Tesis Liderazgo Transformacional de María Camac Tiza
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8/11/2019 Tesis Liderazgo Transformacional de Mara Camac Tiza
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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE EDUCACIN
SEGUNDA ESPECIALIDAD
PLANDE TESIS
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN RELACINA LA GESTIN INSTITUCIONAL EN LOS CENTROS DEEDUCACIN BSICA ALTERNATIVA EN EL DISTRITO
DEL RMACLIMA, 2012
Presentado por:
Mara Maura mac Tiza
Para optar el ttulo delicenciada enEducacinBsica Alternativa
Lima - Per
2012
http://i81.photobucket.com/albums/j238/lenix_2006/unfv.jpg -
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NDICE
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripcin de la realidad problemtica ..........................................................4
1.2 Formulacin del problema de investigacin ....................................................6
1.2.1 Problema general .................................................................................6
1.2.2 Problema especfico .............................................................................6
1.3 Objetivos de la investigacin ...........................................................................7
1.3.1 Objetivo general ....................................................................................7
1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................7
1.4 Justificacin e importancia...............................................................................8
1.5 Limitaciones.....................................................................................................8
1.6 Factibilidad y viabilidad de la investigacin .....................................................9
CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1 Antecedentes de la investigacin .................................................................. 11
2.1.1 A nivel internacional ........................................................................... 11
2.1.2 A nivel nacional .................................................................................. 20
2.2 Bases tericas ............................................................................................... 26
2.2.1 Conceptualizacin de Liderazgo ......................................................... 26
2.2.1.1 El liderazgo ............................................................................ 26
2.2.1.2 Teoras del liderazgo ............................................................. 27
2.2.1.3 Liderazgo transformacional .................................................... 292.2.1.4 Breve contexto histrico del liderazgo ................................... 30
2.2.1.5 Enfoque epistemolgico de liderazgo transformacional ......... 35
2.2.1.6 Enfoques transdisciplinarios .................................................. 38
2.2.1.7 Elementos que conceptan el liderazgo transformacional ..... 43
2.2.2 Modelos de liderazgo transformacional ............................................... 44
2.2.2.1 Modelo de liderazgo de rango completo. ............................... 442.2.2.2 El liderazgo organizacional .................................................... 48
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2.2.3 Componentes de concepto ................................................................. 49
2.2.4 Definicin de gestin institucional ....................................................... 50
2.2.4.1 Definicin de gestin institucional .......................................... 50
2.2.4.2 Gestin institucional para mejorar las relaciones humanas ... 52
CAPTULO III: HIPTESIS Y VARIABLES
3.1 Hiptesis General .......................................................................................... 55
3.1.1 Hiptesis Especfica ............................................................................ 55
3.2 Determinacin de las variables ...................................................................... 56
3.2.1 Definicin conceptual .......................................................................... 56
3.2.2 Definicin ocupacional ........................................................................ 57
CAPTULO IV: METODOLOGA
4.1 Tipo y nivel de investigacin .......................................................................... 58
4.2 Diseo de la investigacin ............................................................................. 58
4.3 Poblacin y muestra ...................................................................................... 58
4.3.1 Muestra ............................................................................................... 59
4.4 Mtodo de la investigacin ............................................................................. 60
4.5 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos ......................................... 61
4.5.1 Tcnicas .............................................................................................. 61
4.5.2 Instrumentos ....................................................................................... 61
BIBLIOGRAFA ................................................................................................... 64ANEXOS ............................................................................................................. 66
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CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Descripcin de la realidad problemticaPara el presente trabajo de investigacin denominado: Liderazgo
transformacional en relacin a la gestin institucional en los C.E.B.A. del
distrito del RmacLima, durante el ao 2012 se tiene en consideracin
que la buena o deficiente gestin depende del tipo de liderazgo, el xito
o el fracaso de una organizacin, tanto empresarial, educativa, social,
poltica, involucra sistemas los cuales para tener mayor efectividad en la
gestin requieren de un buen lder, quien tiene un papel muy importante
para innovar y denotar cambios sustanciales en la administracin como
lder transformacional en procesos sociales que conlleva a perspectivas
vertidas en servicio de calidad educativa.
Diagnstico
Se ha observado enlos Centros de Educacin Bsica Alternativadel
distrito del Rmac Lima; que la gestin institucional en muchos casos
es deficiente porque la labor administrativa es esencialmente emprica,
no se planifica, es ejecutada e implementada por el director, el personal
administrativo y docentes segn su parecer, conducindolo a una
deficiente gestin en cada una de sus funciones, as por ejemplo:La
deficiencia en documentos de gestin y planificacin, refleja en la
mayora de los casos la carencia de un Proyecto Educativo Institucional,
Programacin Curricular, Diversificacin Curricular, necesidades y
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problemas de la Institucin as como el deficiente manejo del registro de
evaluacin de los docentes.
Al respecto Kotter, (1996) afirma que " Una org anizacin efect iva es
con secuencia de una buena gest in directiva""El director escolar
es el adm inist rador de la org anizacin l lamada escuela. Entre las
funciones que le competen se encuentra una que es esencial :
ejercer liderazgo. Mientras que Fiedler, (2002) ve al lder como: "una
person a, que inf luye sob re las act iv idades del grupo " .
En este contexto, el desempeo laboral del docente va de la mano con
el tipo de liderazgo que ejerce el director, incluso las relaciones humanas
entre los profesores para consolidar trabajos en equipo. La observacin
emprica nos evidencia que el tipo de gestin educativa influye
directamente en el desempeo de los docentes y ese desempeo al
mismo tiempo se va a reflejar en el mejoramiento del proceso de
aprendizaje.
Una de las dificultades ms relevantes en el sistema educativo peruano
es la formacin docente, ya que, no siempre incluye la formacin en
gestin pedaggica, por lo que muchos directores no tienen la capacidad
para persuadir, inspirar, conmover y movilizar grupos de personas para
que acten de manera sincronizada y en equipo, por ello, dirigen las
instituciones educativas con la ayuda de su intuicin, los consejos de
colegas y supervisores.
Pronstico
De continuar as se incrementar la carencia de directores lderes y
sobre todo con conocimiento de gestin pedaggica trayendo como
consecuencia mltiples quejas por las desacertadas decisiones o
porque no considera las expectativas de la plana docente en general. El
hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales
coinciden con los de la institucin, implica un menor rendimiento en sutrabajo y esto, sin duda, no favorece a la educacin del alumno.
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Estas causas que originan la deficiencia en la calidad educativa de la
Modalidad Bsica Alternativa, se ve reflejado en la deficiente formacin
andraggica que posee el director, el personal administartivo y docente
por consiguiente se desatienden las gestiones prioritarias por falta de
una buena planificacin, organizacin y ejecucin en la gestin por falta
de inters, originando desconcierto y zozobra en la comunidad
educativa.
Por ello, se hace trascendental investigar la gestin de liderazgo
transformacional en relacin al desempeo docente, que influye en los
directores que estn comprendidos dentro del universo de la presente
investigacin.
Si el liderazgo no es utilizado adecuadamente por el director, por el
COPAE, el personal administrativo y docente, estarn en peligro de no
cumplir sus objetivos educacionales, trayendo perjuicio al futuro de
muchos estudiantesparticipantes en su formacin integral.
Control
Como alternativa de solucin, se puede decir, que la Modalidad Bsica
Alternativa necesita de manera especial, un liderazgo transformacional
ejercido principalmente por parte del director, que potencie armona en
las relaciones personales, teniendo control directo al trabajo del docente,
como una ayuda a la eficacia valorando su trabajo. El director, como
lder, debe clarificar y cuantificar las responsabilidades. En tal sentido la
carencia de un liderazgo transformacional crea la necesidad de optar porun modelo de liderazgo que enriquezca y nos lleve a una calidad
educativa.
1.2. Formulacin del problema de investigacin
1.2.1. Problema general
De qu manera se relaciona el liderazgo transformacional con la
gestin institucional en los Centros de Educacin BsicaAlternativa del distrito del RmacLima, durante el ao 2012?
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1.2.2. Problemas especficos
a) De qu manera el liderazgo transformacional permite una
atencin inmediata, completa y exclusiva al participante y
pueda mejorar la calidad del servicio enla gestin institucional
en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del
RmacLima, durante el ao 2012?
b) Cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se
relaciona con la gestin institucional que se realiza en los
Centros de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac
Lima, durante el ao 2012?
c) Cmo la inspiracin motivacional del director se relaciona con
la gestin institucional que se realiza en los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012?
1.3 Objetivos de la investigacin
1.3.1 Objetivo general
Determinar la relacin que existe entre el liderazgo transformacional y
la gestin institucional en los Centros de Educacin Bsica Alternativa del
distrito del RmacLima, durante el ao 2012
1.3.2 Objetivos especficos
a)Identificarel tipo de liderazgo que se brinda al participante en
relacin a la gestin institucional en los Centros de Educacin
Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima, durante el ao
2012
b) Demostrar cmo el aspecto carismtico y conductual del lder se
relaciona con la gestin institucional que se realiza en los Centros
de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012
c) Demostrar cmo la inspiracin motivacional del director serelaciona con la gestin institucional que se realiza enlos Centros
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de Educacin Bsica Alternativa del distrito del Rmac Lima,
durante el ao 2012
1.4 Justificacin e importancia
La presente investigacin es pertinente ya que pretende ser til en el
mbito del liderazgo transformacional en los Centros de Educacin Bsica
Alternativa del distrito del Rmac, dirigido fundamentalmente a los
directores en relacin con la gestin institucional de la Modalidad Bsica
Alternativa del distrito del Rmac.
Es relevante porque pretende demostrar la importancia del liderazgo
transformacional en la gestin de la calidad del servicio de los Centros de
Educacin Bsica Alternativa del Rmac. Desde un punto de vista terico
esta investigacin contribuye al desarrollo cientfico dentro del contexto de
las teoras de gestin institucional.
En el aspecto prctico, sirve para que los agentes y operadores del
proceso educativo tomen mayor conciencia sobre la importancia del
liderazgo de los directores en su relacin con la calidad de servicio.
Las conclusiones de la investigacin permitieron que los directores y
maestros cuenten con una informacin de base para realizar reajustes en
los aspectos de la calidad del servicio en el contexto del mejoramiento de la
calidad acadmica.
1.5LimitacionesTodo trabajo de investigacin lleva limitaciones, pero que necesitan ser
superadas para alcanzar con eficacia las metas propuestas que son, el
objetivo de todo estudio.
Entre las limitaciones que se pueden presentar en el desarrollo de la
presente investigacin se han establecido las siguientes:
a) Acceso limitado al rea administrativa de las Instituciones Educativaspblicas para iniciar nuestra investigacin.
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b) Escasas fuentes bibliogrficas actualizadas acerca del liderazgo
transformacional, generalmente los textos estn relacionados al
liderazgo de las empresas.
c) Adems, debido a la situacin de desconfianza del Ministerio de
Educacin, los docentes son renuentes a responder encuestas,
cuestionarios u otro tipo de instrumentos bajo la sospecha que podra
llegar a manos de las autoridades educativas y ser descalificados.
d) Cabe mencionar que el lugar es otra limitante, ya que los espacios
utilizados para realizar las entrevistas son cerrados y algo incmodos,
pues las Instituciones Educativas no cuentan con ambientes destinados
a conversaciones personales, donde se permita la apertura y confianza.
Los lugares usados son las aulas y se busca un horario en donde los
alumnos no estn en ellas, ya que otros ambientes como la sala de
profesores estn ocupados por docentes y auxiliares.
e) En algunos casos los docentes no desean tocar el tema de su relacin
con las autoridades por temor a ser identificado como persona
cuestionadora y podra ser marginado al interior del claustro.
f) A pesar de las limitaciones, se puede afirmar que las condiciones del
trabajo fueron favorables con respecto al objetivo y al propsito de la
investigacin ya que se cont con la aprobacin del equipo de direccin
y se otorgaron las facilidades para realizar las entrevistas con los
profesores y las reuniones con los alumnos.
1.6. Factibilidad y viabilidad de la investigacin
La realizacin de la presente investigacin es viable porque va ligada a
muchos aspectos donde se observa y se determina el tipo de liderazgo delos directores, los rasgos caractersticos de su personalidad,el
cumplimiento del deber, las acciones frente a los docentes y participantes,
frente a las autoridades educativas y comunidad en general, as mismo es
viable porque existen las condiciones necesarias para llevar a cabo dicha
investigacin y obtener las resultados esperados en un lapso de tiempo
adecuado a dicha investigacin, est ntimamente relacionada con la
disponibilidad de los recursos materiales, tales como las fuentesbibliogrficas, hemerogrficas,recursos econmicos, , humanos, tiempo y
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de informacin en el trabajo de campo. Para cada uno de estos aspectos
se har un cuestionamiento crtico y realista con una respuesta clara y
definida, ya que alguna duda al respecto puede obstaculizar los
propsitos de la investigacin.
La investigacin si se realizar porque se tiene en cuenta una clara
definicin de liderazgo transformacional y de la gestin institucional que
se realiza en los Centros de Educacin Bsica Alternativa , de acuerdo al
estudio de factibilidad, los impactos, la necesidad planteada, los objetivos,
y la justificacin est bien fundamentada por los anteriores puntos, es
decir todo esto tiene una viabilidad positiva, la investigacin se realizara
con gran xito y arrojara los resultados esperados de la misma.
Para poder explicar el tema de la viabilidad de la investigacin,
identificaremos claramente el tipo y diseo de la investigacin , las
variables , sus dimensiones e indicadores , la poblacin y la muestra para
ver su significado y as luego contrastarlas mediante una matriz de
consistencia con el fin de entender mejor a lo que queremos llegar ,para
obtener un fin mediante el conocimiento cientfico, mediante un mtodo
riguroso, exhaustivo y lo suficientemente preciso como para obtener
conclusiones irrevocables y reales.
Al adentrarnos en la viabilidad de la investigacin es necesario considerar
la factibilidad misma del estudio; para ello, es necesario tomar en cuenta
la disponibilidad, recursos financieros, humanos y materiales, que van a
determinar en ltima instancia los alcances de la investigacin.
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CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1Antecedentes de la investigacin
2.1.1. A nivel Internacional:
El proceso de liderazgo es una variable de gran importancia,
particularmente en la actualidad, donde la globalizacin, la competitividad y
la innovacin permanente fomentan y exigen su investigacin ya que
influye en un conjunto de variables de carcter econmico, poltico
administrativo, psicolgico, social y educativo, entre otras. En nuestro
estudio tendr un rol importante con el desempeo docente, y de esta
ltima su participacin en el aula. Ambas variables resultan ser de
particular inters para incrementar la investigacin cientfica.
Entre las investigaciones internacionales relacionadas con el liderazgo
transformacional y la gestin pedaggica, tenemos:
PEDRAJA (2004), Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de
las organizaciones pblicasa manera de resumen, el presente estudio
tiene como objetivo fundamental analizar los tipos de liderazgo sobre la
eficacia de un conjunto de organizaciones pblicas. Para este efecto, se
influencia del estilo o trabaja con una muestra de 42 directivos
pertenecientes a 10 instituciones pblicas de la Regin de Tarapac. En
este contexto, se relacionan economtricamente 3 dimensiones o estilos de
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liderazgo y la eficacia, construida a partir de un conjunto de factores
debidamente ponderados.
Los resultados de la investigacin demuestran que las organizaciones
pblicas presentan el estilo participativo y colaborativo en alto grado, en
tanto que el estilo de liderazgo instrumental se presenta en grado medio.
Por su parte, el estilo de liderazgo participativo y el estilo de liderazgo
colaborativo influyen de modo positivo sobre la eficacia de las
organizaciones pblicas, en tanto que el estilo de liderazgo instrumental
influye de manera negativa sobre la eficacia de las organizaciones
pblicas.
BORJA A. y GAIBOR J. (2007)El liderazgo transformacional educativo
en la Gestin Inst i tuc ion al de l a Escu ela Manuel de Ec heanda, de la
Ciudad de Guar and a, pro vin cia B olvar p ara el perod o2006-2007.
Universidad Estatal de Bolvar, Maestra en Gerencia Educativa, Guaranda
Ecuador.
La presente investigacin se ha preparado con el propsito de determinar
el impacto que produce el liderazgo educativo en la gestin institucional
para mejorar la formacin de los estudiantes. El tipo de investigacin es
bibliogrfica y de campo, no experimental, descriptiva. Este estudio tiene
un universo compuesto por: 27 docentes incluido el director y 464 nios por
lo que se procedi a extraer la muestra poblacional en cuanto a los seores
docentes se aplic el tipo de muestreo poblacional por que se escogi a
todo el grupo de docentes.( n= 217 nios).
Los maestros consideran que deben plantearse estrategias institucionales
de liderazgo educativo para potenciar el equipo humano (docente y
personal de servicio) que garanticen la formacin (estudiantes) en el
proceso de enseanza como estructura de gestin. Se concluyo que es
favorable la puesta en prctica del liderazgo educativo para mejorar la
gestin institucional en la formacin de los estudiantes por lo que existeuna relacin estadsticamente significativa entre ambas.
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GRAFFE, Gilberto Jos. (2002).En sus trabajo Gestin educativa para
la transformacin de la escuela. Universidad Central de Venezuela,
estudia el proceso a ser llevado adelante por el gerente educativo para
lograr la transformacin de la institucin que dirige, a fin de que pueda
ofrecer un servicio de excelencia. As, se analiza el perfil que dicho gerente
debe tener, el proceso de direccin a ejercer y el conjunto de competencias
requeridas para ello, tales como: liderazgo, toma de decisiones y
generacin de un clima de participacin y trabajo en equipo en la escuela,
junto al instrumental metodolgico requerido para lograrlo.
Su estudio llega a las siguientes conclusiones:
- El proceso de direccin de la escuela exige del directivo, capacidad
para formar equipos de trabajo, manejo de los procesos de delegacin y
toma de decisiones en grupo, y el manejo de conflictos, a travs de un
enfoque de solucin de problemas, y de esta manera contar con mayor
tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que
favorezca la solucin de los problemas de la gestin y la innovacin
pedaggica.
- En el proceso de direccin de la escuela, el director debe utilizar un
conjunto de herramientas de carcter cuantitativo y cualitativo que le
permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre
los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institucin
de acuerdo al proyecto comn de todos los actores de la comunidad
educativa.
RIVERO (1998):El liderazgo transformacional en el personal directivo y su
relacin con la efectividad en la tarea administrativa de las escuelas
bsicas del Distrito escolar N 1 de San Felipe, Estado Yaracuy. Este
estudio est enmarcado dentro de la investigacin de campo, de naturaleza
exploratoria, el objetivo fundamental fue determinar si el estilo de liderazgo
de; personal directivo es transformacional y su relacin con a efectividaden la tarea administrativa. La poblacin objeto de estudio estuvo
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conformada por 25 miembros del personal directivo y 300 docentes de
Educacin Bsica, pertenecientes al Distrito Escolar N 1, Estado Yaracuy
para el perodo acadmico 1996-97. La muestra fue seleccionada a travs
del muestreo probabilstico, a la cual se le aplicaron las escalas LTEF
diseada para tal fin; una para el directivo y otra para el docente, ambas
sometidas al proceso de validacin por juicio de expertos y prueba piloto.
Para establecer su confiabilidad se aplic a cada una, el Coeficiente Alpha
de Cronbach, cuyos resultados fueron 0.97 para la Escala de Directivos y
0.87 para la escala de docentes; esto indica que los instrumentos son
altamente confiables. Se encontr que (a) los directivos se autoperciben
con un liderazgo altamente transformacional y efectivo, mientras que los
docentes los perciben en un 78.49% transformacional y efectivos; sin
embargo, hay que destacar que un 32% de las opiniones estn cercanas a
los lmites inferiores de esta categora, con una marcada tendencia hacia lo
medianamente transformacional y efectivo; (b) los directivos y docentes se
sienten comprometidos con el sistema educativo actual y (c) se evidenci
que los docentes perciben que los directivos carecen de hbitos
gerenciales efectivos y no lo consideran agente de cambio.
Mendoza (2002):Programa fundamentado en el liderazgo transformacional
dirigido al personal directivo y docente de la U.E. Edilberto Snchez
Cceres del Municipio Jimnez del Estado Lara. El presente estudio tiene
como propsito disear un Programa fundamentado en el Liderazgo
Transformacional dirigido al directivo y docente de la U.E. "Edilberto
Snchez Cceres" del Municipio Jimnez, Estado Lara. El mismo est
enmarcado en la modalidad de proyecto factible apoyado en unainvestigacin de campo de carcter descriptivo. A fin de operacionalizar la
misma por medio de esta modalidad se desarrollaron tres fases; es decir la
Fase I: Estudio Diagnstico, Fase II: Estudio de Factibilidad y Fase III:
Diseo del Proyecto. En la Fase I se aplicaron dos instrumentos tipo
cuestionario de opinin, a 35 docentes y a 3 directivos de la institucin
objeto de estudio. Los instrumentos se validaron a travs del juicio de cinco
(5) expertos, cuatro (4) especialistas del rea y un (1) metodlogo. Para elanlisis de los datos se utiliz la tcnica de frecuencias porcentuales, en
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donde se diagnostic en la Fase I la necesidad del diseo del Programa
Fundamentado en el Liderazgo Transformacional. En la Fase II se realiz
un estudio de mercado, tcnico y financiero, los cuales determinaron la
factibilidad de la puesta en marcha del proyecto y en la Fase III se procedi
al diseo del Programa Fundamentado en el Liderazgo Transformacional.
Totumo (2002):Liderazgo transformacional en el desempeo docente del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio Ncleo Guanare. La
presente investigacin se ubic en un estudio de campo de carcter
descriptivo, cuyo propsito consisti en determinar el liderazgo
transformacional en el desempeo docente del Instituto de Mejoramiento
Profesional del Magisterio, Ncleo Guanare. Para el desarrollo de la
investigacin se consider como sujetos de estudio a 50 profesores del
Instituto de Mejoramiento Profesional del Magisterio del Ncleo Guanare;
se aplic un cuestionario tipo Likert contentivo de 26 tems con alternativas
de respuestas: casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca, el cual fue
sometido a procesos de validez a travs del juicio de tres expertos, para
establecer su confiabilidad fue sometido a una prueba piloto a la cual se
aplic el coeficiente Alpha de Cronbach, resultando un 0,85, lo que indica
un nivel confiable del instrumento. Los resultados obtenidos en el estudio,
permitieron concluir que los docentes universitarios requieren involucrarse
en acciones, que deriven en un proceso colectivo de incentivacin de los
alumnos a la aceptacin de la realidad enmarcada en innovaciones y
nuevas situaciones. Por tal motivo, se recomienda dirigir a los docentes
universitarios, procesos de sensibilizacin en cuanto a la importancia de
asumir un estilo innovador del lder transformacional que permita a losalumnos establecer y alcanzar las metas y objetivos que implican el cambio
como reto.
Amaro (2003):Acciones centradas en el liderazgo transformacional para la
optimizacin del clima organizacional de la Escuela Bsica "Potrero de
Bucare", del Municipio Iribarren del Estado Lara. La presente investigacin
est enmarcada en un estudio de campo de carcter descriptivo y serealiz en la Escuela Bsica "Potrero de Bucare", ubicada en el Municipio
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Iribarren, Parroquia "Aguedo Felipe Alvarado", del Estado Lara. Cuyo
objetivo principal es describir acciones centradas en el liderazgo
transformacional para la optimizacin del clima organizacional en cada una
de sus dimensiones. La poblacin y muestra, qued conformada por quince
(15) docentes que laboran en la institucin antes mencionada, para el
periodo escolar '2002 - 2003. La informacin se obtuvo mediante la
aplicacin de una encuesta tipo cuestionario descriptivo, con el que se
midieron las dimensiones y liderazgo. Para determinar la confiabilidad se
aplic el coeficiente Alpha de Cronbach. Los datos fueron procesados a
travs del anlisis estadstico: frecuencias, porcentajes y promedios. Sobre
la base de estas deducciones, se estructuraron acciones para la mejora del
clima organizacional, en la institucin, objeto de estudio.
Bernard et al. (2004): "Investigacin sobre los factores del estilo de
liderazgo transformacional". Centro de Investigacin E.T.L.S, Universidad
Politcnica de Madrid. El estudio resume y concluye en los siguientes
factores de estilo de liderazgo transformacional: El carisma: capacidad de
entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. La consideracin individual:
presta atencin personal a cada miembro, trata individualmente a cada
subordinado, da formacin, aconseja. La estimulacin intelectual: favorece
nuevos enfoques para viejos problemas, hace hincapi en la inteligencia,
racionalidad y solucin de problemas. La inspiracin: aumenta el optimismo
y el entusiasmo. La tolerancia psicolgica: usa el sentido del humor para
indicar equivocaciones, resolver conflictos, para manejar momentos duros.
La capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la
cultura de la participacin, crea condiciones para que sus seguidorescolaboren con l en la definicin de la misin, les hace partcipe de su
visin y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin. Conceptualiza al lder transformacional como aquel que
desempea un rol simblico de autoridad que le permite ser el
"representante institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar
ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actitudes, que
deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la organizacin.
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Figueroa (2004): Programa sobre el liderazgo transformacional para el
mejoramiento de la gestin de los directivos del nivel de educacin inicial
dirigido a los centros preescolares de la Parroquia "Juan de Villegas".
Estado Lara. El liderazgo transformacional es un requisito de los nuevos
tiempos para las personas, especficamente los directivos que deben
trabajar hacia la conduccin, mediacin y coordinacin de las actividades y
el personal bajo su direccin y hacia el logro de objetivos orientados a la
calidad del sector educativo. La investigacin est enmarcada dentro de la
modalidad de proyecto factible, sustentada en una investigacin de campo
de tipo descriptivo, tuvo como objetivo proponer un programa sobre
liderazgo transformacional para el mejoramiento de la gestin de los
directivos del nivel de educacin inicial, dirigidos a los centros preescolares
de la Parroquia "Juan de Villegas" Municipio Iribarren, Distrito Escolar: N 2
del estado Lara. La muestra estuvo conformada por doce (12) directivos y
quince (15) docentes, a quienes se les aplic un cuestionario de una misma
versin estructurado en 26 preguntas: 24 de respuestas mltiples y 2
abiertas, cuya validez se determin a travs del juicio de expertos, y la
confiabilidad con el coeficiente Alpha de Cronbach, dando como resultado
0,80. El anlisis de los datos permiti concluir que los directivos no utilizan
el liderazgo transformacional en su desempeo, la gestin directiva
requiere de esta herramienta para contribuir a transformar la cultura
institucional, desde la adaptacin de la visin, misin, valores y tomando
como norte la comunicacin. Por lo tanto se recomend: implementar con
la participacin de todo el personal directivo y docente de las instituciones
educativas, actividades de capacitacin y actualizacin (jornadas, charlas,
talleres), tomando en cuenta los lineamientos del liderazgotransformacional, como orientacin en su desempeo personal y
profesional; Realizar actividades grupales de trabajo, a fin de promover las
estrategias y mtodos del liderazgo transformacional y promover
investigaciones sobre el liderazgo transformacional como un medio de
desempeo de los directivos.
Rivero (2006):Programa sobre liderazgo transformacional para optimizarel desempeo de los gerentes educativos que laboran en la escuela
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integral bolivariana "barrio nuevo" Municipio Pea del Estado Yaracuy. La
presente investigacin tuvo como objetivo proponer un programa sobre
liderazgo transformacional para optimizar el desempeo de los gerentes
educativos que laboran en la Escuela Integral Bolivariana "Barrio Nuevo"
del Municipio Pea, Estado Yaracuy. El estudio correspondi a la
modalidad de proyecto factible apoyado en una investigacin de campo de
carcter descriptivo. La poblacin estuvo conformada por catorce (14)
sujetos (personal directivo y docente). Se desarrollaron tres (3) fases,
propias del proyecto, que son: diagnstico, factibilidad y propuesta. En la
fase diagnstica se aplic un cuestionario estructurado en tres partes, de
cuyos, resultados se pudo establecer que existe la necesidad del programa
de capacitacin sobre liderazgo transformacional. De igual manera, se
comprob que el diseo de la propuesta es posible llevarlo a cabo, ya que
tanto el estudio de mercado como el estudio tcnico demostraron la
factibilidad de poner en marcha el proyecto. En el diseo del programa se
comprob que este puede ser realizado en corto plazo.
Vsquez (2006): El docente como lder transformacional en el proceso
enseanza y aprendizaje en la I y II etapa de Educacin Bsica de la
Escuela Bsica "Consuelo de Rodrguez" de Yaritagua Estado Yaracuy. En
el proceso de enseanza y aprendizaje de los alumnos de la I y II etapa de
Educacin Bsica, se hace necesario un liderazgo transformacional del
docente, que permita la aplicacin de mltiples estrategias dirigidas a la
elevacin de la calidad de la formacin en todos los aspectos de la
personalidad de los estudiantes, en concordancia con las demandas de un
contexto social, poltico, econmico y cultural nacional, que exige a unciudadano y ciudadana ser ms consciente y reflexivo sobre el rol que le
corresponde en el proceso de transformacin y reconstruccin de la
sociedad venezolana. Por ello, se ha planteado un proceso de
investigacin que tuvo como objetivo general, analizar las acciones del
docente como lder transformacional en el proceso de enseanza y
aprendizaje de la I y II etapa de a Escuela Bsica Consuelo de Rodrguez
de Yaritagua, Estado Yaracuy. El estudio es de campo tipo descriptivo y sedirigi a una poblacin de dieciocho (18) docentes, que laboran en el
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plantel antes mencionado, para el ao escolar 2005-2006. Se aplic la
tcnica de la encuesta para recabar la informacin y como instrumento se
utiliz un cuestionario, para determinar el estilo de liderazgo que asume el
docente en su praxis educativa y la forma en que hace uso del liderazgo
transformacional en el proceso enseanza y aprendizaje. Para el anlisis
de los datos se utiliz la estadstica descriptiva. Se encontr, entre otros
resultados, que los docentes investigados, en su mayora, no hacen uso del
liderazgo transformacional en el proceso de enseanza y aprendizaje;
asumen diversos estilos de liderazgos; hacen poco uso de estrategias para
la accin educativa y no poseen pericia suficiente para desarrollar de
manera eficaz, efectiva y eficiente el proceso de enseanza y aprendizaje.
Jimnez (2008):Liderazgo transformacional como gestin gerencial en las
escuelas tcnicas agropecuarias del Municipio Jimnez - Estado Lara. La
investigacin tiene el propsito de analizar el liderazgo transformacional
como gestin gerencial en las Escuelas Tcnicas Agropecuarias del
Municipio Jimnez. Desde, el punto de vista terico se fundament en
aspectos relacionados con la gerencia educativa, liderazgo
transformacional y Escuelas Tcnicas. Metodolgicamente se sustent en
una investigacin descriptiva con diseo de campo. Los sujetos de estudio
fueron quince (15) directivos - coordinadores de las mencionadas escuelas,
a quienes les fue aplicada una encuesta tipo cuestionario a travs de la
escala de Likert, con cinco categoras de respuestas: completamente de
acuerdo, de acuerdo, parcialmente de acuerdo, en desacuerdo y
completamente en desacuerdo. La validez del instrumento se realiz por
intermedio del juicio de expertos y la confiabilidad a travs delprocedimiento estadstico Alpha de Cronbach, cuyo rango fue de 0,90,
observndose de alta confiabilidad. Se concluye que los directivos no estn
aplicando el liderazgo transformacional, como parte inherente al
compromiso de trabajar con visin compartida y en equipos de trabajo
adecuados a las distintas acciones educativas que deben ser producidas
con innovacin dentro de los contextos escolares. Por ello, se recomienda
a los directivos y coordinadores, aplicar el liderazgo transformacional con lafinalidad de lograr que la misin de la escuela sea: gestionar la instruccin
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y el aprendizaje positivo que alcance el xito esperado mediante una visin
holstica. Los aportes del estudio planteado llevan a la calidad educativa
debido a que, si se trabaja con equipos multidisciplinarios y se adeca el
liderazgo transformacional a travs de una visin sistmica, se est
perfeccionando el contexto escolar, porque todos sus integrantes
unificaran criterios a favor de una educacin de excelencia.
2.1.2. A nivel nacional:
Se han encontrado algunas investigaciones relacionadas con este
tema. Entre los antecedentes nacionales, se tienen:
SORADOS (2010) Inf luencia d el l iderazgo en la cal idad de la gest in
educativa. Describe y explica las variables liderazgo y calidad de la
gestin educativa, un tipo de investigacin bsico, Diseo No Experimental
y de nivel descriptivo - correlacionar, donde se determina el grado de
influencia entre liderazgo y calidad de la gestin educativa.
Dentro de los resultados se aprecia que la prueba estadstica de
correlacin da el valor p = 0.00
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relacin del liderazgo y la gestin eficaz en el equipo directivo con el
desempeo docente en el colegio nacional Dora Mayer 2008.
Dentro de la metodologa el tipo de investigacin empleada es
correlacional, la poblacin de estudio esta conformada por los docentes de
la Institucin Educativa Dora Mayer.
En los resultados obtenidos por el coeficiente de correlacin de Pearson
nos presentan una alta correlacin significativa entre la variable gestin
eficaz en sus indicadores la planificacin, organizacin e informacin del
equipo directivo con desempeo docente; tambin se encontr alta
correlacin significativa con la variable liderazgo estratgico en sus
indicadores planificacin, organizacin, informacin, cultura institucional,
gestin y evaluacin del equipo directivo y el desempeo docente de la
instituciones. Por ello concluimos que a mayor capacidad de liderazgo
estratgico y gestin eficaz mayor desempeo docente, es decir, el
directivo y el docente deben asumir actitudes positivas, tomando una
cultura donde los roles considerado como resultado de calidad,donde el
desempeo del docente se d sin dificultades.
Las principales conclusiones a que se arribaron son:
Se encontr que los niveles de percepcin que tiene los docentes acerca
liderazgo estratgico es favorable sobresaliendo los indicadores
planificacin, organizacin e informacin en el colegio nacional Dora
Mayer 2008.
PINI, Mnica. (2006), en su investigacin El Proyecto Educativo
Inst i tuc ional como herramienta de gest in para los direct ivos de
Escuelas, busca determinar la relacin entre el Proyecto Educativo
Institucional y la gestin de los directivos de escuelas, con la hiptesis de
que tal relacin existe y es directa. Sus conclusiones son:
- Existe relacin directa y significativa entre el Proyecto EducativoInstitucional y la gestin de los directivos de las Escuelas.
http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti -
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USE N 06 Ate-Vitarte. En este sentido, se determinan los Estilos de
Liderazgo predominantes: Tolerancia a la libertad, Consideracin,
nfasis en la produccin e iniciacin de estructura as como los niveles y
reas de desempeo docente en el aula: didctica, personalidad,
motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza. Asimismo, se
dualiza la relacin entre estas dos variables. La poblacin objetivo
estuvo integrada por los alumnos del 5to grado de educacin secundaria
correspondientes; que en su conjunto suman alrededor de 10 colegios.
Por las caractersticas homogneas de dichas instituciones educativas,
se ha trabajado con 5 colegios que constituyen la poblacin accesible, la
misma que fue determinada al azar. Es en esta poblacin donde se ha
determinado la muestra y, como tal, la aplicacin de los instrumentos
para la recoleccin de los datos, lo que nos ha permitido lograr los
objetivos de estudio y la contrastacin de las hiptesis formuladas. Las
conclusiones a las cuales arribamos al final de la presente investigacin
nos permiten afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo,
nfasis en la produccin y el desempeo docente en el aula. Sin
embargo, en el presente estudio, se demuestra que hay relacin entre el
estilo de liderazgo, tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el
aula, as como, entre el estilo de liderazgo consideracin y desempeo
docente en el aula.
Len (2006): Tesis "El estilo de liderazgo del director y el nivel de
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito
de La Perla Callao", para optar el Grado de Magster en Ciencias de la
educacin con Mencin en Gestin Educacional. Universidad EnriqueGuzmn y Valle. La presente investigacin, se realiz teniendo como
problema principal qu relacin existe entre el estilo de liderazgo del
director y el nivel de desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas del Distrito de La Perla Callao? Los subproblemas respondieron
las siguientes preguntas qu relacin existe entre el estilo de liderazgo
del director y el nivel de desempeo docente, segn los docentes, en las
Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qurelacin existe entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de
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desempeo docente, segn los alumnos, en las Instituciones Educativas
Pblicas del Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el
estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn
el personal administrativo, en las Instituciones Educativas Pblicas del
Distrito de La Perla Callao?, qu relacin existe entre el estilo de
liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, segn los padres
de familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La
Perla Callao? Se concluye que entre el estilo de liderazgo del director y
el nivel de desempeo docente, existe una relacin significativa
considerable segn los docentes, una relacin significativa media segn
los alumnos, una relacin significativa muy fuerte, segn los
administrativos y una relacin significativa media, segn los padres de
familia, en las Instituciones Educativas Pblicas del Distrito de La Perla
Callao. Se puede precisar entonces que el nivel de desempeo docente
depende de gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a
mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del
director se obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los
docentes. Segn los 791 encuestados: 96 docentes, 340 alumnos, 25
administrativos y 330 padres de familia, el estilo democrtico 45%, es el
de mayor aceptacin, medianamente, los estilos autoritarios con el 29%,
y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los docentes es el
destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el competente con
el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas, emocionalidad,
responsabilidad en el desempeo de sus funcione laborales y su relacin
interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles
bajos. Estos resultados nos permitieron demostrar que la aplicacinconfusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos
resultados en el nivel de desempeo docente. Por tanto, es necesario
que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de
liderazgo democrtico para incrementar el nivel de desempeo docente,
con la finalidad de obtener mejores resultados mediante la motivacin y
la priorizacin del aspecto acadmico.
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Calle (2008): Tesis "Relacin entre el liderazgo transformacional y la
gestin institucional de los directores de nivel secundario de las
Instituciones Educativas Pblicas de Regin Callao", para optar elGrado
de Magister en Ciencias de la educacin con Mencin en Gestin
Educacional, Universidad Enrique Guzmn y Valle. Este trabajo tuvo su
principal problema en conocer la relacin entre el liderazgo
transformacional y la gestin institucional de los directores de nivel
secundario. Los objetivos entre el liderazgo transformacional y la
planeacin estratgica de los directores fue: como fijar la relacin entre
el modelo de liderazgo en mencin y las funciones segn las normas
educativas establecidas. La primera hiptesis especfica fue del
liderazgo transformacional en relacin con la dimensin de planeacin
estratgica de los directores; la segunda fue planteada entre el liderazgo
transformacional y la dimensin de funciones de los directores. Los
instrumentos a travs del programa estadstico SPSS obteniendo 0,772
en directores y 0,794 de correlacin en docentes; indicaron que las
hiptesis nulas fueron rechazadas y las hiptesis de trabajo fueron
aceptadas. Se afirm que las relaciones entre las variables uno y dos
son significativamente positivas. Se utiliz el muestreo aleatorio simple,
de manera que todos los elementos o directores y docentes tuvieron las
mismas oportunidades de quedar incluidas en las encuestas. La
poblacin fue de 67 directores y 2,645 docentes de nivel secundario y la
muestra de 57 directores y 336 docentes respectivamente. El tipo de
investigacin fue descriptivo y correlacional porque se ha hecho una
detallada descripcin de ambas variables y dimensiones. El liderazgo
transformacional es el modelo ms adecuado para el nuevo contexto degestin de las instituciones educativas, puesto que es ms efectivo en el
manejo de personal, conduce a dejar los intereses personales y prestas
mucha atencin al factor personal, delegando las funciones y, la gestin
es compartida.
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2.2 Bases tericas
2.2.1 Conceptualizacin de liderazgo transformacional
2.2.1.1 El liderazgo
El liderazgo podemos definirlo como la "actividad de
influenciar a las personas para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos personales o de grupo". De tal definicin
surgen los dos campos fundamentales de liderazgo: El proceso
intelectual de concebir los objetivos de la organizacin; y en el factor
humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se
empee en el logro de los objetivos (Ascanio, 1995. P. 32).
a) El liderazgo como cualidad personal. Segn Chavarri (2001), el
lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el
lder (p.29).
b) El liderazgo como funcin dentro de la organizacin. El mismo
Chavarri (2001), manifiesta que la teora de la administracin y
de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo
como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva
enfatiza "las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos". Segn esta
perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros (p.30).
El lder es "la persona capaz, de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base
para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un
liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de
oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva:
"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las
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personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as
ellas te tratarn.
2.2.1.2. Teoras del liderazgo
Para Chiavenato (2000) ser lder es tener ascendiente en un
grupo humano, poder de convocatoria, el lder es nato cuando
posee' de siempre esa caracterstica de hacerse escuchar y dirigir
con acierto a un grupo humano; hay en cambio otros que poco a
poco van desarrollando esta cualidad por los avatares de la vida. El
liderazgo es apreciable pero muy difcil de definir. El lder es capaz
de coordinar, motivar y dirigir a un grupo hasta llevarlo a la
consecucin de sus objetivos. Las cualidades ms resaltantes de un
lder son ser innovador, creativo y visionario, y en eso, se diferencia
del director o administrador que puede ser ms eficiente porque es
racional, prctico y analtico (p. 93).
Bolmn (1995) seala las diferentes teoras. La teora de los rasgos:
De 1900 a 1950 dice que el liderazgo es algo innato y que se nace
lder. Lo que distingue a los lderes de los que no lo son: la
personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales (p.
101).
Las teoras del comportamiento: Surgen de 1940 a 1950, propugnan
que es posible ensear a los administradores comportamientos de
lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio,
Michigan y Texas: En estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a1960: se aprecia dos facetas en el comportamiento del lder: la
consideracin, que est dada por la sensibilidad hacia las personas
de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las
tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoracin
que puede hacerse de un lder como democrtico, autocrtico, etc.
Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin y
responsabilidad logran un mejor desempeo. 2 Estudios de laUniversidad de Michigan: en 1947: Muestran dos tipos de
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comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a
realizar y los que lo hacen por sus subordinados, b) Esto se
manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las
personas logran ms productividad y satisfaccin. 3 Estudios de la
Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrcula gerencial.
Las teoras contingentes segn Bolmn (1995): De 1960 a 1990.
Dicen que los administradores alcanzaran el xito como lderes
cuando sepan qu liderazgo quieren ejercer, diagnostican las
situaciones y las modifican, uniendo stas y el estilo
adecuadamente. A continuacin los modelos de Fiedler, Evans y
House, Hersey y Blanchard. 1 El modelo de Fiedler en 1967:
Propugna que el estilo del lder vaya de la mano con la situacin,
adecundose a sta; la situacin es ptima cuando hay una buena
relacin del lder con su grupo y ste ejerce poder sobre su gente y
hay una visualizacin clara de los objetivos. Si esto no se da se
tendr que cambiar al lder o la situacin. 2 El modelo de Evans y
House, que define la Teora de la Ruta-Objetivo. Tiene su
fundamento en las expectativas de recompensa y el atractivo de
sta, el lder eficaz debe establecer y comunicar los objetivos,
ofrecer recompensas y despejar la ruta para llegar a stos,
suministrando ayuda constantemente. 3 El modelo de Hersey y
Blanchard de la teora situacional. En cuanto al estilo del lder
se sealan 4 comportamientos asociados a 4 conductas: -
Comunicar, donde el lder decide qu, cmo y dnde se realizarn
las tareas. -Vender, donde el lder define las tareas y convence algrupo. -Participar, donde el lder y los subordinados comparten
decisiones. -Delegar, el lder se torna innecesario porque todo lo
delega. En cuanto a la situacin est dada por la madurez
(conocimiento y autoconfianza) de los subordinados y se refleja en 4
grados: Todo esto nos lleva a la idea de que el lder debe adecuarse
o acomodarse a la situacin: En M1 el lder adecuado es comunicar.
En M2 el lder adecuado es vender. En M3 el lder adecuado esparticipar. En M4 el lder adecuado es delegar (p. 122).
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Las teoras ms contemporneas segn Alvarez (1998) sobre
liderazgo tenemos:' el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional. El primero, se basa en las buenas relaciones, usa
el feedback positivo o elogio y negativo o reprimenda. El Liderazgo
Transformacional, es el lder transformador, es eminentemente
partidario del cambio de las aspiraciones, ideales, motivaciones y
valores de los subordinados (p. 89).
2.2.1.3. Liderazgo transformacional
Segn Bernard Bass y Manuel lvarez (2005:18): El
l iderazgo transformacional, impl ica el incremento de las
capacidades de los miembros de una organizacin para
resolver indiv id ual o colect ivamente los diferentes problemas y
la toma de decis ion es. El l iderazgo trans formacional es pues la
cul tu ra del camb io, el agente transformacio nal de su cultura
organizat iva.
Los factores clsicos que se incluyen en el liderazgo
transformacional son:
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y
respeto.
b) Consideracin individual: presta atencin personal a cada
miembro, trata individualmente a cada subordinado, da
formacin aconseja.
c) Estimulacin intelectual: favorecer nuevos enfoques paraviejos problemas, hacer hincapi en la inteligencia, racionalidad
y solucin de problemas.
d) Inspiracin:aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicolgica:usar el sentido del humor para indicar
equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar
momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido",fundamentado en la cultura de la participacin: crea
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condiciones para que sus seguidores colaboren con l en la
definicin de la misin, les hace partcipe de su visin y crea un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a la
organizacin.
g) Considera "el trabajo en equipo", como una estrategia
importante que produce la sinergia necesaria para conseguir
mejores resultados en la organizacin.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formacin continua" de sus
colaboradores como medio fundamental del crecimiento
personal y forma de implicarles en la aplicacin de nuevas
tecnologas a su trabajo.
i) El lder transformacional considera que desempea un rol
simblico de autoridad que le permite ser el "representante
institucional" de la organizacin y, como tal, debe dar ejemplo de
trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones,
que deben ser coherentes con la visin, misin y valores de la
organizacin.
2.2.1.4. Breve contexto histrico del liderazgo
Nolber N. Lussier (2004:14) en su obra Liderazgo,
Aplicacin y Desarrollo de Casos realiza un interesante contexto
histrico acerca del liderazgo y seala:
Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China
tratando de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo
liderar sus reinos de la forma ms eficaz para que todo fuera de la
mejor manera, uno deba ser simplemente benevolente, humano,justo y moderado; 200 aos ms tarde, el primer emperador de
China, Chin ShihHuang Ti, respondi a Confucio de forma
concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el
resto hasta el cuello para despus ser decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo
giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora delGran Hombre, que se basaba en estudiar a los grandes hombres
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que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que
les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una
larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,
determinacin, asertividad, etc. La asuncin era que los grandes
lderes nacan, no se hacan.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a
encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces;
caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y
condiciones de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero
su validacin a lo largo del tiempo en diversas organizaciones
result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en
muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la
abundancia de investigaciones con dismiles metodologas arrojaba
resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad
significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin
taylorista de la direccin, donde el papel del capataz y dueo se
sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando,
as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde
predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes
en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones
sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teorasdel doble factor (estudian el comportamiento del lder),
asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como
tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada
de los 50. Estas teoras tienen como ncleo central la variable
autoritarismo - democracia, definida como el grado de participacin
que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de alternativas
y toma de las decisiones.
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Los estudios de Elton Mayojugaron un papel fundamental en esta
corriente de pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero
de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones.
Todas ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El
grado de autoritarismo - democracia (lder orientado a la produccin)
y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a
los empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y
por lo tanto, de las consecuencias del liderazgo sobre la eficacia
laboral.
Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se
pudieron identificar relaciones consistentes entre los patrones de la
conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados
variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.
La Revolucin Cientfico - Tcnica de la dcada del 60, trajo un
vuelco profundo en las concepciones del mundo de la direccin. Los
trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades
para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de
opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era
suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al
grupo para obtener los resultados de inteligencia que la nueva
industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel que
jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se
le fuera dando el lugar que le corresponda dentro de ella), como
necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relacionessociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a
poco, su diversificacin y su competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al
manifestarse la importancia de los recursos humanos para
enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos
conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como:motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras.
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Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las
conclusiones de las investigaciones enfocadas al doble - factor, dio
lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El
Liderazgo situacional, que incluye la situacin, como un elemento
adicional al influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta Cul es
el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la
interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del
grupo y la situacin en que tienen lugar, como por ejemplo: tipo de
actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo,
informacin existente, entre otras.
En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los
efectos ms fuertes de la revolucin cientfico - tcnica sobre las
organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo
industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y
comenz la era de los grandes cambios (informacin a la mano de
todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo
globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos sectores
econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo)
que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de
incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para
lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto,
el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que
empezar de nuevo lo que sabamos sobre direccin ya no es
vlido.
Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad
de la persona moderna. El ser humano, por sus conocimientos, se
percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y
la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad
de la misma: ante la realidad de que si las enseanzas del pasado
fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se
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los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms
alto de la moral y la motivacin.
Tambin Bernard M. Bass (1985: 45), prop us o un a nu eva teo ra
del l iderazgo transformacional que mide de forma especial la
influencia que tiene el lder sobre sus seguidores. Estos sienten
admiracin, confianza, respeto y sobre todo lealtad. Este lder es
capaz de lograr excitarlos intelectualmente por su carisma y crea
nuevos escenarios laborales y se avienta al salir del status quo. Al
final siempre lograr ms de lo esperado.
2.2.1.5 Enfoques epistemolgicos de liderazgo
transformacional.
Refiere Martnez (2004), la relacin del liderazgo
transformacional con los enfoques epistemolgicos. En cuanto al
enfoque emprico analtico, construido por generalizaciones a partir
de datos concretos obtenidos a travs de los sentidos y la
percepcin sensorial, se observa qu aspectos del liderazgo
transformacional provienen de las observaciones del
comportamiento de los lderes y su generalizacin, en este sentido,
los roles y cualidades distintivas de liderazgo se identifican en los
patrones encontrados en los orgenes y socializacin de las
personas consideradas lderes, a travs del estudio de conceptos
que enfatizan el desenvolvimiento de estructuras de motivaciones,
valores y objetivos.
El objeto del conocimiento en este enfoque pertenece al mundo
objetivo, el liderazgo es estudiado como algo externo e
independiente al investigador. El conocimiento obtenido puede
verificarse mediante hechos contrastares, que son susceptibles de
observar, clasificar, medir y ordenar. Los autores principales Bass
(1985) y Burns (1979), han elaborado aspectos tericos tendiendo al
concepto y la derivacin de los conocimientos generales pormecanismos de razonamiento hipottico deductivo, terico, analtico
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de base emprica, utilizando el pensamiento racional, orientado a lo
abstracto de los procesos.
En este sentido, segn Bass (1985), los lderes transformadores se
inclinan ms a utilizar un nivel o niveles ms elevados, ms1
complejos. Reconoce y explota una necesidad o demanda personal
existente de un seguidor potencial. Segn Burns (1979) el, resultado
del liderazgo transformacional es una relacin de estimulacin y
elevacin mutua que convierte seguidores en lderes y puede
convertir lderes agentes morales. Los lderes y seguidores tienen
una relacin no slo de poder sino de necesidades, aspiraciones y
valores humanos mutuos. Los lderes tornan responsabilidad por sus
compromisos, es decir, cumplen lo que prometen.
En el liderazgo transformacional se plantean los siguientes aspectos:
El carisma (influencia idealizada): proporciona visin y sentido de
misin, origina orgullo, genera respeto y confianza. Otorga a sus
colaboradores un sentido de propsito. Constituye un modelo que
los colaboradores aspiran a imitar. La inspiracin: comunica altas
expectativas, utiliza smbolos para enfocar, expresando los
propsitos importantes de manera sencilla. El estmulo intelectual:
promueve la inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de
problemas. Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a
reconsiderar sus propias ideas. Los viejos problemas se ven as
como nuevos ojos. Enfatiza la inteligencia, la racionalidad y la
cuidadosa resolucin de problemas. Y la Consideracinindividualizada: da atencin personal, trata a cada empleado de
manera individual, capacitando y aconsejando.
Asimismo, se puede afirmar que pocos aspectos del liderazgo
transformacional se han estudiado a travs del enfoque
sociohistrico o interpretativo, marcado por el pensamiento intuitivo,
una orientacin vivencia! hacia los sucesos, un lenguaje verbal, unava inductiva y unas referencias de validacin situadas en
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simbolismos socioculturales de un momento-espacio (sujeto
temporal). El conocimiento sobre este liderazgo no se ha construido
a partir de vivencias internas ni la experiencia de! investigador. Sin
embargo, se concibe el compromiso con la transformacin social, al
ser visto como un proceso de influencia a nivel micro y macro para la
movilizacin, con miras a cambiar sistemas sociales y producir
reformas institucionales.
Paradigma sociocrtico
En nuestra investigacin hemos el Paradigma sociocrtico,
introduciendo la ideologa de forma explcita y la autorreflexin critica
en los procesos del conocimiento. Tiene como finalidad la
transformacin de la estructura de las relaciones sociales y dar
respuesta a determinados problemas generados por stas. Sus
principios son:
a) Conocer y comprender la realidad como praxis
b) Unir teora y prctica (conocimiento, accin y valores)
c) Orientar el conocimiento a emancipar y liberar al hombre
d) Implicar al docente a partir de la autorreflexin
Tabla N 1
Sntesis de las caractersticas de los paradigmas de investigacin
Dimensin Sociocrtico
Fundamentos Teora crticaNaturaleza de la realidad Compartida, Holstica, construida, dinmica, divergente
Finalidad de la investigacin Identificar potencial de cambio, emancipacin de los sujetos.
Analizar la realidadRelacin sujetoobjeto Relacin influida por el compromiso. El investigador es un
sujeto ms.Valores Compartidos. Ideologa compartida
Teora - practica Indisociables. Relacin dialctica. La prctica es teora enaccin.
Criterios de calidad Intersubjetividad, Validez consensuada
Tcnicas: Instrumentos yestrategias
Estudio de casos. Tcnicas dialcticas.
Anlisis de datos Intersubjetivo. Dialctico.
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2.2.1.6Enfoques transdisciplinario del liderazgo
transformacional.
A. Liderazgo transformacional desde el punto de vista
sociolgico.
Para Vilchez (2005) Un rasgo esencial de las sociedades
humanas es que la influencia, la dominacin, el poder y la
autoridad estn presentes en todas partes. El dominio puede
darse a travs de la influencia, del poder y de la autoridad (p.
42).
La influencia es el dominio que un individuo o grupo puede
ejercer sobre otros individuos o grupos, cambiando sus
actitudes o guiando sus conductas sin emplear la coaccin. Se
manifiesta en el prestigio, el ascendiente, o la superioridad
moral o intelectual admitida voluntariamente por aquel que se
somete a ella.
Weber citado por Albornoz (1997), estableci tres tipos o
modelos de autoridad legtima, uno de ellos es la autoridad
carismtica. Los Gobiernos de autoridad carismtica: se basan
en la devocin a la santidad, herosmo o carcter ejempla
excepcionales en un sujeto individual. Los gobiernos
carismticos son tpicos de movimientos sociales que crean un
orden nuevo. Una vez conseguido el poder, el lder y sus
compaeros, rodeados tambin de carisma, se encuentran con
tareas .de consolidacin del poder, de control poltico de lapoblacin, de administracin territorial, de institucionalizacin
de sus regmenes (p.69).
B. Liderazgo transformacional y la administracin
Para Bolman y Deal (1995) en la gestin de la empresa
educativa se considera un sistema macro-microsocial de
interaccin relativamente autnomo, integrado por individuosy grupos interdependientes (p. 63).
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La empresa educativa es para Gonzlez (2000), un sistema
de interaccin social: dentro de esta corriente tenemos la
Teora del sistema natural, cuyos representantes piensan que
la Institucin es un todo que crece orgnicamente con una
historia natural propia que slo con un gran peligro puede
modificarse. Considera que la unidad y el equilibrio interno de
la Institucin surgen espontneamente, y que entre los grupos
que se forman en la Institucin existe una interaccin. A causa
de esta interaccin surgen problemas como (p.99): a) El
liderazgo es una condicin y una cualidad de la estructuracin
del grupo, y b) El lder facilita la obtencin de los objetivos que
el grupo ha fijado y mantiene la cohesin del grupo.
Lo que busca un lder es el trabajo del grupo a travs del
estmulo, seguridad, respeto, adems de otros tipos de
recompensas haciendo que estas correspondan con las
necesidades del grupo, al igual que su comportamiento como
lder puede asumir cualquier estilo de liderazgo, dependiendo
de la situacin que se le presente. La trayectoria de meta
establece dos clases de variables situacionales que pueden
modificar la relacin y comportamiento del lder y los
resultados, una es lo que pertenece al ambiente (estructura
de tareas, grupo de trabajo) y los que forman parte de las
caractersticas personales de los subordinados (experiencia,
habilidades) por lo cual el comportamiento del lder debe estaracorde con estos factores.
C. El Liderazgo Transformacional en la Educacin
Para Chiavenato (1995), los roles del docente, considerados
desde una mltiple e innovadora perspectiva, cambian
sustancialmente con relacin a la perspectiva tradicional. El
docente aqu no se limita a explicar las unidades temticascurriculares, sino que asume una serie de papeles que
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trasciende su papel convencional centrado en su leccin
magistral (p. 122).
El docente desempea en el contexto educativo una serie de
funciones repartidas a lo largo del proceso de enseanza y
aprendizaje, donde comienza planificando las tareas y termina
desempeando una verdadera labor de liderazgo, donde las
relaciones docente-alumno cobran nuevo sentido y se
inscriben en un marco educativo diferente, en el que se hacen
visibles la afinidad de intereses, el ajustes d estilos
acadmicos, la confianza mutua, la acomodacin estratgica
e incluso las habilidades y conocimientos extra-acadmicos.
El conjunto de papeles y tareas desempeadas por el docente
en esta nueva concepcin de lder transformacional, viene
ocupando a muchos autores que de una u otra manera,
contribuyen con sus aportes al mejoramiento del desempeo
de la labor del docente, algunos de ellos se presentan a
continuacin:
Yus (2004), plantea que la educacin es, claramente, el
problema individual ms grande. Ella afecta todo lo que
hacemos, trtese de las expectativas de la prxima opulencia
de la actual, plantea que los problemas estn todos
interrelacionados, que nos resulta imposible resolverlos, a
menos que le demos solucin al problema de la educacin"(p. 273). Asimismo el autor seala:
El propsito de la educacin para Wilson (2003) es
proporcionar a los docentes la capacidad de ser ms de lo
que pensaron que podran ser. La educacin es una de las
pocas activadoras humanas que de verdad tiene el potencial
para ampliar las posibilidades de la gente. Los educadorestienen que dar a los nios, las destrezas para que se creen un
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futuro que sea ms de lo que no pueden esperar para ellos (p.
281).
D. Desde el punto de vista antropolgico
El hombre, en nuestro tiempo, en un mundo sometido a
profundas y rpidas transformaciones, resulta cada vez ms
urgente capacitar al estudiante para el autoaprendizaje, la
criticidad y para la resolucin de problemas. Sin embargo, no
es posible concebir que este tipo de educacin no est
estructurada sobre la base del dilogo, sobre la comunicacin
interpersonal de educador y educando, mediante el respeto y
la confianza mutuos, sobre la participacin democrtica de los
educandos en el autogobierno del aula, o como forma de
incentivar el liderazgo educativo. El autntico, lder
pedaggico es el primero en destacar el miedo existente a
aprender, y la consecuente transformacin que lleva consigo.
Es quien pone el dedo en llaga ante la dolorosa paradoja
humana: un cerebro dotado de infinita plasticidad y capacidad
de auto-trascendencia, pero igualmente susceptible de ser
condicionado para observar una conducta autolimitadora. Esto
se hace evidente con los nios pequeos, quienes reconocen
con claridad sorprendente los cambios emotivos del rostro y la
voz humana, cuando son capaces de aprender perfectamente
idiomas en poco tiempo, o cuando en los primeros aos tocan
con sumo virtuosismo instrumentos musicales.
En el contexto de la sociedad, apreciamos a los educadores a
quienes gustara introducir alguna innovacin, cuentan con
escasa autoridad, detentada por un Ministerio que establece
exmenes y programas fijos. Esto convierte a la educacin en
una de las instituciones menos dinmicas, menos pioneras de
paradigmas, por muy detrs de las ciencias sociales y
naturales, de la poltica, de los medios de comunicacincolectiva y otros aspectos sociales.
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E. Desde el punto de vista filosfico
Como afirma Moqueta de la Rosa (2000): Transformacin
implica un renacimiento - un cambio personal profundo - un
cambio de su dirigente y de sus seguidores. Entendido as, el
desarrollo de la organizacin debe pasar necesariamente por
el cambio individual (p. 43).
Es una actividad donde el punto de partida para actuar
debera estar centrado en la tica, como va para abordar la
actual crisis de valores que muchas veces afecta el tomar
decisiones, y que en no pocas oportunidades lleva al hombre
a ser justo cumpliendo con sus obligaciones. En este
compromiso de investigacin se propone abordar la toma de
decisiones ticos transformacionales en la Institucin
Universitaria partir de los siguientes postulados:
a) La toma de decisiones en el docente como lder
universitario, debe ofrecer respuestas que resulten del
dilogo desde el ser.
b) La toma de decisiones es producto de propiciar acuerdos
entre el docente y los actores de la comunidad
universitaria.
c) La toma de decisiones es producto del respeto por la
disidencia y la pluralidad.
d) La toma de decisiones requiere considerar el poder nocomo un acaparamiento de la verdad.
e) La toma de decisiones propicia valores trascendentes
desde la perspectiva del liderazgo transformacional
centrado en la tica y en valores.
Estos cinco postulados encuadran el pensamiento de esta
investigacin, hacia la tendencia ideal de articular los valores
de los profesores universitarios para hacerles sentir que sutrabajo es importante, que propicia nuevos conocimientos y
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comportamientos, para conectar el hablar y el hacer. La
temtica se caracteriza porque to slo se exponen los
conceptos y teoras sobre toma de decisiones segn los
estilos de liderazgo y las dimensiones del ser, al mismo
tiempo extraen del contexto empresarial o de negocios, la
imagen del hombre serio, exitoso, capaz y emprendedor para
darle sentido al estereotipo del docente en su propio lmite
laboral. De tal forma que este producto intelectual, sea visto
de una manera ms acorde con los nuevos roles y las nuevas
formas de tomar decisiones; en unos escenarios donde lo
pulcro y lo tico deben prevalecer para estar por encima de
las actos que decrecen al ser humano, en su condicin de
hombre trabajador.
2.2.1.7Elementos que conceptan al liderazgo transformacional
La teora de Bass(1999) citado por Pedraja, L. Rodrguez,
E. (2006:39), distingue tres estilos de liderazgo, el transformacional.
El transaccional y el Laissez Faire.
Esta teora establece que el lder transformacional gua a sus
seguidores y los inspira, estableciendo desafos y una motivacin
basada en el desarrollo personal de quienes lo siguen. En efecto el
lder transformacional conduce el logro de estndares de excelencia,
individuales y colectivos, a travs del establecimiento de una visin y
una misin comunes. Por su parte, el liderazgo transaccional es
aquel en el cual los seguidores se motivan en base a los beneficiosesperados por el logro de las metas o tareas encomendadas.
Ciertamente el liderazgo transaccional implica un proceso de
negociacin entre el lder y los seguidores.
Finalmente, el estilo Laissez Faire se caracteriza porque el lder
renuncia al control y permite que sean los subordinados los que
tomen las decisiones.
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Bass (2003) citado por Prez J, Camps, V. (2011:96),
conceptualizo un modelo de seis factores de liderazgo:
1) Liderazgo carismtico - inspirador, que provee a los
seguidores un sentido claro de propsito que es estimulante y a
la vez un modelo tico que ayuda a desarrollar una identificacin
con el lder y su visin.
2) Estimulacin intelectual, la cual lleva a los seguidores a
cuestionarse las formas de solucionar problemas y los estimula a
mejorar los mismos.
3) Consideracin individual, que presta atencin a las
necesidades de cada seguidor y trabaja con ellos continuamente
para desarrollar su mximo potencial.
4) Recompensa contingente, dirigido a clarificar lo que se espera
de los seguidores y qu recibirn si logran los niveles esperados
de desempeo.
5) Gestin activa por excepcin, que se enfoca en supervisar la
ejecucin de las tareas para la identificacin de cualquier
problema que pueda surgir y corregir dichos problemas para
mantener los niveles de desempeo esperados.
6) Liderazgo de evitacin pasiva o laissez - faire, en el cual se
presenta alguna reaccin correctiva del lder slo cuando los
problemas se tornan extremadamente serios y a menudo evita
tomar algn tipo de decisin.
Los primeros tres forman parte del liderazgo transformacional y
los dos siguientes al liderazgo transaccional, siendo el ltimorealmente la ausencia de liderazgo.
2.2.2. Modelos de liderazgo transformacional
2.2.2.1. Modelo de liderazgo de rango completo (Full Range
Leadership Model, FRL).
Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente
investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajopor ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos
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organizacionales, centrndose particularmente en el rea del
comportamiento humano dentro de las organizaciones, en el que
comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de
liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales
que Burns plante en 1978 donde dis t ingui dos t ipos de
l iderazgo opuestos en un cont inuo: el transaccional y el
trans form acio nal Bass,( 1999: 9-13).
Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder
y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su
trabajo y Bass confirma la existencia de una relacin costo
beneficio Bass, (1999:119).
En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y
se comprometen con el logro de la misin de la organizacin
dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los
intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un
lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas
demanden, diferentes patrones de liderazgo.
Para hacer ms evidentes la diferencia entre el liderazgo
transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del
presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder
trans form acio nal enfat iza lo que tu pu edes hac er po r tu pas y
el lder tran sac cio nal s e cen tra en lo qu e tu p as pued e hac er
por ti(Martnez, 1995:116).
As visto el liderazgo transformacionales aquel que motiva a las
personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como
consecuencia, se producen cambios en los grupos, las
organizaciones y la sociedad Bass enfatiza:
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los que representan a su vez, un beneficio para la
colect iv idad y t iene relacin co n las necesidades humanas,
y especficam ente con l as qu e se ubican en el dom inio d el
crecimiento personal, autoest ima y autorreal izacin. Los
lder es t ransfo rm acio nales , a travs de la in flu enc ia ejer cid a
en sus inter re lac iones con los miembros del grupo,
es