Tesis sobre la Metodología MIPE

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOFACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

“DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DEGESTION COMERCIAL PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE

LA EMPRESA OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”

Tesis para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas

AUTORES:

BACH. FAJARDO ACOSTA MELVIN

BACH. MUGA RIVERA JUNA JOSE

ASESORES:

ING. AZABACHE CASTRO, Carlos

ING. CHÁVEZ MONZÓN, Carlos

CHIMBOTE – PERÚ

2009

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO – CHIMBOTE Facultad de Ingeniería – Escuela de Ingeniería de Sistema Tesis para optar el Título Profesional

i

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado a mi padre porque siempre depositaron su confianza en mi todo estetiempo. En este apartado y por último a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.

Quiero dedicar este trabajo a mi padre, a mi madre y hermana porque siempre depositaron suconfianza en mi todo este tiempo y por último a todas las personas que me brindaron su apoyodesinteresado.

Los Autores


ii

INTRODUCCIÓN

La empresa Eleocentro Eicol E.I.R.l de la ciudad de Chimbote, en los últimos años ha

iniciando una nueva etapa integrándose a nuevas tecnologías, y es así, que desde hace

algunas semanas ya cuenta con un sistema de gestión comercial eliminando sustancialmente

limitaciones de tiempo, viendo la manera de mejorar los servicios y acercase a los clientes en

general, conociendo las necesidades de la empresa para mejorar la visión del futuro de la

empresa. Permitiéndole al gerente conocer íntegramente sus flujos de entrada y salida,

obteniendo la información que solicite.

Lamentablemente, nuestra Empresa carece de Sistemas de Informáticos en algunas de sus

áreas y que puedan facilitar la labor de éstas; tal es el caso de la Gerencia de

Comercialización, por lo cual maneja información de una gran cantidad de documentación, y

que como consecuencia resultan la inestable información sobre los procesos que se realizan

dentro de la empresa perdiendo confiabilidad en la obtención de los datos para mejorar la

toma de decisiones.

La gerencia de Comercialización tiene las siguientes funciones:

• Programar, organizar, dirigir, ejecutar, coordinar y controlar los procesos de gestión

comercial y de servicios.

• Coordinar e informar a la Unidad de Rentabilidad de un determinado producto.

• Evaluar los las ventajas del mercado.

• Emitir reportes conforme a los requerimientos de la gerencia.

Por tal circunstancia, se implemento un sistema de gestión comercial, el cual automatice, mejore y

facilite la información que se maneja Gerencia de Comercialización de la empresa Oleocentro

Eicol E.I.R.L.


iii

ABSTRACT

The company Oleocentro Eicol EIRL of the city of Chimbote, in recent years has initiated a newphase of integrating new technologies, and so, which has for some weeks already has a system ofcommercial management substantially eliminating constraints of time, watching how to improveservices closer to customers and generally meet the needs of the company to improve the vision ofthe future of the company. Allowing the manager to know all their inbound and outbound flows,obtaining the information requested.

Unfortunately, our company has no Computer Systems in some of their areas and can facilitate thework of these; this is the case with the Division of Marketing, which handles information for a largeamount of documentation, and that as a result the volatile information about processes taking placeinside the company losing confidence in obtaining the data to improve decision-making.

Marketing Management has the following functions:

• Schedule, organize, manage, implement, coordinate and monitor the processes andbusiness management services.

• Coordinate and report to the unit yield of a given product.

• Evaluate the advantages of the market.

• To issue reports in accordance with the requirements of management.

For such a circumstance was implemented a system of commercial management, which automate,improve and provide information that is handled Manager of Marketing of the company OleocentroEicol EIRL


iv

RESUMEN

El presente informe de Tesis llamado “Desarrollo e Implementación de un Sistema de Gestión

Comercial para Mejorar la Rentabilidad de la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.”, este es un

proyecto que tiene como propósito poner en práctica todos los conocimientos que hasta el

momento hemos adquirido, plasmándolos en este documento de investigación y análisis, tratando

la realidad problemática de la organización, lo cual iniciamos la recopilación de la información

mediante entrevistas e introduciéndonos en la vida e interacción de la Gerencia de

Comercialización e interesados, que se encarga del registro del control de la gestión comercial ,

comprendiendo genérica y principalmente los siguientes puntos:

• Gestionar las compras.

• Gestionar el control de las ventas.

• Gestionar Control de importes de las ventas y compras totales por fechas.


v

Tabla de ContenidoDEDICATORIA .............................................................................................................................i

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ ii

ABSTRACT ................................................................................................................................. iii

RESUMEN .................................................................................................................................. iv

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................ ix

INDICE DE TABLAS ................................................................................................................. xii

CAPÍTULO I ...............................................................................................................................1

MARCO METODOLOGICO .......................................................................................................1

1. EL PROBLEMA...................................................................................................................2

1.1. Realidad Problemática ..............................................................................................2

1.2. Antecedentes del Problema .....................................................................................4

1.3. Enunciado o Formulación del Problema ...............................................................6

1.4. Justificación del Problema ......................................................................................6

1.5. OBJETIVO GENERAL ...............................................................................................8

1.7. HIPÓTESIS ..................................................................................................................9

1.8. VARIABLES ............................................................................................................... 10

1.9. Diseño de Ejecución ............................................................................................... 10

1.9.1. Metodología ........................................................................................................ 10

1.9.2. Población y Muestra........................................................................................... 11

1.9.3. Técnicas e Instrumentos ................................................................................ 12

TÉCNICA ................................................................................................................................... 12

INSTRUMENTOS ....................................................................................................................... 12

1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados ................................. 12

CAPITULO II ............................................................................................................................ 16

MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16

2. MARCO TEORICO REFERENCIAL ............................................................................... 17


vi

2.1. Marco Teórico ........................................................................................................... 17

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial ...................................................................... 17

2.1.2 COMPRAS .......................................................................................................... 19

2.1.3 Entornos de operaciones. .................................................................................. 19

2.1.4 VENTAS .............................................................................................................. 20

2.1.5 ALMACENAMIENTO ......................................................................................... 20

2.1.6 RENTABILIDAD ................................................................................................. 21

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto? .................... 21

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado? ........................................ 22

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización ............................................................. 23

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD ..................................................................... 25

FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL ............................... 28

Metodologías ..................................................................................................................... 29

2.2 Marco Conceptual ....................................................................................................... 47

2.2.1 Metodología Seleccionada ................................................................................. 47

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales .................................... 47

2.2.2 INDICADORES: ......................................................................................................... 62

INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO ...................................................................... 62

INDICADORES A NIVEL TÁCTICO ................................................................................ 62

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL ..................................................................... 62

Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento ................................................................ 66

FASE II ..................................................................................................................................... 170

FASE III .................................................................................................................................... 172

FASE IV ................................................................................................................................... 198

1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOLE.I.R.L. ................................................................................................................................. 199

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio: ...................................................... 199

1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa: ...................... 201


vii

1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa: ... 202

FASE V .................................................................................................................................... 207

2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema. ..................... 208

2.1. Balance General de la empresa: ..................................................................... 208

2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa: ........................................ 209

2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada: ............................................... 210

2.4. Tabla balanceada de Balanced Scorecard .................................................... 211

2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa: ............................................ 212

CAPITULO IV .............................................................................................................................. 213

ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................ 213

Contrastación de Hipótesis ..................................................................................................... 214

Indicadores: ............................................................................................................................. 220

A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas). ................................................................ 220

B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico(Por las estrategias implementadas). .................................................................................... 228

D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefede ventas a nivel estratégico.................................................................................................. 233

E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico (Por las estrategias implementadas). ........................................................................ 235

Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel táctico............................................................................................................... 239

F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes deproductos más vendidos a nivel táctico. ......................................................................... 242

G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefede ventas a nivel táctico. ........................................................................................................ 244

H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneración de reportes por semana) ................................................................................... 246

I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales) .............................................................................................................................. 249

4.3 Análisis de resultado: .................................................................................................. 253


viii

4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe de ventas a nivelestratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente a nivelestratégico. .............................................................................................................................. 253

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas a niveltáctico. 254

4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productos másvendidos. .................................................................................................................................. 255

Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo de generación de reportesde los productos mas vendidos sin los reportes implementados (TRNTi) y con los reportesanalíticos implementados (TRNTf). ....................................................................................... 255

CAPITULO V ........................................................................................................................... 257

CAPITULO VI .......................................................................................................................... 259

BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................ 261

LIBROS ................................................................................................................................ 262

LINKOGRAFIA .................................................................................................................... 263

ANEXOS .............................................................................................................................. 265


ix

ÍNDICE DE FIGURASFigura Nº 2.1.: SISTEMA DE GESTION COMERCIAL 18

Figura N° 2.2.: sistema de gestión comercial II 27

Figura N° 2.3.: Etapas de la MSS 17

Figura N° 2.4.: Modelo de Negocio 28

Figura N° 2.5.: CommonKads Model Set 48

Figura N° 2.6.: Nivel Táctico (Business Intelligece) 59

Figura N° 2.7.: BALANCE SCORE CARD. 61

Figura N° 3.1.: Organigrama Actual (Propuesto) 73

Figura N° 3.2.: Modelado del Negocio 74

Figura N° 3.3.: Proceso de Ventas 74

Figura N° 3.4.: Proceso del Compras 75

Figura N° 3.5.: Actores Internos 76

Figura N° 3.6.: Actores Externos 77

Figura N° 3.7.: Stakeholdres 77

Figura N° 3.8.: Mapa Estratégico 171

Figura N° 3.9.: Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional 176

Figura Nº 3.10.: Diagrama de análisis dimensional 01 177

Figura Nº 3.11.: Diagrama de análisis dimensional 02 177

Figura Nº3.12.: Diagrama de análisis dimensional 03 178

Figura Nº 3.13: Diagrama de análisis dimensional 04 178

Figura N° 3.14.: Diagrama de análisis dimensional 05 179

Figura N° 3.15.: Hecho Reporte Ventas. 181

Figura N° 3.16.: Hecho Reporte de Compras 182

Figura N° 3.17.: Niveles DIM_Ventas. 183

Figura N° 3.18.: Niveles DIM_Compras 184

Figura N° 3.19.: Niveles DIM_Personal . 184

Figura N° 3.20.: Niveles DIM_Productos 185

Figura N° 3.21.: Niveles DIM_Cliente_Juridico 186

Figura N° 3.22.: Niveles Dim_Cliente_Natural . 186

Figura N° 3.23.: Niveles Dim_Clinte_Natrual 187

Figura N° 3.24.: Niveles y Jerarquías Dim_Tiempo 188


x

Figura N° 3.25.: Diseño Dimensional Lógico . 189

Figura N° 3.26.: Diseño Dimensional Físico 190

Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta. 199

Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos 199

Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta 200

Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo 200

Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar vent 201

Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente 202

Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido 202

Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal. 203

Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente. 203

Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta 204

Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido 205

Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto 205

Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta 206

Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL 208

Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL 209

Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL 210



Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test 224

Figura N°4.2: Zona de aceptación y rechazo 227

Figura N° 4.3: Figura Estadística Pre-Test y Post-Test 231

Figura 4.4: Zona de aceptación y rechazo 234

Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test 238

Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo 240

Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test. 242


xi


Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 247


Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test 250

Figura 4.12: Zona de aceptación y rechazo. 251


xii

INDICE DE TABLAS

Tabla N° 1.1.: Descripción de la muestra y población 11

Tabla N° 1.2.: Técnicas e Instrumentos 12

Tabla N° 2.1.: Cuadro Comparativo 46

Tabla N° 2.2.: A-1 HOJA OM 1 50

Tabla N° 2.3.: A-2 HOJA OM 2 51

Tabla N° 2.4.: A-3 HOJA OM3 52



Tabla N° 2.7.: A-6 HOJA TM1 54

Tabla N° 2.8.: A-7 HOJA TM2 56

Tabla N° 2.9.: A-8 HOJA AM1 57

Tabla N° 2.10.: A-9 HOJA OTA1 58

Tabla N° 2.11.: SEMAFORO 70

Tabla Nº 3.1: OM 1: Problemas, soluciones y contextos 66

Tabla Nº 3.2: Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 68

Tabla Nº 3.3: Análisis FODA del área comercial de la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L 69

Tabla Nº 3.4: OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización 72

Tabla Nº 3.5: OM3 AREA DE VENTAS, OM 3: tareas de nivel operacional 80

Tabla Nº 3.6: OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO 82

Tabla Nº 3.7: OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO 83

Tabla Nº 3.8: OM3 AREA DE COMPRAS: NIVEL OPERACIONAL. 84

Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO 86

Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO . 87

Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas) 88

Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas) 90

Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas) 92


xiii

Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras) 94

Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras) 95

Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras) 96

Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto 97

Tabla Nº: 3.18 Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM 1-1 Nivel operacional 98

Tabla Nº: 3.19 TM 1-2 Nivel operacional 99





Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico. 107

Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico. 108

Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico. 109

Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico 111

Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico 112

Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico 113


Tabla Nº: 3.31 Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

TM Nivel Operacional 115

Tabla Nº: 3.32 TM Nivel Operacional 116

Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional 119

Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico 120

Tabla N°: 3.35 TM Nivel Táctico 121

Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico. 123


Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico. 125

Tabla Nº: 3.39 MODELO DE TAREAS

TM 2: La identificación de cuello de botella de conocimiento. 126


xiv

Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM – 1 127

Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM 2 128

Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM 3 129

Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1. 130

Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2. 131

Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3. 132

MODELO DE COMUNICACION

Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS. 133

Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS. 134

Tabla Nº: 3.48 Toma de datos. 173

Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas 179

Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles 180

Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas 180

Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL 183



Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO 186

Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO. 186

Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO 187

Tabla Nº: 3.58 Descripción PROVEEDOR 187

Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO 188

Tabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS. 189

Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS. 192

Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL 192

Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO 193

Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL 193

Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO 193

Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR 194

Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO 194

Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA 194


xv

Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA 194

Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO 195

Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL 195

Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO 195

Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR 196

Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL 196

Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA 196

Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA 197

Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO 197


Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad dela Empresa EICOL E.I.RL. - 1 -

CAPÍTULO I

MARCO METODOLOGICO



1. EL PROBLEMA1.1. Realidad Problemática

La empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L ubicado en la Avenida Pardo 1201, creada en

el año 2005 por el señor EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA actual gerente de la

empresa.

Ésta empresa se dedica a la venta de todo tipo de productos lubricantes (filtros de aceite,

filtros de petróleo, y demás productos necesarios para automóviles), teniendo como

principales proveedores:

• CASTROL SAC.

• MOBIIL.

• FILTROS PUROLATOR.

• FILTROS LIS.

• PENSOIL.

• TEXACO.

• SHELL.

• VISTONY.

• WILLY BUSH.

Teniendo también como oportunidad de negocio al contar como nuestros clientes

identificados como los representantes de las líneas colectivas y como clientes potenciales

a las empresas de buses en el terminal terrestre.

Actualmente se encuentra comercialmente estable teniendo unas ventas regulares que

proporcionan el sostenimiento de la empresa durante sus años de funcionamiento, desde

su inicio hasta la actualidad ha tenido como en muchas empresas sus altos y bajos en las

ventas, y ha logrado mantenerse y ser aceptado

por los clientes debido a sus varias fortalezas empresariales que tiene así tenemos:

• Personal calificado para realización del mantenimiento por la compra de los

productos.

• Herramientas de limpieza adecuados que agilizan el tiempo de

mantenimiento de los automóviles.

• Trato personalizado por parte del gerente y demás personal de la empresa.

• Ofrece garantías por el servicio brindado.



• Realiza y entrega incentivos tanto a empleados y clientes en fechas festivas y

cívicas.

• Realiza descuentos de acuerdo a una cierta cantidad de productos adquiridos por

un cliente.

En la empresa se desea mejorar el nivel institucional y aumentar el nivel de las ventas que

últimamente ha reducido, y esto debido a que cuenta con las siguientes debilidades que

no están ayudando a que la empresa logre sus objetivos y sus expectativas empresariales.

La Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L no cuenta con un manual de organización y

funciones donde detalle el manejo de la empresa, de sus empleados y sus funciones.

Una de las debilidades que presenta es la mala implementación de las estrategias de

marketing (promociones), esto debido a que los proveedores no brindan estos beneficios,

sólo a partir de la compra de cantidades fijadas por los mismos, impidiéndoles así

satisfacer los requerimientos del cliente.

Otra de las debilidades que puede apreciar es que muchas de las actividades que realizan

no se registra ordenadamente en la empresa y así no se puede llevar un control adecuado

de cada proceso que se realiza dentro de la empresa, lo cual produce un estancamiento

en cuanto a la rentabilidad de la empresa y no les permite tener un control de información

adecuada, y no estar preparados ante el constante cambio competitivo siendo así

vulnerables ante cualquier evolución comercial por parte de otras empresas.

La mala organización en cuanto a la delegación de funciones y la falta de estrategias de

mejora continua, está causando problemas que no permiten a la empresa cumplir sus

metas trazadas y esto debido a:

• Falta de motivación del personal en general.

• Falta de indicadores de medición en cuanto a documentos de entrada y salida de

procesos.

• Hace caso omiso a los posibles competidores.

• Falta de identificación del personal con la institución.

• Falta de ofertas al cliente (Promociones).

• Los pedidos que se realizan a los proveedores no siempre llegan a tiempo.

ANEXO 01.



1.2. Antecedentes del Problema

A continuación se presentan algunos trabajos de investigación donde están también

incluidos algunas empresas que aplicaron sistema de gestión comercial y ahora se

constituyeron como empresas consultoras:

Casos en el País:

Titulo: “IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE

COMERCIALIZACIÓN, PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DE LOS PROCESOS EN EL

AREA DE VENTAS Y ALMACEN DE LA DISTRIBUIDORA MANTILLA CONTRERAS

S.R.L.”

Autor: LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY

Conclusiones:

• Actualmente la Distribuidora cuenta con un estudio de planeamiento estratégico,

pero no es aplicado, lo que trae como consecuencia la identificación de funciones

hacia el personal.

• El sistema de información de Comercialización facilita el acceso a la información,

por parte de los usuarios.

• El sistema de información de Comercialización es un sistema implantado, para

integrar los procesos que se realizan en forma aislada.

• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la

ciudad de Trujillo expuesta en la Universidad Cesar Vallejo por el estudiante

LOPEZ REYNA, DARWIN HENRY.[01]

Titulo:”SISTEMA DE COMERCIALIZACION Y PLANIFICACION DE LA PRODUCCION

PARA LA EMPRESA YESERA VALVERDE BAJO TECNOLOGÍA

CLIENTE/SERVIDOR ORIENTADO A OBJETOS”

Autores: Samuel Moncada Vargas.

Carmen Lizbeth Quezada Rejel.

Conclusiones:

• Para obtener los requerimientos funcionales y no funcionales de la empresa YESEA

VALVERDE se elaboraron encuestas para los usuarios potenciales del sistema los cuales

fueron la base principal para el análisis, diseño, implementación y prueba del software, se

obtuvieron 24 requerimientos funcionales y 2 requerimientos no funcionales.

• La implementación del sistema informático se realizo en Visual Basic 6.0, implementando

un componente del nivel de presentación, cinco componentes del nivel de lógica del



negocio y en el negocio y en el nivel de datos se implementó el componente base de

datos, cumpliéndose con el Modelo de 3 capas.

• Esta tesis fue presentada para obtener el Grado de Bachiller en el año 2002 en la ciudad

de Trujillo expuesta en la Universidad Antenor Orrego por los estudiantes Samuel

Moncada Vargas y Carmen Lizbeth Quezada Rejel.[02]

Casos a nivel Internacional:

Titulo: “Modelo de Gestión Comercial de la Universidad de Camagüey”

Fue necesaria además la utilización de herramientas de informática

para la realización del modelo.

Conclusiones:

A lo largo del proceso investigativo y tomando como base los

resultados obtenidos en el presente trabajo, se puede plantear a modo de

conclusión:

Para el caso de la universidad:

El modelo ofrece la posibilidad de unificar criterios y acciones entre las

diferentes UEN en aras de lograr una gestión comercial con mayor

eficiencia y calidad.

Para el caso de la OGESI:

Los Factores Claves de Éxito son los siguientes:

• El Centro de Postgrado Internacional (CEPI) puede jugar un papel de

vehículo para garantizar la calidad y apoyar la colocación de los

servicios de transmisión de conocimientos.

• La posibilidad de vincular el trabajo de elevación del nivel científico del

claustro con las áreas de oportunidades detectadas.

Este trabajo de investigación fue presentada en la página web de monografías donde el

autor es desconocido, fue investigada para la Universidad de Camagüey de Cuba en el

año 2004. [URL1]



Nombre

DATAEHOUSE COMPANY. Software y Soluciones.

Resumen

Comercios y pequeñas empresas necesitan de soluciones informáticas administrativas

apropiadas a sus requerimientos: que no tengan costo excesivo, que le provean las

prestaciones básicas de control y gestión, y que tengan un respaldo creíble. Datahouse

Company le ofrece el software de Gestión Pyme Isis, que le brinda el soporte de control y

eficiencia que usted precisa. Un sistema ideal para la pequeña administración que le

ofrece facilidad de aprendizaje y uso, agilidad en la facturación, y listados informativos

para la toma de decisiones y para el cumplimiento de normas legales. El programa opera

con impresoras comunes y/o fiscales, y tiene la opción de acoplarle un completo módulo

contable.

Ya no es necesario encarar proyectos informáticos excesivos para sus requerimientos; el

software de Gestión para Pymes Isis le proporciona la herramienta óptima para la gestión

administrativa de su emprendimiento. Y con un precio acorde a su presupuesto.

Es un software pensado para micro emprendimientos y comercios sin sucursales que

precisan un sistema de gestión básico. [URL2]

1.3. Enunciado o Formulación del Problema

¿Cómo incrementar la rentabilidad de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.l?

1.4. Justificación del Problema

Al desarrollar un Sistema de Comercialización de Productos y Servicios para lubricantes

se propone un modelo de gestión que contribuya a que el impacto, la eficiencia y la

eficacia sean mayores en el entorno empresarial, tanto interno como externo, tomando en

cuenta que la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L. como parte integrante de las

empresas lubricantes en Chimbote asume que:

• Existen altos niveles de centralización en la actividad de comercialización.

• Falta especialización y profesionalismo en la gestión comercial.

Es necesario conocer las razones por las cuales es necesario realizar la investigación,

teniendo muy en cuenta los criterios válidos, para evaluar el valor potencial:



El tema del presente proyecto de tesis se realiza a pedido de la empresa “OLEOCENTRO

PARDO E.I.R.L.” con la finalidad de buscar solución a nuevas tendencias competitivas

existentes en el mercado.

Al ser una empresa en crecimiento, “OLEOCENTRO E.I.R.L.” ha visto como con el pasar

del tiempo la competencia aumenta notoriamente y así produciendo notoriamente la baja

en la cartera de clientes, por lo que ha visto la necesidad de encontrar una manera

diferente de competir y alcanzar sus metas propuestas haciendo el uso de métodos o

propuestas estratégicas adecuadas y las herramientas tecnológicas necesarias para lograr

sus objetivos.

Justificación TecnológicaSe definirá en un Plan Estratégico, estrategias para utilizar y aprovechar adecuadamente

los recursos tecnológicos relacionados con las nuevas tecnologías que adquirirán la

empresa para la optimización de sus procesos y el cual ayudara en gran parte de nuestras

metas.

Justificación Social:El presente estudio es de beneficio para la empresa porque le permitirá integrar a todos

los empleados de la empresa, buscando que se identifiquen con la organización,

buscando la calidad empresarial, logrando un mayor desempeño de l personal con la

finalidad de obtener nuevos clientes, Con lo cual se vera beneficiado la empresa la cual

hará un mejor trabajo la cual será de gran calidad para el consumo de nuestra sociedad.

Así también brindara una visión diferente para las pequeñas y medianas empresas

buscando así la integración entre ellas para un beneficio común.

Justificación Económica:El presente estudio a desarrollar busca reducir costos directos en la compra de los

productos, y en la venta de las mismas, así incrementará la rentabilidad. Y a todo esto

añadimos los beneficios directos como: Toma de decisiones con información actualizada y

oportuna y es más, aún otorga beneficios indirectos como:

Competitividad, Calidad de la gestión.

Reducción de costos en el manejo de información y comunicación interna y externa.

Costos asequibles, vale decir, que cuenta con la infraestructura adecuada para la

implementación del proyecto a desarrollar.



ConvenienciaEs conveniente realizar la investigación porque así la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

podrá tener un control oportuno e información de sus clientes y proveedores potenciales

para fidelizarlos.

Utilidad MetodológicaDemostrará la aplicación de estrategias para mejorar la gestión comercial obteniendo

mayor rentabilidad y obteniendo más clientes, mejorando los servicios enfocados

principalmente a nuestros clientes potenciales.

El proyecto de investigación es desarrollado con la finalidad de crear nuevas estrategias y

formas de mejorar el desempeño empresarial, de una manera ordenada y eficaz, ya que

con esta información y las nuevas tendencias comerciales ayudara a las diferentes

empresas a observar el mundo empresarial desde otra perspectiva. [HER97]

1.5.OBJETIVO GENERAL

Incrementar la rentabilidad en la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

1.6.OBJETIVOS ESPECIFICOS

Objetivos a Nivel Estratégico

• Definir y delimitar correctamente las áreas que conforman la empresa

así como matizar las funciones de la misma.

• Aplicar estrategias para implementar Business Intelligence en la

empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

• Implementar estrategias para aplicar la gestión del Conocimiento

• Implementar estrategias de capacitación en las nuevas tecnologías de

información.

• Implementar estrategias de integración que permitan mantener una

comunicación directa e integral entre las diferentes áreas; para

atender así las necesidades de información que solicite la

administración y que ayude a una mejor toma de decisiones mediante

el uso de la ingeniería del conocimiento..

• Aplicar estrategias para implementar Balanced ScoreCard para

monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos en la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.



Objetivos a Nivel Táctico

• Crear la base de datos integral para almacenar los datos históricos de

la empresa.

• Crear un Datawarehouse para el procesamiento de información

analítica de los datos históricos de la empresa.

• Administrar de manera eficiente los datos históricos de la empresa;

conformados por los diversos documentos emitidos y recibidos en las

diversas áreas ya sean facturas, movimientos y reportes.

• Generar automáticamente cuadros, datos estadísticos y reportes

analíticos que servirán para la toma de decisiones de la

administración.

• Implementar un sistema que controle la información histórica de los

ingresos y egresos y que elabore de manera automática el estado

contable de la empresa.

• Obtener información histórica de manera oportuna, eficiente y

adecuada acerca de los movimientos de los productos que han sido

Adquiridos, los clientes que lo han comprado y las Ventas realizadas,

todo esto en un periodo de tiempo determinado, eliminando el tiempo

de espera en la obtención de dicha información para así tomar

decisiones necesarias en el momento oportuno.

Objetivos a Nivel Operacional

• Implementar un sistema de registro automático de todas las ventas

diarias (ventas al Contado, Crédito y también las Ventas en Pedido)

que permita llevar una correcta administración de dicha información.

• Se determinará los costos de pedidos para el área compras

• Implementar un Sistema de registro automático de Pedidos y control

de deudas; que mantenga de manera organizada la información de

los pedidos, pagos y moras de los clientes.

• Tener un sistema que genere reportes de los stocks de los productos

e insumos en el área de almacén.

• Tener de manera oportuna la lista de proveedores para hacer las

respectivas compras de insumos para el abastecimiento del almacén.

1.7. HIPÓTESISMediante el desarrollo e implementación de un sistema de gestión comercial aplicando la

metodología MIPE mejora la rentabilidad de la empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.



1.8. VARIABLES

Variable Independiente:

Sistema de Gestión Comercial

Variable Dependiente:

Rentabilidad

Variable Interviniente

Metodología MIPE

1.9. Diseño de Ejecución1.9.1. Metodología

En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico

y Operacional que es una nueva metodología que puede utilizarse en el

modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y

operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento

Esta metodología concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento:

Modelado organizacional, modelado de tareas, modelado de agentes,

modelado de comunicación, modelado de conocimiento, modelado

de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de

estrategias en función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-

scm, BSC.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse,

Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales

aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales mediante Balanced ScoreCard.



1.9.2. Población y Muestra

Población La población vendría hacer los interactuantes en la Empresa EICOL

E.I.R.L, en este caso:

o Población de Lubricantes: 40

o Población de personal de líneas de colectivo: 48

o Población de Personal Administrativo: 2

o Población de buses interprovinciales: 8

La población está comprendida por un total de 98 Personas.

Tabla Nº 1.1

Descripción de la Muestra y Población

Fuente: Elaboración Propia

Muestra

La muestra con la que se trabajará en este proyecto será el igual a la

población.

Muestra = Población = 98

Nro. Tipo de Cliente Descripción

40 Lubricantes Empresas del mismo rubro que requieren de

nuestros servicios.

48 Personal de Línea de Colectivos Clientes que se benefician con el servicio

brindado.

2 Personal Administrativo Personas encargadas del manejo de la

empresa en general.

8 Personal Operativo Empleados de la empresa Oleocentro EICOL.



1.9.3. Técnicas e Instrumentos

En este proyecto los instrumentos y técnicas empleados para el

levantamiento de información son:

Entrevistas: Se utilizará este recurso teniendo como base al Sr.

Gerente de la empresa Oleocentro EICOL. (Anexo01)

Observación Directa: Se tiene como principales autores a los

investigadores del tema.

Tabla Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos.


1.9.4. Formas de Análisis e Interpretación de Resultados1.9.4.1. Análisis y Contrastación de Resultado

Análisis de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis se utilizará el método de

diseño Pre-Test y Post-Test, llamado también método lineal por

que se adecua al tipo y naturaleza (Descriptiva – Aplicada), el que

consiste en:

• Una medición de las variables dependientes antes de aplicar la

variable independiente. (Pre-Test).

• La aplicación de la variable independiente.

• Una medición de la variable dependiente posterior a la

aplicación de la variable independiente. (Post-Test).

Al concluir el periodo de medición se establecerán las

diferencias que puedan existir entre el Pre – Test y el Pre –

TÉCNICA INSTRUMENTOS

Entrevistas Encuesta / cuestionario

Observación Directa de los

ProcesosHoja de registro / cronometro



Test para determinar si hubo o no un cambio en los resultados

obtenidos.

A x B

Donde:

A= Antes de Diseñar e Implementar el sistema de Gestión Comercial

en la Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

x = Implementación del Sistema de Gestión Comercial en la Empresa

OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

B = Después de Implementar el Sistema de Gestión Comercial en la

Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

Prueba de Hipótesis para la diferencia de la mediapoblacional:

Definir las variables de estudio:

µX = Índice de clientes satisfechos antes de la implementación del

sistema de gestión comercial.

µY = Índice de clientes satisfechos después de la implementación

del sistema de gestión comercial.

Enunciar la Hipótesis Nula (Ho), de interés restrictivo o referente al

problema; y la Hipótesis Alternativa (Ha), formada por las demás

suposiciones o alternativas referentes al problema.

Ho: µX = µY

Ha: µX < µY

• Establecer el nivel de significancia ‘ ’. Ejemplo: Para =

5%, tenemos una P = 95%; donde P es probabilidad.

• Calcular la media aritmética muestral (x X, x Y); y la

desviación estándar muestral (µX , µY) en base a las

observaciones.



………… ecu (01)

Donde:

n = Tamaño deseado de la muestra

………… ecu(02)

• Calcular la Función Estadística (Zc) de prueba y determinar la

Región de Aceptación y la Región de Rechazo.

………… ecu(03)

Figura N°1.1 Región de Aceptación (RA) y Región de Rechazo (RR) para una Prueba deHipótesis.

Fuente: http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif

• Tomar la Decisión:

Si Z RR, Entonces rechazamos la Ho y aceptamos Ha

v Reajuste de una Muestra de Proporciones:

• Analizamos la fracción muestral

http://www.fca.unl.edu.ar/InferEst/Image19.gif



………… ecu (03)

• Como “ f > 5 % ”, reajustamos la muestra

………… ecu (04)

Donde:

na = Tamaño de estudio de la muestra reajustada

n = Tamaño de la muestra

N = Tamaño de la población



CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL



2. MARCO TEORICO REFERENCIAL

2.1. Marco Teórico

Ø CONCEPTO

2.1.1. Sistema de Gestión Comercial

Son un conjunto de procesos interrelacionados entre sí, realizados dentro de una

empresa, procesos denominados socioeconómicos consistentes en la compra y venta

de bienes, para su venta, cuyo funcionamiento es planificado, dirigido, evaluado y

controlado por un equipo administrativo dentro de una empresa para lograr los

objetivos trazados a corto o mediano plazo, los procesos son mejorados para ayudar a

llegar a los objetivos de la empresa.


Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de 18 -la Empresa EICOL E.I.RL. -

SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

PERSONAL ADMINISTRATIVO

COMPRASVENTAS

ALMACEN OTROS

PROCESOS

RENTABILIDAD

MIDE

EVALUAR RESULTADOS PARA LA TOMA DEDECISIONES

Definir

Entender el problema ysus efectos financieros.

Trabajo en equipo.

Medir

Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos

relacionados con elproblema.

Medir

Desarrollar y llevar acabo un plan de medidade todos aquellos datos

relacionados con elproblema.

AnalizarLlegar a las causas

primeras del problema.Analizar Llegar a las causasprimeras del problema.

MejorarGenerar yescogermejoras.

MejorarGenerar yescogermejoras.

Controlar

Asegurar el é xito.

Controlar

Asegurar el é xito.

Figura Nª 2.1

FUENTE: ELABORACION PROPIA



Ø PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL

2.1.2 COMPRAS

Una gestión de compras se encarga de buscar proveedores que ofrezcan menor costo

en la adquisición de sus productos pero con la misma calidad.

La función de compras a menudo gasta más dinero que cualquier otra función de la

empresa, así que compras proporciona una buena oportunidad para reducir los costos

y aumentar los márgenes de beneficio.

La actividad de compras:

• Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener

de forma externa.

• Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y tiempo de

entrega de los productos y/o servicios.

• Evalúa cantidad mínima recomendable a pedir

• Ayuda a las entregas parciales, plazos de entrega y formas de envío.

• Evalúa de los gastos por pedido, para obtener un precio de coste real de la

compra y calcular con exactitud el margen bruto.

2.1.3 Entornos de operaciones.

En los entornos de operaciones, la función de compras es manejada por un agente de

compras quien posee la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la

empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede también tener personal

que incluye compradores y despachadores.

En las empresas manufactureras, la función de compras está respaldada por planos de

ingeniería y especificaciones, documentos de control de calidad y actividades de

pruebas, que evalúan los artículos comprados.

La gestión de compras está estrechamente vinculada con la satisfacción del cliente y

por lo tanto todas las mejoras que se realicen, la organización que se defina y los

procedimientos que se implementen formarán parte del sistema de aseguramiento de la

calidad de la empresa.



Completa del circuito comercial de compras, con transformación automática de los

documentos y actualización del stock en tiempo real. [URL9]

2.1.4 VENTAS

En el proceso de la venta debe tener en cuenta lo siguiente:

• Enfoques de venta: En una transacción comercial, cuanto menos definida este la

necesidad, más necesarias serán las habilidades de ventas.

• Factores de venta: Conceptos sintéticos que resuelven una venta.

• La Entrevista: Es necesario realizar preguntas que le permitan al cliente

explayarse y dar indicios de la necesidad de nuestro producto y la valoración que

tiene del mismo.

• Seguimiento: Durante el seguimiento deberemos trasmitir información y recabar

datos.

• Estrategias de ventas: Es importante descubrir los reales intereses de las

personas compradoras, para poder definir la competencia con la cual nos

encontraremos. Dicha competencia podrá ser de diferente naturaleza.

2.1.5 ALMACENAMIENTO

Integre a la perfección el procesamiento de pedidos y la funcionalidad del almacén para

ayudar a optimizar el espacio en el ordenamiento y control de los productos, administra

la reposición y gestión de pedidos de una sola vez.

Realiza el seguimiento de números de lote o de serie para determinar rápidamente

dónde se compraron, procesaron o vendieron los productos.

Ayuda a limitar el transporte de inventario caducado con la gestión de inventario.

El almacén es esencial en todo negocio y su manejo y funcionamiento son motivo de

perfeccionamiento y profesionalización para quienes tienen la responsabilidad de

conducirlo.



Llevando el control de inventario de productos solicitados por la gestión de ventas para

realizar los pedidos al área de compras con los reportes respectivos sobre los

movimientos realizados en dicha área.[URL10], [URL11], [URL12]

Almacén realiza obligatoriamente los siguientes controles:

• Control de inventarios.

• Control de documentos.

• Facturación.

• Embarque y recibos.

• Bibliotecas.

2.1.6 RENTABILIDAD

La rentabilidad es el rendimiento, ganancia que produce una empresa. Se llama

gestión rentable de una empresa la que no sólo evita las pérdidas, sino que, además,

permite obtener una ganancia, un excedente por encima del conjunto de gastos de la

empresa.

La rentabilidad caracteriza la eficiencia económica del trabajo que la empresa realiza.

Sin embargo, la obtención de ganancias no es un fin en sí para la producción

socialista, sino que constituye una condición importantísima para poder ampliar la

producción social y para poder satisfacer de manera más completa las necesidades de

toda la sociedad.

Bajo el capitalismo, el criterio supremo para determinar la conveniencia de que se

establezcan tales o cuales empresas estriba en su rentabilidad. Si una empresa no

produce ganancias, el capitalista no invertirá capitales en ella. En la sociedad

socialista, el Estado, al resolver el problema concerniente a la existencia y desarrollo

de una empresa, tiene en cuenta ante todo los intereses de la economía nacional, es

decir, enfoca el problema de la rentabilidad desde el punto de vista de toda la

economía nacional. Al mismo tiempo, la rentabilidad de las empresas y ramas de la

industria tiene una importancia enorme para el desarrollo de la producción socialista.

2.1.7 ¿Cómo se calcula o se estima la rentabilidad de un producto?

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de

rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,

siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas

palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al

principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de



rendimiento: bajo, promedio, alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más alto

lo hace más rentable?

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para

determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

• Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las

características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este punto

se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de calidad, normas

ISO 9.000, ISO 14.000, etc.

• Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la

empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el promedio

de vida útil más alto y por eso su alto precio.

• Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará bien y

sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la garantía más

amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros, demostrando su confianza en

la calidad de manufactura.

2.1.8 ¿Cómo se Calcula la Rentabilidad en el Mercado?

Las grandes compañías prefieren segmentos con gran volumen de ventas y suelen

subestimar o evitar los segmentos pequeños. Las empresas pequeñas, a su vez,

evitan los segmentos grandes, ya que estos requieren demasiados recursos. El

crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que, las

empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo tiempo, la

competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y, en

consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

Una de las fórmulas que se puede utilizar esta dada por DU PONT:

………… ecu (05)

Hay cinco fuerzas que se identifica para determinar el atractivo intrínseco a largo plazo

de todo un mercado o de algún segmento de esté. Las compañías tienen que evaluar

la repercusión sobre la rentabilidad a largo plazo de cinco grupos o riesgos que son

los siguientes:



• Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el

segmento es estable o está en decadencia.

• Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a nuevos

competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso

para el aumento de la participación.

• Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales

del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades potenciales que se

pueden obtener en un segmento.

• Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los compradores

poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los compradores tratarán de

hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los

competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad del

vendedor. [URL5], [URL6], [URL7].

2.1.9 Tecnologías Para la Comercialización

E-Business

El E-Business es mucho más que el proceso de Venta On-Line de

productos o servicios. Una solución de E-Business engloba todo un

cambio en la cultura organizacional y una estructura tecnológica en

la cual empleados, clientes y proveedores se dan encuentro en un

entorno de completa integración de la cadena de valor, optimización de los procesos administrativos y acceso a información

On-Line durante las 24 horas del día, todos los días. Su característica

fundamental es la permanente comunicación e interacción con

clientes y proveedores, reduciendo tiempos de respuesta y costos

operativos, mejorando el servicio al cliente y acelerando los procesos

de ventas y compras. [URL 17]

Beneficios del e-business

La plataforma tecnológica para sus negocios en internet tiene los siguientes

beneficios:

• Establecer relaciones eficientes y de mutuo beneficio con clientes y

proveedores.



• Asegurarse transacciones comerciales seguras, confiables las 24 horas

de los 7 días.

• Mejorar circuitos de toma de pedidos, menores tiempos, mejores costos y

minimización de errores.

• Personalizar su experiencia con sus clientes implementando vías de

comunicación más fluidas.

• Integración con otros procesos: ventas, manufactura y logística de

distribución.

• Mejorar información y soporte de ventas y operaciones. Mejor información

en tiempo real permite agilizar las relaciones con clientes y

proveedores.[URL 18]

CRM

CRM es básicamente la respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las

empresas por fortalecer las relaciones con sus clientes.

La herramienta de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship

Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la

teoría del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como

“Estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades

de los previsibles clientes”. [URL19]

E markets

Los E-Markets incorporan a los compradores y a los vendedores en una sola

ubicación virtual. Crean intercambios dinámicos a tiempo real que ofrecen un valor

significativo tanto para los compradores como para los vendedores en todo tipo de

organizaciones. Los E-Markets representan un cambio fundamental en los

negocios; el paso de un enfoque secuencial de la cadena de suministro con flujos

de información en serie, a un enfoque interconectado e interdependiente con los e-

markets, situados en el centro y con información automatizada que fluye en

paralelo entre los procesos.

Las ventajas entre la conexión de compradores y vendedores

Además de optimizar el suministro y la gestión de la cadena, los

E-markets pueden:



• Minimizar el papeleo

• Reducir los costes de las transacciones

• Reducir los retrasos en las entregas

• El resultado es una reducción en el período de entrada en el mercado

y unos clientes más satisfechos.[URL21]

E-commerce

¿Qué es E-Commerce?

Es la abreviatura del inglés Electronic Commerce (Comercio

electrónico). Cualquier operación comercial realizada por un

medio electrónico es e-commerce pero se aplica

específicamente a los comercios virtuales en Internet.

Cuando Ud. cena en un restaurante y paga con su tarjeta Visa acaba de

realizar una operación de e-commerce. [URL20]

Características del E-commerce Las principales características de Comercio Electrónico pueden resumirse en:

Ø Mercado Global.

o Inserción en Nuevos Mercados.

o Eliminación de Intermediarios.

o Mayor interacción con Clientes.

o Operaciones en Tiempo Real.

o Disminución de Gastos Operativos. [URL17]

2..1.10 ANALISIS DE RENTABILIDAD

VALOR ACTUAL NETO

También llamado Valor Presente Neto, representa el excedente generado por un

proyecto en términos absolutos después de haber cubierto los cotos de inversión,

de operación y de uso del capital. En resumen el VAN es la suma algebraica de

los valores actualizados de los costos y beneficios generados por el proyecto.



RELACION BENEFICIO COSTO

Es conocido como coeficiente beneficio / costo y resulta de dividir la sumatoria de

los beneficios actualizados entre la sumatoria de los cotos actualizados que son

generados en la vida útil del proyecto.

TASA INTERNA DE RETORNO

Representa la tasa de rendimiento a la cual el proyecto se hace indiferente, es

decía, cuando el VAN = 0. En otras palabras, el TIR es la tasa de descuento que

iguala al valor actual de los beneficios y el valor actual de los costos.



Figura Nª 2.2 SISTEMA DE GESTION COMERCIAL II

VENTAS

CLIENTE PRODUCCIONCALIDAD DEATENCION

COMPRAS

PROVEEDOR CALIDAD

ALMACEN

PROVEEDOR DOCUMENTACIÓN

ENTRADA SALIDA

Fuente: ELABORACION PROPIA



FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION COMERCIAL

Gestionar Compras

Este proceso ya identificado y descrito anteriormente se orienta a captar los precios que

más se ajusten a la situación económica de la empresa, para efectuar la compra

respectiva se selecciona a los proveedores quienes brinden mejores precios y

promociones, la lista de proveedores que se maneja dentro de la empresa está constituida

por aquellos que con su desempeño y buen trato han logrado obtener la preferencia para

la compra de los productos necesarios para la empresa.

Gestionar Almacén

Almacén está llamado a ser el controlador de los productos que ingresan y salen dentro de

la empresa también son los que verifican los stocks y la calidad de cada uno de los

productos aprobado el estado del producto ingresado para finalmente registrarlo y

documentarlo. También es el encargado de brindarnos la información de los productos que

resultan más rentables para la empresa según sus indicadores de productos más

vendidos.

o Recepción de Materiales

o Registro de entradas y salidas del Almacén.

o Almacenamiento de materiales.

o Mantenimiento de materiales y de almacén.

o Despacho de materiales.

o Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y

contabilidad.

Gestión Ventas

Su funcionamiento está basado en vender los productos brindando ofertas llamativas

buscando darles siempre un valor agregado que nos ayude a lograr la fidealización de los

clientes actuales y captar en el menor tiempo a nuestros clientes potenciales, captados por

la empresa puesto que ellos son quienes aseguran la posición de la empresa dentro del

mercado altamente competitivo.



Metodologías2.1.11 METODOLOGIA DE LOS SISTEMAS SUAVES (MSS) [ROD94]

Los problemas duros se caracterizan por el hecho de que pueden estar bien definidos. Se

asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas

específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo

de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO

" de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.

Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente

social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en

problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de

la manera en que lo deseamos y queremos averiguar porqué y vemos si hay alguna cosa

que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez

no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el

propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo. Él estuvo en la industria por

años trabajando con metodologías de sistemas duras. Él vio cómo éstas eran inadecuadas

al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los

años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una

tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su

"metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a

investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y

refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo

lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía

pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.



Figura Nª 2.3 Etapas de la MSS

• Etapa 1: Situación problema no estructurada.La etapa inicial consiste en que los encargados y/o los empleados (propietarios del

problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en

que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la

organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son

de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves

DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIÓN DEL PROBLEMA NOESTRUCTURADA

EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIÓN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA

ELABORACIÓN DE LOS MODELOSCONCEPTUALES

COMPARACIÓN DE LOS

MODELOS CONCEPTUALES

CON LA REALIDAD.

DEFINICIONES BÁSICAS DESISTEMAS RELEVANTES.

Análisis

CATWOE

PENSAMIENTO DE SISTEMAS DELMUNDO REAL

DEFINICIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIÓN DEL PROBLEMA NOESTRUCTURADA

EJECUCIÓN DE LOS CAMBIOSDESEABLES Y FACTIBLES

SITUACIÓN ESTRUCTURADADEL PROBLEMA

ELABORACIÓN DE LOS MODELOSCONCEPTUALES

COMPARACIÓN DE LOS

MODELOS CONCEPTUALES

CON LA REALIDAD.

DEFINICIONES BÁSICAS DESISTEMAS RELEVANTES.

MUNDO REAL



aporta en principio que el término 'el problema' es inadecuado porque hace que se

minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la

situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos

problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

• Etapa 2: Situación problema expresada.

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización

sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la mejora, y pide iniciar el

análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee

una cierta descripción de la situación problema. Se busca:

• La estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las

construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);

• Procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos

están cambiando constantemente;

• Hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas,

críticas, sugerencias, etc).

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la “expresión” durante la cual se hace una

tentativa para construir la posible visión más rica, no de “el problema” sino la situación

que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir nuestro alcance de la

investigación demasiado temprano. Pues una estrategia general, por lo tanto, es mejor

emplear una selección de técnicas no tan estructuradas al principio, y emplear más

técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya

definido con el fin de sacar la información detallada o de controlar asunciones. Las

técnicas específicas se deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la

organización, y cada una que está proveyendo la información debe ser informada acerca

de cuál es el propósito del análisis.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se

comunica con ellos usando el lenguaje natural. El analista debe estar preparado para

aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene

contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual estamos mirando es un sistema suave

y por lo tanto la información acerca del sistema es más cualitativa q cuantitativa.

Ø La Visión Enriquecida.

La visión enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del sistema y

para ayudar al analista a obtener una apreciación de la situación problema. Es importante

notar la diferencia entre visión enriquecida y modelo formal. La visión enriquecida no



procura modelar al sistema de una manera particular. Provee una representación de

cómo podemos mirar y pensar acerca el sistema. Ésta puede ser refinada conforme

nuestra comprensión del sistema llega a ser más clara, dado qué deseamos hacerla más

clara.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de información al proceso. El

facilitador de problema realizará el análisis del sistema suave y terminará

satisfactoriamente con una Visión Enriquecida como producción de este proceso de

transformación. El analista utilizará la Visión Enriquecida. para ayudarse en su

comunicación con el propietario del problema. Éste le notificará del conflicto observado del

personal y la función. La Visión Enriquecida se utiliza para identificar problemas e

informar al propietario de la situación problema más bien que proveerle de la solución

posible.

• ETAPA 3: NOMBRAMIENTO DE LOS SISTEMAS RELEVANTES.Ø Definiciones raíz.Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas

relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado

en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones

Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto

sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de

las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una

directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma

una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y

produce una nueva forma de la entidad.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos.

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la tarea o para dirigir los hechos.

Cada definición raíz implica dos cosas importantes. Lo primero es que debemos

implicar cierta visión del mundo. La definición de la opinión del mundo no es

siempre trivial. También, no es deseable definir todas las opiniones del

mundo. Recuerde que cada visión enriquecida implicará una variedad de

opiniones del mundo. Los ojos pueden venir de fuentes tales como oficiales del

gobierno, ejecutivo de compañías, encargados del proyecto, empleados, clientes,



competidores y medios de noticias. Cada una de estas opiniones del mundo será

conectada a unas o más definiciones raíz distinta.

Ø Análisis CATWOE

Las definiciones de la raíz se escriben como sentencias que efectúan una transformación.

Hay seis elementos que hacen a una definición raíz bien formulada, que se resumen en la

mnemónica CATWOE.

• Cliente: considera a cada uno que está presto para obtener beneficios de un

sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, son víctimas deben

también ser contadas como clientes.

• Actor: Los actores realizan las actividades definidas en el sistema.

• Proceso de la transformación: Esto se muestra como la conversión de la

entrada de información a la producción.

• Weltanschauung: La expresión alemana para la opinión del mundo. Esta opinión

del mundo hace que el proceso de la transformación sea significativo en contexto.

• Propietario: Cada sistema tiene algún propietario, quien tiene el poder para

comenzar y/o para cerrar el sistema.

• Apremios ambientales: Los elementos externos que existen fuera del sistema

que se toman como dados. Estos apremios incluyen políticas de organización así

como materias legales y éticas.

CATWOE se utiliza principalmente con el fin de analizar las sentencias de la definición

raíz, pero se puede utilizar como bloque de construcción para derivar la sentencia de la

definición raíz si sabemos los elementos de CATWOE.

Utilizamos CATWOE como la espina dorsal para desarrollar definiciones raíz debido a que

el uso de la transformación en sí misma como definición raíz se hace difícil de modelar. La

transformación y la opinión del mundo son el centro del CATWOE. Cada actividad se

puede expresar en muchas maneras, usando opiniones diferentes del mundo. Es una

buena idea que diferentes puntos de vista sean utilizados para desarrollar definiciones raíz

diferente. CATWOE también reconoce la necesidad de explicar lo relativo a propiedad,

funcionamiento, beneficiarios, víctimas y apremios externos, que son cosas importantes a

explicar en la documentación del sistema.



Ø ETAPA 4: MODELOS CONCEPTUALES.

Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo

conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se

conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los

pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.

El pensamiento sistémico es un proceso iterativo que combina tres conceptos:

• El mundo percibido: Cada uno de nosotros tenemos nuestras propias opiniones del

mundo.

• Ideas: Percibimos el mundo a través del marco de ideas que están internas en

nosotros.

• Metodología: Hay muchas de éstas para pensar acerca del mundo, la SSM es solo

una.

Ø ETAPA 5: COMPARAR MODELOS CONCEPTUALES CON LA REALIDAD

Ésta es la etapa de regreso al mundo verdadero, pasando sobre la línea punteada. En

esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la

expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a

la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa experiencia anterior de usar SSM indicó que la

comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha. Esto será discutido

más adelante. Basado en el análisis razonado de esta metodología, hay cuatro maneras

de hacer la comparación del número de experiencias.

Antes de que se realice la comparación, varios otros aspectos necesitan ser mencionados.

La primera pregunta es cuál es el fin de la etapa 4. Cuando deberá ser tiempo de parar la

construir del modelo conceptual y de moverse a la comparación verdadera del mundo. La

tentación siempre es complacer la prolongación y elaboración de la construcción del

modelo. Es divertido trabajar en modelar y no es tan cómodo traer el modelo a la realidad

y engancharse con las dificultades de las situaciones del problema. De hecho, de la

experiencia de Checkland, es mejor moverse rápidamente a la etapa de la comparación.

Se permitirá refinar el modelo posteriormente cuando tenga que ir de nuevo a la etapa de

la conceptualización otra vez. Antes de que resumamos la etapa 5 de SSM, necesitamos

entender la definición de comparación. Generalmente, comparación es una parte

importante del pensamiento racional y serio que contiene percibir, predecir y comparar. En

SSM,Checkland define la comparación como el punto que las opiniones intuitivas del

problema son reunidas con las construcciones de los sistemas por lo que los pensadores

de sistemas afirman proveer una profundidad epistemológica y más generalidad de la



realidad debajo de los aspectos superficiales; es la etapa de la comparación la que

incorpora la hipótesis básicas de los sistemas que los conceptos de los sistemas proveen

un medio de prueba de la complejidad de la 'realidad' .

Ø ETAPAS 6 Y 7: PONER CAMBIOS EN EJECUCIÓN FACTIBLES Y DESEABLES'

En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán

puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es

generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la

situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de

hacer la comparación como discutida arriba.

El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la

puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del

problema, la acción eventual es probable ser menos que la puesta en práctica de un

sistema, él es más probable a ser la introducción de un cambio más modesto.

Normalmente, hay tres clases de cambios:

Ø Cambia en la estructura, que es cambios realizados a esas partes de realidad que

en corto plazo, en el funcionamiento que continúa de cosas, no cambian.

Ø Cambia en el procedimiento, que es los cambios a los elementos dinámicos

Ø Cambia en la actitud, que es comportamiento apropiado a las varias misiones, así

como cambios en la preparación a ciertas clases de la tarifa de comportamiento

'bueno' o de 'malo' concerniente a otros.

Los cambios en estructura y procedimiento son fáciles de especificar y relativamente fácil

poner en ejecución. Por lo menos, éstos se pueden hacer por la gente que tiene

autoridad o la influencia. Es relativamente difícil cambiar actitud. Es posible en

principio intentar traer acerca de cambios de esta clase. Si o no esto está procurada, el

esencial principal debe continuamente vigilar actitud si se van los cambios a ser

hechos en las situaciones percibidas como problemas de modo que la gente en cuestión

en la situación convenga que se ha logrado la mejora . Una de las características

importantes en SSM es él énfasis en cambio.

El empleo en la etapa 7 debe poner cambios en ejecución y ponerlos en la acción.

Cuando se toma la acción, puede ser que sea directa. Sin embargo, otras situaciones

pueden ser encontradas. La introducción de la acción puede cambiar la situación de

modo que aunque se ha eliminado el problema originalmente percibido, emerja el

nuevo problema. Se recomienda a menudo que un sistema temporal esté utilizado

para realizar la tarea bajo supervisión del analista, seguida por una transición a la

operación del nuevo sistema. Checkland precisó que esta metodología tiene de



hecho no emergente mientras que un acercar algo definió de una vez por todas

sostenidamente como problema, pero percibió como problema.

2.1.12 MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales [URL15]

MIPE busca integrar los tres niveles aplicando medición de desempeño enmarcado en la

gestión del conocimiento de la empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE

Busca realzar los inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones

estratégicas con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos

humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la

capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la innovación

que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos empresariales.

MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el

área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se esté

realizando.

Esta metodología concibe 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,

modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado

de conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en

función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, BSC.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse, Modelamiento

multidimensional, Herramientas OLAP.

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales

Mediante Balanced ScoreCard.



2.1.13 METODOLOGÍA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA BALANCE SCORECARD

El Balanced ScoreCard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas:

Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas

cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie

de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una

relación causa-efecto.

La Metodología BSC, permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir

los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los

encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los

Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento de la organización. Todos

estos elementos, garantizan que la Función Mantenimiento, esté apoyando la obtención de

los Objetivos de la Organización a la cual pertenece, y a su vez, garantice que la Gestión

de Mantenimiento cumpla con lo que definió, lo que no se puede medir, no se puede

gerenciar. [URL 16].

Visión Estratégica

El Balanced ScoreCard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y

la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los

diferentes componentes del negocio.

El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Dirección no sólo a

consensuar la estrategia, sino también a tener una visión conjunta de cómo llegar a

ejecutar esa Estrategia.

Puede ser que haya consenso en el equipo de Dirección acerca de la importancia del

crecimiento. Pero para algunas personas crecimiento quiere decir expansión geográfica,

mientras que para otros quiere decir expansión de la línea de productos.

La dirección es la encargada de traducir la “Estrategia de su Unidad de Negocio” en

“Objetivos Estratégicos Concretos”.

El éxito de su implementación radica en que el equipo de dirección dedique el tiempo al

desarrollo de su propio modelo de negocio.



Dirigir con información financiera solo resulta en una gestión reactiva (es como conducir

con el espejo retrovisor). Los resultados financieros son justamente resultados y no

causas. Para dirigir en forma pro-activa hay que actuar sobre las causas y nos las

consecuencias. Por esa razón las relaciones causa – efecto son el motor del Modelo de

Negocio.

Modelo de negocio: Esquema básico.Figura Nº 2.4

Resultado Financiero

Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el

Mercado (Servicio al Cliente).

Servicio al ClienteSi la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor

seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente

empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo.

Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que

proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios.

Procesos

El Servicio al Cliente depende de una correcta ejecución de los Procesos Internos,tanto Operativos como Estratégicos.

Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso deproducción de bienes y servicios.



Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo denuevos productos.

Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, acontinuación, la creación de valor (resultado financiero).

Recursos

Para que los Procesos Internos funcionen bien, se necesitan recursos físicos y personascapacitadas.

Si la empresa invierte tanto en la selección, desarrollo y formación de su personal, y en laadquisición de bienes, los procesos internos se destacarán por encima de la competencia,y por lógica consecuencia permitirá destacar la atención al Cliente, lo que se traducirá encreación de valor.

Alineación Estratégica y Planificación.

Los conceptos de Planeamiento y Control de Gestión van acompañados, ya que elPlaneamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está ycómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitiránalcanzar ese estado futuro.

El circuito cierra su feedback con el Control de Gestión (cuál es el grado de cumplimientode lo planeado a lo largo del tiempo).

Hay que tener en cuenta que el Control de Gestión es efectivo sólo cuando es oportuno, esdecir, que se pueden tomar decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aúnse está a tiempo.

La Visión (meta a alcanzar a largo plazo) es el eje impulsor de la Estrategia (plan de accióna largo plazo).

Debe existir un justo equilibrio entre los Indicadores de Resultado (Perspectivas financieray del cliente) y los Inductores de Resultado (Perspectivas de procesos internos y deaprendizaje y crecimiento).

Relación Causa - Efecto.

Aprendizaje y Crecimiento

Planes de Incentivo Satisfacción de los Empleados



En el área de Aprendizaje: Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente

como Objetivo una serie de Planes de Incentivo , de forma tal que los empleados

estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes .

Procesos Internos

Calidad del Servicio: De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un

objetivo clave del área de Procesos Internos.

Cliente:

Satisfacción del Cliente

Fidelización:

Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente , lo que normalmente desemboca enuna fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.

Financiera:

Crecimiento Rentabilidad: Finalmente se generan mayores venta, lo que hace aumentar losbeneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en unamayor rentabilidad y una importante creación de valor , aspecto significativo del áreaFinanciera.

Mapa Estratégico.

El Mapa Estratégico es el elemento básico del Balanced Scorecard y su configuraciónrequiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretendenalcanzar y que están en sintonía con la estrategia a implementar.

Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.

Aprendizaje y Crecimiento

Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.

Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave.

También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:

• Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que

cuenta la organización.

• Mantener un clima organizativo óptimo.



• Implementar programas formativos para el personal con el objeto

de solicitar sus funciones y tareas.

• Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades.

Todo ello contribuye a darle calidad en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la

empresa, entrando de lleno en el concepto de cadena de valor.

La actuación del personal se la refuerza con agentes motivadores que estimulen sus

intereses hacia la empresa.

En esta perspectiva se miden:

• Las capacidades de los empleados.

• Las capacidades de los sistemas de información.

• El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas

del personal.

Procesos Internos

Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividadesy/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente elproceso productivo y aplicando ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity BasedManagement), método para el cálculo preciso de costos de una organización y su forma defuncionar.

Hacer lo correcto correctamente conlleva a incrementar la calidad y la productividad.

Eficiencia = Eficacia + Efectividad……… ecu (06)

Cliente:

Generar Valor para los Clientes: por el lado de los Clientes, con una buena imagen de

empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio de post-ventas y una

relación extraordinaria, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los

procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante.



La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más

concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

Financiera

Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la

Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la

reducción de los costos.

La perspectiva Financiera, Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación

de valor de la Empresa.

Indicadores - criterios de selección.

Número de Indicadores.

Deben ser a lo sumo 7 por perspectiva.

Cuantificables y objetivos.

Los indicadores objetivos son menos susceptibles a sesgos por consideraciones

políticas de la organización.

Deben respetar al Modelo de Negocio.

No hay que caer en la tentación de elegir indicadores disponibles aunque no

respeten el Modelo de negocio. Hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores

que reflejen el Modelo. Puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por

falta de información.

Indicadores - Metas.

Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir.

De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas

utilizando la técnica tipo Semáforo, para que con un rápido vistazo, podamos

conocer la situación de la empresa.



Rojo = Mínimo

Amarillo = Satisfactorio o Sistema de Alarma

Verde = Sobresaliente

Balanced ScoreCard: Cómo se debe utilizar.

Sistema de Control Tradicional.

Si el Equipo de Dirección está seguro de la Visión de la Empresa, la Estrategia, el modelo

de Negocio y el papel de cada persona en la Organización.

Herramienta de Aprendizaje.

En Empresas en crecimiento o en entornos inciertos y cambiantes donde la estrategia está

en evolución, el conocimiento está disperso y la Dirección quiere estimular nuevas formas

de hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las personas sin perder las riendas de

la organización.

Sistema de Información.

Por último, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la información

que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE. Si la fuente de información

(Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre

números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión.

La Auditoría Interna de Sistemas es un área clave para monitorear la confiabilidad de la

información.



Desventajas de BSC

o Los resultados que se presentan no son auditados y no define una

metodología para una efectiva revisión por la Gerencia.

o No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,

quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.

o La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.

o No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el

carácter de norma.

Beneficios de BSC

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la

metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos

del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Ø Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

Ø Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su

cumplimiento.

Ø Redefinición de la estrategia en base a resultados.

Ø Traducción de la visión y estrategias en acción.

Ø Favorece en el presente la creación de valor futuro.

Ø Integración de información de diversas áreas de negocio.

Ø Capacidad de análisis.

Ø Mejoría en los indicadores financieros.

Ø Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.



2.1.14 Selección de la Metodología

Para seleccionar la metodología a utilizar y evitar la subjetividad hemos decidido

asignar una escala de valores a los criterios de evaluación. Entre los ítems

tenemos:

• Tiempo de Desarrollo: Basado en el tiempo que nos toma desarrollar el

proyecto. Valores:

1 Poco Tiempo

3. Regular Tiempo

5. Mucho Tiempo

• Escalabilidad: Se pueden generar equipos de trabajo mas grandes o

realizar proyectos de mayor envergadura. Valores:

1. Poco Escalable.

3 Escalable

5 Muy Escalable.

• Flexibilidad: Este tipo de metodología se puede adaptar a cualquier tipo

de realidad problemática. Valores:

1 Poco Flexible

3 Flexible

5 Muy Flexible

• Análisis de Requerimientos: La metodología captura los requerimientos

adecuados que den soporte al desarrollo del proyecto. Valores:

1 Poca Cantidad de Requerimientos

3 Regular Cantidad de Requerimientos

5 Buen Cantidad de Requerimientos.

• Objetivos de Investigación: Se evalúa los objetivos que presenta cada

metodología. Valores:

1 Malos Objetivos

3 Regulares Objetivos

5 Muy Buenos Objetivos

• Conocimientos Previos: Son los conocimientos adquiridos sobre la

metodología. Valores:

1. Bajo Nivel de Conocimientos

3 Regular Nivel de Conocimientos

5 Buen Nivel de Conocimientos.

• Facilidad de Aprendizaje: Se mide el control sobre el aprendizaje que se

maneja de la metodología. Valores:

1 Bajo 3 Regular 5 Bueno



Tabla Nº 2.1 Cuadro Comparativo


5 puntos: Bueno 1 puntos: Malo

3 puntos: Regular

Nº

INDICADORES

METODOLOGÍAFa

cilid

ad d

e ac

ceso

a la

info

rmac

ión

Tiem

po d

e D

esar

rollo

Esca

labi

lidad

Flex

ibilid

ad

Aná

lisis

de

requ

erim

ient

os

Obj

etiv

os d

e la

inve

stig

ació

n

Con

ocim

ient

os p

revi

os

Faci

lidad

de

Apre

ndiz

aje

1

Metodología de Sistemas

Suaves (MSS) 5 5 3 1 5 3 5 5 27

2

BALANCE SCORE CARD

(BSC) 3 3 3 3 3 3 3 3 24

3

Metodología Integradora

de procesos

empresariales (MIPE)

5 1 5 5 5 5 5 5 36



2.2 Marco Conceptual

2.2.1 Metodología Seleccionada

MIPE - Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Por Doctorando Carlos Chávez Monzón

Metodología

En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y

Operacional, que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de

Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de

información basada en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su

desarrollo:

Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y

operacional



Figura Nª 2.5

FUENTE [URL15].



La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo

que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto

proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del

conocimiento del sistema completo:

M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de

una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del

conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las

acciones correspondientes.

M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a

cabo una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas,

sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos

necesarios y competencias.

M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una

persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este

modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y

restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados

en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la

implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en

la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios

agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este

modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e

independiente de la implementación.

M6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del

sistema de información.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y

los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los

modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las

estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y

realizadas por el sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en

función a los requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.



TABLA Nº 2.2 A-1 HOJA OM1

A-1 HOJA OM1-1

Modelo

organizacional

PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES HOJA DE TRABAJO

OM-1

PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES

Hacer una lista de problemas percibidos y oportunidades

basada en entrevistas, intercambio en ideas y reuniones,

discusiones con los jefes de proyecto y de conocimiento.

CONTEXTO DE

ORGANIZACION

Hacer una lista de características clave:

-Misión, visión y objetivos de la organización.

-Factores externos de la organización con los que hay

que tratar.

-estrategia de lo organización.

SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y

oportunidades percibidos, sugeridos en las entrevistas y

discusiones mantenidas y también considerando las

características del contexto de la organización.

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.3 A.2 HOJA OM-2

A.2 HOJA OM-2

Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus

departamentos

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus

departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.

PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda

de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte

relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un

proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja

de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como

actores o como receptores, incluyendo proveedores,

fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.

Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden

ser papeles funcionales jugados por las personas en la

organización(por ejemplo, un consultor, un director)

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio

pueden cubrir diferentes tipos:

1-Sistemas de información y otros recursos de información.

2-Equipamiento y materiales.

3-Tecnologías, patentes, derechos.

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un

proceso de negocio.

Dada su importancia en el contexto es considerado de forma

separada.

La descripción de este componente de la organización se da en

la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.

CULTURA Y PODER Prestar especial atención alas reglas no escritas, incluyendo

estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e

interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

FUENTE: [URL 15]




A.3 HOJA OM-3

Modelo de

organización

Descomposición del proceso hoja de trabajo OM-3

Nº TARE

A

REALIZADA

POR

DÓNDE FONDO DE

CONOCIMIEN

TO

INTENSIVO IMPORTANCIA

Ide

ntifi

cad

or

de

tar

ea

Nombr

e de

tarea

(parte

del

proces

o en

OM-2)

Un cierto

agente bien

humano(pers

onas en OM-

2)o sistema

de

software(recu

rsos en OM-

2)

Algún

lugar en

la

infraestru

ctura de

la

organiza

ción.

Lista de

recursos de

conocimiento

utilizados por

esta tarea

Booleano

considerando si

la tarea se

considera

conocimiento

intensivo.

Indicar la

importancia de la

tarea en una

escala de 5

puntos en

términos de

frecuencia, costes,

recursos o

criticidad de la

misión.

FUENTE: [URL 15]


A.4 HOJA OM-4

Modelo de organización Fuentes de conocimiento hoja de trabajo OM-4

FUENTE DE

CONOCIMIEN

TO

POSEID

O POR

USADO

EN

¿FORMA

CORRECT

A?

¿LUGAR

CORRECT

O?

¿TIEMPO

CORRECT

O?

¿CALIDAD

CORRECT

A?

Nombre( ver

hoja OM-3)

Agente(v

er hoja

OM-3)

Tarea(v

er hoja

OM-3)

Si ó no

(comentario

s)

Si ó no

(comentario

s)

Si ó no

(comentario

s)

Si ó no

(comentario

s)

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.6 A.5 OM-5

A.5 OM-5

Modelo de

organización

Lista para el documento de decisión de viabilidad, hoja de trabajo OM-5

VIABILIDAD DE

NEGOCIO

Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las

siguientes cuestiones:

1. Beneficios (económicos y de otra índole) esperados para la

organización a partir de la solución considerada.

2. Cual es la extensión del valor añadido.

3. Costes esperados para la solución dada.

4. Comparación con posibles alternativas.

5. Posibles cambios en la organización.

6. Cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e

incertidumbres según la solución.

VIABILIDAD

TECNICA

Para un problema/oportunidad y una sugerencia solución contestar las


1-Complejidad, en términos de conocimiento almacenado y procesos de

razonamiento para llevar a cabo ¿Los métodos y técnicas son

adecuados?

2- ¿existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos

necesarios? ¿Cómo superarlos?

3-¿se puede evaluar el éxito en cuanto a validez, calidad y satisfacción?

4-¿es compleja la iteración con los usuarios finales?

5-¿es compleja le iteración con otros recursos?

6-¿existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?

VIABILIDAD DEL

PROYECTO

Para un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las




1-¿existe un compromiso adecuado por parte de los actores y de los

receptores?(jefes de proyecto, expertos, clientes miembros de equipo)

2-¿los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo y

presupuesto?

3-esta disponible el crecimiento y otras competencias?

4-¿la organización del proyecto y su comunicación interna y externa es

adecuada?

5-¿hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?

ACCIONES

PROPUESTAS

Esta es la parte del documento de decisión de viabilidad que esta sujeta

directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e

integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos

recomendados para la acción:

1-Área de interés: área de interés recomendada.

2-solución objetivo: solución propuesta para el área de interés.

3-Resultados esperados, costes y beneficios.

4-Acciones de proyecto para conseguirlo.

5-Riesgos: si las circunstancias dentro o fuera de la organización

cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las decisiones

propuestas?

FUENTE: [URL 15]

TABLA Nº 2.7 A.6 HOJA TM-1A.6 HOJA TM-1

Modelo de tarea Análisis de tarea hoja de trabajo TM-1

TAREA Identificador y nombre

ORGANIZACION Indicar la tarea de negocio del que esta forma parte y donde se lleva

acabo en la organización.

META Y VALOR Describe la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso

del que forma parte la tarea.



DEPENDENCIA Y

FLUJO

Tareas de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.

Tareas de salida: tareas que usan alguna de las salidas de esta salida.

Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.

OBJETOS

MANEJADOS

Objetos de entrada: los objetos, incluyendo elementos de información

conocimiento, que son entrada a la tarea.

Objetos de salida: los objetos, incluyendo elementos de información y

conocimiento, que son proporcionados por la tarea como salida.

Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.

TIEMPO Y

CONTROL

Describe la frecuencia y duración de la tarea.

Describe la relación de control con otras tareas (se puede utilizar un

diagrama de estado o de actividad).

Describe restricciones de control.

Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.

Post condiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución

de la tarea.

AGENTES Los miembros de la plantilla y/o los sistemas de información (ver OM-2 y

OM-3) que son los responsables de la realización de la tarea).

CONOCIMIENTO Y

COMPETENCIAS

Competencias que se requieren para la realización con éxito de la tarea.

Para los elementos de conocimiento involucrados, existe una hoja

separada TM-2. Listar otras destrezas y competencias. Indicar que

elementos de la tarea son de conocimiento intensivo. Algunas tareas

pueden entregar competencias a la organización y puede ser útil

indicarlas aquí.

RECURSOS Describir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea.

La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2

EFICIENCIA Y

CALIDAD

Describir la calidad y las medidas de “performance” que se utilizan por la

organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.

FUENTE: [URL 15]



TABLA Nº 2.8 A.7 HOJA TM-2

A.7 HOJA TM-2

Modelo de tarea Ítem de conocimiento, hoja de trabajo TM-2

NOMBRE

PORSEIDO POR

USADO EN

DOMINIO

Ítem de conocimiento.

Agente.

Identificador de tarea y nombre.

Dominio mas amplio donde el conocimiento esta

embebido(Disciplina, rama de la ciencia, ingeniería)

Naturaleza del conocimiento Cuello de botella/¿mejorable?

Formal, riguroso

Empírico, cuantitativo.

Heurístico, reglas.

Altamente especializado,

especifico del dominio.

Basado en la experiencia.

Basado en la acción.

Incompleto.

Incierto, puede ser incorrecto.

Cambiante rápidamente.

Difícil de verificar.

Tácito, difícil de transferir.

FORMA DEL CONOCIMIENTO

Mente

Papel.

Electrónico.



Acción de destreza.

Otros.

DISPONIBLIDAD DEL CONOCIMIENTO

Limitaciones en el tiempo.

Limitaciones en el espacio.

Limitaciones en el acceso.

Limitaciones en la calidad.

Limitaciones en la forma.

FUENTE: [URL 15]

TABLA Nº 2.9 A.8 HOJA AM-1

A.8 HOJA AM-1

Modelo de agente Agente, hoja de trabajo AM-1

NOMBRE Nombre del agente.

ORGANIZACION Indicar la posición del agente en la

organización, tal como se describen en las

hojas de trabajo del modelo de la organización.

INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)

COMUNICA CON Lista de agentes.

CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimiento poseídos

por el agente.

OTRAS COMPETENCIAS Lista de elementos de otras competencias

requeridas o presentes en el agente.

RESPONSABILIDADES Y RESTRICCIONES Lista de responsabilidades que el agente tiene

en la ejecución de las tareas y de restricciones

a este respecto. Las restricciones se pueden

referir a limitaciones en la autoridad y también

a normas profesionales legales.



FUENTE: [URL 15]

TABLA Nª 2.10 A.9 HOJA OTA-1A.9 HOJA OTA-1

MODELO DE ORGANIZACIÓN, TAREA Y

AGENTE

Lista para el documento de decisión de

impactos y mejoras hoja de trabajo OTA-1

IMPACTOS Y CAMBIOS EN LA

ORGANIZACIÓN

IMPACTOS Y CAMBIOS ESPECIFICOS EN

TAREAS /AGENTES.

ACTITUDES Y COMPROMISOS

ACCIONES PROPUESTAS

FUENTE: [URL 15]

Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard

Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según

sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo

cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial,

según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y

Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web.

Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o

tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de

los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como

soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa

estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento

Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de

Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil

del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico

convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que

puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos, además de los objetivos

estratégicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la

Metodología MIPE se enriquece con un nivel de Gestión Estratégica Empresarial.



Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico para dar

un soporte a las toma de decisiones empresariales.

Figura Nº 2.6


En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un

diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos

y medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con

cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso

analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL

Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con

gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y

tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.

Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel OperacionalEn el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se estádesarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos deuso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos,los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias ycolaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseñomodelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz),es decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos yopcionalmente los diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño.La metodología MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarseExtreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el



diseño es libre para utilizar el método o herramienta que crea conveniente siempre ycuando este orientado a objetos.

Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y

operacionales con indicadores de medición.

Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha

desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los

indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su

ventaja competitiva en el área de aplicación.



Figura Nº 2.7

BALANCED SCORE CARD

FUENTE: ELBAORCION PROPIA



2.2.2 INDICADORES:

INDICADORES A NIVEL ESTRATÉGICO

El tiempo de la toma de decisiones antes y después de la implementación del

sistema, medido en porcentaje.

El total de ganancias mensuales antes y después de la implementación del sistema.

Tiempo total de acceso a la información antes y después de la implementación del

sistema medido en porcentaje

El grado de aceptación por parte del personal Administrativo acerca de la gestión

administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,

medido en porcentaje.

INDICADORES A NIVEL TÁCTICO

Número de cuadros de datos estadísticos mensuales antes y después de la de la

implementación del sistema.

Número de reportes analíticos mensuales antes y después de la de la

implementación del sistema.

INDICADORES A NIVEL OPERACIONAL

El Número de Reportes mensuales antes y después de la de la implementación del

sistema.

El Número de Facturas mensuales antes y después de la de la implementación del

sistema.

El número de clientes nuevos atendidos antes y después de la implementación del

Sistema.

El grado de aceptación por parte del personal operativo acerca de la gestión

administrativa de la empresa antes y después de la implementación del sistema,

medido en porcentaje.

El tiempo de ejecución de procesos antes y después de la implementación del

sistema, medido en porcentaje.



En la siguiente tabla se detalla a los “Semáforos” quienes nos ayudaran a medir los datos en

porcentajes

Tabla Nº 2.11 SEMAFORO

ITEM MÉTODOS DE OBTENCION DE DATOS SEMAFORO

Perspectiva financiera

1Entrevistas al administrador y al gerentede la empresa

rojo <5.4% , 5.4< ámbar <6.9% , 7%<verde <8.5%, azul >8.5%

2Entrevistas al administrador y al gerentede la empresa

rojo <20.1% , 20.1< ámbar <21.0% ,21.1%< verde <23%, azul >23%

Perspectiva del cliente

4 Entrevistas al personal de cada área.rojo <5.6% , 5.6< ámbar <7% , 7.1%<verde <9% , azul >9%

5Encuestas a los clientes registrados en laempresa.

rojo <80% , 80< ámbar <90% , 20.1%<verde <99%, azul >99%

Perspectiva de Procesos Internos

6Entrevistas al personal, al administrador yal gerente de la empresa

rojo <250 , 250< ámbar <300 , 301< verde<400, azul >400

7Entrevistas al personal, al administrador yal gerente de la empresa

rojo <700 , 700< ámbar <800 , 801< verde<900, azul >900

Perspectiva de Formación y Crecimiento

8 Encuestas a los Trabajadoresrojo <1.5% , 1.5%< ámbar <1.7% , 1.8%<verde <2%, azul >2%

Fuente Elaboración Propia.



CAPITULO III

DESARROLLO METODOLOGICO



FASE I



Fase 1: Aplicación de Ingeniería del conocimiento

1. Modelado Organizacional.Tabla Nº 3.1 OM 1: Problemas, soluciones y contextos.

A-1 HOJA OM1-1

PROBLEMAS Y

OPORTUNIDADES

Problemas: Perdida de documentos en área de ventas, mal control

de documentos de entrada en el área de almacén y un mal manejo

de información de niveles de stock y reposición de productos en el

área de compras.

Oportunidades: Propuesta del Gerente de la empresa para

implementar un sistema de información de de gestión comercial.

CONTEXTO DE

ORGANIZACIÓN• Misión y Visión

• FODA

• Requerimientos de Toma de Decisiones.

• Factores Externos

• Factores Internos

SOLUCIONES Soluciones viables sistémicamente.

Problemas a Nivel Operacional

• Falta implementar un sistema de información que ayude a mejorar el control de los

movimientos en el registro de ventas.

• Falta la generación de reportes para conocer los clientes morosos y deudores enforma oportuna.

• El empleado demora entre 2 o 3 días en entregar un reporte de las ventasmensuales.

• El empleado del área de almacén demora de 30 minutos a 1 hora para entregarun reporte de los productos faltantes.

• Demora en obtención de datos que ya existen en la empresa. (de cada área de laempresa).

Problemas a Nivel Táctico

• Faltan de datos históricos resumidos de clientes que realizaron mas compras enun determinado periodo de tiempo así se mejorara las decisiones para fidelizar alos clientes.

• Faltan de datos históricos resumidos para la toma de decisiones de los productosdevueltos (sobrantes).

• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los empleados que másclientes atendió durante la semana.

• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de los clientes que adeudan(reincidentes).



• Falta de datos históricos para la toma de decisiones de las ventas mensuales porfiltros de aceites.

Problemas a Nivel Estratégico

• Falta implementar Estrategias de marketing.• Falta implementar estrategias de benchmarking.• Falta de indicadores que midan y controlen los procesos comerciales (Compras,

Ventas y Almacén).• Falta implementar estrategias de e-CRM.

Oportunidades

• Aprovechando las tecnologías actuales se hará uso de las mismas para eldesarrollo de implementación del presente proyecto de investigación para lo cualse cuenta con los suficientes medios económicos en la empresa “OleocentroEICOL E.I.R.L.” de Chimbote.

• Utilizar las principales estrategias de CRM.• Hacer alianzas estratégicas con los clientes.• Hacer alianzas estratégicas con los proveedores.• Utilizar tecnología bussines intelligence

VISIÓN DEL NEGOCIO:

Alcanzar y mantener el Liderazgo en el Mercado, liderar el mercado de filtros y aceitespara el parque automotor, mediante la oferta de una gama de productos de alta calidadque satisfagan permanentemente los requerimientos del cliente sosteniendo larentabilidad de la empresa.

NUESTRA MISIÓN:

Somos una empresa dedicada a la compra venta de productos lubricantes y servicios demantenimiento de motor, con la mejor relación precio-calidad-seguridad, dirigida alsector automotriz. En ese sentido utilizamos los más altos estándares de servicio parasatisfacer las necesidades de nuestros clientes.



Tabla Nº:3.2 Análisis FODA de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L

FOTALEZAS

• Experiencia en el sector• Promueven actividades de

integración entre los empleados.• Trato directo entre gerente de la

empresa y los empleados.• Adquiere productos novedosos.• Posee contactos importantes en

cuanto se refiere a la adquisiciónde productos novedosos.

• Atención personalizada.• Bonificaciones importantes hacia

los empleados de la empresa.• Motivación del personal.

DEBILIDADES

• Infraestructura física y tecnologíainsuficiente.

• Muchos de los procesos sonhechos manualmente.

• Lentitud durante los procesosrealizados a mano.

• Reportes a destiempo.• Perdida de documentos durante el

proceso manual.• Publicidad inadecuada• Acumulamiento de demasiados

documentos lo que provoca lentituda la hora de buscar algunainformación para el proceso de laventa.

OPORTUNIDADES

• Incremento en el poder denegociación ante los proveedores

• Innovación tecnológica y laadquisición de productosnovedosos causando satisfacciónéntrelos clientes.

• Ampliar o mejorar las instalaciones.• Logra ser un canal de distribución.

AMENAZAS

• Bajos ingresos de nuevosproductos.

• Baja de las ventas por la malaimplementación de las estrategias.

• Entrada de nuevos competidores.• Incremento en el costo de los

productos.• Morosidad.• El dólar• Empleo



Tabla Nº: 3.3

Análisis FODA del área comercial de la empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L

FORTALEZAS

• Empleo de nuevas promociones• El personal es proactivo.

• Responsabilidad en las personasque intervienen en el proceso.

• La buena interrelación entre losclientes y empleados.

• Prestigio empresarial ganado porclientes.

• La promoción de atención deservicio por producto comprado.

• Fidelidad y fiabilidad de clientes.

• Eficacias de los empleados en lacaptación de nuevos clientes.

• Atención personalizada.

DEBILIDADES

• Demora en la atención en lospedidos de los productos.

• Falta información histórica oportunapara la toma de decisiones.

• Falta Implementar estrategias quemejoren el control interno de cadaárea involucrada en la gestióncomercial.

• Mala gestión de marketing.

• Demora por búsqueda deproductos existentes.

• Demora en el registro de ventas.

• Falta de un control mínimoautomatizado con los proveedores.

OPORTUNIDADES

• Alta demanda en ventas• Inversión para ampliar y mejorar el

área de ventas y almacén eninfraestructura.

• Implementación de nuevastecnológicas para incrementar lasventas empresa.

• Implementar la tecnologíabenchmarking.

AMENAZAS

• Servicios brindados por lacompetencia.

• Mejor Infraestructura de lacompetencia.

• Reclamos por parte de algunosclientes.

• Promoción por parte de lacompetencia.

• Perdida de documentación.• Retraso de tiempo en espera de

producto por parte del proveedor(Cuello de botella).

• Innovación de nuevas tecnologíaspor parte de competencia.



Requerimientos de Toma de Decisiones

Requerimientos a Nivel Operacional

• Se requiere un sistema de registro automático de todas las ventas diarias.• Se requiere conocer a los clientes morosos y deudores en forma oportuna.• Se requiere entregar los reportes de las ventas mensuales oportunamente.• Se requiere que el área de almacén entregue la lista de niveles de stock de los

productos.• Se requiere minimizar el tiempo de procesamiento de los reportes de ventas

clasificadas por marcas y categorías.• Se requiere minimizar el tiempo de la obtención de datos analíticos de la empresa.

Requerimientos a Nivel Táctico

Se requiere elaborar reportes analíticos históricos y proyecciones con cuadros y gráficoscomparativas para la toma de decisión referente ha:

• Productos devueltos (sobrantes).• Total de clientes nuevos por periodo de tiempo.• Grado de satisfacción del cliente.• clientes que adeudan (reincidentes).• El crecimiento de las ventas netas.• Ventas por cliente potencial.

Requerimientos a Nivel Estratégico.

• Se requiere implementar estrategias para fidelizar a los clientes.• Se requieren implementar estrategias para mejorar el servicio de atención al

cliente.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la cultura organizacional del

área de ventas.• Se requiere implementar estrategias para mejorar el marketing de la competencia

(benchmarking).• Se requiere implementar estrategias para estandarizar los procesos de ventas.• Se requiere mejorar las estrategias de publicidad.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia del

desempeño de los empleados.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la motivación del personal de

ventas.• Se requiere implementar estrategias para mejorar la infraestructura.• Se requiere implementar indicadores que midan y controlen los procesos de la

gestión de ventas.

Factores Externos

• La competencia cerca de la zona posee mejor infraestructura y organización.(FE/Neg.).

• Oportunidades de capacitación al personal.(FE/Pos)• Aplicación de nuevas tecnologías. (FE. /Pos).• Adquisición de mejores productos con certificación ISO9001. (FE. /Pos).• Competencia desleal por parte de las demás empresas. (FE. /Pos).



Factores Internos

• Procesos no automatizados en la empresa. (FI/Negó)• Crecimiento de los clientes y proveedores en proporciones aceptables. (FI/Pos).• Aceptación de los empleados existentes al nuevo cambio (FI/Pos).• Falta de personal en el área de ventas, compras y almacén. (FI/Negó).

Soluciones Viables Sistémicamente.

Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Operacional.

• Implementar un modulo de registro de las ventas.• Capacitación de los empelados para manejar el sistema de gestión

comercial.• Implementar un modulo que reporte las ventas mensuales.• Implementar un sistema transaccional que soporte sistema de

gestión comercial.Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel Táctico.

• Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma dedecisiones en empresa Oleocentro EICOL E.I.R.L.

• Realizar consolidados analíticos con información histórica en :o Ventas mensuales por productos.o Clientes deudores.o Productos devueltos (sobrantes).o Nuevos clientes registrados por periodo de tiempo (tasa de

crecimiento).o Productos devueltos (sobrantes).o Medir el grado de aceptación de los clientes.o Utilidad por empleado.o Crecimiento de las ventas netas.

Soluciones Viables Sistémicamente a Nivel estratégico

• Aplicar las principales estrategias de marketing para mejorar laspromociones y las ofertas para los clientes.

• Aplicar las principales estrategias de benchmarking.• Elaborar un almacén de datos históricos para el proceso de

gestión comercial (Datawarehouse).• Aplicar indicadores para monitorear y controlar el proceso de la

gestión comercial.• Aplicar las principales estrategias de CRM.



1.1.1. Tabla Nº: 3.4OM2: Descripción centralizada de las aéreas de la organización.

Modelo de organización Descripción del área clave de la organización en términos de sus

departamentos

ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de sus

departamentos, grupos, unidades, secciones, etc.

PROCESO Dibujar el plan del proceso de negocio (por ejemplo, con la ayuda

de un diagrama de actividad UML). Un proceso es la parte

relevante de la cadena de valor que esta siendo considerada. Un

proceso se descompone en tareas, que se desarrollan en la hoja

de trabajo OM-3.

PERSONAS Indicar que miembros de la plantilla están involucrados, como

actores o como receptores, incluyendo proveedores,

fabricadores, usuarios o beneficiarios (clientes) de conocimiento.

Esas personas no necesitan ser gente como tal, sino que pueden

ser papeles funcionales jugados por las personas en la

organización(por ejemplo, un consultor, un director)

RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio

pueden cubrir diferentes tipos:

1-Sistemas de información y otros recursos de información.

2-Equipamiento y materiales.

3-Tecnologías, patentes, derechos.

CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial explotado en un

proceso de negocio.

Dada su importancia en el contexto es considerado de forma

separada.

La descripción de este componente de la organización se da en

la hoja de trabajo separada OM-4 en fondos de conocimiento.

CULTURA Y PODER Prestar especial atención a las reglas no escritas, incluyendo

estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e

interpersonales, relaciones formales e informales y redes.

FUENTE: [URL 15]



Organigrama Actual (Propuesto)

Figura N: 3.1

Fuente: Elaboración Propia.

GERENTE GENERAL

ASESORIA LEGAL

SECRETARIA

AREA VENTAS AREA COMPRAS AREA ALMACÉN

EMPLEADO

JEFE DE AREA JEFE DE AREA

EMPLEADO EMPLEADO

JEFE DE AREA



Figura N°:3.2 Modelado del Negocio

Proveedor

(f rom Proceso Compras)

Cliente

(f rom Proceso Ventas)

Gestionar Compras

Gestionar Ventas

Gestionar AlmacenEmpleado


Implementar Reportes/ Informes

Administrador

FUENTE: Elaboración Propia

Procesos:

Figura Nº: 3.3 Proceso de Ventas :


Administrar Orden de Venta

Actualizar Stock

Gestionar Registro Venta

EmpleadoAtender Pedido Generar Cotizacion

Cliente

Elaborar Documento de Venta

Entragar ProductoGestionar Devolucion

Realizar Pedido

Dpto. Almacen



Figura Nº: 3.4 Proceso de Compras:


Verificar Stock

Elaborar Proforma

Generar Documento Salida

Registrar Proveedor

Actualizar Stock

(from Proceso Ventas)

Administrar Cartera de Proveedores

Recibir PedidoEmpleado


Generar Cotizacion

(from Proceso Ventas)Proveedor



Actores Interno y Externos

Figura Nº : 3.5 Internos:


Empleado

(from Proceso Ven...

Encargado de manejar losdiferentes tipos de procesoque se realizan actualmeneen la empresa.

Dpto. Almacen

(from Proceso Ven...

Encargado de verficar las entradas ysalidas de un producto, tambien verfica laclaidad de los productos adquiridos.

Dpto. Compras

(from Proceso Alma...

Encargado de seleccionar los mejoresproveedores del medio.

Dpto. Ventas

(from Proceso Alma...

Encargado de atender a los clientes oposibles clientes potenciales, tambien a laventa de los productos lubricantes.



Externos: Figura Nº: 3.6


Figura N: 3.7 Stakeholder


Cliente


Principal consumidor de nuestrosservicios prestados como tambien lacompra de los productos adquiridos.

Proveedor

(f rom Proceso Compras)

Proveedor seleccionado porel jefe del dpto. de compras.



Recursos de Hardware

Área de Ventas.

Computadora.

Actual: No cuenta con hardware.

Propuesto: 01 Pentium Core2Duo.

Impresora


Propuesto: Epson FX-1170.

Área de Compras

Computadora.

Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.


Impresora



Área de Almacén

Computadora.

Actual: Se lleva el control manualmente no posee hardware.


Impresora





CRITERIOS DE VALORACION

l Numero de documentos en los procesos de compras, ventas y almacén Cantidad dedocumentación que se encuentra en el proceso de comunicación entre estas áreas.

l Tiempo de proceso de entrega de reportes: Tiempo promedio que se toma el encargadode ventas, compras y de almacén, para realizar la entrega de reportes del registro decada producto durante el año.

l Número de quejas por cliente sobre la atención del proceso de venta: Cantidad de quejaspor cada uno de los usuarios que realizan la compra de nuestros productos.

l Número de capacitaciones al personal en el uso del sistema de gestión comercial:Capacitar al personal encargado de la cada una de las áreas para que puedan brindar unservicio de calidad y puedan usar correctamente el sistema que se desea aplicar.

l Número de clientes que desertaron en un año determinado: Numero de clientes quedejaron nuestra empresa y se fueron ala en un año determinado.

l Número de Clientes que ingresaron en un año determinado Número de clientes queingresaron a comprar a la empresa en un año determinado.

l Tiempo de proceso en consulta de productos vendidos: la demora en consultar las ventasrealizadas de un cliente determinado.


Desarrollo e Implementación de un Sistema FAJARDO & MUGAde Gestión Comercial para mejorar la rentabilidad de - 80 -la Empresa EICOL E.I.RL.

1.1.2. OM3 AREA DE VENTAS:Tabla Nº: 3.5 OM 3: TAREAS DE NIVEL OPERACIONAL

Tarea Realizado porDónde Destino

Medio de conocimientoImportancia

Actual Propuesto Actual Propuesto Actual Propuesto

Registrarventas

Registrar ventasvía sistema deinformación.

Vendedor Vendedor Área deventas

Área deventas

Registrarventas

manualmente

Procesas ventasmediante sistema de

informaciónAlta

Generarcotización

Generarcotizaciones vía

sistema deinformación.

Vendedor vendedor Área deventas

Almacén

Registran enun formulariolos datos dlcliente y losproductosrequeridos

junto con losprecios

Se registra vía si losdatos del cliente y

productos requeridos. Alta

Registrardatos del

cliente

Registrar datos delcliente en una

base de datos víaSI.

Vendedor Cliente Área deventas

Área deventas

se registranlos datos delcliente en un

cuadernosino en una

BD

Registrar cliente yalmacenar datos

mediante un sistemade información

Alta

No se elaboraun listado de

losrequerimientos del cliente

Procesar reportesrequerimientos del

cliente vía SI--- vendedor

Sistemade

información

Área deventas

---Generar reportes delos requerimientos de

los clientesAlta



---Registrar las

quejas del clientevía SI

---

Vendedorutilizando el

SI- ..

Se realizaren el SI enel área de

venta.---

Recibirlas quejas delos clientes, generarreportes y tomar las

accionescorrespondientes

Alta

Controlmanual

deficiente deniveles de

stock

Procesar Controlde Nivel del stockMediante reportesoperacionales con

SI

Empleadode almacén vendedor almacén

Administración recibe

información

Verificanvisualmentela falta de

stock ygeneran

manualmentelos reportes

El SI generara losreportes

operacionales de losniveles de stock

Alta

---

Promocionartarjetas de

acumulaciónpuntos con

premios

--- Vendedor

Serealizar

en el áreade ventas

Administrador ---

Cada agentevendedor registrara

los datos del cliente aquienes se le

entregara la tarjeta deacumulación de

puntos que tendrápremios según escala

Alta




Tabla Nº: 3.6 OM - 3: TAREAS DE NIVEL TACTICO




---

Procesar datoshistóricos de losproductos másvendidos.

--- Gerente Dep. deventas

Gerencia ---Reportes de datos históricos en sistema

Alta

---

Procesar datoshistóricos de losproductos menosvendidos

--- Gerente Dep. deventas


Alta

---

Procesar datoshistóricos de losclientes queadquieren másproductos

--- Gerente Dep deventas


Alta

---

Procesar datoshistóricos de lasventas realizadas porzonas.

--- GerenteDep deventas Gerencia ---

Reportes de datos históricos en sistemaAlta

---

Procesar datoshistóricos del tiempoen que se demoraentregar un pedido.

--- GerenteDep deventas Gerencia ---




---

Procesar datoshistóricos de laspromociones masaceptadas

--- Gerente Dep deventas


Alta

---

Procesar datoshistóricos de losnuevos clientes Gerente Dep de

ventasGerencia ---



Tabla Nº: 3.7 OM 3: TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO

Tarea propuestas Realizado por Donde Medio de ConocimientoIntenso Importancia

Implementación deprincipales estrategias paramejorar la relación con losclientes

Gerente GerenciaUtilizar modelos principales de unametodología que permita elaborarestrategias con la finalidad demejorar la satisfacción de atenciónde los clientes.

No Alta

Implementación deestrategias para monitorearlas ventas a cada cliente

Gerente Gerencia Tablero de mando integradoNo Alta



Implementación deindicadores para monitorearlas ventas de nuestrosproductos.

Gerente Gerencia Tablero de mando integradoNo Alta

Implementar BenchmarkingGerente Gerencia

Se analiza las mejores estrategiasde la competencia y se va trata deutilizar dichas estrategias,superando a la competencia.

No Alta

Implementación deestrategias para elaboraciónde publicidad de productos

Gerente Gerencia Se elaborará planes parapublicidad de acuerdo al mercado No Alta


OM3 AREA DE COMPRAS:

Tabla Nº: 3.8 NIVEL OPERACIONAL.




Registrar alproveedor.

RegistrarCompras víasistema deinformación.

Gerente Jefe decompras

Dep decompras

Dep decompras

RegistrarComprasmanualmente

Procesas registro deCompras mediantesistema deinformación

Alta



RegistrarProducto.

RegistrarProductos víasistema deinformación


Dep decompras

Dep decompras

RegistrarProductomanualmente

Procesas Registro deproductos mediantesistema deinformación

Alta

Verificastock deproductos

Búsqueda detotal deproductos ensistemainformático.


Dep decompras

Dep decompras

Verificar elprecio de cadaproductomanualmente

Reporte de stock deproductos

Alta

Verificar deProveedores

Búsqueda detotal deproveedoresen sistemainformático.


No cuenta conRegistro deProveedores

Reporte deproveedoresregistrados

Alta

Cotizaciones víateléfono

Realizarcotizacionesvía e-mail


Se realizacotización alcálculo/tanteo.

Catalogo deproductos de losproveedores.

Alta




Tabla Nº: 3.9 NIVEL TACTICO




---

Procesar datoshistóricos de losproductosComprados

--- Gerente Dep. deCompras Gerencia ---

Reportes de datoshistóricos en sistema Alta

---Procesar datoshistóricos de losProveedores.

--- Gerente Dep. deCompras

Gerencia ---


---

Procesar datoshistóricos de lasCompras porproveedor.



---

Procesar datoshistóricos deltiempo en quese demora enrealizar unacompra con elproveedor.






Tabla Nº: 3.10 NIVEL ESTRATEGICO:

Tarea Realizado por DondeMedio de

ConocimientoIntenso Importancia

Implementación deprincipales estrategiasde una metodología

para relacionarse conlos Proveedores

Gerente Gerencia

Utilizar unametodología quepermita elaborar

estrategias con lafinalidad de mejorar elcosto de compra de

los productos.

No Alta

Implementación deestrategias para

monitorear nuestrascompras

Gerente Gerencia Tablero de mandointegrado No Alta

Implementación deindicadores paramonitorear lascompras porproveedor

Gerente Gerencia Tablero de mandointegrado No Alta




Tabla Nº: 3.11 OM 4: NIVEL OPERACIONAL (Área de Ventas)

MEDIO DECONOCIMIENTO

ENPOSICION USADO EN

FORMA LUGAR TIEMPO CALIDADAPROPIADA

APROPIADA APROPIADO CORRECTO

Procesar ventas Vendedor Realizarventas

Facilita elregistrar delas ventas

SI SI SI

Reportes de lasventas

Verificarprecio delproductomedianteconsultas enel sistema

Informaciónde base dedatos

SI SI SI

Registrar clientevía sistemainformático

Vendedor

Llenar datosdel clientevía sistemainformático

Facilita elregistrar delos clientes

SI SI SI




Entregacomprobante depago al cliente

VendedorEmitircomprobantede pago

SI SI SI SI

Entregar elproductocomprado alcliente

Empleadotécnico

Entregarproducto

SI SI SI SI

Se toma encuenta lacantidad deproducto que setiene actualmenteen stock

sistemainformático

ProcesarNivel delstock

SI SI SI SI

Brindar undescuento por lacantidad deproductos quecompre un cliente

sistema dep deventas SI SI SI SI

Capacitar alpersonal sobrelas diversasmaneras deatención al cliente

vendedor Dep deventas SI SI SI SI



Tabla Nº: 3.12 OM 4: NIVEL TACTICO (Área de Ventas)


ENPOSICION

USADOEN



Procesar datoshistóricos de losproductos másvendidos

No se realiza NO SI Gerente SI SI

Procesar datoshistóricos de losproductos menosvendidos


Procesar datoshistóricos de losclientes queadquieren másproductos


Procesar datoshistóricos de lasventas realizadas porzonas





Procesar datoshistóricos del tiempoen que se demoraentregar un pedido


Procesar datoshistóricos de laspromociones masaceptadas


Procesar datoshistóricos del nivel destock


Procesar datoshistóricos de laspublicidades


Procesar datoshistóricos de losproductos másdescontados porcantidad


Procesar datoshistóricos de losnuevos clientes




Tabla Nº: 3.13 OM 4: NIVEL ESTRATEGICO (Área Ventas)


ENPOSICION

USADOEN



Utilizar y elaborar lasprincipalesestrategias con lafinalidad de mejorar lasatisfacción deatención de losclientes.


Tablero de mandointegrado No se realiza NO SI Gerente SI SI

Analizar las mejoresestrategias de lacompetencia y utilizardichas estrategias





Permitirá tener toda lainformación históricaque se necesita parala toma de decisionesen el proceso de lasventas realizadas


Permitirá administrarla relación de a travésde encuestaselectrónicas ypublicidad.


Elaborar promocionesde acuerdo a cadaproducto


Elaborar planes parapublicidad de acuerdoal mercado




Tabla Nº: 3.14 Nivel Operacional (Área de Compras)


ENPOSICION USADO EN

FORMA LUGAR TIEMPOCALIDADAPROPIADA


Registrarproveedor enSistemaInformático

Jefe deCompras

Registrarproveedoren SistemaInformático

SI SI SI SI

Registro delproducto enSistemainformático

Jefe deCompras

Registro delproducto enSistemainformático

SI SI SI SI

Verificar Stockvía sistemainformático

Jefe deCompras

VerificarStock víasistemainformático

SI SI SI SI

Verificarproveedores víasistemainformático

Jefe deCompras

Verificarproveedoresvía sistemainformático

SI SI SI SI




Tabla Nº: 3.15 Nivel Táctico (Área de Compras)

Medio de conocimiento Es posición Usado en Formaapropiada

Lugarapropiado

Tiempocorrecto

Calidadapropiada

Datos históricos deproductos comprados

No se Realiza No No Gerencia No No

Datos históricosProveedores


Datos Históricos Compraspor proveedor


Datos Históricos tiempo enque demora en realizar unacompra con el proveedor

No se Realiza No No --- No No


Cotizaciones víasistemainformático

JefeCompras

Cotizacionesvía sistemainformático

SI SI SI SI



Tabla Nº: 3.16 Nivel Estratégico (Área de Compras)

Medio de conocimiento Es posición Usado en Formaapropiada

Lugarapropiado

Tiempocorrecto

Calidadapropiada

Implementar principalesestrategias de Relaciones con losproveedores(CRM)


implementar estrategias paramonitorear y controlar conindicadores de medición de lascompras en general


implementar indicadores paramonitorear y controlar las compraspor proveedor


implementar Benchmarking No se Realiza No No Gerencia No No




Tabla Nº: 3.17 OM5: Factibilidad y Viabilidad del Proyecto

Viabilidad del Negocio Viable operacionalmente porque implementa un sistema de Gestión Comercial, transaccional no es muy costoso encomparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a desarrollar el sistema transaccional ensoftware licenciado, el cual es muy fácil de adquirir.

Viabilidad Proyectada Las habilidades necesarias en el equipo son:

- Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.- Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor- Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse.- Conocimiento sobre identificación de indicadores.- Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de e-Learning.

- Si existe un compromiso adecuado por parte de la Empresa, equipo de desarrollo de software, Personal y Jefede proyecto. Está disponible el conocimiento y las competencias del caso de sistema de personal.

- Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.

Viabilidad

Económica

Bajo los tres enfoques.

• Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.• Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones Sugeridas - Capacitación del personal en los nuevos procesos como CRM, Data WareHouse, Herramientas OLAP.- Establecer un plan de acción para la cartera de proyectos a realizarse en el mediano plazo.




1.1. Modelado de Tareas. AREA DE VENTAS.

TM – 1: NIVEL OPERACIONAL

Tabla Nº: 3.18 TM 1-1 Nivel operacional

Tarea Procesar Registro de Venta vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datosProducto existe una demora por parte del área de ventas.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lasventas.

Metas yValorespropuestos

Dentro de las metas tenemos:

-Implementar un modulo para registro del Ventas.

-Reducir tiempo en el registro de las Ventas

- Se va a capacitar al vendedor para el uso de la TI

Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes que seimplementarán.

Dependenciay Flujopropuesto

Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del cliente

Tarea de Salida: documento de venta procesada.

Objetos deManipulaciónpropuesto

Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información

Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista deventas mensuales.via sistema de información.

Midiendo yControlandopropuesto

Tiempo

Controlar la reducción del tiempo

Grado de satisfacción del jefe de ventas

Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas.

Conocimiento Conocer el proceso de registro de venta vía sistema de información.

RecursosActual ypropuesto.

Actual:

-No cuentas con: Software, Hardware.

-Dispone con un personal

Propuesto:

- Software: Sistema informático

-Hardware :1PC

- modulo para registro de ventas.



-Disponibilidad de un personal

Calidad yDesempeño.

El grado de satisfacción del cliente debe subir de media a alto grado desatisfacción.

El grado de satisfacción del jefe de ventas.

Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias deventas.

Mejorar el tiempo de obtención de datos por producto.



Tarea Procesar Registro de cliente vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso actualmente no se realiza en la empresa al momento deobtener datos sobre una venta de un cliente determinado siempre existeconflicto y demora ya que se tiene que verificar por documento emitido.

Propuesto: implementar un modulo de registro y control de datos del cliente.

Metas yValores


-Implementar un modulo para registro del cliente.


Dentro de los valores tenemos:

Mejorar el grado de satisfacción del cliente.

Mejorar el desempeño del empleado para la búsqueda de la información de undeterminado cliente.

Dependenciay Flujo

Tarea de Entrada: Datos respectivos del cliente.

Tarea de Salida: ficha de cliente procesada.

Objetos deManipulación

Objeto de Entrada: Datos como: nombre, apellidos, sexo, dirección, empresa,teléfono.

Objeto de Salida: Ficha procesada del cliente y utiliza para obtención de datosde Cliente.

Midiendo y



Controlando Grado de aceptación del Jefe de ventas

Disminuir tiempo de registro

Agente Interno: Vendedor, Jefe de Ventas Externo: Cliente

Conocimiento Conocer el proceso que se realiza para desarrollar un listado de todos losclientes

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

-Web para el modulo para registro del cliente.


Calidad yDesempeño

Mejorar el registro de clientes.

Mejorar el desempeño empresarial del empleado para la obtención de datos deun cliente.





Tarea Procesar lo requerimientos del cliente vía sistema informático

Organización Actual: Actualmente no se realiza.

Propuesto: Se propone procesar los requerimiento del cliente vía sistema deinformación.

Metas yValorespropuesto.


-Implementar un modulo para procesar el requerimiento del cliente

-Usar los datos históricos para la toma de decisiones.

-Reducir tiempo el tiempo de búsqueda de los requerimientos.

-Se va a capacitar al vendedor para el uso de TI.


Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán

Dependenciay Flujopropuesto.

Tarea de Entrada: La información solicitada por el cliente

Tarea de Salida: La entrega de los requerimientos solicitados


Objeto de Entrada: Datos del producto y sus características con susrespectivos precios vía sistema de información vía sistema de información.

Objeto de Salida: El informe de los requerimientos solicitados vía sistema deinformación.

Midiendo yControlando

Disminución del tiempo empleado

Grado de satisfacción del cliente y del jefe de ventas

Agente Interno: Vendedor, jefe de ventas Externo: Cliente

Conocimiento Verificar si existe en stock los productos pedidos

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC



- modulo de registro de los pedidos solicitados


Calidad yDesempeño

El grado de satisfacción del cliente por obtener un informe

Obtener datos exactos en el tiempo requerido.



Tarea Procesar registro pedido vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos y elproceso propuesto será mas efectivo disminuyendo el tiempo de obtención delprecio del producto

Metas yValores


-Implementar un modulo para registro de pedido

-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.


-Reducir tiempo de verificar precios de productos



Cumplir los requerimientos de los clientes.

Mostrar eficiencia en el registro de dicho proceso.

Cumplir con el uso respectivo reportes que se implementarán.

Dependenciay Flujo

Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido

Tarea de Salida: Registro de pedido procesada


Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistemainformático.

Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del productovía sistema informático.




Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.

Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un comprobante de pago con susrespectivo precio, verificando si el cliente esta registrado, todo el proceso eshecho vía sistema informático.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de registro de pedido


Calidad yDesempeño

El tiempo para registrar el pedido es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto

Mejorar la búsqueda de pedidos por cliente.





Tarea Generar cotización vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en obtener los precios de los productos pedidos yel proceso propuesto será más efectivo disminuyendo el tiempo de obtencióndel precio del producto

Metas yValores


-Implementar un modulo para la generación de la cotización.

-Implementar un modulo para Listas de Precios por ítem o grupo de ítems.








Dependenciay Flujo

Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos pedido

Tarea de Salida: Registro de cada cotización.


Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, mediante sistemainformático.

Objeto de Salida: Obtener el documento o proforma de precios del productovía sistema informático.


Mejorando los Tiempos.

Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente.


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebeque se hizo la cotización en dicho establecimiento con los datos respectivos delos productos solicitados.

Recursos Actual:





Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de cotización de productos


Calidad yDesempeño

El tiempo para generar la cotización es de 3 minutos se quiere bajar a 1minuto




Tarea Generar devoluciones vía sistema informático

Organización EL área de ventas demora en identificar los productos ya vendidos paraempezar con la gestión de devolución del producto y el proceso propuestoserá más efectivo disminuyendo el tiempo de obtención del precio del producto

Metas yValores


-Implementar un modulo para la gestión de devoluciones.

-Implementar un modulo para Listas productos vendidos identificados porfecha de venta.








Dependenciay Flujo

Tarea de Entrada: Datos de sus respectivos producto

Tarea de Salida: Registro de cada devolución realizada.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos del producto, marca, cantidad, fecha, mediante



Manipulación sistema informático.

Objeto de Salida: Obtener la información del producto vendido vía sistemainformático.


Mejorando los Tiempos empleados al registro del pedido.

Grado de satisfacción del Jefe de Ventas y del cliente


Conocimiento Conocer el Proceso que se realiza y resuelve un documento que compruebeque se hizo la devolución en dicho establecimiento.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de devolución de un producto


Calidad yDesempeño

El tiempo para generar la cotización es de 5 minutos se quiere bajar a 3minutos





TM 1: NIVEL TACTICO:

Tabla Nº: 3.24 TM 1-7Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de ventas por cliente en un determinado periodo detiempo.

Organización Actual: no se realiza

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de ventas por cliente.

Metas yValorespropuesto


-Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los ventas segúncliente para la toma de decisión pertinente

-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en el modulodel procesamiento de datos históricos.


Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que seimplementarán.


Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de losventas por cliente.

Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones.

Objetos deManipulaciónpropuesto.

Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributos de lasventas realizadas a un determinado cliente en un determinado periodo detiempo(mensual, trimestral o anual)

Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas por cliente.


Tiempo

Grado de satisfacción del Gerente

Agente Interno: Gerente

Conocimiento Conocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la toma dedecisiones con respecto a las ventas a un determinado cliente vía sistemainformático.

Recursos Actual:

-No cuenta con software, Hardware.

-Dispone con un personal.



Propuesto:

-Software sistema informático.

-Hardware, una computadora.

-Modulo de reporte de clientes.

Calidad yDesempeño

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de las ventastotales a un determinado ventas por cliente; permitiendo que el Gerente puedatener la información intrínseca de la utilidad por cliente.


Tabla Nº: 3.25 TM 1-8 Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de productos más vendidos.

Organización Actual : Este proceso no se realiza,

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos del producto más vendidos.

Metas yValorespropuestos.


-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productosmás vendidos.

-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología



Brindar valor agregado ala venta de un producto.

Mejorar el nivel de las ventas.


Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico de losproductos más vendidos

Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisiones acerca delos productos más vendidos.


Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades vendidas mensualmente

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de losproductos más vendidos


Tiempo

Grado de satisfacción de Gerente.




Conocimientopropuesto

Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productos masvendidos

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de reportes de las ventas mensuales


Calidad yDesempeño

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de los productosmas vendidos; permitiendo que el Gerente pueda tener la información intrínsecapara ver en que productos se van invertir y cuales pedir a mi proveedor contiempo.


Tabla Nº: 3.26 TM 1-9 Nivel Táctico.

Tarea Procesar datos históricos de las ventas realizadas.

Organización Actual: No se realiza

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de las ventas realizadas.

Metas y Valorespropuesto.


-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de las ventasrealizadas.




Dependencia y Flujopropuesto.

Tarea de Entrada: Datos históricos de las productos vendidos.

Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de Datos Históricosde los productos vendidos.




Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades, marcas, preciosvendidos.

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos delas ventas realizadas.


Tiempo



Conocimiento Conocer el tipo de reporte generado a partir del sistema informático quienayudara ala toma de decisiones con respecto a las ventas realizadas.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

-Web para el modulo de reportes de las ventas mensuales


Calidad yDesempeño

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de lasventas realizadas en cierto lapso de tiempo(mensual)




TM 1: NIVEL ESTRATEGICO

Tabla Nº: 3.27 TM 1-10 Nivel Estratégico

Tarea Implementación de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente

Organización Actualmente no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar estrategias para mejorar las ventasclasificadas por cliente.

Metas yValores

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventasrealizadas a ciertos clientes.

Valor: incrementar las ventas clasificadas por cliente.

Dependenciay Flujo

Tarea de Entrada: conocer los indicadores de monitoreo y control de laventas por cada cliente

Tarea de Salida: implementación de las estrategias para el monitoreo ycontrol de las ventas por clientes.


Objeto de Entrada: Datos de la ventas del cliente

Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta


Evaluar si la estrategia permite estar al tanto de las necesidades delconsumidor, indicadores:

Grado de satisfacción del jefe por las ventas

Grado de satisfacción del gerente

Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de E-CRM

Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado

Recursos Recursos económicos, sistema de información de e-CRM

Calidad yDesempeño

Semáforo

Calidad de servicio




Tabla Nº: 3.28 TM 1-11 Nivel Estratégico

Tarea Implementación de indicadores para monitorear las ventas de nuestrosproductos.


Propuesto: Permitirá implementar indicadores para monitorear las ventasde nuestros productos.

Metas y Valores

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo de las ventasde nuestros productos

Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.

Dependencia y Flujo Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las ventas

Objetos deManipulaciónpropuesto Objeto de Salida: Método de monitoreo de venta

Midiendo yControlandopropuesto.


Grado de satisfacción del jefe por las ventas

Grado de satisfacción del gerente

Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas

Conocimiento Estudio del mercado

Recursos Recursos económicos

Calidad y Desempeño Este proceso sea efectivo.




Tabla Nº: 3.29 TM Nivel Estratégico

Tarea Implementación de estrategias para elaboración de publicidad deproductos


Propuesto: Permitirá implementar estrategias para elaboración depublicidad de productos

Metas y Valores

Metas: Implementar estrategias eficaces promocionar nuestros productos

Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad.


Tarea de Salida: Método de monitoreo del cliente con su respectivacompra.







Grado de satisfacción del gerente.

Agente Interno: Gerente. Jefe de Ventas







Tabla Nº: 3.30 TM Nivel Estrategico

Tarea Implementar Benchmarking


Propuesto: Implementar Benchmarking

Metas y Valores

Metas: Implementar benchmarking

Valor: Incrementar las ventas, mejorar promociones y la publicidad









Grado de satisfacción del gerente.

Agente Interno: Gerente, Jefe de Ventas







1.2. Modelo de Tareas: AREA DE COMPRAS.

Tabla Nº: 3.31 TM Nivel Operacional

Tarea Procesar Registro de Compras vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtener datosProducto existe una demora por parte del área de Compras.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lasCompras.

Metas y Valorespropuestos


-Implementar un modulo para registro delas compras.

-Reducir tiempo en el registro de las Compras.



Dependencia yFlujo propuesto

Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto y del Proveedor.

Tarea de Salida: documento de Compra procesada.


Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor, preciocosto, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información

Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la lista deCompras mensuales.via sistema de información.


Tiempo


Grado de satisfacción del jefe de compras.

Agente Interno: Vendedor, jefe de compras. Externo: Proveedor.

Conocimiento Conocer el proceso de registro de Compras vía sistema de información.

Recursos Actual ypropuesto.

Actual:



Propuesto:




-Hardware :1PC

- modulo para registro de compras.




El grado de satisfacción del jefe de compras.

Mejorar el nivel empresarial y el conocimiento de nuevas tendencias decompras.

Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas aundeterminado proveedor.


Tabla Nº: 3.32 TM º Nivel Operacional

Tarea Procesar Proveedor vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtenerdatos del Proveedor existe una demora por parte del área de Compras.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de losproveedores.



-Implementar un modulo para registro de los proveedores.

-Reducir tiempo en el registro del proveedor.




Tarea de Entrada: Datos respectivos del Proveedor.

Tarea de Salida: documento de registro procesado.


Objeto de Entrada: Datos como: nombre, razón social, dirección, precio costo,precio venta, ubicación vía sistema de información

Objeto de Salida: Ficha procesada del registro del proveedor vía sistema deinformación.

Midiendo y Tiempo



Controlandopropuesto






Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo para registro de compras.






Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a undeterminado proveedor.




Tabla Nº: 3.33 TM Nivel Operacional

Tarea Procesar Cotizaciones vía sistema informático

Organización Actual: Este proceso lo realizan manualmente y al momento de obtenerdatos Producto existe una demora por parte del área de Compras.

Propuesto: implementar un modulo para el registro automatizado de lascotizaciones.



-Implementar un modulo para registro de las cotizaciones.

-Reducir tiempo en la recolección de datos para la cotización.


Dentro de los valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo reportes quese implementarán.


Tarea de Entrada: Datos respectivos del producto.

Tarea de Salida: documento de Compra procesada.


Objeto de Entrada: Datos como: nombre del producto, marca, proveedor,precio costo, precio venta, ubicación, stock actual vía sistema de información

Objeto de Salida: Ficha procesada de la venta y utiliza para elaborar la listade Compras mensuales.via sistema de información.


Tiempo






Actual:



Propuesto:




-Hardware :1PC

- modulo para generar las cotizaciones.






Mejorar el tiempo de obtención de datos de las compras realizadas a undeterminado proveedor.




Tabla Nº: 3.34 TM Nivel Táctico

Tarea Procesar datos históricos de las compras a un proveedor en undeterminado periodo de tiempo.

Organización

Actual: no se realiza

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos de compras a un proveedor.

Metas y Valorespropuesto


-Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de loscompras a un proveedor para la toma de decisión pertinente

-Se va a capacitar al gerente para el uso del sistema de información en elmodulo del procesamiento de datos históricos.


Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que seimplementarán.

Dependencia yFlujopropuesto.

Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Históricode los Compras a proveedor.

Tarea de Salida: procesar reportes analíticos de las compras totales parala toma de decisiones.


Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las características o atributosde las ventas realizadas a un determinado cliente en un determinadoperiodo de tiempo(mensual, trimestral o anual)

Objeto de Salida: Reportes de los Datos Históricos de los ventas porcliente.


Tiempo



ConocimientoConocer el manejo de los reportes y la importancia al momento de la tomade decisiones con respecto a las Compras a un determinado Proveedorvía sistema informático.

Recursos Actual:



-No cuenta con software, Hardware.

-Dispone con un personal.

Propuesto:

-Software sistema informático.

-Hardware, una computadora.

-Modulo de reporte de compras.

Calidad yDesempeño

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de lascompras totales a un determinado Proveedor; permitiendo que el Gerentepueda tener la información intrínseca de la utilidad por cliente.


Tabla N: 3.35 TM Nivel Táctico

Tarea Procesar datos históricos de productos más comprados.

Organización Actual : Este proceso no se realiza,

Propuesto: Reportar vía sistema de información los cuadros y gráficosestadísticos de los datos históricos del producto más comprado.

Metas yValorespropuestos.


-Implementar un modulo para visualizar los Datos Históricos de los productosmás comprado.

-Se va a capacitar al gerente para el uso de la nueva tecnología



Mejorar el nivel de las compras


Tarea de Entrada: Tener actualizada la base de datos analítica Histórico delos productos más comprados.

Tarea de Salida: procesar reportes analíticos para la toma de decisionesacerca de los productos más comprados.




Objeto de Entrada: Datos históricos: Sobre las cantidades compradasmensualmente

Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Datos Históricos de losproductos mas comprados.


Tiempo en obtener el reporte analítico.

Grado de satisfacción de Gerente.

Grado de satisfacción de Jefe de Compras

Agente Interno: Gerente, jefe de compras.

Conocimientopropuesto

Conocer los reportes analíticos para tener la información de los productosmas comprados.

Recursos Actual:



Propuesto:


-Hardware :1PC

- modulo de reportes de las compras mensuales


Calidad yDesempeño

Los reportes permitirán tener la información de Datos Históricos de losproductos mas comprados; permitiendo que el Gerente pueda tener lainformación intrínseca para ver en que productos se van invertir y cualespedir a mi proveedor con tiempo.




Tabla Nº: 3.36 TM Nivel Estratégico.

Tarea Implementación de principales estrategias de una metodología pararelacionarse con los Proveedores

Organización Actual: no se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar principales estrategias para mejorar lasrelaciones con los proveedores.

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo del aumento delvolumen de las compras.

Metas y Valores

propuesto Valor: mejorar relaciones con los proveedores.


Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control del flujode las compras.



Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos según proveedor.

Objeto de Salida: Método de monitoreo de compras.



Disminuir tiempo

Grado de satisfacción del jefe de compras y el gerente.

Agente Interno: Gerente, jefe de compras Externo: Especialista de CRM

Conocimiento La aplicación de CRM y estudio del mercado

Recursos Recursos económicos, sistema de información de CRM

Calidad yDesempeño

Este proceso sea efectivo.




Tabla Nº: 3.37 TM Nivel Estratégico


Tarea Implementar Benchmarking.

Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar benchmarking.

Metas: Implementar benchmarking estudiando a la competencia.

Metas yValores

propuesto Valor: Evaluar a la competencia para nuestra mejora empresarial.

Dependencia yFlujopropuesto Tarea de Entrada: Conocer a nuestra competencia.



Objeto de Entrada: Datos de las estrategias que se implementan en lacompetencia.




Disminuir tiempo


Agente Interno: Gerente, jefe de compras


Recursos Recursos económicos.

Calidad yDesempeño




Tabla Nº: 3.38 TM Nivel Estratégico.

Tarea Implementar indicadores para monitorear y controlar las compras porproveedor

Organización Actual: No se aplica en la empresa. Y se debe de efectuar

Propuesto: Permitirá implementar indicadores para el monitoreo delas compras por proveedor.

Metas: Implementar estrategias eficaces para el monitoreo delaumento del volumen de las compras.

Metas y Valores

propuesto Valor: Monitorear los niveles de compras por proveedor.


Tarea de Entrada: Conocer los indicadores de monitoreo y control delflujo de las compras.



Objeto de Entrada: Datos de la catalogo de productos segúnproveedor.




Disminuir tiempo


Agente Interno: Gerente, jefe de compras


Recursos Recursos económicos.

Calidad yDesempeño





MODELO DE TAREAS

Tabla Nº: 3.39 TM 2: La identificación de cuello de botella deconocimiento.

Naturaleza de conocimiento

Cuello debotella paraser mejorado

Formal, Rigurosa

Empírica x x

Heurística

Dominio Especifico x x

Basado en la Acción

Incompleta x x

Cambiante x x

Difícil de Verificar

Tácito

Forma del Conocimiento

A través del Juicio x x

Documentos x x

Electrónico

Disponibilidad del Conocimiento

Limitación de tiempo x x

Limitación de Espacio x x

Limitación de Acceso

Limitación de Calidad x x

Limitación de Forma




MODELO DEL AGENTE

RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Tabla Nº: 3.40 MODELO DEL AGENTE AM - 1

Modelo de Agente Jefe de ventas – Hoja de trabajo AM1

Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA

Organización Oleocentro EICOL E.I.R.L.

Involucrado en: El proceso de Ventas

Comunica con: El Cliente y con jefe de almacén y el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:

Conocer el proceso de salida de productos del almacén

Conocer las políticas de venta de la empresa.

Otras Competencias: Debe conocer el manejo SI.

Responsabilidades yotras restricciones

Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es lapoca experiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.




Tabla Nº: 3.41 MODELO DEL AGENTE AM - 2

Modelo de Agente Jefe de Compras – Hoja de trabajo AM1

Nombre EIBER ROGELIO COLCHADO ACOSTA


Involucrado en: El proceso de Compras

Comunica con: El Proveedor, con jefe de almacén y el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Compras:

Conocer el listado general de proveedores

Conocer las políticas de compras de la empresa.

Conocer el precio de los productos por proveedor.

OtrasCompetencias:

Debe conocer el manejo SI.

Responsabilidadesy otrasrestricciones

Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la pocaexperiencia en monitorear el Sistema de Compras vía SI.




Tabla N: 3.42 MODELO DEL AGENTE AM - 3

Modelo de Agente Jefe de Almacén – Hoja de trabajo AM1

Nombre NANCY BLACIDO DOMINGUES.

JUAN CARLOS MORALES CARDENAS.


Involucrado en: El proceso de Almacén.

Comunica con: El Área de compras, con el área de ventas y con el gerente.

Conocimiento: Conocer el proceso de Ventas:

Conocer el proceso de salida de productos del almacén

Conocer las políticas de venta de la empresa.

Monitoreo control de niveles de stock.

Reposición de productos por fecha

OtrasCompetencias:

Debe conocer el manejo SI.

Responsabilidadesy otrasrestricciones

Llevar un control de las ventas vía SI. Una restricción es la pocaexperiencia en monitorear el Sistema de Ventas vía SI.




Tarea Nº: 3.43 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-1:

Impactos yCambios en laOrganización

El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de ventaspermitirá:

Mejorar el tiempo de atención para registrar pedido, registrar la venta yemitir listado de productos con mayor demanda.

Disminución de quejas.

Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar marketing.

Mejora la información en la cartera de productos.

Se almacenarán los datos históricos de ventas usandoDATAWAREHOUSE.

Contar con personal capacitado en recursos humanos.

Mantenedor de proveedores y productos.

Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cadaproveedor.

Generar reportes dinámicos selectivos.

Tareas/AgentesEspecíficos enlos impactos ycambios

El jefe de ventas va a estar más capacitado y será más competente en eldesarrollo de sus funciones.

El gerente tendrá una data histórica con una base analítica y va a poderimplementar estrategias para desarrollar y poder utilizar el SI con laefectividad necesaria.

Actitud yCompromiso

Compromiso del personal involucrado en el sistema de ventas (jefe deventas, Gerente) de llevar a cabo el sistema de ventas vía SI.

Capacitación al jefe de ventas y al gerente para el uso del sistema deinformación.

AccionesPropuestas

Proponer la implementación de CRM y DATAWAREHOUSE

Proponer la implementación estrategias de marketing.

Capacitar al personal.

Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de ventas vía SI.




Tabla Nº: 3.44 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-2:

Impactos yCambios en laOrganización

El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compraspermitirá:

Mejorar el tiempo de atención para registrar las compras, mejorar el grado desatisfacción del jefe de compras.

Disminución de quejas del personal.

Mejorar la toma de decisiones, promociones, aplicar estrategias de compras.

Mejora la información en la cartera de productos y proveedores.

Se almacenarán los datos históricos de las compras usandoDATAWAREHOUSE.



Implementar cuadros comparativos en el precio de productos de cadaproveedor.


Tareas/AgentesEspecíficos enlos impactos ycambios

El jefe de compras va a estar más capacitado y será más competente en eldesarrollo de sus funciones.


Actitud yCompromiso

Compromiso del personal involucrado en el sistema de compras (jefe decompras, Gerente) de llevar a cabo el sistema de compras vía SI.

Capacitación al jefe de compras y al gerente para el uso del sistema deinformación.

AccionesPropuestas

Proponer la implementación de DATAWAREHOUSE

Proponer la implementación de estrategias de compras.


Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de compras vía SI.




Tabla Nº: 3.45 MODELO DE TAREAS Y AGENTES OTA-3:

Impactos y Cambios enla Organización

El nuevo sistema informático gestión comercial para el área de Compraspermitirá:

Mejorar el control de los productos según stock mínimo.

Disminuir la aglomeración de la documentación.

Mejorar la toma de decisiones, según reportes por cada producto.

Mejora la información en la cartera de productos.

Se almacenarán los datos históricos de los ingresos y salidas de cadaproducto.



Implementar cuadros comparativos de movimiento de entrada y salida deproductos por periodo de tiempo.


Tareas/AgentesEspecíficos en losimpactos y cambios

El jefe de Almacén va a estar más capacitado y será más competente enel desarrollo de sus funciones.


El area de ventas contara con información actualizada del listado deproductos existentes en el almacén y su stock y el área de comprasobtendrá una lista actualizada de productos con stock mínimo para surespectiva reposición.

Actitud y Compromiso Compromiso del personal involucrado en el sistema de Almacén (jefe deAlmacén, Gerente) de llevar a cabo el sistema de almacén vía SI.

Capacitación al jefe de almacén y al gerente para el uso del sistema deinformación.

Acciones Propuestas Proponer la implementación estrategias de monitoreo y control deproductos y comunicación entre las áreas de compras, ventas y almacén.


Implementar y acondicionar a los equipos necesarios para elfuncionamiento del sistema de Almacén vía SI.




MODELO DE COMUNICACION

Tabla Nº: 3.46 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE VENTAS:

TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

OBJETO DEINFORMACION

Se requiere la data correspondiente al proceso de registro de ventatales como :datos del cliente, producto facturados, volúmenes defacturación y el resultado es un informe de evaluación del proceso deregistro de venta

AGENTESINVOLUCRADOS

Gerente, jefe de ventas, usuario o comprador solo en la tareaseleccionada

PLAN DECOMUNICACIÓN

Diagrama de Actividades de la tarea

CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login ypassword) vía SI.

Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)

ESPECIFICACIÓNDE INTERCAMBIODEINFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de losusuarios, los productos comprados, los pagos y la garantíaque tiene con la empresa.Información a nivel Táctico: Cantidad de usuariosregistrados, las compras por parte de los usuarios, usuariosretirados, cantidad de productos mas comprados, losproductos mas ofertados y los mas devueltos por defecto defabricación.Información a nivel estratégico: Estrategias CRM para podermejorar la relación con nuestros usuarios.

Solo se realiza por el nivel a desarrollar. Adjuntar la plantilla de evaluación.




Tabla Nº: 3.47 MODELO DE COMUNICACIÓN AREA DE COMPRAS:

TAREA EVALUACIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO DE COMPRAS

OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el proceso de compra de un producto con la nuevaimplementación de un sistema de compras vía SI, evaluando si elsistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el quefue elaborado.

AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de compras.

PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de Actividades

CONTENSION Nivel de Seguridad (Usuarios entran con su login y password)vía SI.

Nivel de base de datos (Backup de la data transaccional)

ESPECIFICACIÓN DEINTERCAMBIO DEINFORMACIÓN

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos de losproveedores, los productos por proveedor.Información a nivel Táctico: Cantidad de proveedoresregistrados, las compras en un periodo determinado, proveedorcon mejores ofertas y proveedores con más productosdevueltos por defecto de fabricación.Información a nivel estratégico: Estrategias para mejorar lascotizaciones de precios con los clientes.Fuente: Elaboración Propia



Modelo del Conocimiento (Área de Ventas)

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Ventas vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar la venta, Satisfacción de losclientes con los registros de ventas, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción del Jefe del Área de Ventas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que aumente de 50% a90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de ventases > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar las ventas; la metaequivale a bajar de 5 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para elproceso de registrar las ventas < 3 minutos

OUTPUT:

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 80% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 60% <= 80% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 50% y <= 60% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del jefe de ventas < = 50% equivale a rojo”

“Tiempo de procesamiento <5 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Cliente vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar al cliente, Satisfacción de losclientes con los registros de los clientes, Numero de quejas en el proceso de registro de la venta.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos del cliente de 7 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción deljefe de ventas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción de los clientes; la meta es que alcance el 80%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de los clientes >80%”



Case_description: “Tiempo de procesamiento para el proceso de registrar al cliente; la metaequivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para elproceso de registrar al cliente < 3 minutos

OUTPUT:

“Grado de satisfacción de los clientes > 80% equivale a azul”

“Grado de satisfacción de los clientes > 60% <= 80% equivale a verde”

“Grado de satisfacción de los clientes > 50% y <= 60% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción de los clientes < = 50% equivale a rojo”






“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”



“Tiempo de procesamiento Registrar Cliente >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Generar cotizaciones vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento generar una cotización, Satisfacción de losclientes con generación de la cotización, Satisfacción del jefe de ventas con generación de lacotización.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para generar una cotización de 7 a 5minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes y del Jefe de Ventas.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para la generación de cotizaciones; la meta equivalea bajar de 7minutos a 5 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de lageneración de cotizaciones < 5 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento gestionar publicación >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Gestionar devoluciones vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento gestionar una devolución, Satisfacción de losclientes con generación de la cotización, Grado de satisfacción del jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para gestionar devoluciones de 30 a 5minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado de satisfacción deljefe de ventas.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para gestionar las devoluciones la meta equivale abajar de 30 minutos a 5 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de gestionardevoluciones < 5 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento gestionar devoluciones >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar requerimientos del cliente vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del cliente,Satisfacción de los clientes con los registros registrar requerimientos del cliente, aumentar el gradode satisfacción del jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar requerimientos del clientede 7 a 3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar el grado desatisfacción del jefe de ventas.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para el procesamiento de registrar losrequerimientos del cliente; la meta equivale a bajar de 7 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos requerimientos del cliente < 3 minutos



OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 3 y <7 minutosequivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >= 8 y < 10 minutosequivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de gestionar requerimientos del cliente >=10 minutos equivale arojo”

END TASK VM_case;



Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar pedido vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar pedido, Satisfacción de losclientes con los registros pedido, satisfacción de jefe de ventas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar pedido de 10 a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe deventas.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro de pedidos; la meta equivale a bajarde 10 minutos a minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento de registrarlos pedidos < 3 minutos

OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar pedidos >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los productos más vendidos

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, porcentaje de quejas.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 2 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,disminuir el porcentaje de quejas.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos; lameta es 2 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos más vendidos < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de ventas; la meta es que alcance el90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del Gerentees > 90%”

Case_description: “Porcentaje de quejas en los reportes entregados; la meta es que nosobrepase el 10%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas en losreportes entregados < 10%”

OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos más vendidos < 3 minutos equivalea azul”



“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos mas vendidos >= 8 minutosequivale a rojo”

“Grado de satisfacción del gerente > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del gerente > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del gerente > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados < 10% equivale a azul”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 10% y < 20% equivale a verde”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > =20% y < 30% equivale a ámbar”

“Porcentaje de quejas en los reportes entregados > = 30% equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK: datos históricos de los productos menos vendidos

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema, numero de quejas.

GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático,disminuir numero de quejas por reportes históricos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos;la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos menos vendidos en el area de ventas < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del gerente; la meta es que alcance el 90%”



Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del gerentees > 90%”



OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos < 3 minutosequivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos menos vendidos >= 8 minutosequivale a rojo”

“Grado de satisfacción del gerente> 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del gerente> 70% y <= 90% equivale a verde”







END TASK VM_case;



Nivivel Táctico

TASK : datos históricos de los clientes que adquieren más productos

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para PROCESAR DATOS HISTORICOS,Satisfacción del GERENTE por los consolidados que le entrega el sistema.

GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren masproductos; la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los clientes que adquieren mas productos en el area de ventas < 3 minutos

Case_description: “Grado de satisfacción del gerente la meta es que alcance el 90%”




OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos < 3minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 3 y< 5 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 5 y< 8 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieran más productos >= 8minutos equivale a rojo”











END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las ventas realizadas por zonas.



ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas porzonas; la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de las ventas realizadas por zonas en el área de ventas < 3 minutos







OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas < 3 minutosequivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 3 y < 5minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 5 y < 8minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de las ventas realizadas por zonas >= 8 minutosequivale a rojo”









END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos del tiempo en que se demora entregar un pedido.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el Sistema Informático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los clientes que adquieren masproductos; la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido < 3 minutos







OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido< 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 3 y < 5 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en entregar un pedido>= 8 minutos equivale a rojo”









END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las promociones mas aceptadas


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 2 días a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de las promociones masaceptadas; la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutos





OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas < 3 minutosequivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 3 y < 5minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 5 y < 8minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de las promociones mas aceptadas >= 8 minutosequivale a rojo”











END TASK VM_case;

Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los nuevos clientes



ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los nuevos clientes < 3 minutos







OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 3 y < 5 minutos equivale averde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 5 y < 8 minutos equivale aámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes >= 8 minutos equivale a rojo”









END TASK VM_case;

Nivel Estratégico

TASK: Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cada cliente

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas a cadacliente

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmente no seconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción

ROLES:

INPUT:


Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe deventas es > 90%”



Case_description: “Grado de satisfacción de la gerencia; la meta es que alcance el 90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción de lagerencia > 90%”

Case_description: “Porcentaje de quejas por la estrategia; la meta es que no sobrepase el10%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el porcentaje de quejas por laestrategia < 10%”

OUTPUT:


“Grado de satisfacción del jefe de ventas > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de venas > 50% y <= 70% equivale a ámbar”


“Grado de satisfacción de la gerencia > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción de la gerencia > 70% y <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción de la gerencia > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción de la gerencia < = 50% equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar Benchmarking

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar Benchmarking


ROLES:

INPUT:







OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Elaborar planes para publicidad de los productos

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Elaborar planes para publicidad de los productos


ROLES:

INPUT:







OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de principales estrategias para mejorar la relación con los clientes

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de principales estrategias para mejorar la relación conlos clientes


ROLES:

INPUT:







OUTPUT:









END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de indicadores para monitorear las ventas de nuestros productos.

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para Implementar de estrategias para monitorear las ventas acada cliente

2. GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del jefe de ventas del 70%, actualmenteno se conoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción delGerente del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción

ROLES:

INPUT:







OUTPUT:









END TASK VM_case;



Modelo del Conocimiento del área de Compras

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Proveedor vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el proveedor, Satisfacción delos clientes con los registros de los proveedores, Numero de quejas en el proceso de registro delos proveedores.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefede compras

ROLES:

INPUT:



Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que aumente de 50% a90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe de comprases > 90%”

Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del proveedor; la meta equivale abajar de 5 minutos a 3 minutos”


OUTPUT:





“Grado de satisfacción del jefe de compras > 90% equivale a azul”

“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% <= 90% equivale a verde”

“Grado de satisfacción del jefe de compras > 50% y <= 70% equivale a ámbar”

“Grado de satisfacción del jefe de compras < = 50% equivale a rojo”



“Tiempo de procesamiento < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar proveedor >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Registrar Producto vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para registrar el producto, Satisfacción de losclientes con los registros de los productos, Numero de quejas en el proceso de registro de losproductos.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para registrar datos de la venta de 5 a 3minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefede compras.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para el registro del producto; la meta equivale abajar de 5 minutos a 3 minutos”


OUTPUT:












“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento de registrar productos >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento de registrar productos >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Verificar Stock vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar el stock, Satisfacción de losclientes con la verificación del stock, Numero de quejas en el proceso de verificar el stock.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar el stock de 5 a 3 minutos;aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción del jefe decompras.

ROLES:

INPUT:





Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar el stock; la meta equivale a bajar de 5minutos a 3 minutos”



Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificarstock < 3 minutos

OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento para verificar stock>= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento para verificar stock >= 8 y < 10 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesamiento para verificar stock >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;

Nivel Operacional

TASK: Proceso Verificar Proveedores vía sistema informático;

DOMAIN_NAME: Evaluar Tiempo de procesamiento para verificar proveedores, Satisfacción delos clientes con la verificación de proveedores, Numero de quejas en el proceso de verificar losproveedores.

GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para verificar a los proveedores de 5 a3 minutos; aumentar el grado de satisfacción de los clientes, aumentar grado de satisfacción deljefe de compras.

ROLES:

INPUT:







Case_description: “Tiempo de procesamiento para verificar proveedores; la meta equivale a bajarde 5 minutos a 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesamiento para verificarproveedores < 3 minutos

OUTPUT:










“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores>= 3 y <7 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >= 8 y < 10 minutos equivale aámbar”

“Tiempo de procesamiento para verificar proveedores >=10 minutos equivale a rojo”

END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : Datos históricos de los productos comprados.


GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1dia a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir queja por reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados; lameta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los productos comprados < 3 minutos





OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados < 3 minutos equivale aazul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los productos comprados >= 8 minutos equivale arojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de los Proveedores.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores; la meta es 3minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los proveedores < 3 minutos





OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 3 y < 5 minutos equivale averde “

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 5 y < 8 minutos equivale aámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de los proveedores >= 8 minutos equivale a rojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos de las Compras por proveedor.


GOAL: Meta de la tarea , bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 1 día a 2minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir porcentaje de queja de reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos de los nuevos clientes; la meta es3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos de los compras por proveedor < 3 minutos





OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor< 3 minutos equivale aazul”

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 3 y < 5 minutosequivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por proveedor >= 5 y < 8 minutosequivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos de las compras por porveedor >= 8 minutos equivalea rojo”





END TASK VM_case;



Nivel Táctico

TASK : datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor.


GOAL: Meta de la tarea, bajar el tiempo de procesamiento para Datos Históricos de 50 minutos a3 minutos; aumentar el grado de satisfacción del GERENTE, tiempo de consulta en el SistemaInformático, disminuir quejas de reportes analíticos.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora enrealizar una compra con el proveedor; la meta es 3 minutos”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si el tiempo de procesar datoshistóricos del tiempo en que se demora en realizar una compra con el proveedor < 3minutos





OUTPUT:

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor < 3 minutos equivale a azul”

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 3 y < 5 minutos equivale a verde “

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 5 y < 8 minutos equivale a ámbar”

“Tiempo de procesar datos históricos del tiempo en que se demora en realizar una compracon el proveedor >= 8 minutos equivale a rojo”




“Grado de satisfacción del gerente < = 50% equivale a rojo” END TASK VM_case;



Nivel Estratégico

TASK: Implementar de estrategias para monitorear nuestras compras

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar conindicadores de medición el proceso de provisión, compras y mantenimiento

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentajede quejas por la estrategia.

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción dela gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que elporcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:

Case_description: “Grado de satisfacción del jefe de compras; la meta es que alcance el90%”

Case_specific_requeriment: “Evalúa semáforos AZUL si grado de satisfacción del jefe decompras es > 90%”





OUTPUT:


“Grado de satisfacción del jefe de compras > 70% y <= 90% equivale a verde”









END TASK VM_case;

Nivel Estratégico

TASK: Implementar estrategias para monitorear y controlar con indicadores de medición elproceso de compras.

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar estrategias para monitorear y controlar conindicadores de medición el proceso de compras.

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción del personal. Satisfacción del Gerente. Porcentajede quejas por la estrategia.

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 70%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción del Gerente del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción dela gerencia del 90%, actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que elporcentaje de quejas por la estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:









OUTPUT:









END TASK VM_case;

NIVEL ESTRATÉGICO

TASK: Implementar las principales estrategias de una metodología para relacionarse con losProveedores

DOMAIN_NAME:

1. Datos que se requieren para implementar principales estrategias de una metodología pararelacionarse con los proveedores para mejorar la relación entre el proveedor y nuestra empresa.

2. Indicadores que miden la tarea: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de la gerencia.Porcentaje de quejas por la estrategia.

GOAL: Se quiere tener un grado de satisfacción del personal del 80%, actualmente no se conoceeste grado de satisfacción. Se quiere tener un grado de satisfacción de la gerencia del 90%,actualmente se desconoce este grado de satisfacción. Se requiere que el porcentaje de quejas porla estrategia no sobrepase el 10%.

ROLES:

INPUT:









OUTPUT:









END TASK VM_case;



FASE II



FIGURA N°: 3.8 MAPA ESTRATEGICO



FASE III



3.1 Requerimientos de Información:

Las fuentes de información definidas para esta etapa serán principalmente:

• Entrevistas

• Reportes de Gestión

Entrevistas realizadas fueron a los siguientes recursos humanos:

• Sr. Eiber Rogelio Colchado Acosta

3.1.1 Entrevistas:

La entrevista fue direccionada al actor directo del sistema.

Tabla Nº: 3.48 Toma de datos.

CARGO NOMBRES Y APELLIDOS

Jefe de Ventas,Jefe de compras.

Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta

El objetico de la entrevista es obtener los requerimientos a nivel táctico.

*Resumen de la entrevista realizada: (ANEXO 04)

El Sr. Eiber Rogelio colchado Acosta, se encarga de de la gerencia, jefe de ventas yjefe de compras, por lo que está encargado de supervisar el movimiento y procesosque se realizan dentro de las áreas de compras y ventas.

3.1.2 Reportes de Gestión.

Fueron suministrados por el gerente y demás empleados del area y nos permitió

identificar:

• Medidas

• Dimensiones



Medidas

• Productos más vendidos.

• Productos menos vendidos.

• Importe de las ventas por fecha.

• Importe de compras por proveedor.

• Importe de compras de compras en general.

Dimensiones

• Dim_venta

• Dim_ClienteJuridico

• Dim_ClienteNatural

• Dim_Tiempo

• Dim_Personal

• Dim_Producto

• Dim_Proveedor

• Dim_Compra

Tiempo de Medición

• Anual

• Trimestral

• Mensual

• Semanal

• Día



3.1.3 Revisión de Cuadros de Gestión

Los cuadros de gestión para obtener información que les pueda ayudar a identificar

problemas a nivel táctico de la empresa PECOCHI S.A.C son los siguientes:

a. Reporte de Gestión 01

Importe de ventas durante el mes de noviembre 2008.

Tabla: Reporte importe de ventas en general.

Tabla: Reporte de compras por proveedor durante noviembre 2008.

3.1.3 Revisión de la Base de Datos Transaccional



Figura N°:3.9 Modelo Físico de la Base de Datos Transaccional




3.2 Preparar el Análisis Dimensional

Luego de haber realizado el análisis de las entrevistas, la revisión de los cuadros de

gestión existentes en la institución, y habiendo definido e identificado los requerimientos

de los usuarios finales plasmados mediante la identificación de medidas y dimensiones,

orientadas a analizar la información en sus diferentes niveles.

Reporte 1:

Producto más vendido.

Figura Nº: 3.10 Diagrama de análisis dimensional 01


Reporte 2:

Importe de Ventas por cliente.

Figura Nº: 3.11 Diagrama de Análisis Dimensional 02


MES

TIEMPO

EMPLEADO

PRODUCTO

Producto más vendidoNOMBRE COMPLET

MARCA

AÑO

DESCRIPCION

TIEMPO

CLIENTE NATURALIMPORTE DE VENTAPOR CLIENTE

MESTRIMESTRE

NOMBRE

DÍA

AÑO

DNI

CLIENTE JURIDICO

NOMBRERUC

VENTA

TIPOPAGO

DOCUMENTO



Reporte 3:

Monto de conceptos de planillas por trabajador mensual.

Figura Nº: 3.12 Diagrama de Análisis Dimensional 03


Reporte 4:

Cantidad de compras mensual.

Figura Nº:3.13 Diagrama de análisis dimensional 04


MES

NOMBRE COMPLETO

AÑO

VENTA

TIEMPO

EMPLEADO

IMPORTE DE VENTAS

CONCEPTO

MARCA PRODUCTODESCRIPCION

DESCRIPCION

TIEMPO

COMPRAS

PRODUCTO

PRODUCTO MASCOMPRADO

AÑOMES

FORMAPAGO

MARCA

PERSONALNOMBRE



Reporte 5:

Importe de compras en general.

Figura Nº: 3.14 Diagrama de análisis dimensional 05


Preparación de Cuadros Comparativos

Medidas Encontradas

Tabla Nº:3.49 Medidas encontradas


MEDIDAS

PRODUCTO MAS VENDIDO

CATIDAD DE VENTAS POR CLIENTE

IMPORTE GENERAL DE LAS VENTAS

PRODUCTO MAS COMPRADO

IMPORTE GENERAL DE LAS COMPRAS

RAZONSOCIAL

TIEMPO

PROVEEDOR

IMPORTE GENERALDE LAS COMPRAS

AÑOMES

RUC

COMPRAFORMAPAGO

DESCRIPCIONPRODUCTOMARCA



Tabla Nº: 3.50 Dimensiones vs. Niveles

DIMENSIONES NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5

VENTAS DOCUMENTO TIPO DE PAGO

PERSONAL NOMBRE

COMPRAS FORMA PAGO

TIEMPO DIA SEMANA MES TRIMESTRE ANUAL

PRODUCTO MARCA DESCRIPCION

CLIENTE_JURIDICO RUC RAZONSOCIAL

CLIENTE_NATURAL DNI NOMBRE


Este cuadro comparativo entre dimensiones y niveles nos permite tener una mayor visión

de que niveles intervienen en el análisis de las dimensiones

Tabla Nº: 3.51 Dimensiones vs. Medidas

DIMENSIONES

MEDIDAS TIEMPO PERSONAL VENTAS COMPRAS PRODUCTO CLIENTEJURIDICO

CLIENTENATURAL

Productomás vendido

X X X X

Ventas porcliente

X X X X X

Importegeneral delas ventas

X X X X

Productomáscomprado

X X X X

Importegeneral delas compras

X X X




Este cuadro representa el cruce entre dimensiones y medidas.

3.3 DISEÑO DIOMENSIONAL:Definir el grano

El grano es el nivel más detallado de análisis de las medidas encontradas, este análisis

nos permitirá tener bien clara nuestros límites de análisis.

A continuación detallaremos el grano de cada tabla hecho encontrado en el análisis

dimensional realizado (fase anterior).

HECHO _ REPORTE_VENTAS

Figura Nº: 3.15 HECHO_REPORTE_VENTAS


HECHO_REPORTE_VENTAS

DIM_VENTA

FORMA PAGO

DIA

DIM_TIEMPO

ANUALSEMANA

TRIMESTREMES

DIM_PERSONAL

NOMBRE

PERSONAL

DIM_PRODUCTO

MARCADESCRIPCION

DIM_CLIENTENATURAL

RUC

NOMBRE

DIM_CLIENTEJURIDICO

RUC

RAZONSOCIAL



La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla

HECHO_REPORTE_VENTAS surge a partir de transacción de cantidad de ventas y

cliente al que más se le vendió, y el personal que más ventas realiza durante el año.

HECHO _ REPORTE_COMPRAS.

Figura Nº:3.16 Tabla HECHO_REPORTE_COMPRAS


La transacción origen del análisis para la elaboración de la tabla

HECHO_REPORTE_COMPRAS surge a partir del análisis de la transacción de la

cantidad de compras de un determinado producto, y el importe total de las compras en un

determinado tiempo.

Escoger dimensiones

En esta etapa describiremos los atributos de las dimensiones, detallando sus jerarquías y

niveles correspondientes.

DIM_PERSONAL

NOMBRE COMPLETO

DIA

DIM_TIEMPO

ANUALSEMANA

TRIMESTRE

MES

DIM_PROVEEDOR

RAZON SOCIALRUC

DIM_PRODUCTO

MARCA

DESCRIPCION

DIM_COMPRA

FORMA PAGO

HECHO_REPORTE_COMPRAS



DIM_VENTA

Figura Nº: 3.17 Niveles de DIM_VENTA


Tabla Nº: 3.52 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

FORMA DE PAGOEs el nombre del forma de pago se encuentra en

la venta (crédito, contado).

DIM_VENTA


DIM_VENTA

FORMA DE PAGO



DIM_COMPRA

Figura Nº: 3.18 Niveles de DIM_COMPRA


Tabla Nº: 3.53 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

FORMA DE PAGOEs el nombre del forma de pago se encuentra en

la COMPRA (crédito, contado).


DIM_PERSONAL

Figura Nº: 3.19 Nivel de DIM_PERSONAL


NOMBRECOMPLETO

DIM_PERSONAL

NOMBRE

DIM_COMPRA

FORMA DE PAGO



Tabla Nº:3.54 Descripción DIM_PERSONAL

NIVEL DESCRIPCION

NOMBRE COMPLETONombres de todo el personal que registra las

compras y las ventas.

DIM_PERSONAL

DIM_PRODUCTO

Figura Nº: 3.20 Nivel de DIM_PRODUCTO


Tabla Nº: 3.55 Descripción DIM_PRODUCTO

NIVEL DESCRIPCION

MARCAEs la marca de producto que está en la tabla

producto

DESCRIPCION Es la descripción del producto

DIM_PRODUCTO


DIM_PRODUCTO

MARCA

DESCRIPCION



DIM_CLIENTEJURIDICO

Figura Nº: 3.21 Niveles de DIM_CLIENTE_JURIDICO

Tabla Nº: 3.56 Descripción CLIENTE_JURIDICO.

NIVEL DESCRIPCION

RUC Es el código del cliente u empresa.

Razón Social Es el nombre de la empresa

DIM_CLIENTE_JURIDICO

DIM_CLIENTE_NATURAL

Figura Nº: 3.22 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL

DIM_CLIENTE_JURIDICO

RUC

RAZON_SOCIAL

DIM_CLIENTE_NATURAL

DNI

NOMBRE



Tabla Nº: 3.57 Descripción CLIENTE_JURIDICO

NIVEL DESCRIPCION

DNI Es el código del cliente.

NOMBRE Es el nombre de la persona

DIM_CLIENTE_NATURAL

DIM_PROVEEDOR

Figura Nº: 3.23 Niveles de DIM_CLIENTE_NATURAL

Tabla Nº:3.58 Descripción PROVEEDOR

NIVEL DESCRIPCION

RASON SOCIAL Nombre de la empresa proveedora

RUC Código de identificación

DIM_PROVEEDOR

DIM_PROVEEDOR

RAZON SOCIAL

RUC



DIM_TIEMPO

Figura Nº: 3.24 Niveles y Jerarquías de DIM_TIEMPO

Tabla Nº: 3.59 Descripción DIM_TIEMPO

NIVEL DESCRIPCION

DIA Contempla el análisis referente a las 24 horas del día.

SEMANA Completa el análisis en 7 días

MES Este campo contempla un análisis del mes en transcurso.

TRIMESTRE Este campo contempla un análisis en un periodo de 3 meses

ANUAL Este campo se analiza en periodo de tiempo de un año.

DIM_TIEMPO

ANUAL

DIM_TIEMPO

SEMANA

TRIMESTRE

DIA

MES



Documentación del Diseño Dimensional

Figura Nº: 3.25 MODELO DIMENSIONAL LÓGICO




Figura Nº: 3.26 MODELO DIMENSIONAL FÍSICO




DOCUMENTACIÓN DE LAS TABLAS HECHO Y DIMENSIONES

A. TABLAS HECHOTabla Nº: 3.60 HECHO_REPORTE_VENTAS.

Llave Nombre del Atributo Tipo de Dato Descripción

Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo

Pk KEYCLIENTENATURAL Int Identificador de la Dimensión cliente Natural

Pk KEYCLIENTEJURIDICO Int Identificador de la Dimensión Cliente Jurídico

Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto

Pk KEYVENTA Int Identificador de la dimensión venta

Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal

PRODUCTO MASVENDIDO

Int Marca y la descripción del producto que másse vende

PRODUCTO MENOSVENDIDO

Int Marca y la descripción del producto quemenos se vende.

IMPORTE VENTACLIENTE

Numeric(10,2)

Nombre y el código del cliente que mascompras realiza en la empresa.

IMPORTE VENTAS Numeric(10,2)

Es el importe general de las ventas que serealizan en un determinado periodo detiempo.




Tabla Nº:3.61 HECHO_REPORTE_COMPRAS.


Pk KEYTIEMPO Int Identificador de la Dimensión Tiempo

Pk KEYPROVEEDOR Int Identificador de la Dimensión Proveedor

Pk KEYPRODUCTO Identificador de dimensión producto

Pk KEYCOMPRA Int Identificador de la dimensión compra

Pk KERPERSONAL Int Identificador de la dimensión personal

PRODUCTO MASCOMPRADO

Int Marca y la descripción del producto que masse compra

COMPRAS PORPROVEEDOR

Int Marca y la descripción del producto que sele compra a un proveedor

IMPORTE COMPRASPOR PROVEEDOR

Numeric(10,2)

Importe de las compras realizadas a undeterminado proveedor.

IMPORTE COMPRAS Numeric(10,2)

Es el importe general de las Compras que serealizan en un determinado periodo detiempo.

B. DIMENSIONES

Tabla Nº:3.62 DIM_PERSONAL


Pk KEYPERSONAL Int Clave que identifica al personal

NOMBRE Varchar(40) Nombre del empleado

personal Int Clave del empleado



Tabla Nº:3.63 DIM_TIEMPO


Pk KEYTIEMPO Int Clave que identifica al Tiempo

DIA Int Día de la semana

SEMANA Int Semana del Mes

MES Int Un mes del año

AÑO Int Año

FECHA date Fecha

TRIMESTRE INT Trimestre del año

Tabla Nº:3.64 DIM_CLIENTE_NATURAL


Pk KEYCLIENTENATURAL

Int Clave que identifica al clientenatural

NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente

DNI Int Clave del cliente natural

Tabla Nº:3.65 DIM_CLIENTE_JURIDICO


Pk KEYCLIENTEJURIDICO

Int Clave que identifica al clientejurídico

NOMBRE Varchar(40) Nombre del cliente jurídico

RUC Int Clave del cliente jurídico



Tabla Nº:3.66 DIM_PROVEEDOR


Pk KEYPROVEEDOR Int Clave que identifica al proveedor

RAZON SOCIAL Varchar(40) Nombre de la empresaproveedora.

RUC Int Clave del proveedor

Tabla Nº:3.67 DIM_PRODUCTO


Pk KEYPRODUCTO Int Clave que identifica al Producto.

MARCA Varchar(40) Marca del Producto

DESCRIPCION Varchar(50) Descripción del producto

Tabla Nº:3.68 DIM_VENTA


Pk KEYVENTA Int Clave que identifica la venta

DOCUMENTO char(4) Documento que se emite para laventa.

FORMAPAGO char(20) Describe la forma depago(contado, crédito)

Tabla Nº:3.69 DIM_COMPRA


Pk KEYCOMPRA Int Clave que identifica la compra

FORMAPAGO char(20) Describe la forma depago(contado, crédito)



3.4 MAPEO DE DATOS:

Tabla Nº:3.70 DIM_CLIENTE_JURIDICO

Tabla Nº:3.71 DIM_CLIENTE_NATURAL

Dim_clientenaturalkeycliente: int

DNI: char(12)Nombre_Cliente: varchar(40)

Tabla Nº:3.72 DIM_PRODUCTO

Dim_productokeyproducto: int

Producto: char(09)Marca: varchar(40)descripcion: varchar(50)equivalencia: char(03)

Dim_ClienteJuridicoKeyClienteJuridico: int

RUC: char(12)Nombre: varchar(40)Representante: varchar(40)



Tabla Nº:3.73 DIM_PROVEEDOR

Dim_proveedorkeyproveedor: int

Proveedor: char(04)RazonSocial: varchar(50)ruc: char(12)

Tabla Nº:3.74 DIM_PERSONAL

Dim_personalkeypersonal: int

Personal: char(04)Nombre: varchar(50)FechaIngreso: datetime

Tabla Nº:3.75 DIM_VENTA

Dim_ventakeyventa: int

Venta: char(09)Documento: char(04)FormaPago: char(20)FechaVenta: datetime



Tabla Nº:3.76 DIM_COMPRA

Dim_comprakeycompra: int

compra: char(09)formapago: char(20)fechacompra: datetime

Tabla Nº:3.77 DIM_TIEMPO

Dim_tiempokeytiempo: int

Anual: inttrimestral: intmensual: intsemanal: intdia: smalldatetime



FASE IV



1. FASE 4: Nivel operativo Sistema de ventas Empresa OLEOCENTRO EICOL E.I.R.L.

1.1. Diagramas de Caso de Uso del Negocio:1.1.1. Proceso registro de las ventas:

Figura Nº 3.27.: D.C.U. de negocio Proceso de venta

seguimiento y consulta de productos

venta de productos

cliente

modificar catalogo

administrar productos

proveedor


1.1.2. Proceso de seguimiento y consulta de productos:

Figura Nº 3.28.: D.C.U. de negocio Proceso de seguimiento y consulta de productos

cliente

jefe de ventas

vendedor

pedidos de clientes




1.1.3 Proceso de VENTA:

Figura Nº 3.29.: D.C.U. de negocio Proceso De Venta

cliente

jefe de ventas

vendedor

Consulta de Productospedidos de clientes


1.1.4 Proceso de desarrollo de modificar catalogo:

Figura Nº 3.30.: D.C.U. de negocio Proceso de modificación de catalogo

proveedor Gerenteconsulta catalogo




1.2. Diagramas de actividades de los procesos de la empresa:

1.2.1. Diagrama de Actividad del proceso de Registrar venta:

Figura Nº 3.31.: Diagrama actividad Proceso de registrar venta




1.3. Diagramas de caso de uso detallado de los procesos de la empresa:

1.3.1. Procesar registro de cliente:

Figura Nº 3.32.: D.C.U.D. registrar cliente

Procesar Datos Personales

Selecionar Departamento

Selecionar ProvinciaSelecionar distrito

Eliminar Cliente Modificar Cliente

Guardar Cliente

<<include>>

<<include>> <<include>>

Procesar Registro de Cliente

<<extend>><<extend>>

<<extend>>

Vendedor

(f rom Actores)


1.3.2. Procesar registro de pedido:

Figura Nº 3.33.: D.C.U.D. registrar pedido

Selecionar Cliente

Selecionar Producto

Procesar Registro de Pedido

<<include>>

<<include>>

Vendedor

(f rom Actores)

modificar pedido eliminar pedido

guardar pedido

<<extend>>

<<extend>> <<extend>>

listar pedidos

<<include>>




1.3.3 Procesar registro de personal:

Figura Nº 3.34.: D.C.U.D. registrar personal

Eliminar Personal Modificar Personal

Guardar Personal

Seleccionar dis trito

Procesar Datos en la EMpresa

Seleccionar Cargo

Seleccionar Provincia

Procesar Datos Personales

Seleccionar Departamento

Listar Personal <<include>>

<<include>>

<<include>><<include>>

Procesar Registro de Personal

<<include>>

Gerente

(f rom Actores) <<extend>>



1.3.4 Procesar búsqueda de cliente:

Figura Nº 3.35.: D.C.U.D. buscar cliente

Seleccionar DNI

Procesar Busqueda del Cliente<<extend>>

Vendedor

(f rom Actores)

Eliminar Cliente

(from Cl iente)

<<include>>

Modificar Cliente

(from Cliente)

<<include>>

Seleccionar Nombre

<<extend>>




1.3.5. Procesar registro de venta

Figura Nº 3.36.: D.C.U.D. registrar venta

selecionar marca

Seleccionar Cliente

procesar datos de producto

<<include>>selecionar linea

<<include>>

selecionar tipo documento

modificar venta

anular venta

guardar venta

Procesar Registro de Venta

<<include>>

<<include>>

<<extend>>


Vendedor

(f rom Actores)

Seleccionar Fecha Actual

<<include>>




1.3.6 .Procesar búsqueda de pedidos

Figura Nº 3.37.: D.C.U.D. buscar pedido

Seleccionar Producto Selecionar Cliente

(from Pedido)

Procesar Busqueda de Pedido

<<extend>>

<<extend>>

Vendedor

(f rom Actores)

Seleccionar Fecha de venta

<<extend>>

Eliminar PedidoModificar Pedido

<<include>>

<<include>>

Seleccionar detalle producto

<<extend>>


1.3.7 Procesar búsqueda de productos

Figura Nº 3.38.: D.C.U.D. buscar producto

Procesar Busqueda de ProductosVendedor

(f rom Actores)

Seleccionar Marca

Seleccionar tipo de producto

modificar productoimprimir datos del producto

<<include>>

<<include>>

<<extend>>

<<extend>>

Grabar producto Nuevo

<<extend>>




1.3.8 Procesar búsqueda de una venta

Figura Nº 3.39.: D.C.U.D. buscar venta

Seleccionar fecha de venta Seleccionar Cliente

(from Venta)

Cambiar estado de Ventaimprimir documento de venta

Procesar busqueda de ventas

<<include>> <<include>>


Vendedor

(f rom Actores)




FASE V



2. FASE 5: Medir con Indicadores el Monitoreo y Control del sistema.

2.1. Balance General de la empresa:Figura Nº 3.40.: Balance General empresa EICOL




2.2. Estado de Pérdidas y Ganancias de la empresa:Figura Nº 3.41.: Estado de P. y G. empresa EICOL




2.3. Datos Adicionales para la tabla balanceada:Figura Nº 3.42.: Datos adicionales empresa EICOL




2.4. Tabla balanceada de Balanced ScorecardFigura Nº 3.43.: Datos adicionales empresa EICOL




2.5. Tablero de Mando Integrado para la empresa:

Figura Nº 3.44.: Datos adicionales empresa EICOL




CAPITULO IVANÁLISIS DE RESULTADOS



Contrastación de HipótesisLa contrastación de la hipótesis se realizó mediante el Método Pre-Test y Pos-Test, del

cual podremos aceptar o rechazar la hipótesis planteada. Para llevarla a cabo se

identificaron los siguientes indicadores:



Tabla Nº: 4.1 Tabla de Indicadores

ITEM ObjetivoEspecifico Indicador Unidad de

MedidaInstrumento Fuente Informantes Fórmula de Cálculo Operatividad

1.

Satisfaccióndel jefe de

ventas a nivelestratégico.

Grado desatisfaccióndel jefe de

ventas a nivelestratégico.

Escala

<0 - 5>

Encuestatabular Área de Ventas Jefe del área

de ventas.

ns= promedio desatisfacción del Jefe deventas respecto a lasestrategias.

i=índice de medición

n=número total demediciones

2.

Satisfaccióndel Gerente a

nivelestratégico.

Satisfaccióndel Gerente a

nivelestratégico.

Escala

<0 - 5>

Encuestatabular

Gerencia Gerente



n=número total demediciones n=número totalde mediciones



3.

Satisfaccióndel Jefe de

Ventas a nivelTáctico.

Satisfaccióndel Jefe de

Ventas a nivelTáctico.

Escala

<0 - 5>.

Encuestatabular Área de Ventas Jefe de Ventas




4.

Tiempo degeneración de

reportes delos productosmas vendidos

Tiempo degeneraciónde reportes

de losproductos

másvendidos.

Segundos. Cronómetro. Área de Ventas Jefe de Ventas

1i

tgr∑==

ntgr

in

tgr= tiempo promedioempleado para lageneración de reportes anivel táctico.

Tgri=relación de tiemposempleado para lageneración de reportes,esto sale de la diferenciade tiempos Final(Tf) einicial

(Ti) i=índice de mediciónde los tiempos


Tf-Ti



5.

Costos degeneración de

reportes delos productosmás vendidos

Costos degeneraciónde reportes

de losproductos

más vendidos

Soles.Hoja

Electrónica Área de Ventas Jefe de Ventas( ) ( )

1

( )n

ii

SSJP x TGRPCGRP

n==∑

CGRP= Costo promediopara la generación dereportes de los productosmás vendidos.

SSJP=sueldo por segundodel jefe de personal.

TGRIT= tiempo promedioempleado para lageneración de reportes anivel táctico.

i=índice de medición de lostiempos


6.

GananciasPromedio pormes

Gananciaspromedio por

mesSoles.

HojaElectrónica Área de Ventas Jefe de Ventas

IPM= Ingreso promediomensual de las ventas.

CPM= Costos promediomensual de los productosen general.

I= Índice de medición delos tiempos.

n = Número total demediciones




I1: Grado de satisfacción del jefe de personal a nivel estratégico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del Jefe de Ventas, señor EIBER ROGELIOCOLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equiposolucionador.

Población = 1 persona

I2: Grado de satisfacción del Gerente a nivel estratégico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del Gerente, señor EIBER ROGELIO COLCHADOACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equipo solucionador.


I3: Grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.

Aquí se medirá el grado de satisfacción del jefe de ventas, señor EIBER ROGELIOCOLCHADO ACOSTA con respecto a las estrategias implementadas por el equiposolucionador.


I4: Tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos

Esta información es requerida 5 veces cada mes

5 veces

I5: Costos por la generación de reportes de los productos más vendidos

Esta información es requerida por cada vez que se genera un reporte analítico respecto alos productos más vendidos.

5 veces

I6: Ganancias promedio mensuales.

Esta información es requerida anualmente para controlar y medir las ganancias.



Tabla Nº 4.2: Población y muestra de los Indicadores

Indicador Población(N) Prueba Estadística

I1 1 Prueba de t student

diferencia de medias












Condiciones para usar estas pruebas estadísticas:

• Si la muestra(n) es menor igual a treinta(n<=30), entonces se aplica la prueba

estadística t student diferencia de medias

• Si la muestra(n) es mayor a treinta(n>30), entonces se aplica la prueba estadística

Z diferencia de medias



Indicadores:

A. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,

de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se

presentan a continuación:

En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de

los Usuario Interno.

Tabla Nº 4.3: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel deAprobación

No existe Pésimo Malo Regular Bueno Excelente


Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de

ventas. A continuación, se muestran los resultados:

Para cada pregunta se contabilizo la frecuencia de ocurrencia para cada una de las

posibles tipos de respuestas (06) por el entrevistado (01), luego se calculo el puntaje

total y puntaje promedio, como se detalla:

Se tiene que:

Donde:

= Puntaje Total de la pregunta i – esima

= Frecuencia j - esima de la Pregunta i - esima

= Peso j – ésimo

El cálculo del promedio ponderado por cada pregunta sería:



Donde:

= Promedio de Puntaje Total de la pregunta i-esima

n = 01 usuario.

En la Tabla 4.4 podemos ver la Ponderación de los criterios de evaluación del

indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.

Tabla Nº 4.4: Ponderación del usuario

Nro. PREGUNTA

P E S O Puntaje

Total

Puntaje

Promedio

iPPNE P M R B E

iPT0 1 2 3 4 5

1Grado de satisfacción por Implementarde estrategias para monitorear lasventas a cada cliente

P1,0P1,1P1,

2

P1,

3

P1,

4

P1,

5∑

5

1j jj=1

(F *P )1 /PT n

2Grado de satisfacción por ImplementarBenchmarking P2,0P2,1

P2,

2

P2,

3

P2,

4

P2,

5∑

5

2j jj=1

(F *P )2 /PT n

3Grado de satisfacción por la estrategiaElaborar planes para publicidad de losproductos

P3,0P3,1P3,

2

P3,

3

P3,

4

P3,

5∑

5

3j jj=1

(F * P )3 /PT n

4

Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de principalesestrategias para mejorar la relación conlos clientes

.

P4,0P4,1P4,

2

P4,

3

P4,

4

P4,

5∑

5

4j jj=1

(F * P )4 /PT n

5

Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de indicadores paramonitorear las ventas de nuestrosproductos.

P5,0P5,1P5,

2

P5,

3

P5,

4

P5,

5 ∑5

5j jj=1

(F * P )5 /PT n



Fuente:Elaboración Propia



En la Tabla 4.5 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del

indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico.

Tabla Nº 4.5: Tabulación del Usuario - Pre test

Item PREGUNTAS

NE P M R B E

Tota

l

Pun

taje

Pro

med

io

0 1 2 3 4 5

1Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cada cliente

1 0 0 0 0 0 1 0.00

2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking 1 0 0 0 0 0 1 0.00

3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos

0 1 0 0 0 0 1 1.00

4

Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias para mejorarla relación con los clientes.

0 1 0 0 0 0 1 1.00

5

Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deindicadores para monitorear lasventas de nuestros productos.

1 0 0 0 0 0 1 0.00

Fuente: Elaboración propia

A continuación, en la Tabla se muestra los resultados de la encuesta aplicada para

conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias

implementadas.



Tabla Nº 4.6: Tabulación del Usuario - Post Test

Item PREGUNTASNE P M R B E

Tota

l

Punt

aje

Prom

edio

0 1 2 3 4 5


0 0 0 0 1 0 1 4.00


3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos.

0 0 0 0 1 0 1 4.00

4


0 0 0 1 0 0 1 3.00

5


0 0 0 0 1 0 1 4.00


Podemos ver en la Tabla la contrastación de los resultados de las pruebas

realizadas Pre y Post Test.



Tabla 4.7: Contrastación Pre-Test y Post-Test

Pregunta Pre - Test Post - test D1 D^2

1 0.00 4.00 -4.00 16.00

2 0.00 3.00 -3.00 9.00

3 1.00 4.00 -3.00 9.00

4 1.00 3.00 -2.00 4.00

5 0.00 4.00 -4.00 16.00

Total 2.00 18.00 -16.00 54.00


Figura N°4.1: Figura de contratación Pre-Test y Post-Test


Calculamos los niveles de satisfacción del usuario tanto para el sistema actual

como para el sistema propuesto:



Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del Jefe deVentas a nivel estratégico.

Definición de Variables

Va: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las estrategias

implementadas.

Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con las estrategias

implementadas.

Hipótesis EstadísticasHipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las

estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del

jefe de ventas con las estrategias implementadas.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las

estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de

ventas con las estrategias implementadas.

Ha: Va – Vp < 0

Nivel de significancia

El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del

5%. Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se

tiene el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):

Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 5-1 =4 grados de libertad, la región de rechazo

consiste en aquellos valores de t menores que –t0.05 = -2.1320.



Resultados de la Hipótesis EstadísticaDiferencia Promedio:

Desviación Estándar:

Cálculo de T:

Conclusión:Puesto que: tc = -14.000 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor

dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp < 0, se rechaza H0 y

Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la hipótesis con un nivel

de error de 5% ( ∝ =0.05), siendo la implementación de las estrategias

propuestas una alternativa de solución para el problema de investigación.

En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba

de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.



Figura 4.2: Zona de aceptación y rechazo


B. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del Gerente a nivelestratégico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al Gerente .Ha sido tabulado, de

manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se


En la Tabla 4.8 podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción

de los Usuario Interno.

Tabla 4.8: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel deAprobación



Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el Gerente. A

continuación, se muestran los resultados:




Se tiene que:



Donde:



= Peso j – ésimo


Donde:


n = 01 usuario.


indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del gerente a nivel estratégico.

Tabla 4.9: Ponderación del usuario

Nro. PREGUNTA

P E S O Puntaje

Total

Puntaje

Promedio

iPPNE P M R B E

iPT0 1 2 3 4 5

1Grado de satisfacción por Implementarde estrategias para monitorear lasventas a cada cliente

P1,0P1,1P1,

2

P1,

3

P1,

4

P1,

5∑

5

1j jj=1

(F *P )1 /PT n

2Grado de satisfacción por ImplementarBenchmarking P2,0P2,1

P2,

2

P2,

3

P2,

4

P2,

5∑

5

2j jj=1

(F *P )2 /PT n

3 Grado de satisfacción por la estrategiaElaborar planes para publicidad de los

P3,0P3,1 P3, P3, P3, P3, ∑5

3j jj=1

(F * P )



productos 2 3 4 53 /PT n

4

Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de principalesestrategias para mejorar la relación conlos clientes

.

P4,0P4,1P4,

2

P4,

3

P4,

4

P4,

5∑

5

4j jj=1

(F * P )4 /PT n

5

Grado de satisfacción por la estrategiade Implementar de indicadores paramonitorear las ventas de nuestrosproductos.

P5,0P5,1P5,

2

P5,

3

P5,

4

P5,

5∑

5

5j jj=1

(F * P )5 /PT n


En la Tabla 4.10 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del indicador

cualitativo grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico.

Tabla 4.10: Tabulación del Usuario - Pre test


Tota

l

Punt

aje

Prom

edio

0 1 2 3 4 5


1 0 0 0 0 0 1 0.00

2Grado de satisfacción porImplementar Benchmarking

1 0 0 0 0 0 1 0.00

3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos

0 0 0 1 0 0 1 3.00

4


0 0 1 0 0 0 1 2.00

5


1 0 0 0 0 0 1 0.00




A continuación, en la Tabla 4.11 se muestra los resultados de la encuesta aplicada

para conocer el grado de satisfacción del gerente con las estrategias

implementadas.

Tabla 4.11: Tabulación del Usuario - Post Test


Tota

l

Punt

aje

Prom

edio

0 1 2 3 4 5

1

Grado de satisfacción porImplementar de estrategias paramonitorear las ventas a cadacliente

0 0 0 1 0 0 1 3.00


3Grado de satisfacción por laestrategia Elaborar planes parapublicidad de los productos.

0 0 0 1 0 0 1 3.00

4

Grado de satisfacción por laestrategia de Implementar deprincipales estrategias paramejorar la relación con los clientes.

0 0 0 1 0 0 1 3.00

5


0 0 0 1 0 0 1 3.00


Podemos ver en la Tabla 4.12 la contrastación de los resultados de las pruebas






1 0.00 3.00 -3.00 9.00

2 0.00 3.00 -3.00 9.00

3 3.00 3.00 0.00 0.00

4 2.00 3.00 -1.00 1.00

5 0.00 3.00 -3.00 9.00

Total 5.00 15.00 -10.00 28.00


Figura N° 4.3 : Figua Estadistica Pre-Test y Post-Test






D. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel estratégico.

Definición de VariablesVa: Nivel de satisfacción del gerente sin las estrategias implementadas.

Vd: Nivel de satisfacción del gerente con las estrategias implementadas.

Hipótesis Estadísticas

Hipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las

estrategias implementadas es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del

jefe de ventas con las estrategias implementadas.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin las

estrategias implementadas es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de

personal con las estrategias implementadas.

Ha: Va – Vp < 0



5%.

Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 4 grados de libertad, se tiene el

valor crítico de T de Student (Ver tabla T Student en Anexo):

Valor Crítico:







Cálculo de T:

Conclusión:Puesto que: tc = -3.1623(tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor





En la figura 4.4 podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la

prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.





E. Prueba de la Hipótesis para el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico (Por las estrategias implementadas).

Para contrastar la hipótesis se aplicó una encuesta al jefe de ventas. Ha sido tabulada,

de manera que se calculen los resultados obtenidos de acuerdo a los rangos que se


En la Tabla podemos ver el rango de valores para evaluar el nivel de Satisfacción de

los Usuario Interno.

Tabla 4.13: Nivel de aprobación

Peso 0 1 2 3 4 5

Nombre NE P M R B E

Nivel deAprobación



Los valores se calcularon en base a las respuestas proporcionados por el jefe de

ventas. A continuación, se muestran los resultados:




Se tiene que:



Donde:



= Peso j – ésimo


Donde:


n = 01 usuario.


indicador cualitativo Nivel de Satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico..

Tabla N° 4.14: Ponderación del usuario

Nro. PREGUNTA

P E S O Puntaje

Total

Puntaje

Promedio

iPPNE P M R B E

iPT0 1 2 3 4 5

1

Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de productos másvendidos. P1,0P1,1

P1,

2

P1,

3

P1,

4

P1,

5∑

5

1j jj=1

(F *P )1 /PT n

2

Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de las ventasrealizadas. P2,0P2,1

P2,

2

P2,

3

P2,

4

P2,

5∑

5

2j jj=1

(F *P )2 /PT n

3Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los clientesque adquieren más productos

P3,0P3,1P3,

2

P3,

3

P3,

4

P3,

5∑

5

3j jj=1

(F * P )3 /PT n

4 Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los productos

P4,0P4,1 P4, P4, P4, P4, ∑5

4j jj=1

(F * P )



menos vendidos. 2 3 4 54 /PT n

5Grado de satisfacción con la obtenciónde los datos históricos de los productosmenos vendidos

P5,0P5,1P5,

2

P5,

3

P5,

4

P5,

5∑

5

5j jj=1

(F * P )5 /PT n


n la Tabla 4.15 podemos ver la ponderación de los criterios de evaluación del

indicador cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico.

Tabla N° 4.15: Tabulación del Usuario - Pre test


Tota

l

Punt

aje

Prom

edio

0 1 2 3 4 5

1

Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos deproductos más vendidos. 0 0 1 0 0 0 2 2.00

2 Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delas ventas realizadas.

0 1 0 0 0 0 1 1.00

3

Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos clientes que adquieren másproductos

0 1 0 0 0 0 1 1.00

4Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos.

1 0 0 0 0 0 0 0.00

5Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos

0 1 0 0 0 0 1 1.00


A continuación, en la Tabla 4.16 se muestra los resultados de la encuesta aplicada

para conocer el grado de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos

implementadas.



Tabla N° 4.16: Tabulación del Usuario - Post Test


Tota

l

Punt

aje

Prom

edio

0 1 2 3 4 5

1

Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos deproductos más vendidos. 0 0 0 0 1 0 4 4.00

2 Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delas ventas realizadas.

0 0 0 0 1 0 4 4.00

3

Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos clientes que adquieren másproductos

0 0 0 0 1 0 4 4.00

4Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos.

0 0 0 0 1 0 4 4.00

5Grado de satisfacción con laobtención de los datos históricos delos productos menos vendidos

0 0 0 0 1 0 4 4.00


Podemos ver en la Tabla 4.17 la contrastación de los resultados de las pruebas




1 2.00 4.00 -2.00 4.00

2 1.00 4.00 -3.00 9.00

3 1.00 4.00 -3.00 9.00

4 0.00 4.00 -4.00 16.00

5 1.00 4.00 -3.00 9.00

Total 5.00 20.00 -15.00 47.00



Figura N° 4.5: Figugra Contrastacion Pre-Test y Post-Test




Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe de ventas anivel táctico.

Definición de VariablesVa: Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes analíticos

implementadas.

Vd: Nivel de satisfacción del jefe de ventas con los reportes analíticos

implementadas.



Hipótesis EstadísticasHipótesis H0: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los reportes

analíticos implementados es mayor o igual que el Nivel de satisfacción del jefe

de ventas con los reportes analíticos implementados.

H0: Va – Vp >= 0

Hipótesis Ha: El Nivel de satisfacción del jefe de ventas sin los

estrategias implementados es menor que el Nivel de satisfacción del jefe de

ventas con los reportes analíticos implementados.

Ha: Va – Vp < 0



5%.

Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1=4 grados de libertad, se tiene el

valor crítico de T de Student :

Valor Crítico:







Cálculo de T:

Conclusión:Puesto que: tc = -9.4868 (tcalculado) < t = -2.1320 (ttabular), estando este valor





En la figura podemos ver la Región de aceptación y rechazo para la prueba

de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas.

Figura 4. 6: Zona de aceptación y rechazo




F. Prueba de la Hipótesis para el Tiempo de Generación de Reportes deproductos más vendidos a nivel táctico.

Definición de VariablesTi: Tiempo inicial de generación reportes de los productos más vendidos ensegundos.Tf: Tiempo final de generación reportes de los productos más vendidos ensegundos.Hipótesis estadísticasHipótesis H0: Tiempo de generación reportes de los productos masvendidos con el sistema actual, es menor que el Tiempo de generaciónreportes de los productos más vendidos.

H0 = TA – TP <= 0

Hipótesis Ha: Tiempo de generación reportes de los productos masvendidos con el sistema actual, es mayor o igual que el Tiempo de generaciónreportes de los productos más vendidos

Ha = TA – TP > 0ResultadosPara calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado unapoblación de 15 mediciones en segundos.Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.

Tabla N°4.18: Contrastación Pre-Test y Post-Test

Pregunta Pre test Post Test D1 D^2

1 7200 300 6900 47610000

2 7400 350 7050 49702500

3 7250 290 6960 48441600

4 7600 310 7290 53144100

5 7300 300 7000 49000000

6 7410 350 7060 49843600

7 7400 360 7040 49561600

8 7380 310 7070 49984900

9 7420 340 7080 50126400



10 7620 385 7235 52345225

11 7340 320 7020 49280400

12 7450 280 7170 51408900

13 7620 270 7350 54022500

14 7800 300 7500 56250000

15 7400 320 7080 50126400

TOTAL 111590 4785 106805 760848125


Figura N° 4.7: Figura de Contrastación Pres-Test y Post-Test.

C

a

l

c

u

l

a

m

o

s

l

o

s


Tiempos del usuario tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:



G. Prueba de la Hipótesis para el Indicador Cualitativo grado de satisfacción del jefe deventas a nivel táctico.

Definición de Variables

: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con

el sistema actual.

: Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico con el

sistema implementado (reportes analíticos).

Hipótesis Estadísticas

Hipótesis H0: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual

es menor que el tiempo de generación de reportes con el sistema propuesto.

H0: – >= 0

Hipótesis Ha: El tiempo de generación de reportes con el sistema actual

es mayor o igual que el tiempo de generación de reportes con el sistema

propuesto.

Ha: – < 0


El nivel de significancia (α ) escogido para la prueba de la hipótesis es del 5%.

Siendo α = 0.05 (nivel de significancia) y n -1= 14 grados de libertad, se tiene

el valor crítico de T de Student (Ver tabla 02 T Student en Anexo 07):

Valor Crítico:


consiste en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.

Resultados de la Hipótesis Estadística

Diferencia Promedio:




Cálculo de T:

Conclusión:Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor



de error de 5% (∝=0.05), siendo la elaboración de los reportes analíticos a

nivel táctico una alternativa de solución para el problema de investigación.


prueba de la hipótesis Nivel de satisfacción del jefe de ventas a nivel

táctico.




H. Prueba de la Hipótesis para medir el costo promedio operativo (gastos en lageneración de reportes por semana)

Definición de VariablesCGRPCA: Costo inicial en la generación de reportes (Productos más comprados) en

soles.

CGRPCP: Costo final en la generación de reportes (Productos más comprados) en

soles.

Hipótesis estadísticasHipótesis H0: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de

productos más comprados) con el sistema actual, es menor que el costo promedio

(gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con el sistema

propuesto.

H0 = CGRPCA – CGRPCP <= 0

Hipótesis Ha: el costo promedio (gastos en la generación de reportes de

productos más comprados) con el sistema actual, es mayor o igual que el costo

promedio (gastos en la generación de reportes de productos más comprados) con

el sistema propuesto.

Ha = CGRPCA – CGRPCP > 0




valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):

Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 15-1 = 14 grados de libertad, la región de rechazo consiste

en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.761.

ResultadosPara calcular el Tiempo Promedio en generar reportes se ha estimado una

población de 15 mediciones en segundos.

Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.



Tabla N° 4.19: Contrastación Pre-Test y Post-Test


1 7,4952 0,3123 7,1829 51,5940524

2 7,7034 0,36435 7,33905 53,8616549

3 7,54725 0,30189 7,24536 52,4952415

4 7,9116 0,32271 7,58889 57,5912514

5 7,5993 0,3123 7,287 53,100369

6 7,71381 0,36435 7,34946 54,0145623

7 7,7034 0,37476 7,32864 53,7089642

8 7,68258 0,32271 7,35987 54,1676864

9 7,72422 0,35394 7,37028 54,3210273

10 7,93242 0,400785 7,531635 56,7255258

11 7,64094 0,33312 7,30782 53,4042332

12 7,75545 0,29148 7,46397 55,7108482

13 7,93242 0,28107 7,65135 58,5431568

14 8,1198 0,3123 7,8075 60,9570563

15 7,7034 0,33312 7,37028 54,3210273TOTAL 116,1652 4,981185 111,18401 824,516657




Figura N° 4.9: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test

Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados

tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:






Cálculo de T:

Conclusión:Puesto que: tc = 171.7522 (tcalculado) > t = 1.761 (ttabular), estando este valor



de error de 5% ( ∝=0.05), siendo la implementación del datamart una

alternativa de solución para el problema de investigación.


prueba de la hipótesis costo de generación de reportes de planillas.


I. Prueba de la Hipótesis para medir las ganancias mensuales promedio (Gananciasmensuales)

Definición de VariablesGPXMA: Ganancias promedio mensual obtenidas inicialmente.

GPXMP: Ganancias promedio mensual obtenidas

Hipótesis estadísticasHipótesis H0: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son

mayores o iguales que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto



H0 = GPXMA – GPXMP >= 0

Hipótesis Ha: Las ganancias mensuales obtenidas con el sistema actual son

menores que las ganancias obtenidas con el sistema propuesto

Ha = GPXMA – GPXMP < 0




valor crítico de T de Student (Ver tT Student en Anexo):

Valor Crítico:

Como ∝ = 0.05 y n-1 = 12-1 = 11 grados de libertad, la región de rechazo consiste

en aquellos valores de t menores que t0.05 = 1.796.

ResultadosPara calcular la ganancia promedio mensual se ha estimado una población de 12

mediciones en soles.

Los datos obtenidos se muestran en la siguiente tabla.

Tabla N° 4.20: Contrastación Pre-Test y Post-Test


1 7200 7500 -300 90000

2 7400 7500 -100 10000

3 7250 7300 -50 2500

4 7600 8000 -400 160000

5 7300 7500 -200 40000

6 7410 7500 -90 8100

7 7400 7800 -400 160000

8 7380 7500 -120 14400

9 7420 7800 -380 144400

10 7620 8000 -380 144400

11 7340 7500 -160 25600



12 7450 7800 -350 122500

TOTAL 88770 91700 -2930 921900

Figura N° 4.11: Figura de Contrastación Pre-Test y Post-Test


Calculamos el costo de generación de reportes de los productos más comprados

tanto para el sistema actual como para el sistema propuesto:






Cálculo de T:

Conclusión:

Puesto que: tc = -9.755 (tcalculado) < t = -1.796 (ttabular), estando este

valor dentro de la región de rechazo, se concluye que Va – Vp > 0, se

rechaza H0 y Ha es aceptada, por lo tanto se prueba la validez de la

hipótesis con un nivel de error de 5% (∝=0.05), siendo el sistema

propuesto una alternativa de solución.

En la figura 4.12. podemos ver la Región de aceptación y rechazo

para la prueba de la hipótesis productividad del personal.




4.3 Análisis de resultado:

4.3.1 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del jefe deventas a nivel estratégico.

Tabla N° 4.21: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción

Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico sin las estrategiasimplementadas (GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).

(GSEi) (GSEf) Incremento

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

0.400 8.00% 3.60 72.00% 3.20 64.00%


Se puede observar que el Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de

ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 0.40 (8.00%) y

el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las

estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%) sobre una escala valorada de 0 a

5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de

64.00%.

4.3.2 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Gerente anivel estratégico.

Tabla N° 4.22: Comparación del Indicador de Nivel de SatisfacciónPromedio del Gerente a nivel estratégico sin las estrategias implementadas

(GSEi) y con las estrategias implementadas (GSEf).


Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

1.00 20.00% 3.00 60.00% 2.00 40.00%





ventas a nivel estratégico (sin las estrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%)

y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (con las

estrategias implementadas) es de 3.00 (40.00%) sobre una escala valorada de 0 a

5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20 puntos y en porcentaje de

64.00%.

4.3.3 Indicador Cualitativo Grado de satisfacción promedio del Jefe de Ventas anivel táctico.

Tabla N° 4.23: Comparación del Indicador de Nivel de Satisfacción Promedio

Jefe de Ventas a nivel táctico sin las estrategias implementadas (GSEi) y con los

reportes analíticos implementados (GSEf).


Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

Puntaje

(0 a 5)

Porcentaje

(%)

1.00 20.00% 4.00 80.00% 3.00 60.00%


ventas a nivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 1.00

(20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico

(con reportes analíticos implementados) es de 4.00 (80.00%) sobre una escala

valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.0 puntos y en

porcentaje de 60.00%.



4.3.4 Indicador Cuantitativo Tiempo de generación de reportes de los productosmás vendidos.

Tabla N° 4.24: Comparación del indicador cuantitativo tiempo degeneración de reportes de los productos mas vendidos sin los reportes

implementados (TRNTi) y con los reportes analíticos implementados(TRNTf).

Decremento

Tiempo

(seg.)

Porcentaje

(%)

Tiempo

(seg.)

Porcentaje

(%)

Tiempo

(seg.)

Porcentaje

(%)

7439.33 100.00% 319 4.28% 2776.35 95.72%

Se puede observar que el Indicador tiempo Promedio en la generación reportes

de los productos más vendidos Sistema Actual es de 7439.33 segundos y el

Tiempo Promedio en la generación reportes de los productos más vendidos del

Sistema Propuesto es de 319 segundos (ver la tabla 4.59), lo que representa un

decremento de 2776.35 segundos y en porcentaje del 95.72%

4.3.5 Indicador Cualitativo Costo promedio operativo (gastos en la generación de

reportes de productos más comprados por semana)

Tabla 4.25: Comparación del Indicador Costo promedio operativo (gastos en la

generación de reportes por semana) del Sistema Actual ( ) y del Sistema

propuesto ( ) en segundos.

Se puede observar que el Indicador Costo promedio operativo (gastos en la

generación de reportes por los productos más comprados por semana) del

Sistema Actual es de S/. 7.7443por segundo y el Costo promedio operativo

Decremento

Costo*Seg.

(S/.)

Porcentaje

(%)

Costo*Seg.

(S/.)

Porcentaje

(%)

Costo

(S/.)

Porcentaje

(%)

7.7443 100.00% 0.3320 4.28% 7.4123 95.72%



(gastos en la generación de reportes por los productos más comprado por

semana) del Sistema Propuesto es de S/. 0.3320 por segundo soles (ver la tabla

4.61), lo que representa un decremento de S/. 7.4123 por segundo y en porcentaje

del 95.72%.

4.3.6 Indicador Cuantitativo ganancias promedio mensuales a nivel operativo.

Tabla N° 4.26 : Comparación del indicador de las ganancias mensuales(GXPMi) sin el sistema propuesto y con el sistema propuesto (GPXMf)


Se puede observar que el indicador ganancias promedio mensuales (con elsistema propuesto) es de 7397.5 S/. (100.00%) y las ganancias promediomensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66 (103.3%) lo que representaun incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%.

Incremento

Cantidad

(S/.)

Porcentaje

(%)

Cantidad

(S/.)

Porcentaje

(%)

Costo

(S/.)

Porcentaje

(%)

7397.5 100.00% 7641.66 103.3% 244.16 3.3%



CAPITULO V



CONLUSIONES

Al final de trabajo de investigación se llego a las siguientes conclusiones:

1. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel estratégico (sin lasestrategias implementadas) es de 0.400 (8.00%) y el grado de Satisfacción Promedio deljefe de ventas a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.60 (72.00%)sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 3.20puntos y en porcentaje de 64.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategiasimplementadas el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel estratégico aumenta.

2. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del gerente a nivel estratégico (sin lasestrategias implementadas) es de 1.00 (20.00%) y el grado de Satisfacción Promedio delgerente a nivel estratégico (con las estrategias implementadas) es de 3.00 (60.00%) sobreuna escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa un incremento del 2.00 puntos yen porcentaje de 40.00%. Por lo tanto se concluye que con las estrategias implementadasel grado de satisfacción del gerente a nivel estratégico aumenta.

3. El Indicador grado de Satisfacción Promedio del jefe de ventas a nivel táctico (sin losreportes analíticos implementados) es de 1.00 (20.00%) y el grado de SatisfacciónPromedio del jefe de ventas a nivel táctico (con los reportes analíticos implementados) esde 4.00 (80.00%) sobre una escala valorada de 0 a 5 puntos, lo que representa unincremento del 3.00 puntos y en porcentaje de 60.00%. Por lo tanto se concluye que conlos reportes analíticos implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a niveltáctico aumenta.

4. El Indicador grado de tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos anivel táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de 7439.33 segundos(100.00%) y el tiempo de generación de reportes de los productos más vendidos a niveltáctico (con los reportes analíticos implementados) es de 319 (4.28%) tiempos tomadospor un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y enporcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticosimplementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.

5. El Indicador costos por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel

táctico (sin los reportes analíticos implementados) es de S/. 7.7443 por segundos

(100.00%) y el costo por la generación de reportes de los productos más vendidos a nivel

táctico (con los reportes analíticos implementados) es de S/. (4.28%) tiempos tomados

por un cronómetro, lo que representa un decremento del 2776.35 segundos y en

porcentaje de 95.72%. Por lo tanto se concluye que con los reportes analíticos

implementados el grado de satisfacción del jefe de ventas a nivel táctico aumenta.

6. El indicador ganancias promedio mensuales (con el sistema propuesto) es de 7397.5 S/.(100.00%) y las ganancias promedio mensuales (sin el sistema propuesto) es de 7641.66(103.3%) lo que representa un incremento de 244.16S/. y un porcentaje de 3.3%. por tantose concluye que es rentable aplicar el sistema propuesto y también las estrategiaspropuestas ya que ayudan a mejorar la rentabilidad.



CAPITULO VI



RECOMENDACIONES

1. Se recomienda implementar por completo las estrategias elaboradas por el equiposolucionador por considerarse positivas para el desarrollo de la empresa.

2. Se recomienda implementar completamente el DatawareHouse desarrollado por el equiposolucionador, para el eficiente desempeño del nivel táctico.

3. Se recomienda capacitar al jefe de ventas acerca de cómo realizar un buen uso deldatamart implementado para así obtener su máximo rendimiento.

4. Se recomienda crear un área informática dentro de la empresa para el monitoreo del buenfuncionamiento de los software implementados.

5. Se recomienda capacitar al personal de ventas para el uso correcto del sistemainformático y evitar errores dentro del sistema.

6. Se recomienda incursionar en las ventas vía internet (e-comerce) para estar a lavanguardia de la tecnología y así enfrentar el cambio empresarial con un buen pie,mejorando también el registro de las ventas diarias evitando así pérdidas significativas.

7. Se recomienda capacitar al empleado para mejorar el trato con el cliente y asi seguirteniendo la fidelidad del cliente.



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[URL22] Sitio web que contienne información sobre marketing en internent

http://www.marketingycomercio.com/numero5/5sistemas.htm

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ANEXOS

Tesis sobre la Metodología MIPE

Business

Transcript of Tesis sobre la Metodología MIPE