UNIVERSIDAD APEC Escuela de Graduados Maestría en Gerencia ...
UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS ESPECIALIDAD …
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1 UNIVERSIDAD APEC ESCUELA DE GRADUADOS ESPECIALIDAD EN GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS Tema “ SISTEMA DE COMPENSACIÓN EN UNA EMPRESA DOMINICANA DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO, CASO: MERCASID ” Sustentante: Carlos R. Mora 2008-1789 Asesora: Lic. Ivelisse Zorob Monografía para optar por el título de la Especialidad en Gestión de los Recursos Humanos Distrito Nacional, República Dominicana Agosto, 2009
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UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS ESPECIALIDAD EN GESTION DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Tema “ SISTEMA DE COMPENSACIÓN EN UNA EMPRESA
DOMINICANA DE MANUFACTURA DE ALIMENTOS DE CONSUMO MASIVO, CASO: MERCASID ”
Sustentante:
Carlos R. Mora 2008-1789
Asesora:
Lic. Ivelisse Zorob
Monografía para optar por el título de la
Especialidad en Gestión de los Recursos Humanos
Distrito Nacional, República Dominicana
Agosto, 2009
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ÍNDICE
Págs.
Agradecimientos
Resumen ..............................................................................................................I
Introducción.......................................................................................................... ii
CAPÍTULO I: LA COMPENSACIÓN EN LA GESTIÓN DE LOS RE CURSOS HUMANOS
1.1 Caracterización de la Compensación .............................................................1
1.2 La Administración de la Compensación: Objetivos.........................................2
1.2.1 Factores que inciden en la Administración de Compensaciones.............8
1.3 Los Métodos de Compensación. .................................................................... 9
1.4 Sistema de Compensación en MercaSID.................................................... 17
CAPÍTULO II: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓ N BASADO EN LAS COMPETENCIAS.
2.1 Sistema de Compensación por Competencias............................................ 20
2.2 Premisas del Sistema de Compensación por Competencias. ..................... 22
2.3 Modelo de un sistema de gestión por competencias................................... 24
2.4 La competencia tradicional por puntos versus la compensación por competencias. ................................................................................................... 26
Conclusiones....................................... ............................................................ iii
Recomendaciones.................................... ....................................................... iv
Bibliografía Anexos
3
AGRADECIMIENTOS
A mi Dios y Señor Jesucristo
Por darme las fuerzas para terminar este camino que me propuse trillar, por
darme la sabiduría de asimilar los conocimientos adquiridos en este trayecto de
mi vida y pasar por alto los momentos que deje de dedicarle a su servicio.
“Porque él da fuerzas al cansado y multiplica las fuerzas al que no tiene
ninguna”
A mi Esposa e hijos: Rafaela, Arianny y Carlos Samu el
Por soportar tantos momentos de soledad y falta de atención, a raíz de las
constantes horas que les robe de su tiempo para dedicarlas a los
estudios…gracias por su comprensión.
A mis compañeros
Jormariz, Krismeldy, Cleto, Elisania, Altagracia, J udith y Lorelay , por todo el
tiempo que compartimos juntos dentro y fuera del aula, en especial a mis
colegas de travesía, incluido Cassó.
A la Universidad y profesores
Por permitirme formar parte de esta alta casa de estudio y por suministrar
nuevos conocimientos aplicables en nuestro ámbito profesional y personal.
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RESUMEN
La base sobre la que está sostenida esta investigación consiste en la necesidad
existente en el mercado laboral, en cuanto al manejo de los sistemas de pagos y
compensaciones llevados a cabo por muchas organizaciones en los diferentes
sectores productivos del país. Tomamos como punto de partida las diferentes
definiciones y conceptos referentes a la compensación, los elementos que la
integran, para a través de objetivos y criterios, describir las funciones de una
buena gestión de la administración de las competencias presentada como un
proceso gerencial continuo.
La detección de los factores que inciden en la compensación de sueldos y
salarios, los métodos de compensación más utilizados como mecanismos de
pagos, la identificación de las competencias básicas y transversales más
determinantes en toda gestión de compensación, el planteamiento del problema
existente en MercaSID, empresa seleccionada para el estudio de esta
investigación, las desventajas del sistema de compensación utilizado en esta
organización y por último la presentación de un sistema de compensación por
competencias que va a contribuir a la satisfacción de las necesidades de los
empleados, al logro de los objetivos y metas de la organización.
i
5
INTRODUCCIÓN
El hecho de que vivimos en un mundo cambiante y global, lleno de nuevos
conceptos que recibimos con una velocidad que apenas nos permite
procesarlos, como lo es el Benchmarking, couching, con cambios de
paradigmas, los cuales nos mueven a visualizar hacia dónde vamos y cuáles
son las técnicas de gestión de recursos humanos que garantizan el éxito en las
organizaciones, cabe decir que los sistemas de pagos también han sufrido tales
transformaciones dándole a las empresas otra visión, como la gestión por
competencias, los incentivos, los planes de retiros, evaluaciones por
desempeño, los cuales aumentan la motivación y el entusiasmo de la fuerza
laboral.
El sistema de compensación por competencias permite a las organizaciones
determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberán
poseer sus recursos humanos para lograr los objetivos planteados y a la vez
suplir y proveer una satisfacción sostenible de las necesidades de sus
empleados.
Los sistemas de compensaciones que utilizan los departamentos de gestión
humana, con un énfasis en la administración de sueldos y salarios, permiten
visualizar aquellos elementos e indicadores que a través de mecanismos de
aplicación, pueden ser implementados por los equipos directivos con una visión
de enriquecimiento de los perfiles de empleados, en cuyo contenido se
encuentra la clave de una compensación sostenible para la empresa y aceptable
para los empleados.
ii
6
Capítulo ICapítulo ICapítulo ICapítulo I
La compensación en la gestión de La compensación en la gestión de La compensación en la gestión de La compensación en la gestión de
los los los los RRRRecursoecursoecursoecursossss HHHHumanosumanosumanosumanos
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CAPITULO I: LA COMPENSACION EN LA GESTION DE LOS RE CURSOS HUMANOS
1.1 Caracterización de la Compensación.
La compensación se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben
a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. Una parte muy
importante de la compensación, lo constituyen el sueldo, los incentivos, cuando
los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte
importante de la compensación, corresponde a la satisfacción que el personal
obtiene, de manera directa, con la ejecución de su trabajo y de las condiciones
en que éste se realiza. (Chiavenato, 2002)
El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, nos dice que el
término compensar tiene, entre otros significados, el de "dar alguna cosa o hacer
un beneficio en resarcimiento del daño, perjuicio o disgusto que se ha causado."
Esto significa que, en estricto sentido, la compensación sería aquello que la
empresa otorga a sus empleados para resarcir el daño o perjuicio que les
ocasiona su trabajo. Obviamente, por lo menos así esperamos, que hoy en día,
en la mayoría de las empresas no ocurra una situación de este tipo. Por
consiguiente, tal vez sería más conveniente utilizar, en vez del término
compensación, el término retribución, remuneración o recompensa que la
empresa otorga a sus empleados por su trabajo. Los principales elementos que
componen la compensación del personal se integran por dos partes
fundamentales: la primera es el sueldo y los incentivos, cuando existen en la
empresa; y las prestaciones que se otorgan al personal. A este componente de
la compensación, generalmente, se le suele identificar como el "paquete de
compensación (financiera) total, "aunque debe observarse que sólo se integra
por aquellos pagos en efectivo y por las prestaciones, servicios o beneficios que
el personal recibe, los cuales, finalmente, también representan un equivalente de
ingreso (dinero) que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida
del empleado y de su familia.
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La segunda parte de la compensación, corresponde a la satisfacción directa que
el personal recibe de la ejecución de su trabajo, de las condiciones laborales en
que trabaja y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
A este componente de la compensación, generalmente, se le conoce como el
clima laboral. Algunas veces se piensa que la empresa debe tener un buen clima
para que los empleados "estén a gusto o se sientan contentos" en su trabajo.
Esta es una visión incorrecta del clima laboral. Cuando aquí hablamos del clima,
nos referimos a en qué medida la empresa cuenta con las condiciones para
maximizar el potencial de desempeño de las personas, los equipos de trabajo y
la organización en su conjunto; hasta dónde la empresa promueve el
compromiso y la satisfacción de los empleados con su trabajo; y en qué medida
impera en la empresa un estilo de dirección y unos principios gerenciales justos
o equitativos. Cuando existe un clima laboral con estas características, no
tenemos duda que ese lugar de trabajo también es una parte significativa de la
compensación del personal.
1.2 La Administración de la Compensación, objetivos , criterios y
funciones.
La Administración de la compensación permite crear los principios de identidad,
pertenencia y participación de todos los trabajadores en aras del éxito, tanto del
individuo como de la organización.
Las compensaciones son elementos esenciales en la competitividad de las
empresas, y en las relaciones de la organización con los trabajadores. La
compensación es el área relacionada con la remuneración, básicamente es una
relación de intercambio entre las personas y las organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y
comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están
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incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones,
horas extras, seguros, entre otros. La suma del salario directo y del salario
indirecto, es decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe,
directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y
recompensas a las personas que trabajan en ella.
Todo proceso de compensación relacionado con la gestión de recursos
humanos inicia con base en las metas y estrategias de la organización, seguido
por la identificación de las responsabilidades y estándares de desempeño, en
donde se debe conocer la importancia de los puestos valuados, se realiza un
diagnóstico de compensación donde se mide la equidad interna y la
comparación externa, se establecen las políticas de compensación ajustadas a
la estrategia del negocio.
Para ello se hace necesario el uso de los instrumentos de administración tales
como los tabuladores, los esquemas de compensación, luego se deciden cuales
decisiones se implementarán a nivel individual para aplicar los incrementos y
desarrollar los planes futuros de desempeño, siempre alineados a las metas y
estrategias del negocio como mostramos en la gráfica 1.1 adjunta, la
administración como proceso gerencial continuo.
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Figura 1.1
La administración de la compensación como proceso gerencial
continúo.
Fuente: http://www.monografias.com/cgibin/search.cgi?query=compensacion%20y%20beneficios.
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Objetivos de las compensaciones empresariales:
• Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de
la empresa.
• Conservar la competitividad en el mercado laboral.
• Mantener la equidad salarial entre los empleados.
• Motivar el desempeño futuro de los empleados.
• Atraer empleados nuevos.
• Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y
fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo,
innovaciones.
La remuneración o compensación debe fijarse y asign arse de acuerdo con:
• El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,
cómo y por qué se hace.
• La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general
se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el
cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
• La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
• Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a
través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.
La gran variedad de políticas y sistemas salariales del entorno laboral que una
empresa puede utilizar representa para la alta gerencia y directivos una gran
tarea que contiene una dual dificultad: elaborar un sistema de compensación
que permita primero que la empresa cumpla con sus objetivos y metas
estratégicas, segundo que se pueda adaptar a las características propias de la
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misma a su naturaleza y ala entorno y tercero, que satisfaga las necesidades de
los empleados de forma tal que se vean comprometidos con los lineamientos de
la institución para la cual trabajan.
Los nueve criterios a considerar al momento de elaborar un sistema de
compensación que permita compilar estas necesidades son los siguientes:
1. Equidad interna vs equidad externa. Hace referencia a lo que se
considera que es justo dentro de la estructura retributiva de la empresa,
en relación a lo que pagan otras empresas por la misma labor.
2. Retribución fija vs retribución variable. Se pagarán las retribuciones
fundamentalmente sobre la base fija (salario base) o fluctuarán
dependiendo de criterios preestablecidos con el nivel de rendimiento o los
beneficios de la empresa.
3. Rendimiento vs participación. Se hará más hincapié en el rendimiento
vinculando las retribuciones a las contribuciones individuales o de grupo,
o se hará más hincapié en la participación de la empresa pagando al
empleado por trabajar un determinado número de horas semanales,
ascendiendo progresivamente a través de los escalafones de la empresa.
4. Retribución en función del puesto vs retribución individual. Se aplicará la
compensación en función del valor que da la empresa a un puesto de
trabajo en particular, o en las habilidades y conocimientos que el
empleado aporta al puesto.
5. Elitismo vs igualitarismo. La empresa aplica a todos sus empleados el
mismo plan de retribución (igualitarismo) o establecerá diferentes planes
de retribuciones en función del nivel y/o grupo al que pertenezca el
empleado (elitismo).
6. Remuneración inferior a la del mercado vs remuneración superior a la del
mercado. Los salarios de los empleados son inferiores, iguales o
superiores a los del mercado laboral.
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7. Compensación monetaria vs compensación no monetaria. La empresa
trata de motivar a sus empleados a través de recompensas monetarias
como son las retribuciones y los derechos de opción sobre acciones, o
dará más importancia a las retribuciones no monetarias como son un
trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo.
8. Retribuciones públicas vs retribuciones secretas. Los trabajadores tienen
acceso a información relativa a los niveles de retribución de otros
empleados y a la forma en que se deciden las retribuciones (públicas) o
se ocultará esta información a los empleados (secretas).
9. Decisiones salariales centralizados vs descentralizadas. Se deciden las
retribuciones de forma centralizada y se controlarán de cerca o se
delegaran en los directores de las unidades empresariales.
Basado en estos criterios la administración de compensación tiene definidas las
siguientes funciones a considerar para lograr un excelente sistema de gestión de
las compensaciones:
• Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben
de ser atractivas para los solicitantes.
• Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es
competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que
pueden abandonar la organización.
• Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde
relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones análogas a las de otras organizaciones.
• Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas,
se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se
puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, entre otros.
• Controlar los costos: La organización puede llegar a pagar en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de los empleados.
8
• Cumplir con las disposiciones legales. La organización se ajusta a todas
las implicaciones, convenios y leyes existentes.
• Mejorar la eficiencia administrativa. A través del desarrollo profesional se
puede mejorar la eficacia administrativa.
En otras palabras, la compensación es la remuneración global que recibe el
empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos permite
articular el pago en dinero con las prestaciones que recibe el trabajador, y aún
con las deducciones que su trabajo implica, se logra no sólo pagar los sueldos
sino también convencer que los mismos son justos.
1.2.1 Factores que inciden en la Compensación de l os Salarios.
Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente al momento
de establecer el salario para trabajos individuales, por ejemplo:
• La condición del mercado de trabajo.
• Los niveles de salario prevalecientes.
• El costo de vida.
• La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de
negociación del sindicato.
• El poder individual de negociación.
• El valor del trabajo.
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Cuadro 1.1
Factores que afectan la mezcla salarial
Factores internos
Estrategia de
compensación de la
organización
Valor del Trabajo
Valor relativo del
empleado
Capacidad de pago del
empleador
Mezcla
Salarial
Factores externos
Condiciones del
mercado de trabajo
Tasas salariales del
área
Costo de la vida
Negociación colectiva
Requisitos legales
Fuente: Monografía de compensación Félix Socorro (2002)
1.3 Los Métodos de Compensación
Normalmente, los métodos tienen una definición precisa del factor y una escala
que permite apreciar los diferentes grados del contenido del factor en los
puestos y, como consecuencia de estas apreciaciones, determinar el valor o
valuación total del contenido de responsabilidad de los puestos. Las principales
clases de métodos de compensación son los de: jerarquización, clasificación, de
puntos, factoriales, híbridos y por competencias.
El Método de jerarquización es el más simple y fácil de aplicar, aunque sus
resultados son menos precisos. El proceso de compensación consiste en
comparar, globalmente, los diferentes puestos de la organización y construir una
jerarquía en la que los puestos se ordenan del más importante, al menos
importante. Una limitación de este método es que únicamente se utiliza un factor
compensable global que refleja el contenido total de responsabilidad del puesto
para los fines de la empresa. Otra limitación del método de jerarquización es que
un puesto es más o menos importante que otro, tampoco nos dice nada acerca
10
de "cuánto". Esto ocurre porque el método no incorpora una unidad de medida
para apreciar las diferencias entre los contenidos de los puestos que se estén
valuando.
Un ejemplo de este método ubicando los puestos de mayor a menor jerarquía,
como se muestra a continuación:
Puesto de mayor jerarquía 18 Director general
15 Gerente de ventas y distribución
Gerente de administración y finanzas
13 Gerente de relaciones públicas
12 Jefe de publicaciones
11 Jefe de Personal
9 Supervisor de almacén
Promotor editorial
Asistente de Relaciones públicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
8 Asistente de Control-TYCE
Encargado de librería
Analista de contabilidad "A"
7 Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
11
6 Auxiliar de librería
Almacenista
5 Recepcionista
Auxiliar de mantenimiento
4 Conserje
Puesto de menor jerarquía 2 Auxiliar de limpieza.
El Método de clasificación define las clases, o categorías, que se aplicarán
para distinguir la importancia de los puestos para la empresa. En la definición de
las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que cada factor
compensable deberá aparecer en los puestos que se definen para la clase.
Además, las diferentes clases, normalmente, están jerarquizadas. Una vez
definidas las clases, el proceso de valuación consiste en comparar cada puesto,
y su contenido de factores compensables, con las clases, que de hecho definen
la escala del método de valuación, y una vez que se encuentra una coincidencia
razonable del puesto con la especificación de la clase, el puesto se asimila a
dicha clase. Se toma otro puesto y así se continúa hasta asimilar con alguna
clase, todos los puestos de la organización.
Los resultados de un proceso de valuación de puestos por este método, podrían
ser los siguientes:
CLASE (o categoría) Puestos asimilados a la clase
Director general Director general
Gerente de nivel "A" Gerente de ventas y distribución
Gerente de administración y
finanzas
Gerente de nivel "B" Gerente de relaciones públicas
12
Jefe de departamento nivel "A" Jefe de publicaciones
Jefe de departamento nivel "B" Jefe de Personal
Supervisor de línea
Supervisor de almacén
Asistente, Analista o Técnico nivel "A" Promotor editorial
Asistente de Relaciones públicas
Asistente de sistemas
Asistente del director general
Asistente, Analista o Técnico nivel "B" Asistente de Control-TYCE
Encargado de librería
Analista de contabilidad "A"
Auxiliar nivel "A" Auxiliar de contabilidad "B"
Secretaria de gerente
Cajera
Auxiliar de mantenimiento
Auxiliar nivel "B" Auxiliar de librería
Almacenista
Recepcionista
Auxiliar nivel "C" Conserje
Auxiliar de limpieza.
El Método de Puntos requiere de una definición precisa de los "factores
compensables" que se medirán en los puestos y una escala que especifique los
diferentes "grados o intensidades" con que se medirá el factor. Cada factor
compensable del método tiene un "cierto peso o ponderación" en la valuación
total del puesto y cada grado, la intensidad de las escalas tiene asignado cierto
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número de puntos que son los que indican la medición del factor compensable
que contiene el puesto particular. Los factores compensables, los grados y su
valor en puntos, normalmente, se especifican en un Manual de Valuación,
instrumento que se utiliza durante el proceso de valuación de los puestos. El
proceso de valuación consiste en apreciar el contenido del puesto, en cada uno
de los factores; designar los puntos que aprecian el contenido de cada factor en
el puesto, se especifica en el Manual del Método, y se suman los puntos para
obtener la valuación total del puesto.
Los métodos de valuación por puntos para la compensación son muy precisos, y
se utilizan ampliamente en las empresas cuando se tienen que valuar muchos
puestos, como ocurre en las empresas medianas y grandes. Los resultados de
un proceso de valuación de puestos, con un método de puntos arrojan un
resultado, como se muestra a continuación:
Cuadro 1.2
PUESTO PUNTAJE TOTAL
Director general 933
Gerente de ventas y distribución 657
Gerente de administración y finanzas 604
Gerente de relaciones públicas 464
Jefe de publicaciones 442
Jefe de Personal 394
Supervisor de almacén 325
Promotor editorial 318
Asistente de Relaciones públicas 318
Asistente de sistemas 304
Asistente del director general 295
Asistente de Control-TYCE 278
Encargado de librería 275
14
Analista de contabilidad "A 262
Auxiliar de contabilidad "B 232
Secretaria de gerente 224
Cajera 214
Auxiliar de mantenimiento 207
Auxiliar de librería 195
Almacenista 190
Recepcionista 170
Conserje 130
Auxiliar de limpieza. 105
Cuando se utilizan los métodos de puntos, normalmente, los puntos de las
valuaciones se convierten a "niveles de valuación". Estos niveles corresponden
a rangos de puntos, a los que se les asigna un nivel 1, 2,3, entre otros, para
facilitar el manejo de las valuaciones de los puestos.
Los Métodos factoriales . De manera análoga a los métodos de puntos, los
métodos factoriales exigen una definición precisa de los factores y, una vez que
se tienen estas definiciones, se especifica una escala monetaria por cada factor
compensable. En la construcción de esta escala se utilizan los sueldos reales
que la empresa está pagando a un conjunto de puestos representativos de la
empresa. Normalmente, un comité define las escalas, identifica "cuánto" es el
sueldo que se paga a cada uno de los puestos de la muestra representativa, se
le paga por cada uno de los factores compensables, en donde cada factor
compensable, constituye la escala. Posteriormente, el proceso de valuación
consiste en determinar cuánto se debe pagar al puesto según las escalas
construidas y de esta manera se obtiene directamente el valor monetario del
puesto. La elaboración y la aplicación de estos métodos han disminuido mucho
debido a que su construcción y operación es compleja y porque los procesos
15
inflacionarios introducen distorsiones en los mercados laborales. El valor relativo
que una empresa paga por un puesto puede variar en poco tiempo y, si el
puesto forma parte de la muestra que se utilizó para definir y calibrar el método,
éste tendría que revisarse.
Los Métodos Híbridos son métodos que de alguna manera utilizan conceptos y
principios de los métodos revisados anteriormente. Normalmente, fueron
desarrollados por despachos de consultoría; son bastante precisos y confiables,
aunque algunas veces pueden resultar relativamente costosos para una
pequeña y mediana empresa. Sin embargo, cuando se analizan los "costos
ocultos" y las consecuencias de una inadecuada administración de la
compensación en la empresa, a menudo la inversión en estos procesos de
consultoría resulta rentable, aún para las pequeñas y medianas empresas.
Por otra parte, normalmente las empresas de consultoría, además de los
procesos de valuación de puestos proporcionan la información de encuestas del
mercado salarial que, por lo general, tienen la ventaja de que aseguran en alto
grado la equivalencia de los puestos y, como consecuencia, facilitan la toma de
decisiones acerca del nivel de pago que debe adoptar la empresa.
El Método por Competencias . Existen múltiples y variadas aproximaciones
conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la
define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y
demostrada.
16
Algunas definiciones del método por competencias a citar:
“Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en
situaciones específicas de trabajo”.
“Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas
y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas
profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organización del trabajo”.
“La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y
útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se
obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida–
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo”.
El informe de la “Secretary´s Commission on Achieving Necessary Skil ls”
(SCANS) clasificó las competencias en básicas y transversales:
Competencias básicas son: Habilidades básicas, aptitudes analíticas y
cualidades personales.
Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y
capacidad de escuchar.
Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar
problemas, procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información,
saber aprender y razonar.
Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión
personal, integridad y honestidad.
17
Competencias transversales son: Gestión de recursos, relaciones
interpersonales, gestión de información, comprensión sistema y dominio
tecnológico.
Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.
Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a
clientes, desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener
sistemas de información, interpretar y comunicar, usar computadores.
Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender
sistemas, monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.
Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar
mantenimiento y reparar equipos.
1.4 El Sistema de Compensación en MercaSID
MercaSID es una compañía destinada a la elaboración y distribución de
productos de consumo masivo a nivel nacional y del Caribe, que por más de 70
años ha llenado de alegría las mesas de los dominicanos con la calidad de sus
productos, cumpliendo con los más altos estándares de calidad, situándola como
la empresa líder en el mercado de los aceites, margarinas, y otros productos.
La misión, visión y los valores de MercaSID.
Misión : Ser la organización dominicana líder en la innovación, producción y
mercadeo de productos de consumo masivo para satisfacer y superar las
expectativas de los consumidores, a base de excelencia en calidad y servicio,
con responsabilidad frente a nuestros accionistas, nuestros recursos humanos,
la sociedad, los clientes y el medio ambiente.
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Visión : Ser la compañía número UNO de productos de consumo del Caribe, con
marcas y productos relevantes que fortalezcan nuestro liderazgo y aseguren
sólidas posiciones en cada uno de los mercados en los cuales competimos.
Valores :
• Proteger
• Servir
• Compartir
• Crecer
El sistema actual de compensación de MercaSID es el de puntos, consiste en
asignar un puntaje a cada puesto, acorde con los niveles de valuación que
corresponden a rangos de puntos asignados a los niveles jerárquicos.
Uno de los problemas que este sistema de compensación de puntos lo
constituye el hecho de que todo el personal de un mismo nivel se le compensa
de manera igualitaria, independientemente de los resultados, del desempeño y
los resultados obtenidos, lo cual genera un ambiente de descontento y
desmotivación, por tanto este método afecta las relaciones y el clima laboral de
la empresa. Otra desventaja de este sistema de compensación surge cuando en
todos los puestos de la misma categoría reciben la misma compensación.
Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo
de establecer grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se
encontrarán funciones muy diferentes que recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no
puede alentarse el desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado se
hace necesario pasarlo a la siguiente categoría salarial, lo cual constituiría una
ruptura de todo el balance interno establecido mediante las evaluaciones de
puestos, lo cual genera un aumento en los costos y presupuestos proyectados.
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Dentro de las formas de compensar o retribuir a sus empleados existentes en
MercaSID podemos mencionar:
• Incentivos por unidades de producción
• Bonos por producción
• Bonos de vacaciones
• Comisiones
• Curva de madurez
• Aumentos por meritos
• Pólizas de seguros
• Pólizas de vida
• Combustible
• Asignación de vehículos
• Incentivos no financieros(Subsidio de comida, Plan de farmacia,
Transporte)
20
Capítulo ICapítulo ICapítulo ICapítulo IIIII
Propuesta de un Sistema de Propuesta de un Sistema de Propuesta de un Sistema de Propuesta de un Sistema de
Compensación Basado en las Compensación Basado en las Compensación Basado en las Compensación Basado en las
Competencias.Competencias.Competencias.Competencias.
20
CAPITULO II: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓ N BASADO
EN LAS COMPETENCIAS.
2.1 Sistema de Compensación basada en Competencias.
Tradicionalmente la retribución del personal ha estado en función de aspectos
como la antigüedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las
evaluaciones de rendimiento, pero esta inversión podría ser más rentable
recurriendo a la remuneración basada en competencias; Esto supondría, por
ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la
experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio
en términos de resultados tangibles.
La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un
salario mayor en tanto esté más capacitado para desempeñar un mayor número
de funciones dentro de una empresa, lo cual se hará, sin duda, más valioso para
la persona y eso le será compensado; es una forma de retribución variable.
El sistema de gestión por competencias aporta ventajas tales como:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su
área específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de
mejora que garantizan los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad
de su autodesarrollo, fomentando un proceso de relación ganar-ganar,
desde el momento en que las expectativas de todos estén atendidas.
21
• Diseñar los cargos y perfiles ocupacionales, orientados a identificar las
competencias que deben tener la persona que ejecute el cargo mediante
un desempeño sobresaliente y el garantizar que los resultados estén
alineados con la estrategia de la organización.
• El criterio de selección y contratación será la identificación de las
competencias presentes en la persona, para garantizar el desempeño
exitoso del cargo. Con este sistema ponemos a un lado los factores
tradicionales como la edad, el sexo, con el fin de dar relevancia a las
competencias de diferenciación individuales.
• La necesidades de formación y desarrollo surgirán de la comparación de
los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los
trabajadores, orientadas al desarrollo individual, pero a la vez agregando
valor en toda la cadena productiva a corto y largo plazo.
• El sistema de compensación, agregará valor en lo que son los planes de
carrera, cuadros de reemplazos o planes de sucesión, en el sentido de
identificar y desarrollar las competencias que permitan la movilidad
organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños de alto
rendimiento.
• Este sistema de compensación permitirá a la dirección de recursos
humanos, evitar que los gerentes y sus colaboradores desarrollen
programas de entrenamiento y desarrollo al margen de las necesidades
de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
2.2 Premisas del sistema de compensación por compet encias.
Dentro de los perfiles de competencias y habilidades que se estarán midiendo y
tomando en cuenta para la implementación de este sistema de compensación,
como forma de pago en la fuerza laboral de esta empresa, consideramos las
siguientes condiciones:
� Ser una persona de muchos recursos : saber adaptarse a los cambios y
situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder
22
tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar
sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la
solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en
problemas complejos de gestión.
� Hacer lo que conoce : ser perseverante, concentrarse a pesar de los
obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y
también con los demás cuando es necesario.
� Aprender rápido : dominar rápidamente nuevas tecnologías.
� Tener espíritu de decisión : actuar con rapidez, de forma apropiada y
con precisión.
� Administrar equipos con eficacia : saber delegar, ampliar oportunidades
y ser justos en sus actuaciones.
� Crear un clima propicio para el desarrollo : ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su
equipo.
� Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen pr oblemas : actuar
con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus
colaboradores.
� Estar orientado hacia el trabajo en equipo .
� Formar un equipo de talentos : invertir en el desarrollo del potencial de
sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y
responsabilidad compartida.
23
� Establecer buenas relaciones en la empresa : saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir
cooperación.
� Tener sensibilidad : demostrar interés por los demás y sensibilidad ante
las necesidades de sus colaboradores.
� Enfrentar los desafíos con tranquilidad : poseer actitud firme, evitar
censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de
situaciones difíciles.
� Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida p ersonal : ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera
armoniosa.
� Auto conocerse : tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus
puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
� Tener buen relacionamiento : ser agradable y dar muestras de buen
humor.
� Actuar con flexibilidad : capacidad para adoptar actitudes opuestas, -
ejercer liderazgo y dejarse liderar- opinar y aceptar opiniones de los
demás.
El sistema de compensación por competencias propuesto, permitirá que el área
de gestión humana sea efectiva en el logro de los objetivos organizacionales
desde los diferentes procesos que la componen y lograr la satisfacción de las
necesidades de sus empleados y la retención de los mismos.
24
2.3 Modelo de un Sistema de Gestión por Competencia s.
En todo modelo de gestión por competencias se hace necesario armonizar de
manera integral todos los elementos que lo componen, con el propósito de
alcanzar las metas y estrategias de la organización y la satisfacción de sus
empleados, como se muestra en las figuras 2.1 y 2.2.
Figura 2.1
25
Figura 2.2
26
2.4 La Compensación Tradicional versus la Compensac ión basada en
Competencias .
Si tómanos como referencia un Supervisor de planta según el sistema tradicional
de compensación por puntos y lo comparamos contra el sistema de
compensación por competencias propuesto, tendríamos mayor compensación
para el empleado y mejores resultados productivos para la empresa, como se
muestra a continuación:
Sistema Convencional $ 22,000.00
Compensación por Competencias $ 22,000.00
Mas:
Gestión de Recursos 3% 660.00
Relaciones Interpersonales 2% 440.00
Gestión de Información 2% 440.00
Comprensión Sistémica 1% 220.00
Toma de decisiones 2% 440.00
Flexibilidad 1% 220.00
Total a Pagar RD$ 24,420.00
Al analizar ambos resultados podemos observar claramente que utilizando el
sistema convencional por puntos, el empleado solo va a percibir su salario
ordinario, no obstante mediante un sistema de compensación por competencia a
demás de su salario, todo empleado puede ver incrementado sus ingresos a
medida que vaya desarrollando y aplicando las competencias y habilidades
necesarias seleccionadas por la gestión de los recursos humanos para el puesto
que desempeña.
27
Conclusiones Conclusiones Conclusiones Conclusiones
28
CONCLUSIONES
Con esta investigación se enfatiza que las empresas deben abrirse a sus
empleados, conocer lo que ellos en realidad necesitan y ajustar los beneficios y
compensaciones a las preferencias de los grupos de trabajo.
Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse
que se trata de poner en práctica aquel "win-win" (ganar-ganar) como señaló
Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no
económicos para sus empleados, así como en adiestramiento, bajo la premisa
de mantener alimentada la motivación de su gente y, a la vez, olvidando la
pregunta inicial: ¿qué es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos
fueran invertidos en convenios para la adquisición de bienes y servicios cuyo
impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estaría
minimizando el riesgo de insatisfacción por compensación planteado en esta
investigación.
Este sistema nos muestra lo que implica un sistema de gestión por
competencias y todo los beneficios que se debe de obtener de parte de la
empresa a través del mismo, nos permite identificar las funciones de los puestos
de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organización, en el cual
logremos mantener la equidad interna así como la competitividad externa, a
través de una buena gestión por competencias a través de un buen análisis de
puestos, para asegurar la equidad y la justa compensación a todos los niveles
de la organización.
Esperamos que dicha investigación pueda arrojar luz a algunas dudas y pueda
colaborar para el conocimiento intelectual, crecimiento en ámbito laboral y una
forma más directa de aprender todo lo que le puede beneficiar a la hora de
compensar y retribuir adecuadamente nuestra fuerza laboral, todo esto alineado
e identificado con las metas y estrategias de la organización.
iii
29
RecomendacionesRecomendacionesRecomendacionesRecomendaciones
30
RECOMENDACIONES
El sistema de compensación por competencia propuesto en este informe,
posee las herramientas y elementos necesarios para lograr una excelente
gestión de compensación, contribuyendo a la satisfacción de las necesidades
de sus empleados y al logro de los objetivos y metas estratégicas de la
organización, a fin de promover el aumento en la capacidad productiva desde
los diferentes procesos que lo componen.
Este sistema de compensación garantiza un excelente diseño de cargos y
perfiles ocupacionales para la ejecución de procesos, a través de las
competencias que posea el empleado.
La implementación de un sistema de compensación por competencias
facilitará al área de selección y contratación, la identificación de las
competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el
desempeño exitoso del cargo.
El sistema de compensación propuesto permitirá al área de formación y
desarrollo elaborar programas de capacitación y desarrollo orientados a
ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio, de
tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de
los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena
productiva.
Este sistema de compensación agrega valor en el proceso de planes de
sucesión por cuanto está orientado a identificar y desarrollar las
competencias que permiten movilidad organizacional, tanto vertical como
horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento.
iv
31
Para finalizar, la implementación y ejecución de este sistema de compensación
por competencias, contribuye para la gestión de recursos humanos, una ventaja
competitiva sostenible en el mercado laboral, así como el aumento de la
motivación organizacional, fomentando la elevación del poder adquisitivo de los
bienes y servicios ofertados, generando grandes niveles de satisfacción de las
necesidades de la fuerza laboral y contribuirá a alcanzar metas estratégicas de
la organización, así como también la fluidez de un excelente clima laboral.
v
32
Bibliografia Bibliografia Bibliografia Bibliografia
33
BIBLIOGRAFÍA
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Werther W., Davis H. (1999) Administración de Personal y Recursos Humanos.
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Remuneraciones. (1), 259-278.
Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2007). Administración De Recursos
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Tolo M. Rimsky, (2006) Administración de la Remuneración Total, (1ra. Ed.) Mc
Graw Hill, México.
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(9ª. Ed.) Pearson Prestice Hall. 2005.
Richard L. Daff, Teoría y Diseño Organizacional, (9ª. Ed.) Cengage Learning,
2007.
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Chiavenato Idalberto, Gestión Del Talento Humano, (1ª. Ed.) Mcgraw-Hill, 2007.
Chiavenato Idalberto, Administración De Los Nuevos Tiempos, (1ª. Ed.)
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http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensacionde
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http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-salarios/administracion-
salarios.shtml
http://www.wikilearning.com/tutoriales/administracion_recursos_humanos_chiave
nato/busqueda/1
http://www.monografias.com/cgibin/search.cgi?query=compensacion%20y%20b
eneficios
vii
35
Anexos Anexos Anexos Anexos
36
UNIVERSIDAD APEC
ESCUELA DE GRADUADOS
CURSO MONOGRAFICO DE EVALUACION FINAL
Tema
Sistema de compensación en una empresa
dominicana de manufactura de alimentos de
consumo masivo
Caso: MercaSID
Realizado por:
Carlos R. Mora Mat 2008-1789
Asesorado por:
Lic. Ivelisse Zorob
Anteproyecto para optar por el título de la
Especialidad en Gestión de los Recursos Humanos
Distrito Nacional, República Dominicana
2009
1
1. SELECCIÓN Y DEFINICION DEL TEMA
Selección del tema: “Sistema de compensación en una empresa dominicana de
manufactura de alimentos de consumos masivos”.
Sistema: (system). Un sistema es un conjunto de partes o elementos,
organizadas y relacionadas, que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los
sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen
(salida) información, energía o materia.
(http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php) martes 23, 7:02 pm.
Compensación: Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La
compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los
recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Pág. 194
Los salarios: son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica
y social de toda comunidad, así como también lo constituyen los incentivos y las
prestaciones. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir
a todas sus demás necesidades. En la industria de manufactura, las
compensaciones constituyen una parte importante de los costos de producción
de los empleadores.
Según el código de trabajo el salario, es la retribución que el empleador debe
pagar al trabajador como compensación del trabajo realizado. El salario se
integra por el dinero en efectivo que debe ser pagado por hora, por día, por
semana, por quincena o por mes al trabajador, y por cualquiera otro beneficio
que obtenga por su trabajo. (Código de Trabajo de la República Dominicana, Art.
192, pág. 64.
Empresa: El diccionario de la real academia de la lengua en una de sus
definiciones menciona que la empresa es una "unidad de organización dedicada
2
a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines
lucrativos" [5].
Manufactura: Proceso de fabricación de un producto que se realiza con las
manos o con ayuda de máquinas. (http://es.thefreedictionary.com/manufactura),
martes 23, 7:31 pm.
Alimentos: Alimento es cualquier sustancia natural o sintética que contenga uno
o varios de los principios que la química a catalogado como hidratos de carbono,
grasas, proteínas, vitaminas y sales orgánicas.
(http://www.monografias.com/trabajos/defalimento/defalimento.shtml), martes
23, 7:37.
De Consumo Masivo, por su alto nivel de grasas, sales, conservantes y
colorantes, procesados a grandes escalas.
2. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
La compañía en cuestión ha crecido, tanto en número de productos, como en
operaciones, y hoy es un modelo de empresa solidaria por su madurez
institucional alcanzada y por su nivel de calidad, no sólo por el volumen de
transacciones y productos, sino por el alto nivel de calidad que mantiene en sus
marcas, y sus buenas normas internacionales en entidades de esta naturaleza,
lo cual le permite posicionarse con responsabilidad y compromiso como una
empresa líder en las comunidades donde tiene su radio de acción.
El aumento de sus operaciones y el gran abanico de marcas y productos así
como también las adquisiciones y fusiones dadas en los últimos años ha
motivado a que, dentro de su Plan Estratégico Operativo del año 2008, se
perciba la necesidad de establecer un programa de compensación salarial que
favorezca su clima organizacional, satisfaga las necesidades de sus empleados
3
y sobre todo motive al personal a alcanzar los objetivos y metas
organizacionales para el aumento de la productividad de la empresa.
La institución dispone de algunas políticas de compensación y beneficios, pero
no son las más actualizadas, es por ello que se realizará una evaluación
intrínseca con el fin de saber cuáles políticas, métodos y técnicas de
compensación que se pueden implementar, en cuáles áreas es más
pronunciado el problema y tratar de encontrar la solución más idónea en un
programa que garantice un ambiente agradable de trabajo, en donde mejoren
las satisfacciones laborales tanto del personal como de la empresa, poder medir
equitativamente la carga de tarea de cada puesto que estemos analizando y
permitir una compensación justa con relación al mercado laboral existente.
3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION
Objetivo General:
Diseñar un sistema o programa de compensación que contribuya a la
satisfacción de las necesidades de la fuerza laboral de esta empresa, basado en
las competencias de su personal, al desempeño de tareas, con la finalidad de
obtener mejores resultados operativos y financieros y sobre todo los logros de
sus metas y objetivos.
Objetivos Específicos:
a) Realizar un análisis de viabilidad de las situaciones distintivas del subsistema
de compensación.
b) Planificar e implementar una adecuada gestión de compensación, que tenga
como objetivo principal sea el de recompensar las competencias, habilidades y
conocimientos aplicables de los empleados y poder alcanzar las metas de la
organización.
4
c) Evaluar los riesgos y dificultades de las ocurrencias de satisfacción o no de
los empleados, basado en las compensaciones que reciben.
4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
a) Justificación Teórica:
La Gestión de Recursos Humanos (GRH) es una estrategia empresarial que
relaciona los individuos con su colectividad entre gestores o directivos y
trabajadores. La GRH se refiere a una actividad que depende la participación
activa de todas las personas de la empresa. Fomenta la relación de cooperación
entre los directivos y los trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos
derivados de una relación jerárquica tradicional. Cuando la GRH funciona de
una manera correcta, los empleados se comprometen con los objetivos a largo
plazo de la organización, lo que permite que ésta se adapte mejor a los cambios
en los mercados.
La gestión del recurso humano es “el conjunto de políticas y prácticas
necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con
las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección,
capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”.
La Compensación de las personas, son los procesos utilizados para incentivar a
las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen
recompensas, remuneración, beneficios y servicios sociales, según Chiavenato.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado
competitivo de la empresa, como en las relaciones de la organización con los
trabajadores. La compensación es el área relacionada con la remuneración,
básicamente es una relación de intercambio entre las personas y las
organización.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el
empleado recibe el pago de su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y
comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de recompensas que están
5
incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones,
horas extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es
decir, la remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o
indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una
organización se da el nombre de compensación al sistema de incentivos y
recompensas a las personas que trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse
a:
• Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de
la empresa.
• Conservar la competitividad en el mercado laboral
• Mantener la equidad salarial entre los empleados
• Motivar el desempeño futuro de los empleados
• Atraer empleados nuevos
• Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organización y
fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo,
innovaciones
Así pues, la definición del administrador de compensación podría ser la
siguiente:
Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La compensación es el
elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y
de ego o estatus”. Pág. 194
Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de
compensación debe tener claro al ejercer su función: Tendrá que procurar
6
ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado
procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-
beneficio.
Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener
menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo,
etc.
NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIÓN DE LAS
REMUNERACIONES.
Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo
con:
• El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué,
cómo y por qué se hace.
• La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de
rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general
se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el
cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
• La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.
• Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a
través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.
La administración de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
• Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben
de ser atractivas para los solicitantes.
7
• Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es
competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que
pueden abandonar la organización.
• Garantizar la igualdad.
• Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas,
se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se
puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.
• Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en
exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados.
• Cumplir con las disposiciones legales.
• Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensación es la remuneración global que recibe el
empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus
necesidades, según las posibilidades de la empresa.
La aplicación de los principios y técnicas de administración de sueldos, permite
articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el
trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no
sólo pagar sueldos justos, sino también convencer a aquél de esa justicia.
b) Justificación Metodológica:
Esta investigación propone un programa de compensación basado en las
competencias, habilidades y resultados del personal; con métodos,
procedimientos y técnicas que se emplean para resolver la alta tasa de
inconformidad del personal, la rotación del mismo y tratar el tema de mejores
8
ofertas en el paquete de compensación con relación a otras entidades afines en
una administración de recursos humanos.
Una buena gestión de recursos humanos redefine el concepto del capital
humano, en función de nuevos requerimientos laborales con nuevas políticas y
técnicas de remuneración que incrementar el rendimiento del personal y de
satisfacción en sus actividades realizadas en una organización que crea
ambientes de trabajos estimulantes y de alto desempeño.
Es importante para la administración de sueldos y salarios el que se respeten
en su análisis los siguientes pasos:
• Análisis del puesto.
• Análisis del personal.
• Asignación de sueldos y salarios.
c) Justificación Práctica:
El Programa de compensación y beneficios proporciona los elementos a
considerar en la satisfacción del personal. Está relacionada con elementos tales
como (sueldos, incentivos, prestaciones, bonos, beneficios sociales), los cuales
producen un efecto positivo en el ambiente laboral.
La compensación contribuye a mejorar el desempeño, a provocar el esfuerzo por
parte del personal en alcanzar los objetivos y metas trazados por la dirección,
con respecto a las necesidades presentadas en busca de una mayor
satisfacción.
La evaluación del programa de compensación permitirá identificar las fallas,
realizar otras investigaciones; y así podrán lograrse resultados factibles, tanto
para los colaboradores como para la organización.
9
Lograr que los lineamientos expuestos en esta investigación, puedan proveer
una guía a seguir para los directivos y lideres de esta área de gestión, para
desarrollar y ejecutar una excelente labor de compensación a todos los niveles
de nuestros empleados, los cuales representan nuestro más preciado recurso.
Tomando en consideración algunos factores que pueden afectar directa o
indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo:
• La condición del mercado de trabajo.
• Los niveles de salario prevalecientes.
• El costo de vida.
• La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de
negociación del sindicato.
• El poder individual de negociación.
• El valor del trabajo.
5. TIPO (S) DE INVESTIGACION
Documental
Basada en la documentación de información obtenida por diversos autores y
expositores que poseen una vasta gama de conocimientos y experiencias sobre
el tema en cuestión.
Explicativa
Porque será sostenida bajo el marco del razonamiento de situaciones y
fenómenos que suceden en el día a día de las organizaciones.
6. MARCO DE REFERENCIA
10
Marco Teórico:
Tomado de un enfoque sostenido por el temor que encarnan las empresas de
perder sus talentos, utilizando los procesos y técnicas más actualizadas sobre el
tema, para investigar cuales son los niveles y escalas salariales de la
competencia y los beneficios que puedan brindar a sus empleados, para igualar
o mejorar la oferta propia.
El término compensación se utiliza para "designar todo aquello que las personas
reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. De esto que
las personas reciben por su trabajo, una parte muy importante lo constituyen el
sueldo, los incentivos, cuando los hay, y las prestaciones, tanto en efectivo como
en especie. La otra parte importante de la compensación, corresponde a la
satisfacción que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecución de su
trabajo y de las condiciones en que éste se realiza.
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los
incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos
laborales y la productividad. La inmensa mayoría de las organizaciones
modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y
servicios como parte del paquete total de compensación que le corresponde a
cada empleado.
El campo de la compensación es un área central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una
fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las
técnicas a su disposición en esta área representa uno de los principales desafíos
de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensación o
proceso de recompensa como la gratificación que los empleados reciben a
cambio de su labor.
La administración de esta vital área a través del departamento de personal
garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
11
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin
compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la
organización y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa.
Marco Conceptual:
En la presente investigación se dará un marco conceptual para definir y explicar
los conceptos y términos claves para ser utilizados con la debida comprensión
sobre este tema, apoyándonos de los planteamientos sostenidos por diversos
autores experimentados en este sistema de pagos.
Compensación: Según WILLIAM M. Mercer (2000), nos dice que “La
compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los
recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Pág. 194
La compensación permite que el empleado satisfaga sus necesidades primarias,
tales como comer, vestirse, tener un techo bajo el cual protegerse, etc.
También le permite satisfacer necesidades de seguridad ante los riesgos y el
futuro imprevisible. A través de ahorrar una parte de la compensación y de los
beneficios (como el Seguro Social, el seguro de vida, el de gastos médicos, los
planes de jubilación, etc.), el empleado adquiere seguridad ante eventos como la
cesantía, la muerte, las enfermedades, etc.
Los salarios: son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica
y social de toda comunidad, así como también lo constituyen los incentivos y las
prestaciones. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del
salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir
a todas sus demás necesidades. En la industria de manufactura, las
compensaciones constituyen una parte importante de los costos de producción
de los empleadores.
12
Según el código de trabajo el salario, es la retribución que el empleador debe
pagar al trabajador como compensación del trabajo realizado. El salario se
integra por el dinero en efectivo que debe ser pagado por hora, por día, por
semana, por quincena o por mes al trabajador, y por cualquiera otro beneficio
que obtenga por su trabajo. (Código de Trabajo de la República Dominicana, Art.
192, pág. 64.
Retribución: La retribución total es el conjunto de recompensas cuantificables
que recibe un empleado por su trabajo, la consta de tres elementos (salario
base, incentivos salariales y las prestaciones).
Salario base: cantidad fija que recibe un empleado regularmente, ya sea en
forma de salario mensual, quincenal, semanal o en forma de retribución por
horas.
Incentivos salariales: son programas destinados a compensar a aquellos
empleados altos niveles de rendimiento.
Las Prestaciones (retribuciones indirectas): Son las adiciones a los sueldos y
salarios de los trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en
dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la seguridad social, primas de
antigüedad, cajas privadas de pensiones, despensas, ayudas para renta, etc.,
excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y otros gastos en que
incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o entidad, tales
como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exámenes médicos,
deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo.
Marco Espacial:
Tomado de las situación y eventos relacionados en al quehacer diario de las
organizaciones y la viabilidad con que ejecutan sus sistemas de compensación
ajustado a sus políticas y concepciones.
Marco Temporal:
13
Un enfoque actual de las situaciones y terminologías existentes en el entorno
laboral de nuestros tiempos a través de evaluaciones que nos permitan
desarrollar niveles de compensación basado en resultados operativos y
financieros de implementación.
7. METODOS, PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS
Tomaremos el análisis de datos para el establecimiento de las causas-efectos
de los aspectos y elementos incluidos que componen el objeto de estudio de
esta investigación. Utilizando la técnica de recolección didáctica de la
informaciones de libros, revistas, la internet y cualquier otra fuente a consultar.
14
8. TABLA DE CONTENIDO
Portada
Índice
Agradecimientos
Resumen
Introducción
Capítulo I La Compensación en la gestión de los recursos humanos
1.1 Caracterización de la Compensación
1.2 La Administración de la Compensación: objetivos, criterios y funciones
1.2.1 Factores que inciden en la Adm. de Compensaciones
1.3 Los Métodos de Compensación
1.4 Sistema de Compensación en MercaSID
Capítulo II Propuesta de un Sistema de Compensación Basado en las
competencias
2.1 Sistema de Compensación por Competencias
2.2 Premisas del sistema de compensación por competencias
2.3 Modelo de un Sistema de Compensación por Competencias
2.4 Ejemplo de pago tradicional por puntos VS pago basado en las
competencias.
Conclusiones
Recomendaciones
15
Bibliografía
Anexos
http://www.boletineslmp.com/GC-compensacion.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensacionde
finicion/
http://www.monografias.com/trabajos17/administracion-salarios/administracion-
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