centro, su estructura organizacional, el
contexto ambiental, la tecnología utilizada y los procesos internos.
CHIAVENATO (2005, P.4) establece que: “En cualquiera de los escenarios
la gestión del talento humano está conformada por las personas y las
instituciones, siendo lo básico la forma como se trata”. La administración del
talento humano debe perseguir optimizar las habilidades de las personas, su
participación, creatividad, y mejoramiento continuo, sin el cual no sería
posible afrontar los cambios.
Talento Humano: La definición de talento humano respecto a distintas
corrientes teóricas podría en algún momento confundirse con otros
conceptos relacionados como competencias, capital humano, habilidades y
97
destrezas. Según la real Academia Española de la lengua, es la capacidad
de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de
resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en
este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes,
actitudes, habilidades, potencialidades, salud. (CHIAVENATO 2001)
Modelo de Gestión: Se habla de modelos de gestión como marcos
que integran diversas actividades con los recursos humanos, el valor añadido
de estos es la sinergia que se producen en los elementos que los integran.
Considerando Obtener ventajas competitivas incrementando la satisfacción
de los clientes a través de la aplicación de métodos científicos y sistemáticos
a los sistemas productivos, modelo de gestión de recursos humanos
orientados al cliente (Liao y Chuang, 2010)
Atención al Usuario: Es la gestión que realiza cada persona que
trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con
los clientes y generar en ellos algún nivel de satisfacción. Se trata de “un
concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la
organización, tanto en la forma de atender a los clientes que reciben los
servicios, como a los Clientes Internos. (Atención al Usuarios 2013).
En su libro Servicio al cliente: estrategia y herramientas para el éxito
competitivo. OVALLE( 2000, P.28) define al cliente, como: “ toda persona
que demanda un producto o servicio a una organización, haciendo un acto
de elección voluntaria, es un CLIENTE, ya sea que pague de forma directa o
indirecta a través de impuesto, como es el caso del sector público”.
98
VI- ASPECTOS METODOLOGICOS
DE LA INVESTIGACION
En el caso que ocupa nuestra atención nuestro diseño se clasifica
como no experimental, partiendo de que es más práctico y próximo a la
realidad de nuestra investigación, por lo que hemos planteado una
triangulación (combinación de métodos) como una estrategia para lograr
mayor validez metodológica y teórica en nuestra investigación.
Método retrospectivo: Básicamente se puede decir que este tipo de
estudio busca las causas a partir de un efecto que ya se presentó. Los
estudios retrospectivos parten de un efecto y regresan a buscar la causa. Es
como si fuésemos hacia atrás, por eso es retrospectivo.
Método descriptivo: La investigación descriptiva se ocupa de la
descripción de datos y características de una población. El objeto es la
adquisición de datos objetivos, precisos y sistemáticos que pueden usarse en
promedios, frecuencias y cálculos estadísticos similares. Los estudios
descriptivos raramente involucran experimentación, ya que están más
preocupados con los fenómenos que ocurren naturalmente que con la
observación de situaciones controladas.
Método transversal: La información con el método trasversal se
consigue en un único momento. Brevedad, rapidez y economía de tiempo y
recursos así como sencillez.
Los cuales nos ayudarán a analizar el talento humano del CECANOT,
dentro del nuevo modelo de gestión de atención al usuario, durante el
período octubre- diciembre 2013.
Técnicas de investigación: Dentro de nuestra investigación
utilizaremos varias técnicas que nos permitirán recolectar o analizar la
información, las cuales serán:
99
Recopilación documental :
La recopilación documenta, es un instrumento o técnica de
investigación social cuya finalidad es obtener a partir de documentos escritos
y no escritos, susceptibles a ser utilizados dentro de los propósitos de una
investigación.
En el caso que ocupa nuestra atención, nos servirá para analizar el
talento humano dentro del nuevo modelo de gestión centrado en el usuario y
aplicar los conocimientos obtenidos en beneficio de la institución y los
servicios que se brindan a esos usuarios.
Se recopilará información de:
Libros: referente a los talentos humanos, modelos de gestión y
la atención al usuario.
Documentos: referentes al CECANOT con el objetivo de
conocer los antecedentes de la institución objeto de nuestra investigación
Revistas y boletines informativos: Relacionadas al tema en
cuestión
Fuentes de internet
Encuestas: Realizaremos encuestas estructuradas a
encargados y empleados del CECANOT, con la finalidad de obtener
información sobre el análisis de la gestión del talento humano centrada
en los usuarios del servicio y a los usuarios, con la finalidad de conocer el
grado de satisfacción por los servicios recibidos.
El instrumento a utilizar en esta técnica es a través de encuestas,
mediante cuestionarios prediseñados o (cerrados) para poder abarcar todas
las incógnitas pertinentes al momento de realizar la entrevista.
100
Fuentes de información:
Fuentes primarias: Entrevistaremos al director general del
CECANOT Dr. Federico Núñez González y al Lic. Blas Duran
administrador financiero, con el fin de obtener información institucional
que nos pueda servir para el análisis del talento humano dentro del nuevo
modelo de gestión centrado en la atención al usuario. Fuentes secundarias: utilizaremos documentos informativos
del CECANOT, libros, revistas, boletines, diccionarios, referencias
electrónicas, entre otras fuentes secundarias que nos proporcionen
información relacionada con el marco teórico.
Tipo de muestra:
Para la obtención de la muestra se eligió la probabilística tomando en
cuenta que en esta todos los empleados y usuarios del CECANOT tienen la
misma posibilidad de ser escogidos.
Tamaño de la muestra:
Universo 552
Nivel máximo de confianza. 95%
Error máximo de estimación 10%
El número de empleados a encuestar para obtener un nivel de
confianza es de un 95% con un error de estimación del 10% es 82.
Procedimiento: Elaboramos 82 cuestionarios aplicados a los
usuarios que asistieron a la institución y a los encargados y empleados de
los siguientes departamentos:
• Recursos humanos (1)
• Servicio al cliente (4)
• Archivo (6)
101
• Tesorería ( caja) (4)
• Seguro medico (5)
• Servicio social (7)
• Seguridad (8)
• Enfermería (6)
Tratamiento estadístico: En interés de lograr los objetivos
planteados a través de la prueba de campo, realizada mediante la aplicación
de las encuestas a los empleados y usuarios del servicio en el centro cardio
neuro oftalmológico y trasplante CECANOT, extraeremos los datos
necesarios a ser procesados estadísticamente y sus resultados serán
presentados en tablas y gráficos.
Límites del estudio: El tema en cuestión será analizado e
investigado en un tiempo máximo de tres meses comprendido desde el mes
de septiembre hasta el mes de diciembre del año 2013. El mismo se llevará a
cabo en Santo Domingo, Distrito Nacional teniendo como fuente el centre
cardio neuro oftalmológico y trasplante CECANOT, ubicado en la calle
Federico Velázquez No.1, sector maría auxiliadora.
VII-TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO I
ORIGEN Y DESARROLLO DEL CENTRO CARDIO NEURO OFTALMOLOGICO Y TRASPLANTE - CECANOT.
Objetivo: Conocer la institución fuente de nuestra investigación
1.6 Antecedentes del CECANOT
1.7 Descripción Actual de la institución
1.8 Misión ,Visión Filosofía, valores
102
1.9 Marco legal
1.10 El hospital del nuevo modelo.
CAPITULO II
CARACTERIZACION DEL NUEVO MODELO DE GESTION HOSPITALARIA BASADA EN LA ATENCION AL USUARIO.
Objetivo: Conocer las características de los usuarios dentro del nuevo
modelo de gestión hospitalaria
2.1 Gestión del equipo humano centrada en la asistencia al usuario.
2.2 Seis medidas necesarias para la gestión hospitalaria
2.3 El proceso evolutivo experimentado por el paciente dentro del nuevo
modelo
2.4 Características de los usuarios del servicio que asisten a la institución
2.5 Estrategia de abordaje por el Talento Humano del CECANOT
2.6 Pericias técnicas del talento humano que presta servicios en
CECANOT
CAPITULO III
CAPITULO III
ANALISIS DE ACTITUD DESTREZAS Y COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL CECANOT
Objetivo: Conocer el nivel de destreza y habilidades del talento humano
que presta servicios en CECANOT
PERO, como el análisis no es al modelo de gestión sugerimos cambiar el
titulo
103
3.1 Perfil y competencia del talento humano dentro del nuevo modelo
3.2 Indicadores que relacionan distintos tipos de personal
3.2.1 Variables que forman parte de las relaciones interpersonales en el
hospital
3.3 El trabajo en equipo y sistemas de trabajo
3.4 Actitudes de los prestadores de salud hacia los usuarios del servicio
3.5 Percepción del usuario sobre los servicios brindados por el talento
humano
CAPITULO IV
ANALISIS DE DATOS Y PRESENTACION DE RESULTADOS
Objetivo: Análisis de datos
4.1 Descripción y presentación de datos
4.2 Interpretación de los resultados
104
VIII- BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR
ARELLANO, D. (2004) Gestión Estratégica para el sector público.
Fondo de cultura económica, México - D.F.
BHOLANDER, S. (2001) Administración de los Recursos Humanos.
México, 12ª Edición, Editorial Thomson Learning
Centro Cardio Neuro Oftalmológico y Trasplante CECANOT. (2010)
Boletín informativo CECANOT Informa (04)
(Atención al usuario 2013).
CHIAVENATO I. (2005) Introducción a la Moderna Gestión del talento
Humano. Colombia, Editorial Mc Graw Hill.
DRUCKER P. (2008) Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI.
Colombia, Editorial Norma S.A
EYSSAUTIER, M. (2002) Metodología de la investigación. México, 4ta
Edición, Editorial Thomson Learning
HERNANDEZ, R. FERNANDEZ., C. BATISTA, P. (2003) Metodología de
la investigación. México, D.F., 3era. Edición, Editorial Mc Graw Hill.
105
ANEXO II.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AÑO 2013
ACTIVIDADES Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Selección del Tema X
Búsqueda de
Referencias X
Sometimiento y
Aprobación del Tema
para el Ante Proyecto
de Monografía
X
Elaboración del Ante
proyecto X
Recolección de Datos X X
Tabulación X
Análisis de Datos X
Redacción del
Informe X
Revisión X
Redacción Corregida X
Encuadernación y
Presentación Final X
106
ANEXO III.-
FORMULARIO DE ENCUESTA EMPLEADOS (AS)
DEL CENTRO CARDIO NEURO OFTALMOLÓGICO Y TRASPLANTE –CECANOT, EN SANTO DOMINGO, DISTRITO NACIONAL
Estamos realizando esta Encuesta, para medir el grado de conocimiento de los empleados (as) que laboran en esta institución, dentro del nuevo modelo de gestión, centrado en los usuarios.
Su aporte será muy importante.
1. Información General
Edad del entrevistado (a)________ Sexo_______ Nivel Académico______________
1.1 Preguntas 1. Conoce usted la Misión, la Visión y Filosofía del CECANOT?
Sí_________ No_________ 2. Se siente identificado con el enunciado de la misión institucional? Sí_________ No_________ 3. La institución ha realizado cursos, talleres, diplomados y conferencias de:
Servicio al cliente, Servicios Humanizados de Salud, Tipología, características y modo de abordaje al usuario, comunicación efectiva, motivación personal, gestión hospitalaria y manejo de conflictos laborales?
Sí_________ No_________
4. Existe en la institución un programa de capacitación tendente a elevar el nivel de conocimientos y mejorar el desempeño del personal administrativo que labora en este centro?
Sí_________ No_________
107
5. Cree usted que los empleados (as) necesitan ampliar sus conocimientos para estar acorde con el nuevo modelo de gestión?
Sí_________ No_________ 6. Siente usted satisfacción con el servicio que le brinda al usuario?
Sí_________ No_________
7. Conoce los deberes y derechos de los usuarios?
Sí_________ No_________
8. Conoce la tipología y características de estos usuarios?
Sí_________ No_________
9. Sabe usted cómo abordar en cada situación a los usuarios del servicio?
Sí_________ No_________
10. Los resultados de su trabajo, influyen en el logro de los objetivos de la institución?
Sí_________ No_________
11. Conoce los deberes y derechos del personal que labora en este centro?
Sí_________ No_________
108
12. Se siente identificado (a) con el nuevo modelo de gestión hospitalaria centrado en la atención al usuario?
Sí_________ No_________
13. Cree usted necesario la creación de un departamento de atención al usuario?
Sí_________ No_________
14. En sentido general, en una escala del 1 al 5 ¿Cuál sería el grado de compromiso con el nuevo modelo de gestión?
5_____ 4_____ 3_______ 2_____ 1_______
Gracias por su colaboración!!
109
FORMULARIO DE ENCUESTA A LOS USUARIOS
QUE RECIBEN LOS SERVICIOS DE SALUD,
EN EL CENTRO CARDIO NEURO OFTALMOLÓGICO Y TRASPLANTE – CECANOT. EN SANTO DOMINGO. DISTRITO NACIONAL.
Estamos realizando esta Encuesta de Satisfacción de Usuarios, a los fines de obtener su apreciación, en relación al grado de satisfacción en los servicios recibidos.
Su aporte será muy importante
1. Información General
Edad del Entrevistado (a)____________ Sexo_______________________
Procedencia: Distrito Nacional___________________ Interior del País________________
1.1 PREGUNTAS 1. A su llegada al CECANOT, recibió orientación acerca del servicio que buscaba?
Sí__________________ No_______________
2. La orientación recibida, usted la considera? Buena_____ Regular______ Mala_____ Ninguna_____
3. Le fue fácil identificar el personal que labora para el servicio al cliente?
Sí___________________ No________________
4. Esta usted satisfecho (a), con el tiempo establecido por el Departamento de Archivo para su nueva cita?
Sí___________________ No________________
110
5. El tiempo de espera para realizar el pago fue:
Breve (10-15 Min) ________ Regular (15-30 Min) ______ Prolongado (≥ de 30 Min) _______
6. Mientras esperaba para realizar el pago, ¿recibió alguna orientación sobre los pasos a seguir después del proceso? Sí__________________ No___________________
7. ¿Comprendió la información recibida? Sí__________________ No___________________ 8. Pudo observar algún mensaje sobre salud o enfermedad en los equipos
audiovisuales de la sala de espera?
Sí__________________ No___________________
9. Usted considera esas orientaciones como:
Importante_______ De poca importancia_______ No sabe_______
10. ¿Cómo se siente usted con el trato brindado por el personal que le asistió?
Satisfecho_________ No Satisfecho_______ No sabe_______
11. ¿Entiende usted que este personal tiene la preparación necesaria para dar respuestas a sus inquietudes?
Sí____________________ No_______________
12. ¿ Cómo considera la explicación del personal que le atendió?
Buena_______ Regular______ Mala_______
13. ¿Cuál ha sido el trato que se le ha brindado?
Bueno______ Regular______ Malo______
14. ¿Conoce sus derechos y obligaciones al solicitar los servicios de la institución?
Sí__________________ No___________________
15. ¿De ser necesario volvería nuevamente a visitarnos?
111
Sí__________________ No___________________
16. ¿Qué tanto hemos cumplido con sus necesidades o expectativas? Donde el (5) es la puntuación mayor y el (1) el mínimo
5______ 4______ 3______ 2______ 1_______
17. En general cuál es su nivel de satisfacción?
Satisfecho______ Insatisfecho______ Ninguna_______
18. Alguna sugerencia para mejorar el servicio: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Gracias por su colaboración!
112
ANEXO IV.- GLOSARIO DE TERMINOS
• Abordaje: Acción de abordar un tema o asunto.
• Adiestre: Enseñar a desarrollar una habilidad manual o un ejercicio físico • Asistencia sanitaria: Conjunto de servicios que se proporcionan al
individuo, con el fin de promover, proteger y restaurar su salud. • Consentimiento informado: Es el procedimiento médico formal cuyo
objetivo es aplicar el principio de autonomía del paciente, es decir, la
obligación de respetar a los pacientes como individuos y hacer honor a
sus preferencias en cuidados médicos.
• Escucha activa: Es el esfuerzo físico y mental de querer captar con
atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el
significado correcto del mismo.
• Hallazgos: Encontrar aquello que se busca, se trata de algo
sorprendente e inesperado.
• Impericia: Es falta de conocimientos técnicos en la profesión
• jerárquicas: Es un orden de elementos de acuerdo a su valor.
• Latitudinal: Que se extiende a lo ancho.
• Ordenamiento jurídico: Hhace referencia a colocar de acuerdo a un
modo o plan conveniente, dirigir a un fin o mandar a que se haga algo.
• Paternalista: Implica la acción de alguien como padre en una relación de
amistad, de trabajo, política. • Premisas: Afirmación o idea probada que se da como cierta y que sirve
de base a un razonamiento o una discusión • Principio de autonomía: Consiste en una doble tarea: no controlar ni
limitar las acciones de otros y ofrecer información para favorecer una
toma de decisiones autónoma.
113
• Terapéutica: Parte de la medicina que tiene por objeto el tratamiento de
las enfermedades. • Tipología: Clasificación de las principales categorías de caracteres desde
un punto de vista morfológico, fisiológico y psicológico. Rama de la
antropología que estudia y clasifica los tipos humanos.
• Usuario: Que habitualmente utiliza algo, que usa algo ajeno por dinero o
concepción.
• Tesonero: voluntarioso, constante, firme, perseverante, paciente, tenaz,
obstinado, terco.
114
ANEXO V.- PRESUPUESTO
Costos y recursos
HUMANOS - Una investigadora
- 1 Facilitadora - 41 Empleados - 41 Pacientes y/o Usuarios - Una Secretaria
EQUIPOS Y
MATERIALES Equipos
- Computadora / Laptop - Impresoras - Calculadoras
Materiales Cantidad Precio Total Papel Bond 20 (8 ½ x 11) 01 Resma RD$ 195.00 RD$ 195.00
Lápices de Carbón 04 Unidades RD$ 10.00 RD$ 40.00
Bolígrafos 04 Unidades RD$ 10.00 RD$ 40.00
sacapuntas 01 Unidad RD$ 15.00 RD$ 15.00
Gomas de Borrar 01 Unidad RD$ 13.00 RD$ 13.00
Tonner para Impresora 02 Unidades RD$ 2,500 RD$ 5,000
CDs 02 Unidades RD$ 25.00 RD$ 50.00
Pen Drive 01 Unidad RD$ 1,500 RD$ 1,500
RECURSOS
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Información Archivo del Centro Cardio-Neuro Oftalmológico y Trasplante (CECANOT)
- Formularios de encuestas
- Adquisición de Libros
- Referencias (ver listado de referencias)
- Otras fuentes consultadas
Cantidad Precio Total
Digitación 99 páginas RD$ 30.00 c/u RD$ 2,970.00
Fotocopias 150 RD$ 5.00 c/u RD$ 750.00
Impresión 135 páginas RD$ 15.00 RD$ 2,025
Encuadernación en Espiral 02 ejemplares RD$ 200.00 c/u RD$ 400.00
Imprevisto RD$ 800.00 RD$ 800.00
Total RD$ 13,798
COSTOS
