UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

GOBIERNO LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SU IMPORTANCIA EN LA ECONOMÍA

Dra. Mónica Villagómez de Anderson

Vicepresidente del Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa

San Francisco de Quito, 3 de septiembre de 2015

2

Qué es una Empresa Familiar?

• Involucramiento de la familia en la propiedad, dirección y gestión.

• Característica de fuertes lazos emocionales.

• Coincidencia de valores de la empresa con los familiares.

• Existencia de nexo de cultura permanente y compartida entre la empresa y la familia, que tienen supuestos básicos de actuación.

• Convicción en la continuidad del negocio, como motivación para la dinastía.

Esto es una empresa familiar….dejemos de pensar en estadísticas terribles, parafortalecer su singularidad, contribuir a su sostenibilidad, su permanencia en el tiempo…ydefender y poner en valor el trabajo de toda una vida, y el patrimonio de una familia.(José Gómez Zorrilla)

Características

• Son agentes activos en la economía global.

• Cuentan con presencia activa en los mercados internacionales competitivos.

• Su configuración es única, ya que representan una entidad compleja tanto del punto de vista humano como que la propiedad + control están en la misma persona.

• Están fuertemente comprometidas con la propia empresa, desde el punto de vista humano

Características

• Desde el punto de vista social, se observa que son mucho más comunicativas y además tienden a perseguir más el éxito que las empresas no familiares.

• Son diferentes a las empresas no familiares en cuanto a valores, objetivos y comportamiento estratégico.

• Más adversas al riesgo y menos orientadas al crecimiento.

• Son más conservadoras.

• Tienen dificultades a la hora de obtener los recursos necesarios

5

Fuente: Family Firm Institute, INC

Qué pasa en el mundo?

Italia94%

Líbano 85%

Ecuador 93%

México India79%

Argentina 68-70%

Costa RicaUruguay

Singapure70%

USA63%

Perú74.7%

Pakistán80%

Alemania57%

Chile60%

6

oMás de dos tercios (2/3) de las empresas en todo elmundo son EF.

oDel 70% al 90% del PIB global es generado por EF.

o Entre el 50% y el 80% de puestos de trabajo son generadospor EF, en la mayoría de países de todo el mundo.

o Solo en Europa emplean más de 100.000.000 de personas

oPresentan mayor rentabilidad en el largo plazo.

La EF constituye una de las formas dominantes deorganización empresarial en todo el mundo.

Las Empresas Familiares en la economía

7

Situación en Ecuador

• Estadísticamente el 93% del sector productivo privado ecuatoriano está conformado por empresas familiares.

• Generan más del 70% del PIB. 2014 fue de 100.5 mil millones.

• Procuran el 75% del empleo pleno. Según el INEC 7,09 millones de personas tienen empleo, es decir 5.323.938.

8

Qué ocurre normalmente?

• Solamente el 33% llegan a la 2ª generación.

• Menos del 15% llegan a la 3ª generación.

• El 4% llega a la cuarta generación.

• En los últimos años, al menos medio millón de empresas desaparecieron en Sudamérica por falta de preparación de la sucesión.

• Únicamente el 20% de las empresas familiares que desaparecen es debido a causas inherentes al negocio.

• El 95% de las empresas tienen reglas informales o no tienen reglas en el proceso de sucesión.

Debemos preguntarnos:

• ¿Cómo puede ser?

• ¿Podemos cambiar esta realidad?

• ¿Cómo podemos hacerlo?

Competitividad: habilidad

oPara adaptarse a la nueva realidad.

oAdoptar formas y mecanismos que permitan una mayor competitividad.

oHan desarrollado estructuras de financiamiento que les permiten seguir creciendo sin perder el control, para poder competir con las grandes empresas que se financian en bolsa, mercados financieros o a través de grandes fondos de inversión.

10

o La única certeza que tiene un empresario fundador, es que llega un día en el que no va a estar.

o ¿Por qué personas con tanta visión, tesón y trabajo, comprometen y sacrifican la labor de toda su vida?

o Los factores / incertidumbres son:

AfectivosPatrimoniales

Personales

Familiares

Por qué?

Empresas familiares exitosas

• Han asegurado la renovación estratégica permanente del negocio y lamejora continua y profesionalización de la gestión (gracias a laincorporación de la siguiente generación y/o profesionales externos).

• Han consolidado una estructura de gestión y de gobierno operativa y eficaz.

• Han promovido unas relaciones familiares armoniosas, comunicación fluiday normas compartidas de comportamiento respecto a la empresa.

• Han preparado con éxito a los continuadores de la siguiente generación

• La continuidad de la empresa familiar ha sido asumida directamente por loslíderes familiares que han considerado este tema como estratégico.

11

Las empresas generalmente nacen familiares.las familias empresarias no nacen, se hacen.

Dimensiones que convergen en la EF

LA DIMENSIÓN DE LA PROPIEDAD

LA DIMENSIÓN DEL PODER

INCORPORACIÓN DE LA SEGUNDA GENEACIÓN

QUE SE CONTINÚEN VIVIENDO VALORES

FAMILIARES

Generaciones en La EF

PRIMER GENERACIÓN:

La pareja. El padre solo El padre + hijosLos hermanos

Comprende la gestión de la pareja, del fundador solo o de éste con sus hijos o de este con sus hermanos.

SEGUNDA GENERACIÓN:o Hermanos solos y/o

hermanos + primos:o Parientes políticos.o Normalmente cuando el

fundador fallece o queda inutilizado.

o Si se retira en condiciones físicas aceptables sigue siendo el centro de la estructura patrimonial y de poder político, no se ha iniciado plenamente la segunda

generación.

TERCERA GENERACIÓN:PrimosParientes políticos

CUARTA GENERACIÓN:Primos SegundosParientes políticosEl tránsito de la 3ª a la 4ª generación es un cambio más difuso ya que el elevado número de familiares que trabajan en la empresa y los cruces de edades que se dan entre las generaciones imposibilitan ya cualquier referencia generalizada al papel de los mayores en la Estructura del Poder Familiar.

Para tratar los conflictos hay que ir a la causa?

Según la situación particular e historia, los conflictos tienen sus propias dinámicas.Se pueden establecer cuatro grupos:

1. Los conflictos intrafamiliares generados entre padres e hijos, hermanos, primos, o entre familiares políticos y consanguíneos. 2. Falta de formalización total de formalización de las relaciones familia – empresa, uso del patrimonio familiar o empresarial 3. Otro grupo de conflictos tienen su causa en equivocados procesos sucesorios4. Conflictos generados como consecuencia de priorizar de manera rígida en el binomio Empresa-Familia, bien los criterios de Empresa, bien los criterios de Familia.

16

Diversidad y gestión a través de GC y GF

SINGULARIDADES:

• Vínculos familia/propiedad/empresa.

• Valores familiares.• Todos tienen los mismos

derechos.• La familia se considera con

derechos sobre la empresa.• Armonía en la convivencia.• Grupos de interés.• Singularidad del conflicto.

RETOS RELACIONADOS CON:1. La dimensión familiar de

la empresa:• Relaciones familia/empresa.• Armonía familiar.• Continuidad.2. La dimensión de la empresa:• Crecimiento.• Innovación.• Competencia global.

Objetivos del gobierno corporativo en la empresa familiar

17

Limitar y resolver los conflictos de intereses familia /empresa

Diferenciar familia empresaConocer derechos y obligacionesFacilitar la gestión de la empresa

Generar visión compartidaDotar a la familia de ámbitos adecuados para el diálogo y discusión

El gobierno de la empresa y el gobierno de la familia

Buenas prácticas.

Junta general de accionistas.

Directorio

Gerencia

EMPRESAProtocolo de familia

Asamblea familiar

Consejo de familia

FAMILIA

18

Diseñar el modelo de gobierno adaptado a la necesidad/complejidad

Ante la dificultad de contentar a todos (familia, empresa y propiedad), hayque analizar y aprovechar las presiones para el cambio, el detonante delcambio y decidir hacer el cambio.

• Determinar las necesidades empresariales de la empresa.

• Regular el acceso de la familia a la empresa.

• Profesionalizar de forma paulatina la gestión.

• Compartir y clarificar los valores familiares y los valores empresariales.

• Planificar y definir la estructura empresarial necesaria.

• Diseñar el tipo de Directorio necesario y las funciones clave a ejercer.

• Identificar los perfiles necesarios y el peso relativo de internos / externos.

• Planificar la sucesión.

Ser conscientes de que se trata de un proceso que se desarrolla

en la incertidumbre y en la complejidad. 19

Objetivos del modelo de gobierno

• Profesionalizar el proceso de toma de decisiones.

• Definir un proceso de rendición de cuentas, con seguimiento y control en cada instancia de la organización.

• Reglamentar las relaciones laborales y comerciales entre la empresa y los accionistas – familiares.

• Establecer políticas de sucesión (dirección y gestión).

• Generar liquidez para las participaciones accionariales.

• Proveer reglas de juego claras para todos.

20

La polémica de incorporación de directores externos

No encajan en valores familiares.

MIEDO A PERDER EL CONTROL

Profesionalizar la empresa

Ayudar a tomar las decisiones

ASPECTOS POSITIVOS

21

Directores Externos

VENTAJAS• Impulsan la profesionalización de la

empresa.

• Disminuyen la influencia de conflictos familiares.

• Apoyan en el proceso sucesorio.

• Análisis racional de conflictos.

• Árbitros solución conflictos.

• Visión externa e interés puramente profesional.

RETOS• Necesaria motivación para su fidelización.

• Promoción limitada.

• Permanencia según el Propietario. Aislamiento de conflictos familiares.

• Mayor involucramiento.

• Burbuja de adulación.

• Compromiso del Propietario con el Directorio.

La sucesión de la gestión

INCONVENIENTES POR LA FALTA DE PLANIFICACIÓN

Fuente de inseguridad, tensiones y temores

La única certeza que tiene un fundador es que un día no estará

QUE NO SEA UN EVENTO INESPERADO

Deben prepararse Debe enforcarse como proceso

PLANIFICAR

Es una de las mayores causas de mortalidad de empresas

60% causas familiares

40% causas empresariales

23

Sucesión

• Los problemas más frecuentes y que presentan mayores resistencias para su solución, en las firmas de familia, son los psicosociales.

• Son dos sistemas sociales, familia y empresa, con valores frecuentemente conflictivos.

• Existe una natural evolución y declinación propia del ciclo de vida activa.

• Aproximadamente el 30% de los empresarios entrevistados refiere un Plan de Sucesión verbal, en general bastante indefinido y sin plazos ciertos, que impacta sobre las generaciones fundadoras.

Problemas macro

• Diferentes objetivos entre los socios.

• Diferentes criterios para manejar el negocio.

• Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.

• Superposición de roles.

• Superposición de matrices de reporte.

• Desconfianza en la delegación.

• Difícil comunicación interna.

• Resistencia a la capacitación y a la profesionalización.

• La sucesión.

Métodos para la sucesión

IMPROVISADA

• Sorprendentemente Habitual.

• Toma de decisiones pasa a manos inexpertas.

• Opción: apoyo externo.

PREDETERMINADA

• En fecha concreta y programada.

• No hay lugar para ambigüedades.

• ¿Está el sucesor preparado?

• Protección “vuelta”.

GRADUAL

• Muy planificado.

• Riesgo: solapamiento.

• Definir fechas y “dejar hacer”.

• Apoyo externo.

26

Lo que ocurre con la plantilla

SIN PLAN DE SUCESIÓN

RESISTENCIA A CAMBIOS

IMPROVISACIÓN, INJUSTICIAS, NEPOTISMO

CAMBIOS REPENTINOS SIN CAUSA

ANSIEDAD POR EL FUTURO

DESINTERÉS

APATÍA

BOICOT

27

Lo que ocurre con la plantilla

CON PLAN DE SUCESIÓN

PLAN COHERENTE Y REALISTA

CUMPLIMIENTO PLAZOS Y

COMPROMISOS

PARTICIPACIÓN ACTIVA E INFORMACIÓN

GARANTÍAS DE FUTURO

COLABORACIÓN

28

Los negocios de la familia

“La familia constituye el compromiso social más firme deconfianza, el pacto mas resistente de protección y de apoyomutuo, el acuerdo más singular de convivencia y de amor, queexiste entre un grupo de personas. Sin embargo, el hogar familiares también un ambiente prodigo en contrastes y contradicciones“Luis Rojas Marcos

(La semillas de la violencia, 1995)

30

Fuentes:

Lineamientos para un Código Latinoamericano. CAF 2013.

José Gómez Zorrilla- iGobierno Corporativo. Presentación de GC y EF, Quito 2015.

Guinjoan M., Llaurador J.M., “50 respuestas a 49 preguntas sobre la sucesión”, Fundación Índice, 2009.

Información Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares.

Estudio con información del 1994 al 2009.

Datos tomados de cursos, entrevistas y asesoría sobre un universo deaproximadamente 1000 firmas de familia, pequeñas y medianas,argentinas y extranjeras.

¿Qué son los protocolos de familia? Prieto y Carrizosa, Abogados.

La empresa familiar. Fernando Nogales Lozano.

UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

GOBIERNO LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SU IMPORTANCIA EN LA ECONOMÍA

Dra. Mónica Villagómez de Anderson

Vicepresidente del Instituto Ecuatoriano de Gobernanza Corporativa

San Francisco de Quito, 3 de septiembre de 2015