Anlisis del D.O dentro de la organizacin

1.El D.O. y la realidad organizacional de la administracin.La cultura tiene repercusiones cada vez ms claras en el desempeo de las organizaciones. Kotter y Heskett descubrieron en una investigacin para determinar qu factores de las culturas organizacionales las hacen lleguen al xito, que las empresas exitosas procuran ser flexibles y sensibles para aceptar las diferencias sociales y culturales de sus asociados, principalmente cuando compiten a escala global. Por su parte, las personas tambin se vuelven flexibles y sensibles al trabajar, ensear, asesorar, consultar, comprar, alquilar, comer, vestir, viajar, etc., simultneamente en varias organizaciones.

Adems, deben integrarse a las diferentes culturas organizacionales para tener xito. Algunas organizaciones son conocidas por sus excelentes productos y servicios, los cuales llevan una marca distintiva. Otras son conocidas por tener instalaciones portentosas. Pero lo que realmente distingue a una organizacin es su personalidad, su modo de vivir y comportarse, su mentalidad y su alma.

Estamos hablando de la cultura organizacional. Algunas empresas tienen una cultura corporativa slida reconocida en el mundo entero, como Hewlett Packard, 3M, IBM, General Motors, cada una con identidad propia.En la actualidad el DO no se utiliza comnmente, debido a que para este proceso se necesita mucho tiempo y esto redunda en altos costos, adems, que en la actualidad se necesitan estrategias de cambio dinmicas que proporcionen a la empresa una visin de la misma y las posibles soluciones para enfrentar las dificultades, estableciendo modelos acordes con los requerimientos de la organizacin, teniendo en cuenta su entorno con el fin de promover los cambios de forma rpida debido a la dinmica en que vivimos, su turbulencia, riesgos que involucra. Sin embargo, no se puede negar que el DO ha sido una de las tantas tcnicas precursoras de las actuales estrategias, el DO se adentra en las organizaciones, interviene en todas sus estructuras, diagnstica y confronta las debilidades contra las fortalezas con el fin de obtener la razn por la cual se est fallando. En algunos casos y cuando la empresa as lo requiera, se debe realizar un estudio de Desarrollo Organizacional, sobre todo cuando las empresas han distorsionado su visin inicial y los objetivos primordiales.2.La cultura organizacional.Cada organizacin tiene caractersticas distintivas, como su estilo de vida, comportamiento, mentalidad, presencia y personalidad. Adems, cada una tiene rasgos distintivos que no son tangibles o mensurables. Muchos fenmenos que ocurren en una organizacin se derivan de su cultura, que es como su cdigo gentico. Entender la cultura organizacional es indispensable para conocer el CO. En realidad, la cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones.

Concepto de cultura

Cada sociedad o nacin tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones. La cultura comprende valores compartidos, hbitos, usos y costumbres, cdigos de conducta, polticas de trabajo, tradiciones y objetivos que se transmiten de una generacin a otra. Las generaciones viejas buscan que las nuevas adopten sus pautas culturales, pero stas se resisten y reaccionan, lo que produce transformaciones graduales. Estas actitudes comunes, cdigos de conducta y expectativas compartidos definen subconscientemente ciertas normas de comportamiento.

Desde su nacimiento, cada persona va interiorizando y acumulando gradualmente elementos de la cultura por medio de procesos de educacin y socializacin. La cultura se fundamenta en la comunicacin compartida, las normas, los cdigos de conducta y las expectativas. Estas influencias son resultado de variables como los factores econmicos, polticos y legales, que se reflejan en la cultura.

Las caractersticas nacionales y socioculturales influyen en el desarrollo y la perpetuacin de variables culturales, que a su vez determinan las actitudes bsicas ante el trabajo, el tiempo, el materialismo, el individualismo y el cambio.

Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivacin y las expectativas de las personas en relacin con el trabajo y las relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden esperar de cada persona y de la organizacin. Adems, la cultura influye y condiciona las interacciones entre personas y el proceso de comunicacin, como veremos ms adelante.

Cultura organizacional

As como cada persona tiene una cultura, las organizaciones se caracterizan por tener culturas corporativas especficas. El primer paso para conocer a una organizacin es conocer su cultura. Formar parte de una empresa, trabajar en ella, participar en sus actividades y desarrollar una carrera implica asimilar su cultura organizacional o su filosofa corporativa. La forma en que interactan las personas, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los asuntos relevantes de las interacciones humanas forman parte de la cultura de la organizacin. La cultura organizacional no es algo palpable. Slo puede observarse en razn de sus efectos y consecuencias. En este sentido, es parecida a un iceberg. En la parte superior, la que est por encima del nivel del agua, estn los aspectos visibles y superficiales de las organizaciones, los cuales se derivan de su cultura. Casi siempre son elementos fsicos y concretos como el tipo de edificio, los colores utilizados, los espacios, la disposicin de las oficinas y los escritorios, los mtodos y procedimientos de trabajo, las tecnologas utilizadas, los ttulos y las descripciones de los puestos y las polticas de administracin de personal. En la parte sumergida estn los aspectos invisibles y profundos, los cuales son ms difciles de observar o percibir. En esta parte se encuentran las manifestaciones psicolgicas y sociolgicas de la cultura.

2.1Componentes bsicos de la cultura.A travs de algunos factores como los que a continuacin se describen, se puede llegar a representar de manera adecuada la cultura de una organizacin:

Autonoma individual: Se refiere al grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercer la iniciativa que poseen los empleados dentro de la organizacin.

Estructura organizacional: La cual determina la medida en que las reglas, regulaciones y supervisin directa son usadas para vigilar y controlar el comportamiento de los empleados.

Apoyo: El grado de cordialidad y respaldo dado por los lderes a sus colaboradores.

Identidad: Medida en que los miembros se identifican con la entidad en su conjunto, ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional.

Recompensa al desempeo: Grado en que el sistema de estmulos e incentivos de la entidad se basa en criterios objetivos para valorar el desempeo laboral de las personas.

Tolerancia del conflicto: Nivel de conflicto que se da en la interaccin entre compaeros y entre grupos de trabajo, as como la disposicin para ser abierto y honesto ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo: Capacidad de los empleados para no inmovilizarse y enfrentar con altas probabilidades de xito las situaciones de incertidumbre que se les presenten.

Valores: Se refieren a las creencias permanentes que poseen los empleados respecto del mayor grado de aceptacin y estimacin de un comportamiento o de un determinado estilo de vida, en relacin con otro comportamiento o estilo de vida diferente.

Ritos y ceremonias: Son tipos de comportamiento o actividades formales, planeadas, con objetivos predeterminados, realizados por las personas en lugares especiales y momentos sealados. Estos llevan implcitos juegos de palabras y acciones creadas antes de darse el ritual en s mismo. En estos actos rituales se genera la solidaridad de grupo, pues los participantes dejan su individualidad para pasar a formar parte de la comunidad.

Mitos: Se refieren a los relatos o historias narrativas, repetidos permanente mente, que hace un grupo acerca de su creacin o comienzos y los hechos extraordinarios que incidieron sobre sus antecesores; contienen la filosofa organizacional. Son historias idealizadas y concordantes con los valores de la organizacin.

Tradicin y comportamiento La cultura de una organizacin, en esencia, es el resultado de la historia y de los valores de la organizacin. Las actuales creencias, costumbres y maneras generales de hacer las cosas dentro de una organizacin se deben en gran parte a la tradicin, a lo que se ha he cho antes y al grado de xito alcanzado con tales acciones.

A travs del tiempo, las organizaciones tambin desarrollan estndares de lo correcto y lo incorrecto. Transmitidos a travs de diferentes administraciones, estos estndares guan a los empleados en una variada gama de aspectos, como, por ejemplo, el vestido para ir al trabajo, cmo dirigirse a los jefes y el grado de chismes entre los trabajadores.

2.2Tipos de cultura y comportamiento.Hemos visto que la administracin de las organizaciones es un proceso relativo y contingente que no est regido por normas o principios universales. As, la administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede incluir funciones diferentes, de acuerdo con las condiciones internas y externas de la organizacin.

Como resultado de sus investigaciones, Likert defini cuatro perfiles organizacionales, basados en las variables del proceso de decisin, el sistema de comunicaciones, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas y sanciones. Esas cuatro variables presentan diferentes caractersticas en cada uno de los perfiles organizacionales.

Sistema 1. Autoritario coercitivo: un sistema administrativo autocrtico, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma muy rgida todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Lo encontramos en industrias con procesos productivos muy intensos y tecnologa rudimentaria, como la construccin o la produccin masiva. Sus caractersticas son:

Proceso de decisin: totalmente centralizado en la cpula de la organizacin. Todo lo que ocurre de manera imprevista y no rutinaria se expone ante la alta gerencia para que sta decida. Sistema de comunicaciones precario y vertical: solamente se transmiten rdenes de arriba hacia abajo. No se pide a las personas que generen informacin.

Relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el trabajo. La directiva ve con suma desconfianza las conversaciones informales y procura impedirlas. No hay una organizacin informal, y para evitarla los puestos estn diseados de modo que aslan a las personas y evitan que se relacionen entre s.

Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapi en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben obedecer puntualmente las reglas y los reglamentos internos, bajo pena de ser sancionadas.Sistema 2. Autoritario benevolente. Sistema administrativo autoritario que slo es una versin atenuada del sistema 1. Es ms condescendiente y menos rgido que el anterior. Se observa en empresas industriales que utilizan tecnologa ms moderna y mano de obra ms especializada. Sus caractersticas son: Proceso de decisin: centralizado en la cpula, aunque permite cierta delegacin cuando se trata de decisiones de poca importancia y de carcter rutinario y repetitivo; sin embargo, siempre se requiere autorizacin, lo que mantiene el aspecto centralizador.

Sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes, aunque la cpula tambin puede recibir comunicaciones que provienen de la base.

Relaciones interpersonales: la organizacin tolera que las personas se relacionen en un clima de relativa condescendencia. Sigue habiendo poca interaccin humana, pero hay una organizacin informal incipiente.

Sistema de recompensas y sanciones: sigue haciendo hincapi en las sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos arbitrariedad. Se ofrecen algunas recompensas materiales y salariales.

Sistema 3. Consultivo. Se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el autocrtico e impositivo. En cierta medida se aleja de la arbitrariedad organizacional. Lo encontramos en empresas de servicios, como bancos e instituciones financieras, y en ciertas reas administrativas de empresas industriales ms avanzadas. Se caracteriza por:

Proceso de decisin: de tipo consultivo y participativo de toma en cuenta la opinin de las personas para definir las polticas y directrices de la organizacin. Ciertas decisiones especficas son delegadas y, posteriormente, sometidas a aprobacin.

Sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y ascendentes) como horizontales (entre iguales). Son sistemas internos de comunicacin y facilitan el flujo de informacin.

Relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las personas, aunque no es total ni definitivo. Se crean condiciones relativamente favorables para una organizacin informal slida y positiva.

Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapi en las recompensas materiales y simblicas, aun cuando impone sanciones y castigos eventualmente.

Sistema 4. Participativo. Es un sistema administrativo democrtico y abierto. Lo encontramos en agencias de publicidad y despachos de consultora y en negocios que utilizan tecnologa moderna y tienen personal altamente especializado y capacitado. Sus caractersticas son:

Proceso de decisin: totalmente delegado a la base. La directiva slo toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la ratificacin explcita de los grupos involucrados.

Sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas direcciones y la organizacin invierte en sistemas de informacin porque son bsicos para su flexibilidad y eficiencia.

Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos espontneos para incentivar las relaciones y la confianza mutua entre personas.

Sistema de recompensas y sanciones: hace hincapi en las recompensas, sobre todo en las simblicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. Rara vez existen sanciones, y los equipos involucrados son los que deciden imponerlas.

2.3Cmo se forma la cultura Organizacional

La cultura de una organizacin se desarrolla progresivamente y se va transformando a travs del tiempo. La cultura se forma en el contexto de las relaciones interpersonales, bien sean de carcter interno o externo a la organizacin.

Otro factor que facilita el desarrollo de la cultura organizacional es la cohesin de grupo, ya que a partir de la misma se da la apropiacin de caractersticas comunes del comportamiento y los valores. Desde el punto de vista organizacional, para que la cultura se desarrolle es necesario que la entidad haya definido su misin, su visin, sus objetivos y que stos sean congruentes entre s

De la misma manera, la estructura de la entidad, los sistemas de informacin sus procesos y procedimientos deben facilitar el logro de los objetivos institucionales o en caso contrario la organizacin debe ser lo suficientemente flexible como para desarrollar procesos de anlisis e implementar estrategias que le permitan ajustarse o cambiar y as poder lograr sus objetivos.

El desarrollo de la cultura en la organizacin requiere que el grupo comparta, entre otras, las siguientes condiciones:

Procesos de comunicacin efectiva. La forma de definir su campo de accin y los criterios de aceptacin de sus miembros. La forma de administrar su autoridad, el poder, el status y sus dems recursos. La dinmica y normas de sus relaciones interpersonales, determinando el clima dentro del mismo grupo. Su sistema de estmulos y recompensas. La forma de actuar frente a lo imprevisible. Aquellos eventos que los miembros manejan a partir de su ideologa, religin y creencias.

La visin que se haya definido para la entidad es uno de los aspectos altamente significativos que incide en la formacin de la cultura organizacional, pues ella define en gran parte la forma de actuar de la organizacin frente a los problemas de adaptacin que se le puedan presentar. La visin tambin establece los patrones de comportamiento organizacional definiendo las relaciones de trabajo y las normas de conducta. A la visin, se le considera como el elemento clave en el proceso de desarrollo y consolidacin de la cultura.

La influencia que ejerce la visin es muy fuerte al comienzo de la creacin o cambios que sufre la organizacin, pero se va debilitando en la medida en que los grupos que la conforman aprenden a partir de sus experiencias y crean sus propias alternativas de solucin. Las nuevas formas que va adquiriendo la cultura no hacen que las iniciales o anteriores desaparezcan completamente, lo que se da es un proceso de reajuste y adecuacin a la nueva realidad. Cuando la organizacin pasa por un perodo muy crtico, por un proceso de cambios profundos, sus valores pierden validez y por tanto sus patrones culturales tradicionales tienden a desaparecer.

Valores culturalesLos valores son las prioridades de las organizaciones. En la seccin sobre tica y responsabilidad vimos que stos son las creencias y actitudes bsicas que ayudan a determinar el comportamiento individual y guan el rumbo de la organizacin. Varan entre personas y organizaciones, las cuales pueden adoptar diferentes criterios para determinar si un comportamiento es correcto en una situacin. Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones. Se deben exponer y explicar pblicamente, y tambin repetir y reafirmar.

La continuidad de los valores culturales de una organizacin marca su rumbo y define su comportamiento. Esta continuidad slo se podr lograr si todo el equipo administrativo subraya los valores y los objetivos, que son los elementos esenciales para el xito de la organizacin a largo plazo. El liderazgo se debe concentrar en el corazn y la mente de las personas que trabajan en la organizacin.

La idea no es alinear slo a un conjunto de personas con los ejecutivos de la organizacin, sino tambin a proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y otros asociados del negocio.Hay tres niveles de valores:

1. En el primer nivel, el ms superficial, est la nocin de que un valor, como la honestidad, es importante o valioso para la organizacin.

2. En el segundo nivel se percibe que los valores son necesarios y se promueve el dilogo y la discusin en torno a ellos.

3. En el tercer nivel existe una intensa actividad basada en los valores, los cuales se transforman en aspectos inseparables de la organizacin.

Los valores se comunican en todos los niveles de la interaccin humana: el interpersonal, el organizacional, el cultural, el psicolgico, el sociolgico, el poltico y el econmico. Las organizaciones transmiten valores por medio de:

Todo aquello que recompensan Todo aquello que sancionan Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo que han hecho Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las crticas Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas importantes Congruencia o hipocresa, cuando las personas no hacen lo que dicen.

Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o contradicciones. Un ejemplo es cuando el espritu de equipo y el individualismo se complementan. Cul es ms importante para la organizacin? Todos los valores implican elecciones y cada una contiene un elemento subjetivo. Un valor es algo que se desea o necesita. Est determinado por su importancia para satisfacer ciertas necesidades en un momento dado. Adems, un valor es el significado o sentido atribuido a cosas que pueden parecer comunes y corrientes. Por tanto, los valores organizacionales pueden ser abiertos o cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos, condicionales o incondicionales, individuales o sociales, impuestos o aceptados voluntariamente. La cultura organizacional determina la capacidad de la organizacin para interactuar y colaborar con sus asociados.Atributos como la excelencia, el enfoque social, la flexibilidad, el orgullo y el reconocimiento, la apertura a ideas y el espritu de equipo muestran pautas positivas de comportamiento que rechazan enfoques superados, como la burocracia, la injusticia, la arrogancia, los sabelotodo y los regmenes dictados por pautas de comportamiento negativas.

Pascal y Athos plantearon el modelo de las 7 eses como gua para el cambio basado en valores. Este sistema ofrece la posibilidad de crear consensos sobre la direccin de la organizacin y se concentra en acciones e iniciativas basadas en valores compartidos. La columna vertebral del modelo son los valores derivados del espritu de equipo. La figura muestra una idea del modelo de las 7 eses.

La identificacin de valores compartidos es el primer paso para redefinir cada uno de los siete elementos mostrados.

2.4Obstculos que enfrenta la actividad

El desarrollo organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de la ciencia del comportamiento; y el comportamiento organizacional es los que dan paso a la cultura organizacional, ya que estos es la percepcin que comparten todos los medios de la organizacin de otras. El comportamiento organizacional est organizado con la personalidad que son las caractersticas psicolgicas internas que tanto determinan como reflejan la forma en que una persona responde a su ambiente.Algunos obstculos para poder lograr un buen comportamiento y desarrollo organizacional son:1.- Poca iniciativa personal en la consecucin de objetivos organizacionales, excepto en niveles altos.2.- Las fallas y problemas ocultan o se suprimen. Se habla de esas dificultades en los pasillos o en la casa, pero nunca directamente con las personas implicadas.3.- Los organigramas y seales de estatus son ms importantes que la resolucin de problemas.4.- El control de proceso de decisin est centralizado. Se forman cuellos de botella en los vrtices de los embudos jerrquicos.5.- Los gerentes se sienten solos en su intento de realizar y obtener resultados.6.- La capacidad de juicio de las personas en los niveles ms bajos no se respecta a no ser en el lmite estricto de sus funciones.7.- Las necesidades y sentimientos personales se consideran aspectos secundarios o irrelevantes.8.- Los individuos estn en rivalidad cuando es necesario su colaboracin.9.- Cuando hay crisis las personas se retraen, o prefieren culparse unas a otras.10.-Los conflictos se ocultan y se administran por maniobras polticas u otras astucias de otra manera hay discusiones interminables y sin solucin.

Conteste el siguiente cuestionario1. Qu es cultura organizacional?2. Mencione componentes indispensables de la cultura organizacional3. Qu significa autonoma individual?4. Qu determina la estructura organizacional?5. Qu es el apoyo?6. Qu son los valores, ritos y ceremonias?7. Realice un mapa conceptual con los tipos de cultura y comportamiento8. Realice un mapa conceptual sobre caractersticas del tipo de organizacin coercitivo9. Realice un mapa conceptual sobre caractersticas del tipo de organizacin Benevolente10. En qu consiste el tipo de organizacin consultivo?11. En qu se diferencia el tipo de organizacin consultivo con el participativo?12. Qu son los valores culturales?13. Realice un cuadro sinptico con los niveles de valores14. Mencione elementos por medio de los cuales las organizaciones transmiten valores15. Qu obstculos se pueden presentar en el comportamiento organizacional?16. Cul es la clave de xito de la organizacin de google?17. Qu tipo de organizacin utiliza google?18. Cules de los componentes en este documento utiliza google en su cultura organizacional? por qu?19. Analice el caso de google y dada la teora del folleto mencione los elementos por medio de los cuales google transmite valores20. Realice un resumen del 1 pgina sobre el video visto en clase sobre cultura organizacional de google