Tesis Sobre Auditoria en Una Empresa Hotelera
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA Facultad de Contaduría y Administración Guía Práctica de Auditoría de Operación para una Empresa Hotelera T E S I N A Para obtener el Título de: Licenciado en Contaduría Presenta: Iliana Ramos Domínguez Asesor: C.P. Luis Arturo Contreras Durán Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2013
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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Guía Práctica de Auditoría de Operación para una Empresa
Hotelera
T E S I N A
Para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría
Presenta:
Iliana Ramos Domínguez
Asesor:
C.P. Luis Arturo Contreras Durán
Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2013
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Guía Práctica de Auditoría de Operación para una Empresa
Hotelera
T E S I N A
Para obtener el Título de:
Licenciado en Contaduría
Presenta:
Iliana Ramos Domínguez
Asesor:
C.P. Luis Arturo Contreras Durán
Xalapa-Enríquez, Veracruz Agosto 2013
DEDICATORIAS
A DIOS:
Por haberme permitido llegar hasta este punto
y haberme dado salud para lograr mis objetivos,
además de su infinita bondad y amor.
A MIS PADRES:
Sr. Pablo Ramos Torres
Sra. Petra Domínguez Galindo
Por que gracias al apoyo, paciencia, confianza y amor que me
han brindado, he logrado alcanzar una de las metas más importantes
en mi vida, que es la mejor herencia que pudiera recibir.
A MI HERMANO:
Carlos
Por su inmenso cariño y ánimo
para poder alcanzar esta meta tan importante
en mi carrera profesional.
A MI ASESOR:
C.P. Luis Arturo Contreras Durán
Por todo el apoyo brindado durante
la realización de este trabajo.
A MI HONORABLE JURADO:
C.P. Ernesto Cobos Escudero
C.P. Manuel Gustavo González Burelo
Con agradecimiento y respeto Gracias.
A MIS AMIGOS:
Que me han acompañado a lo largo de mi vida y
Mi formación profesional, siempre nos apoyamos
Mutuamente, con cariño y amor, gracias.
II
ÍNDICE
RESUMEN………………………………………………………………………………… 1
INTRODUCCIÓN……….. ........................................................................................ 2
CAPÍTULO 1 LA AUDITORÍA OPERACIONAL ................................................... 6
1.1. Concepto de Auditoría ...................................................................................... 7
1.2. Tipos de Auditoría ............................................................................................ 7
1.3. Antecedentes de la Auditoría Operacional ....................................................... 8
1.4. Concepto de la Auditoría Operacional .............................................................. 9
1.5. Importancia……………………………… .......................................................... 10
1.6. Características……………………………………………………………………. .. 11
1.7. El Licenciado en Contaduría y la Auditoría Operacional ................................ 11
1.8. Esquema Básico…. ........................................................................................ 12
1.8.1. Enfoque de la Auditoría Operacional .................................................... 12
1.8.2. Objetivos de la Auditoría Operacional ................................................... 13
1.8.3. Ventajas de la Auditoría Operacional ................................................... 13
1.8.4. Alcance de la Auditoría Operacional ..................................................... 14
1.8.5. Metodología de la Auditoría Operacional .............................................. 14
1.9. Control Interno….. .......................................................................................... 19
1.10. Normas De Auditoría Operacional ................................................................ 21
1.11. Técnicas Y Procedimientos De Auditoría ..................................................... 23
1.12. Informes de la Auditoría Operacional ........................................................... 24
CAPÍTULO 2 LA EMPRESA HOTELERA ............................................................ 27
2.2.1. Antecedentes de la Empresa Hotelera ........................................................ 28
2.2.2. Asociación de Hoteles Y Moteles de Xalapa y la Región A.C. .................... 30
2.2.3. Concepto y Clasificación de la Empresa Hotelera ....................................... 31
2.2.4. Características de la Empresa Hotelera ...................................................... 35
2.2.5. Marco Legal de la Empresa Hotelera .......................................................... 35
2.2.5.1. Reglamento de Hoteles y Casas de Huéspedes ................................ 38
2.2.5.2. Aspecto Fiscal .................................................................................... 38
III
2.2.6. Estructura e Integración de una Empresa Hotelera ..................................... 39
2.2.7. Departamentos de una Empresa Hotelera .................................................. 43
2.2.7.1. Departamento de División de Cuartos ............................................... 43
2.2.7.2. Departamento de Ventas Y Compras ................................................ 45
2.2.7.3. Departamento de Relaciones Públicas .............................................. 45
2.2.7.4. Departamento de Recursos Humanos ............................................... 46
2.2.7.5. Departamento de Seguridad .............................................................. 47
CAPITULO 3 DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA DE AUDITORÍA DE
OPERACIÓN PARA UNA EMPRESA HOTELERA ............................................. 48
3.1. Orden de Auditoría ......................................................................................... 51
3.2. Metodología de la Auditoría de Operación: .................................................... 52
3.2.1. Departamento de Relaciones Públicas ................................................. 52
3.2.1.1. Familiarización ............................................................................. 52
3.2.1.2. Investigación y Análisis ................................................................ 53
3.2.1.3. Diagnóstico .................................................................................. 55
3.2.1.4. Informe......................................................................................... 55
3.2.2. Departamento de División de Cuartos .................................................. 56
3.2.2.1. Familiarización: ............................................................................ 56
3.2.2.2. Investigación y Análisis ................................................................ 57
3.2.2.3. Diagnóstico .................................................................................. 59
3.2.2.4. Informe......................................................................................... 59
3.2.3. Departamento de Seguridad ................................................................. 60
3.2.3.1. Familiarización ............................................................................. 60
3.2.3.2. Investigación y Análisis ................................................................ 62
3.2.3.3. Diagnóstico .................................................................................. 62
3.2.3.4. Informe......................................................................................... 63
3.2.4. Departamento de Compras y Ventas .................................................... 64
3.2.4.1. Familiarización ............................................................................. 64
3.2.4.2. Investigación y Análisis ................................................................ 65
3.2.4.3. Diagnóstico .................................................................................. 66
3.2.4.4. Informe......................................................................................... 66
3.2.5. Departamento de Recursos Humanos .................................................. 67
IV
3.2.5.1. Familiarización ............................................................................. 67
3.2.5.2. Investigación y Análisis ................................................................ 70
3.2.5.3. Diagnóstico .................................................................................. 71
3.2.5.4. Informe......................................................................................... 71
CONCLUSIONES…….. ........................................................................................ 73
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................. 76
ANEXO I……………….. ........................................................................................ 79
Reglamento de Hoteles y Casas de Huéspedes: .............................................. 80
ANEXO II…………………… .................................................................................. 84
Plan de Auditoría Operativa .............................................................................. 85
ANEXO III……………… ........................................................................................ 86
Cuestionario del Departamento de Relaciones Públicas ................................. 87
Cuestionario del Departamento de División De Cuartos ................................. 88
Cuestionario del Departamento De Seguridad ................................................. 90
Cuestionario Del Departamento De Compra Y Ventas .................................... 92
Cuestionario del Departamento de Recursos Humanos .................................. 93
ANEXO IV……………… ........................................................................................ 94
Modelo De Planilla de Auditoría Operativa ....................................................... 95
ANEXO V………………. ........................................................................................ 96
Modelo de Informe de Auditoría Operativa ....................................................... 97
GLOSARIO…………… .......................................................................................... 98
ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………….…100
1
RESUMEN
El presente tema trata sobre la Auditoría Operacional y su aplicación en el ámbito
hotelero, su contenido está conformado de la siguiente manera:
En el Capítulo I, se busca que el lector conozca los orígenes y antecedentes de la
Auditoría Operacional, su alcance, sus características, el enfoque que persigue y
la metodología que debe seguir su aplicación.
En el Capítulo II, se explica los antecedentes, características, clasificación, la
estructura organizacional y el marco jurídico de las empresas hoteleras.
Por último, en el capítulo III se desarrolla la Guía Práctica, con el objeto de que el
Auditor pueda apoyarse para la realización de una Auditoría Operacional en una
empresa hotelera, y que a su vez se convierta en una herramienta de trabajo.
INTRODUCCIÓN
3
El origen de la Auditoría se remonta a las etapas más tempranas de la
civilización, las acepciones o significados del término “Auditoría” han
experimentado notables cambios en el transcurso del tiempo.
El primer antecedente formal sobre el origen de la Auditoría Operativa se remonta
al año de 1945, cuando en una conferencia anual The Institute of Internal
Auditors, se incluye para discusión el alcance de la Auditoría interna en
operaciones técnicas. Fue en 1964 cuando se publicó por the institute of internal
auditors un libro denominado Operational Auditing Handbook (manual de
Auditoría Operacional), realizado por Bradford Cadmus, quien por este trabajo se
le considero el padre de la Auditoría Operacional.
Después en 1972 se emitió su primer boletín, con el propósito de identificar el
trabajo de la Auditoría Operacional, para contadores independientes o no; En el
que se explicaba su esquema básico y metodología, para quienes estaban
dispuestos a practicarla como parte de su profesión.
Hablando de las empresas hoteleras, estas tuvieron más relevancia en la
Revolución Industrial, etapa en el que surgen establecimientos que adoptan la
palabra “hotel”, fue entonces que inicia el desarrollo de la industria de la
hospitalidad y junto a ella el turismo, que se convirtieron en las dos industrias más
grandes de todo el mundo.
A partir de entonces, el notable avance del turismo en las diversas ciudades de
nuestro país ha aumentado en los últimos años, las empresas hoteleras y
establecimientos de hospedaje no deja de ser un factor significativo para las
personas que viajan y concurren a servicios de alojamiento.
Las empresas hoteleras están categorizadas por estrellas y sus aspectos pueden
ser de campamento, motel, hotel, auto-hotel, posadas, casas de huéspedes,
cabañas y parajes entre otros; de acuerdo a este rubro su estructura puede
conformarse de varios departamentos, algunos de estos son división de cuartos,
4
relaciones públicas, recursos humanos, recursos financieros, seguridad, compras
y ventas.
Habitualmente se encuentran establecidas en ciudades grandes y pequeñas,
caminos, y sobre todo en zonas turísticas; Son parte fundamental del progreso
económico de nuestro país.
Respecto a la economía, hoy en día las empresas hoteleras son complemento del
turismo, así mismo, se encuentran en constante desarrollo y en situaciones de
cambios, entre ellas la competencia y crisis económica. Por tal motivo es
importante que estás operen de manera eficiente y eficaz para lograr alcanzar sus
objetivos y metas establecidas.
Por lo anteriormente expuesto de acuerdo a la difícil situación que atraviesa
nuestro país en la actualidad, considero que la Auditoría Operacional desempeña
un papel de suma importancia, puesto que acercándose a las operaciones de las
empresas hoteleras se puede lograr la mejor obtención de los objetivos
previamente establecidos, mejorando la calidad de sus servicios y con ellos
abriéndose las puertas del mercado local y nacional.
Es importante recomendar el trabajo de la Auditoría Operacional, porque es un
campo no muy explorado y explotado por los contadores, por lo tanto no se ha
llevado a la práctica como debe ser, inclusive las empresas desconocen de los
beneficios que pueden obtener al implementar la Auditoría Operacional como
herramienta.
Al elaborar un Manual Práctico de Auditoría Operacional para las empresas
hoteleras se busca como propósito fundamental, proponer al lector en el que
abarcan contadores, Auditores y estudiantes, aportarles una idea mayor de este
tema y que al ser aplicado permita a los niveles jerárquicos más altos poder
evaluar la eficiencia y eficacia de la operatividad de la entidad, y en su caso, poder
aplicar las recomendaciones que se deriven de esta, para buscar incrementar la
5
eficiencia y eficacia de la empresa, así mismo, garantizar que los fines para los
que fue creada se están llevando a cabo.
El presente trabajo contiene información fundamental sobre la Auditoría Operativa
donde nos permite conocer lo esencial como su origen, su importancia, sus
características, su esquema básico sobre su aplicación, las normas y el informe
que obtiene durante su uso, y partir de esta emprender su conocimiento ahora
sobre las empresas hoteleras, para cuando se haya adquirido ambos
conocimientos la guía nos permita encaminarnos a la práctica de la Auditoría
Operacional en la empresa hotelera a la que deseamos atender.
Así mismo, contiene el diseño de la guía práctica de Auditoría de Operación para
una empresa hotelera, en el que se expone su aplicación en los departamentos
más importantes de la empresa, permitiendo conocer algunas técnicas que se
manejan, como los cuestionarios o entrevistas a los empleados de cada área; y
para ampliar el conocimiento del lector, se muestran algunos formatos útiles
mientras se está llevando a cabo la Auditoría Operacional, en el que se encuentra
el plan de Auditoría Operativa, la planilla de observaciones y un modelo sobre la
elaboración del informe de la Auditoría Operativa.
Es fundamental que estas empresas conozcan el desempeño de cada
departamento o área de su organización, y si no se conoce, es el momento
adecuado de evaluarla, porque de esta depende la satisfacción del huésped, su
calidad de servicio, el precio por el servicio que se ofrece, y algo importante
mejorar el desempeño que se tiene ante la competencia.
La estructura del presente trabajo se conforma de la siguiente manera:
o En el capítulo I, la Auditoría Operacional
o En el Capítulo II, las Empresas Hoteleras
o Por último en el capítulo III, La Guía Práctica de Auditoría de Operación
para una Empresa Hotelera.
CAPÍTULO 1 LA AUDITORÍA OPERACIONAL
7
1.1. Concepto de Auditoría
Tellez Trejo (2004), define en su libro a la Auditoría como un examen metódico y
ordenado de la contabilidad de una empresa, mediante la comprobación de las
operaciones registradas y la investigación de todos aquellos hechos que puedan
tener relación con las mismas, a fin de determinar su corrección.
1.2. Tipos de Auditoría
Los diferentes tipos de Auditoría se muestran de la siguiente manera:
Auditoría Financiera: Es el examen sistemático de los libros y registros de un
negocio u organización, con el fin de determinar o verificar los hechos relativos a
las operaciones financieras y los resultados de estas, para poder informar sobre
los mismos. (Martínez Villegas, 2010)
Auditoría Administrativa: Es la revisión analítica o parcial de una organización con
el propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar oportunidades de mejora
para innovar valor y lograr una ventaja competitiva. (Franklin, 2007)
Auditoría Fiscal: Es el examen de los libros de contabilidad, así como demás
comprobantes del contribuyente con el objeto de cerciorarse si han cumplido con
las obligaciones fiscales. (Guillen Hernández, 1988)
Auditoría Gubernamental: Juan Ramón en su obra la describe que es practicada
por funcionarios y empleados de la misma entidad, que depende tanto
administrativa como económicamente de la misma, su enfoque es evaluar el
control interno proponiendo las medidas correctivas necesarias. (Santillana
González, 2004)
8
La Auditoría Operacional, es el concepto en el que nos adentraremos un poco
después; a continuación haremos un breve resumen sobre los antecedentes de la
auditoría operacional para partir de ella.
1.3. Antecedentes de la Auditoría Operacional
Del libro de Auditoría Santillana I del autor Juan Ramón, explica el primer
antecedente formal sobre el origen de la Auditoría Operativa, esta se remonta al
año de 1945, cuando en ocasión de la conferencia anual The Institute of Internal
Auditors, se incluye para discusión en el panel el tema Scope of internacional
Auditing of Technical Operations (alcance de la Auditoría Interna en Operaciones
Técnicas).
En este mismo año, Frederic E. Mints, auditor interno de la Lockheed Aircraft
Corporation, comienza a utilizar de manera formal en sus trabajos y reportes el
término Operational Auditing (Auditoría Operacional), como se conoce hasta la
fecha causando gran revuelo entre la comunidad por lo novedoso del nombre a
esta naciente disciplina.
En el año de 1948, Arthur H. Kents Auditor interno de la Estándar Oil Company of
California, escribe un artículo denominado Audits of Operations (Auditoría de
Operaciones). (Cepeda Alonso, 2004)
De acuerdo a la (Comisión de Auditoría Operacional, 2003), un acontecimiento
importante fue cuando Bradford Cadmus realizó un trabajo que derivo en su libro
denominado Operational Auditing Handbook (Manual de Auditoría Operacional),
este fue publicado en el año de 1964 por The Institute of Internal Auditors; Éste
trabajo fue tan importante que se le consideró como el padre de la Auditoría
Operacional.
La Auditoría Operacional aparece en México a finales de los años 1970, desde
ese entonces ha tenido un constante desarrollo de consolidación y madurez; hoy
en día se realizan trabajos de examen administrativo en las diversas entidades,
con el fin de promover la eficiencia y eficacia. A este tipo de examen se le
denomina como Auditoría Operacional.
9
Cuando esta apareció al medio profesional, de gobierno y sector privado en
México, fue una nueva especialidad para el contador público, algo nuevo, que fue
bien recibido y elogiado gracias a las bondades que proyectaba su ejercicio y
resultados en la práctica.
1.4. Concepto de la Auditoría Operacional
La Auditoría Operacional tiene una relación con la eficiencia, la eficacia, la
economía y el comportamiento de la entidad; existen varias opiniones de acuerdo
al criterio autoral, no quiere decir que hay distintas, simplemente obedece al
dinamismo del tiempo, evolución y aceptación. (Santillana González, 2004)
A Continuación se enlistan diferentes definiciones a respecto de la Auditoría
Operacional:
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos A.C (2003:9). En su boletín de
Auditoría Interna Operacional nos indica que por Auditoría de Operación debe
entenderse: “el servicio que presta el contador público cuando examina ciertos
aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para
incrementar la eficiencia operativa de la entidad.”
La Auditoría Operacional, es una actividad que conlleva como propósito
fundamental el prestar un mejor servicio a la administración; proporcionándole
comentarios y recomendaciones que tiendan a mejorar la eficiencia y eficacia de
las operaciones de una entidad. (Santillana González, 2004:43)
El C.P. Jorge (Álvarez Anguiano, 2005) define que: “la Auditoría Operacional es
un apéndice de la Auditoría financiera, un trabajo optativo para el contador
público, podemos decir que la extensión y la profundidad de su examen también
puede quedar a su buen juicio”.
10
Como se ha visto la Auditoría de Operación tiene una gran relación con la
Auditoría interna y administración de una organización, en el cual se revisa su
funcionamiento y a su vez, Éste examen es constructivo, en la manera de que
busca aprovechar lo más posible sus recursos. En su caso si encuentra
deficiencias propone alternativas para incrementar y complementar sus
actividades operativas, y que estas sean eficientes para lograr sus objetivos.
1.5. Importancia
Juan ramón (2004) menciona que hoy en día las empresas buscan contar con
una herramienta que les permita tener a la mano información veraz, acerca de los
problemas que pueden surgir y los obstáculos que estas les puede anteponer, por
tal motivo le restan eficacia a las operaciones de su entidad, es así como surge la
Auditoría Operacional.
Su importancia radica, en que el gerente o la alta dirección de una empresa pueda
utilizar la Auditoría de Operación como una herramienta capaz de detectar
problemas, analizarlos, buscar de donde se originan las deficiencias, como estas
afectan a las demás, y sobre todo obtener resultados que permitan solucionar los
problemas, estableciendo recomendaciones que mejoren la eficiencia y eficacia de
la entidad, abatiendo los motivos que no le permiten mejorar su modo de
operación.
Así como aquellas empresas que buscan una reestructuración de su organización,
les permite tomar decisiones oportunas, basadas en información que les muestra
lo que realmente es necesario realizar, una acción e implementación de
actividades, que serán las correctas porque en la aplicación de la Auditoría así se
ve reflejado.
Algunos de los resultados que se obtienen en la aplicación de la Auditoría
Operacional, es que mediante ella se puede aplicar las recomendaciones del
auditor para resolver un problema conocido, conocer las causas que originan la
11
deficiencia, contar con un respaldo para la prevención de las ineficiencias de la
entidad, o bien, buscar alternativas que permitan mejoras a sus actividades.
1.6. Características
Gustavo Cepeda en su libro Auditoría y Control Interno (2004:176) menciona las
siguientes características:
o Es un examen que evalúa la administración integral de la empresa en la
aplicación del control y logro de la misión, políticas, objetivos y metas.
o Ayuda a reformular los objetivos y políticas de la organización
o Es un proceso sistemático de evaluaciones que concluye y formula
recomendaciones constructivas.
o Requiere personal profesional experimentado con criterio técnico gerencial
o Presenta un informe formal que contiene recomendaciones para lograr
mayor eficiencia, efectividad y economía.
o De acuerdo a las circunstancias puede practicarse la Auditoría Operativa en
forma parcial, considerando una o más áreas específicas periódica y
rotativamente.
1.7. El Licenciado en Contaduría y la Auditoría
Operacional
La Comisión de Auditoría Operacional (2003:6), menciona que debido a las
necesidades que surgen día a día, las empresas con el tiempo ya cuentan con
una persona de confianza, responsable, que se encargue del manejo de la
empresa, realizando todo con eficiencia y eficacia con el menor riesgo.
La evaluación que realiza un Auditor Operativo, va enfocada a la trascendencia de
sus objetivos, el cumplimiento de las normas, y a su vez redirigiendo las
actividades para cumplir con los objetivos de una manera más eficaz.
12
El contador público requiere de una preparación muy amplia, con conocimientos
multidisciplinarios, experiencia suficiente que le permita realizar dichas
actividades, es decir, la capacidad profesional adecuada para llevar a cabo esta
práctica, porque es importante su actitud, para poder plantear recomendaciones
que permitan mejorar la eficiencia del control y de las actividades que se realizan.
La Auditoría Operativa, no es privativa para el contador público, ni tiene que ser
desarrollada por un profesional independiente. Sin embargo, debe tener una
actitud objetiva, es válido porque esto evitara influencias o presiones por parte de
las personas a las que se les va a informar o las personas que tienen a su cargo
las operaciones.
1.8. Esquema Básico
En este apartado se pretende que el lector se familiarice con algunos aspectos
básicos de la Auditoría Operacional, y sean de más fácil comprensión en la
aplicación de los mismos en la elaboración de la guía práctica.
1.8.1. Enfoque de la Auditoría Operacional
De acuerdo a La Comisión de Auditoría Operacional (2003) cuando existe
diversidad de áreas de aplicación de la Auditoría Operacional, no se puede
establecer solo una, hay ciertas funciones que son aplicables a la mayoría de
esas Auditorías, como las que se indican a continuación:
1. Planear el trabajo que se va a ejecutar, incluyendo las normas mediante las
cuales se va a evaluar la operación que se audita.
2. Obtener pruebas que permitan medir los resultados de la operación.
3. Analizar e investigar las divergencias respecto a las normas
4. Determinar la relación correctiva, cuando esta sea necesaria.
5. Informar los resultados al nivel administrativo que corresponda.
13
1.8.2. Objetivos de la Auditoría Operacional
El objetivo primordial de la Auditoría Operativa consiste en descubrir deficiencias
o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y considerar
sus probables remedios. La Auditoría Operacional se cumple al presentar las
recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia operativa de la entidad.
(Comisión de Auditoría Operacional, 2003).
La labor de la Auditoría Operacional, es investigar, analizar y evaluar los hechos,
esta persigue detectar problemas y proporcionar bases para solucionarlos, prever
obstáculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e
informar sobre obstáculos encontrados para la conservación de sus logros.
El objetivo general de la Auditoría Operacional es el proveer de manera oportuna
la información del manejo adecuado de las operaciones de una entidad, al nivel
jerárquico más alto de la misma, con el fin de que se tomen decisiones
pertinentes que incrementen la eficiencia en el desarrollo de sus operaciones.
En el desarrollo del presente trabajo, el Auditor Operacional únicamente
circunscribirá al más alto nivel jerárquico, ya que su participación en los demás
niveles queda fuera de la práctica de la Auditoría Operacional.
La función del auditor es eminentemente constructiva, no se sabe limitar a criticar
las deficiencias observadas; debe proponer las medidas que considere
convenientes, señalando las posibles mejoras.
1.8.3. Ventajas de la Auditoría Operacional
Gustavo Cepeda (2004) explica que a través de la Auditoría Operacional, se
pueden obtener diversos beneficios en los servicios y productividad de una
empresa.
14
Esta informa a los interesados donde no se están utilizando los recursos
adecuadamente, si se están siguiendo oportunamente las políticas, y si estas
prácticas administrativas se realizan de la mejor manera, y así proponer puntos
para el mejoramiento de estas.
La Auditoría de Operación es una fuente de información y confiable para la
administración y legislación. Provee de nuevas ideas a los administradores y crea
conciencia acerca de la necesidad de economía, eficiencia y efectividad, de
acuerdo al autor.
1.8.4. Alcance de la Auditoría Operacional
La Comisión de Auditoría Operacional (2003), menciona que: “esta debe proponer
recomendaciones específicas y que de no ser así, pudieran tener un carácter
general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar la
eficiencia”, así al presentar las recomendaciones el auditor, el servicio de
Auditoría Operacional sería de gran utilidad, porque va muy acorde a la realidad.
En la revisión del examen de Auditoría Operacional, el auditor debe revisar el
proceso administrativo de manera integral, ya que esta abarca los pasos del
mismo; y no se limita en el control.
Esta se circunscribe en todas las etapas del proceso de administración y cada
una de las áreas de la empresa que presumiblemente obstaculicen el desarrollo
eficiente de las operaciones de la empresa.
1.8.5. Metodología de la Auditoría Operacional
La Comisión de Auditoría Operacional, menciona la siguiente metodología para
poder ejercer la Auditoría Operacional, es necesaria una actitud mental de
búsqueda de opciones que aumenten la eficacia y eficiencia de controles
15
operacionales y de las operaciones mismas; independientemente de cualquier
posible metodología que se implante.
Es necesario contar con un método capaz de desarrollar integral y
secuencialmente el estudio de que se trate, y que al finalizar el trabajo de
auditoría permita reflejar conclusiones valederas en el mejor tiempo posible;
aunque el método por sí mismo no garantiza una eficiente Auditoría Operacional,
pero apunta a la veracidad del diagnóstico.
Por lo tanto, debemos tener siempre presente que el éxito de un trabajo de
Auditoría Operacional dependerá en gran parte del desarrollo metódico que se
utilice en el estudio de los sistemas y procedimientos de las operaciones.
Aunque existen varios criterios, que de acuerdo con las experiencias de los
contadores públicos les ha permitido comprobar que establecer estos métodos les
garantiza resultados satisfactorios; para fines del presente trabajo nos
enfocaremos a lo que señala el Instituto Mexicano de Contadores Públicos A.C., a
través de la Comisión de Auditoría Operacional, lo siguiente:
“La metodología que se comenta en este boletín, que se simplifica en tres
aspectos fundamentales: Familiarización, Investigación y análisis, y Diagnóstico,
tiene un carácter genérico y deberá adecuarse a las situaciones específicas
encontradas en la revisión”.
A continuación se hará una breve explicación de cada uno de los pasos antes
mencionados, no sin antes resaltar que estos son de carácter genérico y deberán
adecuarse a las situaciones específicas encontradas en la revisión.
I Familiarización
En la primera etapa, el auditor debe familiarizarse con la operación o grupo de
operaciones sujetas a examen dentro de la empresa, estudiando los siguientes
puntos:
16
1) Los problemas inherentes al ramo de la actividad económica en que se
desenvuelve la empresa y que inciden en la administración de la operación
que se revisa.
2) La infraestructura establecida para hacer frente a la planeación,
organización, dirección y control de la administración de la empresa.
3) Los antecedentes respecto con informes de Auditorías de Operación
anteriores.
Siguiendo las indicaciones de la Comisión de Auditoría Operacional, con objeto de
familiarizarse con la empresa en general se muestran algunos lineamientos para
sistematizar sus esfuerzos y lograr su examen:
A. Estudio Ambiental
En esta fase se pretende que el Auditor obtenga información que permita
diagnosticar las áreas críticas, el grado de profundidad de esta investigación
inicial depende del criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar son:
La importancia que para la empresa representa la operación que se audita
y motivo del examen.
Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc.
Estructura de la empresa y políticas aplicables a la operación que se
revisa.
Reglamentación gubernamental que rigen las prácticas de manejo de la
operación.
Información de cómo la competencia resuelve los problemas de una
operación similar.
B. Estudio de la Gestión Administrativa
En esta etapa el Auditor debe estudiar la aplicación práctica de la fase
administrativa (Planeación, Organización, Dirección y Control), con el propósito de
conocer sus características y posibles deficiencias.
17
C. Visita a las Instalaciones
Se pretende que el Auditor observe directamente las operaciones de la empresa,
para que pueda conocer los problemas y se familiarice con los funcionarios y
empleados que participen en la operación motivo examen, mediante la realización
de algunas entrevistas informales.
Al haberse familiarizado con la empresa y sus operaciones, el auditor debe poner
en orden sus ideas y estar en posibilidad de estructurar un programa de trabajo
para acceder a la siguiente etapa del trabajo, en donde contara con la posibilidad
de delegar funciones y supervisar su realización.
II Investigación Y Análisis
En esta segunda etapa, la metodología tiene por objetivo analizar la información y
examinar la documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la
operación en cuestión.
Para que el auditor pueda allegarse de la información necesaria de la operación
objeto de Auditoría, este podrá auxiliarse de entrevistas formales, revisión de
expedientes, revisión de documentación, observaciones directas, investigación de
cámaras y asociaciones, actualización de estadísticas, seguimiento y
comparación de hallazgos; siempre y cuando que estos se planeen y desarrollen
en el menor tiempo posible para poder obtener la información más objetiva
posible.
El Auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones y
deducciones de cualquier naturaleza, hasta no tener todos los elementos
necesarios para formarse una opinión de conjunto, a fin de que el diagnóstico final
sea lo más objetivo posible.
Para lograr esto, debe apoyarse de las siguientes técnicas:
18
Entrevistas: a diferencia de la familiarización, las entrevistas serán
formales, deberán ser planeadas, utilizando cuestionarios y encuestas
apropiados al tipo de evidencia que se desea recopilar.
Evaluación de la gestión administrativa: en esta etapa se pretende evaluar
de forma individual las fases del proceso administrativo, de acuerdo a:
Planeación: se evaluará el grado de efectividad con que se anticipe
los problemas y programar actividades eficientemente.
Organización: se evaluará la estructura orgánica, las líneas de
autoridad y responsabilidad, coordinación de los departamentos
encargados de la operación y actitudes de funcionarios y empleados
encargados de la operación.
Dirección: indicios de calidad directiva de ejecutivos, efectividad de
sistemas de información que respaldan las decisiones y oportunidad
con que se ejecutan.
Control: mecanismos de programación y presupuestacíon, contenido
y oportunidad como instrumentos de evaluación.
Examen de documentación: se busca verificar la objetividad de la información
sujeta a análisis y a obtener datos específicos.
III Diagnóstico
Al ser estudiada y evaluada la estructura administrativa de la empresa, se
conjuntara la evidencia encontrada y se procederá a la interpretación de la misma,
para posteriormente informarse de aquellos aspectos que afecten la eficiencia en
el desarrollo de las operaciones.
El responsable del trabajo de Auditoría Operacional debe alejarse del detalle y
con base en hallazgos específicos, deberá resumir de manera metodológica los
de mayor relevancia.
19
Este tipo de resumen metodológico deberá contener una fase, en donde se
precise si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la
empresa, además se deberá hacer una verificación de hallazgos que consiste en
hacer una nueva verificación para separar a los hechos de las interpretaciones y
avanzar al diagnóstico definitivo y posteriormente, elaborar el informe definitivo,
que previamente deberá ser discutido con los involucrados. Hasta aquí lo
relacionado con la metodología de acuerdo a la Comisión de Auditoría
Operacional.
1.9. Control Interno
Israel Osorio (2008) menciona que el Auditor Público, al realizar el trabajo de
Auditoría, trabajará menos si la empresa cuenta con un eficiente control interno y,
por el contrario trabajará más, cuando dicha entidad cuente con un sistema
deficiente de control interno.
Se entiende por control interno “el conjunto de planes, métodos y procedimientos
adoptados por una organización, con el fin de asegurar que los activos están
debidamente protegidos, que los registros contables son fidedignos y que la
actividad de la entidad se desarrolla eficazmente de acuerdo con las políticas
trazadas por la gerencia hasta el nivel organizacional más bajo”. (Cepeda Alonso,
2004)
Antes de proceder a estudiar y evaluar el o los sistemas de control interno, se
deben considerar aspectos de la entidad como: tamaño, características en la que
opera (industria, comercial. Servicios, etc.), su organización, sus sistemas y
técnicas de control, problemas específicos y requisitos legales aplicables. El
contador público debe efectuar un estudio adecuado para determinar la calidad de
éste, igualmente, para sustentar el grado de confianza que va a depositar en él y
determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a proporcionar a los
procedimientos y pruebas de Auditoría. (Osorio Sanchez, 2008).
20
Montgomery clasifica el control interno en las siguientes tres fases:
1. Control administrativo: Es el plan de organización y todas las medidas y
métodos debidamente coordinados que han sido adoptados dentro de la
empresa para promover eficiencia en las operaciones y fomentar adhesión
a las políticas administrativas descritas.
2. Control contable: Es el área relativa a la verificación de la exactitud y
confianza de los datos contables definiéndolos como “aquel control que
está diseñado para producir exactitud en los registros y resúmenes de las
transacciones financieras realizadas.
3. Comprobación interna: Es lo correspondiente a los procedimientos
contables, estadísticas, físicos o cualquier otro control que salvaguarde el
activo contra desfalcos, u otras irregularidades similares. (Osorio Sanchez,
2008)
Elementos, principios y objetivos del Control Interno
Perdomo moreno (2004) explica que el control interno tiene seis elementos, y son
los siguientes:
1) Organización
2) Catálogo de cuentas
3) Sistema de contabilidad
4) Estados financieros
5) Presupuestos y pronósticos
6) Entrenamiento de personal
Tiene los siguientes principios:
1) Separación de funciones de operación, custodia y registro.
2) Dualidad, es decir, en cada operación deben intervenir dos personas.
3) Ninguna persona debe tener acceso a los registros contables que controlan
su actividad.
21
4) El trabajo de empleados será de complemento y no de revisión.
5) La función de registro de operaciones será exclusiva del departamento de
contabilidad. (Perdomo Moreno, 2004).
De acuerdo a Gustavo Cepeda (2004), tiene los siguientes objetivos:
Proteger los recursos de la organización, buscando una adecuada
administración.
Garantizar la eficacia, eficiencia, economía en todas las operaciones de la
organización.
Velar que todas las actividades y recursos estén dirigidos al cumplimiento
de sus objetivos.
Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión de
la organización.
Definir y aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.
Detectar y corregir las desviaciones que se presentan en la organización y
que puedan comprometer el logro de los objetivos programados.
Su importancia radica, en la necesidad que tienen las empresas de contar con un
sistema de control que les confié información sobre conceptos, cifras en informes
y reportes que se emitan a la gerencia general. Por tanto, el Control Interno debe
estar en constante vigilancia por los niveles primarios de jerarquía, debe ser muy
necesario para que el personal no se aparte de las reglas de la empresa.
1.10. Normas De Auditoría Operacional
Las normas de Auditoría son las condiciones mínimas del perfil que debe poseer
el Contador Público, sus actitudes y aptitudes personales, para seguir
obligatoriamente su aplicación en cada proceso de su actividad como Auditor.
(Osorio Sanchez, 2008:65)
22
Santillana (2004) en diferentes páginas de su texto dice que no existe
organización o cuerpo colegiado que se haya pronunciado de manera específica
hacia el establecimiento de normas para el ejercicio de la Auditoría Operacional.
Tanto the institute of Internal Auditors de los Estados Unidos de Norteamérica,
como el Instituto Mexicano de Auditores Internos, consideran que las normas para
la práctica profesional de la Auditoría Interna son aplicables a la Auditoría
Operacional.
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, ha hecho pronunciamientos a través
de la Comisión de Auditoría Operacional que aunque no son normativos si se
recomiendan que los contadores Públicos adopten el contenido de sus boletines.
Estos pronunciamientos son los requisitos mínimos de calidad relativos a la
personalidad del auditor, al trabajo que desempeñan y a la información que rinde
como resultado de este trabajo.
De acuerdo a Israel Osorio (2008:70) estas se clasifica en:
1. Normas personales: se refiere a la persona del Contador Público, como
Auditor Independiente. Este debe ser un experto en la materia, siendo
profesional en su actuación y observando siempre principios éticos.
2. Normas de ejecución de trabajo: estas normas se refieren a los elementos
básicos en que el Contador Público debe realizar su trabajo con cuidado y
diligencia profesional, para lo cual exigen normas mínimas a seguir en la
ejecución del trabajo. Como las normas de :
Planeación y supervisión
Estudio y evaluación del control interno
Obtención de evidencia suficiente y eficiente.
3. Normas de Información: es el resultado final del Auditor, es su dictamen,
mediante el cual, pone en conocimiento a las personas los resultados de su
trabajo y la opinión que se ha formado a través de su examen. (Tellez
Trejo, 2004).
23
1.11. Técnicas Y Procedimientos De Auditoría
Israel Osorio en su libro Fundamentos de Auditoría de Estados Financieros (2008:
86-87), define lo siguiente:
Las técnicas de Auditoría son métodos prácticos de investigación y prueba que el
contador público utiliza la razonabilidad para comprobar la información financiera
que le permita emitir su opinión profesional.
Los procedimientos de Auditoría, son el conjunto de técnicas de investigación
aplicables a una partida o grupo de hechos y circunstancias relativas a los estados
financieros sujetos a un examen, mediante los cuales el Contador Público obtiene
las bases para fundamentar su opinión.
El Auditor Operacional tiene diversas técnicas de auditoría que puede utilizar
según como desee cumplir su objetivo. De las más importantes se tienen las
entrevistas tanto formales como informales, el examen de la documentación y
gestión administrativa.
Cuando el Auditor elabore su programa, debe considerar utilizar procedimientos
que le permitan obtener evidencia suficiente en relación con las áreas sujetas a
examen.
Para el éxito de la Auditoría Operacional, es necesario que los procedimientos
utilizados sean exclusivos del ciclo de operaciones en que el examen se está
llevando a cabo y deberán abarcar desde el inicio hasta el último evento de la
operación siendo integral y secuencial.
Si el Auditor Operacional, al revisar la operación no lo hace en toda su secuencia
o empieza hacerlo en un punto intermedio, no será posible cerciorarse de que los
objetivos se están cumpliendo.
Las técnicas y procedimientos de Auditoría, son los recursos de investigación y
prueba en general que el auditor usa para obtener la información necesaria, que
apoye su opinión sobre la situación de la empresa que se está examinando. Es
24
por eso, que el auditor es el único responsable de determinar que clases de
pruebas necesita para obtener dicha información, hasta qué grado deben
realizarse y en qué momento suministran los elementos de juicio diferentes.
Dentro de la Auditoría Operacional las técnicas más comunes que se pueden
utilizar son las siguientes (Osorio Sanchez, 2008):
Estudio ambiental
Entrevistas informales
Entrevistas formales
Visita a las instalaciones
Examen de la documentación
Investigación y análisis
Estudio de la gestión administrativa
Pruebas selectivas
Muestreo estadístico
Cálculo
Inspección
Confirmación
Declaración
Observación
Certificación
1.12. Informes de la Auditoría Operacional
En esta etapa, el Auditor se dedica a formalizar en un documento los resultados a
los cuales llegaron los auditores en la Auditoría ejecutada y demás verificación
vinculada con el trabajo realizado (Aparicio Morales, 2010).
De acuerdo con la Comisión de Auditoría Operacional (2003), el informe sobre
auditoría es el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo
único que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del Auditor.
25
Los elementos que lo integran son:
Destinatario
Párrafo de alcance
Párrafo intermedio
Párrafo de opinión
Firma
Fecha
Su estructura debe contener:
Alcances y limitaciones del trabajo
Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional.
Sugerencias para mejorar la eficiencia.
Este se elabora después de que el Auditor haya anotado en sus papeles de
trabajo todas las deficiencias que a su juicio exista y mediante un estudio integral
de cada observación y sugerencias que se derivan del criterio del auditor, sin
conceder observaciones y sugerencias que no estén respaldadas por evidencia
suficiente y competente en cédulas de Auditoría.
Los papeles de trabajo que más se utilizan son las cedulas de Auditoría, los
reportes estadísticos, los cuestionarios, los diagramas de flujo y todos aquellos
que son propiedad del cliente y que proporcionen evidencia o información
importante, tales como expedientes, manuales de políticas, procedimientos y en
general cualquier papel que a juicio del Auditor aporte evidencia.
En la elaboración del informe existen algunos puntos que deben ser satisfechos a
plenitud. Algunos de estos son:
1. Los papeles de trabajo, los cuales serán firmados y autorizados por el
gerente o supervisor de la Auditoría. Este se debe considerar como norma
de carácter universal y bajo de ninguna forma dejará de aplicarse.
26
2. Tanto el Auditor como el personal al que se le delega la responsabilidad
deberán contar con conocimientos profundos de los métodos,
procedimientos y sistemas que se han examinado en la empresa.
3. El Auditor y su personal deberán estar convencidos de la autenticidad de
cada observación que se incluye en los papeles de trabajo.
4. El Auditor debe clasificar los problemas detectados por su importancia.
5. Los papeles de trabajo incluirán además de descripciones de problemas,
sugerencias claras y objetivas para corregirlas.
6. Las sugerencias que se hagan deben ser factibles, accesibles, objetivas e
integrales.
CAPÍTULO 2 LA EMPRESA HOTELERA
28
2.2.1. Antecedentes de la Empresa Hotelera
Dennis L., Foster (1994), en diferentes páginas de su libro explica el estudio sobre
los antecedentes de la Industria Hotelera, y menciona que las industrias actuales
de hospedaje y restaurantes, son el resultado de la evolución social y cultural de
muchos siglos. La evolución a los medios de transportes ha permitido a las
personas viajar a grandes distancias con costos más bajos, este ha permitido que
el turismo hoy en día se desarrolle en todo el globo terráqueo.
Cuando los antiguos hombres se aventuraron a salir por primera vez de sus
asentamientos tribales, no habían hoteles donde ellos podían alojarse, solo podían
hacerlo armando tiendas, por tal motivo los mercaderes se orillaron a hacer
trueques con herramientas, vestidos y ganado en las nuevas tierras por la
hospitalidad, a la cual le daban un alto valor.
Después de la edad media es cuando empiezan a aparecer establecimientos de
hospedaje propiamente dichos, pues hasta esa época solo hubo tabernas para
alojamiento público.
Después, en el año 1400 aparecieron las primeras instalaciones con caracteres de
estafeta y de cambio de caballos, y no de verdaderos albergues o mesones;
hemos de llegar hasta la edad moderna para encontrar a la hotelería en calidad de
verdadera industria.
En el año de 1500 D.C. surgió en México el hospedaje, una gran cantidad de
viajeros dominados por las aztecas que se desplazaban a diversos lugares por
diversos motivos; eran construcciones de un solo piso situado por los mercados a
la entrada de las poblaciones con acceso directo desde las calles o embarcadero
privado.
29
La industria en México tuvo influencia Europea; los conquistadores españoles
trajeron consigo su cultura. Durante la época de la colonia en la Nueva España,
viajaba gente de la época de la nobleza, altos dignatarios civiles o eclesiásticos,
salían alojarse a las casas de sus familiares, amigos o en los múltiples conventos,
donde disfrutaban comodidades propias de esa época.
Después de la conquista, la ruta que se frecuentó más fue la que unía a Villa
Rica, conocido hoy como Veracruz, con la ciudad de México. El primer mesón
colonial que se estableció fue en Pinavizapa actualmente Orizaba en 1525, siendo
el propietario el señor Francisco de Aguilar quien fue el primer mesonero que
prestó el servicio de hospedaje y alimentos. Durante 350 años aproximadamente,
los mesones fueron los únicos lugares dominados por los aztecas que existían de
alojamientos en México.
Hasta la Revolución Industrial, en el siglo XVIII, se hizo una combinación de
hospedaje con servicio de bebida y comida, estos nuevos y elegantes
establecimientos adoptaron la palabra de “hotel”, que significa mansión.; fue
entonces cuando se inició el desarrollo de la industria de la hospitalidad y junto a
ella el turismo, que se convirtieron en las dos industrias más grandes de todo el
mundo.
Hubo un gran desarrollo de los hoteles en las ciudades más importantes como
México, Tampico, Guadalajara y Veracruz. (Dennis L., 1994)
Corría el año de 1922 cuando nace en México la Asociación de Administradores y
Propietarios de Hoteles, su primer presidente fue Lucas de Palacio. Es en el año
de 1941 que la agrupación cambia su nombre por el que tiene actualmente,
Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles. Hablar sobre la historia de la hotelería
en México, es referirse a don Lucas de Palacio, llamado por algunos como padre
del turismo en nuestro país, ocupó el cargo de presidente de la Asociación hasta
el año de 1940. Toma su lugar de continuar su trabajo, Antonio Ruiz Galindo, cuya
experiencia y poder le hizo candidato idóneo para liderar al gremio hotelero. Fue
secretario de Economía por 19 meses durante el gobierno del presidente Miguel
30
Alemán. Al igual que su predecesor, Ruiz Galindo tuvo una activa gestión como
presidente, impulsó la creación de 20 filiales en diversos estados de la República,
en el que para la zona de Xalapa existe una afiliación, que a continuación
presentaremos. (Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles A.C., 2013)
2.2.2. Asociación de Hoteles Y Moteles de Xalapa y la
Región A.C.
En su página web (Asociación de Hoteles y Moteles de Xalapa y la Región A.C.,
2013), se define que es una institución constituida por empresarios dedicados a la
prestación de servicios de hospedaje en Xalapa y otras áreas cercanas.
La historia comienza en el año de 1989, por el interés de personas talentosas, de
acción social y emprendedora tales como la Licenciada Martha Olmos Gutiérrez
del Hotel El Mirador, el Arquitecto Jaime Zea del Hotel Ma. Victoria y Estela Huerta
del Hotel Huerta del Centro Histórico. Interesados por el bienestar común de una
agrupación no existente de hoteleros que tuvieran representación legal y
presencia en las decisiones más importantes de la región; velando por los
intereses de todos los hoteleros desde los más pequeños hasta los más grandes,
cubriendo las garantías y los valores generales que consolidan una agrupación.
Así fue cómo surgió la Asociación de Hoteles y Moteles de Xalapa y la Región
(AHYMXYR); permitió formar una identidad regional de los visitantes de la zona
cultural y de aventura, dio forma al hoy sector organizado de hoteleros de Xalapa y
la región.
En la década de los 90´s se protocolizo la primera mesa directiva, dando el voto
de confianza. Permitió contar con identidad regional, que se ve plasmada hoy en
día en la unión de más de 150 hoteles, moteles, auto-hoteles, posadas, casas de
huéspedes, cabañas y parajes de toda la región de Cultura y Aventura del Estado
de Veracruz, teniendo accesos a cursos de capacitación, difusión regional,
31
representación legal, unión, experiencias empresariales, asesoría legal, contable y
apoyo.
El requisito para formar parte de la asociación es ser un hotel legalmente
constituido, los pasos para complementar su registro es:
1. Contactar vía e-mail
2. Pagar cuota correspondiente a la cuenta de la Asociación.
3. Enviar comprobante de pago vía e-mail o al fax
4. Asistir a las reuniones en C Benito Quijano N.10 Col. Tatahuicapan
C.P.91060 (Asociación de Hoteles y Moteles de Xalapa y la Región A.C.,
2013)
2.2.3. Concepto y Clasificación de la Empresa Hotelera
A continuación se menciona el concepto de hotel, así como también su
clasificación:
Concepto de Hotel
Es un establecimiento en el que se ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios
integrados, a cambio de una contraprestación económica. Este establecimiento
puede contener o incorporar distintos servicios o productos, diferenciándose así un
hotel de otro. (Vértice, 2008).
Clasificación de los Hoteles
Los hoteles están normalmente, clasificados en categorías según el grado de
confort, posicionamiento, el nivel de servicios que ofrecen. En cada país pueden
encontrarse las siguientes categorías (Montaño Sánchez, 2005):
Estrellas (de 0 a 5)
Letras (de E a A)
32
Clases (de la cuarta a la primera)
Diamantes y World Tourism.
De acuerdo a una investigación del Centro de Estudios Superiores en Turismo
(CESTUR) la clasificación de los hoteles en México, está en diferentes categorías
y se definen de la siguiente manera:
✩ Una estrella, cuando cuenta solo con lo indispensable
✩✩ Dos estrellas, cuando cuenta con servicios e infraestructura básica.
✩✩✩ Tres estrellas, cuando contiene instalaciones adecuadas,
servicios adecuados, servicio completo y estandarizado
✩✩✩✩ Cuatro estrellas, cuando posee instalaciones de lujo y servicio
superior
✩✩✩✩✩ Cinco estrellas (hotel de lujo), cuando tiene instalaciones y
servicios excepcionales.
Se agrupan en cinco ejes de desempeño comunes para la inmensa mayoría de los
hoteles del país, estos son:
1. El entorno y recepción
2. La habitación
3. Los alimentos y las bebidas
4. Las instalaciones y mantenimiento de las mismas
5. La integralidad del servicio en todas las áreas y servicio del hotel.
De acuerdo a la vocación de los hoteles, existen las siguientes categorías (Centro
de Estudios Superiores en Turismo, 2013) tales como:
Boutique
Hacienda
33
Negocios
Bed and breakfast
Express
Ciudad
Eventos y convenciones
Reserva ecológica
Centro de ciudad
Playa/vacaciones
Carretera
Olivia del Carmen Gonzales (2001), explica las características de cada categoría
de uno a cinco estrellas, de la siguiente manera:
✩. Una estrella, se caracteriza por ser uno de los hoteles más sencillos, se limita
únicamente ofrecer hospedaje a todo tipo de persona cuyo presupuesto sea
limitado. En sus características difiere:
No es obligado que existe el servicio de comida y bebidas en las
habitaciones.
De la misma manera no requiere contar con los servicios que tienen los
hoteles de cuatro o cinco estrellas.
La clasificación de los hoteles no difiere solo de la calidad, si no, de la cantidad de
servicios que se está dispuesto a ofrecer a personas que consideren la calidad
más importante que el precio; o bien ofrecer servicios más ajustados a la
economía de las personas.
✩✩. Dos estrellas, se distingue porque:
En estos hoteles, los servicios de comidas y bebidas están disponibles
entre 6:00 AM y 8:00 PM
34
Sus servicios son opcionales, ya que no es necesario contar con todos los
servicios que cuenta un hotel de 4 o 5 estrellas. Solo se ajusta a lo que el
huésped necesita.
✩✩✩. Tres estrellas, tienen las siguientes características:
Cuenta con el servicio de alimentos y bebidas, operan entre las 6:00 AM Y
9:00 PM
Ofrece algunos servicios similares a los anteriores ya mencionados.
✩✩✩✩. Cuatro estrellas, cuenta con:
Servicio de alimentos y bebidas a las habitaciones, el cual puede ser
permanente, nocturno o diurno.
Se ubica alejado de las fábricas que produzcan malos olores o ruidos; está
protegida por una franja verde de árboles.
Servicios muy similares a los de cinco estrellas.
✩✩✩✩✩. Cinco estrellas (hotel de lujo) cuenta con:
Servicio de alimentos y bebidas a las habitaciones, el cual puede ser
permanente, nocturno o diurno.
Se ubica alejado de las fábricas que produzcan malos olores o ruidos; está
protegida por una franja verde de árboles.
El personal del hotel cuenta con título o certificado y bilingües.
Además cuenta con los siguientes servicios:
Salas de fiesta
Bar
Tiendas
Comedores
Cafeterías
Salones de eventos
Cocinas
35
Lavandería y tintorería
Habitaciones
Depósitos generales (Gonzalez Ramos, 2001).
2.2.4. Características de la Empresa Hotelera
A continuación se mencionan las siguientes características:
Es la dinamizadora de zonas con pocas posibilidades de sobrevivir, a no
ser por el turismo.
Crea puestos de trabajo.
Da a conocer al mundo lo atractivo de nuestros paisajes y nuestras gentes.
Cuenta con las siguientes infraestructuras para poder atender una demanda
de crecimiento.
Tiene sostenibilidad para no dejar que se arruine el mayor atractivo turístico
de nuestro país, el paisaje y la naturaleza.
Mantiene la ocupación laboral y aumenta, la oferta para crear el empleo y la
riqueza.
Crea planes de promoción turística que alientan a los posibles visitantes a
venir y conocer nuestra oferta.
No crece en precio de forma desproporcionada para no obligar a los
promotores a buscar destinos alternativos.
Apuesta por la calidad de servicio y producto para demostrar que también
se ocupan de los detalles y de las exigencias más exquisitas. (Planificación
y Organización del trabajo, 2004)
2.2.5. Marco Legal de la Empresa Hotelera
La actividad empresarial de la Industria Hotelera corresponde a la de giro
comercial y servicios, que son las que tienen ese carácter, de conformidad con
36
las leyes federales, es decir, en el caso de un hotel, este renta el servicio de
habitación constituye a una venta del servicio y por parte del cliente que es quien
demanda el servicio, es el que compra dicho servicio por un precio determinado.
(Gonzalez Ramos, 2001)
De acuerdo con la Comisión Federal de Mejora Regulatoria (COFEMER) para
poder abrir una empresa hotelera en México, hay que realizar algunos trámites en
diferentes oficinas a nivel Municipal, Estatal y Federal. Al mismo tiempo, los
negocios pertenecientes al área de la hotelería necesitarán algunos permisos
especiales para comenzar sus actividades.
Los principales requisitos para abrir un hotel en México son los siguientes:
1. Realizar su registro ante un notario si se constituye como persona moral
(Sociedad Anónima) o su registro ante la Secretaria de Administración
Tributaria, si se trata de persona física
2. Realizar su registro ante el SAT para tramite de RFC
3. Registro en la Secretaria de Relaciones Extranjeras (SRE)
4. Registro Estatal de Causantes (Trámite Estatal).
5. Licencias de Uso de Suelo, Construcción y Edificación. Se realiza en el
municipio que corresponda. Para comenzar con este trámite, se solicita
una copia de la identificación oficial y también una copia de la boleta
predial más reciente.
6. Licencia de Funcionamiento o Declaración de Apertura. (Trámite
Municipal).
7. Inscripción del Registro Patronal en el IMSS: este trámite debe realizarse
hasta cinco días luego de haber comenzado las actividades
8. Trámite de apertura ante la Secretaría de Salud.
9. Aprobación de la Secretaría de Medio Ambiente y de la Junta de Vecinos.
10. Otros requisitos para abrir un hotel son: conseguir licencia sanitaria para el
funcionamiento del hotel, el permiso de bomberos, solicitudes para la
37
instalación eléctrica, de gas y la instalación de anuncios en la Secretaría
de Industria y Comercio.
Los trámites son bastante largos, tardados y en algunos estados, también son
caros. Desde el año 2007 existe un plan gubernamental especial para poder
realizar todos estos trámites y cumplir con los requisitos para abrir un hotel en
menos tiempo, se trata del Sistema de Apertura Rápida de Empresas Turísticas
(SARE Turístico).
La Secretaría de Turismo (SECTUR) y la Comisión Federal de Mejora Regulatoria
(COFEMER), pusieron en marcha este programa, para facilitar el cumplimiento de
los trámites para la apertura de Pequeñas y Medianas Empresas en los tres
niveles de gobierno. Con este sistema, es posible abrir un negocio de bajo riesgo
en el área turística en un plazo de 48 a 72 horas, presentando simplemente la
credencial de elector, el comprobante de uso de suelo compatible y el de
posesión del local.
Los hoteles deben cumplir también con otros trámites que se pueden llevar a
cabo luego de la apertura del local; si bien no son requisitos indispensables en el
momento de abrir un hotel, es importante que se lleven a cabo los registros,
licencias y permisos que deben obtenerse para que el hotel funcione
completamente ajustado a las normativas vigentes tales como:
1. Alta en la Cámara Nacional de Comercio y en la Cámara Nacional de la
Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados, por el área de
alimentos y bebidas.
2. Firma y registro del Contrato Colectivo de Trabajo, en la Secretaría de
Trabajo y Seguridad Social.
3. Registro del Reglamento Interno del Establecimiento.
4. Aprobación de las tarifas del hotel en la Secretaría de Turismo.
5. Aprobación de las tarifas del área de alimentos y bebidas. (Comisión
Federal de Mejora Regulatoria, 2013).c
38
2.2.5.1. Reglamento de Hoteles y Casas de Huéspedes
Existe un reglamento en el Gobierno del Estado de Veracruz que fue expedido el
31 de marzo de 1931 en Jalapa, Veracruz, por el Gobernador Constitucional Del
Estado, Adalberto Tejeda. Este reglamento explica los requisitos de salubridad
pública que debe cumplir para abrir esta clase de establecimiento, en el señala
inspecciones para comprobar las unidades sanitarias que se practican, si las
habitaciones están conformadas de acuerdo a la clase que se posiciona, y en
algunos casos la estructura de las habitaciones, entre otros aspectos de
importancia que forman parte de la constitución de un establecimiento hotelero.
ANEXO 1
2.2.5.2. Aspecto Fiscal
Algunos gravámenes de la industria hotelera son:
Ley del Impuesto Sobre la Renta (L.I.S.R.) Federal y estatal
o Impuesto al Ingreso de las Sociedades Mercantiles
o Impuesto al Ingreso de las Personas Físicas
ISR Retención del salario
Impuesto Predial
Impuestos sobre Hospedaje (ISH)
Impuesto a los Depósito en Efectivo
impuesto sobre erogaciones por remuneraciones al trabajo personal
Veracruz
RCV (Retención del seguro social)
Instituto Mexicano del Seguro Social
INFONAVIT
Impuesto Empresarial a Tasa Única (IETU)
Impuestos sobre sueldos y prestaciones
Impuesto al Valor Agregado I.V.A.) (Lechuga Santillan, 2012)
39
2.2.6. Estructura e Integración de una Empresa Hotelera
Por lo general, no existe un organigrama que indique la forma en que los
departamentos están distribuidos y que sea válido para todos los hoteles, ya que
esto depende de la capacidad del hotel, sus características y el tipo de servicio
que ofrece. (Montaño Sánchez, 2005)
La Industria Hotelera en México se distribuye según la estructura física del edificio.
Hay dos tipos de estructuración de un hotel, la de un hotel grande y la de un hotel
pequeño.
A continuación, se explica cada una:
I. Hotel grande: es la de un hotel de una ciudad con mucho movimiento, que
puede ofrecer servicio a casi todo tipo de clientes, incluyendo hombres de
negocios, familias, turistas y convencionistas.
II. Hotel pequeño: se compone de veinte cuartos, que proporciona cuartos
únicamente a hombres de negocios y familias en vacaciones.
Un organigrama es la representación visual de un conjunto completo de
actividades y procesos subyacentes a una organización; en él se muestra que
puestos existen, como están agrupados, quien le reporta a quien, que son
representados mediante líneas que indican los canales de autoridad y
responsabilidad. (L. Daft, 2007)
En una Auditoría de Operación es importante tener conocimientos acerca de la
organización y estructura de la empresa hotelera a practicar, para esto se
presentan tres organigramas (Figura 1, 2,3) que son los más típicos y utilizados en
la Industria Hotelera de acuerdo al autor Sixto Báez (2005:29).
40
Director General
Jefe de Relaciones
Públicas
Gerente de Alimentos y
Bebidas
Contralor General
Gerente de División de
Cuartos
Jefe de Seguridad
Jefe de
Compras
Gerente de Ventas
Jefe de Mantenimiento
Gerente de Recursos Humanos
Subjerente Ejecutivo
NOTA: En algunos hoteles, la persona que ocupa el puesto de subgerente ejecutivo es también el
gerente de división de habitaciones o el gerente de alimentos y bebidas. (Báez Casillas, 2005:30)
Figura 2.1. De una Empresa Hotelera tipo A (Báez Casillas, 2005)
41
Director General
Gerente Administrativo
Gerente de Operaciones
Gerente de Comercialización
NOTA: El gerente administrativo enfoca su administración a los aspectos financieros, por lo regular el puesto lo ocupa el contralor.
El gerente de operaciones supervisa el trabajo de los departamentos de: alimentos y bebidas, división de habitaciones, mantenimiento,
seguridad, recursos humanos, relaciones públicas y compras.
En algunos hoteles, el jefe de compras está bajo la supervisión del gerente administrativo. El gerente de comercialización enfoca su
atención a promoción y la venta de los servicios del hotel. (Báez Casillas, 2005:31)
Figura 2.2 De una Empresa Hotelera Tipo B (Báez Casillas, 2005)
42
Director General
Contralor
General
Contador
Gerente de A y B
Jefes de departamento A
y B
Gerente de Recursos Humanos
Jefe de
Personal
Gerente de División de
Cuartos
Jefes del departamento de división de cuartos
Reservaciones
Recepción
Ama de las llaves
Lavandería
Gerente de Ventas
Jefe de Seguridad Jefe de
Mantenimiento
Supervisor
Jefe de Compras Jefe de relaciones
Públicas
Subjerente Administrativo
NOTA: Algunos empleados se quedan de guardia los fines de semana, en estos casos los tres niveles principales de la jerarquía. (Sábado de
1 PM al domingo 11 P.M.)
Los guardias vespertinos son La cuarta jerarquía. (De lunes a viernes de 7 a 11 P.M.) (Báez Casillas, 2005:33)
Figura 2.3. De una Empresa Hotelera Tipo C
(Báez Casillas, 2005)
43
2.2.7. Departamentos de una Empresa Hotelera
Para tener un conocimiento más amplio de la estructura hotelera, se señalaran
algunos departamentos que serán de utilidad para el mejor análisis y
entendimiento de la Auditoría Operacional de estas áreas.
Luis Barragán (2005), en sus diferentes páginas, describe los siguientes
departamentos típicos de una Empresa Hotelera.
2.2.7.1. Departamento de División de Cuartos
El departamento encargado de controlar la principal “mercancía” de un hotel, que
es alquiler de habitaciones, es llamado división de cuartos, al frente del cual debe
estar un gerente residente en los hoteles de primera categoría, principalmente.
Este departamento es productivo y considerado de primera importancia, ya que
sus ingresos pueden ser los más importantes del hotel, sin dejar de tomar en
cuenta el volumen de las áreas de servicio de alimentos y bebidas, que también es
considerable.
Los departamentos que lo conforman son:
Recepción: representa un eje en la relación del cliente con el hotel. Sus
principales funciones son:
Proporcionar toda clase de información en relación con el hotel.
Registro de visitantes y asignación de habitaciones.
Canalización de mensajes, correspondencia y telegramas a los
clientes.
Asesoramiento sobre diversiones, actividades, etc.
Manejo de reservaciones y comunicación con los huéspedes.
Ama de llaves: es la encargada de controlar el servicio completo de cada
cuarto en cuanto a limpieza, suministros, etc. Algunas labores son:
44
Vestir la cama, colocándole la colcha del día.
Asear el baño, clocando debidamente los suministros.
Colocar en los closets los ganchos para ropa.
Colocar en los escritorios sobres de papel, cartas.
Colocar ceniceros y carteritas de cerillos sobre el buró
Aspirar la Alfombra, entre otras actividades más.
Teléfonos: Existe la necesidad de tener un conmutador lo más amplio y
moderno posible, que cubra las 24 horas del día.
Lavandería y Tintorería: En un hotel se tiene un departamento para la gran
cantidad de sabanas, toallas, almohadas, servilletas y manteles, para
lavarlas, inspeccionarlas, clasificarlas de primera y segunda de acuerdo a
sus roturas.
Mantenimiento: Para prepararse ante las contingencias que surgen
diariamente y que se enfoca en seis áreas como son:
Electricidad
Plomería
Calefacción
Ventilación y aire acondicionado
Refrigeración
Mantenimiento general del edificio y mobiliario.
Reservaciones: Éste es de suma importancia porque se encarga de recibir
las reservaciones de cuartos que le hacen las agencias de viajes
nacionales, extranjeras y directas de los clientes. Esta puede ser de tres
maneras:
Reservación en tentativa
Reservación confirmada
Reservación confirmada con depósito (Barragán del Río, 2004)
45
2.2.7.2. Departamento de Ventas Y Compras
Independientemente del hotel que se trate, es indispensable ofrecer el producto
usando para ello los conductos que, dentro de las posibilidades, canalicen hacia al
cliente la información que despierte en ellos el deseo de hospedarse en
determinado hotel.
En los hoteles pequeños, la labor de ventas se limitará a la impresión de un folleto
ilustrativo de las facilidades que ofrecen, mencionando los precios de los servicios.
En una empresa hotelera es indispensable que exista un departamento de
compras encargado de adquirir los artículos necesarios en el hotel: alimentos,
bebidas, suministros, mobiliario y equipo, etcétera.
Debe tener sus políticas de compras, que implica de un plan en el que se
observen los siguientes puntos:
Establecimiento de un catálogo que enumere los artículos que se
necesitarán en un hotel, actualizándolo cuanto haya alguna adición al
número usual.
Mecanismo de recepción.
Apertura de Kardex con clasificación de artículos.
Reportes de flujo de artículos.
2.2.7.3. Departamento de Relaciones Públicas
El gerente de relaciones debe elaborar un programa anual, el cual será
presentado al gerente general para su aprobación. Algunos de los aspectos que
este incluye son (Báez Casillas, 2005:307):
Fiesta de beneficencia
Patrocinio de concursos
Conciertos para la comunidad
Publicidad en huéspedes importantes
46
Membresía a clubes cívicos y deportivos
Participación en cámaras
Relación con autoridades, entre otras más
El gerente general y sus ejecutivos deben tener una buena imagen ante la
población, principalmente la de ser personas honradas. Es recomendable
promover la realización de eventos dentro de las instalaciones, pues sirven para
atraer turismo y personas de la misma ciudad. (Báez Casillas, 2005:309)
2.2.7.4. Departamento de Recursos Humanos
Este departamento es de suma importancia, pues dispone de dos recursos
principales: el material y el humano. El humano es fundamental porque de este
depende el buen servicio del hotel. El proceso de selección de personal depende
del tamaño del hotel y sus políticas internas, por lo general se parece al siguiente
(Báez Casillas, 2005:319):
a) Elaboración de los análisis y descripciones del puesto del hotel
b) Requisitos de personal por parte del jefe de departamento respectivo
c) Reclutamiento
d) Recepción de solicitudes
e) Entrevista preliminar
f) Pruebas de preselección
g) Entrevista profunda
h) Examen psicológicos
i) Opinión del jefe inmediato
j) Encuesta socio-económica
k) Revisión de referencias y antecedentes
l) Examen médico
m) Contratación
n) Inducción
47
2.2.7.5. Departamento de Seguridad
Cuando un cliente elige determinado hotel, toma en cuenta diversos aspectos, sin
embargo, entre los principales están la seguridad y la moralidad del
establecimiento ya que el hotel va a ser como una segunda casa para él y buscar
un lugar que tenga prestigio en estos aspectos. (Báez Casillas, 2005:217)
El jefe del departamento de seguridad debe elaborar este programa cada año con
la ayuda de los demas jefes departamentales del hotel, para posteriormente
presentarlo al gerente para que lo apruebe.
En forma periodica este programa debe revisarse para detectar posibles
deviaciones y corregirlas de inmediato. Debe incluir los siguientes aspectos:
Prevención y combate de incendios
Calderas y fogoneros
Iluminación
Compra y recepción de mercancías
Almacén general
Alarmas
Asesor jurídico
Seguros
Fondos de caja
Cambio de cheques
Tarjetas de crédito
Protección a cajeros
Prevención de robos
Prevención de robos por lo empleados
Revisión de la basura (Báez Casillas, 2005:221)
CAPITULO 3 DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA DE
AUDITORÍA DE OPERACIÓN PARA UNA EMPRESA
HOTELERA
49
Con el propósito de que la persona encargada de realizar la Auditoría Operacional
conozca los puntos más relevantes que deberá tomar en cuenta en el desarrollo
del trabajo; se ha elaborado la presente guía práctica que vendrá a ser más que
nada un apoyo para desarrollar los procedimientos idóneos al formular su
programa de revisión.
Esta guía no limita el criterio del Auditor ni pretende cubrir todos los puntos que se
requieren al analizar una Auditoría Operacional, ya que su propósito será orientar
el contenido mínimo de los exámenes.
La presente guía o trabajo recepcional está diseñada con el fin de estudiar los
cinco aspectos fundamentales de una empresa Hotelera, como a continuación se
puntualizan:
1. Departamento de Relaciones Públicas
2. Departamento de División de Cuartos
3. Departamento de Seguridad
4. Departamento de Compras y Ventas
5. Departamento de Recursos Humanos
Al examinar la eficiencia con la que estos departamentos se desempeñan
mediante el análisis de su estructura organizacional y los sistemas operativos; se
buscara promover la eficiencia en la empresa hotelera a través de las
recomendaciones que al final se realizan.
De acuerdo a la Comisión de Auditoría Operacional, el Auditor encargado de la
Auditoría Operacional, debe ser sincero consigo mismo y precisar si cuenta con
los conocimientos y experiencias para realizar este trabajo profesional.
Se buscara mediante el estudio y análisis determinar sí:
50
La estructura organizacional de la Empresa Hotelera reúne los requisitos,
elementos y mecanismos necesarios para cumplir con los objetivos y
metas.
Cerciorarse que la Empresa Hotelera cuenta con los Recursos financieros,
humanos y materiales suficientes, apropiados para cumplir con sus
objetivos.
Se tienen establecidas claramente las actividades a realizarse y que estas
estén contenidas en los manuales respectivos.
Si en la ejecución de sus actividades se utilizan los recursos en la cantidad
y calidad requerida al menor costo posible.
Que el sistema de información interna sea oportuno, confiable y útil para la
adecuada toma de decisiones.
La empresa objeto de evaluación es una empresa hotelera de diversas
operaciones y por lo tanto, el uso de sus recursos humanos, técnicos, financieros
y físicos son de gran magnitud, su interés de practicar una Auditoría operativa en
los departamentos anteriormente mencionados, es para evaluar su efectividad de
trabajo y el sistema de control interno, para lo cual se solicita la contratación de
una Auditoría Externa con experiencia en este campo operacional.
Los beneficios de practicar la Auditoría Operacional en una empresa hotelera son
las siguientes:
La empresa hotelera mediante las recomendaciones puede mejorar sus
deficiencias y proponer ideas constructivas para mejorar sus operaciones.
Le proporciona a la empresa opiniones objetivas. Estas opiniones a
menudo generan un servicio o ventas más rápidas, una mejor asignación
de los costos, mejora de los sistemas de control, la idónea ubicación de las
áreas de retraso y un flujo de trabajo racionalizado en general.
Practicarlo puede ser un ahorro de dinero del negocio a largo plazo
Lograr reducir costos e Incrementar ingresos
En ocasiones modifica políticas, manuales, entre otros.
51
3.1. Orden de Auditoría
NOMBRE DE LA EMPRESA
ORDEN N°1
Asunto: se ordena la Auditoría Operacional
Lugar
Fecha
Nombre del Auditor
Dirección del Auditor
Con objeto de verificar y promover en la entidad_______ el cumplimiento de sus
actividades con eficacia y eficiencia se requiere practicar una Auditoría operativa,
se servirá proporcionar a los Auditores encargados: ___________, los registros,
informes, reportes, correspondencia y demás efectos relativos a sus operaciones,
y de consecución de metas que estime necesario, así como suministrarles todos
los datos e información que soliciten para la ejecución de la Auditoría Operacional
de las áreas que se pretenden auditar.
Comunico a usted que la Auditoría se practica a los conceptos correspondientes al
periodo. Asimos, le agradeceré girar sus instrucciones a quien corresponda a
efecto de que el personal comisionado tenga acceso a las instalaciones de la
entidad, y se le brinde las facilidades necesarias para la realización de su
cometido. y queda percibido que de no dar las facilidades necesarias, oponerse a
la práctica de la Auditoría o no proporcionar en forma completa y oportuna los
informes, datos y documentos a los auditores comisionados , se les procederá de
conformidad a la Alta dirección y su Autoridad.
Atentamente Dirección General
Nombre y firma
52
3.2. Metodología de la Auditoría de Operación:
Se establece la metodología general para la Auditoría Operacional, la cual es
aplicable a los departamentos más comunes de la empresa, de acuerdo a la
Figura 2.1 de una Empresa Hotelera tipo A, sus procedimientos deben
determinarse fundamentalmente por los objetivos y las circunstancias particulares
de la empresa y por el criterio del Auditor. El enfoque del análisis debe ser integral
y comprensivo, es decir, debe abarcar las oficinas, departamentos, secciones o
dependencias que intervengan en su ejecución o bien, la que la empresa requiera
auditar.
Estas deberán ser estudiadas en todas sus etapas, ya sea que se desarrollen en
el mismo departamento o estén relacionados con otros. Los aspectos particulares
de la metodología aplicables a las operaciones de la Empresa Hotelera, se
muestran a continuación:
3.2.1. Departamento de Relaciones Públicas
3.2.1.1. Familiarización
Familiarización general con el entorno económico, político, social y legal, en el
que actúa la empresa y con la operación de las relaciones publicas, mediante el
estudio de sus objetivos, su estructura, sus políticas y procedimientos que
permitan el flujo de operaciones de las relaciones públicas. En esta etapa se
pueden detectar fallas tales como la carencia de los aspectos que se pretendan
evaluar y la falta de adecuación de los objetivos específicos.
En este apartado se investiga acerca de los siguientes puntos:
o La política de publicidad establecida en la empresa
o La relación de empleados y clientes
53
o La participación en cámaras y organizaciones
o La frecuencia de realizar eventos y conferencias en el hotel
o Su participación como patrocinadores
o La publicidad utilizada en periodos anteriores.
o La imagen física que se refleja en el exterior de la empresa
o Documentos y evidencias que se tengan de Auditorías en periodos
pasados.
Visita a las instalaciones
Se realizara una inspección de las instalaciones y de los demás departamentos
vinculados con el departamento de relaciones públicas; también es importante
hacer una intervención en el exterior de la empresa, analizando su
comportamiento en el mercado y en su caso, la información que se puede obtener
de los huéspedes, acerca de esta área.
3.2.1.2. Investigación y Análisis
Análisis Financiero y de Información Operativa
Se realiza un análisis financiero existente, tanto de carácter interno y externo,
relativo a las relaciones públicas, con el objetivo de evaluar su importancia en el
conjunto de las operaciones de la empresa, comparando los contratos de
relaciones y publicidad que se han tenido en años anteriores, revisando los
precios en que se han contratado, apreciando su tendencia.
Los análisis más convenientes a utilizar son:
La publicidad que se maneja por tipo de clientes
Duración de la publicidad o campañas utilizadas
Beneficios obtenidos a corto y largo plazo
El costo en el que se obtienen
Los proveedores que nos venden el servicio
El presupuesto que se maneja
54
Medios de publicidad que se utilizan, televisión, radio, periódico, revistas,
spots, entre otros.
El costo de publicidad, reflejado en sus empleados (uniformes).
La entrevista
Se sigue a la elaboración de guías de entrevistas y cuestionarios que permitan
conocer cómo se realizan las operaciones de las relaciones públicas, pendientes a
investigar si se efectúan eficientemente. Es conveniente la elaboración de
diagramas de flujo que muestre gráficamente la secuencia de la operación, las
cuales pueden contemplarse con memos descriptivos de ellos.
Se debe practicar las entrevistas a los responsables de la ejecución de las
relaciones públicas y los departamentos que se relacionen con esta; verificando el
cumplimiento de las políticas que la empresa tenga establecido. ANEXO 2
Examen de la documentación
Se debe examinar la documentación y realizar lo siguiente:
Estudios de los diversos registros, archivos y formas existentes para
comprobar su funcionalidad.
Precisar si los responsables de la operación de relaciones públicas tienen
presentes los objetivos a lograr.
Verificación de la existencia de presupuestos detallados en las relaciones
públicas.
Selección de los productos más importantes de la empresa y determinar :
1. Si su mercado, promoción y publicidad están de acuerdo a los
estudios y planes previos.
2. Si manejan correctamente las relaciones públicas frente a su
competencia
3. Determinar si los costos son constantes o tienen alguna
evolución.
55
3.2.1.3. Diagnóstico
Resumen y discusión previa de los problemas detectados
El Auditor debe detectar las fallas, deficiencias, y problemas que la empresa
presenta en esta área, y en su caso, buscar las recomendaciones más precisas
para resolverlas.
Debe discutir estas observaciones con los interesados, complementar su opinión y
empezar a preparar su informe.
3.2.1.4. Informe
Elaboración de informes al cliente, para lo cual es importante hacer una
recapitulación de los resultados obtenidos para determinar omisiones y jerarquizar
hallazgos, como los siguientes:
Deficiencias en el marketing de la empresa
Falta de preparación del personal en el área
Los objetivos no están bien establecidos
Los proveedores son de mala calidad
Falta de análisis del mercado
Incumplimiento de los objetivos y políticas en esta área
No hay suficiente publicidad y promoción
Hay inconformidades de los huéspedes en el servicio, por lo que la
empresa no cumple la satisfacción del cliente
Falta de planeación del área
No están definidas las actividades de cada personal a desarrollar.
Esta información se complementa con una planilla de observaciones de Auditoría
Operativa y a su vez, hace mención de sus posibles recomendaciones.
ANEXO 8 y 9
56
3.2.2. Departamento de División de Cuartos
En este apartado mediante el estudio y análisis se examinara la eficiencia con la
que se realizan las actividades, el control que se tiene de las habitaciones, su
planeación y supervisión con las que operan.
Los departamentos fundamentales o aspectos prioritarios en el área de división de
cuartos son:
o Recepción
o Ama de llaves
o Teléfonos
o Lavandería y tintorería
o Mantenimiento y;
o Reservaciones
3.2.2.1. Familiarización:
El auditor debe familiarizarse con el área de división de cuartos mediante el
estudio de:
La estructura de organización que contempla el área de división de cuartos
y su ubicación dentro del organigrama de la empresa;
Los planes que se utilizan para cada departamento a corto y largo plazo,
su coordinación y los objetivos generales de la empresa.
Los manuales de políticas y procedimientos de las diferentes actividades
que se desarrollan en los departamentos de esta área de división de
cuartos, incluyendo su administración.
Los informes de revisiones efectuadas anteriormente por auditores internos
y externos en el área.
57
Los estados financieros de la empresa y el impacto que tienen los costos y
gastos del centro de división de cuartos en los resultados de operación.
El auditor también debe tomar en cuenta:
El control de las reservaciones y comunicación con los huéspedes
Las actividades que desenvuelven diariamente en cada departamento
La relación de los equipos que se utilizan en el área de división de cuartos
Los programas y asignaciones de las actividades del personal de la
empresa.
Visita a las Instalaciones
Se deben revisar las instalaciones de los departamentos que corresponden el área
de división de cuartos, incluyendo los lugares donde se realizan las actividades y
donde está el equipo y materiales que se utilizan, para realizar observaciones de:
La ubicación adecuada de los departamentos y distribución de actividades.
El suficiente material para realizar las actividades
El ambiente de trabajo, es decir, la comunicación entre compañeros
El trato de empleado y cliente
El cumplimiento de las políticas de la empresa
Las condiciones ambientales
Los riesgos que existen en las instalaciones para los empleados
3.2.2.2. Investigación y Análisis
Análisis de información financiera y operativa
El Auditor deberá obtener y analizar objetivamente la información que considere
necesaria para formarse un juicio adecuado de la situación operacional del área
de división de cuartos, como el control de tiempos de cada personal, estadísticas
58
de consumo de material, puntos de reorden, rotación de inventarios y personal, se
debe efectuar el análisis comparativo de la información recabada, con periodos
anteriores y si es posible con empresas similares.
Entrevistas
El Auditor debe aplicar entrevistas para conocer:
Cómo se llevan a cabo las diferentes actividades relacionadas con la
operación de división de cuartos.
Enterarse de las políticas que se aplican en el área de división de cuartos
con el personal que ejecuta las actividades y también con personal de otras
áreas o departamentos relacionados, ANEXO 3
Examen de documentación e investigaciones especificas
El auditor deberá examinar la documentación obtenida que considere necesaria y
efectuar los estudios e investigaciones que se estimen pertinentes para obtener
suficientes elementos de juicio y verificar los datos obtenidos en el análisis de la
información y en la realización de las entrevistas.
Algunos de ellos son:
Solicitar el manual de procedimientos de los departamentos del área de
división de cuartos, cuando en su caso existan, y asegurarse a través de
estudios y pruebas selectivas de su cumplimiento y actualización.
Las descripciones de puestos
Los programas de entrenamiento para el personal de los diversos
departamentos
Manuales de estándares de análisis, diseño y documentos de la utilización
de los equipos que se utilicen en los departamentos.
59
Estudiar las cargas de trabajo de cada actividad y determinar exceso o
necesidad de recursos humanos
Investigar las técnicas de almacenaje y funcionalidad de las mismas
Elaborar en su caso, diagramas de flujo que muestren gráficamente la
secuencia que siguen estas operaciones en sus diversas fases.
3.2.2.3. Diagnóstico
Resumen de observaciones y discusión previa
1. Se debe conceptualizar las oportunidades de mejoras encontradas y
evaluarlas en su conjunto, considerando los siguientes aspectos:
o Asegurarse de que se trata de problemas, cuya solución es
factible, en las circunstancias prevalecientes en la empresa o
en un futuro inmediato.
o Interrelacionar los problemas identificados con los hallazgos
en otros departamentos del área de división de cuartos.
o Considerar el costo-beneficio de los cambios o mejoras a
sugerir.
o Asignar prioridades a las recomendaciones para la
implementación.
2. Se debe discutir con los interesados estas recomendaciones, a fin de
obtener su punto de vista, aprovechar su experiencia y afinar la
interrelación del auditor.
3. Preparar el informe
3.2.2.4. Informe
De acuerdo al boletín No. 2 de la Comisión de Auditoría Operacional, menciona
que este debe contener los siguientes puntos, según sea el caso:
60
Falta de definición, carencia o cumplimiento de objetivos y políticas para la
operación del área de división de cuartos.
Las fallas de la estructura orgánica de los departamentos de esta área
Deficiencia del control físico y contable del área de división de cuartos
Falta de planeación de las actividades
Uso inadecuado del equipo de operación en esta área
Faltas de control de las reservaciones
Los empleados no realizan adecuadamente sus actividades
Falta de personal para el mantenimiento de diversos departamentos
Obsolescencia del equipo telefónico por tal motivo no hay buen trato al
cliente
La distribución de espacios para realizar adecuadamente las actividades
No hay coordinación con los demás departamentos como seguridad,
recursos humanos, contable.
Inadecuada información para la toma de decisiones la falta de manuales de
operación.
Esta información se complementa con una planilla de observaciones de Auditoría
Operativa y a su vez, hace mención de sus posibles recomendaciones. ANEXO 8
y 9.
3.2.3. Departamento de Seguridad
La metodología general para llevar a cabo una Auditoría Operacional, se debe
determinar de los procedimientos fundamentalmente los objetivos y las
circunstancias particulares de la empresa hotelera.
3.2.3.1. Familiarización
Es necesario conocer la estructura organizacional y los sistemas o programas de
seguridad que opera la empresa. Es importante determinar el enfoque del sistema
61
de seguridad, sus objetivos, las políticas que son aplicables a esta área y los
medios que se utilizan para lograrlo.
Es preciso tener un conocimiento profundo de las actividades que se realizan, los
procedimientos de planeación y ejecución y el estilo gerencial en práctica.
Visita a las instalaciones
Al realizar la visita a las instalaciones, es conveniente no perder de vista los
medios de seguridad que se utilizan. Se debe tener presente que el objetivo
principal de esta visita es tener conocimiento detallado de la operación de la
entidad e involucrarse con sus políticas, administración y procedimientos.
Se debe realizar observaciones como:
Las políticas de seguridad que opera la empresa
Si está preparada para incendios y accidentes
Cuenta con la suficiente iluminación
Cuenta con un asesor sobre el tema jurídico
Las medidas de seguridad contra robos y atentados a la empresa
Cuenta con médico o enfermería
El riesgo que incurren los empleados a realizar sus actividades
Alarmas
Vigilancia con cámaras
Cuentan los empleados con seguro social
El tratamiento de la basura
Materiales de limpieza que puede ocasionar daños al empleado y su
tratamiento
Seguridad en la entrada de las instalaciones, como en el estacionamiento
(si cuenta)
Seguridad y control de llaves de las habitaciones
62
3.2.3.2. Investigación y Análisis
Análisis de información financiera y operativa
El Auditor deberá tener la información necesaria para formarse un juicio de la
situación operacional de la empresa acerca de su área de seguridad, sobre la
estructura organizacional en el que se encuentra esta área, los presupuestos que
se utilizan, los manuales de seguridad y políticas que se aplican, los precios y
costos en que se contratan las primas de seguro, los cambios que en esta se
repercute conforme al tiempo, el control de seguridad sobre accidentes ocurridos
anteriormente, y entre estos, realizar una comparación sobre periodos anteriores
para verificar su trascendencia.
Entrevistas
Mediante la entrevista que se les aplica al personal de la empresa y posiblemente,
a los clientes sobre la seguridad que refleja la empresa, se lograra tener
conocimiento de la seguridad con la que opera la empresa. De igual manera,
enterarse de las políticas de seguridad que el personal ejecuta en sus actividades,
en las áreas que integra la empresa hotelera. ANEXO 4
Examen de documentación e investigaciones especificas
Con el objeto de verificar los datos obtenidos en el análisis de la información y las
entrevistas, se debe tener los suficientes elementos de juicio, el auditor deberá
examinar la documentación y mediante esta, realizar investigaciones específicas
que se consideren necesarias, como por ejemplo, el apoyo de un experto en esta
área que le complemente su búsqueda y preparar recomendaciones.
3.2.3.3. Diagnóstico
Después se deben realizar actividades, en las que:
63
Se deba estudiar detalladamente toda la información recabada para sugerir
cambios en los procedimientos y acciones, para mejorar su eficiencia o bien
implementarlas.
Se deba resumir las observaciones hechas y los resultados de las
investigaciones que permitan captar de alguna omisión en el trabajo
desarrollado.
Se deba discutir las recomendaciones que surgen a los interesados, y
mediante esta desarrollar mejor sus puntos de vista para realizar el informe.
3.2.3.4. Informe
Los aspectos concretos que debe contener el informe son aspectos importantes
que incurren en el departamento de seguridad, se tiene que hacer mención de sus
fallas o deficiencias.
Algunos ejemplos son:
La falta de medidas de seguridad contra robos
Falta de uso de cámaras
El personal debe contar con uniforme y tarjeta de presentación
Falta de precaución y cuidado en las actividades que realizan los
empleados
Falta de alarmas
Falta de tratamiento con la basura
Falta de fumigación a la empresa hotelera
No hay mantenimiento adecuado en las instalaciones.
Esta información se complementa con una planilla de observaciones de Auditoría
Operativa y a su vez, hace mención de sus posibles recomendaciones.
ANEXO 8 y 9.
64
3.2.4. Departamento de Compras y Ventas
La metodología que se impone en esta área depende de los objetivos y las
circunstancias particulares de la empresa y por el criterio del auditor. Los aspectos
particulares de la metodología se muestran a continuación:
3.2.4.1. Familiarización
Se debe familiarizar con el entorno económico, político, social, en el que actúa la
empresa con la operación de compras y ventas, mediante estudios de sus
objetivos, sus políticas, la estructura orgánica, sus sistemas, sus prácticas que
permitan la ubicación de esta área y el flujo de operaciones.
En esta esta etapa se puede detectar fallas, como la carencia de actividades y
control o la falta de actualización en sus programas.
Puede llevarse a cabo una investigación de las características y estratificación de
los siguientes aspectos:
Los servicios que vende la empresa hotelera
La conducta de sus competidores
La posición que ocupa en el mercado hotelero
El número promedio de clientes al mes
Los estados financiero respecto de las ventas y compras
El precio de los servicios que se ofrecen
Los encargados de ofrecer el servicio
Las políticas de ventas del servicio
Las políticas de compra (materiales y suministros, publicidad)
Objetivos del departamento de ventas y compras
El estudio de los expedientes de Auditoría, informes y cartas de
recomendación de ejercicios anteriores.
65
Visita a las instalaciones.
Se tiene que inspeccionar las instalaciones de compras y ventas, incluyendo el
área de recepción, de almacenaje de materiales (limpieza), y otros departamentos
que se vinculen con esta área.
3.2.4.2. Investigación y Análisis
Análisis financiero y de información operativa
Se debe de analizar la información existente relativa a compras y ventas
tanto interno como externo.
Estudiar las cifras estadísticas y proyecciones de compra de materiales
El control de entrada y salida de materiales para cada personal
Verificar la calidad y precios del servicio
Comparar los datos de compras con ejercicios anteriores y de ser posible
con empresas similares.
Estudiar las ventas y comparar con ejercicios anteriores
Analizar el tipo de huéspedes
El análisis de los costos que conforman el precio del servicio
Entrevistas
La elaboración de entrevistas permitirá conocer la operación de las ventas y
compras por el personal de la empresa. Así, se podrá conocer si esta es eficiente,
es importante realizar diagramas de flujo que muestren gráficamente la secuencia
de estas operaciones.
En estas entrevistas se tendrá información acerca de las políticas de compras y
ventas. ANEXO 5
Examen de la documentación e investigaciones específicas
Es conveniente estudiar los registros, archivos, las requisiciones de esta área,
para analizar que los proveedores son los suficientes para los artículos que se
66
solicitan, se debe investigar de nuevos proveedores y ver la periocidad en la
que se surten los materiales que se le requieren.
Se debe preparar diagramas de flujo que muestren la secuencia de la
operación, la cual facilite la localización de aspectos susceptibles de
mejorarse. Se pueden realizar memoranda descriptivos de la operación para
su estudio y análisis.
Investigar si la empresa maneja presupuestos para sus compras, como las
formula, analizar sus variaciones principales y explicar porque estas
situaciones.
Resumen y discusión previa de los problemas detectados
Estudiar la información obtenida para sugerir cambios en los procedimientos que
pueda mejorar la eficiencia de las operaciones de ventas y compras.
3.2.4.3. Diagnóstico
Se resumen estas investigaciones y se discuten las recomendaciones con los
interesados, para ya formular el informe final.
3.2.4.4. Informe
El informe debe tener aspectos concretos en el que se informe de la Auditoría
Operacional del departamento de compras y ventas, hacer mención de los
resultados, como por ejemplo:
Inexistencia de políticas u objetivos para la operación o vigilancia de las
mercancías guardadas en el almacén.
Uso inadecuado de presupuestos
Falta de coordinación con los demás departamentos
Falta de autoridad
67
Falta de cuidados al material de limpieza
Desconocimiento de proveedores de los artículos que se compran
Material de mala calidad
Falta de control de material
Esta información se complementa con una planilla de observaciones de Auditoría
Operativa y a su vez, hace mención de sus posibles recomendaciones. ANEXO 8
y 9.
3.2.5. Departamento de Recursos Humanos
La metodología deber adecuarse a los criterios del auditor y a la empresa hotelera.
3.2.5.1. Familiarización
El Auditor debe familiarizarse con la administración de recursos humanos de la
empresa hotelera que se está examinando a través del estudio y los problemas
especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se desenvuelven
y que inciden en el manejo de su personal.
Es importante estudiar algunos lineamientos que permitan sistematizar el proceso
de la administración de recursos humanos, como los siguientes:
A. Estudio ambiental
Busca determinar las áreas críticas de la empresa, su grado de profundidad es al
criterio del auditor. Los principales aspectos que se investiga en esta fase es:
o La importancia y el análisis de los costos que representa cada personal,
que se ve reflejado en la nómina.
o El informe si realizan rotación del personal en los diversos departamentos
de la empresa
68
o Verificar el control de puntualidad, quejas, ausentismo, paros de trabajo,
número de demandas laborales, accidentes de trabajo, indemnizaciones,
entre otros.
o Revisión de los programas de selección de personal, reclutamiento,
entrenamiento, desarrollo, evaluación de puestos, capacitación.
o Las políticas de la empresa relacionada a la administración de recursos
humanos.
o La filosofía de la empresa, sus valores, su misión, su visión, metas y
objetivos.
o Es aspecto legal, sobre reglamento federal, estatal, o municipal que rigen
las practicas del manejo del personal.
o Análisis de la forma en que la empresa resuelve sus problemas de
administración de recursos humanos.
B. Planeación
El Auditor debe investigar como la empresa resuelve los siguientes problemas:
o Previsión de las necesidades del personal a corto y largo plazo.
o Planeación coordinada de la administración de sueldos de los diversos
departamentos
o Previsión de problemas con el sindicato y el personal.
o Programas de capacitación
o Anticipación de las necesidades de mantenimiento del equipo de división de
cuartos.
o Motivación al personal
o Liquidación de personal inconforme
C. Organización
Los aspectos que se estudian son:
o La estructura del organigrama respecto al departamento de recursos
humanos y relaciones de autoridad con los demás departamentos.
69
o Líneas de autoridad y responsabilidad de encargados de las actividades de
la administración de recursos humanos.
o Las políticas de ascenso y aumento de sueldos, preparación y
mantenimiento de descripción de labores.
o Los niveles jerárquicos y aptitud de los empleados y funcionarios
encargados de la administración de recursos humanos.
D. Dirección
Indicios de la calidad directiva de la administración de recursos humanos:
o La ejecución de las subactividades en cuanto a oportunidad y eficacia.
o Respaldo de la alta gerencia a los programas establecidos.
E. Control
En esta fase la infraestructura administrativa permite comparar lo planeado con lo
ejecutado se debe de estudiar:
Las políticas del personal
Los procedimientos para establecer niveles de remuneración, escalas de
sueldos, aumentos de sueldos, sistema de pago de incentivos, evaluación
de personal, capacitación, reclutamiento, selección y contratación.
Programas de distribución de cargas de trabajo de los departamentos de
división de cuartos, que son los más extensos.
Procedimiento presupuestario para la revisión de lo realizado por el
departamento de recursos humanos.
Análisis de costos de nominas
Rotación de empleados
Visita a los lugares que labora el personal:
El Auditor debe dirigirse a la Empresa Hotelera, revisar y analizar los diversos
departamentos que la conforman, y mediante la observación analizar lo siguiente:
La apariencia de salubridad y situación de las instalaciones
Los métodos de seguridad
70
Los instrumentos de trabajo
Conducta del personal
Ventilación
Comunicación entre jefes y empleados
Su vestimenta
3.2.5.2. Investigación y Análisis
Después de obtener la información de las fases anteriores, el auditor debe analizar
y examinar la documentación para evaluar su efectividad práctica. Puede
apoyarse de programas específicos que le sirvan de utilidad en la sistematización
de esta fase.
Análisis de la información Cuantitativa y examen de la documentación
El Auditor debe asegurarse de las estadísticas (rotación de personal, ausentismo,
etc.) sobre las que basara sus conclusiones están elaboradas correctamente.
Si la empresa carece de información respecto a la competencia y estadísticas para
evaluar lo satisfactorio del reclutamiento, entrenamiento o alguna de las
actividades de recursos humanos, el Auditor tendrá que realizarlas para tener
elementos de juicio suficientes.
El tipo de investigaciones o estudios que se realicen deberán realizarse mediante
entrevistas con el personal, expedientes del personal, investigaciones de las
cámaras de comercio, la actualización de las estadísticas, seguimiento y
comparación de programas de capacitación y desarrollo.
Estas investigaciones hay que realizarlas en el menos tiempo posible, debe
tomarse cuidadosamente los resultados y las medidas tomadas para la
administración del personal. Consecuentemente, debe buscar hechos y evitar
distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no
tener todos los elementos necesarios para formar la opinión de conjunto.
71
Entrevistas
Esta es una de las técnicas de mayor uso e importancia, aquí deberá cuidarse lo
siguiente:
Planear las entrevistas necesarias para obtener información sobre la
ejecución practica de las políticas y procedimientos estudiados e la
familiarización.
Diseñar entrevistas al tipo de evidencia que deseamos recopilar. ANEXO 6
Recapitulación de hallazgos
Unas ves estudiadas y evaluadas la información anterior, se interpretara esta
información, resaltando los puntos donde se señalen fallas de deficiencias de
actividades. Debe relatar un resumen de los hallazgos de mayor relevancia.
3.2.5.3. Diagnóstico
Discusión del borrador con los involucrados
Se debe discutir con los involucrados el informe obtenido con el objeto de que se
tienen hallazgos reales y que estos lo acierten, con el fin de ponerse de acuerdo
para hacer frente común con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la
alta gerencia.
3.2.5.4. Informe
Se debe presentar el informe a la alta gerencia, o bien, a los interesados,
mostrarles los hallazgos obtenidos, las deficiencias y las fallas que el
departamento de recursos humanos ha presentado, como en los siguientes casos:
No se cuenta con un plan de actividades para cada personal
La escala de sueldos establecida para remunerar al personal es
inadecuada
72
Existe problemas de comunicación entre los jefes y subordinados que no
permiten realizar correctamente las actividades
Falta de capacitación del personal no permite facilitar las actividades y
realizarlas eficientemente
El personal no cuenta con herramientas suficientes para realizar sus
actividades
Las políticas de uniforme, conducta de recursos humanos no se respeta.
No hay motivación a los empleados
Las recomendaciones se deben presentar para que ayuden a mejorar estas
situaciones y su eficiencia. Esta información se complementa con una planilla de
observaciones de Auditoría Operativa y a su vez, hace mención de sus posibles
recomendaciones. ANEXO 8 y 9
CONCLUSIONES
74
Concluyo que la Auditoría Operacional es muy importante para las empresas
hoteleras, ya que su aplicación en la evaluación de sus operaciones permite
detectar fallas, deficiencias y, en base a esta revisión se pueden corregir,
apoyándose de las recomendaciones que el Auditor aporte.
La administración de la empresa hotelera debe cerciorarse que esta realiza sus
operaciones eficientemente, por lo que se le recomienda la práctica de este
trabajo, para esto debe acudir a la búsqueda de Auditores preparados en este
campo o en su caso como Auditor estar capacitado sobre la Auditoría Operacional.
El Auditor debe ser una persona con personalidad, porque en base a su
comportamiento en la empresa y la comunicación que tenga con los empleados,
será la accesibilidad y la confianza que estos le aporten, de tal manera su
investigación podrá ser más profunda y rápida, Si el Auditor Operativo no reúne
los requisitos mencionados, se convertirá en una fuente de conflictos y el examen
será un fracaso. La colaboración de los empleados es importante ya que la
información que necesita solo podrá obtenerla mediante entrevistas.
Otro punto importante sobre el Auditor es que debe contar con la preparación y
conocimiento adecuado para emitir de manera eficiente un juicio u opinión que
ayude a la empresa a mejorar sus actividades, así mismo, el papel de la empresa
será actuar sobre las medidas que resultaron en el informe de la Auditoría
presentada, de lo contrario no habrá éxito en su aplicación.
Es importante reconocer que se lleva tiempo para obtener un resultado
satisfactorio, esto dependerá de la empresa auditada y el seguimiento que le dé a
las recomendaciones y sugerencias establecidas por el Auditor Operacional.
En el trabajo presentado, el empresario encargado de una orden de trabajo de
Auditoría Operacional podrá conocer aun cuando sea algo totalmente ajeno a su
formación profesional, cuales son los principales elementos, antecedentes y
75
metodología de la Auditoría Operacional, sobre todo la importancia que señala
esta para evaluar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa
hotelera. Por cuanto a la persona encargada de realizar el trabajo de Auditoría
Operacional, podrá conocer de manera accesible como se encuentran
estructuradas las empresas hoteleras, cuáles son las áreas y departamentos
principales que la integran, su marco legal, así como los objetivos que
comúnmente persiguen en el desarrollo de sus operaciones.
La Auditoría Operacional no es necesaria efectuarla periódicamente en la
empresa, solo cuando se cree que es preciso aplicarla, algunas situaciones son
cuando la empresa se enfrentan a la toma de decisiones frente a la competencia,
cambios económicos, políticos, legales e inclusive cuando desea implementar
algunas herramientas para considerar si son necesarias o no.
Se debe tener presente la metodología adecuada para llevar a la práctica una
Auditoría Operacional en los departamentos de una empresa hotelera, como se
vio anteriormente esta empieza con la familiarización, investigación y análisis, el
diagnóstico, estas tres primeras etapas nos permiten conocer a la empresa, sobre
todo su comportamiento, las operaciones y actividades que realiza, como las
realiza, su estructura, sus procedimientos, y así, detectar anomalías y por última
etapa el informe, donde realizamos las observaciones y recomendaciones
sugeridas para la empresa.
Este trabajo recepcional, no pretende regir la conducción de los trabajos del
Auditor Operacional, será una guía práctica en el desarrollo del trabajo mismo y el
Auditor deberá darle la profundidad que considere conveniente hasta obtener la
evidencia suficiente que satisfaga las expectativas propias del trabajo
recomendado.
Considero que la presente Guía Práctica de Auditoría Operacional es de gran
utilidad para quien desee realizar un trabajo de esta clase en una Empresa
76
Hotelera, inclusive para la Dirección General de la misma empresa, misma que
será quien obtenga los mejores beneficios al aplicar las recomendaciones del
informe del Auditor Operacional y que mejoraran en el buen logro de los objetivos
y metas preestablecidas; el uso de esta guía de Auditoría de Operación permite al
lector un desarrollo de trabajo más accesible por el vocabulario que se utiliza, más
rápido en cuestión de la metodología que se propone en los diversos
departamentos, y sobre todo, es una herramienta de apoyo con técnicas como los
formatos elaborados ya listos para su aplicación.
El trabajo del Auditor Operacional concluirá en el momento que este emita las
recomendaciones que permitan prever obstáculos a la eficiencia de la empresa,
proporcionara las bases para solucionarlos y las que simplifiquen el trabajo.
La práctica de Auditoría de Operación en las empresas es un apoyo que puede
lograr el desarrollo y crecimiento de una empresa, como también la preparación de
un Auditor.
Una posible desventaja de esta práctica es el precio que pueda requerirse para su
práctica, pero se debe considerar como una inversión, por el que en un
determinado tiempo futuro nos permitirá ahorrar cantidades de dinero que se
pierden cuando una empresa no opera correctamente, por ejemplo en la
publicidad no aprovechada adecuadamente, o el mantenimiento necesario de los
activos de la empresa, este trabajo nos permitirá corregir y así incrementar los
ingresos, entre otros casos, es un servicio que si se aplica adecuadamente puede
traer grandes beneficios.
Hay que tener presente que la revisión de los recursos financieros no es lo más
importante en una empresa, como lo es la Auditoría de estados financieros, si no
también que la revisión de las operaciones de la empresa es indispensable,
porque estas son muy cercanas y, mediante esta revisión operativa se revela y
comprueba lo eficiente que puede ser la empresa.
77
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ANEXO I
80
Reglamento de Hoteles y Casas de Huéspedes:
En el Gobierno del Estado Libre y Soberano de Veracruz-Llave. Estados Unidos
Mexicanos. Hay un reglamento que fue expedido el 31 de marzo de 1931 en
Jalapa, Veracruz, por el Gobernador Const. Del Estado, Adalberto Tejeda y el
Secretario de Gobierno el Licenciado Gonzalo Vázquez Vela. Que hasta la fecha
sigue vigente, y en este reglamento se menciona lo siguiente:
Artículo 1º. Para abrir al público un hotel o casa de huéspedes, es
necesario obtener el permiso respectivo de la Dirección General de Salubridad
Pública en la Capital del Estado, de las Unidades Sanitarias o de las Juntas
de Sanidad en las otras poblaciones del mismo, y sin este requisito previo,
ninguna persona podrá abrir esta clase de establecimientos al servicio público.
Artículo 2º. Las autoridades sanitarias mandarán a practicar las
inspecciones respectivas con el objeto de comprobar si estos
establecimientos reúnen las condiciones sanitarias ordenadas sin cuyo
requisito no podrán extender la licencia de apertura correspondiente.
Artículo 3º. Las Unidades Sanitarias y las Juntas de Sanidad,
cuando extendieren estos permisos, darán cuenta de ello a la Dirección
General de Salubridad del Estado.
Artículo 4º. Los Hoteles se dividen en dos clases: hoteles de primera
y hoteles de segunda.
Artículo 5º. Los hoteles, cualquiera que sea su categoría, reunirán en
su estructura tanto interior como exterior, los requisitos de estabilidad,
composición arquitectónica, iluminación, ventilación, y servicios sanitarios de
las habitaciones en general, estipulados en el Capítulo I del Código Sanitario
vigente.
Artículo 6º. Las habitaciones de los hoteles de primera clase, tendrá
sus pisos de material impermeable, y sus paredes y cielo raso decorados con
pintura de color claro, debiendo estar además provistas de ventiladores.
Tendrán un departamento anexo al dormitorio, con una dotación sanitaria
81
completa constando de: tina para baño, baño de regadera, W.C. del modelo
que apruebe la Dirección de Salubridad del Estado, lavabo con su respectiva
instalación para el servicio de agua fría y caliente, y agua depurada para
bebida. El piso de este departamento será de mosaico blanco y las paredes
estarán revestidas del mismo material hasta una altura de dos metros.
Artículo 7º. Las habitaciones de los hoteles de segunda clase,
tendrán también sus pisos impermeables, y sus paredes y techos podrán ser
pintados con pintura al temple. Los baños y demás servicios sanitarios pueden
estar en locales adecuados y separados de las habitaciones, debiendo haber
por lo menos, en cada piso de estos establecimientos, un baño y un excusado
por cada cinco departamentos, siendo este último del modelo que apruebe la
Dirección General de Salubridad del Estado. Todas las habitaciones serán
provistas de agua depurada para bebidas.
Artículo 8º. Para facilitar la ventilación e iluminación naturales,
deberán disponer estos edificios de patios y corredores amplios; si los
procedimientos naturales no fueren suficientes, se adoptarán sistemas de
ventilación e iluminación artificiales.
Artículo 9º. El alumbrado de los distintos departamentos será eléctrico, y
las instalaciones arregladas en tal forma que los pasajeros disfruten de
una iluminación conveniente y sin peligro alguno.
Artículo 10. Todas las puertas y ventanas de los cuartos-habitaciones de
los hoteles, deberán estar alambradas a prueba de mosquitos.
Artículo 11. Todos los hoteles constarán con un salón o vestíbulo
convenientemente amueblado para uso de los pasajeros.
Artículo 12. Las piezas dormitorios deberán estar dotadas de
camas sanitarias, burós, guardarropa, escupideras, vasos de noche y demás
muebles y útiles que sean necesarios.
Artículo 13. Todas las mejoras materiales que exija la salubrización de
los edificios destinados a hoteles y que afecten a las propias fincas, como
excusados, atarjeas, instalación de agua, etc., serán ejecutadas por los
propietarios de dichos edificios, o por los arrendatarios, según lo
82
convenido en el contrato de arrendamiento.
Artículo 14. A solicitud de los interesados, las autoridades sanitarias,
previa inspección, declararán si los hoteles son de primera o de segunda clase.
Artículo 15. Los lavabos, vasos de noche, escupideras y demás
utensilios destinados al servicio de los pasajeros, deberán ser
cuidadosamente lavados y desinfectados diariamente con una solución
antiséptica.
Artículo 16. Igual procedimiento se seguirá con todos estos
útiles, inmediatamente que un pasajero desocupe la habitación.
Artículo 17. No se permitirá por ningún motivo en los hoteles, que las
ropas de cama, toallas, etc., que han servido para el uso de un pasajero, se
empleen para otro, sin haber sido lavadas y esterilizadas debidamente.
Artículo 18. Las sábanas, fundas de almohada, toallas, etc., deberán
ser cambiadas diariamente a los pasajeros.
Artículo 19. La esterilización de las ropas se hará por medio de
vapor caliente a presión o cuando menos por medio de la ebullición, para
cuyo objeto cada hotel contará con los útiles necesarios.
Artículo 20. Los hoteles se conservarán siempre en perfecto estado de
aseo, sin permitirse por ningún motivo, que haya en ellos deterioros, ya sea
en sus muebles, ropas de cama, útiles, paredes, y servicios sanitarios, los que
siempre se conservarán en perfecto estado de uso y limpieza.
Artículo 21. Se aplicará la sanción respectiva cada vez que en un hotel,
ya sea en sus muebles, paredes, pisos, techos, depósitos de agua, se
encontraren chinches, pulgas, piojos, mosquitos o larvas de mosco.
Artículo 22. Los hoteles podrán tener anexos restaurantes y
peluquerías para la comodidad de los pasajeros, sujetándose a los reglamentos
respectivos.
Artículo 23. Cuando en estos establecimientos se ejerciere la
prostitución o se expendieren bebidas embriagantes, los dueños y
administradores serán responsables de estas infracciones y les serán aplicadas
las penas correspondientes.
83
Artículo 24. No se permitirá en estos establecimientos la estancia de
perros, gatos u otra clase de animales.
Artículo 25. Las casas de huéspedes estarán sujetas a las
disposiciones generales de este Reglamento.
Artículo 26. Los propietarios de estos establecimientos son los
responsables de las infracciones a cualquiera de las disposiciones anteriores,
que se castigarán con multa de diez a trescientos pesos.
Artículo 27. En cualquier tiempo, siempre que se justifique que
estos establecimientos no llenen los requisitos del presente Reglamento, serán
clausurados por las autoridades sanitarias. (Gobierno del Estado de Veracruz,
2013).
ANEXO II
85
Plan de Auditoría Operativa
PARA LA ENTIDAD: _______________________________________________.
OBJETIVOS DE LA AUDITORÍA
OPERATIVA
ALCANCE DE LA AUDITORÍA
PERSONAS INVOLUCRADAS
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
MIEMBROS DEL EQUIPO DEL
AUDITOR
IDIOMA DE AUDITORÍA
UNIDADES ORGANIZACIONALES
AUDITADAS
FECHA ESTIMADA Y DURACIÓN DE
ACTIVIDADES
PROGRAMAS REUNIONES EN LA
ADMINISTRACIÓN
DISTRIBUCION DEL INFORME Y
FECHA DE EMISIÓN
ANEXO III
87
Cuestionario del Departamento de Relaciones Públicas
NOMBRE DE LA EMPRESA HOTELERA_____________________
PUESTO: ____________ AREA: _____________________
1. ¿Se realizan campañas de publicidad semestralmente?
SI___ NO___
2. ¿Existen quejas de huéspedes por mal servicio de los empleados?
SI___ NO___
3. ¿Existen políticas en el departamento de relaciones públicas?
SI___ NO___
4. ¿El encargado del área de relaciones públicas realiza sus funciones
adecuadamente?
SI___ NO___
5. ¿El personal de las diferentes áreas cuenta con el uniforme y la presentación
adecuada?
SI___ 6NO___
6. ¿Se conocen los objetivos del departamento de relaciones públicas?
SI___ NO___
7. ¿Se realizan semanalmente un plan de actividades?
SI___ NO___
8. ¿Las decisiones se toman en base al presupuesto existente?
SI___ NO___
9. ¿Se atienden los problemas adecuadamente en la cancelación de eventos u
servicios?
SI___ NO___
10. ¿Se cumplen los objetivos del departamento de relaciones públicas?
SI___ NO___
88
Cuestionario del Departamento de División De Cuartos
NOMBRE DE LA EMPRESA HOTELERA______________________.
PUESTO: ____________ AREA: _____________________
1. ¿Se asignan y distribuyen las actividades al comienzo del día?
SI___ NO___
2. El encargado del personal periódicamente ¿capacita al personal?
SI___ NO___
3. ¿Se resuelven inmediatamente los problemas que surjan de agua, luz,
teléfono?
SI___ NO___
4. ¿Hay suficiente espacio para las actividades de lavandería?
SI___ NO___
5. ¿El equipo de trabajo se encuentra en sus condiciones físicas adecuadas?
SI___ NO___
6. ¿Se maneja material dañino para la salud del empleado?
SI___ NO___
7. ¿Se dispone del material suficiente para realizar las actividades
correspondientes?
SI___ NO___
8. ¿Se cumplen las políticas y objetivos del departamento de división de cuartos?
SI___ NO___
9. ¿Se supervisan las habitaciones cuando se retira el huésped?
SI___ NO___
10. ¿Se supervisan las actividades de cada departamento del área de división de
cuartos?
SI___ NO___
89
11. ¿Hay comunicación de los empleados del área de división de cuartos con las
demás áreas?
SI___ NO___
12. ¿Existe un flujo de actividades y control de tiempos para las acciones
realizadas?
SI___ NO___
13. ¿Existe un control adecuado para la recepción de habitaciones?
SI___ NO___
14. ¿El huésped se queja de los servicios proporcionados?
SI___ NO___
15. ¿El personal está conforme con las actividades que realiza en la empresa?
SI___ NO___
90
Cuestionario del Departamento De Seguridad
NOMBRE DE LA EMPRESA HOTELERA_______________.
PUESTO: ____________ AREA: _____________________
1. A la fecha ¿la empresa ha efectuado estudios tenientes a identificar los
factores de riesgo e inseguridad a nivel interno y externo de la organización?
SI___ NO___
2. ¿Existen mecanismos para la prevención de pérdidas de elementos de
propiedad de la empresa y personales?
SI___ NO___
3. Cuando se reporta una falta de inseguridad, ¿este es atendido
oportunamente?
SI___ NO___
4. El personal encargado del área de seguridad ¿está realmente capacitado y
calificado para la planeación y ejecución de programas de seguridad física y
personal de la empresa?
SI___ NO___
5. ¿Se realizan programas de seguridad y se les informa por medio de pláticas a
los empleados de las diferentes áreas de la empresa?
SI___ NO___
6. ¿Existen señalamientos e identificación de los puntos claves de evacuación
eficiente y oportuna de las diferentes áreas en caso de ser necesario?
SI___ NO___
7. ¿Existe vigilancia en las instalaciones de estacionamiento y de la empresa?
SI___ NO___
91
8. ¿Existen medidas de seguridad personal para los trabajadores de la
organización, mientras estos pertenecen o transitan por áreas aledañas a la
compañía?
SI___ NO___
9. ¿Se realizan revisiones para detectar el porte de armas, sustancias no
permitidas o la sustracción de elementos de propiedad de la empresa,
trabajadores u otras personas?
SI___ NO___
10. ¿Durante el último año se han visto disminución de seguridad en la
empresa?
SI___ NO___
11. ¿El personal cuenta con seguro social?
SI___ NO___
12. ¿Se cumplen correctamente las políticas de la empresa?
SI___ NO___
13. ¿El personal cuenta con el uniforme y herramienta suficiente para evitar daños
a su persona?
SI___ NO___
14. ¿se realizan fumigaciones y el adecuado tratamiento a la basura?
SI___ NO___
92
Cuestionario Del Departamento De Compra Y Ventas
NOMBRE DE LA EMPRESA HOTELERA_______________.
PUESTO: ____________ AREA: _____________________
1. ¿Se tiene un control del material que se compra periódicamente?
SI___ NO___
2. ¿Se compra solo lo necesario para la empresa?
SI___ NO___
3. ¿El material que se compra es de buena calidad?
SI___ NO___
4. ¿se actualizan los precios de los servicios que se ofrecen?
SI___ NO___
5. ¿Se tiene un control de registro de las ventas y compras?
SI___ NO___
6. ¿Se realizan cotizaciones con diversos proveedores?
SI___ NO___
7. ¿Se formula un plan general de compras?
SI___ NO___
8. ¿Se formula un plan general de Ventas?
SI___ NO___
9. ¿Hay políticas en el departamento de compras y ventas?
SI___ NO___
10. ¿Se tiene un registro adecuado de las ventas de cada día?
SI___ NO___
11. La empresa cuenta ¿con varias formas de pago para el cliente?
SI___ NO___
12. ¿los empleados participan en el pedido de compras?
SI___ NO___
93
Cuestionario del Departamento de Recursos Humanos
NOMBRE DE LA EMPRESA HOTELERA_______________.
PUESTO: ____________ AREA: _____________________
1. ¿Existe un manual de procedimientos para la contratación de personal?
SI___ NO___
2. ¿La empresa cuenta con la descripción de puestos?
SI___ NO___
3. ¿Se asciende a personal cuando hay algún vacante disponible?
SI___ NO___
4. ¿El personal cuenta con las motivaciones adecuadas?
SI___ NO___
5. ¿Se realizan periódicamente la rotación de personal?
SI___ NO___
6. ¿La empresa cuenta con expedientes de cada personal?
SI___ NO___
7. ¿Al personal se le explica las políticas de la empresa antes de comenzar su
labor en la empresa?
SI___ NO___
8. ¿El personal se pone a prueba una semana?
SI___ NO___
9. ¿Los trabajadores están satisfechos con el papel que juegan en la empresa?
SI___ NO___
10. ¿Aportan los trabajadores ideas para mejorar actividades en la empresa?
SI___ NO___
ANEXO IV
95
Modelo De Planilla de Auditoría Operativa
N° CONTROL DE AUDITORÍA:_____________DEPARTAMENTO:_________ÁREA:______HOJA N°: ___DE____
NÚM
OBSERVACIONES
CAUSAS
RECOMENDACIONES
FECHA DE
PROGRAMACIÓN
RESPONSABLE DE
LA RECOMENDACIÓN
(NOMBRE DE LA ENTIDAD) (FECHA)
OBSERVACIONES DETERMINADAS DE LA AUDITORÍA OPERACIONAL
ANEXO V
97
Modelo de Informe de Auditoría Operativa
Sr. Director
(Empresa)
__________________
Fecha: (____/___/___)
Nos dirigimos a Usted a efectos de comunicarle los resultados de la Auditoría operativa de
los procesos del departamento y/o Área de ______________ llevada a cabo en la
repartición a su cargo, durante los días____________.
1. OBJETO
Para la realización de la misma, se han seleccionado los expedientes por trámites de
____________ iniciados por la repartición a su cargo durante el año_________. La
muestra de Auditoría fue seleccionada en forma aleatoria, utilizando técnicas de
estadísticas.
2. OBSERVACIONES
Se enlistan las observaciones obtenidas.
3. RECOMENDACIONES
Se enlistan las recomendaciones obtenidas.
4. DICTAMEN
En base los procedimientos de control llevados a cabo, y las observaciones antes
detalladas, es opinión de esta Auditoría Operativa que los resultados del examen
realizado son parcialmente satisfactorios. Ponemos a disposición de las autoridades,
todos los papeles de trabajo y/o antecedentes que respaldan nuestra opinión.
Es nuestro informe.
Ciudad de Xalapa, Veracruz
AUDITOR
Cargo y firma:
______________
GLOSARIO
99
DIVERGENCIAS: Es un término que ostenta varias referencias dependiendo del
contexto en el cual se la emplee.
DIAGNÓSTICO: Es el análisis que se realiza para determinar cualquier situación y
cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y
hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué
es lo que está pasando.
EFICACIA: Es la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
EFICIENCIA: Consiste en el logro de aquellas metas que se ha propuesto una
empresa utilizando para ello la menor cantidad posible de recursos.
KARDEX: Es un registro de manera organizada de la mercancía que se tiene en
un almacén.
INFORME: Es un documento escrito en prosa informativa (científica, técnica, o
comercial) con el propósito de comunicar información a un nivel más alto en una
organización.
MESONES: Se le conocía a las casas donde se daba posada a los viajeros. Eran
lugares donde las caravanas pasaban la noche, y casi siempre estaban cerca de
manantiales.
SALUBRIDAD: Es respecto a la calidad salubre que ostenta, en tanto, cuando se
refiriere concretamente a aquello que resulta ser bueno para nuestra salud.
TRUEQUES: Es el intercambio de objetos o servicios por otros objetos o servicios
y se diferencia de la compraventa habitual en que no intermedia el dinero en
líquido en la transacción. Al contrato por el cual dos personas acceden a un
trueque se le denomina permuta.
100
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 De una Empresa Hotelera tipo A………………….…………………………40
Figura 2 De una Empresa Hotelera tipo B………………………….…………………41
Figura 3 De una Empresa Hotelera tipo C…………………………………………….42
