Unidad 3.Contratacion Capacitacion y Evaluacion de Desempeno

Administración del capital humano

Unidad 3. Contratación, capacitación y evaluación de desempeño

1 División de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES.

Licenciatura en Gestión y Administración de PyMES

5º cuatrimestre

Programa de la asignatura: Administración del capital

humano

Clave:

080920517/070920517





Presentación de la unidad

La rápida evolución que tiene en la actualidad la tecnología, la competencia, la aplicación

del conocimiento, así como la globalización de la relaciones comerciales entre países,

genera presión sobre las empresas para alcanzar altos niveles calidad en formación,

desarrollo y profesionalismo de sus empleados, aspectos que tienen un impacto

importante en el logro de los objetivos y resultados de las empresas.

La capacitación y profesionalización de las personas que trabajan y colaboran en las

empresas es de vital importancia, para brindar un servicio de calidad que satisfaga las

necesidades particulares de todos los segmentos de mercado que se atienden.

Es por esta razón, que se requiere poner énfasis en la contratación, capacitación y

evaluación del desempeño del personal. Considerando siempre los elementos que forman

parte de estos procesos: el diagnóstico de las necesidades de capacitación (DNC),

desarrollo de programas de capacitación y el diseño de esquemas de evaluación de

desempeño que permitan medir los resultados alcanzados tanto de forma individual como

su aporte para lograr los objetivos de la empresa.

Esta unidad inicia con la revisión general de los aspectos que se consideran dentro del

proceso de contratación en la empresa, de acuerdo a la legislación vigente en México, y

que regulan la relación laboral de forma individual y colectiva.

Una vez que se ha contratado al personal, es muy importante que los procesos de

inducción y socialización permitan al nuevo empleado conocer la empresa, sus objetivos,

misión, visión, filosofía, dependencias jerárquicas, relaciones interdepartamentales,

funciones y procesos que vayan a realizar, esto podrá garantizar que los nuevos

empleados se integren de manera efectiva, ya que conocerán los lineamientos y formas

de operar específicos de la empresa y del puesto, por esta razón en esta unidad se

analizará la relevancia de contar con procesos formales de orientación al nuevo empleado

que coadyuven a una mejor integración y a disminuir la rotación del personal.

Además de entender que las empresas necesitan disponer de una fuerza laboral

productiva, hoy en día se asumen los procesos de formación y desarrollo del capital

humano con un enfoque estratégico, de esta forma analizarás que para la empresa contar

con procesos y programas de capacitación continua que permita el desarrollo y

crecimiento profesional para sus empleados, debe impactar en todos los diferentes

niveles jerárquicos de la empresa, lo que permitirá a la empresa tener una ventaja

competitiva en el futuro.




La unidad finaliza con la importancia de implementar métodos e indicadores para evaluar

el desempeño del capital humano, esto permitirá diagnosticar la eficiencia y eficacia en los

procesos, en la capacitación y adiestramiento del personal, ya que impacta directamente

en la productividad empresarial y los resultados que mostraran las áreas de oportunidad

que se deberán considerar en la capacitación, el tener empleados bien capacitados y con

altos niveles de desarrollo profesional, garantizará la elevación de la productividad y la

mejora en la rentabilidad de la empresa.

Propósitos

Al finalizar el estudio de esta unidad serás capaz de:

Identificar los elementos para una contratación.

Analizar el proceso de la inducción.

Identificar la importancia de los planes de capacitación y desarrollo en el procesos

de capital humano

Analizar el proceso de evaluación de desempeño en los diferentes puestos de una

empresa.

Competencia específica

Analizar los elementos destacados de la contratación laboral así como los procesos de

capacitación y de evaluación del desempeño para alcanzar el nivel de eficiencia esperado

en la operación de la empresa mediante el estudio de instrumentos y técnicas de

evaluación.




3.1 Tipos de contratos y aspectos legales

Las relaciones laborales son para las empresas un componente de gran importancia en

su estrategia para alcanzar mayores niveles de competitividad. Estas relaciones definen la

calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores e involucran aspectos

como: salarios, tipos de contratos, duración de las jornadas de trabajo, productividad,

capacitación, disciplina laboral, entre otros.

Por la relevancia que tienen no sólo para la empresa sino también para el adecuado

desarrollo de la sociedad, las relaciones laborales tienen como marco legal un conjunto de

leyes, normas, regulaciones y tratados internacionales que son abordados con mayor

profundidad en la asignatura de Normatividad laboral.

A continuación se mencionan algunos de los documentos que forman este marco legal:

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos (edición de 2012). En

ella se contemplan las garantías y libertades que tienen los individuos, y la protección

de que gozan frente al Estado, en ella se han incorporado derechos sociales que

regulan garantías mínimas asegurables para los trabajadores.

Derecho al trabajo.

Derecho al salario mínimo

Indemnización ante despido injusto.

Jornada de trabajo, descanso semanal y vacaciones.

Seguridad social. En algunos países este es un mecanismo tripartito: el

empleado, el patrono y el estado aportan dinero.

Seguridad e higiene en la empresa, para tener un ambiente limpio y sano de

trabajo. La materia contempla dos temas específicos: los accidentes del trabajo

y las enfermedades profesionales.

Derecho de sindicalización.

Derecho de huelga y de cierre patronal.

Derecho a negociar colectivamente.




La Ley Federal del Trabajo (LFT). Ultima reforma publicada por el Diario Oficial de

la Federación el 09 de abril del 2012, es un cuerpo de leyes referente al artículo 123

constitucional. Es la fuente más importante del Derecho laboral mexicano, donde se

plasma el ordenamiento jurídico respecto del trabajo y dichas disposiciones tendrán

que ser acatadas tanto por patrones como empleados.

Los Tratados internacionales. Constituyen una fuente de regulación de derechos

laborales, garantizando a los trabajadores de los países signatarios los derechos

mínimos que los estados firmantes se obligan a respetar. Su operatividad dependerá

de cada legislación nacional.

Existen una serie de organismos internacionales que emiten normas aplicables a los

regímenes de derecho de trabajo en los países. Entre estos se encuentran:

La Organización Internacional del Trabajo (OIT).

Los pactos o convenios de las Naciones Unidas

Los acuerdos bilaterales y multilaterales, cuyo objetivo es generalmente

equiparar las condiciones de trabajo entre dos o más países, especialmente,

para evitar inmigraciones masivas entre países vecinos.

Leyes no laborales. También se consideran como parte de la Legislación laboral, ya

que en algunos aspectos tratan actos relacionados con el trabajo o servicio brindado,

por lo que se consideran como un conjunto de normas que pertenecen a otras

disciplinas del derecho, como por ejemplo al Derecho comercial o mercantil y el

Derecho civil, que se aplican en forma subsidiaria para suplir las cuestiones no

previstas en la legislación laboral.

Reglamentos. Normas especificas de ejecución de las leyes laborales, dictados por el

Poder Ejecutivo, dentro de los límites permitidos por la Constitución y las mismas

leyes, en el caso de la LFT, consideramos el Reglamento a la Ley Federal del Trabajo

El inicio, desarrollo y terminación de una relación laboral debe estar apegada al marco

legal establecido en nuestro país. Cada vez que se inicia una relación de trabajo, lo

primero que se debe de firmar es un documento llamado Contrato de trabajo, en donde

se estipulan las condiciones bajo las cuales se deberá prestar un trabajo.

Un Contrato de trabajo es un documento en virtud del cual, una persona, llamada

trabajador, se compromete ante otra persona, llamada empleador, a prestar un servicio

personal subordinado a cambio de una remuneración.




También existe el Contrato colectivo de trabajo que es aquél que se celebra entre uno o

varios sindicatos de trabajadores y entre uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos

de patrones, con el fin de establecer las condiciones bajo las cuales debe prestarse el

trabajo en una o varias empresas o establecimientos.

Estos contratos quedan regulados dentro la LFT, en la cual se contemplan un conjunto de

artículos que protegen al trabajador, o bien, dan garantías al empleador, por ejemplo:

El artículo 134 de la LFT, establece que son obligaciones del trabajador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables.

Observar las medidas preventivas e higiénicas que acuerden las autoridades

competentes y las que indiquen los trabajadores.

Ejecutar el trabajo con la honestidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma,

tiempo y lugar convenidos.

Dar aviso de inmediato al empleador, salvo en caso fortuito o de fuerza mayor de

las causas justificadas que le impidan acudir al trabajo.

Observar buenas costumbres durante la prestación del trabajo.

Otras obligaciones de carácter general

De igual forma se establecen como obligaciones para el empleador, entre otras, las

siguientes:

Cumplir con las disposiciones de las normas de trabajo aplicables a sus empresas.

Pagar a los trabajadores los salarios e indemnizaciones, conforme a las normas

vigentes.

Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y

materiales necesarios para la ejecución del trabajo.

Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose del mal trato

de palabra o de obra.

Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las

elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados electorales

y censales.

Permitir a sus trabajadores faltar a su trabajo para desempeñar una comisión

accidental o permanente de su sindicato o del Estado.

Proporcionar capacitación y adiestramiento a sus trabajadores, en términos de ley.

Proporcionar a las mujeres embarazadas la protección que establezcan los

reglamentos.

Otras obligaciones de carácter general, citadas en el artículo 132 y 133 LFT.




El fin de la relación laboral se puede dar por diversas causas, las cuales se señalan dentro de la LFT; y entre las más comunes se pueden mencionar:

Renuncia

Despido

Renuncia con derecho a indemnización

Rescisión del contrato

Cesantía por vejez

Suspensión temporal

Invalidez

Como se observa en este apartado las relaciones laborales en México y en los distintos

países están legisladas por leyes que rigen las actividades entre patrones y empleados,

teniendo como objetivo la protección de ambas partes, por lo que deben cumplir de

manera obligatoria.

Cada país establece sus propias normas legales diseñadas según las características

sociales de cada país, en México la legislación referente es la Ley Federal del Trabajo,

que debe ser cumplida y acatada siempre que exista una relación laboral.




3.1.1. Contrato individual y colectivo

Como ya menciono cuando se inicia una relación laboral entre empleado y empleador es

necesario que exista una relación contractual, o sea un contrato de trabajo, el cual se

celebra y acuerda por ambas partes, este documento contiene las bases más importantes

de la prestación del servicio.

Ahora bien, existen dos modalidades de contratos de trabajo, estas son:

El contrato individual de trabajo

El contrato colectivo de trabajo

El contrato individual

La LFT, establece en su artículo 25, que los empleadores se encuentran obligados a

establecer las condiciones de trabajo con sus empleados, a través de contratos por

escrito, y en caso de no cumplirse con dicha obligación legal, éstos se hacen acreedores

a sanciones de carácter administrativo y legal.

Los contratos individuales de trabajo especifican las condiciones de trabajo a que se

refiere el artículo mencionado y que a continuación se detallan:

1. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y del

patrón.

2. Tipo de la relación de trabajo.

3. El servicio que debe prestarse.

4. El lugar en el que deba prestarse el servicio.

5. La duración de la jornada.

6. La forma y el monto del salario.

7. El día y el lugar de pago del salario.

8. Capacitación o adiestramiento en término de los planes y programas

establecidos.

9. Condiciones de trabajo tales como días de descanso, vacaciones y demás que

convengan el patrón y el trabajador

La LFT permite la celebración de tres tipos de Contratos de Trabajo:

Por tiempo indeterminado. Estos contratos se encuentran regulados por el artículo 35

de la ley, y aplican a casos en los cuales la naturaleza de las funciones que

desempeñan los empleados es de carácter permanente.




Por tiempo determinado. El artículo 37 de la LFT, establece que este tipo de contrato

se justifica siempre y cuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a

cabo y cuando tenga por objeto sustituir temporalmente a un trabajador.

Por obra determinada. Este contrato únicamente es permitido cuando lo exija la

naturaleza de las labores a realizar, y específicamente como su nombre lo indica por

una obra en un período de tiempo.

El contrato colectivo

Este contrato es celebrado por una o más empleadores con una o más organizaciones

sindicales o con trabajadores que se unen para negociar colectivamente, o con unos u

otros, con el objeto de establecer condiciones comunes de trabajo y de remuneraciones

por un tiempo determinado y deberá contener:

Los nombres y domicilios de los contratantes.

Las empresas y establecimientos que abarque.

Su duración o la expresión de ser por tiempo determinado o indeterminado.

Las jornadas de trabajo.

El monto de los salarios.

Las cláusulas relativas a la capacitación y adiestramiento de los trabajadores en la

empresa o establecimiento que comprenda.

Disposiciones sobre capacitación o adiestramiento que se debe impartir a quienes

vayan a ingresar a trabajar a la empresa o establecimiento.

Las bases sobre la integración y funcionamiento de las comisiones mixtas, de

acuerdo con la LFT.

Las demás condiciones que convengan ambas partes.

No producirá efectos de contrato colectivo cuando en el convenio falte la determinación de

los salarios. Si faltan las estipulaciones sobre jornada de trabajo, días de descanso y

vacaciones, se aplicaran las disposiciones legales.

En el contrato colectivo, podrá establecerse que el empleador admitirá exclusivamente

como trabajadores a quienes sean miembros del sindicato contratante. Sin embargo, esta

cláusula y otras que establezcan privilegios en su favor, no serán de aplicación en

perjuicio de los trabajadores que no formen parte del sindicato y que ya presten sus

servicios en la empresa o establecimiento con anterioridad a la fecha en que el sindicato

solicite la celebración o revisión del contrato colectivo y la inclusión de la cláusula de

exclusión.




Todo contrato colectivo por tiempo determinado o indeterminado, o para obra

determinada, será revisable total o parcialmente, de conformidad con lo dispuesto en el

artículo 399 LFT.

También en la LFT se regulan las normas y requisitos para solicitar y revisar los contratos

colectivos. Si ninguna de las partes solicito la revisión en los términos del artículo 399 LFT

o no se ejercito el derecho de huelga, el contrato colectivo se prorrogara por un periodo

igual al de su duración o continuara por tiempo indeterminado.

El contrato colectivo de trabajo termina, por alguna de las siguientes razones:

Mutuo consentimiento;

Renuncia escrita del trabajador

Por quiebra

Por muerte del trabajador

Terminación de la obra.

Incapacidad permanente del trabajador física o mental que le impida el

desempeño de sus labores.

La característica del contrato colectivo reside en la facultad que ha sido otorgada a los

grupos sociales representantes de los factores de la producción, el capital y el trabajo,

para dictar las normas de trato que deben prevalecer en sus relaciones especiales, con la

única limitación establecida en el artículo 123 constitucional relacionada con los derechos

mínimos de los trabajadores considerados en lo individual.

El contrato colectivo de trabajo, ofrece la protección más amplia y completa a cualquier

tipo de trabajador y establece la defensa más efectiva en cuanto a las condiciones que se

impongan para su ejercicio, sin más limitación que la impuesta por las propias partes

interesadas.

Un aspecto a tener en cuenta por las empresas es que si bien existen formatos o modelos

de estas modalidades de contratos que pueden ser utilizados, siempre es aconsejable

ajustarlos a las necesidades y particularidades de las empresas en cuestión, cumpliendo

con los requisitos legales que están establecidos.

Ahora bien, como parte de los puntos que se recogen en los contratos de trabajo se

encuentran las prestaciones laborales, cuyo objetivo es complementar el salario del

empleado, desarrollar su sentido de identificación con la empresa, motivar al personal, así

como elevar su calidad de vida de acuerdo a la LFT, tienen derecho a estas quienes

cumplen con los requisitos del artículo 20 (es decir, que preste un trabajo personal

subordinado a una persona física o moral, mediante el pago de un salario).




Las prestaciones mínimas establecidas por la LFT son:

Jornada laboral: Diurna, nocturna o mixta. Con un máximo de 8 horas de trabajo

si es diurna, 7 horas y media si es mixta y 7 en caso de ser turno nocturno (Art. 60

y 61).

Descanso: Por lo menos 1 día de descanso por cada 6 trabajados (Art. 69) con

goce de salario, así como los días festivos de descanso obligatorio (Art. 74).

Vacaciones: Un mínimo de 6 días de vacaciones cuando el trabajador tenga por

lo menos 1 año laborando en la empresa (Art. 76). Dichos días aumentarán según

lo estipulado en dicho artículo.

Prima vacacional: Los trabajadores tendrán derecho a una prima mínima de 25%

sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones (Art.

80).

Aguinaldo: Un mínimo de 15 días de salario por año, pagaderos antes del 20 de

Diciembre (Art. 87).

Capacitación: Todo trabajador tiene derecho a recibir capacitación o

adiestramiento conforme a los planes y programas elaborados de común acuerdo

entre el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del

Trabajo y Previsión Social. Los costos y tiempos requeridos deberán ser cubiertos

por la empresa en su totalidad.

Prima de antigüedad: Doce días de salario por cada año de servicios (art. 162) a

los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo si tienen una

antigüedad de 15 años por lo menos. Asimismo se otorgará a los que se separen

por causa justificada, y a los que sean separados de su empleo.

Contribuciones al Seguro Social (IMSS), Fondo Nacional de Vivienda para los

Trabajadores (INFONAVIT) y Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR). De

acuerdo a las leyes de dichos organismos

Sin embargo, existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones

otorgadas por las organizaciones, por lo cual estas prestaciones se sujetan a las normas y

políticas de cada organización y pueden otorgarse adicionalmente a las establecidas por

las leyes.

México encontramos prestaciones adicionales a las que marca la ley, tales como:

Actividades sociales, deportivas, recreativas.

Ayuda de Alimentación

Ayuda de Educación

Ayuda de Matrimonio

Ayuda de Transporte

Ayuda para guardería

Ayuda por Nacimiento de hijos




Becas de estudio

Bono por Asistencia

Bono por desempeño

Bono por productividad

Club deportivo/social

Descuentos empresariales (por convenio de la empresa)

Descuentos en productos de la empresa

Días de descanso adicionales a los de la Ley

Estacionamiento

Examen médico periódico

Fondo de Ahorro

Permisos con goce de sueldo por contingencias personales

Plan de acciones

Plan de automóvil (incluidos gastos)

Plan de pensiones

Plan de retiro

Premio de asistencia

Premio de puntualidad

Préstamos personales

Seguro de auto

Seguro de gastos médicos mayores/menores

Seguro de inmuebles

Seguro de vida

Vales de despensa

Vales de gasolina

Hay que aclarar que la mayoría de estas prestaciones no son obligatorias, por lo que las

empresas no requieren otorgarlas para cumplir con lo que marca la LFT.

La importancia que exista un contrato de trabajo por escrito, su inexistencia, no implica

que no haya la relación laboral. Los contratos laborales establecen las condiciones de

trabajo las cuales deben estar apegadas mínimamente a lo establecido por la LFT.




3.1.2. IMSS

Entre las prestaciones obligatorias que se deben otorgar a los trabajadores el rubro de

seguridad social es importante y obligatorio, por lo que el gobierno mexicano ha

establecido que todos los trabajadores deberán contar con servicios médicos y de salud,

estos para los empleados de empresas privadas se dan a través del Instituto Mexicano

del Seguro Social (IMSS), regido por la Ley del Seguro Social (LSS), por lo anterior en

esta sección estudiarás la función y relación del Seguro Social Mexicano y como

interviene en las relaciones laborales.

El IMSS es un organismo descentralizado que garantiza el derecho a la salud, la

asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia y los servicios sociales

necesarios para el bienestar individual y colectivo que se otorga por la prestación laboral

de un servicio.

La Ley del Seguro Social en su última reforma publicada en el diario Oficial de la

Federación (DOF) el 28 de mayo de 2012, establece en su artículo 2 que:

Para cumplir con lo anterior, la LSS establece la necesidad de cubrir las cuotas obrero

patronal, que son la suma total de dinero aportado al Instituto Mexicano del Seguro Social

(IMSS) por los trabajadores, patrones y la cuota social que aporta el gobierno mexicano.

Para su determinación se toman en cuenta, el salario base de cotización del trabajador, el

salario mínimo del Distrito Federal, el salario mínimo del área geográfica del asegurado y

los porcentajes que fija la LSS. El pago cubre los cinco seguros que ofrece el IMSS bajo

el régimen obligatorio.

En el artículo 11 de la LSS, se menciona que el régimen obligatorio comprende los

seguros de:

I. Riesgos de trabajo;

II. Enfermedades y maternidad;

III. Invalidez y vida;

IV. Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez,

“La seguridad social tiene por finalidad garantizar el derecho a la

salud, la asistencia médica, la protección de los medios de subsistencia

y los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y

colectivo, así como el otorgamiento de una pensión que, en su caso y

previo cumplimiento de los requisitos legales, será garantizada por el

Estado”




V. Guarderías y prestaciones sociales.

VI. Cuota social

VII. Infonavit

En todas estas ramas, el empleador tiene la obligación de cotizar y, con excepción de la

rama del Retiro, la cotización se aporta al IMSS. El pago de estas cuotas es uno de los

factores de costo más importantes para la empresa, pues se trata de un desembolso

considerable por cada trabajador que tiene a su servicio.

Por otra parte, debe tenerse también presente que si no retiene oportunamente la cuota

obrera y la paga al Instituto, éste le exige responsabilidad solidaria, es decir, que el

empleador responde frente al Seguro Social por las cuotas obrero-patronales.

El procedimiento para el cálculo de los montos de las cuotas en cada uno de los seguros

o ramas aparece detallado en la LSS y en las disposiciones de la Ley que se emiten cada

año. A continuación se muestra una tabla resumen sobre la base legal y la metodología

de cálculo de las cuotas obrero patronal.




Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT

(vigentes desde el 1 de enero de 2008 hasta la fecha)

Enfermedades y maternidad

106 fra. I En especie (cuota fija)

20.40% 0.0% 0.0% SMGD DF

106 fra. II

En especie 1.10% 0.40% 0.0% SBC menos 3VSMDF

Siempre que el SBC sea mayor a 3VSMDF

106 fra. III

En especie 0.00% 0.00% 13.9% SMGD DF

107 En dinero 0.70% 0.25% 0.05% SBC

25 En especie de pensionados

1.05% 0.375% 0.075% SBC

Riesgos de Trabajo 71 y 73 En especie y en dinero

Mínima 0.5%

Máxima 15.000%

0.0% 0.0% SBC

La prima se determina en la declaración anual que se presenta en el mes de febrero de cada año.

Guarderías y prestaciones

sociales

211 En especie 1.00% 0.0% 0.0% SBC

Invalidez y Vida 147 y 148

En dinero 1.75% 0.625% 0.125% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 1.75% que representa la proporción patronal.




Retiro 168 fra. I En dinero 2% 0.0% 0.0% SBC

Cesantía y Vejez 168 fra. II y III

En dinero 3.150% 1.125% 0.225% SBC

El % correspondiente al estado se obtiene de multiplicar el 7.143% de 3.15% que representa la proporción patronal.

Cuota social

168 fra. IV

SBC del trabajador (salarios mínimos) 1 1.01 a 4 4.01 a 7 7.01 a 10 10.01 a 15.0

Cuota social $3.87077 $3.70949 $3.54820 $3.38692 $3.22564

La aportación del estado se hará por cada día de salario cotizado de forma mensual de acuerdo con la tabla

Infonavit

29 fra. II* Crédito 5.00% SBA

Fuente: http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm

SBC. Salario Base de Cotización

SMGD DF. Salario mínimo general diario del Distrito Federal

3VSMDF. Tres veces el salario mínimo general diario del Distrito Federal

SBA. Salario Base de Aportación

* De la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda de los Trabajadores

En la tabla anterior se observan los porcentajes de las cuotas que deben pagar tanto los trabajadores, los patrones y la

aportación gubernamental que apoya a la prestación del servicio de seguridad social

En México el IMSS, representa para todos los trabajadores de las empresas privadas, la posibilidad y garantía de salud, de ahí

su importancia.

http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.htm




3.1.3. INFONAVIT

Desde la Constitución de 1917 se estableció la obligación de los patrones de

proporcionar a sus trabajadores habitaciones cómodas e higiénicas. Durante muchos

años no se cumplió realmente con esta obligación por dos razones; la primera, el

elevado costo que significaría proporcionar casas-habitación a cada trabajador y, en

segundo lugar, porque no estaba reglamentado el cumplimiento de ese deber. Es decir,

no se sabía con exactitud en qué plazos y bajo qué condiciones, cada empleador

debería proporcionar las casas habitación.

En vista de lo anterior, hubo necesidad de encontrar un sistema que resultara más

práctico y de alguna manera menos costoso para el trabajador.

La solución, propuesta precisamente por los patrones, fue aceptada por los otros dos

sectores, es decir, el gobierno y los trabajadores, y se creó así un organismo

descentralizado que se llama Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los

Trabajadores, conocido como INFONAVIT.

Los patrones entregan al INFONAVIT una aportación del 5% sobre el salario integrado

de cada trabajador a su servicio con el fin de constituir un capital del que se toman los

recursos para conceder créditos a los trabajadores que resulten favorecidos por ese

sistema y de esa manera los patrones cumplen con la obligación prevista en la

Constitución y repetida en la LFT.

3.1.4. SAR

El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) es una prestación de seguridad establecida

en la LSS, que tiene como objetivo principal formar un mecanismo de ahorro a largo

plazo y de aseguramiento para el trabajador, en caso de retiro, incapacidad, desempleo

o muerte, sustentado en una base financiera sólida.

Este sistema se creó el 24 de febrero de 1992 mediante la aprobación de una serie de

modificaciones a la LSS y del INFONAVIT; se forma con las cuotas o aportaciones que

los patrones están obligados a cubrir, mismas que son equivalentes al dos por ciento

sobre el salario base de cotización. Dichas cuotas se entregan a las instituciones de

crédito para su abono en cuentas individuales a favor de los trabajadores, las cuales

acumulan saldos y son administradas por instituciones financieras denominadas

Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES).




Las AFORE se dedican de manera exclusiva a administrar las cuentas individuales de

ahorro para el retiro de los trabajadores afiliados al IMSS, así como, a operar las

Sociedades de Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORES),

invirtiendo el dinero de las cuentas individuales de los trabajadores en forma segura, de

acuerdo a lo establecido en la normatividad de los Sistemas de Ahorro para el Retiro.

La cuenta individual, es aquella que el asegurado abre en la Afore de su elección, para

que se depositen en ella sus cuotas y aportaciones, así como las que sus patrones y el

gobierno están obligados a aportar para su ahorro para el retiro. En esta cuenta se

depositan también los rendimientos que gane ese dinero y que se sumarán al ahorro.

Con lo expuesto anteriormente nos damos cuenta de la preocupación del gobierno por

brindar a los trabajadores la seguridad social que requieren, crear fondos de retiro que

garanticen una vejez de calidad sin preocupaciones por la manutención y adicionalmente

a esto provocar en los trabajadores una conciencia del ahorro que podrán disfrutar en su

retiro laboral, que les permita cubrir sus necesidades básicas en la edad de adulto

mayor.

3.1.5. RFC

El Registro Federal de Contribuyentes (RFC) se refiere a una clave que otorga la

Secretaria de Hacienda y Crédito Publico a toda persona física o moral en México que

realice alguna actividad lícita y le genere un ingreso económico, las personas físicas o

morales están obligadas a pagar impuestos a la federación. A estas personas se les

llama contribuyentes.

Esta clave debe llevar los datos personales del contribuyente o persona física como su

nombre y fecha de nacimiento; o nombre y fecha de origen de la persona moral. El

registro se debe hacer en las oficinas del Servicio de Administración Tributaria (SAT) de

la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), y es obligatorio para todos los que

señale el Código Fiscal de la Federación.

De acuerdo con el SAT, el trámite de registro en el Registro Federal de Contribuyentes

debe realizarse en la página de internet y completarse en cualquier Administración Local

de Servicios al Contribuyente dentro de los diez días siguientes al envío de la solicitud.

Para acudir a la Administración Local del SAT, el solicitante debe concretar una cita y

debe llevar los siguientes documentos:

1. Acta de nacimiento o constancia de la CURP.

2. Comprobante de domicilio.




3. Identificación personal.

4. Número de folio asignado que se le proporcionó al realizar el envío de su

preinscripción.

5. En su caso, copia certificada del poder notarial con el que acredite la

personalidad del representante legal, o carta poder firmada ante dos testigos y

ratificadas las firmas ante las autoridades fiscales o ante notario o fedatario

público.

Cuando se refiere a personas morales (empresas), deberá entregarse una copia

certificada del documento constitutivo debidamente protocolizado en lugar del acta de

nacimiento.

Una de las preguntas más frecuentes que se hacen las empresas es el que impacto

tiene sobre los costos de operación todas las obligaciones que se han mencionado,

tomando en cuenta la ampliación de las operaciones, o revisión de los presupuestos de

operación. Revisa en la pestaña Material de apoyo, el artículo publicado en el portal de

CNNEXPANSIÓN “¿Cuánto te cuestan tus empleados?” para ejemplificar el costo de un

empleado teniendo en cuenta todos los agregados al salario.

En los apartados anteriores se ha revisado las características legales que deben cumplir,

tanto empleados como patrones por los que la obligatoriedad nos dará seguridad en la

relaciones laborales, los empleados deberán estar protegidos tanto en las áreas de

salud y seguridad social, como a su jubilación a través del fondo para el retiro que les

dará seguridad en el futuro, siendo un derecho de todos los trabajadores en México




Actividad 1. Contratos laborales

Esta actividad te permitirá identificar los elementos legales que integran las empresas

en los contratos de trabajo, tanto individual como colectivo. Para ello:

1. Revisa en diferentes fuentes de información confiables como páginas de internet,

documentación de empresas, agencias de empleo, entre otras, para obtener al

menos dos formatos de modelos de contratos individuales y colectivos que se estén

utilizando en una empresa.

2. Elabora un documento donde puntualices los componentes legales que se integran

en estos contratos y elabora un cuadro comparativo de las principales diferencias

entre el contrato individual y el contrato colectivo de trabajo.

3. Coloca tu archivo en la Base de datos con la nomenclatura ADMCH_U3_A1_XXYZ,

y revisa al menos dos aportaciones de tus compañeros (as) respecto a losformatos

de modelos de contratos individuales y colectivos que investigaron y agrega tus

comentarios para retroalimentarlos.

*Recuerda ser respetuoso con las ideas de tus compañeros (as).




3.2. Inducción

La inducción u orientación, como también se conoce a esta etapa o fase del proceso de

gestión estratégica del capital humano, se ocupa de introducir a los nuevos empleados

en la organización, que conozca las características de su puesto de trabajo y en la

presentación de las personas con las que trabajará. Por estas razones el proceso de

inducción está orientado a que el nuevo empleado socialice en su nuevo trabajo,

conozca a la empresa, el lugar, los procesos y la gente con la que trabajara, esto para

que se vaya familiarizando con su nueva vida laboral y se integre al equipo de trabajo.

Dentro de la inducción la socialización laboral ocupa un lugar muy importante ya que se

establecerán los lazos laborales con las personas con las que se formarán los equipos

de trabajo.

Es en este proceso, como señala Dolan (2007: 156), el nuevo empleado conoce y

acepta los valores y las normas de la organización, los comportamientos esperados y el

conocimiento social necesarios para asumir su papel dentro de la organización. Por ello

es importante que estos procesos funcionen eficientemente para evitar presiones sobre

el nuevo empleado.

Los principales objetivos de la inducción y la socialización de los empleados, se

mencionan los siguientes:

Reducir los costos de puesta en marcha.

Reducir el estrés y la ansiedad.

Reducir la rotación del personal.

Ahorrar tiempo a los supervisores y compañeros de trabajo.

Jofre, R. (2010), define a socialización laboral como:

“un proceso mediante el cual el individuo alcanza a apreciar los

valores, las competencias, los comportamientos esperados, los

conocimientos sociales que son esenciales para asumir un

determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como

miembro en las actividades de una organización”




Además se puede agregar otros beneficios como los mencionados por Jofre (2010), en

el artículo señalado anteriormente:

Facilitar el proceso de socialización.

Mayor compromiso y rendimiento potencial.

Sentimiento de pertenencia y permanencia en la organización.

Mejorar el compromiso del colaborador.

Costos más bajos de reclutamiento y capacitación.

Facilitar el aprendizaje.

Es importante mencionar que una orientación o proceso de socialización deficiente

puede incidir negativamente en los nuevos empleados limitando su creatividad,

entusiasmo y aportaciones a la organización, por esto la dirección de la organización y

del área de recursos humanos deben planear adecuadamente este proceso.

EL proceso de inducción es la primera etapa que se debe llevar a cabo después de la

contratación del personal, esta parte es muy importante ya que el nuevo empleado

empezará a sentirse parte de la organización, además que se familiarizará con la

empresa y sus compañeros, esto combinado con el manual de bienvenida, le permitirá al

nuevo colaborador conocer donde trabajará y que pretende la empresa de él.

3.2.1. Manual de bienvenida

El manual de bienvenida también conocido como manual de inducción, es un documento

creado por las empresas que apoya a la inducción del nuevo trabajador a la empresa,

este manual le presenta al trabajador toda la información relevante de la empresa de

manera general, desde su historia, dueños, objetivos, misión, visión, que se pretende

como objetivo organizacional, y debe dar respuestas a todas las inquietudes laborales

del nuevo trabajador, facilitándole la integración como uno más del equipo.

El período de inducción junto con el Manual de bienvenida o acogida como también se

conoce, se han ido introducido paulatinamente en muchas empresas, con resultados

muy favorables, permitiendo:

Elevar la imagen de la empresa, ya que transmite a los nuevos colaboradores,

signos de seriedad y organización y la creencia de valoración del personal.

Hacer sentir al nuevo colaborador más integrado en la empresa.

Conocer en profundidad las características legales y especiales de su relación

laboral con la empresa.

Favorecer la comunicación interna.

Favorecer la comunicación social del individuo, al relacionarse correctamente en

su entorno laboral.




Un momento importante es el enfoque que debe tener el manual de bienvenida, por eso

hay que prestar especial atención a la definición de su contenido y estructura.

A partir de estas definiciones se elabora el índice de contenidos para después iniciar el

proceso de redacción, expresando de forma clara aquellos aspectos que regulan la

relación del nuevo empleado con la empresa.

Ahora bien, uno de los cuestionamientos que se debe responder como empresa es:

¿cuáles son algunos de los contenidos básicos que ha de contener un manual de

bienvenida? Además de la introducción con la bienvenida del presidente o director

general que siempre debe estar presente, hay otros temas relevantes que no deberían

faltar:

Presentación de la empresa y de su estructura accionarial, especialmente en las

grandes compañías.

Características diferenciadoras de la empresa.

Misión y Visión de la empresa.

Valores y objetivos.

Organigrama con fotografías y datos de contacto.

Objetivo y funciones de cada uno de los departamentos que componen el

organigrama.

Productos y/o servicios que se ofrecen, sus valores añadidos y lo que los

diferencia de los productos y/o servicios de la competencia.

Recomendaciones sobre conducta, hábitos de higiene e indumentaria.

Política laboral: esquemas de pago, horarios, vacaciones, prestaciones, etc.

Breve descripción del proceso productivo y/o de servicio y controles de calidad.

Seguridad alimentaria.

Prevención de riesgos laborales, evacuación y planes de emergencia..

Formación.

Buzón de ideas y sugerencias.

Una variación sobre este tema del manual de bienvenida, la brinda Lluis Codó (2011), en

el artículo mencionado al proponer que un índice habitual del manual de bienvenida para

un restaurante considerando la información básica sobre la empresa debe incluir:

Lluis Codó en su artículo publicado en el sitio

GestiónRestaurantes.com en 2011, señala que “hay que

entender el tipo de información que se desea trasmitir al

empleado y el nivel de detalle”.




Forma de entender el servicio.

La atención telefónica.

El tratamiento de las quejas y reclamaciones de los clientes.

Los estándares internos (vestimenta, comportamiento y procedimiento

disciplinario).

Política de RRHH que se aplica.

La seguridad en el puesto de trabajo.

La prevención de incendios.

La eficiencia energética.

El compromiso con el medio ambiente.

De estos ejemplos se desprende que evidentemente tanto el manual de bienvenida

como su índice deben ajustarse a las necesidades específicas de cada empresa. No

obstante, el manual debe contener la información que define el estilo de gestión y

comunicación de la empresa e incluir toda la información relacionada con aspectos del

marco normativo legal.

Hay que destacar que en la redacción de los contenidos del manual de bienvenida se

debe responder a aspectos básicos, tales como:

Tiene que ser sintético. Toda la información que aparece en el manual debe ser

información de valor.

De fácil lectura, o sea que el lenguaje utilizado sea comprensible.

Que la información tenga veracidad. Toda la información que aparece en el

manual tiene vinculación contractual entre empleado y empresa.

Otro aspecto que es necesario cuidar es el proceso de entrega e implementación del

manual de bienvenida. En este sentido, el artículo mencionado de Lluis Codó (2011),

señala un conjunto de principios que se deben cumplir y que mencionamos a

continuación:

1. Entregar al manual a todos los empleados. La entrega puede ser empleando

las diversas herramientas de tecnologías de información de que disponga la

empresa para comunicarse con sus empleados.

2. Es recomendable explicar su estructura, la obligatoriedad de que sea leído y

discutido en caso de que surgieran dudas, y la obligatoriedad de firmar un

documento entre empresa y empleado conforme se entrega y se recibe dicho

documento.

3. Realizar pequeñas reuniones aleatorias en el tiempo, con la finalidad de hablar

sobre determinados aspectos del manual que queramos mejorar, o sobre

aquellos que deseemos recalcara por su nivel de importancia.




4. El manual es el documento al que debemos remitirnos en caso de que

surgieran divergencias durante la relación empleado-empresa. Por eso es

importante que el manual sea claro y explícito en todas las cuestiones de orden

interno.

5. El manual de bienvenida es un documento que puede ir cambiando a medida

que aparezcan nuevas necesidades en el entorno empresarial, y que justifiquen

la necesidad de incorporar nuevos conceptos o variar algunos. Y puede llegar a

ser realmente una herramienta de alto valor en la gestión estratégica de la

empresa, su estructuración, redacción y puesta en práctica exige un ejercicio de

reflexión sobre la empresa.

3.2.2. Proceso de inducción

El propósito de un proceso de inducción se orienta a lograr que el nuevo empleado

comprenda que la empresa es un sistema de relaciones internas y externas en

constante desarrollo, donde su participación y desempeño tienen relación directa con

alcanzar los objetivos empresariales.

Un programa de inducción debe contener básicamente tres etapas:

Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.

Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar.

Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones

correspondientes.

Además la inducción puede ser formal o informal.

Sin embargo, como señala Dolan (2007: 156) las empresas ha utilizado y utilizan

variados programas de inducción, y de igual forma utilizan diferentes herramientas, pero

siempre está presente el área de recursos humanos en la elaboración y coordinación de

estos programas.




La inducción general

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se

considere relevante para el conocimiento y desarrollo del puesto de trabajo para el que

fue contratado el nuevo empleado. Y debe cubrir entre otros aspectos:

Estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores

corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o

tamaño de la empresa.

Productos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su

contribución a la sociedad.

Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y

planes de desarrollo.

Aspectos relativos al contrato laboral

Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la

organización

Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo

Varios (Vigilancia y seguridad interna, entre otros).

Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con la

salud y la seguridad.

La inducción específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del puesto o cargo a

desarrollar dentro de la empresa, por lo que es muy importante que el nuevo empleado

conozca lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma

en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Este momento se lleva a cabo con la participación del personal dirigente del área, e

incluye la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las

personas claves de las distintas áreas.

Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

El tipo de entrenamiento que recibirá en su puesto incluyendo, una breve

información sobre la forma en que será entrenado, el responsable y los objetivos

del plan.

Estructura específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las

que debe interactuar.

La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del

proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá

relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar.




Factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de

riesgos de la empresa.

Los estándares o normas de seguridad.

Equipos de protección personal requeridos en la sección, así como reglamento

de presentación.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo y de emergencias.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en

buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

De igual forma, todos los puntos deben estar por escrito y se debe suministrar una copia

al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa

debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de

haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de

inducción.

La evaluación

Una vez finalizado el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de

entrenamiento y/o de prueba, se debe realizar una evaluación con el fin de identificar el

nivel de avance del nuevo empleado, así como revisar si la información suministrada ha

sido asimilada de forma clara o es necesario reforzar alguno de los puntos.

También se recomienda tener procesos evaluaciones periódicas para algunos cargos y

funciones específicas según los criterios propios de cada empresa y aplicando los

criterios establecidos para los procesos de mejora continua y prevención.

La empresa y sus directivos deben mantener una motivación permanente del personal

para mantener la continuidad de la acción y el buen desempeño de los empleados.

La inducción como se ha señalado es la llave de puerta que abrirá a los nuevos

empleados la oportunidad de conocer la misión y visión de la empresa, así como lo

que esperamos de él al ser parte de la organización, marca las pautas y normas de

acción de la empresa y da la bienvenida a la nueva familia laboral.

Esto nos garantizará que el trabajo del nuevo empleado estará alineado a los objetivos y

políticas empresariales ya que desde el inicio las conocerá y podrá ponerlas en práctica.




3.3. Capacitación y evaluación del desempeño

Ahora que los nuevos empleado ya están integrados en la empresa es una parte vital

entrenarlos, adiestrarlos y capacitarlos en la realización de los procedimientos propios

de la empresa, debemos dirigirlos para que los hagan de la manera establecida por la

organización, ya que esto garantizará una calidad estándar en los resultados que la

mayoría de las veces son parte de la imagen que transmitimos a nuestros clientes.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la

educación/capacitación.

Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo, debe

garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias

potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevos

conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino

darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y

conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más

eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el

enriquecimiento de la personalidad humana.

La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo de las

capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la

instrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápido cambio,

las condiciones competitivas del mercado y el enfoque en la superar las expectativas del

cliente en el servicio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus

conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas.

Por otro lado, todo este proceso de capacitación y desarrollo implica el consumo de

recursos de la empresa, por ello cuando se examinan los niveles de inversión en capital

humano, es necesario no sólo determinar las medidas concretas a controlar, sino que

permitan analizar el estado y salud del capital humano, como menciona Phillips (2006:

243).

Una parte importante del análisis de estas medidas concretas se orienta a medir el

impacto del capital humano en el logro de los objetivos empresariales, la rentabilidad de

las inversiones realizadas y la medición del desempeño alcanzado.




3.3.1. Capacitación y desarrollo

La capacitación es una actividad planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar a los empleados al proceso productivo, mediante el conocimiento de las funciones, el desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño considerando sus puestos actuales y futuros adaptándolos a las exigencias cambiantes del mercado y del entorno.

La capacitación y desarrollo del empleado consisten en un conjunto de actividades, que

como señala Dolan (2007: 167) “tienen como propósito mejorar su rendimiento presente

o futuro, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus

conocimientos, habilidades y actitudes”.

El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la

generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje

de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño a corto plazo.

También podemos considerar a la capacitación como el proceso mediante el cual las

empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar

aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma

efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.

Sin embargo el desarrollo se orienta más a la expansión de las habilidades de una

persona, en función de las responsabilidades futuras, provocando con esto el desarrollo

profesional de nuestros empleados dentro de la organización

Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitación y

desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización, a

fin de elevar la base de habilidad de sus empleados.

El siguiente cuadro nos brinda un resumen de la diferencia entre ambos términos.

CAPACITACION DESARROLLO

Enfoque

Trabajo actual

Trabajos futuros

Alcance Individual Grupo/organización

Marco de tiempo Inmediato Largo plazo

Meta Corregir déficit de habilidad Preparar para el futuro

Fuente: Dolan et al (2007: 167)




Para una organización, estos procesos tienen como propósitos:

Generar nuevos conocimientos.

Actualización de las habilidades.

Preparar al personal para cambios en su carrera.

Rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos.

Mejorar las actitudes de los empleados hacia el trabajo y la organización.

Debido a que la capacitación es un proceso de suma importancia para las empresas, los

mecanismos de selección e implementación de un programa de este tipo deben basarse

en las necesidades reales de la empresa y no en otras consideraciones.

Es importante considerar que la capacitación no debe regirse únicamente por la moda o

por la opinión de asesores externos, siempre se de debe alinear a las condiciones,

objetivos y necesidades de la empresa.

Para el análisis de las necesidades de la empresa se establecen tres niveles de

análisis: de la organización, de funcionamiento o de tarea y el individual. En las

siguientes líneas se resumen los aspectos principales que menciona Dolan (2007: 171-

175).

El análisis a nivel de la organización, además de considerar los elementos de

estrategia y objetivos de la empresa, también parte de considerar:

a) El análisis de los recursos humanos, para determinar aspectos como

demanda, habilidades requeridas y programas requeridos para cubrir

estos dos aspectos.

b) El análisis de los índices de eficiencia, que brindan información

actualizada sobre los diferentes grupos de trabajo en la organización a

través de la selección de un set de indicadores de comparación tales

como: costo de la mano de obra, productividad por empleado, ventas por

empleado, niveles de calidad, entre otros.

c) El análisis del clima de la organización, que se emplea para identificar la

calidad del ambiente de trabajo y como se sienten los empleados con

relación a diversos aspectos y detectar congruencias e incongruencias,

que permitan fomentar actividades de formación y desarrollo.




El análisis a nivel de tarea sirve para complementar el análisis de las

necesidades de la organización. En concreto, brinda información sobre las tareas

a desarrollar en cada puesto de trabajo, las habilidades necesarias para realizar

las tareas y el nivel de rendimiento mínimo aceptable. Toda esta información

puede ser recolectada de los propios empleados, de los expedientes de personal

o de supervisores o gerentes. El objetivo principal es orientar los esfuerzos de

formación de forma selectiva hacia las tareas más frecuentes, importantes y

difíciles de aprender.

El análisis a nivel individual de los empleados debe responder a la pregunta

de ¿quién necesita capacitación y de qué tipo? Para ello es necesario identificar

las discrepancias que se presentar en el rendimiento real con el nivel mínimo

esperado y con el nivel de competencia requerido. De esta evaluación pueden

encontrarse dos deficiencias: de habilidades que se puede solucionar a través de

la capacitación y de ejecución que puede ser por una supervisión deficiente. Y

para un diagnóstico adecuado es necesario considerar en el análisis: el contexto

del trabajo, al trabajador, su comportamiento, los resultados del trabajo y la

retroalimentación de los resultados.

A partir de los resultados del análisis de necesidades se estará en condiciones de

determinar: ¿quién participará en el programa?, ¿quién lo impartirá?, ¿qué medios de

formación se emplearán?, ¿cuál debe ser el grado de aprendizaje?, y, ¿dónde se

realizará el programa? El éxito de los programas de capacitación y desarrollo depende

de la elección de los medios adecuados, para los trabajadores adecuados y desarrollado

bajo las condiciones adecuadas.

Como ya se mencionó, a disposición de las empresas se pueden encontrar diversos

programas, métodos y medios de capacitación, además de que pueden llevarse a cabo

en el lugar de trabajo o fuera de este. Sin embargo, los elementos de decisión estarán

basados en el tipo de aprendizaje que es necesario (básico, técnico, interpersonal o

conceptual), el costo del programa y el tiempo que se requiera.




A continuación se presenta un cuadro que resume las ventajas y desventajas de los

métodos de formación en el lugar de trabajo y fuera del lugar de trabajo.

Ventajas Desventajas

Métodos en el lugar de trabajo

En el puesto

Enseñanza directa Facilita la transferencia de

aprendizaje.

No se precisan instalaciones

aparte

Interfiere con el rendimiento.

Pueden producirse daños en

los equipos.

Aprendiz No interfiere con el

rendimiento real en el trabajo

Proporciona una formación

amplia.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Puede que no se relacione con

el puesto.

Prácticas/ayudantía Facilita la transferencia del

aprendizaje.

No se trata realmente con el

puesto.

Rotación de puestos Exposición a muchos

trabajos.

Aprendizaje real.

No hay sensación de

responsabilidad real.

Demasiado breve para

quedarse en el puesto.

Preparación/tutoría Facilita la mejora.

Retroalimentación constante

real en el puesto de trabajo.

Muy dependiente del estilo del

preparador.

Muy poco sistemático.

Fuera del puesto de trabajo

Instrucción

programada

Proporciona aprendizaje

individualizado.

Aprendizaje más rápido.

Requiere mucho tiempo.

Caro.

Material de video Proporciona información

sistemática.

Rica en estímulos

Costoso en preparación.

No se proporciona

retroalimentación.

Enseñanza por

computadora/ En

línea

Almacena gran cantidad de

información.

Aprendizaje a ritmo propio.

Muy caro de preparar.

Requiere infraestructura.

Métodos fuera del lugar de trabajo

Clases/cursos Sentido de economía.

Adecuado a la organización.

Requiere destrezas.

No siempre se relaciona con el

puesto.

Retroalimentación limitada.

Conferencias/grupos

de debate

Barato.

Estimulante.

No siempre se cuenta con el

material.

Estudios de casos Estimula el debate y la Experiencia limitada.




práctica.

Permite retroalimentación.

Simulación Ayuda a la transferencia.

Crea situaciones verosímiles.

No siempre puede duplicarse el

trabajo.

Representación de

papeles o roles

Bueno para las habilidades

interpersonales

No siempre tiene sentido.

Fuente: Dolan et al (2007: 183)

Otro elemento que ha ganado mucha relevancia en los últimos años es el referido a la

planificación de la carrera y que en muchas empresas se considera dentro de los

programas o esquemas de desarrollo. Parte integrante de estos programas es el

desarrollo de directivos, a ellos corresponde llevar la carga de hacer que las empresas

alcancen los mayores niveles de productividad, calidad y eficacia.

Este proceso de formación de directivos, es un proceso constante y por lo general se

diseña de acuerdo con las características de la empresa para contribuir a que sean más

competitivos en aspectos concretos, como pueden ser: liderazgo, orientación al cliente y

al mercado, formulación e implementación de estrategias y planificación y dirección del

cambio.

La evaluación de los programas de capacitación y desarrollo.

Esta es una actividad muy útil y necesaria, sin ella es imposible determinar si se han

cumplido los objetivos de estos programas.

Para evaluar la efectividad de cualquier programa de formación y desarrollo debe

suponer responder a alguna de estas preguntas:

¿Se ha producido algún cambio?

¿Se debe el cambio a la capacitación?

¿Este cambio está relacionado con el logro de los objetivos de la empresa?

¿Se producirán cambios similares en otras personas que participen en el mismo

programa?

Independientemente del método de evaluación que se proponga utilizar, se deben incluir

al menos cuatro componentes como señala Dolan (2007: 190), que son:

Respuesta a la formación, la opinión de los participantes en el programa.

Aprendizaje, medición del nivel de conocimientos y habilidades adquiridos en

relación con los objetivos del programa.

Comportamiento, cambios a partir de haber recibido la capacitación.




Resultados, medición de resultados tangibles en productividad, ahorros en

costos, mejoras en calidad, etc.

La elección de los criterios para realizar la evaluación dependerá en gran medida de los

resultados que se esperan alcanzar con el programa de capacitación y desarrollo, puede

aplicarse una encuesta de actitudes, una prueba de conocimientos, un análisis de casos,

o las medidas de resultados para evaluar el cambio de comportamiento o rendimiento.

Como se ha indicado la capacitación es parte sustancial para el capital humano ya que

le permitirá desarrollar sus conocimientos y habilidades en las actividades que realiza, al

perfeccionarlas le permitirá crecer y lograr un desarrollo profesional dentro de las

empresas.

Si se capacita se logrará tener empleados capaces y eficientes en sus actividades, estas

alineadas a los objetivos y por lo consiguiente al éxito de la organización.




Actividad 2. Inducción y capacitación

Esta actividad te permitirá identificar como las empresas emplean los procesos de

inducción y capacitación y desarrollo de su capital humano a partir de las

características y propósitos empresariales.

1. Investiga en internet dos empresas de cualquier sector e identifica el proceso de

inducción y capacitación.

2. Describe cuáles son las características de los planes de capacitación y desarrollo

de cada una de las empresas previamente seleccionadas.

3. Explica cuáles son sus similitudes y/o diferencias con la información revisada en

los temas de esta unidad.

4. Integra una reflexión respecto al siguiente cuestionamiento:

¿En qué radica la importancia del proceso de inducción y capacitación para los

nuevos empleados y cuáles son los beneficios para cada empresa?

5. Al finalizar envía a la sección de Tareas tu documento al Facilitador (a) con la nomenclatura ADMCH_U3_A2_XXYZ, y espera retroalimentación.

3.3.2. Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño del Capital humano se debe entender en dos ejes: el

primero relacionado con la medición de los resultados del trabajo realizado por el

empleado de acuerdo a su puesto y funciones, y el segundo relacionado con el impacto

que tiene sobre la empresa de los proyectos, iniciativas y soluciones específicas del

capital humano.

Comenzando por lo relacionado con la evaluación del desempeño de un individuo, es

necesario señalar que uno de los retos más importantes en la gestión de los recursos

humanos es la búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea

capaz de mejorar la interacción entre el trabajador y la organización (empresa) para

lograr un beneficio mutuo.

En este sentido la evaluación del desempeño, se plantea como la identificación y

medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza

los recursos para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las

organizaciones.




Es por ello que la evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de

estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan

a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan y entre sus

objetivos debe responder a:

Comprobar la eficacia de los sistemas de selección y promoción interna.

Detectar las necesidades de formación de los individuos.

Realizar ajustes a los planes individuales de carrera

Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador.

Facilitar la comunicación vertical.

Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza

mutua.

Validar métodos y estilos de liderazgo.

Establecer sistemas de retribución más justos, basados en las diferencias de

rendimientos individuales y el logro de los objetivos.

Obtener información sobre el clima laboral existente.

Rediseñar los contenidos de los puestos de trabajo.

Orientar y prestar atención al desarrollo profesional del evaluado.

Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas

por la empresa.

Para el jefe:

Le permite realizar una mejor evaluación objetiva del desempeño y el

comportamiento de los subordinados,

Puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de

los subordinados,

Favorece la comunicación con sus subordinados,

Puede mejorar su propio comportamiento y los métodos y estilos de liderazgo.

Como bien se resume en Mesa et al (2007) “cuando un programa de

evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y

desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y

corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el

subordinado y la propia organización”




Para el subordinado:

conocer cuáles son los aspectos de comportamiento y de desempeño que la

organización valora más en su labor,

conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeño y sus fortalezas y

debilidades,

puede conocer las medidas que está tomando el jefe para mejorar su desempeño

y las que él deberá tomar por su cuenta,

posibilita hacer su autoevaluación y autocrítica para su auto desarrollo y

autocontrol,

puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es

una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios,

puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, y que

otros compañeros mejoren sus comportamientos y actitudes.

Para la organización:

Puede evaluar su potencial humano y definir la contribución de cada trabajador,

Identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento,

Seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promoción o

transferencias

Dar mayor dinamismo a su política de recursos humanos, estimulando la

productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Carlos Haya (2010), señala que la aplicación de un sistema de evaluación de

desempeño puede aportar una fuente de información de mucha importancia que tiene su

efecto en las siguientes áreas del desarrollo del capital humano dentro de la empresa:

a) Selección

Permite definir el perfil de conocimientos y cualidades, de las personas que deberían

incorporarse a ese puesto. Con los resultados obtenidos se puede verificar la validez

y eficacia del mismo.

b) Formación

Ayuda en la detección de áreas de mejora, que deben ser incluidas en los planes de

formación integral individual y grupal.

c) Análisis del Potencial

Se obtiene información sobre el valor que cada trabajador puede aportar a la

organización en su puesto y en otros posibles.




d) Ajuste persona-puesto

Permite observar del grado de adecuación de la persona al puesto de trabajo.

e) Planes de Carrera

Una vez identificadas las capacidades y resultados de un trabajador, se pueden

tomar decisiones en lo referente a promoción y futuro dentro de la organización.

f) Motivación

El reconocimiento tanto favorable como desfavorable de los responsables hacia sus

colaboradores, es un mecanismo que puede facilitar la motivación dentro de la

organización.

g) Política retributiva

La evaluación del desempeño facilita, de una forma más objetiva, tomar decisiones

relacionadas con retribuciones e incentivos.

Los modelos de evaluación

Como bien señalan Mesa et al. (2007) y Dolan (2007), de forma general se puede

plantear que no existe un modelo de evaluación que sea mejor que otro. En la literatura

especializada, se describen métodos de evaluación y cada uno con sus ventajas y

desventajas, no existiendo un método ideal o universal aplicable a todas las personas,

todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones.

Carlos Haya (2010) resume los métodos de evaluación de desempeño más utilizados:

La evaluación por objetivos

Con este método se comparan los resultados logrados por la persona con los resultados

que se esperaban de él, analizando posteriormente las causas que han podido intervenir

en esa diferencia. Es el método más flexible de todos, ya que facilita variar los criterios a

lo largo del proceso. Además no compara con otros evaluados. Para aplicar este

método, el trabajador debe conocer a priori los objetivos o resultados que debe

conseguir.

Ventajas:

Altos niveles de objetividad

La evaluación no se centra en el análisis

de la persona sino de sus logros

Es personalizada, considera funciones por

puesto

El evaluador pasa a ser un entrenador-

facilitador

Potencia la iniciativa en la persona

Desventajas:

No es fácil establecer objetivos concretos,

realistas y que se puedan medir

Requiere una formación específica en el

evaluador

La definición de objetivos lleva mucho

tiempo




evaluada, ya que se da cuenta de sus

progresos y sus deficiencias

Fomenta la planificación de los recursos

Hace que se desarrolle la comunicación

entre responsable y colaborador

La evaluación por escalas. Se establecen niveles de rendimiento para cada uno del os

criterios que se pretenden evaluar. El evaluador debe marcar para cada criterio el punto

de la escala que especifique el desempeño del evaluado. Lo normal es que todos los

criterios se les aplique una misma escala. Las escala consisten en una serie de grados

(ABC, 123, bajo, regular, normal, bueno, excelente)

Evaluación por medio de acontecimientos significativos. El evaluador deja

constancia en un documento de todos los acontecimientos que a él le han parecido

significativos u otros establecidos al principio del periodo, como acontecimientos

predeterminados a observar. El evaluador da su opinión sobre la persona, basándose en

los diferentes acontecimientos anotados, como índice de su actuación global.

La evaluación abierta. El evaluador emite por escrito, de forma espontánea, su

valoración sobre el desempeño de la persona evaluada. El evaluador elige el enfoque,

los factores y la forma de exponer la valoración. No se requiere una formación específica

de los evaluadores y el costo del proceso es reducido.

Existen dos métodos:

Por clasificación. Se establece por parte del evaluador una clasificación entre las

personas que tiene que evaluar. En el primer lugar estaría el trabajador más

eficaz y en el último lugar el que menos rinda. Se comparan los trabajadores en

función de la sensación que se tiene del desempeño de cada uno de ellos.

Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formación de los evaluadores

Bajo coste

Desventajas:

Es un método muy subjetivo

Genera desconfianza y

escepticismo

Por distribución determinada. Se parte de la premisa de que en la organización

existen tres tipos de trabajadores según su desempeño sea bajo, medio y alto.

Se considera que la mayoría tiene un rendimiento normal.




Ventajas:

Tiempo reducido

Poca formación de los evaluadores

Desventajas:

Hace una distribución sin tener en

cuenta las diferencias dentro de un

equipo de trabajo

Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias. En la gestión de

los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y

reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: una

que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) y otra que permite

determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura).

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los

estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para

realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el

análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos

parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y

cuantificable.

Evaluación 360º. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las

organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las

competencias, este método consiste en complementar un cuestionario confidencial por

parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los

superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga

relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las

competencias necesarias en esa tarea.

El segundo eje referente al impacto de la evaluación del desempeño de las políticas de

capital humano en la empresa, tiene su detonante en el cambio de paradigma de las

áreas de Capital humano, que se han movido de políticas y prácticas basadas en

actividades a basadas en resultados. Situación que ha motivado la necesidad de evaluar

las inversiones que se destinan a los programas de capital humano dentro de las

empresas.

Como señala Phillips (2006: 216-218) “en todas las áreas del capital humano se han

llevado a cabo estudios del impacto sobre la empresa”, y a continuación menciona las

aplicaciones de la metodología del ROI (Return on Investment – Rendimiento sobre la




Inversión) en las diferentes áreas del capital humano, y del cual señalamos algunas de

las más importantes.

Función de RRHH Uso relativo

del ROI

Programas típicos para

el cálculo del ROI

Comentarios

Reclutamiento y

selección

Bajo Programas especiales

de reclutamiento; tests a

empleados.

Dificultad de captar los

beneficios y convertirlos

en valores monetarios.

Formación y

desarrollo

profesional

Medio Formación ventas y

supervisión; desarrollo

de capacidad de

liderazgo; programas de

e-learning.

Se han obtenido

progresos, pero se

necesitan mejoras.

Productividad/Mejora

de la calidad

Alto Incentivos; mejora de

las productividades.

En casi todos los

programas se debe

calcular el ROI.

Mejora del

rendimiento

Alto Proyectos de

rendimiento

relacionados con el

rendimiento de la

empresa.

Facilidad para calcular

el ROI

Fuente: Phillips (2006: 219-220)

Uno de los problemas que se presentan con la utilización de esta metodología del ROI

es el conocimiento de las medidas específicas que se pueden emplear para medir los

resultados de los programas.

Y aunque como menciona Phillps (2006: 222), “no hay respuestas

estandarizadas”, sin embargo este mismo autor nos ofrece basado en

su experiencia un conjunto de medidas que sirven de punto de partida

para medir los beneficios que aportan los programas de recursos

humanos. A continuación se muestran algunas de estas medidas.




Programa/Proyecto Mediciones claves del impacto a conseguir

Control/reducción del

ausentismo

Ausentismo, satisfacción de los clientes, satisfacción en

el puesto de trabajo.

Planes de remuneración Costos, productividad, calidad, satisfacción de los

empleados.

E-learning Ahorro en costos, mejora de la productividad, mejora de

la calidad, reducción de errores, satisfacción de los

empleados.

Grupos de trabajo

autodirigidos

Productividad/rendimiento, calidad, satisfacción de los

clientes, rotación, ausentismo.

Wellnes/fitness Rotación, costos médicos, accidentes, ausentismo.

Planificación de reuniones Productividad/rendimiento, calidad, ahorros de tiempo,

satisfacción de los empleados

Fuente: Phillips (2006: 223-224)

En muchas de estas valoraciones se pueden asignar valores monetarios cuando los

beneficios se pueden comparar con los recursos dedicados a estos programas, sin

embargo las medidas que se desarrollen deben estar en función de los objetivos y del

diseño del programa o proyecto. En este sentido hay que destacar que los directivos de

la empresa comprendan la importancia de establecer estas valoraciones y la conexión

que pueden tener con los programas.

Basado en los argumentos de Phillips (2006: 235-240) se puede identificar las barreras y

los beneficios que representa la evaluación del desempeño a partir del análisis del ROI,

y que se muestran a continuación:

Barreras a la implementación

Costos y tiempo

Falta de competencia y orientación por

parte del personal de RRHH

Evaluación errónea de las necesidades

Temor

Planificación y disciplina

Ausencias falsas

Beneficios del análisis

Contribución a la medición

Establecimiento de prioridades

Focalización en los resultados

Obtención de reconocimiento

Modificación de las percepciones de la

dirección sobre el capital humano




Medidas de buenas prácticas de capital humano

Cuando se revisan con detalle los niveles de inversión en capital humano, es necesario

determinar las medidas concretas que son necesarias controlar. Estas medidas ofrecen

una nueva perspectiva sobre el estado de la función de capital humano y sirven de

referencia para detonar inversiones o para medir el progreso y los beneficios de las

inversiones en un programa o proyecto en específico.

Asimismo, sirven como una estrategia para identificar las mejores prácticas en capital

humano que realizan las empresas, Phillips (2006: 306) nos presenta este conjunto de

medidas que han sido recogidas en diferentes estudios, listado de medidas que se

muestra a continuación:

1. Innovación y creatividad.

2. Actitudes de los empleados:

Satisfacción de los empleados

Identificación con la organización

Compromiso de los empleados

3. Estabilidad de la fuerza de trabajo

Rotación y despidos

Antigüedad y longevidad

4. Capacidad de los empleados:

Experiencia

Aprendizaje

Conocimiento

Competencias

Nivel de formación

5. Inversión en capital humano:

Inversión del Dpto. RRHH

Inversión total en capital humano

6. Liderazgo:

Evaluación 360º

Inventarios de prácticas de

liderazgo

Percepción de liderazgo

7. Productividad:

Productividad del área

Productividad bruta

8. Perfil del personal:

Demografía

9. Creación de puestos de trabajo y

reclutamiento:

Aumento de puestos de trabajo

Fuentes y efectividad de la

selección de personal

Eficiencia de la selección

10. Retribución y beneficios sociales:

Retribución

Beneficios sociales

Retribución variable

Propiedad de las empresa por parte

de los empleados

11. Cumplimiento de la normatividad y

seguridad:

Quejas y reclamaciones

Acusaciones y pleitos

Salud y seguridad

12. Relaciones con los empleados:

Ausentismos y retrasos

Equilibrio vida laboral/vida privada




Como se puede observar cada una de estas medidas forman parte de los ingredientes

que conforman el capital humano, algunas vienen desde los inicios de la disciplina, otras

han ido evolucionando con la misma evolución de las prácticas de gestión estratégica de

los recursos humanos hasta el la incorporación de concepto de capital humano, y

aunque pueden resultar difíciles de elaborar, reflejan las posibilidades de éxito y los

retos que enfrentan las empresas en la actualidad.

Son medidas, que como menciona Phillips (2006: 284), “pueden establecer una

diferencia en cuanto al crecimiento, evolución y sostenibilidad de una organización”. Son

áreas que con una medición adecuada pueden conducir las acciones que crean

oportunidades y soluciones conflictos.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Los programas de evaluación de desempeño son fundamentales para el Capital humano

en cualquier organización, ya que contribuyen a la determinación del salario, a la

promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación

y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados,

suspensiones y hasta despidos, etc.

La Evaluación del desempeño resulta útil para:

Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y

capacitación).

Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.

Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,

acorde con los requerimientos de la empresa.

Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un

resultado "negativo".

Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de

participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los

objetivos empresariales como los individuales.

Es por estas razones que la evaluación de desempeño es clave para el crecimiento tanto

de los empleados como de la organización misma.




Actividad 3. Evaluación del desempeño.

Esta actividad te permitirá identificar y compartir tus criterios sobre la importancia de la

evaluación del desempeño tanto del individuo dentro de la empresa como del

rendimiento de los programas e inversiones que se realizan en capital humano en la

empresa. Para ello:

1. Ingresa al foro de discusión y contesta el siguiente cuestionamiento:

¿Cuál es la relevancia del proceso de evaluación de desempeño en una

empresa?

2. Retroalimenta al menos dos aportaciones de tus compañeros (as)

*No olvides consultar la Rúbrica del foro y ser respetuoso con las ideas de tus

compañeros.

Autoevaluación

A continuación, se te pide realizar un ejercicio que te permitirá medir el avance de tus

conocimientos adquiridos en esta tercera unidad. Para ello ingresa a la herramienta de

Autoevaluación, dentro del aula virtual, y contesta las preguntas que ahí aparecen.




Evidencia de Aprendizaje. Buenas prácticas

En esta actividad analizarás y evaluarás la información que se te proporciona sobre

casos de empresas que emprenden buenas prácticas laborales.

1. Descarga y analiza el archivos que se encuentra en el aula “Prácticas laborales”

2. Elige 3 casos y elabora una tabla comparativa donde reflejes las estrategias

empleadas, los elementos comunes y de diferenciación que presentan en cuanto a

las buenas prácticas. También puedes agregar otros elementos que llamen tu

atención.

3. Elabora una propuesta estratégica donde muestres cuáles serían a tú juicio las

mejores prácticas que se deben aplicar a las PyMES para mejorar sus procesos

de capacitación y evaluación del desempeño

4. Al finalizar, envía tu documento al Facilitador(a) con la nomenclatura

ADMCH_U3_EA_XXYZ, y espera la retroalimentación.




Cierre de la unidad

Una vez que has revisado los temas de esta unidad, estás en condiciones de

comprender los aspectos legales que involucran la contratación de personal, los

aspectos que se consideran dentro de las prestaciones a que obliga la ley a las

empresas. Asimismo, has revisado la necesidad e importancia que tiene el proceso de

inducción para los nuevos empleados y los beneficios que puede traer para la empresa,

si este proceso es planeado adecuadamente. Y por último revisaste el tema de la

evaluación del desempeño y su doble perspectiva: la evaluación del empleado y la

evaluación del impacto de los programas de capital humano para la empresa y finalizas

con un conjunto de medidas que su evaluación y seguimiento permite identificar las

buenas prácticas en capital humano.

Para saber más…

En esta sección se comparten algunas recomendaciones para que puedas revisar

aspectos de la gestión del capital humano que contribuyan a ampliar tu conocimiento.

Puedes consultar el sitio de internet de la Revista RRHH Magazine, aunque está

orientada al mercado español, encontrarás información muy interesante sobre la

temática general de gestión de los recursos humanos. La dirección electrónica es

http://www.rrhhmagazine.com.

El sitio de internet http://capitalhumano.wke.es , es la versión en línea de la revista

española Capital Humano, donde podrás encontrar artículos, entrevistas y

documentos relacionados con algunos de los temas estudiados en esta Unidad.

Fuentes de consulta

Fuentes básicas

Werther, W. B. y Davis, K. (2008). Administración de recursos humanos el capital

humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

Farías,J. (2011). Dirección de capital humano. México: Trillas.

Dolán, S. L. et al. (2007). La gestión de los recursos humanos cómo atraer,

retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de transformación.

Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

Phillips, J.J. (2006). Invertir en el capital humano. Barcelona: Deusto.

http://www.rrhhmagazine.com/

http://capitalhumano.wke.es/




Lovelock, C. Reynoso, J. D’Andrea, G. Huete, L. (2004). Administración de

Servicios: estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos. México:

Pearson Educación de México.

Fuentes electrónicas

¿Cuánto te cuestan tus empleados? - Emprendedores - CNNExpansión

http://www.cnnexpansion.com/emprendedores/2010/07/29/. Recuperado el

04/02/2012

Ley del Seguro Social (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/92.pdf

Ley Federal del Trabajo (2012). Última reforma publicada en el DOF 09/04/2012.


Jofre, R. Programas de inducción. ¿Para qué sirve? Publicado en

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm Recuperado el 11/04/2012

Evaluación del Desempeño Carlos Haya 2010

http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/epd.pdf

Recuperado el 10/06/2012

Codo, L. ¿Cómo crear un manual eficaz de bienvenida al empleado en la

empresa de restauración? Publicado en http://gestionrestaurantes.com/

Recuperado el 20/04/2012.

Mesa Espinosa, Naranjo Pérez y Pérez Vidal: "La evaluación del desempeño:

herramienta vital en la dirección organizacional" en Observatorio de la Economía

Latinoamericana Nº 73, enero 2007. Texto completo en

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Cuotas obrero- patronales del Seguro Social e INFONAVIT

http://www.emprefiscal.com.mx/pagina/cifras/PorcentajescuotasIMSSemprefiscal.

htm Recuperado el 12/06/2012.

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http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/epd.pdf

http://gestionrestaurantes.com/

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/



Unidad 3.Contratacion Capacitacion y Evaluacion de Desempeno

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