UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ ESCUELA DE …

UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN: PSICOLOGÍA

MENCIÓN EN: PSICOLOGÍA EDUCATIVA, TUTORÍA Y CONSEJERÍA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN

LAS RELACIONES HUMANAS DE LOS DOCENTES

DE LA I.E.P 70545 - TUPAC AMARU

JULIACA - 2017

TESIS PRESENTADA POR

KAREN ISABEL RAMIREZ SUELDO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA

JULIACA – PERÚ

2019

UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELASQUEZ

ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN: PSICOLOGÍA

MENCIÓN EN: PSICOLOGÍA EDUCATIVA, TUTORÍA Y CONSEJERÍA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN

LAS RELACIONES HUMANAS DE LOS DOCENTES

DE LA I.E.P 70545 - TUPAC AMARU

JULIACA - 2017

TESIS PRESENTADA POR

KAREN ISABEL RAMIREZ SUELDO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN PSICOLOGÍA

APROBADA POR EL JURADO:

PRESIDENTA : _____________________________________

Dra. LUZ PAULA DÍAZ POLANCO

PRIMER MIEMBRO : _____________________________________

Msc. MARÍA AMPARO DEL PILAR CHAMBI CATACORA

SEGUNDO MIEMBRO : _____________________________________

Dr. PAÚL IVÁN GONZALES LIMA AVENDAÑO

ASESOR : _____________________________________

Mg. PERCY HANSEL CÁRDENAS VARGAS

LINEA DE INVESTIGACIÓN: PSICOLOGÍA CLÍNICA P 45

A mis padres, que fueron guía para mi

formación. Por su ejemplo de superación,

dedicación, sobre todo por el amor que me

dieron.

A mis hijas, por ser la fuerza,

voluntad e inspiración para seguir en la

vida. Por ser mi motor y motivo. Por ellas

quiero ser mejor cada día.

A mis hermanas por su apoyo

incondicional. Por estar presentes en cada

momento importante de mi vida.

A Dios, por darme la vida, por inspiración

hasta este momento. Mi fortaleza para

superar obstáculos y seguir adelante.

A la Universidad Andina Néstor

Cáceres Velásquez, por darme la

oportunidad de seguir esta maestría para mi

formación y desarrollo profesional.

i

ÍNDICE

ÍNDICE ................................................................................................. i

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................ iii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... v

RESUMEN ....................................................................................................... vii

ABSTRACT ...................................................................................................... ix

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. xi

CAPÍTULO I ...................................................................................................... 1

ASPECTOS GENERALES ................................................................................ 1

1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ............................. 1

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 2

1.2.1. Problema general ................................................................... 2

1.2.2. Problemas específicos .......................................................... 2

1.3. OBJETIVOS ......................................................................................... 3

1.3.1. Objetivo general ..................................................................... 3

1.3.2. Objetivos específicos ............................................................ 3

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO .......................................................... 3

1.5. HIPÓTESIS ........................................................................................... 4

1.5.1. Hipótesis general ................................................................... 4

1.5.2. Hipótesis específicas ............................................................. 4

1.6. VARIABLES E INDICADORES ............................................................ 5

1.6.1. Operacionalización de variables ........................................... 6

CAPÍTULO II ..................................................................................................... 7

EL MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 7

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................... 7

2.2. BASES TEÓRICAS ............................................................................... 13

2.3. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................... 25

ii

........................................................................................................................ 25

CAPÍTULO III .................................................................................................. 26

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 26

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................... 26

3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 26

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ................................................................ 26

3.4. TÉCNICAS, FUENTES E INSTRUMENTOS ...................................... 28

3.5. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS ................ 28

3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ......................... 29

3.7. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS .......... 29

CAPÍTULO IV .................................................................................................. 31

RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................ 31

CONCLUSIONES ............................................................................................ 69

RECOMENDACIONES .................................................................................... 71

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 73

ANEXOS ...................................................................................................... 77

Anexo1: MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS .............................. 77

Anexo2: MATRIZ DE CONSISTENCIA ....................................................... 79

Anexo 3: VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................ 81

iii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru

de la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................................... 32

Tabla 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas de los



Tabla 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones humanas de

los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ............................................... 39

Tabla 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de los



Tabla 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los docentes de

la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de

Juliaca – 2017 ................................................................................... 45

Tabla 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones humanas

de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac


Tabla 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones humanas de



Tabla 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones humanas de los



iv

Tabla 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de


Amaru De la ciudad de Juliaca – 2017 .............................................. 57

Tabla 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -

Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 .................................... 60

Tabla 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones humanas de los



Tabla 12: Influencia de a visión en las relaciones humanas de los docentes de

la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de

Juliaca – 2017 ................................................................................... 66

v

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas de los


de la ciudad de Juliaca – 2017 ...................................................... 33

Gráfico 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas de los



Gráfico 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones humanas

de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru De la ciudad de Juliaca – 2017 .......................................... 40

Gráfico 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de los



Gráfico 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los docentes de

la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad

de Juliaca – 2017 .......................................................................... 46

Gráfico 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ................... 49

Gráfico 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones humanas de


Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017........................................... 52

Gráfico 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones humanas de



vi

Gráfico 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de



Gráfico 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las

relaciones humanas de los docentes de La Institución Educativa

Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017 ..... 61

Gráfico 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones humanas de



Gráfico 12: influencia de a visión en las relaciones humanas de los docentes de

la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad

de Juliaca – 2017 .......................................................................... 67

vii

RESUMEN

La cultura organizacional simboliza el esquema bajo el cual se produce la

interacción entre los miembros de una empresa y cómo se proyecta esta ante

la sociedad, incluido su público objetivo. Objetivo: Determinar si existe

influencia de la cultura organizacional en las relaciones humanas.

Metodología: Investigación cuantitativa de tipo correlacional, de corte

transversal, tomándose una muestra de 36 docentes de la Institución Educativa

Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017. Resultados:

Dentro de las dimensiones de la Cultura organizacional se halló que la

implicación tiene una influencia importante en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de Juliaca,

donde cada uno de los indicadores de esta dimensión tuvieron un resultado

aceptado en la correlación de Pearson: Empowerment de 36,006a, trabajo en

equipo 24,480a, y el desarrollo de capacidades 25,029a. La consistencia de la

cultura organizacional influye de manera significativa en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru. Se halló que estadísticamente con una confiabilidad del 95% una

influencia de correlación de Spearman de los valores centrales de 37,709 a, el

acuerdo 29,074a y de la coordinación e integración 28,483a. La adaptabilidad

tiene una influencia notable sobre las relaciones humanas de los docentes de

viii

la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru. La correlación de

Spearman estableció influencia de la orientación al cambio con un valor de

45,600a, orientación al cliente 26,347a, aprendizaje organizativo 28,800. La

dimensión de misión de la cultura organizacional tiene una influencia en las

relaciones humanas Así quedó establecido por la correlación de Spearman

para dirección y propósitos estratégicos con un valor de 23,840a, metas y

objetivos 26,724a, visión 44,277a. Conclusión: Existe una influencia de la

cultura organizacional sobre las relaciones humanas que tienen los docentes

de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de

Juliaca - 2017. Al realizar las pruebas estadísticas correlacionales se halló que

el chi2 establecía una influencia de las dimensiones de la cultura

organizacional como son la implicación, la consistencia, la adaptabilidad, la

misión sobre las relaciones humanas

Palabras clave: Cultura organizacional, implicación, consistencia,

adaptabilidad, misión, relaciones humanas.

ix

ABSTRACT

Organizational culture symbolizes the scheme under which the interaction

between the members of a company occurs and how it is projected to society,

including its target attendance. Objective: To determine whether there is

influence of organizational culture on human relationships. Methodology:

Quantitative research of a correlational type, cross-section, taking a sample of

36 teachers from 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru of

Juliaca city - 2017. Results: Within the dimensions of the organizational culture

it was found that the involvement has an important influence on the human

relations of the teachers of 70545 Primary Educational Institution - Tupac

Amaru of Juliaca city, where each of the indicators of this dimension had an

accepted result in Pearson's correlation: Empowerment of 36,006a, teamwork

24,480a, and capacity development 25,029a. The consistency of the

organizational culture has a significant influence on the human relationships of

teachers at 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru. Statistically, it

was found that with a 95% reliability, Spearman's correlation influence of the

core values of 37,709a, the 29,074a agreement and 28,483a coordination and

integration. Adaptability has a notable influence on the human relationships of

x

teachers at the 70545 Primary Educational Institution - Tupac Amaru.

Spearman's correlation established influence from orientation to change with a

value of 45,600a, customer orientation 26,347a, organizational learning 28,800.

The mission dimension of organizational culture has an influence on human

relations. Thus was established by Spearman's correlation for direction and

strategic purposes with a value of 23,840a, goals and objectives 26,724a, vision

44,277a. Conclusion: There is an influence of organizational culture on the

human relationships that teachers have of 70545 Primary Educational Institution

- Tupac Amaru of Juliaca city - 2017. Conducting the correlational statistical

tests found that chi2 had an influence on the dimensions of organizational

culture such as implication, consistency, adaptability, mission on human

relations.

Keywords: Organizational culture, involvement, consistency, adaptability,

mission, human relations.

xi

INTRODUCCIÓN

El mundo empresarial cada vez más competitivo exige a las organizaciones

nuevas estrategias a fin de mantener su competitividad en el mercado. En este

marco, ha cobrado relevancia y protagonismo la psicología organizacional.

Dentro de ello, el mantenimiento de una cultura organizacional que permita

crear un protocolo sustentado en valores y metas institucionales que impliquen

la identificación de los miembros de la organización es un factor trascendental

para fortalecer las relaciones humanas.

Asimismo, un trabajador que perciba las relaciones humanas en su

centro laboral como óptimas, tendrá un desempeño laboral efectivo.

Por el otro lado, existen investigaciones sobre la cultura organizacional y

las relaciones humanas en distintas empresas, pero no del rubro educativo, y

menos en el nivel primario.

La administración de empresas tiene por objetivo que, las

organizaciones puedan llegar al cumplimiento de sus objetivos, logrando la

competitividad y bajo los estándares de calidad exigibles. Dentro de ello no

tiene porque quedar fuera la administración de instituciones educativas, y aún

más aquellas del sector público. Por ello la presente tesis se planteó como

objetivo estudiar la influencia de la cultura organizacional en las relaciones

xii

humanas de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la

ciudad de Juliaca – 2017.

La tesis desarrolló una investigación cuantitativa de tipo correlacional y

corte transversal. Tomando una muestra compuesta por docentes de la

Institución Educativa Primaria 70545

En el marco de la investigación sistemática y científica, el estudio se ha

estructurado en cuatro capítulos.

Capítulo I, el problema de la investigación. Comprende la exposición de

la situación problemática, planteamiento del problema,

Capítulo II, el marco teórico. Contiene los antecedentes de la

investigación las bases teóricas y el marco conceptual.

Capítulo III, la metodología de la investigación. Se precisan el diseño de

investigación, los métodos,

Capítulo IV, resultados y discusión. Se presenta los resultados, los

cuales se interpretan y analizan sistemáticamente.

En el epílogo, se consignan las concusiones y recomendaciones

pertinentes.

Finalmente, se nominan las referencias bibliográficas y se insertan los

anexos y apéndices que corresponde.

1

CAPÍTULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

Los colegios juegan un papel trascendental en la formación de niños y

jóvenes, la efectividad y eficacia con que reciban los saberes van a

repercutir en los adultos que sean mañana. Asimismo, tenemos que la

nueva educación ha resaltado la importancia de los conocimientos

conceptuales, procedimentales, pero también y por sobre todo los

actitudinales. Concibiendo así una educación holística que obtenga

como producto personas con amplio bagaje de conocimientos, que

incluso saben aplicarlos pero que a su vez, esto está íntimamente ligado

a la práctica de valores, para que desde ahí se de el semillero para

formar un engranaje que impacte de manera positiva en la sociedad.

Sabiendo la importancia de los colegios, como instituciones

forjadoras del éxito social, es vital poner suma atención a su

administración, pues se conoce también tanto por las estrategias de

gerencia como por la psicología organizacional, que una cultura

organizacional fortalecida va a repercutir en óptimas relaciones humanas

entre los trabajadores y ello en la labor docente que desempeñen.

2

Una empresa es una institución que se caracteriza por un modo

singular en el que se da la interacción social entre sus trabajadores, a

esto se llama cultura organizacional.

Sin embargo, en la localidad de Juliaca no se ha realizado

ninguna investigación que mida la cultura organizacional de las

instituciones educativas, y mucho menos la correlacione con las

relaciones humanas.

Por ello nace esta tesis que busca evaluar la relación entre cultura

organizacional y relaciones humanas, para poder generar un modelo que

sintetice las características que efectivizarían la relación entre ambas.

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

PG: ¿Existe una influencia de la cultura organizacional en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -

Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017?

1.2.2. Problemas específicos

PE1. ¿Cuál es la influencia de la implicación en las relaciones humanas

de los docentes?

PE2. ¿Cuál es la influencia de la consistencia en las relaciones humanas

de los docentes?

PE3. ¿Cuál es la influencia de la adaptabilidad en las relaciones

humanas de los docentes?

3

PE4. ¿Cuál es la influencia de la misión en las relaciones humanas de

los docentes?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general

OG: Determinar si existe influencia de la cultura organizacional en las

relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017

1.3.2. Objetivos específicos

OE1. Identificar la influencia de la implicación en las relaciones

humanas de los docentes.

OE2. Distinguir la influencia de la consistencia en las relaciones


OE3.Analizar la influencia de la adaptabilidad en las relaciones humanas

de los docentes.

OE4. Conocer la influencia de la misión en las relaciones humanas de

los docentes.

1.4. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

1.4.1. Justificación teórica

La tesis fue desarrollada con el propósito de realizar un aporte a

la teoría existente sobre cultura organizacional y relaciones humanas;

pero, en este caso tomando en cuenta la dinámica organizacional que se

presenta en los centros educativos. En el estudio específicamente,

tratándose de una institución pública como es el caso de la Institución

4

Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, donde

por ser un organismo dependiente de los órganos gubernamentales

sigue ciertos patrones administrativos estipulados por el estado.

1.4.2. Justificación metodológica

En la investigación se aplicó un instrumento, ya validado

internacionalmente para medir la cultura organizacional, como es el caso

del TEST de Denison.

1.4.3. Justificación práctica y social

Esta investigación también beneficia a cualquier tipo de institución

del sector educativo sea cual sea el nivel, inicial, primaria, secundaria y

estudios superiores; pues muestra la influencia de la cultura

organizacional en las relaciones humanas, de tal manera que se puedan

establecer políticas que mejoren ambas variables para optimizar el

desempeño laboral de los docentes.

1.5. HIPÓTESIS

1.5.1. Hipótesis general

HG: La cultura organizacional tiene una influencia crucial en las

relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017

1.5.2. Hipótesis específicas

HE1: La implicación tiene una fuerte influencia en las relaciones


5

HE2: La consistencia influye de manera significativa en las relaciones


HE3: La adaptabilidad influye impetuosamente en las relaciones


HE4: La misión influye de manera trascendental en las relaciones


1.6. VARIABLES E INDICADORES

Variable independiente

(1) Cultura organizacional

Variable dependiente

(2) Relaciones humanas

6

1.6.1. Operacionalización de variables

Variables Dimensión Indicador

Variable independiente

1. Cultura

Organizacional

1.1. Implicación

1.1.1. Empoderamiento

1.1.2. Trabajo en equipo

1.1.3. Desarrollo de

capacidades

1.2. Consistencia

1.2.1. Valores centrales

1.2.2. Acuerdo

1.2.3. Coordinación e

integración

1.3. Adaptabilidad

1.3.1. Orientación al cambio

1.3.2. Orientación al cliente

1.3.3. Aprendizaje

organizativo

1.4. Misión

1.4.1. Dirección y propósitos

estratégicos

1.4.2. Metas y objetivos

1.4.3. Visión

Variable dependiente

2. Relaciones humanas

2.2. Percepción de las

relaciones humanas

laborales

2.2.1. Buena

2.2.2. Regular

2.2.3. Mala

7

CAPÍTULO II

EL MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. A nivel internacional

Título: Estudio Descriptivo De La Cultura Organizacional de los

Colaboradores de la Unidad de Negocio de Supply Chain Guayaquil

de Nestlé Ecuador

Autora: Gianella Falcones Suárez

La investigación se desarrolló con el propósito de determinar las

características de la cultura organizacional dominante en la Unidad de

Negocio de Supply Chain de Nestlé Ecuador. Se desarrolló una tesis

descriptiva de corte transversal. La unidad de negocio estaba

conformada por 57 personas, de la cual se tomó una muestra aleatoria

de 30 trabajadores que tenían entre uno a cinco años laborando, y

tenían edades entre los veintiuno y veintinueve años, y que hayan

terminado sus estudios -universitarios, se tomaron tanto ejecutivos como

también personal operativo, Las técnicas de investigación utilizadas son

encuesta y entrevista. Para ello se utilizó el cuestionario Nestle&yo

(instrumento para la medición del nivel de satisfacción en el trabajo

8

dentro de los cual se tiene la cultura organizacional); además se utilizó la

entrevista de Schein, lo cual permite conocer tanto el comportamiento

organizacional como el tipo de cultura que dominaba en la institución.

Como resultado se halló que el 89% manifestaba sentir un clima

organizacional de favorabilidad en su trabajo. No obstantes, se hallaron

dimensiones de la cultura organizacional que precisaban de un

reforzamiento, tales como la cooperación entre empleados, el

entrenamiento y reconocimiento por parte de la empresa. (Falcones

Suárez, 2014)

Título: La Cultura Organizacional En La Estabilidad Laboral

(Estudio Realizado en Lubricantes la Calzada S.A.)

Autor: Zulma Eloisa Calderón Angel

La tesis se realizó con el propósito de averiguar si la cultura

organizacional afecta la estabilidad laboral. Para ello se realizó un

muestreo de 26 trabajadores con mínimo un año de antigüedad

laborando en la empresa dedicada a la venta de lubricantes y baterías

para carro de nombre Calzada S.A. de Retalhuleu. Se realizó un estudio

descriptivo, el instrumento utilizó la escala de Likert. Asimismo, se

evalúo la rotación de personal. Como resultado se halló una cultura

organizacional inestable lo que repercute en un rendimiento laboral

deficiente. Los trabajadores no se identifican con la cultura

organizacional y por ende no se sienten parte de la empresa y no llegan

a lograr las metas propuestas para su desempeño, además de no

9

participar en la resolución de problemas dentro de la empresa. (Calderón

Angel, 2013)

2.1.2. A nivel nacional

Título: Cultura organizacional y el aprendizaje organizacional en los

docentes de la RED 3, Rímac 2017

Autora: Br. Sahara Flor Muñoz Leiva

El propósito de la investigación fue determinar la relación entre la cultura

organizacional y el aprendizaje organizacional en los docentes de la

RED 3, Rímac 2017. Se realizó una tesis cuantitativa no experimental

descriptiva.

Para ello, se tomó una muestra conformada por 135 profesores de

los 211 docentes que laboraban en la RED 03, Rímac, a los cuales se

les aplicó una encuesta para obtener los datos. Los resultados

encontrados son: El 61,8% de los profesores de esta RED indicaron que

presencian una cultura organizacional medianamente, asimismo el

55,9% dijeron que el aprendizaje organizacional tenía un nivel

moderado. Además, al aplicar los datos al estudio estadístico se

encontró una correlación entre la percepción que tienen los profesores

que laboran en la RED 3 de la cultura y aprendizaje organizacional.

(Muñoz Leiva, 2018)

Título: Cultura organizacional y su influencia en la gestión del

conocimiento en los docentes de la Universidad Peruana Unión

Sede y Filiales, período 2017

10

Autor: Maritza Soledad Arana Rodríguez

La tesis se realizó con el objetivo de determinar la relación causal entre

los componentes de la cultura organizacional y los componentes de la

gestión del conocimiento. Tomando como muestra a 416 catedráticos de

las facultades de la Universidad Peruana Unión en sus tres campus:

Lima, Juliaca y Tarapoto. Es una investigación cuantitativa, de tipo

explicativa causal, el diseño es no experimental de corte transversal.

Para poder medir la cultura organizacional, se aplicó el instrumento de

Denilson, que está conformado por cuatro dimensiones: implicación,

consistencia, adaptabilidad y misión, manifestados en 60 ítems, y para

medir la gestión del conocimiento se utilizó el instrumento de Albacete,

conformado por 3 dimensiones: creación, acumulación y transferencia,

plasmados en 15 ítems. Se hallaron como resultados: que la cultura

organizacional tiene una influencia en la gestión del conocimiento, dentro

de ello la misión tenía más repercusión con un coeficiente de 0.408, le

seguía la implicación con un coeficiente de 0.396, después la

adaptabilidad con un coeficiente de 0.312 y por último, la consistencia

con un coeficiente de 0.154. Quedando determinado que la Misión y la

Implicación son dimensiones influyentes en la gestión del conocimiento,

además la adaptabilidad y consistencia son características que deberían

perfeccionarse. Conclusión: la cultura organizacional conformada por

creencias, valores y prácticas que caracterizan a una empresa y por lo

tanto rigen el actuar enfocado en la consecución de objetivos y metas;

repercuten en el xv proceso de la gestión del conocimiento originado por

la creación, difusión y aplicación del conocimiento del personal docente

11

de la universidad en sus tres campos en conjunto. (Arana Rodríguez,

2018)

Título: Impacto De La Cultura Organizacional En La Relación Entre

El Liderazgo Y La Gestión Del Conocimiento, En Las Escuelas

Profesionales De La Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, 2016

Autora: Víctor Manuel Chung Alva

La tesis se propuso determinar si cultura organizacional modera la

relación entre el liderazgo y las prácticas de gestión del conocimiento,

tomando a las escuelas profesionales de la Universidad Nacional Pedro

Ruiz Gallo. Se desarrollo una investigación cuantitativa, no experimental,

de tipo correlacional. Tomando una muestra intencional de 50

catedráticos y 100 trabajadores administrativos. Como instrumento para

medir la cultura organizacional se aplicó el test de Denison

Organisational Culture Survey (DOCS) de Fey & Denison (2003), y para

medir el liderazgo el Multifactor Leadership Questionnaire (Avolio et al.,

1999)además en la medición de la Gestión del Conocimiento se utilizó el

Knowledge Management Processes (BecerraFernandez, I., Sabherwal,

R., 2001). Como resultado se encontró que el comportamiento de

liderazgo transformacional y transaccional influyen significativamente en

las prácticas de gestión del conocimiento. Además, se evidencia el

impacto del comportamiento de liderazgo transaccional en la gestión del

conocimiento y dependiendo del tipo de cultura organizacional. Como

conclusión, la cultura organizacional no modera la relación entre el

comportamiento del liderazgo transformacional y las prácticas de gestión

12

del conocimiento; no obstante, sí modera la relación entre el

comportamiento del liderazgo transaccional y las prácticas de gestión del

conocimiento. (Chung Alva, 2016)

2.1.3. A nivel local

Autor: Cueva, E

Título: Cultura y Desarrollo Organizacional en la Universidad

Nacional del Altiplano – Puno

La investigación se desarrolló con el propósito de analizar la Cultura

Organizacional y el Desarrollo Universitario. Fue realizada en el año

2009, tomando seis facultades del área académica de Sociales de la

Universidad Nacional del Altiplano. La muestra estuvo conformada por

docentes. Es una investigación cuantitativa, relaciona la cultura y el

desarrollo, bajo un estadístico univariado, bivariado y multivariado. El

instrumento utilizado fue un cuestionario conformado por 49 ítems, que

conformaban ocho variables “índice” ad hoc. Se halló una relación

moderada entre cultura y desarrollo universitario además que un

conocimiento de la cultura organizacional permitirá conocer mejor y

contribuir al desarrollo universitario, expresada por valores positivos con

relación a la identidad, compromiso social, profesionalismo y

laboriosidad de los docentes; y antivalores como la falta de

responsabilidad, amor por el trabajo, y ambigüedad en la práctica del

compañerismo y la disciplina. (Vargas Irure, 2011)

13

2.2. BASES TEÓRICAS

2.2.1. Cultura Organizacional

Dar una definición estática del término cultura organizacional, se ha

vuelto algo complicado, y es que conforme se han ido profundizado los

estudios sobre psicología organizacional y administración, su definición

ha ido tomando distintos matices, que desde luego van enriqueciendo su

estudio.

Primero cabe mencionar, que la psicología dentro del rubro

empresarial, empezó a tomar protagonismo desde los años 30, cuando

se realizó el famoso experimento Hawthorne de Elton Mayo, iniciándose

así, la Escuela de las Relaciones Humanas dentro de la historia de la

administración. Hasta ese momento Taylor había enfocado a la

administración científica en estándares donde los empleados eran vistos

como seres haraganes, sin capacidad para el establecimiento de metas,

y la única manera de mejorar su rendimiento era ejerciendo mayor

control a cambio de un beneficio económico. Pero la Escuela de las

Relaciones Humanas vino a cambiar completamente estos paradigmas,

y establecer un nuevo enfoque en la organización, descubriendo así que

el rendimiento laboral no estaba vinculado netamente a los incentivos

económicos, existían muchos más factores e incluso algunos más

influyentes que las bonificaciones en los sueldos. La motivación

(estímulos que llevaran a la concreción de una acción) en el trabajo

estaba compuesta por un esquema complejo en el que ocupaba un

papel fundamental la dimensión psicológica. Mayo descubrió que para

14

los trabajadores era mucho más importante mantener la aceptación

social, y seguir a los líderes informales que destacar dentro de la

productividad laboral. (Dias, 2003) A partir de ese momento, los

administradores y gerentes tenían que volcar su mirada al conocimiento

psicológico de sus trabajadores y partir de ello crear lineamientos que le

permitan mantener el éxito en su organización.

Se hizo evidente que algunos elementos cualitativos, subjetivos,

tales como, el reconocimiento del trabajador como persona y no sólo

como un factor productivo necesario dentro de la empresa, tenían una

influencia significativa en el comportamiento de los individuos en relación

al logro de los objetivos.

Retomando el tema de cultura organizacional, se disgregará

primero el término cultura.

Aunque muchos autores resumen el término cultura como el modo

de vida, cabe mencionar que está constituida por las normas que rigen

los diversos grupos sociales, las ideas, creencias y costumbres que

generan un vasto aparato, en parte material, en parte humano y en parte

espiritual, con el que el hombre es capaz de superar los concretos,

específicos problemas que se le presentan. (Malinowski, 1984)

Entonces, la cultura organizacional estará determinado por ese

esquema de convivencia dentro de una empresa que está representado

por todos los patrones de interacción social dentro de ella.

Idalberto Chiavenato define la cultura organizacional como un sistema

15

de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de

relaciones típicas de determinadas organizaciones. (Chiavenato, 1999)

En efecto, para toda organización que quiere asegurar de manera

permanente una óptima conducta de sus empleados para la consecución

de las metas organizacionales dentro de un clima armonioso de trabajo

deberá invertir tiempo en planificar protocolos que creen una cultura

organizacional que desencadene una identidad de la organización.

2.2.1.1. Implicación

La implicación va a significar el compromiso que asume el

trabajador en todas la labores que competan a la organización.

Mathieu y Zajac (1990), definen al compromiso como el vínculo o

lazo del individuo con la organización. Meyer y Allen (1997) por su parte,

dicen que la implicación es un estado psicológico y actitud que se

expresa en un vínculo psicológico del empleado hacia la organización

que hace que sea poco probable que el empleado abandone la

organización. (Sánchez, Lanero, Yurrebaso, & Tejero, 2007)

2.2.1.1.1. Empoderamiento

El empoderamiento también conocido como empowerment, es

considerado una de las principales estrategias para lograr la vinculación

del trabajador con las funciones que debe desempeñar.

Molina (2006) da la definición para empowerment como la acción

de habilitar, conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar

por sí misma y propiciar la iniciativa en otros. Se puede concluir que

16

el empowerment está evidenciado como aquella cultura de participación

dentro de la organización que exige del involucramiento de los

trabajadores, ésta acción estará marcada por un sistema de toma de

decisiones en conjunto y con autonomía respecto al cargo, donde se

puedan plasmar distintos tipos de liderazgo de acuerdo a las

personalidades requeridas para cada cargo, y que tendrá como

resultado un equilibrio en la utilidad–beneficio, plan de vida y carrera

personal, donde jugará un papel de eje la comunicación e integración del

equipo de trabajo, guiados por los valores y la cultura organizacional.

Asimismo, además de la autonomía del cargo, también se tiene

que conjugar la información compartida entre todas las áreas de la

empresa. (Davis, 2000) que permitirá incrementar la confianza, el

sentido de responsabilidad, el principio de autoridad y compromiso con

la institución. (Jaffe, 2007)

De acuerdo al test de Denison el empowerment dentro de la

organización va a darse cuando los individuos tengan autoridad,

iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo. Esto genera un

sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia la organización

2.2.1.1.2. Trabajo en equipo

Poco a poco en la evolución de la administración han ido

cobrando mayor relevancia las habilidades blandas. Y es que la idea

tradicional de contratar personal bajo la premisa de los títulos profesional

y estudios que tenga el trabajador, esta siendo relevada por la necesidad

de trabajadores con características psicológicas que permitan una

17

relación óptima entre los miembros de la empresa, dentro de ello estará

la capacidad de liderazgo, la empatía, habilidades de comunicación y el

trabajo en equipo entre otras.

La empresa es de por sí una organización social que además de

estar vinculada con su entorno, es decir con otras organizaciones,

estamentos gubernamentales y demás, también será escenario de la

interrelación entre trabajadores, donde se hace necesario lograr un

trabajo en conjunto con compromiso y esfuerzo colectivos hacia el

cumplimiento de las metas.

Torrelles define al trabajo en equipo como una habilidad que

requiere de una disposición personal que permita una colaboración con

otros en la realización de actividades para lograr objetivos comunes,

intercambiando información, asumiendo responsabilidades, resolviendo

dificultades que se presentan y contribuyendo a la mejora y desarrollo

colectivo. (Torrelles Nadal, 2011)

En el test de Denison toman al trabajo en equipo, como aquella

labor en la que los trabajadores realizan un trabajo cooperativo orientado

a objetivos comunes, sintiendo cada uno de ellos responsabilidad sobre

el resultado de la labor desempeñada. Evidentemente toda institución

dependerá de los esfuerzos del trabajo en equipo para alcanzar los

objetivos

18

2.2.1.1.3. Desarrollo de capacidades

La gestión del talento humano, es decir aquella estrategia de

gerencia que permite poder tener a los trabajadores en puestos de

trabajo de acuerdo a sus capacidades personales, pero también donde

se les permita crecer en conocimientos y cultivando sus talentos,

repercutirá en el fortalecimiento de la cultura organizacional.

Dentro de este marco las empresas e instituciones deben asumir

un compromiso de capacitación constante de sus miembros. Donde

cabe resaltar que se debe diferenciar entre aquel concepto de

capacitación en la empresa, donde se le enseñará al empleado el

manejo de instrumentos laborales y sistemas organizacionales, pues a

esto no se le puede llamar educación, sino el proceso de robotización de

los empleados. En este sentido la capacitación debe incluir el desarrollo

de capacidades del empleado, donde la empresa deberá estar a la

vanguardia de los cambios del mercado y comprometerse con que sus

trabajadores tengan siempre las competencias necesarias para afrontar

los nuevos retos. (Siliceo, 2006)

Dentro del test de Denison se considera desarrollo de

capacidades al escenario donde la organización invierte de forma

continuada en el desarrollo de las competencias y habilidades de sus

empleados con el objeto de mantener su competitividad y aprovechar

nuevas oportunidades de negocio. (Bonavia, 2010)

19

2.2.1.2. Consistencia

La consistencia representa el poder de cohesión y estabilidad que

mantendrá la empresa para definir su cultura organizacional.. El

comportamiento organizacional estará determinado por un conjunto de

valores que induce a líderes y seguidores a alcanzar acuerdos (aun

cuando pueda existir divergencia en las opiniones), de manera que las

actividades de la organización queden coordinadas adecuadamente. Las

organizaciones con estas características tienen una cultura fuerte y

distintiva que influye firmemente en el comportamiento de sus

trabajadores. La consistencia es una potente fuente de estabilidad e

integración interna resultado de una visión compartida y un alto grado de

conformidad. Este rasgo cultural es medido a través de tres índices que

son los valores centrales, el acuerdo y la coordinación e integración.

2.2.1.2.1. Valores centrales

Las instituciones y empresas son sistemas y para un adecuado

funcionamiento tanto su cultura como sus valores tienen que enfocar la

misma dirección. Ello permitirá una cohesión de sus trabajadores que les

permita compartir los mismos objetivos, una motivación colectiva,

coordinación constante, así como una lealtad e identidad hacia la

empresa, que les permita desempeñar el trabajo con eficiencia.

Gagliardi los define como “la idealización de la experiencia

colectiva de éxito en el uso de cierta habilidad y la transfiguración

emocional de creencias previas; para mantener la identidad cultural de la

20

empresa, los valores son prioritarios, ya que estos son creados,

asumidos y transmitidos por la propia organización” (Gagliardi, 1986)

En este componente el test de Denison mide si los miembros de

la organización comparten una serie de valores que crean un

sentimiento de identidad y un conjunto claro de expectativas.

2.2.1.2.2. Acuerdo

Un acuerdo implica la conformidad entre distintas personas. El

hecho de que la organización este conformada por trabajadores, cada

uno con sus propias experiencias previas, y expectativas, hará que en

algunas ocasionas se presente diferencias de pareceres entre ellos, No

obstante, la capacidad de ellos, para ceder, mediar y llegar un acuerdo,

repercutirá en una cultura organizacional exitosa. (Guiñazú, 2004 )

2.2.1.2.3. Coordinación e integración

Una organización representa un sistema con distintas áreas,

departamentos, cada una desarrollando distintas funciones con

trabajadores con sus propias perspectivas del asunto, todo ello tiene que

tener la capacidad de integrarse en un solo elemento y andar en una

sola dirección. Esa capacidad de conformarse en uno sólo es la

integración que se dará justamente bajo el implícito de coordinación, que

incluye la facilidad de comunicación entre todas las áreas, y la

posibilidad de llegar a acuerdos cuando se encuentren puntos

contradictorios. (Reyes, 1995)

21

2.2.1.3. Adaptabilidad

La globalización y los entornos cambiantes, obligan a las

organizaciones a tener un enfoque de adaptabilidad, es decir de

flexibilidad para cualquier situación nueva que se presente. Los puntos

que se mencionaron hasta el momento en la presente tesis presentaron

un enfoque en el que sugiere que el director o administrador de una

organización cree protocolos para mantener la cultura organizacional, no

obstante hay que tener en cuenta que una organización excesivamente

integrada puede presentar una dificultad para el cambio y la adaptación

a nuevos entornos.

Hemos fijado hasta el momento como punto clave de la cultura

organizacional la integración interna, pero ahora mencionaremos como

acompañante impredecible la adaptación externa.

Una institución adaptativa es capaz de tomar a sus clientes como

guías, asumir riesgos y aprenden de sus propios errores. Además, esto

permitirá la capacidad y experiencia para ser incluso fomento de

cambios. (Blázquez, 2012)

2.2.1.3.1. Orientación al cambio

Dentro de este ámbito es importante diferencias tres aspectos:

Primero, la empresa debe tener la capacidad de generar

segmentos de innovación que conduzcan al cambio. Una organización

que está estática está destinada a desaparecer; la creatividad y la

predisponibilidad para enfrentar entornos cambiantes es una habilidad

22

que conduce a cualquier organización hacia el éxito. Segundo, que la

organización tenga la capacidad de percepción e interpretación sobre los

cambios que se producen en la sociedad. Se sabe que un punto clave

en la organización es conocer tanto a su competencia, benchmarking,

como el análisis de su público objetivo y potencial. Entendiéndose que

los anteriores son justamente los que representan entornos cambiantes,

y en efecto los directivos y miembros de una organización tienen que

tener la capacidad de leer incluso por anticipado los cambios que se

avizoran en la sociedad donde se desarrollan.

Tercero, la capacidad de reacción ante las modas vigentes.

Ninguno de los puntos anteriores tendría sentido sino se tiene clara la

capacidad de gestión, de acción que debe tener la empresa y que

permitirá generar maniobras de cambio para que la organización pueda

adaptarse con éxito a los entornos que se presenten. (Prieto, 2017)

2.2.1.3.2. Orientación al cliente

Las organizaciones se deben a sus clientes, por ello dentro de la

cultura organizacional un punto clave es el enfoque al cliente. La

acapacidad de conocerlos, y anticiparse a sus futuras necesidades

implica la preocupación que tiene la organización por lograr la

satisfacción de los mismos. (Nicolás, 2001)

2.2.1.3.3. Aprendizaje Organizativo

El aprendizaje organizativo representa un recurso intangible de la

empresa expresa la forma en la que los inputs tangibles son

23

manipulados y transformados para añadir valor. Mas claramente es, es

el proceso que permite la adquisición y creación de conocimiento, su

transformación, difusión y utilización en la empresa. (Jiménez Jiménez

& Sanz Valle, 2006)

2.2.1.4. Misión

Quizás el rasgo cultural más importante de todos sea el

sentimiento de misión. Las organizaciones que no saben a dónde se

dirigen, usualmente acaban en algún lugar no previsto. Las

organizaciones exitosas tienen un propósito y una dirección precisa que

define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos, al tiempo

que cuentan con una visión clara de cómo será la organización en el

futuro. Las organizaciones con más problemas son a menudo aquéllas

que han de cambiar su misión principal. Se requiere un fuerte liderazgo

que defina una visión de futuro y construya una cultura que apoye dicha

visión (Thompson, 2019)

2.2.1.4.1. Dirección y propósitos estratégicos

Claras intenciones estratégicas expresan el propósito de la

organización y muestran el modo en como todos los empleados pueden

contribuir al desarrollo de la organización

2.2.1.4.2. Metas y objetivos

A la misión, la visión y la estrategia pueden vincularse las metas y

objetivos que faciliten a cada empleado una dirección precisa a su

trabajo

24

2.2.1.4.3. Visión

La organización tiene una imagen compartida sobre la manera en

que desea ser reconocida en el futuro. Esta perspectiva común encarna

los valores nucleares y captura los corazones y las mentes de las

personas que componen la empresa, proporcionando guía y dirección.

2.2.2. Relaciones humanas

Las relaciones humanas están fundamentadas en un conjunto de

normas, principios y técnicas que guiaran las relaciones de las personas

entre sí. Se refiere al grado de aceptación, simpatía y madurez que

reflejamos hacia los demás.

Dentro de ello puede ser concebida de tres maneras distintas:

Buena: Aquellas que se desarrollan dentro de un contexto armonioso y

donde la empatía es la base de la interacción entre los miembros.

Regular: Se da en los casos en que las relaciones humanas en algunos

aspectos es percibida con satisfacción y armonía pero en otras con

dificultades y conflictos.

Mala: Donde las relaciones humanas transcurren en un ambiente

tenso, donde resalta la competencia individualización e incluso en

algunos casos el conflicto.

25

2.3. MARCO CONCEPTUAL

Cultura organizacional: Conjunto de normas, costumbres, y creencias

de los miembros de una empresa y organización.

Implicancia: Sentido de compromiso entre los miembros de una

organización.

Consistencia: Grado de consistencia e integración entre los miembros

de una organización.

Relaciones humanas: Interacción social entre los miembros de la

empresa.

Adaptabilidad: Capacidad de amoldarse a los cambios que se presenten,

26

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La presente tesis ha sido esbozada con un diseño cuantitativo que busca

corroborar la teoría en la práctica. Es de tipo no experimental, y

correlacional porque se busca medir la dependencia de las relaciones

humanas en una institución educativa con respecto a su cultura

organizacional. Asimismo, es de corte transversal puesto que se realizó

el estudio en un determinado tiempo, año 2017.

3.2. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

El método científico aplicado fue el deductivo hipotético, siguiendo los

pasos de la investigación científica propiamente dicha. Se dio el proceso

sistemático de planteamiento del problema, objetivos, variables,

hipótesis y resultados; el cual parte de las teorías (general) para

constarlo en casos de la realidad (específico )

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población estuvo conformada por los 71 docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca

27

La selección de la muestra se realizó de manera aleatoria, y el número

de encuestados fue elegido mediante la siguiente fórmula:

Z2 * p * q *N

n =

e2 (N-1)+Z2 *p*q

En donde,

M: Tamaño de muestra que queremos calcular

Univ: Tamaño de la población 71

Z: 1,96 Desviación estandar para un intervalo de confianza de 95,5

P: Probabilidad de éxito

Q: Probabilidad de fracaso.

E: Error máximo admisible 5%

n=

(1.96)^2 *0.95*0.05*71

((0.05)^2 *(71-1))+(1.96)^2

*0.95*0.05

n=

12.955796

0.357476

n= 36.24242187

Tamaño de la muestra es de 36 docentes.

Criterios de inclusión

28

Docentes con contrato de trabajo durante el año 2017 en la Institución

Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.

Docentes nombrados que laboraron durante el año 2017 en la Institución

Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.

Criterios de exclusión

Personal ad honorem de la Institución Educativa Primaria 70545 –

Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca.

3.4. TÉCNICAS, FUENTES E INSTRUMENTOS

3.4.1. Técnica

La técnica utilizada fue la encuesta

3.4.2. Fuentes

Docentes de la Institución Educativa Primaria 70545

3.4.3. Instrumentos

Escala de Denison

3.5. VALIDACIÓN DE LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS

La contrastación de la hipótesis planteada por ser una tesis

correlacional, se hizo mediante la prueba del chi2. Donde en primer lugar

se planteó una hipótesis nula que establece independencia entre las dos

29

variables estudiadas, y la hipótesis alterna que establece un grado de

relación-dependencia entre dos variables. Para realizar esta prueba se

utilizó el programa estadístico SPSS.

3.6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

En el caso del instrumento se utilizó el Test de Denilson, validado y

utilizado internacionalmente para la medición de la cultura

organizacional.

En referencia a la confiabilidad del instrumento se sometieron los

datos al Alfa de Cronbach en el SPSS. Donde se encontró altamente

confiable

3.7. PLAN DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS

Los datos fueron recolectados mediante la aplicación de encuestas a los

docentes que laboraban en los turnos de mañana y tarde de la

Institución Educativa Primaria 70545.

Análisis estadístico:

Estadísticas de confiabilidad del

instrumento en SPSS

Alfa de Cronbach N de elementos

,978 85

30

Los datos fueron tabulados utilizando el Software SPSS, presentándose

los resultados en tablas y gráficos.

31

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

La investigación ha sido planeada científica y sistemáticamente.

Se ha ejecutado acorde al diseño propuesto, aplicando el

cuestionario precodificado y como instrumento la encuesta.

Los resultados patentizan los objetivos propuestos en la

investigación.

4.2. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS

Por medio de tablas y gráficos estadísticos se ilustran los resultados, los

cuales se interpretan y analizan detalladamente.

32

4.2.1. Influencia de la implicación en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017

Tabla 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones humanas

de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017

Relaciones humanas

Total

Malas Regulares Buenas

Empoderamiento

(Agrupada)

Regular Recuento 2 0 0 2

% dentro de Relaciones

humanas

100,0% 0,0% 0,0% 5,6%

Bueno Recuento 0 6 17 23


humanas

0,0% 66,7% 68,0% 63,9%

Muy

bueno

Recuento 0 3 8 11


humanas

0,0% 33,3% 32,0% 30,6%

Total Recuento 2 9 25 36


humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente: Cuestionario de Denilson aplicado a docentes I.E.P. 70545

Pruebas de chi-cuadrado tabla 1

Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 36,006a 4 ,000

Razón de verosimilitud 15,454 4 ,004

Asociación lineal por lineal 4,779 1 ,029

N de casos válidos 36

a. 6 casillas (66,7%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,11.

33

Gráfico 1: Influencia del empoderamiento en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa

Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca –

2017

Fuente: Tabla 1

2

0 0 0

6

17

0

3

8

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18


Emp

od

eram

ien

to

Relaciones Humanas

Regular Bueno Muy bueno

34

Interpretación y análisis

En la tabla y gráfico 1, se observa que, el 5,6% de los docentes entrevistados

manifestaron sentir que el empoderamiento que les brindaban dentro de la

organización era regular, el 63,9% bueno y el 30,6% muy bueno. Se sabe que

el empoderamiento es punto crucial para la cultura organizacional, pues un

trabajador empoderado, realizará un trabajo autónomo, lo cual a su vez

repercutirá en el compromiso que tendrá con el cumplimiento de metas.

En cuanto a los docentes que manifestaron sentir que las relaciones

humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 eran malas, el 100% dijo

que sentían que el empoderamiento que se les permitía en su cargo era

regular.

Mientras que los docentes que consideraron las relaciones humanas

regulares el 66,7% manifestó tener un empoderamiento bueno y el 33,3% muy

bueno.

Asimismo, en lo que respecta a los docentes que indicaron sentir que las

relaciones humanas eran buenas el 68,0% dijo tener un empoderamiento

bueno, y el 32,0% muy bueno.

Discusión

Al respecto, Santa Cruz (2015) en una investigación realizada en la institución

educativa Javier Heraud de Trujillo, Perú, encontró que el 42.5% tenía dentro

de su centro laboral un empowerment o empoderamiento alto, el 32,5% regular

(Santa Cruz, 2016). Datos que concuerdan con la presente investigación y es

35

que la labor docente, es un trabajo que se desempeña con autonomía dentro

de lo que es la pedagogía. Es por ello que en ambas investigaciones se

encuentra que los docentes manifiestan sentir un elevado empowerment.

Contrastación de hipótesis:

Igualmente, se observa que para la tabla 1, la significación asintótica es de

0,000 es menor que 0,05, entendiéndose que para un 95% de confianza, se

rechaza la Hipótesis nula (H0), lo cual establece que que existe una

relación significativa entre el empowerment y la percepción que tienen los

docentes sobre las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria

70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de

Pearson es 36,006 que indica que existe relación directa alta entre el

empowerment y las relaciones humanas.

36

Tabla 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones humanas

de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545

- Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017

Relaciones humanas

Total Malas Regulares Buenas

Trabajo en equipo

(Agrupada)


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 33,3% 0,0% 13,9%


% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 66,7% 44,0% 47,2%

Muy

bueno

Recuento 0 0 14 14

% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 0,0% 56,0% 38,9%


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)





a. 7 casillas (77,8%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento

mínimo esperado es ,28.

37

Gráfico 2: Influencia del trabajo en equipo en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 2

2

3

0 0

6

11

0 0

14

0

2

4

6

8

10

12

14

16


Trab

ajo

en

Eq

uip

o

Relaciones Humanas


38


En la tabla y gráfico 2, se aprecia que, el 13,9% de los docentes de la

Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de Juliaca manifestaron

sentir que el trabajo en equipo era regular, el 47,2% bueno y el 38,9% muy

bueno.

Además, se halla que de los docentes que consideraron las relaciones

humanas malas, el 100,0% indicó que la dinámica de trabajo en equipo era

regular.

En lo que concierne a los docentes que identifican las relaciones

humanas dentro de su centro laboral como regulares, el 33,3% dijeron que el

trabajo en equipo era regular, y el 66,7% bueno.

En cuanto a los docentes que creen que las relaciones humanas en su

centro laboral son buenas el 44,0% dijo que el trabajo en equipo era bueno y el

56,0% era muy bueno.

Contrastación de hipótesis

En lo que respecta la contrastación de hipótesis, se obtuvo una significación

asintótica de 0,000 es menor que 0,05, siendo que estableciendo una confianza

de 95%, rechazando la Hipótesis nula (H0), lo cual establece una

dependencia significativa entre el trabajo en equipo y la percepción que tienen

los docentes sobre las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria


39

Pearson es 24,480 indica que existe relación directa alta entre el trabajo en

equipo y las relaciones humanas.

Tabla 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las relaciones



2017

Relaciones humanas


Desarrollo de

capacidades

(Agrupada)



humanas

100,0% 55,6% 0,0% 19,4%



humanas

0,0% 44,4% 40,0% 38,9%

Muy

bueno

Recuento 0 0 15 15


humanas

0,0% 0,0% 60,0% 41,7%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)







40

Gráfico 3: Influencia del desarrollo de capacidades en las

relaciones humanas de los docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru De la ciudad de

Juliaca – 2017

Fuente: Tabla 3

2

5

0 0

4

10

0 0

15

0

2

4

6

8

10

12

14

16


Des

arro

llo d

e C

apac

idad

es

Relaciones Humanas


41


En la tabla y gráfico 3, se percibe que, el 19,4% de docentes encuestados

manifestó que dentro de la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac

Amaru de Juliaca tiene un desarrollo de capacidades regular, el 38,9% bueno

y el 41,7% muy bueno.

También, dentro de los docentes que manifestaron sentir que las

relaciones humanas eran malas el 100,0% indicó que sentía que el desarrollo

de capacidades en el cargo era regular.

Mientras que, los docentes que indicaron que las relaciones humanas se

llevaban de manera regular el 55,6% dijo que tenía un desarrollo de

capacidades regular y el 44,4% bueno.

Finalmente, en lo que respecta a los docentes que consideran las

relaciones humanas buenas dentro de su institución laboral el 40,0% manifestó

que el desarrollo de capacidades era bueno y el 60,0% que era muy bueno.


En cuanto a la prueba de correlación, se observa que, para la tabla 3, la

significación asintótica es de 0,000 es menor que 0,05, entendiéndose que para

un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), lo cual indica que

existe una relación significativa entre el desarrollo de capacidades y la

percepción que tienen los docentes sobre las relaciones humanas en la

Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el

Coeficiente de correlación de Pearson es 25,029 que establece relación

directa entre el desarrollo de capacidades y las relaciones humanas.

42

4.2.2. Influencia de la consistencia en las relaciones humanas de los



Tabla 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones humanas de



Relaciones humanas


Valores (Agrupada) Deficiente Recuento 1 0 0 1

% dentro de

Relaciones humanas

50,0% 0,0% 0,0% 2,8%


% dentro de

Relaciones humanas

50,0% 55,6% 0,0% 16,7%


% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 44,4% 44,0% 41,7%

Muy

bueno

Recuento 0 0 14 14

% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 0,0% 56,0% 38,9%


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Fuente: Cuestionario de Denison aplicado a docentes I.E.P. 70545


Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)







43

Gráfico 4: Influencia de los valores centrales en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 4

1 0 0

1

5

0 0

4

11

0 0

14

0

2

4

6

8

10

12

14

16


Val

ore

s C

entr

ales

Relaciones Humanas

Deficientes Regulares Buenos Muy buenos

44


En la tabla y gráfico 4, se percibe que, los docentes de la Institución Educativa

Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca, respecto a los valores

organizacionales, es decir aquellos que les permite tener un sentimiento de

identidad y un conjunto grupal de expectativas, el 2,8 manifestó sentir que eran

deficientes, el 16,7% regulares, el 41,7% buenos y el 38,9% muy buenos.

En cuanto a los docentes que sienten que las relaciones humanas son

malas el 50,0% indicó que los valores eran deficientes y el 50,0% eran

regulares.

En lo que respecta a los docentes que consideraron las relaciones

humanas regulares el 55,6% indicó que percibía que los valores eran regulares

y el 44,4% eran buenos.

Mientras que, de los docentes que creían que las relaciones humanas

eran buenas el 44,0% indicó que los valores eran buenos y el 56,0% muy

buenos.


En cuanto a la contrastación de hipótesis se encontró que para la tabla 4, la

significación asintótica es de 0,000 es menor que 0,05, teniéndose un 95% de

confianza, se rechaza la hipótesis nula (H0), estableciendo una influencia

de los valores organizativos en las relaciones humanas de la Institución

Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente

de correlación de Pearson es 37,709 que establece una influencia directa

entre los valores organizativos y las relaciones humanas.

45

Tabla 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los



Relaciones humanas


Acuerdo (Agrupada) Regular Recuento 2 7 0 9


humanas

100,0% 77,8% 0,0% 25,0%



humanas

0,0% 22,2% 32,0% 27,8%

Muy bueno Recuento 0 0 17 17


humanas

0,0% 0,0% 68,0% 47,2%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)







46

Gráfico 5: Influencia del acuerdo en las relaciones humanas de los



Fuente: Tabla 5

2

7

0 0

2

8

0 0

17

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18



47


En la tabla y gráfico 5, se expone la influencia la capacidad de los docentes

para establecer pactos de trabajo, es decir acuerdos en las relaciones

humanas. Dentro de ello, se halló que el 25,0% indicó que se tomaban

acuerdos de manera regular, el 27,8% indicó que llegaban a acuerdos buenos

y el 47,2% muy buenos.

En cuanto a los docentes que indicaron tener relaciones humanas malas

el 100,0% indicó que los acuerdos que tomaban eran regulares.

Mientras que, los docentes que sentían que las relaciones humanas eran

regulares el 77,8% eran regulares, y el 22,2% buenos.

En lo que respecta a los docentes que consideraban las relaciones

humanas buenas el 32,0% dijo que los acuerdos tomados eran buenos y el

68,0% eran muy buenos

Para la contrastación de la hipótesis se tomó la prueba del chi2donde se

obtuvo una significación asintótica de 0,000 menor que 0,05, pudiéndose

afirmar que para un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), lo

cual asegura que hay una relación significativa entre los acuerdos y las

relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru

de Juliaca. Además, además el Coeficiente de correlación de Pearson es

29,074 que indica que existe relación directa alta entre el acuerdo y las

relaciones humanas.

48

Tabla 6: Influencia de la coordinación e integración en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017

Relaciones humanas


COORDINACIÓN

(Agrupada)



humanas

100,0% 55,6% 0,0% 19,4%



humanas

0,0% 44,4% 20,0% 25,0%

Muy

bueno

Recuento 0 0 20 20


humanas

0,0% 0,0% 80,0% 55,6%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor df

Significación

asintótica

(bilateral)







49

Gráfico 6: Influencia de la coordinación e integración en las


Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad

de Juliaca – 2017

Fuente: Tabla 6

2

5

0 0

4 5

0 0

20

0

5

10

15

20

25


Co

ord

inac

ión

e In

tegr

ació

n

Relaciones Humanas

Regular Buena Muy buena

50


En la tabla y gráfico 6, se muestra la influencia de la coordinación e integración

en las relaciones humanas de los docentes la Institución Educativa Primaria

70545 – Tupac Amaru de Juliaca, donde el 19,4% indicó que la coordinación es

regular, el 25,0% buena y el 55,6% muy buena.

En lo que respecta a los docentes que manifestaron tener relaciones

humanas malas, el 100,0% indicó que la coordinación era regular.

Mientras que de los docentes que indicaron tener relaciones humanas

regulares el 55,6% manifestó que la coordinación era regular y el 44,4% buena.

En cuanto a los docentes que manifestaron tener relaciones humanas

buenas el 20,0% manifestó que la coordinación era buena y el 80,0% muy

buena.

Por el otro lado, al aplicar la prueba del chi2 se obtuvo una significación

asintótica de 0,000 es menor que 0,05, estableciéndose que para un 95% de

confianza, se rechaza la Hipótesis nula (H0), estableciendo la relación

significativa entre la coordinación y las relaciones humanas en la Institución

Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Asimismo, el Coeficiente

de correlación de Pearson es 28,483 que indica que existe relación directa

alta entre la coordinación y las relaciones humanas.

51

4.2.3. Influencia de la adaptabilidad en las relaciones humanas de

los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -

Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca – 2017

Tabla 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones



2017

Relaciones humanas


ORIENTACIÓN AL

CAMBIO (Agrupada)


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 33,3% 0,0% 13,9%


% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 66,7% 0,0% 16,7%

Muy

bueno

Recuento 0 0 25 25

% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 0,0% 100,0% 69,4%


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)







52

Gráfico 7: Influencia de la orientación al cambio en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 7

2 3

0 0

6

0 0 0

25

0

5

10

15

20

25

30


Ori

enta

ció

n a

l cam

bio

Relaciones Humanas

Regular Buena Muy buena

53


En la tabla y gráfico 7, se aprecia que, de los docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca el 13,9% indica que se

orientación al cambio es regular, el 16,7% es bueno y el 69,4% es muy bueno.

En lo que respecta a los docentes que indicaron tener relaciones

humanas malas el 100,0% dijo que su orientación al cambio era mala.

En cuanto los docentes que manifestaron tener relaciones humanas

regulares el 33,3% tenían una orientación al cambio regular, el 66,7% buena.

Y de los docentes que tienen relaciones humanas buenas el 100,0%

indicó que su orientación al cambio era muy buena.


Finalmente, para medir la correlación entre ambas variables, en el SPSS se

halló una significación asintótica de 0,000 menor que el margen de error de

0,05, quedando que para un 95% de confianza, se rechaza la Hipótesis nula

(H0), dadno por establecida una relación significativa entre la orientación al

cambio y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 –

Tupac Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de Pearson

es 45,600 que demuestra una alta influencia entre la orientación al cambio y las

relaciones humanas.

54

Tabla 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones



2017

Relaciones humanas


Orientación al cliente

(Agrupada)

Deficiente Recuento 0 1 0 1

% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 11,1% 0,0% 2,8%


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 44,4% 0,0% 16,7%


% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 44,4% 48,0% 44,4%

Muy

bueno

Recuento 0 0 13 13

% dentro de

Relaciones humanas

0,0% 0,0% 52,0% 36,1%


% dentro de

Relaciones humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor df

Significación

asintótica

(bilateral)







55

Gráfico 8: Influencia de la orientación al cliente en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 8

0

1

0

2

4

0 0

4

12

0 0

13

0

2

4

6

8

10

12

14


Ori

enta

ció

n a

l clie

nte

Relaciones Humanas

Deficiente Regular Buena Muy buena

56


En la tabla y gráfico 8, se muestra la influencia de la orientación al cliente en

las relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria

70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Donde el 2,8% indicó que la orientación al

cliente era deficiente, el 16,7% dijo que era regular, el 44,4% era bueno y el

36,1% era muy bueno.

En lo que respecta a los docentes que manifestaron tener relaciones

humanas malas el 100,0% indicó que la orientación al cliente era regular.

En cuanto a los profesores que indicaron tener relaciones humanas

regulares el 11,1% manifestó que la orientación al cliente era deficiente, el

44,4% que era regular, y el otro 44,4% que era muy bueno.

Asimismo, los docentes que identificaron tener relaciones humanas

buenas el 48,0% dijo que la orientación al cliente era buena, y el 52,0% era

buena.


Finalmente, ante la prueba de correlación del chi2se halló una significación

asintótica de 0,000 menor que el margen de error con el que se trabajó de 0,05,

deliberando que que para un 95% de confianza, se impugna la Hipótesis

nula (H0), quedando establecida una relación significativa entre la influencia

de orientación al cliente y las relaciones humanas en la Institución Educativa

Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Cabe resaltar, que el Coeficiente de

correlación de Pearson es 26,347 que indica que existe influencia de la

orientación al cliente y las relaciones humanas.

57

Tabla 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones


Primaria 70545 - Túpac Amaru De la ciudad de Juliaca –

2017

Relaciones humanas


APRENDIZAJE

ORGANIZATIVO

(Agrupada)



humanas

100,0% 66,7% 0,0% 22,2%



humanas

0,0% 33,3% 20,0% 22,2%

Muy

bueno

Recuento 0 0 20 20


humanas

0,0% 0,0% 80,0% 55,6%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor Df

Significación

asintótica

(bilateral)







58

Gráfico 9: Influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 9

2

6

0 0

3

5

0 0

20

0

5

10

15

20

25


Ap

ren

diz

aje

Org

aniz

ativ

o

Relaciones Humanas


59


En lo que respecta a la tabla y gráfico 9, se encuentra que respecto a la

influencia del aprendizaje organizativo en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac Amaru de Juliaca,

el 22,2% indicó que el aprendizaje organizativo se daba de manera regular, el

22,2% bueno y el 55,6% muy bueno.

Igualmente, se puede apreciar en la columna de los docentes con

relaciones humanas malas que el 100,0% indicó que el aprendizaje

organizativo era regular,

En cuanto a los docentes con relaciones humanas regulares el 66,7%

tenía un aprendizaje organizativo regular, y el 33,3% bueno.

De los docentes con relaciones humanas buenas, el 20,0% indicó tener

un aprendizaje organizativo bueno y el 80,0% muy bueno.


Por el otro lado, a la prueba estadística de correlación se obtuvo una

significación asintótica de 0,000 menor que el margen de error de 0,05,

indicando que para el 95% de confianza con el que se trabajó, se impugna la

Hipótesis nula dando por establecida la relación entre el aprendizaje

organizativo y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria


Pearson es 28,800 que establece una relación directa alta entre el aprendizaje

organizativo y las relaciones humanas.

60

4.2.4. Influencia de la misión en las relaciones humanas de los


Amaru de la ciudad de Juliaca - 2017

Tabla 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en las


Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de

Juliaca – 2017

Relaciones humanas


DIRECCIÓN Y

PROPÓSITOS

ESTRATÉGICOS

(Agrupada)



humanas

100,0% 33,3% 0,0% 13,9%



humanas

0,0% 66,7% 48,0% 50,0%

Muy bueno Recuento 0 0 13 13


humanas

0,0% 0,0% 52,0% 36,1%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor df

Significación

asintótica

(bilateral)







61

Gráfico 10: Influencia de la dirección y propósitos estratégicos en

las relaciones humanas de los docentes de La

Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de

la ciudad de Juliaca – 2017

Fuente: Tabla 10

2

3

0 0

6

12

0 0

13

0

2

4

6

8

10

12

14


Dir

ecci

ón

y r

op

ósi

tos

Estr

atég

ico

s

Relaciones Humanas

Regulares Buenos Muy buenos

62


En la tabla y gráfico 10, se percibe la influencia de la dirección y propósitos

estratégicos en las relaciones humanas de los docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Donde, el 13,9% indicó

que la dirección y propósitos estratégicos eran regulares, el 50,0% que eran

buenos y el 36,1% eran muy buenos.

En lo que respecta a los docentes con relaciones humanas malas, el

100,0% indicó que la dirección y propósitos estratégicos eran regulares.

De los profesores con relaciones humanas regulares el 33,3% indicó que

la dirección y propósitos estratégicos eran regulares y el 66,7% que eran

buenas.

Y de los docentes cuyas relaciones humanas dentro de la institución

educativa eran buenas el 48,0% indicó que la dirección y propósitos

estratégicos eran buenos y el 52,0% eran muy buenos.


Finalmente, ante la prueba de correlación del chi2 se halló que la significación

asintótica es de 0,000 menor al margen de error de 0,05, pudiendo establecer

para un 95% de confianza, que se rechaza la Hipótesis nula (H0),

evidenciando una relación significativa entre la dirección y propósitos

estratégicos y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria


63

Pearson es 23,840 que establece la influencia de la dirección y propósitos

estratégicos en las relaciones humanas.

Tabla 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones



2017

Relaciones humanas


METAS Y OBJETIVOS

(Agrupada)



humanas

100,0% 55,6% 0,0% 19,4%



humanas

0,0% 44,4% 28,0% 30,6%

Muy

bueno

Recuento 0 0 18 18


humanas

0,0% 0,0% 72,0% 50,0%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor df

Significación

asintótica

(bilateral)







64

Gráfico 11: Influencia de las metas y objetivos en las relaciones



2017

Fuente: Tabla 11

2

5

0 0

4

7

0 0

18

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20


Met

as y

Ob

jeti

vos

Estr

atég

ico

s

Relaciones Humanas

Regulares Buenos Muy buenos

65


En la tabla y gráfico 11, se presenta la influencia de las metas y objetivos en las

relaciones humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545

– Tupac Amaru de Juliaca, encontrando que el 19,4% de los docentes

indicaron que el establecimiento de metas y objetivos era regular, el 30,6% era

bueno, y el 50,0% era muy bueno.

En lo referente a profesores que manifestaron tener las relaciones

humanas malas, el 100,0% indicó que las metas y objetivos eran regulares.

Mientras que de los docentes con relaciones humanas regulares el

55,6% indicó que los objetivos y metas eran regulares y el 44,4% eran buenos.

Entre tanto, los profesores con relaciones humanas buenas, indicaron

que las metas y objetivos eran regulares el 28,0% y el 72,0% eran muy buenos.


Por la otra parte, se halló una significación asintótica de 0,000 mucho menor

que el margen de error de 0,05, entendiéndose que se puede afirmar con un

95% de confianza, rechazando la hipótesis nula (H0), que existe una

relación significativa entre las metas y objetivos y las relaciones humanas en

la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac Amaru de Juliaca. Asimismo, el

Coeficiente de correlación de Pearson es 26,724.

66

Tabla 12: Influencia de a visión en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -


“

Relaciones humanas Total


VISIÓN (Agrupada) Deficiente Recuento 2 1 0 3


humanas

100,0% 11,1% 0,0% 8,3%



humanas

0,0% 44,4% 0,0% 11,1%



humanas

0,0% 44,4% 24,0% 27,8%

Muy

bueno

Recuento 0 0 19 19


humanas

0,0% 0,0% 76,0% 52,8%



humanas

100,0% 100,0% 100,0% 100,0%



Valor df

Significación

asintótica

(bilateral)







67

Gráfico 12: influencia de a visión en las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 -


Fuente: Tabla 12

2

1

0 0

4

0 0

4

6

0 0

19

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20


Vis

ión

Relaciones Humanas

Deficiente Regular Buena Muy buena

68


En la tabla y gráfico 12 se aprecia la influencia de la visión en las relaciones

humanas de los profesores de la Institución Educativa Primaria 70545 – Tupac

Amaru de Juliaca, hallando que el 8,3% de los docentes indicaron que la visión

es deficiente, el 11,1% que es regular y el 27,8% que es buena y el 52,8% que

es muy buena.

Al respecto, los docentes con relaciones humanas malas, manifestaron

en su 100,0% que consideran la visión era deficiente.

Los profesores que manifestaron tener relaciones humanas regulares el

11,1% indicó que encontraba la visión deficiente, el 44,4 que era regular, el

44,4% buena.

En el caso de los docentes que indicaron tener relaciones humanas

buenas el 24,0% dijeron que la visión era buena y el 76,0% era muy buena.


Ante la prueba de correlación del chi2 se obtuvo una significación asintótica de

0,000 mucho menor que el margen de error de 0,05, entendiéndose así que se

puede afirmar de acuerdo al 95% de confianza, que se rechaza la hipótesis

nula (H0), estableciendo que existe una relación significativa entre la visión

y las relaciones humanas en la Institución Educativa Primaria 70545 – Túpac

Amaru de Juliaca. Además, el Coeficiente de correlación de Pearson es

44,277.

CONCLUSIONES

Primera.- Existe una influencia de la cultura organizacional sobre las

relaciones humanas que tienen los docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca -

2017. Al realizar las pruebas estadísticas correlacionales se halló

que el chi2 establecía una influencia de las dimensiones de la

cultura organizacional como son la implicación, la consistencia, la

adaptabilidad, la misión sobre las relaciones humanas.

Segunda.- La implicación tiene una influencia importante en las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545

- Túpac Amaru de Juliaca, donde cada uno de los indicadores de

esta dimensión tuvieron un resultado aceptado en la correlación de

Pearson: Empowerment de 36,006 a, trabajo en equipo 24,480 a, y el

desarrollo de capacidades 25,029 a.

Tercera.- La consistencia de la cultura organizacional influye de manera

significativa en las relaciones humanas de los docentes de la

Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru. Se halló que

estadísticamente con una confiabilidad del 95% una influencia de

correlación de Spearman de los valores centrales de 37,709 a, el

acuerdo 29,074a y de la coordinación e integración 28,483a.

Cuarta.- La adaptabilidad tiene una influencia notable sobre las relaciones

humanas de los docentes de la Institución Educativa Primaria 70545

- Túpac Amaru. La correlación de Spearman estableció influencia de

la orientación al cambio con un valor de 45,600a , orientación al

cliente 26,347a, aprendizaje organizativo 28,800.

Quinta.- La dimensión de misión de la cultura organizacional tiene una

influencia en las relaciones humanas Así quedo establecido por la

correlación de Spearman para dirección y propósitos estratégicos

con un valor de 23,840a, metas y objetivos 26,724 a, visión 44,277a

.

RECOMENDACIONES

Primera.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru

de la ciudad de Juliaca, elaborar un protocolo de cultura

organizacional que incluya el manual de implementación y

socialización del mismo a fin de fortalecer su cultura organizacional

y por ende mejorar las relaciones humanas dentro de la institución.

Se sabe que un trabajador que se interrelaciona de manera óptima

con los demás trabajadores, tendrá un desempeño conveniente,

aún más sabiendo que estamos hablando de docentes de nivel

primario que juegan un papel trascendental en la formación de

niños.

Segunda.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru, realizar jornadas mensuales donde se invite a profesionales

de psicología para que realicen el fortalecimiento de habilidades de

trabajo en equipo y desarrollo de capacidades. Y a su vez sirva de

conversatorios sobre la dinámica institucional y cumplimiento de

objetivos.

Tercera.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru, incluir flujogramas en su Manual de Organización y

Funciones de tal manera que se establezca el protocolo de

vinculación entre las distintas áreas de la institución para así

establecer una coordinación óptima.

Cuarta.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru

realizar convenios para pasantías de sus docentes en instituciones

educativas de Lima y del extranjero, a fin de poder interiorizar los

modelos educativos distintos al suyo y poder incorporar estrategias

exitosas en el modelo propio. Además realizar encuestas de

satisfacción del estudiante, creando planes de mejora acorde a las

nuevas necesidades de los estudiantes.

Quinta.- Al director de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru

en vista de que posee visión, misión y objetivos ya trazados, se le

recomienda realizar la socialización de ellos, a fin de generar un

compromiso de los miembros, así como fortalecer la identidad con

la institución y por ende la cultura organizacional.

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ANEXOS

Anexo1: MATRIZ DE SISTEMATIZACIÓN DE DATOS

Anexo2: MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

PG: ¿Existe una influencia de

la cultura organizacional en

las relaciones humanas de

los docentes de la Institución

Educativa Primaria 70545 -

Túpac Amaru de la ciudad de

Juliaca - 2017?

OG: Determinar si

existe influencia de la cultura

organizacional en las

relaciones humanas de los

docentes de la Institución



Juliaca – 2017

HG: La cultura organizacional

tiene una influencia crucial en

las relaciones humanas de

los docentes de la Institución



Juliaca - 2017

1. Cultura Organizacional

1.1. Implicación

1.1.1. Empoderamiento

1.1.2. Trabajo en equipo

PROBLEMAS

ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPOTESIS ESPECÍFICOS

1.1.3. Desarrollo de

capacidades

PE1. ¿Cuál es la influencia

de la implicación en las





Juliaca - 2017?

OE1. Identificar la influencia

de la implicación en las





Juliaca – 2017

HE1: La implicación tiene

una fuerte influencia en las





Juliaca - 2017

1.2. Consistencia

1.2.1. Valores centrales

1.2.2. Acuerdo

1.2.3. Coordinación e

integración


de la consistencia en las





Juliaca - 2017?

OE2. Distinguir la influencia

de la consistencia en las





Juliaca - 2017

HE2: La consistencia influye

de manera significativa en las





Juliaca - 2017

1.3. Adaptabilidad

1.3.1. Orientación al cambio

1.3.2. Orientación al cliente

1.3.3. Aprendizaje

organizativo


de la adaptabilidad en las





Juliaca - 2017?

OE3.Analizar la influencia de

la adaptabilidad en las





Juliaca – 2017

HE3: La adaptabilidad influye

impetuosamente en las





Juliaca – 2017

1.4. Misión

1.4.1. Dirección y propósitos

estratégicos

1.4.2. Metas y objetivos

1.4.3. Visión


de la misión en las relaciones

humanas de los docentes de

la Institución Educativa

Primaria 70545 - Túpac

Amaru de la ciudad de

Juliaca - 2017?

OE4. Conocer la influencia

de la misión en las relaciones

humanas de los docentes de

la Institución Educativa

Primaria 70545 - Túpac

Amaru de la ciudad de

Juliaca - 2017

HE4: La misión influye de

manera trascendental en las





Juliaca – 2017

2. Relaciones humanas

2.2. Percepción de las

relaciones humanas

laborales

2.2.1. Buena

2.2.2. Regular

2.2.3. Mala

CUESTIONARIO

APÉNDICE 1.

Estimados docentes de la Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac Amaru

de la ciudad de Juliaca – 2017, El cuestionario, la presente escala tiene por

finalidad medir la influencia de la cultura organizacional en las relaciones

humanas. Es anónima y se le pide contestar con total sinceridad, según

corresponda.

Sobre las relaciones humanas dentro de la institución de trabajo

PREGUNTAS

Bu

en

a

Reg

ula

r

Mala

¿Cómo consideras las relaciones humanas en tu centro laboral?

Sobre la cultura institucional en Institución Educativa Primaria 70545 - Túpac

Amaru de la ciudad de Juliaca

PREGUNTAS

To

tal M

en

te e

n

desacu

erd

o

En

acu

erd

o

Ni

en

desacu

erd

o n

i

de a

cu

erd

o

De a

cu

erd

o

To

talm

en

te d

e

acu

erd

o

1.-La mayoría de los miembros de este grupo están

muy comprometidos con su trabajo

2. Las decisiones con frecuencia se toman en el

nivel que dispone de la mejor información.

3. La información se comparte ampliamente y se

puede conseguir la información que se

necesita

4. Cada miembro cree que puede tener un impacto

positivo en el grupo.

5. La planificación de nuestro trabajo es continua e

implica a todo el mundo en algún grado.

6. Se fomenta activamente la cooperación entre los

diferentes grupos de esta organización

7. Trabajar en este grupo es como formar parte de

un equipo.

8.Acostumbramos a realizar las tareas en equipo,

en vez de descargar el peso en la dirección.

9. Los grupos y no los individuos son los principales

pilares de esta organización.

10. El trabajo se organiza de modo cada persona

entiende la relación entre su trabajo y los

objetivos de la organización

11. La autoridad se delega de modo que las

personas puedan actuar por sí mismas.

12. Las capacidades del “banquillo” (los futuros

líderes en el grupo) se mejoran

constantemente

13. Este grupo invierte continuamente en el

desarrollo de las capacidades de sus

miembros.

14. La capacidad de las personas es vista como

una fuente importante de ventaja competitiva.

15. A menudo surgen problemas porque no

disponemos de las habilidades necesarias

para hacer el trabajo.

16. Los líderes y directores practican lo que

pregonan.

17. Existe un estilo de dirección característico con

un conjunto de prácticas distintivas.

18. Existe un conjunto de valores claro y

consistente que rige la forma en que nos

conducimos.

19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te

ocasionará problemas.

20. Existe un código ético que guía nuestro

comporta-miento y nos ayuda a distinguir lo

correcto.

21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos

intensamente para encontrar soluciones

donde todos ganen.

22. Este grupo tiene una cultura “fuerte”

23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en

temas difíciles

24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar

acuerdos en temas clave.

25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma

correcta e incorrecta de hacer las cosas.

26. Nuestra manera de trabajar es consistente y

predecible.

27. Las personas de diferentes grupos de esta

organización tienen una perspectiva común.

28. Es sencillo coordinar proyectos entre los

diferentes grupos de esta organización

29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta

organización es como trabajar con alguien de

otra organización

30. Existe une buena alineación de objetivos entre

los diferentes niveles jerárquicos.

31. La forma que tenemos de hacer las cosas es

flexible y fácil de cambiar.

32. Respondemos bien a los cambios del entorno.

33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores

formas de hacer las cosas.

34. Los intentos de realizar cambios suelen

encontrar resistencias

35. Los diferentes grupos de esta organización

cooperan a menudo para introducir cambios.

36. Los comentarios y recomendaciones de

nuestros clientes conducen a menudo a

introducir cambios.

37. La información sobre nuestros clientes influye

en nuestras decisiones

38. Todos tenemos una comprensión profunda de

los deseos y necesidades de nuestro entorno.

39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los

intere-ses de los clientes

40. Fomentamos el contacto directo de nuestra

gente con los clientes

41. Consideramos el fracaso como una oportunidad

para aprender y mejora

42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y

recompensados

43. Muchas ideas “se pierden por el camino”

44. El aprendizaje es un objetivo importante en

nuestro trabajo cotidiano

45. Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo

que está haciendo la izquierda”

46. Esta organización tiene un proyecto y una

orientación a largo plazo

47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras

organizaciones

48. Esta organización tiene una misión clara que le

otorga sentido y rumbo a nuestro trabajo.

49. Esta organización tiene una clara estrategia de

cara al futuro

50. La orientación estratégica de esta organización

no me resulta clara

51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a

conseguir.

52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas

pero realistas

53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos

que tratamos de alcanzar.

54. Comparamos continuamente nuestro progreso

con los objetivos fijados

55. Las personas de esta organización comprenden

lo que hay que hacer para tener éxito a largo

plazo

56. Tenemos una visión compartida de cómo será

esta organización en el futuro.

57. Los líderes y directores tienen una perspectiva

a largo plazo

58. El pensamiento a corto plazo compromete a

menudo nuestra visión a largo plazo

59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación

entre nosotros.

60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo

sin comprometer nuestra visión a largo plazo

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