UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GALERÍAS DE ARTE

Por:

Vanessa Carolina Estévez López

Johsneidyt Josefina Monzant Marcano

PROYECTO DE GRADO Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Marzo de 2012

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA EN PRODUCCIÓN Y

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GALERÍAS DE ARTE

Por:

Vanessa Carolina Estévez López

Johsneidyt Josefina Monzant Marcano

Realizado con la asesoría de:

Profesor Nicolás Ruíz

PROYECTO DE GRADO Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar

como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción

Sartenejas, Marzo de 2012

v

RESUMEN

La legislación en Venezuela está dirigida principalmente a la industria manufacturera.

Otros sectores tienen que adaptar el manejo de sus inventarios, compras, ventas, así como

también su estructura de negocios, a sistemas informáticos que no se ajustan a sus necesidades

comerciales, tales como Valery y Saint, los cuales operan según productos en proceso, compra y

venta “rígida” sin posibilidad de recibir productos a consignación, retirarlos según necesidad de

los proveedores, etc. Aunado a esto, posicionarse en un mercado cambiante no es fácil, para ello

es necesario que las organizaciones tengan bien claro su meta y el camino que las llevará a

alcanzarla. Esto guía a plantear para las galerías de arte de Venezuela, específicamente, de los

municipios El Hatillo y Baruta, la realización de un diagnóstico sobre el marco legal, comercial,

empresarial y organizacional integral. Posteriormente se definió la cadena de valor, los procesos

y tareas asociados para desarrollar la organización institucional apropiada; se estableció la

estructura organizativa, y finalmente, empleando un sistema operativo, se trazó un plan

estratégico con sus correspondientes planes operativos donde se determinen los posibles

proyectos a ejecutar. De forma global lo que se desarrolló con este proyecto fue diseñar e

implementar (en la “Galería Arte Innovador”) un sistema de gestión que le permita disponer de

un plan que apoye la toma de decisiones estratégicas acertadas, logrando así rentabilidad,

posicionamiento en el mercado, crecimiento, satisfacción de clientes tanto internos como

externos y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que se adapte a las necesidades del

negocio.

Palabras claves: cadena de valor, sistema de gestión, estructura organizacional, planificación

estratégica, galerías de arte.

vi

DEDICATORIA

A mi esposo, José Alberto González Heredia...

Por el apoyo incondicional que me has dado durante todo este camino.

Por creer en mí incluso más de lo que, en muchos momentos, yo lo hice.

Por toda tu paciencia y dedicación en el día a día.

Por todo tu amor.

Vanessa C. Estévez L.

vii

DEDICATORIA

A ti y a mí por convertir esto en realidad…

Johsneidyt J. Monzant M.

viii

AGRADECIMIENTOS

Primero que nada quiero agradecer a Aura que me ayudó en un momento en el que no

veía soluciones sino problemas y de no haber sido por ella no hubiese considerado la opción de

tesis como trabajo de grado.

También quiero agradecer a mi tutor, Nicolás Ruiz, quien creyó en nosotras para

desarrollar este tema tan interesante, nos guió en el camino de su creación y nos apoyó hasta el

último día.

A mi compañera de tesis y amiga Johsneidyt, con quien compartí muchos momentos de

alegría, estrés, desesperación y satisfacción; sin ella este proyecto no hubiese sido el éxito que

considero que es.

A mis padres José Luis y Carmen, mi hermana Valeska y, en general, toda mi familia, por

apoyarme siempre de todas las maneras posibles en cada una de mis decisiones. Ellos modelaron

con su ejemplo el comportamiento que hoy me trajo hasta aquí y guiaron cada uno de mis pasos

con sus sabios consejos.

A mis amigas y amigos que han llenado mi vida de momentos inolvidables y que siempre

han estado junto a mí dándome las sonrisas, alegrías y palabras de aliento que necesité en

momentos difíciles.

Finalmente, quiero agradecer a mi nueva familia y, en especial, a la Sra. Brunilda que día

a día se ha convertido en una madre para mí, brindándome todo su amor y comprensión.

A todas y todos gracias por estar en mi vida.

Vanessa C. Estévez L.

ix

AGRADECIMIENTOS

En primer lugar a Dios por todo lo que ha creado para mí, porque ha estado conmigo a

cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar. Seguidamente a mis padres

y mi hermano por darme la vida, por su cariño y su ejemplo; a nuestro tutor el profesor Nicolás

Ruiz por guiarnos en la consecución de este proyecto; a mis amigas por enriquecerme con sus

experiencias, por permitirme recorrer este camino de su mano, por su confianza, su apoyo y sus

palabras de aliento en los momentos en que he sentido no poder más.

A todos ustedes: mil gracias por demostrarme que el hombre siempre será el producto de

sus esfuerzos; definitivamente ustedes son la piedra angular en la construcción de mi vida.

Johsneidyt J. Monzant M.

x

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN……………………………………………………………………………………. v

DEDICATORIA……………………………………………………………………………… vi

DEDICATORIA……………………………………………………………………………… vii

AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………. viii

AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………………. ix

ÍNDICE GENERAL………………………………………………………………………….. X

ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………………....... xii

ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………………… xiii

LISTA DE SÍMBOLOS………………………………………………………………………. xv

LISTA DE ABREVIATURAS………………………………………………………………. xvi

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………… 1

Antecedentes………………………………………………………………………………….. 1

Justificación e importancia……………………………………………………………………. 3

Alcance……………………………………………………………………………………...... 4

Planteamiento del problema………………………………………………………………....... 4

Objetivos………………………………………………………………………........................ 5

Objetivo general………………………………………………………………………………. 5

Objetivos específicos…………………………………………………………………………. 5

CAPÍTULO 1…………….……………………………………………………………….. 7

MARCO TEÓRICO………………………………………………………………………..... 7

Marco legal venezolano………………………………………………………………………. 7

Diagnóstico organizacional…………………………………………………………………… 9

Gestión de los procesos de negocio…………………………………………………………... 10

Los beneficios de GPN……………………………………………………………………..... 13

GPN en la práctica……………………………………………………………………………. 14

Procesos estratégicos, medulares, de apoyo y de control…………………………………..... 16

Clasificación de los procesos…………………………………………………………………. 18

La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificación……………………..... 19

Principios de la gestión por procesos………………………………………………………… 20

Modelado de procesos……………………………………………………………………….. 21

xi

Modelado de gestión por competencias.……………………………………………………… 21

Planificación estratégica y tablero de comando………………………………………………. 23

CAPÍTULO 2……………………………………………………………………………… 32

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………………… 32

Tipo de la investigación………………………………………………………………………. 32

Diseño de la investigación……………………………………………………………………. 32

Técnicas de recolección de datos.…………………………………………………………...... 33

Técnicas de análisis de datos..………………………………………………………………... 34

Población y muestra…..………………………………………………………………………. 36

Procedimientos………...……………………………………………………………………… 37

CAPÍTULO 3…………...………………………………………………………………..... 38

RESULTADOS Y DISCUSIÓN..…………………………………………………………… 38

Diagnóstico empresarial y organizacional integral…………………………………………… 38

Definición de procesos y sus procedimientos………………………………………………… 43

Análisis empresarial………………………………………………………………………....... 45

Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias……………. 48

Implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador”…………………...... 57

CONCLUSIONES…………………………………………………………………………… 97

RECOMENDACIONES……………………………………………………………………… 100

REFERENCIAS………………………………………………………………………………. 101

APÉNDICES………………………………………………………………………………….. 104

APÉNDICE A. Tabla de distribución normal estándar. Acumula valores positivos de Z

desde la media………………………………………………………………………………… 104

APÉNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galerías de arte

de los municipios Baruta y El Hatillo...………………………………………………………. 105

APÉNDICE C. Diccionario de competencias………………………………………………… 119

APÉNDICE D. Diccionario de comportamientos según los grados de cada competencia

requerida para los puestos de trabajo de las galerías de arte de los municipios Baruta y El

Hatillo………………………………………………………………………………………… 131

APÉNDICE E. Descripción de los puestos de trabajo de la “Galería Arte Innovador”……… 156

APÉNDICE F. Métodos de recolección de datos.…………………………………………… 169

APÉNDICE G. Glosario de términos………………………………………………………… 171

xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad”.…………………. 39

Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo…….. 42

Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y

desempeño de los trabajadores de las galerías de arte……….……………………………… 52

Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles……………………….........………………. 52

Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galerías de arte…...………………….. 54

Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativos

y estratégicos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo……................... 56

Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería

Arte Innovador”……………………………………………………………………………… 57

Tabla 3.8. Matriz DOFA de la “Galería Arte Innovador”…...………………………………. 62

Tabla 3.9. Tabulación de recompensas según los resultados obtenidos en la evaluación de

desempeño para los empleados de la “Galería Arte Innovador”………………...................... 66

Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales………...…………………………………………... 67

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las

galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo…………............................................. 83

Tabla 3.12. Especificación de la escala a usar en la matriz de Leopold………..…………… 94

xiii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnología…...……………………. 14

Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN………………………………………………. 15

Figura 1.3. Enfoque en procesos..…………………………………………………………… 17

Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter…………………………………. 20

Figura 1.5. Mapa estratégico: el modelo sencillo de la creación de valor......………………. 25

Figura 1.6. Mapa estratégico: Representación de la forma de crear valor.………………….. 26

Figura 1.7. Traducir la misión a resultados buscados……..………………………………... 27

Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galerías de arte de los municipios

Baruta y El Hatillo del Estado Miranda ………………………………………...................... 44

Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galerías de arte…..……………………………. 45

Figura 3.3. Organigrama de las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta….... 47

Figura 3.4. Formato de descripción de puestos para las galerías de arte.………………….. 49

Figura 3.5. Formato de evaluación de rendimiento para las galerías de arte.……………… 50

Figura 3.6. Formato de evaluación de desempeño para las galerías de arte..……………… 51

Figura 3.7. Definición del plan estratégico….……………………………………………... 56

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos.….. 63

Figura 3.9. Distribución de planta de la “Galería Arte Innovador”………………………... 68

Figura 3.10. Pantalla de inicio……………………………………………………………….. 69

Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema…………………………...……………………... 70

Figura 3.12. Pantalla principal con el menú obras......………………………………………. 71

Figura 3.13. Pantalla del sub-menú agregar obra al inventario……………………………… 71

Figura 3.14. Pantalla del sub-menú modificar o eliminar obra………...……………………. 72

Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra…..…………………………………………. 72

Figura 3.16. Pantalla principal del menú clientes…………………………………………… 73

Figura 3.17. Pantalla del sub-menú clientes registrados….…………………………………. 73

Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes……………………….....………………. 74

Figura 3.19. Pantalla del sub-menú agregar clientes……………………..………………….. 74

Figura 3.20. Pantalla principal del menú artistas…………..………………………………... 75

Figura 3.21. Pantalla del sub-menú artistas de la galería……………………………………. 75

Figura 3.22 Pantalla para modificar o eliminar artistas….………………………..………... 76

xiv

Figura 3.23. Pantalla del sub-menú agregar artistas………….…..………………………….. 76

Figura 3.24. Pantalla del menú opciones…………………….………………………………. 77

Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios……………………….…………………….. 77

Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contraseña de cualquier usuario..……………………. 78

Figura 3.27. Pantalla del menú ventas…………..…………………………………………... 78

Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas…………………………………………………... 79

Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas.……………………………………………........... 79

Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega………………………………………… 80

Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega………………...…..…………………………….. 80

Figura 3.32. Determinación de metas a partir de los elementos presentes en la misión de la

“Galería Arte Innovador”……………………………………………………………………. 81

Figura 3.33. Mapa estratégico…………………………………………....………………….. 87

Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo….… 89

Figura 3.35. Máquina compactadora unida al contenedor…………………...……………… 89

Figura 3.36. Extintor…………………………….…………………………………………... 91

Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo…………………..….. 92

Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la “Galería Arte Innovador”.………………... 94

xv

LISTA DE SÍMBOLOS

Error

Nivel de confianza

Probabilidad de éxito

Probabilidad de fracaso

Tamaño de la muestra

Tamaño de la población

⁄ Valor estandarizado correspondiente al riesgo α fijado

Terminal:

Indica el inicio del proceso

Operación:

Representa la ejecución de una actividad

Decisión:

Indica un punto en el flujo en el que son posibles varias alternativas

Dirección del flujo:

Conecta los símbolos señalando el orden en que se deben realizar las diversas

operaciones

Documento:

Indica la generación de un documento durante el proceso

Terminal:

Indica el fin del proceso

Inicio

Fin

xvi

LISTA DE ABREVIATURAS

CMI Cuadro de Mando Integral

CRBV Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

EIA Evaluación del Impacto Ambiental

FIA Feria Iberoamericana de Arte

FIAM Feria Iberoamericana de Arte de Maracaibo

G.O Gaceta Oficial

GPN Gestión de Procesos de Negocio

IDEF0 Integrated Definition for Function Modeling (Definición Integrada para el

Modelado de Funciones)

INCES Instituto Nacional de Capacitación Educativa Socialista

ISO International Organization for Standardization (Organización Internacional para la

Estandarización)

km2 Kilómetros cuadrados

LOPCYMAT Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

SSO Seguro Social Obligatorio

1

INTRODUCCIÓN

Para una industria tan amplia que está en constante desarrollo y que permite el

crecimiento del talento nacional a la vez que consigue el intercambio cultural mundial mediante

el contacto de artistas venezolanos con artistas de otras latitudes, es de vital importancia que se

maneje mediante un sistema capaz de satisfacer sus necesidades tanto a nivel legal como

organizacional, empresarial y comercial.

Por lo anteriormente expuesto, es de suma importancia crear y desarrollar un sistema de

gestión que se adapte a las necesidades de la industria y le permita manejar sus ventajas

competitivas, alcanzar posicionamiento en el mercado y lograr el objetivo de proporcionar el

mejor servicio posible a sus clientes. Debido a esto, se debe plantear un sistema de gestión donde

se definan las políticas, objetivos, estrategias y metas de las galerías como parte de su

planificación estratégica a fin de lograr resultados eficientes, efectivos y eficaces.

Con esto, básicamente lo que se está planteando es que para alcanzar los objetivos de una

organización se requiere de una estructura probada para la gestión y mejora continua de las

políticas, los procesos y los procedimientos. Dicho sistema se apoya en una numerosa cantidad de

herramientas que permiten conocer el estado actual de la organización, diagnosticarla y tomar

decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para optimizar los procesos y aprovechar los

recursos al máximo.

El presente proyecto tiene como finalidad diseñar e implementar un sistema de gestión

enfocado en procesos que le permita a las galerías de arte de Venezuela, y en particular, a las de

los municipios El Hatillo y Baruta, definir una arquitectura organizacional, esclareciendo los

procesos que manejan para, mediante la creación de un sistema de información que se adapte a

los mismos, crear un plan que le lleve a tomar decisiones estratégicas acertadas, con holgura en el

tiempo, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,

satisfacción tanto del cliente como de los proveedores y una continua autoevaluación y mejora.

Antecedentes

Los museos y las galerías de arte son dos tipos de entidades diferentes; mientras que se va

a un museo exclusivamente a ver obras de arte, a una galería se acude a ver arte pero con la

intención de comprarlo.

2

Por su parte, en Venezuela existe un vacío muy grande en esta área; son muy pocas las

investigaciones que se han realizado sobre sistemas de gestión en galerías de arte. Ni en la

Universidad Simón Bolívar, ni en la Universidad Central de Venezuela se encuentran

antecedentes a la investigación relacionados con sistemas de gestión o planificación estratégica

en este campo artístico.

En todo el mundo, la mayor parte de los museos están financiados por los gobiernos,

fundaciones y donantes privados, y operan sin ánimo de lucro. Existen excepciones como el

Museo Guggenheim, que está más enfocado hacia el negocio, y se organiza en franquicias como

otras grandes corporaciones. Hoy en día se pueden encontrar grandes empresas que ofrecen sus

colecciones al público. Algunas de ellas lo hacen con el fin de compartir sus fondos con el

público, mientras que otras lo hacen como estrategia de mercadeo. Ese es el caso de las galerías

de arte, negocios que exponen arte con el propósito de promocionar a los artistas y a la vez

vender sus obras.

Estos negocios han venido proliferando cada vez más, y con ello los requerimientos a

nivel de gestión para poder ejecutar de manera organizada y estructurada sus procesos. Por tal

razón, desde 1989 en los Estados Unidos, existe una compañía denominada “Artsystems

Company” la cual, a partir del año 1995, comercializa un programa de gestión y mantenimiento

de galerías de arte denominado “GaleryPro”. Este programa permite el control de los proveedores

y de los clientes, así como el valor de las compras y ventas de los artículos expuestos.

La Universidad Simón Bolívar cuenta con algunos trabajos (tesis y pasantía), que si bien

no hacen referencia a galerías de arte, hacen mención a sistemas de gestión y panel de control que

apoyan la toma de decisiones. Al respecto se mencionan, indicando los aspectos más relevantes,

los siguientes trabajos de grado:

Implantación de un Panel de Control y Seguimiento de Gestión. Trabajo de Grado

elaborado por Astrid Carolina Somosa Quintero (carrera: Ingeniería de Producción, marzo 2006):

En esta pasantía el propósito fue colaborar con la gerencia de planificación y control en el diseño

de dicho panel. Para ello se analizaron los indicadores de gestión previamente definidos con la

finalidad de determinar su relevancia para el panel y para el proceso de toma de decisiones.

Asimismo, se evaluaron los procesos con necesidad de medición de cada una de las unidades de

la compañía y se definieron indicadores para cada uno de ellos, ateniéndose a los recursos que

poseía la organización para el desarrollo en cada una de sus gerencias. Como resultado se obtuvo

3

un panel de control que se implementó a través de un sistema informático de gestión de

indicadores, lo que facilitó y mejoró en gran medida el proceso de actualización de la

información del panel, así como el análisis de los resultados de los indicadores. Además, a partir

del sistema informático utilizado se facilitó también el acceso de los empleados a la visualización

del panel de control, permitiendo así el seguimiento de la gestión por parte de las unidades de la

compañía, la identificación oportuna de los problemas y por ende el mejoramiento del proceso de

toma de decisiones.

Sistema Integrado de Gestión en ABS Venezuela. Informe de pasantía elaborado por

Marinel Teresa Ramírez Hernández (carrera: Ingeniería de Producción, marzo 2003): Este trabajo

plasma los resultados obtenidos al desarrollar la primera fase de un sistema integrado de gestión,

el cual abarcó desde el análisis de las áreas involucradas, hasta la conceptualización, diseño e

implementación del mismo; tomando en cuenta los requerimientos, necesidades y adaptaciones

detectadas durante la realización del diagnóstico. Finalmente, concluye indicando que un sistema

integrado de gestión hace a la empresa mucho más competitiva, puesto que principalmente

mejora los estándares de calidad que se han vuelto indispensable para los consumidores.

Aunque existen diversas investigaciones, libros y publicaciones científicas que aborden el

tema de los sistemas de gestión, en Venezuela son inexistentes aquellos dirigidos a la industria

artística de las galerías. Tampoco existen sistemas informáticos que se adapten a la normativa

legal en materia tributaria y contable y que se puedan aplicar para realizar la facturación,

controlar los proveedores y los clientes, así como también el valor de las compras y ventas de los

artículos expuestos en galerías de arte.

Justificación e importancia

En un mercado nacional en crecimiento como lo es el del arte, se pone de manifiesto la

necesidad de desarrollar y aplicar un sistema que establezca directrices sobre las diversas

actividades que se llevan a cabo diariamente en las galerías; empresas encargadas de la

comercialización de obras de arte. Esto con la finalidad de poder establecer un control adecuado

que garantice la detección temprana de variaciones en indicadores claves y permita un mejor

desenvolvimiento en el mercado.

Este estudio es conveniente ya que permite llevar a cabo mejoras continuas, e incluso

futuras certificaciones nacionales e internacionales que generan credibilidad, respaldo, buena

4

atención por parte de los proveedores, satisfacción de los clientes externos e internos y

disminución de reclamos.

El desarrollo y organización de la industria hará posible el ocuparse de la constante

preocupación institucional por el arte venezolano, promocionando y difundiendo las artes

visuales. De la misma forma, logrará la motivación en los ciudadanos para dirigirse hacia las

galerías a indagar sobre este creciente talento nacional en un ambiente de esparcimiento.

Se utilizaron herramientas de gestión que se adecúan a las galerías de arte en Venezuela,

tales como la “FIM Productividad” y el CMI (Cuadro de Mando Integral), verificadas como

factibles en su aplicación a otros rubros nacionales.

También se hizo énfasis en la utilización de la metodología de “talento humano por

competencia”, ya que este recurso es el pilar de la organización, tanto en lo que a proveedores

(artistas) como a empleados se refiere.

Se creó así un sistema particular para el mercado de las galerías de arte que llena un vacío

cognitivo en relación al problema anteriormente planteado, desarrollando incluso un modelo base

mejorable de sistema informático especializado; pudiéndose extrapolar a la galerías de todo el

país y generando orden frente al marco legal venezolano tributario.

Alcance

La investigación comprende el diseño de un sistema de gestión para la toma de decisiones

estratégicas de galerías de arte. El estudio abarcará el análisis del marco legal, comercial,

empresarial y organizacional exclusivamente en galerías de arte de los municipios El Hatillo y

Baruta, del Estado Miranda debido a que presentan una población con un nivel de ingresos

similar y una cantidad de galerías mayor a otros municipios. Una vez diseñado el sistema, se

implementará en la “Galería Arte Innovador” y se espera que le permita disponer de un plan que

apoye la toma de decisiones estratégicas, logrando rentabilidad, posicionamiento en el mercado,

crecimiento, satisfacción de clientes y proveedores y un ciclo de mejoras continuas.

Planteamiento del problema

En Venezuela la industria artística es un sector que se encuentra en crecimiento. Desde la

década de los ochentas se ha venido incrementando el número de galerías de arte, entendiéndose

estas como el lugar físico destinado no sólo a la exhibición sino también a la promoción y venta

de piezas artísticas. A diferencia de las industrias convencionales cuyos procesos de manufactura

5

generalmente incluyen las materias primas, los productos en procesos y los productos terminados,

la industria artística tiene particularidades que hacen que el esquema tradicional de manufactura

no se pueda aplicar, obligándolas a emplear sistemas informáticos que no se adaptan ni a sus

realidades ni a sus necesidades comerciales. Asimismo, en materia comercial y tributaria, la

legislación venezolana, no deja claro en qué tipo de personas jurídica se enmarcan las galerías de

arte, generando ciertas discrecionalidades al momento de elaborar los registros contables y

determinar las obligaciones jurídico-tributarias. Esta carencia de normativas legales se refleja en

el contexto empresarial y hace que las galerías de arte no posean una estructura organizacional

bien definida que a su vez se traduce en gestiones improvisadas.

Adicional a la realidad comercial, legal, y organizacional, se conoce que el mercado

venezolano está en constante movimiento, por lo que para la consolidación de las organizaciones

se requiere tener bien claro el norte y el camino que lleva a ese destino. Por tal razón se hace

necesario diseñar e implementar un sistema de gestión que le permita a las galerías de arte de los

municipios El Hatillo y Baruta disponer de un plan que apoye la toma de decisiones estratégicas

acertadas, logrando de esta forma rentabilidad, posicionamiento en el mercado, crecimiento,

satisfacción de clientes y proveedores y un ciclo de continuas mejoras dentro de un sistema que

se adapte a las necesidades del negocio. Visto lo antes expuesto surge la siguiente interrogante a

la cual se pretende dar respuesta en esta investigación: ¿Cómo implementar un sistema de gestión

para las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda?

Objetivos

Objetivo general

Implementar un sistema de gestión para las galerías de arte de los municipios El Hatillo

y Baruta del Estado Miranda.

Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico empresarial y organizacional integral para las galerías de arte

de los municipios El Hatillo y Baruta.

Definir los procesos de dichas empresas, mediante GPN (Gestión de Procesos de

Negocio), determinando cuáles son estratégicos, medulares, de apoyo y de control; presentando

los procedimientos que se llevan a cabo en cada uno de ellos, junto con sus actividades

detalladas.

6

Realizar un análisis empresarial a través de su desagregación en sus principales

actividades generadoras de valor (Michael Porter, 1980), utilizando la cadena de valor como

herramienta de gestión.

Establecer la arquitectura organizativa posible para las galerías de arte mediante la

definición de la estructura organizacional y sus funciones, elaboración de perfiles y descripciones

de cargos por competencias (Martha Alles, 2009).

Desarrollar un plan operativo mediante planificación estratégica, que permita manejar

los diversos proyectos, estableciendo una estructura de costo y presupuesto de operaciones para

estos; así como también dirigir los diferentes programas basado en indicadores apropiados

(tablero de comando).

Analizar toda la estructura organizacional para desarrollar un plan estratégico de tres

niveles (corporativo, de unidades estratégicas de negocios y funcional) que permita establecer

trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización.

Implementar el sistema de gestión desarrollado bajo el concepto de caso de estudio en

la “Galería Arte Innovador”, utilizando las herramientas de gestión planteadas y evaluar mediante

sistemas informáticos de predicción la practicidad y factibilidad de la metodología según los

objetivos definidos.

7

CAPÍTULO 1

MARCO TEÓRICO

Para alcanzar los objetivos de una organización se requiere de una estructura probada para

la gestión y mejora continua de las políticas, los procesos y los procedimientos. Este sistema se

apoya en una numerosa cantidad de herramientas que permiten conocer el estado actual de la

organización, diagnosticarla y tomar decisiones de acuerdo a las estrategias seleccionadas para

optimizar los procesos y aprovechar los recursos al máximo. Sin embargo, lo primero que se debe

conocer, es el marco legal en el cual deberá estar enmarcado dicho sistema.

1.1. Marco legal venezolano

Toda persona jurídica que realice la comercialización de bienes y servicios debe apegarse

al marco legal establecido en la Republica Bolivariana de Venezuela. Al respecto, la CRBV

(Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela, 1999) en el Capítulo VII “De los

Derechos Económicos”, establece el libre ejercicio de la actividad económica y la promoción por

parte del Estado de la iniciativa privada, para satisfacer las necesidades de la población e

impulsar el desarrollo integral del país. De igual forma el Código Civil de Venezuela (1982) en

su artículo 1649 y el Código de Comercio (1955) en el artículo 200 hacen referencia a las

regulaciones de las sociedades con fines de lucro. En materia tributaria, la CRBV en el artículo

133 establece el deber de contribuir, y seguidamente en los artículos 316 y 317 establece los

principios del sistema tributario venezolano (legalidad, justicia, eficiencia, progresividad y no

confiscatoriedad). Según la distribución de las competencias en materia tributaria, expresada en

diversas G.O (Gaceta Oficial), las personas jurídicas, específicamente las galerías de arte, estarán

sujetas a los siguientes tributos:

Competencia del Impuesto sobre la renta (G.O número 38.628 de fecha 16/02/2007)

Poder Nacional

(Art.156 CRBV) Impuesto al valor agregado (G.O número 38.424 de fecha 26/04/2006)

8

Competencia del Impuesto sobre actividades económicas

Poder Municipal Impuesto sobre inmuebles urbano

(Art.179 CRBV) Espectáculos públicos

Publicidad y propaganda

Seguro Social Obligatorio (SSO)

Contribuciones Régimen Prestacional de Empleo

Parafiscales Instituto Nacional de Capacitación Educativa Socialista (INCES)

Régimen Prestacional de Vivienda y Hábitat

En materia laboral, la Ley Orgánica del Trabajo (1997) es el instrumento más importante

que se aplica a las relaciones de trabajo y rige las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del

mismo como hecho social. Es de orden público (de aplicación obligatoria), y se aplica a

venezolanos y extranjeros con ocasión del trabajo prestado o convenido en Venezuela.

Contempla aspectos como la prestación de antigüedad, las vacaciones anuales, los bonos

vacacionales, las utilidades, las causales de despidos, etc. En este mismo orden de ideas,

cualquier organización, como en el caso de las galerías de arte, está en la obligación de cumplir

con lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio

Ambiente de Trabajo, 2005) y su reglamento. Estos son instrumentos legales que regulan la

materia de seguridad y salud laboral de los trabajadores en Venezuela, puntualizando los

derechos del trabajador a un ambiente seguro y saludable. El desconocimiento de la ley puede

conducir a que la empresa incurra en multas al incumplir algún aspecto.

Con el objeto de garantizar un desarrollo integral, que abarque no sólo el aspecto

económico, sino que contemple el aspecto ecológico en el uso de los recursos por parte de las

presentes generaciones para no comprometer el patrimonio de las generaciones futuras, es

necesario introducir las actividades de comercialización que realizan las galería de arte dentro de

un marco legal ambiental. Si bien en lo que se refiere a los derechos ambientales, las diversas

leyes establecen protección jurídica del ambiente impulsados por una necesidad y una tendencia

mundial, los postulados constitucionales, leyes ambientales y ordenanzas municipales exigen que

las organizaciones comerciales respondan a políticas ambientales coherentes a las actividades que

realizan. En concordancia con lo antes expuesto, la CRBV, en el Capítulo IX, “De los Derechos

9

Ambientales” establece los derechos y deberes de los venezolanos con referencia al

mantenimiento de un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado. De igual manera, la

Ley Orgánica del Ambiente (2006) establece las disposiciones y los principios rectores para la

gestión del ambiente, en el marco del desarrollo sustentable como derecho y deber fundamental

del Estado y de la sociedad, para contribuir a la seguridad y al logro del máximo bienestar de la

población y al sostenimiento del planeta, en interés de la humanidad. También establece las

normas que desarrollan las garantías y derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano y

ecológicamente equilibrado.

1.2. Diagnóstico organizacional

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de

oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

El concepto de diagnóstico se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y

estratégico. Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de

un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección. Por otro lado, es

un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir

los signos vitales de la misma.

El objetivo principal del diagnóstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de

la organización con respecto a los estándares nacionales o internacionales que debería manejar la

empresa, identificando de una manera rápida, precisa y concisa las áreas potenciales de desarrollo

en ella. Para la realización del diagnóstico organizacional se requiere partir desde el origen

mismo de la empresa, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base a ellos se fijan las

estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia irá encaminada hacia la consecución de cada

uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

No se debe olvidar que casi toda organización dispone de unos recursos limitados, los que

deben ser correctamente administrados con el fin de maximizar sus utilidades. Esto hace

imperativo diseñar unas estrategias con base en la situación real de la empresa, es decir, que se

debe realizar un estudio y un análisis interno de la organización que permita conocer a fondo

tanto las debilidades como las fortalezas, las oportunidades y amenazas de la empresa, y es esta

10

herramienta la que nos va a permitir hacer un diagnóstico de la misma, del cual se partirá para

rediseñar las estrategias o para crearlas desde cero si es que estas no existen.

La matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite

identificar las diferentes situaciones posibles en la empresa que requieren de una atención

especial ya sea para corregir una situación o carencia, o para sacar provecho de una oportunidad.

Cualquiera sea el objetivo, se requiere del diseño de unas estrategias para lograrlo.

Identificado el objetivo y diseñada la estrategia, se procede a elegir el vehículo o medio

para llevarla a cabo. Por ejemplo, si se habla del diagnóstico estratégico organizacional, se

analizará la estructura organizacional de la empresa, la cual debe corresponder a lo que se quiere

lograr de ella. Cuando se habla de estructura organizacional se hace referencia a cómo está

organizada la empresa en cuanto a estructura jerárquica, de mando. Aquí tocamos la importancia

del talento humano, ya que es a este al que le corresponde el seguimiento de los parámetros

establecidos por la empresa y la consecución de los objetivos y propósitos.

Como se expresará en el capítulo 2, una de las técnicas de análisis de datos utilizada fue el

manual “FIM Productividad”, con el cual se realizó el diagnóstico de las galerías de arte de los

municipios Baruta y El Hatillo. Esta metodología es definida por el portal en red que lleva el

mismo nombre como:

Una metodología para evaluación de empresa que responde a la necesidad de contar

con un instrumento que permita analizar las condiciones y aptitudes de una empresa

para cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a

los continuos cambios en el futuro.

El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para

perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

1.3. Gestión de los procesos de negocio

La decisión de mejorar los procesos de negocio como un camino para lograr mayor

desempeño en los resultados de las compañías no es un tema nuevo. Desde principios del siglo

pasado se han venido abordando los procesos con diferentes metodologías con el fin de elevar los

resultados financieros de las firmas. Sin embargo, con el paso del tiempo estas iniciativas han

abordado el problema de mejoramiento desde ópticas que no integran las variables que influyen

directamente en los resultados de la actividad organizacional. La gestión de procesos de negocio

11

en estas condiciones ha dado origen a una nueva etapa en este campo denominada GPN (Gestión

de los Procesos de Negocio).

Se llama GPN a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través

de la gestión de los procesos de negocio, que se deben modelar, organizar, documentar y

optimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, GPN se enfoca en la administración de

los procesos dentro de una organización. Es un conjunto de recursos y actividades

interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos

pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

A través del modelado de las actividades y procesos puede lograrse un mejor

entendimiento de los mismos y muchas veces esto presenta la oportunidad de mejorarlos. La

organización de los procesos reduce errores, asegurando que estos se comporten siempre de la

misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos durante cada

etapa. La administración de los procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten

eficientemente, cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos, y ayudando a la

obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Es a través de la

información diaria que se obtiene de la ejecución de los procesos, que se puede identificar

posibles ineficiencias o fallas en los mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den

el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de GPN.

Existen diversos motivos que mueven la gestión de los procesos dentro de una

organización, entre los cuales se encuentran: extensión del programa institucional de calidad,

cumplimiento de legislaciones vigentes, creación de nuevos y mejores procesos (mejoramiento

continuo), entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos,

documentar los procesos para la subcontratación y la definición del acuerdo al nivel de servicio,

automatización y organización de los procesos y crear y mantener la cadena de valor.

Los beneficios de GPN para las organizaciones son extensos. Aporta visibilidad a los

directivos sobre la dinámica de los procesos llevados de manera inconsciente por parte del equipo

humano de las organizaciones y posibilita su modificación rápida a través de herramientas

tecnológicas para acelerar la adopción del cambio en la forma de operar de las compañías.

12

Existen diferentes puntos de vista sobre el concepto de GPN, aunque relativo consenso

sobre sus beneficios. Para Khan Rashid (2003), es la disciplina de modelar, automatizar, manejar

y optimizar procesos para incrementar la rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el objetivo

de la gestión de procesos está concentrado en el aumento de la rentabilidad.

Smith Howard (2003) por su parte, define GPN como una nueva aproximación para

abordar y gestionar procesos de innovación en las compañías que construye el mejoramiento, a

partir del estado actual de un proceso en un momento determinado y que plantea una diferencia

radical frente a la reingeniería; la cual construye el mejoramiento desde la redefinición total del

proceso. En esta óptica GPN se convierte en una respuesta al caos operativo que presentan las

compañías en la actualidad.

De manera integral se puede entender GPN como el mejoramiento de la gestión de los

procesos de negocio de principio a fin, a partir de la definición deliberada, colaborativa e

incremental de la tecnología; para alcanzar claridad en la dirección estratégica, alineación de los

recursos de la empresa y disciplina de mejoramiento continuo, necesarias para cumplir las

expectativas de los clientes.

Así, se puede decir que GPN constituye una amplia disciplina que va dirigida hacia un

propósito específico y cuyos componentes se combinan de la siguiente manera:

Centrado en los procesos: GPN unifica las actividades de negocio y la tecnología de la

información, coordinando las acciones y comportamientos de las personas y sistemas alrededor

del contexto de procesos de negocio.

Alineación de negocio / tecnología de la información: GPN facilita la colaboración

directa y responsabilidad conjunta de los diversos componentes del sistema y, a través de la

tecnología de la información, desarrolla, implementa y optimiza los procesos.

Mejora continua de procesos: GPN implementa los métodos y herramientas de gestión

con la finalidad de lograr un comportamiento organizacional de mejora continua.

Composición de soluciones: GPN facilita el diseño, ensamblaje e implementación de

procesos de negocios completos de forma rápida, incorporando sistemas de información y otras

herramientas que hacen el desarrollo de soluciones más rápido.

13

Transparencia: GPN proporciona, para los distintos procesos, visibilidad funcional

cruzada en tiempo real permitiendo a los integrantes del negocio conocer el desarrollo de sus

entradas y predecir la salida de sus procesos.

Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo: GPN incorpora directamente sistemas

de información y activos, coordinando su uso de forma tal que los procesos sean accesibles para

los directores de negocio.

1.3.1. Los beneficios de GPN

La aplicación de GPN trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos

en los cuales se ha utilizado el concepto, han reportado beneficios que van desde la mejora en las

capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de

reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el

desempeño de la empresa. Los siguientes son otros beneficios identificados:

Visibilidad de los procesos de las empresas.

Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.

Posibilidad de integrar la información dispersa del negocio en diferentes sistemas.

Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los

objetivos estratégicos.

Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera

automática y sin la participación de usuarios técnicos.

Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades

ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.

Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya

preparada para abordar el cambio.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión,

de la implantación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente

seleccionadas.

14

1.3.2. GPN en la práctica

La implementación de GPN involucra la articulación de la estrategia, los procesos y la

tecnología de una empresa para generar valor al negocio, tal como se muestra en la siguiente

figura (figura 1.1).

Figura 1.1. GPN articula la estrategia, los procesos y la tecnología. (Sánchez, Luis. 2004)

A diferencia de otros modelos de gestión, GPN se concentra en la articulación de las

iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que

facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización.

Para lograr esta articulación es necesario desarrollar una serie de procesos que permitan

alinear de manera controlada los aspectos estratégicos del negocio, a través de la identificación y

articulación de los conceptos claves del proceso y la asociación de los componentes tecnológicos

que permitan flexibilizar los cambios en la cotidianidad empresarial.

Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre

el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan

en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evalúa revisando las actividades

que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las

políticas, reglas de negocio y normas que determinan las decisiones que la organización toma

sobre el proceso.

15

En la práctica, la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la

empresa un pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de información

centradas en procesos (figura 1.2).

Figura 1.2. Dimensiones del proceso en GPN. (Sánchez, Luis. 2004)

Existe una gran variedad de dichas tecnologías. Algunos son sistemas informáticos de

libre adquisición, tales como: aura portal, bizagi bpm suite, processmaker y bonitasoft; y otros

son privados, por lo que requieren licencias para ser utilizados. Para el presente trabajo se utilizó

un sistema informático privado que cuenta con diversas herramientas para ver el negocio desde la

perspectiva de GPN y además se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete

Microsoft Office©. Este sistema informático es el Microsoft Office Visio©, con el cual se

modelaron los procesos y procedimientos para las galerías de arte de los municipios Baruta y El

Hatillo.

De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización

del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y

competencias requeridas para su realización. Además, se analiza la estructura de la organización,

con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias que influencian su

desempeño.

16

Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que

las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la

generación de valor en determinada actividad del negocio.

Las habilidades y competencias del talento humano que participa en la operación del

proceso, constituyen otro de los pilares al abordar el proceso de mejoramiento. Finalmente la

infraestructura de información y comunicaciones son examinadas para identificar los bancos de

información y las actividades del proceso modelado bajo GPN que consulta o almacena

información en otros sistemas del negocio.

La identificación de estas interfaces constituye un factor de éxito en la implementación de

proyectos de automatización ya que en ellos están generalmente los mayores esfuerzos en la

implementación de plataformas tecnológicas y se utilizan para dimensionar el alcance de las

diferentes fases del proceso de mejora.

La gestión de estos componentes requiere tecnología para actuar con agilidad y facilitar

procesos de cambio.

1.4. Procesos estratégicos, medulares, de apoyo y de control

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a cabo

para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas,

funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una función pueda

ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de un método, se tendrán ciertas

salidas resultantes.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien puede

incorporar otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su función. En este contexto un

proceso de negocio puede ser visto a varios niveles. El enlace entre procesos de negocio y

generación de valor lleva a algunos a ver los primeros como los flujos de trabajo que efectúan las

tareas de una organización. Los procesos poseen las siguientes características:

Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento.

Tienen resultados específicos.

Entregan resultados a clientes o intermediarios.

Responden a alguna acción o evento específico.

17

Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un

negocio y alcanzar las metas definidas en la estrategia del mismo. Las dos formas principales de

visualizar una organización, son la vista funcional y la vista de procesos.

La norma internacional ISO (International Organization for Standardization u

Organización Internacional para la Estandarización), en particular la ISO-9001 define un proceso

como “una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los

elementos de entrada se transformen en resultados” (ISO, 2000).

Oscar Barros (1994) hace una importante distinción, al introducir el concepto de valor

agregado en la definición de proceso, señalando que:

Un proceso es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para

conseguir un resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto, toman una

entrada y le agregan valor para producir una salida. Los procesos tienen entonces

clientes que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la salida, lo que

puede ser un producto físico o un servicio. Éstos establecen las condiciones de

satisfacción o declaran que el producto o servicio es aceptable o no.

Hammer (1996) por su parte, establece la diferencia sustancial entre un proceso y una

tarea, señalando que una tarea corresponde a una actividad conducida por una persona o un grupo

de personas, mientras que un proceso de negocio corresponde a un conjunto de actividades que,

como un todo, crean valor para el cliente externo (figura 1.3).

Figura 1.3. Enfoque en procesos. (Rey, Domingo. 2005)

Organización

Clientes:

- Calidad

- Fidelidad

- Satisfacción

Competidores:

- Innovación y desarrollo

- Imagen de Marca

- Posicionamiento

Proveedores:

- Alianzas estratégicas

- Calidad concertada

Personal:

- Seguridad laboral

- Desarrollo personal y profesional

- Satisfacción del personal

Accionistas:

- Productividad

- Costes

- Rentabilidad

- Crecimiento

Sociedad:

- Respeto al Medioambiente

- Impacto en la sociedad

- Imagen corporativa

18

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la

organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos

procesos”; y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los

procesos necesarios para la realización del producto”

El “Modelo Europeo de Excelencia” se refiere a la gestión por procesos en su enunciado

de la siguiente manera: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto

positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada

gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo

que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”. Uno de los nueve

módulos del modelo está dedicado a la gestión de los procesos. Sus sub-criterios son:

Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la organización.

Cómo gestiona la organización sistemáticamente sus procesos.

Cómo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora.

Cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y la creatividad.

Cómo se evalúan las mejoras.

Cuando una organización cambia de un enfoque basado en funciones a una lógica de

procesos, lo que hace es pasar de enfatizar el quién hace qué, al qué se debe hacer para lograr

cierto resultado.

1.4.1. Clasificación de los procesos

No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción

de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del

personal. Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos

ámbitos.

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: estratégicos, claves y de apoyo.

Procesos estratégicos: son los que permiten definir y desplegar las estrategias y

objetivos de la organización.

19

Procesos clave: son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su

satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden

considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos

recursos. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la

organización.

Procesos de apoyo: en este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y

la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente

estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de

gestión. Por ejemplo, control de la documentación, auditorías internas, no conformidades,

correcciones y acciones correctivas, gestión de productos no conformes, gestión de equipos de

inspección, medición y ensayo, etc. Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de

la organización.

1.4.2. La cadena de valor como herramienta de apoyo para la planificación

El marco conceptual de la cadena de valor de Michael Porter (1980) es un modelo que

ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las empresas pueden crear valor y

ventaja competitiva. Esta herramienta de análisis permite de forma sistemática ver hacia adentro

de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que realiza,

ya sean actividades primarias o de apoyo. Con esta herramienta, se descompone a la empresa en

sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciación existentes.

La cadena de valor presentada por Porter (1980) ha sido concebida para el estudio y

análisis de organizaciones cuyo objeto es la producción, distribución y venta de bienes. Al

plantearse no se consideraron las empresas productoras o prestadoras de servicios.

En el momento de realizar el análisis empresarial a través del estudio de las actividades

generadoras de valor según la metodología de Michael Porter (1980) en la industria artística,

específicamente en las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta, surge la necesidad

de adaptar el modelo de la cadena de valor para ésta, pues combina una organización que

interviene un poco en la producción del bien (creación artística) y una organización que presta

servicios relacionados a la venta e instalación de obras. Para las empresas productoras de bienes,

Porter (1980) divide las actividades de la cadena de valor en actividades primarias relacionadas

20

con la producción y distribución de los productos que incluye la logística de entrada, operaciones,

la logística de salida, marketing y ventas y servicios; y actividades de apoyo como

abastecimiento, desarrollo tecnológico, recursos humanos e infraestructura de la empresa. Esta

división se puede observar en la figura 1.4.

Figura 1.4. Cadena de valor tradicional de Michael Porter (1980)

1.4.3. Principios de la gestión por procesos

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni

definido. Constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada

en algún proceso.

No existen procesos sin un producto y/o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.

No existe producto y/o servicio sin un proceso.

La gestión por procesos conlleva:

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la

organización.

21

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos

tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de

percepción).

Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el

cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,

productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).

1.4.4. Modelado de procesos

Un modelado es la representación de un sistema. Los sistemas pueden estar formados por

distintos elementos interrelacionados tales como: personas, equipos, productos, tareas, materiales,

documentación, sistemas informáticos, etc. Un modelo describe qué hace el sistema, cómo

funciona, cómo se controla, y qué produce. Los modelos se elaboran con objeto de comprender,

analizar, mejorar o sustituir un sistema.

La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un método de

representación específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.

1.5. Modelo de gestión por competencias

Este modelo comprende una serie de procesos relacionados con los miembros de la

organización y cuyo propósito es alinearlos en beneficio de los objetivos empresariales. Una vez

definida esta metodología se aplica a todos los subsistemas de recursos humanos, siendo sus tres

pilares: selección, desempeño y desarrollo. Las personas deben ser seleccionadas según las

competencias del modelo y en función de las mismas se mide su desempeño.

La participación de la alta dirección en la implementación de este modelo es real y

concreta. No solamente consiste en aprobar el proyecto y la partida económica para contratar al

consultor, sino también involucrarse en la estructura del modelo. Además, es importante

transmitir cuál es la misión, visión y estrategia de la empresa. Otra de las funciones es detallar las

capacidades de los trabajadores para alcanzar esa visión.

Un diseño adecuado facilita la incorporación de los valores organizacionales brindando de

ese modo una perspectiva sistémica a todos los procesos relacionados con las personas en el

ámbito de cada empresa. Cabe destacar que este modelo contempla la cultura organizacional

actual o deseada y es un vehículo imprescindible para alcanzar el cambio cuando éste es

necesario.

22

El pilar o la base de todos los procesos en relación con el talento humano es comenzar por

hacer un inventario de puestos y las personas que los ocupan. Es necesario saber con qué se

cuenta para trabajar sobre ello.

Entre los factores que se deben considerar para realizar la descripción de puestos por

competencias está el describir las características más importantes del puesto, las

responsabilidades que se adquieren con el mismo, las principales tareas, los elementos necesarios

en cuanto a sistemas informáticos y maquinarias. Posteriormente se asignan las habilidades para

asumir con éxito las responsabilidades de la empresa. Una vez que esto se completa es posible

revisar o establecer las distintas relaciones entre puestos: el organigrama de la empresa.

Para desarrollar competencias se emplean tres métodos. El de mayor eficacia es el

autodesarrollo, pues involucra las acciones que realiza una persona por iniciativa propia para

mejorar tanto competencias como conocimientos, que pueden desarrollarse dentro y fuera del

ámbito laboral. Sin embargo, no es la única opción. Cuando el propio jefe desempeña el rol de

capacitador frente a sus colaboradores se denomina "jefe entrenador". Se trata de la modalidad

más antigua para el crecimiento profesional, pues su origen puede identificarse en la formación

de un maestro a su discípulo. Finalmente, el codesarrollo implica una serie de actividades

concretas que de manera conjunta efectúa el individuo con un instructor para el desarrollo de

aptitudes o conocimientos. Este método de aprendizaje contempla dos talleres, luego de los

cuales se realiza el correspondiente seguimiento. Su finalidad es generar la autoevaluación y un

plan de acción enfocado en el crecimiento personal, logrando de esta manera unificar la iniciativa

y el esfuerzo con la estrategia de la organización.

La única herramienta diferenciadora con la que cuentan las empresas es el valor de su

recurso humano.

Con este conjunto básico de herramientas es posible el diseño e implementación de los

diferentes subsistemas de recursos humanos:

Reclutamiento y selección.

Formación: capacitación y entrenamiento.

Compensaciones.

Evaluación del desempeño.

23

Desarrollo de carrera, planes de sucesión y planes de carrera.

En muchas organizaciones, cuando se comienza el relevamiento para la descripción de

puestos, los empleados sienten temor porque se asocian éstos con evaluaciones para tomar

decisiones drásticas tales como el despido de personal. Esto puede ocurrir, ya que al realizar un

relevamiento y análisis integral del personal pueden quedar en evidencia casos difíciles o

personas no adecuadas para el puesto que ocupa. La mejor forma de solucionar los distintos

problemas y calmar las ansiedades es comunicando claramente qué se planea hacer, con qué

alcance y en qué puede beneficiar a unos y otros.

1.6. Planificación estratégica y tablero de comando

Para abordar este tema es necesario tener claro algunos conceptos como estrategia,

planificación estratégica, planes estratégicos y CMI (Cuadro de Mando Integral).

El diccionario de la Real Academia Española define estrategia como “el conjunto de

reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”. Extrapolando el término estrategia

al ámbito empresarial se refiere fundamentalmente a la formulación básica de una misión, una

visión, propósitos y objetivos, las políticas y programas para llevarlas a cabo y los métodos para

garantizar que la implementación se cumpla con los fines propuestos. A partir de la estrategia se

elabora la planificación estratégica, que consiste en el marco de decisiones de la empresa que

condicionarán su vida a lo largo del tiempo. Es un proceso a través del cual se desarrollan e

implementan planes para alcanzar los propósitos y objetivos trazados por la alta dirección en un

ámbito de negocios mediante la creación de estrategias financieras, de recursos humanos, de

tecnologías de la información y de mercadeo, entre otras.

Una vez que se ha elaborado la planificación estratégica se plasma en un documento

denominado plan estratégico, realizado por parte de los responsables de la compañía (directivos,

gerentes, empresarios) y el cual muestra la estrategia a seguir durante un período de tiempo,

generalmente de 3 a 5 años. El plan estratégico es cuantitativo, establece las cifras que debe

alcanzar la compañía, describe el modo de conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la

compañía para alcanzar esas cifras.

A partir del plan estratégico se elaboran los mapas estratégicos. El concepto de mapas

estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David Norton (1992), y plasmado en el libro de

ambos llamado “Mapas Estratégicos”. Pero para comprender este concepto es necesario

24

introducir previamente otro concepto establecido por ellos mismos denominado CMI, el cual se

basa en que no se puede controlar lo que no se puede medir. Hace referencia a un sistema

administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

evaluar la marcha de una empresa. El CMI es un método para medir las actividades de una

compañía en términos de su visión y estrategia. Es un modelo de gestión que permite gerenciar la

implementación de un plan estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción. Permite que la alta

dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las

metas pre fijadas. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e

iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Robert Kaplan y David Norton, en el mismo libro, destacaban la importancia del CMI dado

a que es necesario construir un sistema de medición que describa la estrategia en un modelo

general que sirva de base, señalando:

El CMI ofrece ese marco para describir estrategias destinadas a crear valor. El

marco del CMI tiene varios elementos importantes.

El desempeño financiero, un indicador de resultado, proporciona la máxima

definición del éxito de una organización. La estrategia describe la forma en que una

organización se propone crear un crecimiento sustentable en el valor para los

accionistas.

El éxito con los clientes objetivo proporciona un componente principal del mejor

desempeño financiero. Además de medir los indicadores de resultado del éxito

obtenido con los clientes, por ejemplo, satisfacción, retención y crecimiento, la

perspectiva del cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados de

clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la

estrategia.

Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los clientes. El

desempeño de los procesos internos es un indicador de tendencia de las mejoras

subsiguientes en los resultados financieros y del cliente.

Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de valor

sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que

personas, tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia.

Las mejoras en las mediciones del aprendizaje y crecimiento son indicadores de

tendencia del desempeño relacionado con el proceso interno, los clientes y los

aspectos financieros.

Los objetivos de las cuatros perspectivas se vinculan entre ellos en una cadena de

relaciones causa-efecto. La mejora en la alineación de los activos intangibles

25

conduce a un mejor desempeño del proceso, lo que a su vez, induce al éxito con los

clientes y accionistas.

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el cuadro de mando integral.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades y

describir sus estrategias. Los mapas son una manera de proporcionar una visión macro de la

estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la misma, antes de elegir las

métricas para evaluar su desempeño (figura 1.5). Los mapas estratégicos proporcionan los

cimientos para construir cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una

organización, describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados

tangibles con respecto al consumidor y las finanzas, y proporciona a los directivos un marco que

le permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.

Figura 1.5. Mapa estratégico: el modelo sencillo de la creación de valor.

(Robert Kaplan y David Norton. 1992)

26

El mapa estratégico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve

para describir una estrategia. Este añade una segunda capa de detalle que ilustra la dinámica

temporal de la misma, también proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la

estrategia y su ejecución. El modelo de mapa estratégico también proporciona una lista de

normativa de comprobación de los elementos e interrelaciones de una estrategia (figura 1.6).

Figura 1.6. Mapa estratégico: Representación de la forma de crear valor

(Robert Kaplan y David Norton. 1992)

Para elaborar un mapa de este tipo hay que considerar la estrategia como un proceso

continuo que comienza con la misión de la organización, la cual se debe traducir para que las

acciones de las personas individuales estén en línea con la misma y la apoyen.

27

Si se quiere construir un mapa estratégico coherente, entonces se debe tener una forma

coherente de posicionar la estrategia con respecto a los otros procesos de gestión. La figura 1.7

muestra una visión de la estrategia efectiva para la práctica donde la misión, que lo abarca todo,

proporciona el punto de partida que define por qué existe la organización o cómo encaja una

unidad de negocio en una arquitectura empresarial más amplia. Por su parte, la misión y los

valores dibujan una imagen de lo que la dirección quiere. La estrategia varía y evoluciona con el

tiempo para enfrentar las condiciones cambiantes que impone el mundo real.

Figura 1.7. Traducir la misión a resultados buscados (Robert Kaplan y David Norton. 1992)

Otro concepto importante y que se debe conocer para crear el plan estratégico es el tablero

de control. El mismo nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a

organizar y configurar la información.

En todos los tableros después de la definición de los temas e indicadores clave se deberán

definir:

Reporte o pantalla: este debe mostrar la información clave para el diagnóstico, con su

formato y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y

28

cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de la

organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca sistematizar y

estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso.

Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio proyectado a fin del período

fiscal o para los próximos meses, etc.

Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a

sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector

geográfico, dimensión de análisis, etc.

Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de

los datos (diaria, semanal, mensual).

Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un

estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto

inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versión más optimista que el presupuesto), etc.

Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es

preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia.

Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la

información.

Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el

indicador alguna sorpresa desagradable.

Avisos automáticos: deben ser emitidos por las bases de datos para detectar problemas

de acuerdo a parámetros incluidos en el sistema.

A partir de la experiencia de implementación y de las diferentes necesidades de las

empresas se pueden implementar cuatros tipos genéricos de tableros:

Tablero de control operativo: es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos

diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo

las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para

entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como las finanzas, compras, ventas,

precios, producción, logística, etc.

29

Tablero de control directivo: es aquel que permite monitorear los resultados de la

empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentar. Está más

orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en forma global

y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de

todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.

Tablero de control estratégico: Nos brinda la información interna y externa necesaria

para conocer la situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al

posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.

Tablero de control integral: información relevante para que la alta dirección de una

empresa pueda conocer la situación integral de la misma. Engloba a las tres perspectivas

anteriores.

El tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

Refleja sólo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el

tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y

cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a

través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que

el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control, formales e informales.

Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un

sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar

responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de

control, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad,

reconociendo el resultado a quien le corresponda.

No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para

diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para

focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos

prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

No remplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir

juicio a partir de la información. En general, la información para alguien que está actuando en el

negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si

la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello,

30

el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial

previa y en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de

medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un tablero de control puede ser útil si

ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es

por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que

seleccionar y priorizar aquellos indicadores del tablero, en los que habrá que ser excelentes y que

le otorguen una personalidad propia a la empresa.

No escapa a nadie preocupado por los nuevos sistemas gerenciales el valor creciente que

adquiere la información, sobre todo en economías en constante proceso de globalización. Hoy se

puede y debe disponer permanentemente de información interna y externa que permita estar

constantemente actualizado. Esa información, de no ser organizada adecuadamente, corre el

riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstáculo.

Un tablero de control en un proceso gerencial puede convertir a la información en

conocimiento. Es muy útil para acortar diferencias entre la intuición y la racionalidad, entre lo

intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizás la gran virtud de esta

herramienta es su sencillez.

Hay que establecer los tres niveles de planificación en los que hay que trabajar: planes

estratégicos (largo plazo), tácticos (mediano y corto plazo, generalmente 1 año) y operacionales

(con fechas y tareas específicas).

El plan estratégico será definido por el directorio y sólo debería ser modificado ante

cambios importantes del entorno o de la empresa. El plan táctico será definido por los niveles de

gerencia, al menos una vez cada año, mientras que el plan operacional podrá ser diseñado por la

gerencia o por las jefaturas intermedias. Esto dependerá del tamaño de la empresa.

Lo importante es que todo plan de negocios, pequeño o grande, incluya las tres

perspectivas:

El plan estratégico: visión, misión y objetivos son conceptos de carácter estratégico. La

misión de la empresa debe inspirar a varias generaciones de la empresa, independiente de cuál

sea el entorno de mediano y corto plazo, o las decisiones tácticas implementadas. Una misión

bien expresada permitirá que las empresas se adapten sin cambiar su rumbo.

31

El plan táctico: las formas en que se enfrentarán las condiciones del medio, de la

competencia, de nuestras opciones de producción interna, entre otros muchos elementos, son

parte del plan táctico. Durante un año de mucha competencia la táctica elegida puede ser bajar el

precio para ganar participación de mercado, pero luego subir los precios y así aumentar los

servicios añadidos al cliente. Todas las tácticas deberán estar alineadas con la estrategia.

El plan operacional: cuando ya se sabe qué se va a realizar es importante definir cómo

y cuándo esto se va a llevar a cabo. En empresas pequeñas, los planes táctico y operacional

pueden ser un mismo documento. En empresas más grandes, en cambio, el plan táctico se

conserva de manera confidencial a nivel de gerencia y a los niveles inferiores de la organización

sólo se le entregan los planes operacionales, mes a mes. Esto ayuda a que los planes para el

mediano y largo plazo no se filtren hacia la competencia.

CAPÍTULO 2

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Para llevar a cabo el presente trabajo se estableció la siguiente metodología:

2.1. Tipo de la investigación

Este trabajo de grado está concebido según la modalidad de proyecto factible el cual,

según el Manual de Trabajo de Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, se

define como:

El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una

propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos

o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación

de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener

apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya

ambas modalidades.

Este estudio se realizó a través de datos obtenidos por las propias investigadoras, es decir,

fuentes primarias tales como observación directa, entrevistas y cuestionarios que permitieron

desarrollar cada una de las variables que forman parte de la investigación. Dentro de esta

perspectiva se tiene que el carácter de la investigación es descriptivo, ya que se basa en el

estudio y las características de la situación planteada, teniendo como eje primordial la capacidad

de seleccionar lo fundamental del objeto de estudio. Tal y como lo señala Salkind (citado en

Bernal, 2000), en la investigación descriptiva “se reseñan las características o rasgos de la

situación o fenómeno objeto de estudio”.

2.2. Diseño de la investigación

Esta investigación se ha llevado a cabo bajo la figura de la investigación no experimental

puesto que no se controlan variables independientes debido a que el estudio se basa en analizar

un evento ya ocurrido.

33

La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,

término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con

Berlinger (1983), la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la

que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los

hechos o porque son intrínsecamente manipulables…”. En la investigación Ex Post Facto el

investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad

de influir sobre las variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista, 1991).

Según Hernández Rampieri (2003), la investigación transversal recolecta datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado. En base a lo antes mencionado, se puede afirmar que el

método empleado en la investigación es transversal ya que el estudio se realiza en un lapso de

tiempo corto y determinado sin analizar la evolución de los eventos bajo estudio.

2.3. Técnicas de recolección de datos

Se utilizaron tres técnicas de recolección de datos: la entrevista, el cuestionario y la

observación directa.

Con la primera de ellas se obtuvo información de forma verbal a través de preguntas

acerca de la situación actual y las necesidades de la organización. Se trabajó tanto con preguntas

no estructuradas, obteniendo respuestas cualitativas y subjetivas, como con preguntas

estructuradas, obteniendo respuestas cuantitativas y concretas.

Por su parte, el cuestionario fue utilizado como método para obtener información de

manera clara y precisa, mediante un formato estandarizado de preguntas y donde las personas

reportaron sus respuestas. La elaboración del cuestionario requiere un conocimiento previo del

fenómeno a investigar. Se elaboraron cuestionarios de dos tipos:

Cuestionarios abiertos en los que se plantearon preguntas donde se dio a las personas la

libertad de responder como deseara. Este tipo de cuestionario es muy útil y proporciona mucha

información, pero requiere más tiempo para ser llenado y es más difícil de analizar y codificar

por parte del investigador. Se aplicó por tratarse de un estudio piloto, con el fin de obtener más

datos.

34

Cuestionarios cerrados, los cuales están estructurados de tal manera que la persona que

los responde tiene sólo determinadas alternativas de respuesta. Es más fácil de codificar y

contestar.

Finamente, se utilizó la observación directa con el fin de estudiar a las personas en sus

actividades de grupo y como miembros de la organización. Esto permitió determinar qué se

estaba haciendo, cómo se estaba haciendo, quién ejecuta las actividades, cómo se llevan a cabo,

cuánto tiempo toman, dónde se hacen y por qué se hacen. Se observó siendo detectado pero sin

intervenir, e indicando previamente al personal observado las razones para hacerlo.

2.4. Técnicas de análisis de datos

Se utilizó el análisis paramétrico como técnica cuantitativa estadística para obtener el

tamaño de la muestra sobre la cual se aplicaron las diversas técnicas de recolección de datos.

Para ello, debido a que la población era mayor a 30, por el teorema de límite central se pudo

suponer que la población se distribuye en una curva normal. Se tomó un nivel de confianza del

95% con la finalidad de obtener buena precisión en los resultados.

Por otra parte, para las galerías de los municipios El Hatillo y Baruta, se realizó el

diagnóstico sobre el marco comercial, empresarial y organizacional integral a través del manual

“FIM Productividad”, determinando los procesos que se están ejecutando actualmente y aquellos

que requieren modificaciones.

La herramienta “FIM Productividad” permite medir la capacidad de gestión de la calidad

y la productividad de las pequeñas y medianas empresas, coherente con otros modelos como el

Modelo del Premio Malcom Baldrige, pero con la particularidad de que ha sido realizado

pensando en empresas venezolanas. Esta herramienta permite realizar un diagnóstico general de

la situación actual de la organización; se obtiene evaluando diferentes áreas que conforman la

empresa, tales como distribución de planta, almacén, recursos humanos, mercadeo, ventas,

higiene y seguridad industrial, entre otras. Estas áreas poseen sub-áreas que son ponderadas con

valores previamente establecidos, y al calificar la situación actual de la organización se obtienen

brechas entre una situación real e ideal, identificando áreas críticas que requieren especial

atención para mejorar el desempeño de la empresa. Entre las políticas establecidas para la

aplicación del manual “FIM Productividad” se tienen:

35

Evaluar en el nivel básico las áreas 1.Gerencia, 2.Organización, información y

funciones de normalización, 3.Recursos humanos, 4.Planificación, programación y control de

producción, 5.Distribución en planta, almacenamiento y manejo de materiales, 6.Suministros,

7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento, 9.Finanzas, 10.Mercadeo, 11.Ventas, 12.Sistemas

de control de calidad, y 13.Higiene y seguridad industrial, con 36 sub-áreas del nivel básico.

Si todas las brechas resultantes de la evaluación del nivel básico resultan igual a 0% se

realizará la evaluación del nivel suficiente, y si para este nivel las brechas siguen siendo nulas se

evaluará la organización en el nivel excelente.

El instrumento se aplica en el nivel estratégico de la empresa, es decir los directores o

accionistas principales, esto según lo acordado entre la empresa y los investigadores, ya que son

las personas que dirigen la empresa y ostentan un amplio conocimiento de las áreas que operan

dentro de la misma.

Adicionalmente se realizará una evaluación del componente ambiental que no está

incluido en las trece áreas de estudio del manual.

Luego, para modelar los procesos, el sistema informático escogido es de carácter privado

y se encuentra en casi todas las empresas dentro del paquete Microsoft Office; es el denominado

Microsoft Office Visio. En él se utilizará el diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function

Modeling o Definición Integrada para el Modelado de Funciones), cuyo resultado es un conjunto

de diagramas jerarquizados, con referencias cruzadas. Empezando con el proceso principal, se

subdividen los procesos en subprocesos hasta el grado de detalle necesario. Cada diagrama

contiene cajas enumeradas con texto y flechas que las relacionan. No dan información del

desarrollo temporal o secuencial, sino que describen las entradas y las salidas de cada caja y las

restricciones que rigen el funcionamiento del sistema.

Una vez modelados los procesos se representarán sus procedimientos de forma gráfica, a

través de diagramas de flujo, también con Microsoft Office Visio.

Finalmente, se utilizará CMI (Cuadro de Mando Integral) para definir los planes

integrados (tácticos, operativos y estratégicos) de la “Galería Arte Innovador”. Estos se

desarrollaron con una versión libre de 30 días del sistema informático “Balanced Scorecard

Designer Pro”.

36

2.5. Población y muestra

La investigación se realizó en los municipios El Hatillo y Baruta. Ambos municipios

forman parte del territorio del Estado Miranda y en total ocupan 207,3 km2. También forman

parte del área metropolitana de Caracas junto a los municipios Chacao, Libertador y Sucre. El

municipio Baruta limita por el este con el municipio El Hatillo y con los municipios Sucre, y Paz

Castillo; por el norte con los municipios Libertador, Chacao y Sucre; por el sur con los

municipios Cristóbal Rojas y Guaicaipuro y por el oeste con el municipio Los Salias y el

municipio Libertador del Distrito Capital. El municipio El Hatillo limita por el norte con los

municipios Baruta y Sucre, por el sur con el municipio Paz Castillo, por el oeste con el municipio

Baruta y por el este con el municipio Sucre.

Entre ambos municipios existe una población de 33 galerías de arte, cada una con la

misma probabilidad de ser seleccionada o no como parte de la muestra a ser estudiada en la

presente investigación.

En base al tamaño de la población y considerando el teorema central del límite, se puede

suponer una distribución poblacional normal que, con un nivel de confianza de 95% y un error de

15%, proporciona a través de la ecuación 2.1 un tamaño de muestra de 19 galerías de arte, el cual

es significativo a los efectos de la investigación.

⁄

( ) 2.1

Para un nivel de confianza del 95% y un error del 15% (ver apéndice A),

1-α = 0,95

α = 0,05

⁄ = 0,025

⁄ =

P(Z ≤ ) = 1,96

p = 0,50; q=0,50

37

2.6. Procedimientos

Para llevar a cabo este proyecto se procedió, en primer lugar, a realizar una investigación

documental y bibliográfica de las herramientas de gestión disponibles. Así, se seleccionó la

metodología a aplicar para determinar la situación actual de las galerías de arte y se realizó un

diagnóstico integral. Luego, en base a ese diagnóstico, se investigó sobre los procesos comunes

en estas empresas, determinando cuáles son estratégicos, medulares, de apoyo y de control;

pudiendo definir sus correspondientes procedimientos. En este aspecto, se utilizó la cadena de

valor de Porter (1980) como modelo base para plantear las actividades generadoras de valor en

las galerías de arte, logrando definir una estructura organizativa para las mismas, planteando los

cargos y funciones según la metodología de competencias de Martha Alles (2009).

Luego, se usó el enfoque de Norton y Kaplan visualizando a la empresa desde cuatro

perspectivas integradas: financiera, de los clientes, de los procesos internos y de las capacidades

del personal y la organización; con el objetivo de crear los planes operativos y estratégicos.

Por último, para lograr un análisis crítico en función de los objetivos planteados al

comienzo de la investigación se tabuló la información obtenida y se implementó bajo el concepto

de caso de estudio en la “Galería Arte Innovador”.

CAPÍTULO 3

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación se presentan los resultados de la investigación, desde el diagnóstico de las

galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, hasta la implementación del sistema de

gestión en la “Galería Arte Innovador”.

3.1. Diagnóstico empresarial y organizacional integral

El diagnóstico empresarial y organizacional integral es una herramienta de gran utilidad

para cualquier organización, permite conocer su situación actual y los problemas que pudiesen

impedir su crecimiento. A través de un buen diagnóstico se pueden detectar las causas principales

de los problemas para poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas

para contrarrestarlos.

Se elaboró dicho diagnóstico para 19 galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta

empleando el manual “FIM Productividad”; instrumento ideado para medir la capacidad de

gestión de la calidad y la productividad de las pequeñas y medianas empresas venezolanas. El

diagnóstico general de la situación actual se obtuvo evaluando en el nivel básico del instrumento

diferentes áreas que conforman la empresa. Las áreas se dividen en sub-áreas que fueron

ponderadas a través de un formulario cualitativo en el que se calificó cada aspecto como muy

bueno, por mejorar o ausente. Posteriormente, esta escala cualitativa se llevó a una escala

numérica de acuerdo a los elementos evaluados y a la puntuación asignada a cada sub-área,

obteniendo así las brechas entre una situación real e ideal. Las áreas con mayores brechas se

identificaron como áreas críticas que requieren especial atención para mejorar el desempeño de la

empresa.

A continuación se muestran, de forma tabulada, los resultados promedios obtenidos de la

aplicación del instrumento a las 19 galerías de arte seleccionadas aleatoriamente entre los

municipios El Hatillo y Baruta (tabla 3.1):

39

Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad”

ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO%

1. Gerencia Gerencia y entorno 15 4 27

Dirección y control 17 0 0

Sub - Total 32 4 13

2. Organización, información y funciones

Estructura funcional 30 3 10

Sistemas de información 20 12 60

Normalización 16 0 0

Sub - Total 66 15 23

3. Recursos humanos

Políticas 19 10 53

Sistemas de administración de personal 5 2 40

Políticas de motivación 10 3 30

Sub - Total 34 15 44

4. Planificación, programación y control de producción

Planificación 14 6 43

Programación 10 3 30

Control 12 0 0

Sub - Total 36 9 25

5. Distribución en planta, almacenamiento, y manejo de materiales

Distribución en planta 12 3 25

Almacenes 9 4 44

Manejo de materiales 8 2 25

Sub - Total 29 9 31

6. Suministros

Política 8 5 63

Planificación y programación 5 0 0

Control 2 1 50

Sub - Total 15 6 40

7. Investigación y Desarrollo

Diseño del producto 11 3 27

Diseño del proceso 3 0 0

Métodos de trabajo 6 1 17

Sub - Total 20 4 20

8. Mantenimiento

Política y organización 16 0 0

Planificación y programación 5 0 0

Control 8 0 0

Sub - Total 29 0 0

9. Finanzas

Política financiera 22 12 55

Presupuesto y flujo de caja 12 0 0

Contabilidad de costos y general 10 7 70

Sub - Total 44 19 43

10. Mercadeo Políticas y estrategias 24 4 17

Ejecución y control 12 5 42

Sub - Total 36 9 25

40

Tabla 3.1. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” (continuación)

ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO%

11. Ventas Políticas y estrategias 16 8 50

Ejecución y control 14 7 50

Sub - Total 30 15 50

12. Sistemas de control de calidad

Organización del sistema 12 0 0

Mediciones y sistemas de información 16 5 31

Prevenciones y correcciones 8 1 13

Sub - Total 36 6 17

13. Higiene y seguridad industrial

Política y organización 8 2 25

Planificación y programación 14 5 36

Control 10 0 0

Sub - Total 32 7 22 TOTALES 439 118 27

Al aplicar el instrumento y comparar el valor promedio obtenido para las galerías de arte

con el valor de cada área, se obtuvo que las mayores brechas entre una situación real e ideal en

las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta se encuentran en las áreas 1.Gerencia,

2.Organización, información y funciones, 7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento y

12.Sistemas de control de calidad; seguido de las áreas 4.Planificación, programación y control

de la producción y 10.Mercadeo. De esta evaluación se determinó lo siguiente:

Este tipo de organizaciones no tiene claramente definida la misión y la visión; y en los

casos existentes, la misión, visión y los objetivos no han sido difundidos a todo el personal.

Tampoco existen objetivos sobre calidad y productividad.

En algunos casos se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es

sólo a nivel local, falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.

No se evidencia planificación estratégica.

No hay datos organizados útiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco

hay indicadores definidos para medir la gestión y por lo tanto no se realizan evaluaciones

periódicas.

Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones

interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.

41

No hay un sistema de información que proporcione datos organizados y actualizados

que resulten de utilidad en relación a las necesidades de la organización. Los sistemas utilizados

no son eficientes y oportunos y por lo tanto, no proporcionan estadísticas adecuadas.

Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para las galerías de arte, así

como crear planes tácticos, operativos y estratégicos, dentro de los cuales se debe incluir la

planificación y programación del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.

En cuanto a la distribución, no existe un plan maestro de distribución de planta (o en su

defecto, espacio físico).

No existen mecanismos sencillos de control, políticas y planes alternos para hacer

frente a cualquier evento, ni parámetros de comparación para medir la productividad.

Hay que establecer dentro de la planificación el desarrollo de los proveedores (artistas)

con la finalidad de mejorar los productos.

Se deben establecer procedimientos, métodos y tiempos de trabajo, así como

programas de entrenamiento para los diversos puestos.

No se realizan estimaciones de demanda, tampoco se programa la producción. No se

conocen pronóstico de ventas y por lo tanto las compras se realizan por intuición. Se gerencia en

base a experiencias previa más que en base a indicadores.

No hay políticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad

ni sistemas de mejora continua.

Puntualizar los resultados del manual “FIM Productividad” permite descubrir cuáles son

las limitaciones presentes en la industria artística, identificando áreas que ostentan mayor

potencialidades de mejoras. En base a esto se creó el plan de acción que se precisa a

continuación:

Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que

refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:

Identificar los procesos y subprocesos presentes en las galerías de arte, especificando el

tipo de proceso (estratégico, medular, de apoyo y de control) y estableciendo los procedimientos

que se llevan a cabo en ellos. Elaborar el mapa de procesos.

42

Desagregar las principales actividades generadoras de valor a través de la cadena de

valor utilizada como herramienta de gestión.

Diseñar y formalizar el análisis y descripción de cargos para todos los puestos de

trabajo presentes en la empresa basándose en una metodología por competencias.

Desarrollar planes tácticos, operativos y estratégicos que permitan manejar los diversos

proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y

analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organización.

A partir de los resultados del manual “FIM Productividad” también se pudieron establecer

las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de las galerías de arte de los

municipios Baruta y El Hatillo. Las mismas se muestran a continuación en la tabla 3.2.

Tabla 3.2. Matriz DOFA de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Falta de comunicación organizacional. No se divulgan los objetivos y metas de la organización a todo el personal.

Falta de estructura organizacional. Desde su definición hasta su desglose en procesos, sub-procesos y procedimientos.

Carencia de planes estratégicos, tácticos y operativos.

Desconocimiento del mejor uso posible para la planta física.

Inexistencia de mecanismos de control.

Inserción en el mercado internacional.

Desarrollo tecnológico.

Eco-desarrollo por ser una empresa que apoya y se preocupa por las variables ambientales que le rodean.

FORTALEZAS AMENAZAS

Conocimiento del mercado nacional.

Conocimiento del negocio en relación a los clientes y la competencia.

Priorización de las necesidades del cliente.

Valoración del trabajador y los proveedores.

Apoyo al desarrollo artístico nacional.

Inestabilidad económica nacional.

Carencia de procedimientos normalizados y desconocimiento de normas nacionales.

Desarrollo acelerado de la competencia.

43

3.2. Definición de procesos y sus procedimientos

Al evaluar el manual “FIM Productividad” se pudo observar que las galerías de arte de los

municipios Baruta y El Hatillo no poseen conocimiento de sus procesos y, en consecuencia,

tampoco de sus procedimientos. Lo primero que hay que tomar en cuenta a la hora de definir los

mismos es el objetivo fundamental del negocio el cual, en el caso de las galerías de arte, es

vender maximizando los ingresos. Por lo tanto, el proceso principal es la venta de obras de arte.

Partiendo de éste, se pudieron determinar cuáles procesos son medulares, de apoyo y de control

en la industria, logrando plantear una estructura de procesos comunes existentes en las galerías de

arte de los municipios El Hatillo y Baruta del Estado Miranda.

Entre los procesos medulares identificados se encuentran los proyectos personalizados, la

venta directa y los eventos. Estos equivalen a las diversas formas de vender que posee una galería

de arte; junto a la logística que ello requiere.

Para poder llevarse a cabo, los procesos medulares cuentan con los de apoyo, que vienen

dados por mercadeo, soporte tecnológico (página web y sistema informático empresarial), gestión

de talento humano, soporte contable – fiscal (este es manejado por terceros) y gestión de espacios

físicos.

Por otro lado, el único mecanismo por el cual una empresa puede determinar si se está

desviando del camino que lleva al alcance de sus metas es el control. Este implica una

retroalimentación que puede estar dada de diversas formas, bien sea a través de la opinión de los

clientes sobre el servicio, los ingresos mensuales, la cantidad de obras devueltas, su rentabilidad,

el cumplimiento del calendario para diferentes proyectos, entre otros. A través del control

también se puede comparar lo que se tiene con lo que se quiere llegar a tener, planteando para

diversos indicadores valores máximos y mínimos que permitan conocer el grado de desviación de

la meta frente a una situación determinada. Así, mediante la consideración de los aspectos

mencionados, se plantearon los siguientes procesos de control para las galerías de arte: control de

inventario, de operaciones (implica cumplimiento de calendarios), de calidad (tanto de servicio

como de las obras de arte), de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.

En la figura 3.1 se presenta un esquema sencillo de los procesos mencionados a través del

diagrama IDEF0 (Integrated Definition for Function Modeling o Definición Integrada para el

44

Modelado de Funciones) desde la perspectiva principal del cliente, donde el control sólo se

muestra como retroalimentación de éste, derivada de los procesos medulares y de apoyo.

Figura 3.1. Diagrama IDEF0 de los procesos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El

Hatillo del Estado Miranda

45

Una vez definidos los procesos de las galerías de arte de los municipios Baruta y El

Hatillo se crearon los diagramas de flujo para los procedimientos que permiten el desarrollo de

los mismos a través de sus actividades (ver apéndice B).

3.3. Análisis empresarial

La adaptación de la cadena de valor de Porter (1980) a galerías de arte se plantea en la

figura 3.2 y mantiene actividades primarias y de apoyo, con la variación de que la logística tanto

interna como externa, ventas, servicios y planificación de eventos constituyen las actividades

primarias. Por otra parte, las actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de

la empresa, que contempla las áreas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura

física y de tecnología, que se relaciona con los espacios físicos y virtuales que permiten

desarrollar las actividades de mercadeo y ventas; y por el área de mercadeo.

Figura 3.2. Cadena de valor adaptada a las galerías de arte

Las actividades primarias están relacionadas directamente con la creación física del

producto, su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta. En

galerías de arte el comienzo de la cadena de valor se inicia con el trabajo del artista plástico y la

creación y las actividades primarias asociadas son:

46

Logística: en algunos casos inicia con el acompañamiento del artista en el proceso

creativo, interviniendo en la investigación y definición de la obra según criterios y lineamientos

de la galería de arte. También incluye la recepción de la obra, almacenamiento y control de

inventario.

Ventas: actividades asociadas a colocar la creación artística en el mercado y su

disposición final. Incluye publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, y gestión de

ventas.

Servicios: se relaciona con las actividades que mantienen y realzan el valor del

producto. Incluye embalaje de la obra, transporte, y servicios post-venta como instalación,

reparación, y mantenimiento de la misma.

Planificación de eventos: se relaciona con la coordinación de exposiciones que

permiten un contacto entre el artista, la obra y el comprador. Se realiza durante un tiempo

determinado.

Las actividades de apoyo permiten que las actividades primarias se realicen. En el caso de

las galerías de arte estas actividades son:

Infraestructura de la empresa: se refiere a la organización empresarial de las galerías de

arte. Incluye el talento humano y área contable-fiscal.

Infraestructura física y tecnología: se relaciona con los espacios físicos y virtuales que

permitan desarrollar las ventas.

Mercadeo: actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la

compra del producto y con la motivación de los compradores, tales como la publicidad y

promoción.

Las actividades de apoyo, al igual que en los procesos, sustentan a las actividades

primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias

funciones de toda la empresa. Generalmente las actividades de apoyo se relacionan con alguna

actividad primaria específica, sin embargo, en el caso de las galerías de arte, algunas actividades

pueden apoyar a la cadena completa.

Una vez establecida la cadena de valor, y en conjunto con los procesos anteriormente

mencionados, se plantea la estructura organizacional mediante un organigrama para las galerías

47

de arte que se puede observar en la figura 3.3. Los organigramas se representan de diversas

formas dependiendo de la empresa y algunos factores de su entorno como el mercado, las leyes, y

las necesidades de los clientes. En este caso se planteó un organigrama circular. Está formado por

un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa y a su alrededor se trazan

círculos, cada uno constituyendo un nivel jerárquico. Es usado por empresas dedicadas a brindar

servicios de cultura, arte o fines sociales.

Figura 3.3. Organigrama de las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta

Una de las ventajas que presenta este tipo de organigrama es que indican mejor la longitud

de los niveles por donde pasa la autoridad formal. También disminuye en forma considerable el

efecto de triangulación.

La desventaja del mismo radica en que son pocos usados en la práctica, y muchas veces,

aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes

demasiado apilados y, por lo tanto, poco claros. Este no es el caso para organizaciones pequeñas

como las galerías de arte.

48

3.4. Arquitectura organizativa, perfiles y descripciones de cargos por competencias

Como se observó en la cadena de valor actual generada para las galerías de arte, el área de

recursos humanos es considerada una tarea necesaria para el logro de objetivos pero que puede

ser tercerizada.

Según la encuesta realizada a las galerías de los municipios Baruta y El Hatillo, el capital

humano es seleccionado, más no debidamente supervisado, por los gerentes generales y/o

accionistas de las mismas un 100% de las veces. Por otro lado, un 90% de los gerentes generales

considera que el capital humano es un recurso de suma importancia porque de éste dependen

tanto los productos (obras), como los servicios ofrecidos (atención, instalación, etc.) a los

clientes; y muestran deseos de cambiar esta situación.

Según Martha Alles (2009), el recurso humano en una organización se considera

estratégico porque en este momento donde la tecnología está al alcance de todos, el recurso

humano es el único factor diferenciador entre diferentes empresas.

Usualmente, los gerentes generales no se involucran demasiado en las actividades diarias

de la empresa sino que solicitan resultados monetarios periódicamente. Para convertir el área de

recursos humanos en una función de línea los gerentes se deben enfocar en dos aspectos

primordiales: lo relacionado a oficina de personal y aquello correspondiente al área de capital

humano; asegurando la mejora de las actividades organizacionales y obteniendo logro de

objetivos en corto, mediano y largo plazo.

En el aspecto de oficina de personal se deberán controlar los ausentismos, la liquidación

de haberes y todos los aspectos legales. Por otra parte, el área de recursos humanos estaría

encargada del desarrollo de competencias, selección e inducción del personal y las

comunicaciones internas.

En la búsqueda por desarrollar el área de talento humano como un área de línea, se

propone un esquema de gestión de capital humano por competencias para el cual se crearon los

formatos pertinentes que permitan realizar una adecuada descripción de puestos, con su

diccionario de competencias (apéndice C) y su diccionario de comportamientos asociados

(apéndice D), un esquema para el análisis de desempeño (indicando la frecuencia de aplicación) y

las remuneraciones y beneficios a otorgar.

49

Las galerías de arte de los municipios mencionados presentarán 3 puestos de trabajo:

Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/ Vendedor. Otros

cargos comunes en las empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad,

telecomunicaciones, legislación nacional y transporte son ejecutados a través de empresas

especializadas en estas áreas.

En la figura 3.4 se presenta el formato a llenar para realizar la descripción de puestos

basado en competencias.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página X de X.

TÍTULO DEL PUESTO: FECHA:

Departamento: Salario:

Reporta a: Supervisa a:

Resumen del puesto:

Tareas y responsabilidades:

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos, otros):

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren):

Requisitos educacionales (estudios, títulos):

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):

Competencias y comportamiento esperado (ver apéndice C y apéndice D):

Estándares de rendimiento:

Equipos y otros elementos laborales necesarios:

Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

Escrito por: Aprobado por: Procesado por:

Figura 3.4. Formato de descripción de puestos para las galerías de arte

50

Una vez fijados los objetivos de gestión para cada puesto de trabajo y los estándares de

rendimiento, se procede a determinar las brechas entre las competencias definidas por el modelo

y las que poseen los integrantes de la organización. De esta manera se evalúa el desempeño de los

empleados y se toman decisiones sobre contrataciones, despidos, cambios de cargo, ascensos,

otorgamiento de bonos, etc.

También se recomienda hacer revisiones de los puestos de trabajo anualmente (o antes si

se cree necesario) debido a que las condiciones del entorno cambian y por lo tanto las

necesidades de las empresas en cuanto a su capital humano también.

Por otra parte, en vista de que son, por lo general, 2 ó 3 empleados, se recomienda una

evaluación denominada “Evaluación 360°” en la cual todos los empleados se evalúan entre sí.

Esto permitirá que el gerente general también reciba una evaluación por parte de sus

subordinados, viendo así los aspectos en los que puede y/o debe mejorar.

El formato propuesto para la evaluación de rendimiento se muestra a continuación en la

figura 3.5.

EVALUACIÓN DE RENDIMIENTO

Análisis del rendimiento

Los objetivos serán evaluados en una escala de 1 a 5:

1. Supera ampliamente

2. Supera

3. Alcanzó el objetivo

4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo

5. No alcanzó el objetivo

Objetivos de gestión Ponderación Nivel de consecución (1 a 5) Comentarios

1

.

2

.

100%

Firmas

Del evaluador: Del jefe del evaluador: Del evaluado:

Figura 3.5. Formato de evaluación de rendimiento para las galerías de arte

51

El formato propuesto para la evaluación de desempeño se muestra a continuación en la

figura 3.6.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Análisis del desempeño

Se utilizará una escala de 1 a 5:

1. Excelente

2. Muy bueno

3. Normal

4. Necesidad de desarrollo

5. Necesidad de mejora urgente

Competencias y comportamiento

esperado

Nivel según el evaluado

(1 a 5)

Nivel según el evaluador

(1 a 5) Comentarios

Recomendaciones

Debe mejorar Acción propuesta Fechas o plazos

1

.

2

.

Firmas

Del evaluador: Del jefe del evaluador: Del evaluado:

Figura 3.6. Formato de evaluación de desempeño para las galerías de arte

Según los resultados de la evaluación final se pueden plantear aumentos salariales como

los que se muestran a continuación (tabla 3.3):

Si la evaluación final fue:

1. Excepcional

2. Destacado

3. Bueno

52

4. Necesita mejorar

5. Resultados inferiores a los esperados

Tabla 3.3. Aumentos salariales posibles de acuerdo a las evaluaciones de rendimiento y

desempeño de los trabajadores de las galerías de arte

Descripción Aumento sugerido

Resultados inferiores a los esperados 0 %

Necesita mejorar 0-3 %

Bueno 4-7 %

Destacado 8-10 %

Excepcional +10%

Estos resultados también pueden generar bonos anuales, aumentos mensuales por meta, o

cualquier otro sistema de recompensa decidido por el gerente general.

Finalmente, se propone anexar a la descripción de puestos de trabajo una tabla como la

descrita a continuación (tabla 3.4), que muestre los beneficios ofrecidos por la empresa:

Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles

Beneficio Se ofrece

usualmente

Se ofrece

comúnmente

Es raro que se

ofrezca

Licencia paga

Vacaciones pagas

Cobertura médica

Licencia por funeral

Licencia por tareas judiciales

Licencia por enfermedad

Seguro de vida

Plan de retiro

Asistencia educacional

INCES (Instituto Nacional de

Cooperación Educativa y Socialista)

Seguro Social

53

Tabla 3.4. Beneficios legales y usuales posibles (continuación)

Beneficio Se ofrece

usualmente

Se ofrece

comúnmente

Es raro que se

ofrezca

Política Habitacional

Paro forzoso

Discapacidad por corto tiempo

Discapacidad por largo tiempo

Cobertura dental

Programas de apoyo

Beneficios familiares

Licencia por razones personales

Licencia por maternidad

Así como el talento humano es un asunto estratégico, se sabe que para todo empresario,

uno de los aspectos de mayor importancia en la gestion de la empresa es la determinacion y el

control de los costos de los bienes y servicios que produce. Estar atento a la competitividad, la

rentabilidad, el crecimiento y la sostenibilidad del negocio de modo que se cumpla la

planificacion estratégica requiere una excelente gestión de costos.

Dependiendo de las actividades que realicen las empresas, se pueden clasificar como

empresas de producción o manufacturera, de servicios o de comercialización; y dependiendo de

la clasificacion en la que se encuentre dependerá la estructura de costos que le corresponda. Las

galerías de arte con fines comerciales se ubican entre una empresa que comercializa las obras de

artes adquiridas a terceros y una empresa que genera y presta un servicio.

Como costos fijos presentes en las galerías de arte, se pueden mencionar: arrendamiento,

condominio, servicio de luz eléctrica, telefonía e internet, sueldos y salarios, depreciaciones,

mantenimiento de página web, contibuciones parafiscales, entre otros.

En las galerías de arte, el costo variable por comercializacion de obras de arte lo

constituye la mercancía, mientras que el costo variable asociado a la prestación de servicios lo

constituye exclusivamente la mano de obra empleada en la prestacion del servicio.

Para la toma de decisiones gerenciales es importante conocer cuáles son los costos fijos y

los costos variables para contar con elementos de juicio para definir precios, calcular el punto de

equilibrio y controlar los costos.

54

En galerias de arte la estructura de costos estará dada de la siguiente manera (tabla 3.5):

Tabla 3.5. Estructura de costos correspondiente a las galerías de arte

Clasificación Fijos Variables Observación COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN

DIRECTOS Mercancía en consignación Constituye un costo al momento de

efectuar la venta de la pieza artística

Sueldos y salarios

INDIRECTOS

Tributos De tipo Nacional o Municipal

Arrendamiento y condominio del local comercial

Contribuciones Parafiscales

Servicios públicos (electricidad, telefonía, internet)

Varían un poco pero siempre dentro de un rango programable por lo que se mantienen en los costos fijos

Depreciaciones

Mantenimiento de equipos

COSTOS ASOCIADOS A LAPRESTACIÓN DE SERVICIOS DIRECTOS Mano de obra

INDIRECTOS

Tributos De tipo Nacional o Municipal

Arrendamiento y condominio del local comercial

Contribuciones Parafiscales

Servicios públicos (electricidad, telefonía, internet)

Varían un poco pero siempre dentro de un rango programable por lo que se mantienen en los costos fijos

Depreciaciones

Mantenimiento de equipos

Al igual que los costos, es importante considerar los gastos en la determinación de los

factores que intervienen en la fijación de los precios y el apoyo a la toma de decisiones. Los

gastos se definen como aquellos recursos que utiliza la empresa y no se emplean en la

55

comercialización del bien o en la prestación del servicio. Los gastos se aplican a cada período

conforme se presenten e incluyen los gastos de administración, los gastos de publicidad, gastos

legales y gastos de mercadeo y ventas.

Una vez que la empresa defina su misión, visión y valores; y además cuente con procesos

bien definidos y una estructura organizativa que se ajuste a sus necesidades, deberá crear sus plan

estratégico. La creación del plan estrategico pretende desarrollar e implementar un curso de

acción para alcanzar los propósitos y objetivos trazados por la alta dirección en un ámbito de

negocios mediante la creación de estrategias financieras, de recursos humanos, de tecnologías de

la información y de marketing, entre otras. Este proceso debe iniciar analizando la misión y

respondiendo por qué existe la empresa, qué quiere hace y cuál será el plan del juego para

lograrlo. Seguidamente se realiza un análisis y diagnóstico para detectar en qué posición se está,

qué tan lejos se está de la misión y a partir de allí definir los objetivos y las acciones que

conducirán a la materialización de la misión y la visión. Para analizar la misión es recomendable

identificar que elementos (clientes, productos o servicios, talento humano, mercados,

posicionamiento, entre otros) están presente y a partir de allí elaborar por parte de los

responsables de la compañía (directivos, gerentes, empresarios, entre otros) el plan estratégico;

documento formal en el que se intenta plasmar, cuál será la estrategia de la misma durante un

período de tiempo, generalmente de 3 a 5 años. Es importante recordar que el plan estratégico es

cuantitativo, establece las cifras que debe alcanzar la compañía, describe el modo de

conseguirlas, e indica los plazos de los que dispone la compañía para alcanzar esas cifras.

En las galerías de arte, el plan estratégico deberá definir al menos tres puntos principales:

Objetivos numéricos y temporales.

Políticas y conductas internas.

Plan de acción.

En la figura 3.7 se muestra un esquema a seguir para la elaboración del plan estratégico.

Es importante señalar que cada plan dependerá de las características de cada galería de arte (su

misión), por lo que podrán tener tantos objetivos estratégicos y tantas acciones asociadas a cada

objetivo como consideren necesario. A partir del plan estratégico se elaboran los mapas

estratégicos; para esto se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos

planteados y apropiados para cada perspectiva de la organización, algunos de los cuales se

56

muestran en la tabla 3.6. En dicha tabla se muestran campos que se deben llenar según las

necesidades y metas de cada organización y así, con ayuda de un sistema informático que permita

crear un CMI (Cuadro de Mando Integral), obtener unos planes que puedan ser monitoreados

constantemente permitiendole a los miembros de la empresa conocer el avance real de las metas

trazadas. Es importante destacar que el cuadro de mando integral presentará tantas perspectivas e

indicadores como cada galería considere necesario. Esto en una consecuencia directa de la

traducción de la misión y de los objetivos que cada galería de arte se plantea para lograrlos.

Figura 3.7. Definición del plan estratégico.

Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativo y

estratégico de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

Perspectiva financiera

Qué le parecemos a los accionistas

Rentabilidad Utilidad Endeudamiento Ingreso por empleado

Perspectiva del cliente

Cómo nos ven los clientes

Calidad Cumplimiento Atención

57

Tabla 3.6. Formato para vaciar la información que permita establecer los planes operativo y

estratégico de las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

Perspectiva interna

En qué tenemos que destacar

Tipo de artista Eventos Cartera de clientes Proyectos Bienestar laboral

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Podemos mejorar y crear valor

Desarrollo de competencias

Ambiental Número de visitas en la página web

Administración de página web

3.5. Implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador”

Para iniciar la implementación del sistema de gestión en la “Galería Arte Innovador” se

elaboró el diagnóstico empleando el manual “FIM Productividad” en el nivel básico del

instrumento y siguiendo los mismos criterios que para la muestra utilizada en este proyecto. A

continuación se exponen, de forma tabulada, los resultados obtenidos (tabla 3.7):

Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte

Innovador”

ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO%

1. Gerencia Gerencia y entorno 15 5 33

Dirección y control 17 0 0

Sub - Total 32 5 16

2. Organización, información y funciones

Estructura funcional 30 5 17

Sistemas de información 20 12 60

Normalización 16 0 0

Sub - Total 66 17 26

58

Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte

Innovador” (continuación)

ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO%

3. Recursos humanos

Políticas 19 11 58

Sistemas de administración de personal 5 2 40

Políticas de motivación 10 1 10

Sub - Total 34 14 41

4. Planificación, programación y control de producción

Planificación 14 5 36

Programación 10 2 20

Control 12 1 8

Sub - Total 36 8 22

5. Distribución en planta, almacenamiento, y manejo de materiales

Distribución en planta 12 2 17

Almacenes 9 2 22

Manejo de materiales 8 0 0

Sub - Total 29 4 14

6. Suministros

Política 8 4 50

Planificación y programación 5 0 0

Control 2 0 0

Sub - Total 15 4 27

7. Investigación y desarrollo

Diseño del producto 11 4 36

Diseño del proceso 3 0 0

Métodos de trabajo 6 1 17

Sub - Total 20 5 25

8. Mantenimiento

Política y organización 16 0 0

Planificación y programación 5 0 0

Control 8 0 0

Sub - Total 29 0 0

9. Finanzas

Política financiera 22 10 45

Presupuesto y flujo de caja 12 0 0

Contabilidad de costos y general 10 4 40

Sub - Total 44 14 32

10. Mercadeo Políticas y estrategias 24 5 21

Ejecución y control 12 6 50

Sub - Total 36 11 31

11. Ventas Políticas y estrategias 16 10 63

Ejecución y control 14 8 57

Sub - Total 30 18 60

12. Sistemas de control de calidad

Organización del sistema 12 1 8

Mediciones y sistemas de información 16 5 31

Prevenciones y correcciones 8 0 0 Sub - Total 36 6 17

59

Tabla 3.7. Resultados de la evaluación del manual “FIM Productividad” en la “Galería Arte

Innovador” (continuación)

ÁREA SUBÁREA PUNTOS DEL ÁREA EMPRESA PORCENTAJE DE

CUMPLIMIENTO%

13. Higiene y seguridad industrial

Política y organización 8 2 25

Planificación y programación 14 5 36

Control 10 0 0

Sub - Total 32 7 22 TOTALES 439 113 26

Al aplicar el instrumento se obtuvo que las mayores brechas entre una situación real e

ideal en la “Galería Arte Innovador” se encuentran en las áreas 1.Gerencia, 4.Planificación,

programación y control de producción, 5.Distribución en planta, almacenamiento, manejo de

materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad; seguido de las áreas

7.Investigación y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. De esta evaluación se determinó

lo siguiente:

La “Galería Arte Innovador” desea modificar la misión y visión que poseen y

difundirla a todo el personal por primera vez. No existen objetivos sobre calidad y productividad.

Se conoce muy bien el medio ambiente competitivo, sin embargo, es sólo a nivel local,

falta profundizar el conocimiento sobre el mercado nacional e internacional.

No se evidencia planificación estratégica.

No hay datos organizados útiles para desarrollar las funciones de la gerencia, tampoco

hay indicadores definidos para medir la gestión y por lo tanto no se realizan evaluaciones

periódicas.

Se observa la inexistencia de organigrama con funciones definidas, relaciones

interfuncionales y conocimiento de los procesos y sus necesidades.

No hay un sistema de información adecuado a las necesidades de la empresa.

Existe la necesidad de plantear una estructura de costos para la galería, así como crear

planes tácticos, operativos y estratégicos, dentro de los cuales se debe incluir la planificación y

programación del mantenimiento de equipos y un inventario de los mismos.

60

En cuanto a la distribución, no existe un plan maestro de distribución de planta. Sin

embargo, esta es flexible para facilitar la adecuación al cambio.

Existen un almacén desorganizado, con obras sin inventariar de forma apropiada y

periódica.

No existen mecanismos sencillos de control, políticas y planes alternos para hacer

frente a cualquier evento, ni parámetros de comparación para medir la productividad.

Hay que establecer dentro de la planificación el desarrollo de los proveedores (artistas)

con la finalidad de mejorar los productos.

Se deben establecer procedimientos, métodos y tiempos de trabajo.

No hay políticas de calidad y en consecuencia no poseen sistemas de control de calidad

ni sistemas de mejora continua.

Carecen de una política de higiene y seguridad industrial. No posee registros de

accidentes. No suministran información sobre los riesgos laborales, más poseen equipos

adecuados para evitarlos y poseen historial médico de los empleados.

Puntualizar los resultados del manual “FIM Productividad” permite descubrir cuáles son

las limitaciones presentes en la “Galería Arte Innovador”, identificando áreas que ostentan mayor

potencialidad de mejoras. En base a esto, y conjuntamente con la gerencia general de la empresa,

se creó el plan de acción que se precisa a continuación:

Desarrollar un modelo organizacional enmarcado en un sistema de calidad, que

refuerce todos los procesos presentes en la empresa, para lo cual se requiere:

Identificar los procesos y subprocesos presentes en la galería y establecer los

procedimientos que se llevan a cabo en ellos.

Desagregar las principales actividades generadoras de valor a través de la cadena de

valor utilizada como herramienta de gestión.

Diseñar y formalizar el análisis y descripción de cargos para todos los puestos de

trabajo presentes en la empresa basándose en una metodología por competencias.

Crear registro de la distribución de la planta y su almacén.

61

Desarrollar planes tácticos, operativos y estratégicos que permitan manejar los diversos

proyectos, plantear una estructura de costos adecuada, establecer un presupuesto de operaciones y

analizar la estructura organizacional con el fin de establecer perspectivas para la organización.

Es importante destacar que, a pesar de no presentar uno de los más bajos porcentajes de

cumplimiento, el área de recursos humanos fue trabajada por petición de la gerencia general, pues

la considera el pilar de la organización.

Adicional a la evaluación de las 13 áreas del manual “FIM Productividad”, se realizó una

evaluación del componente ambiental ya que, a pesar de que no está incluido en el manual como

área de estudio, es de relevancia en el ámbito nacional e internacional y complementa el área de

seguridad e higiene industrial.

A partir de los resultados del manual “FIM Productividad” también se pudieron establecer

los elementos presentes en la DOFA, identificando las debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas de la “Galería Arte Innovador” (ver tabla 3.8). En su mayoría se corresponden a los

indicados en forma general para las galerías de arte a excepción de la alta rotación de inventario,

que es una fortaleza particular de dicha galería, y la asesoría en decoración, que es un servicio

diferenciador respecto a otras galerías de arte. Este servicio consiste en visitar los lugares en los

cuales los clientes desean colocar obras de arte y sugerir cuáles podrían adecuarse al espacio

físico hasta que el cliente quede satisfecho con su futura decoración.

Por otra parte, se mantendrán los procesos y procedimientos establecidos para las galerías

de arte de los municipios El Hatillo y Baruta y se adiciona un procedimiento más que es el de

asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos (ver figura 3.8).

Siguiendo con la estructura organizacional, un aspecto que reconoce la empresa es que la

primera clave de una organización con éxito es un personal identificado con la misma y que

trabaje en función de sus objetivos; por lo que desea compartir la información con el mismo. El

personal que no conoce la información no puede actuar responsablemente. Mientras que si la

conoce y entiende con claridad se fomenta confianza en el ámbito organizacional, el personal es

más responsable y se siente trabajando para sus propios beneficios. Por estas razones se consideró

que un organigrama circular como el sugerido en la sección 3.3 (figura 3.3) es adecuado para la

“Galería Arte Innovador”, ya que crea autonomía a través de los límites de la estructura

organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerárquica.

62

Tabla 3.8. Matriz DOFA de la “Galería Arte Innovador”

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Falta de comunicación organizacional. No

se divulgan los objetivos y metas de la

organización a todo el personal.

Falta de estructura organizacional. Desde su

definición hasta su desglose en procesos, sub-

procesos y procedimientos.

Carencia de planes estratégicos, tácticos y

operativos.

Desconocimiento del mejor uso posible para

la planta física.

No posee política de higiene y seguridad

industrial

Inexistencia de mecanismos de control.

Inserción en el mercado internacional.

Desarrollo tecnológico.

Eco-desarrollo por ser una empresa que

apoya y se preocupa por las variables

ambientales que le rodean.

FORTALEZAS AMENAZAS

Conocimiento del mercado nacional.

Conocimiento del negocio en relación a los

clientes y la competencia.

Priorización de las necesidades del cliente.

Valoración del trabajador y los proveedores.

Apoyo al desarrollo artístico nacional.

Alta rotación de inventarios.

Asesoría en decoración

Inestabilidad económica nacional.

Carencia de procedimientos normalizados y

desconocimiento de normas nacionales.

Desarrollo acelerado de la competencia.

63

Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos

Gerente de Operaciones Gerente GeneralCliente

Inicio

Solicita asesoría en cuanto a decoración al personal de la galería

¿Está satisfecho con la propuesta?

Si

Recibe la solicitud

Solicita al cliente fotografías del

espacio físico vía correo electrónico

Envía fotografías del espacio físico vía correo electrónico

Notifica a la galería de arte vía correo

electrónico

Recibe correo electrónico y lo

transmite al Gerente General

Recibe la solicitud

Realiza sugerencias de obras adecuadas

para el espacio

Crea montajes de las obras en un sistema

informático (photoshop)

Envía montajes al cliente

Recibe los montajes vía correo electrónico

No

Recibe aceptación de la propuesta

Contrata transporte para el traslado de las

obras

Prepara las obras de arte para presentarlas en el espacio físico

1

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos

64

Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos

Gerente GeneralGerente de OperacionesCliente

1

Inicia el procedimiento de

instalación

¿Está satisfecho con la propuesta?

Se dirige a la galeríaInicia el

procedimiento de facturación

Crea una nueva propuesta reiniciando

el procedimiento

Si

No

Fin

Inicio

Figura 3.8. Procedimiento: Asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos

(continuación)

65

Además de aceptar como suyos los esquemas organizacionales planteados para las

galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo, la “Galería Arte Innovador” decidió

continuar desarrollando su estructura reformulando su misión, visión y definiendo sus valores de

la siguiente manera:

Misión: Tenemos como misión exceder constantemente, con nuestros productos y

servicios, todas las expectativas de nuestros clientes, mostrando en todo momento

gran calidad fundamentada sobre las bases de ofrecer un servicio integral para

quienes cuentan con poca disponibilidad de tiempo para ocuparse de obtener el

hogar que merece.

Misión incorporando el factor humano (actualizada): Nuestra misión es superar

constantemente las expectativas de nuestros clientes, desarrollando continuamente

nuestro recurso humano con el fin de brindar mejores productos y servicios,

mostrando gran calidad para lograr el espacio que usted desea.

Visión: Ser una empresa reconocida por la integridad, excelencia y compromiso de

nuestra gente, para proveer servicios y productos de calidad, brindando bienestar y

tranquilidad.

Visión incorporando el factor humano (actualizada): Ser una empresa

internacional, reconocida por la integridad, excelencia y calidad de sus productos y

servicios; con un equipo de trabajo altamente especializado en distintas áreas de la

industria que brinde satisfacción a nuestros clientes.

Valores

Compromiso: sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos

propios).

Ética: conjunto de valores morales o buenas costumbres que se esperan de todos los

integrantes de la organización.

Calidad de trabajo: excelencia en la tarea a realizar.

Integridad: obrar con rectitud y probidad inalterables.

Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde.

Innovación: capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no

pensadas anteriormente.

En cuanto a su talento humano, la “Galería Arte Innovador” considera el área de recursos

humanos como de línea y es su gerente general quien selecciona tanto a los artistas como a los

empleados de la empresa.

66

Sin embargo, la compañía terceriza mediante un administrador/abogado lo referente a la

liquidación de haberes y aspectos legales en general, encargándose de lo que corresponde al área

de capital humano en cuanto a utilidades, seguro social, etc.

Para el desarrollo de competencias procura la asistencia a exposiciones, estudio de

revistas de arte, visita a los talleres de los artistas, etc. Procura salarios fijos elevados respecto al

mercado, mas comisiones por venta. Las comunicaciones internas se encuentran a cargo de la

gerencia de operaciones.

Si hay algo claro en esta empresa es su enfoque hacia la atención al cliente, brindando

calidad de servicio y apoyando e impulsando el desarrollo de los artistas en sus respectivas áreas

de expresión (escultura, pintura, cinetismo, etc.).

Procura el desarrollo de sus empleados brindándole la oportunidad de asistir a diversas

exposiciones de arte como la FIA (Feria Iberoamericana de Arte), la exposición del reconocido

artista Alirio Palacios (2011) en Las Mercedes, la FIAM (Feria Iberoamericana de Arte de

Maracaibo), entre otras. También procura los recursos para el desarrollo de habilidades

tecnológicas necesarias en el campo como cursos de fotografía, photoshop, desarrollo web, etc.

Los puestos de trabajo en la empresa son: Gerencia General / Accionistas, Gerente de

Operaciones y Vendedor; y su descripción se puede observar en el apéndice E. Esta viene dada en

función de las competencias necesarias para que cada empleado contribuya a alcanzar la meta de

la organización. Según sea el desenvolvimiento y desarrollo de cada uno de ellos, la empresa

puede plantear aumentos salariales de acuerdo a la tabulación establecida a continuación (tabla

3.9), la cual fue aprobada por la gerencia general. Pueden ser en bonos anuales, aumentos

mensuales por meta, etc.

Tabla 3.9. Tabulación de recompensas según los resultados obtenidos en la evaluación de

desempeño para los empleados de la “Galería Arte innovador”

Descripción Aumento sugerido

Resultados inferiores a los esperados 0 %

Necesita mejorar 0-3 %

Bueno 4-7 %

Destacado 8-10 %

Excepcional +10%

67

La “Galería Arte Innovador” también otorga los siguientes beneficios legales a sus

empleados (tabla 3.10) según estipula la legislación venezolana:

Tabla 3.10. Beneficios legales y usuales Beneficio Se ofrece usualmente Se ofrece comúnmente Es raro que se ofrezca

Licencia paga X

Vacaciones pagas X

Cobertura médica X

Licencia por funeral X

Licencia por tareas judiciales X

Licencia por enfermedad X

Seguro de vida X

Plan de retiro X

Asistencia educacional X

INCE (Instituto Nacional de

Cooperación Educatica) X

Seguro Social X

Política Habitacional X

Paro forzoso X

Discapacidad por corto tiempo X

Discapacidad por largo tiempo X

Cobertura dental X

Programas de apoyo X

Beneficios familiares X

Licencia por razones personales X

Licencia por maternidad X

Ahora, con una estructura organizacional establecida y un talento humano descrito por

competencia, queda atender el aspecto de la distribución de planta, pues no existe un plan

maestro para la misma y posee un almacén desorganizado, con obras sin inventariar de forma

apropiada y periódica. Debido a esto se decidió tomar las siguientes medidas que se encuentran

expresadas tanto en el esquema de distribución del espacio físico como en el sistema operativo en

desarrollo (el cual se tratará posteriormente en este proyecto) para la “Galería Arte Innovador”

con el fin de manejar adecuadamente los diversos recursos:

68

Llevar un registro organizado de todos los artistas con las obras que entregaron a

consignación en la galería y la descripción de las mismas (inventario de obras y artistas).

Realizar un esquema de la distribución de planta de la galería (figura 3.9).

Organizar el almacén, definiendo los espacios a utilizar para cuadros y esculturas.

Crear en el sistema operativo en desarrollo un módulo en el cual se puedan manejar

dos inventarios, uno que se llamará inventario en consignación y el otro que se denominará

inventario de facturación. El primero contendrá un listado de todas las obras existentes

físicamente en la “Galería Arte Innovador” con su descripción: código de referencia, nombre,

medidas, material, artista creador, cantidad en existencia y situación actual (este campo indicará

si la obra se encuentra en la galería ó fue retirada por el artista); pero no llevará asociado ningún

costo. También se guardará en este inventario la información de las nuevas obras ingresadas a la

galería. El segundo inventario se formará a medida que las piezas vayan siendo compradas y

tendrán un monto en moneda nacional asociado a su venta y compra por parte de la empresa. Así,

al momento de la compra por parte del cliente, cuando se selecciona en el sistema la obra a

vender, esta se descargará del inventario en consignación y se cargará al inventario de

facturación.

Zona de pinturas Zona de esculturasALMACÉNALMACÉN

Obras expuestas en nichos arriba / archivo abajo

Exposición de esculturas a lo largo del piso y de pinturas en cada una de las paredes

Exposición de esculturas a lo largo del piso y de

pinturas en cada una de las paredes

Exp

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Figura 3.9. Distribución de planta de la “Galería Arte Innovador”

69

Sólo queda mencionar en este aspecto el sistema informático en desarrollo, el cual inicia

con la aprobación del proyecto por parte de la “Galería Arte Innovador”, conjuntamente con la

asesoría de las autoras del presente trabajo y del gerente de operaciones, quien presenta

conocimientos en el área de programación. Se tomó la decisión de desarrollar un sistema

informático específico para las galerías de arte debido a que los existentes no se adaptan a las

necesidades del negocio. Para la realización de este proyecto se utilizaron los lenguajes Microsoft

Visual Basic 2008 Express Edition© para la programación de la aplicación y Microsoft Office

Access 2007© para las base de datos. Además se utilizó el sistema operativo Windows7©. A

continuación se muestran los módulos que se han generado hasta la entrega del presente informe.

La primera pantalla es la pantalla de inicio del programa. Se ingresa en este y se pueden

observar en la parte superior los diferentes menús. Sólo se podrán seleccionar las pestañas

etiquetadas como “ingresar” y “salir” (figura 3.10).

Figura 3.10. Pantalla de inicio

70

Cada empleado que deba trabajar de una u otra forma con el programa tendrá un usuario y

una contraseña únicos. Cuando ingrese al sistema y presione la pestaña “ingresar” aparecerá la

pantalla mostrada en la figura 3.11.

Figura 3.11. Pantalla de ingreso al sistema

Luego de validado el usuario en el sistema se muestra nuevamente la pantalla de inicio

pero esta vez con los menús desbloqueados. El primer menú que se presenta es el denominado

“obras” y este tiene dos sub-menús, el primero llamado “agregar al inventario”, y el segundo

“modificar o eliminar”. La finalidad de esto es lograr el objetivo anteriormente planteado de

manejar dos inventarios diferentes. Se ha creado hasta la fecha de entrega el inventario a

consignación permitiendo ingresar, modificar y eliminar obras de arte pero sin manejar los costos

y precios de compra de las obras por parte de la galería.

Cada una de las pantallas que se muestran a continuación, desde la figura 3.12 hasta la

figura 3.15, permiten observar todos los campos que pueden y/o deben ser llenados para describir

cada una de las obras existentes y las que han de ingresar en un futuro en la “Galería Arte

Innovador”.

71

Figura 3.12. Pantalla principal con el menú obras

Figura 3.13. Pantalla del sub-menú agregar obra al inventario

72

Figura 3.14. Pantalla del sub-menú modificar o eliminar obra

Figura 3.15. Pantalla para ver o modificar obra

73

Las siguientes pantallas muestran el manejo de inventario del talento humano que provee

a la galería de sus obras (artistas), así como el inventario de clientes que en ella compran. La idea

fundamental de estas áreas en el sistema es poder ejecutar diversos procesos de control tales

como el de calidad desde el punto de vista de los clientes en función de la atención recibida, el

aumento de la cartera de clientes, la cantidad de artistas venezolanos que exponen en la “Galería

Arte Innovador” y la rotación de los inventarios (figuras desde la 3.16 hasta la 3.23).

Figura 3.16. Pantalla principal del menú clientes

Figura 3.17. Pantalla del sub-menú clientes registrados

74

Figura 3.18. Pantalla para ver o modificar clientes

Figura 3.19. Pantalla del sub-menú agregar clientes

75

Figura 3.20. Pantalla principal del menú artistas

Figura 3.21. Pantalla del sub-menú artistas de la galería

76

Figura 3.22. Pantalla para modificar o eliminar artistas

Figura 3.23. Pantalla del sub-menú agregar artista

77

Adicionalmente, se tiene el menú “opciones” cuya función principal es administrar el

sistema. Los vendedores no tendrán acceso a este módulo. El mismo estará manejado por el

gerente general y el gerente de operaciones de la “Galería Arte innovador”. Esto se puede

observar en las figuras de la 3.24 a la 3.26.

Figura 3.24. Pantalla del menú opciones

Figura 3.25. Pantalla para administrar usuarios

78

Figura 3.26. Pantalla para cambiar la contraseña de cualquier usuario

Finalmente, se tiene el módulo de venta. A través de este se realizará la facturación en

conformidad con la legislación venezolana y servirá de medidor para los indicadores financieros

a usar: mínimo operativo, utilidad esperada, ingreso por empleado y razón de endeudamiento.

Sus pantallas se muestran en el conjunto de figuras que van desde la 3.27 hasta la 3.31, donde se

incluye la creación de notas de entrega para los casos que sean necesarias.

Figura 3.27. Pantalla del menú ventas

79

Figura 3.28. Pantalla para registrar ventas

Figura 3.29. Pantalla de la lista de ventas

80

Figura 3.30. Pantalla para crear una nota de entrega

Figura 3.31. Pantalla de la nota de entrega

81

La creación del plan integral de la “Galería Arte Innovador” inicia con la traducción de su

misión, identificando la presencia de los siguientes elementos: clientes, productos o servicios,

talento humano, y calidad en el servicio. A partir de la identificación de los elementos en la

misión, el gerente general planteó las metas que se esperan alcanzar en los próximos cinco años.

Como se observa en la figura 3.32, las metas trazadas se encuentran directamente relacionadas

con los elementos identificados en la misión.

Figura 3.32. Determinación de metas a partir de los elementos presentes en la misión de la

“Galería Arte Innovador”

Seguidamente y en concordancia con las metas, se definió el plan estratégico mediante el

establecimiento de los objetivos, las políticas y conductas internas, y el plan de acción que

apoyará el alcance de estas metas:

Objetivos:

Mantener una utilidad neta mayor o igual al 30% en los próximos 5 años.

Obtener una cuota del mercado equivalente al 30% para finales del 2017.

82

Mantener una razón de endeudamiento menor o igual a 0,75 en los próximos 5 años.

Mantener un promedio de 90% de clientes satisfechos en los próximos 5 años.

Mantener un promedio de 90% de artistas venezolanos en los próximos 5 años.

Incrementar la cartera de clientes en al menos 600 clientes nuevos en los próximos 5

años.

No ser sancionado en materia ambiental en los próximos 5 años.

Obtener, en los próximos 5 años, al menos 1800 visitas en el sitio web.

Políticas:

Establecer una política de cumplimiento en la fecha prevista del 100% de los

compromisos adquiridos.

Mantener una baja rotación de personal (menos de 20 despidos o renuncias en los

próximos 5 años).

Mantener una imagen ambiental positiva.

Establecer una política de calidad y satisfacción del cliente, garantizando el 100% de

calidad en las piezas vendidas.

Acciones:

Realizar al menos cuatro eventos en los próximos 5 años.

Ejecutar al menos 120 proyectos para finales de 2012.

Realizar planes de capacitación del talento humano.

Procurar los recursos para el desarrollo de habilidades tecnológicas necesarias en el

campo como cursos de fotografía, photoshop, desarrollo web, etc.

Asistir a las ferias más importantes a nivel nacional para mejorar la promoción interna

y captar artistas nacionales.

Una vez definido el plan estratégico se puede proceder a realizar el mapa estratégico, sin

embargo, es necesario tener muy claro que no se puede controlar lo que no se puede medir, por lo

que hay que crear primero un cuadro de mando integral, el cual hace referencia a un sistema

administrativo, que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran

83

evaluar la marcha de una empresa, permitiendo gerenciar la implementación de un plan

estratégico u objetivos y trasladarlos a la acción.

Para elaborar el CMI se deben definir indicadores que sean coherentes con los objetivos

planteados y apropiados para cada perspectiva de la organización. Desde el punto de vista de la

“Galería Arte Innovador”, son cinco las perspectivas principales que se deben considerar para

establecer los indicadores del CMI, estas son: perspectiva financiera, del cliente, interna, de

crecimiento y aprendizaje y de mantenimiento. En la tabla 3.11 se muestran los indicadores

agrupados por perspectivas y el detalle de cada uno. Las columnas correspondientes a peso,

fórmula y meta son necesarias más adelante al momento de implementar y evaluar la practicidad

y la factibilidad del CMI en un sistema informático de predicción y gestión.

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías

de arte de los municipios Baruta y El Hatillo

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

Perspectiva financiera Qué le parecemos a los accionistas

Rentabilidad Ventas - Costos operativos 4 Bs. 50.000,00

Equivale al punto de equilibrio más 30% de utilidad

Utilidad (Ventas- Costos operativos)*30% 2 Bs. 15.000,00 Equivale a la utilidad

esperada del 30 %

Endeudamiento Pasivo/Activos 2 0,75 Equivale a mantener 25% de activos por encima que los pasivos

Ingreso por empleado

Mínimo operativo/ Número de empleados

2 Bs. 16.667,00 Se espera un ingreso de Bs. 16.667,00 por cada empleado

84

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías

de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

Perspectiva del cliente

Cómo nos ven los clientes

Calidad Piezas devueltas/Piezas vendidas 3 0

Equivale a piezas devueltas/ piezas vendidas

Cumplimiento Día realizado/día programado 4 1

Equivale a la diferencia entre el tiempo programado y el tiempo realizado

Atención Clientes 100% satisfechos/Número de clientes

3 0,9

Equivale a un 90% de clientes totalmente satisfechos

Perspectiva interna

En qué tenemos que destacar

Rotación de inventarios % de rotación de inventario 1 1,0

Corresponde a circular el 100% de la mercancía que entra a la galería

Tipo de artista Artistas venezolanos/Total artistas 1 0,9

Se espera mantener en todo momento un 90% de artistas venezolanos

Eventos % de cumplimiento de planificación de eventos al mes

2 0,33

Cumplimiento del 33% al mes de la planificación operativa de un evento

Cartera de clientes Número de clientes nuevos al mes 2 10

Incremento de 10 nuevos clientes al mes

85

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías

de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

Perspectiva interna

En qué tenemos que destacar

Proyectos Número de proyectos al mes 2 2

Ejecutar dos proyectos mensuales

Bienestar laboral Número de despidos o renuncias 2 0

Se espera menos de dos despidos o renuncias mensuales

Perspectiva de innovación y aprendizaje

Podemos mejorar y crear valor

Desarrollo de competencias Planes de entrenamiento planificados-planes de entrenamiento ejecutados

3 0

Se espera ejecutar todos los planes de entrenamiento planificados

Ambiental Sanciones 2 0

Equivale a no tener ninguna sanción en materia ambiental

Número de visitas en la página web

Número de visitas realizadas 2 30

Se esperan, al menos, 30 visitas mensuales en el sitio web

Administración de página web

Número de revisiones mensuales en el sitio web 3 4

El web master debe realizar al menos 4 revisiones del sitio web al mes

86

Tabla 3.11. Indicadores que permiten establecer los planes operativo y estratégico de las galerías

de arte de los municipios Baruta y El Hatillo (continuación)

PERSPECTIVA RESPONDE LA INTERROGANTE INDICADOR FÓRMULA PESO META DESCRIPCIÓN

De Mantenimiento

Cómo debe estar nuestra infraestructura y equipos para mantener la operatividad

De equipos

Cantidad de mantenimientos preventivos necesarios para equipos informáticos

5 1 mensual Mantenimiento de computadora, impresora, etc.

De infraestructura

Cantidad de mantenimientos preventivos que requiere la infraestructura de la galería

5 2 anuales

Mantenimientos preventivo en paredes, piso y techo

Con ayuda de un sistema informático denominado “Balanced Scorecard Designer Pro” se

creo el CMI de la “Galería Arte Innovador”. Este sistema fue muy versátil ya que al descargar los

indicadores previamente establecidos generó el CMI, el mapa estratégico, y una interfaz que

funge como tablero de comando. Cabe señalar que en el “Balanced Scorecard Designer Pro” la

columna denominada peso corresponde a la ponderación de cada indicador en relación a cada

perspectiva global (del cliente, financiera, interna, etc), la columna fórmula permite introducir la

ecuación matemática o el valor que mejor describe el indicador y, por último, en la columna meta

se debe colocar el valor esperado del indicador.

Como se observa en la figura 3.33, el resultado consiste en un mapa estratégico que

permite que la alta dirección se encuentre informada día a día y en tiempo real acerca del avance

en el logro de las metas previamente fijadas. Igualmente, el sistema informático sirve para

predecir el cumplimiento de los objetivos y como mecanismo de control en función de los

avances alcanzado en un momento determinado, proporcionando al gerente general de la “Galería

Arte Innovador” una mirada global de estado del negocio y un sistema de gestión integral que

muestra continuamente cuándo la galería y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el

plan estratégico.

87

Figura 3.33. Mapa estratégico

88

Por último, se realizó una evaluación de impacto ambiental la cual, como se expresó

anteriormente, a pesar de que no está incluida en el manual “FIM Productividad” como área de

estudio, es de relevancia en el ámbito nacional e internacional y complementa el área de

seguridad e higiene industrial.

La EIA (Evaluación del Impacto Ambiental), es un proceso de análisis en el que se

confrontan las características del medio ambiente y las actividades propias de la “Galería Arte

Innovador”, para identificar los posibles impactos ambientales y buscar la manera de mitigarlos.

El estudio de impacto ambiental para la “Galería Arte Innovador”, tiene por finalidad

identificar y cuantificar los impactos potenciales que podrían generarse por las acciones

referentes a las actividades realizadas en la misma. Incluye también una propuesta de medidas de

mitigación y control, así como recomendaciones para contrarrestar los impactos ambientales

perjudiciales y reforzar los impactos positivos. La “Galería Arte Innovador” no cuenta con una

política ambiental definida. Se espera que la presente evaluación sea el punto de partida para su

creación. Cabe destacar que la auditoría se enfoca en el impacto ambiental generado únicamente

por la “Galería Arte Innovador”, esto incluye el impacto socioeconómico, cultural y sobre los

suelos del municipio en vista de que la misma genera desechos sólidos; sin embargo, no se toman

en cuenta actividades que generen impactos provenientes del centro comercial en el que se

encuentra, tales como manejo de las aguas residuales, ruido, contaminación atmosférica debido al

parque automotor que en él circula, etc.

El insumo principal que genera impacto ambiental en la galería es la energía; este recurso

se consume a través de los bombillos que se utilizan para iluminar el espacio físico en el que se

encuentran las obras de arte, así como para el funcionamiento de computadoras, punto de venta,

alarma, impresora y teléfono.

Los desechos generados en la empresa, catalogados como desechos comerciales, son de

tipo sólido como papel, grapas, papel burbuja, clavos, bolsas de regalo, cintas para hacer lazos,

entre otros. Estos elementos al ser manejados inadecuadamente generan impacto negativo en el

municipio El Hatillo, como contaminantes del suelo que si se acumulan forman “basureros”,

también pueden ocasionar pérdida de extensiones de terreno, destrucción de hábitats naturales,

generar malos olores, promover la proliferación de plagas, etc.

89

En el Centro Comercial Paseo El Hatillo se manejan los desechos de la siguiente manera:

en cada piso del centro comercial hay empleados encargados de transportar un carro de basura,

cuya capacidad es de 0,5 toneladas aproximadamente, en distintos turnos del día. Los turnos son

los siguientes: 10:00 a.m., 12:00 a.m., 4:00 p.m., 8:00 p.m. y 11:00 p.m. El empleado se detiene

frente a cada establecimiento del piso que le corresponde y saca los desechos que en él se

encuentren, los carga en el carro y los transporta a través del ascensor de carga del centro

comercial hasta el área en el que se encuentra la compactadora (noreste del nivel A).

Seguidamente son depositados en un contenedor que se encuentra unido a una máquina

compactadora la cual reduce el volumen de los desechos con la finalidad de optimizar el uso del

contenedor según su capacidad (figuras 3.34 y 3.35).

Figura 3.34. Contenedor ubicado en el nivel A del Centro Comercial Paseo El Hatillo

Figura 3.35. Máquina compactadora unida al contenedor

90

Una vez al día, el camión de una contratista se lleva el contenedor lleno y lo reemplaza

por uno vacío. Los desechos son transportados primero a Mariche y luego a la Bonanza.

Para evitar el desarrollo de malos olores, el área de deposición de desechos se mantiene a

bajas temperaturas y es limpiado continuamente.

Entre el 60 % y el 70 % de la basura generada en el centro comercial consiste en papel y

cartón; se estima que se producen hasta 6 toneladas diarias, lo que hace pensar que lo generado

por la galería (kilogramo diario) realmente no tiene impacto fuerte en proporción a las toneladas

que maneja el centro comercial.

Por otra parte, en materia de seguridad industrial, se consideran las normas de seguridad

industrial un pilar importante dentro de las organizaciones, ya que a través de estas se pueden

minimizar los riesgos presentes en cualquier ambiente laboral. Estos riesgos al traducirse en

accidentes pueden tener un fuerte impacto negativo e incluso repercutir en la salud del trabajador.

La seguridad industrial precisa la protección de los empleados con la vestimenta, equipo

de protección personal necesaria, monitoreo médico, además de controles técnicos donde se

observen el registro de accidentes y daños.

La “Galería Arte Innovador” proporciona para sus empleados lentes de seguridad,

guantes, casco y una faja lumbar para cargar y colocar en el sitio de exposición los cuadros y las

esculturas. Para el caso de esta galería es el único equipo necesario para evitar cualquier

accidente físico que le pueda ocurrir a un trabajador.

En términos generales, la “Galería Arte Innovador” en materia de salud ocupacional posee

un conjunto de medidas conforme a lo establecido en la LOPCYMAT (Ley Orgánica de

Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo). De esta forma se garantiza a los

trabajadores un ambiente de trabajo seguro y los medios necesarios para proteger y preservar su

salud. La “Galería Arte Innovador” planea, organiza y ejecuta las actividades de higiene,

seguridad y medicina preventiva con el fin de mantener la salud de los empleados en su ambiente

laboral.

En la actualidad, la empresa no posee planes de contingencia, por lo cual es altamente

recomendado que elabore uno que se ajuste a sus necesidades y a las de sus trabajadores para

garantizar la continuidad del negocio. De igual manera, aunque la galería posea equipos para la

91

extinción y control de incendios, estos deben ser colocados según las normas correspondientes

(figura 3.36).

Figura 3.36. Extintor

Siguiendo en el contexto de la LOPCYMAT, la “Galería Arte Innovador”, se ha

caracterizado desde sus inicios por un salario competitivo respecto a otras galerías de arte,

instruyendo continuamente a sus trabajadores, y motivándolos a brindar una atención de calidad.

De igual forma cada empleado goza de comisiones en ventas; lo cual motiva al trabajador a

esforzarse por darle a conocer al cliente las piezas que se venden, así como también una pequeña

información sobre su procedencia, autor, corriente creativa, entre otras características. También

gozan del SSO (Seguro Social Obligatorio) que, a pesar de no aplicar para los contratados según

la LOPCYMAT, es brindado como parte de sus beneficios.

Enfocándose ahora en los clientes, la galería cuenta con planes motivacionales orientados

en su mayoría a romper esquemas, colocando sus obras en los pasillos del centro comercial

(figura 3.37), con la finalidad de captar la atención del cliente, y motivarlo a indagar más sobre el

arte venezolano y extranjero, conociendo todas las obras que ofrece la empresa.

Asimismo, cuentan con distintas formas de pago, para que así el cliente pueda adquirir las

obras, pagándolas a su comodidad.

92

Figura 3.37. Pasillo del piso 5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo

Respecto a las medidas tomadas para el beneficio de la investigación social y gestión de

proyectos para la comunidad, los indicadores que se evaluarán en la “Galería Arte Innovador”,

son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables que se proponen evidenciar las

consecuencias que ha generado esta galería; a continuación se explican a detalle cada uno de los

indicadores analizados:

Indicadores de impacto: éstos son aquellos que van de la mano de los objetivos

puntuales que pretende alcanzar la “Galería Arte Innovador”, entre los cuales se señalan:

Culturización de la comunidad: para ello la galería realiza exposiciones no sólo dentro

del local de trabajo, sino también en los alrededores del mismo, poblando así los pasillos del piso

5 del Centro Comercial Paseo El Hatillo, con la finalidad de no esperar a que los ciudadanos se

dirijan hacia la galería, sino también de ir hacia ellos y captar su atención. Así mismo, cada obra

posee una breve información de su autor, origen, y corriente artística, para que así el ciudadano se

instruya y se motive a indagar más en el arte.

Se ha demostrado que cada vez la población se ve más abierta a saber sobre el arte,

dirigiéndose posteriormente a la galería para preguntar sobres las obras y los artistas expositores,

cumpliéndose entonces que tanto el individuo se instruya y se nutra de la exposición como que se

dé a conocer el talento nacional e internacional de cada artista.

93

Ambiente de esparcimiento: la galería cuenta con una atmósfera agradable enfocada a

la recreación de sus clientes, de forma tal de que cuando el mismo entre a la tienda, se sienta

inmerso en un ambiente artístico y creativo.

Rotación de obras: cada cierto tiempo la galería cambia las obras, con la finalidad de

que el visitante logre adquirir distintos panoramas; unas veces encontrará creaciones nacionales,

otras internacionales, e incluso ambas a la vez, para así dar cabida a la diversidad de información.

Indicadores de efecto: son aquellos encargados de medir los cambios que se producirán

durante la ejecución del proyecto. Se asocian con los resultados que pretende alcanzar la

institución; entre ellos se distinguen:

Aumento de la afección por el arte: paulatinamente se ha observado cómo la sociedad

al ir aumentando los espacios como la “Galería Arte Innovador”, va adquiriendo más afecto por

todo lo referente al arte, maximizando las visitas a la galería, tanto para instruirse como también

para pasar un rato ameno y diferente.

Indicadores indirectos:

Entre estos se encuentran los gastos que realizan los visitantes como consecuencia de ir

a conocer la muestra (restauración, transporte o compra). Además de los efectos inducidos que

van más allá de los gastos iniciales y que provocan un incremento en la actividad económica de la

“Galería Arte Innovador”.

La valoración económica de brindarle una mejor imagen al municipio El Hatillo;

haciéndolo ver como un municipio preocupado por el arte y la propagación de la cultura.

Con respecto a la valoración de los impactos ambientales de la galería, se realizó una

matriz de Leopold, de esta manera se puede observar con más exactitud como es el impacto

ambiental que genera la galería en la zona de El Hatillo.

Se tomó en consideración para la valoración una escala del 1 al 10, siendo los valores

positivos, señalados en la esquina superior de la diagonal, los que ocasionan un impacto positivo,

y los valores negativos los que ocasionan un impacto no favorable. En cuanto a la importancia

que se le otorga a cada uno de los efectos en cada impacto ambiental, será colocada en la zona

inferior derecha y también será evaluada del 1 al 10, siendo los positivos a los que se les da una

mayor importancia y los negativos los que no se toman en consideración (tabla 3.12).

94

Tabla 3.12. Especificación de la escala a usar en la matriz de Leopold

Escala Magnitud e Importancia

1 y -1 Muy baja

2 y -2 Baja

3 y-3 Escasamente baja

4 y -4 Entre mediana y baja

5 y -5 Mediana

6 y -6 Entre alta y mediana

7 y -7 Relativamente alta

8 y -8 Alta

9 y -9 Muy alta

10 y -10 Excepcionalmente alta

A continuación se presenta la matriz de Leopold evaluada según los factores que inciden

en el funcionamiento de la galería (figura 3.38):

Figura 3.38. Matriz de Leopold de la EIA de la “Galería Arte Innovador”

95

Como se puede evidenciar, en el área de impacto geo-ambiental solo influye el suelo, que

siendo analizado con los distintos efectos que produce la galería se puede concluir que el impacto

posee una magnitud pequeña en comparación a la importancia que le da la organización para

conservar el mismo.

Por otro lado, en cuanto a los impactos positivos, se encuentran los tipos de

contaminación, visual, energética y olfativa, cuyos valores poseen una magnitud positiva

considerable, ya que se encuentra una reducción del uso de electricidad, así como el contenido de

sonido adecuado que se genera en la galería, ayudando a prevenir enfermedades ocupacionales en

los empleados debido a que ellos son los que pasan mayor tiempo en la misma.

La compañía también le da mucha importancia al tratamiento de los desechos tanto

sólidos como residuales, separándolos según el tipo de material antes de desecharlos, debido a

que la misma posee un lugar de tamaño considerablemente pequeño; además de evitar malos

olores dentro de la galería, y prevenir en materia de seguridad accidentes laborales.

En el mismo orden de ideas, se puede evidenciar el impacto positivo que genera la galería

en el área de estética cultural, ya que al ser un exhibidor de obras estéticas ambientales incentiva

a la comunidad a que se involucre más en el área cultural, de manera que le puedan dar más

importancia al ambiente.

En general, con la matriz de Leopold aplicada en la galería, se puede observar que a pesar

de ser una compañía que posee poco tiempo en funcionamiento de sus labores, el impacto que

genera la misma posee una magnitud aceptable en la realización de sus actividades, ya que los

impactos negativos son muy pequeños en comparación con los impactos positivos. Por otro lado,

la importancia que la galería le otorga a los efectos que se producen en cada área ambiental es

considerablemente alta, es decir, se busca mejorar la magnitud de los impactos negativos de

manera de no dañar el ambiente.

Entre las medidas de mitigación e indicadores para el control y seguimiento de los

impactos más significativos la organización deberá llevar un control de los accidentes registrados

(inventario de accidentes), con la finalidad de mantener un histórico para los empleados y los

nuevos trabajadores que se incorporen, además de tener en cuenta las causas de los mismos y

trabajar en la búsqueda de soluciones para que no vuelvan a ocurrir. De acuerdo a lo expuesto

anteriormente, se recomienda el uso de las herramientas estadísticas para tener control acerca de

96

los accidentes laborales ocurridos así como una mayor previsión al analizar los datos producto de

estas mediciones en la seguridad industrial.

En cuanto al plan de contingencia, este deberá surgir de lo que la galería de arte considere

como amenazas futuras y posibles riesgos. Una vez que estas hayan sido determinadas se procede

a la elaboración de medidas que las contrarresten o erradiquen.

Todas las organizaciones deberían contar con un plan de contingencia actualizado, ya que

éste permite que se lleven a cabo un conjunto de normas, procedimientos y acciones básicas de

respuesta para confrontar de manera efectiva los accidentes o estados de emergencias que

pudieran ocurrir en sus instalaciones. Con el plan de contingencia la “Galería Arte Innovador”

estaría optimizando el uso de sus recursos humanos y materiales.

Por otra parte, la galería deberá instalar las lámparas de emergencia necesarias en caso de

que ocurran fallos de electricidad, así como señalizar las vías de escape y la ubicación del

extintor.

Así mismo, deberá poseer un botiquín de primeros auxilios ubicado en un lugar de fácil

acceso y de contenido estándar.

Otra posible acción a tomar, con miras a la mejora continua, aprovechando su influencia

social y en función de incentivar el desarrollo sostenible, es el desarrollo anual de exposiciones

con temas ambientales como el reciclaje, la preservación de los recursos naturales, el equilibrio

hombre - naturaleza, etc.

También es importante reconocer que el potencial humano es el arma competitiva de

cualquier empresa, en este caso la “Galería Arte Innovador”, por lo cual es primordial valorarlo y

prestarle la debida atención. Un clima positivo propicia una mayor motivación y una mayor

productividad por parte de los empleados, además del aumento del compromiso y de lealtad hacia

la empresa por parte de los mismos.

97

CONCLUSIONES

Se realizó un diagnóstico empresarial y organizacional integral promediado para 19

galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta mediante la utilización del manual “FIM

Productividad”, el cual arrojó como resultado que las mismas se encuentran en el nivel básico de

este y, por lo tanto, en un nivel básico para el desarrollo de un sistema de gestión.

Se identificaron las siguientes áreas críticas, es decir, áreas con mayores brechas entre

una situación ideal y la situación real de las galerías de arte: áreas 1.Gerencia, 2.Organización,

información y funciones, 7.Investigación y desarrollo, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control

de calidad; seguido de las áreas 4.Planificación, programación y control de la producción y

10.Mercadeo. Estas fueron las áreas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestión.

Las galerías de arte de los municipios El Hatillo y Baruta presentan un proceso

principal que es la venta de obras de arte. A partir de esto, se identificaron como procesos

medulares los proyectos personalizados, la venta directa y los eventos; como procesos de apoyo,

mercadeo, soporte tecnológico, gestión de talento humano, soporte contable – fiscal y gestión de

espacios físicos; y finalmente, como procesos de control, se tienen el control de inventario, de

operaciones, de calidad, de mantenimiento, de ventas, de costos y de personal.

Las principales actividades generadoras de valor (actividades primarias) son la

logística tanto interna como externa, ventas, servicios y planificación de eventos, mientras que las

actividades de apoyo quedan representadas por la infraestructura de la empresa, que contempla

las áreas de talento humano y contable-fiscal; por la infraestructura física y de tecnología, que se

relaciona con los espacios físicos y virtuales que permiten desarrollar las actividades de mercadeo

y ventas; y por el área de mercadeo. Estas actividades están en concordancia con los procesos

definidos anteriormente.

Se consideró que un organigrama circular es adecuado para las galerías de arte de los

municipios Baruta y El Hatillo ya que crea autonomía a través de los límites de la estructura

organizativa, dejando de lado el concepto de estructura jerárquica.

Las galerías de arte presentarán 3 puestos de trabajo: Gerente General/Accionista,

Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/Vendedor. Otros cargos comunes en las

empresas referentes a actividades relacionadas con contabilidad, telecomunicaciones, legislación

nacional y transporte son ejecutados a través de empresas especializadas en estas áreas. Los

98

puestos de trabajo deben describirse mediante un enfoque de competencias y en miras a alcanzar

las metas y objetivos organizacionales.

Las galerías de arte para la realización del plan operativo mediante planificación

estratégica debe definir su misión y su visión, analizar los elementos que constituyen la misión,

definir sus metas, traducir estas metas en objetivos cuantificables mediante indicadores

apropiados, y finalmente elaborar el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.

Se definió la estructura de costos para las galerías de arte. Dado a que la mayoría

trabaja con la figura de mercancía en consignación se concluye que los dos elementos que inciden

en los costos variables son la compra de mercancía en consignación y el pago de tributos. Los

costos fijos mantienen la misma estructura para todas las galerías, incluyendo la galería en

estudio y está formado por: sueldos y salarios, arrendamiento y condominio del local comercial,

contribuciones parafiscales, servicios públicos (electricidad, telefonía, internet), depreciaciones y

el mantenimiento de los equipos.

Se definieron de forma generalizada indicadores de gestión para las galerías de arte de

los municipios Baruta y El Hatillo, según las perspectivas de rendimiento, del cliente, interna y

de crecimiento y aprendizaje. De ser necesario, deberán adaptarse a cada galería donde se desee

implementar el sistema de gestión.

Se realizó un diagnóstico empresarial y organizacional integral a la “Galería Arte

Innovador” (caso de estudio) mediante la utilización del manual “FIM Productividad”, el cual

arrojó como resultado que las misma se encuentran en el nivel básico de este y, por lo tanto, en

un nivel básico para el desarrollo de un sistema de gestión. Es decir, está dentro del promedio

obtenido para las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo.

Se identificaron las siguientes áreas críticas (áreas con mayores brechas entre una

situación ideal y la situación real de la “Galería Arte Innovador”): áreas 1.Gerencia,

4.Planificación, programación y control de producción, 5.Distribución en planta,

almacenamiento, manejo de materiales, 8.Mantenimiento y 12.Sistemas de control de calidad;

seguido de las áreas 7.Investigación y desarrollo y 13.Higiene y seguridad industrial. Estas fueron

las áreas de mayor enfoque a la hora de generar el sistema de gestión.

99

Se realizó una evaluación del componente ambiental ya que, a pesar de que no está

incluido en el manual “FIM Productividad” como área de estudio, es de relevancia en el ámbito

nacional e internacional y complementa el área de seguridad e higiene industrial.

Los procesos y procedimientos establecidos para las galerías de arte de los municipios

El Hatillo y Baruta se mantienen para la galería caso de estudio, y se adiciona un procedimiento

más que es el de asesorar al cliente sobre la decoración de espacios físicos. De igual forma,

mantiene las actividades generadoras de valor y sus correspondientes actividades de apoyo, al

igual que el organigrama circular establecido para esta industria y la descripción de los 3 puestos

de trabajo (Gerente General/Accionista, Gerente de Operaciones y Asistente de Gerencia/

Vendedor) mediante un enfoque de competencias que apoye los planes operativo y estratégico.

La “Galería Arte Innovador” inició un proyecto de desarrollo de un sistema

informático el cual busca adecuarse apropiadamente al tipo de negocio que son las galerías de

arte en Venezuela, con la finalidad de brindar un mayor apoyo a los sistemas de gestión y facilitar

el desarrollo de las actividades diarias en este tipo de empresas.

La gerencia de la “Galería Arte Innovador” definió cuatro metas estratégicas

vinculadas a la definición de su misión. Estas metas son: superar las expectativas de sus clientes,

desarrollar el recurso humano, brindar los mejores productos y servicios, y mostrar gran calidad

en los mismos.

La gerencia de la “Galería Arte Innovador” estableció las siguientes perspectivas al

momento de definir los indicadores de gestión: perspectiva financiera, del cliente, interna, de

crecimiento y aprendizaje, y de mantenimiento.

Se implementó un sistema de gestión que apoya la toma de decisiones a través del

sistema informático “Balanced Scorecard Designer Pro”. Sirve también como software de

predicción y control donde al introducir los indicadores previamente establecidos genera el CMI,

el mapa estratégico, y una interfaz que funge como tablero de comando. Actualmente la “Galería

Arte Innovador” presenta un rendimiento global de 64,87%, presentando mayores oportunidades

de mejora en las áreas de mantenimiento y crecimiento y aprendizaje.

100

RECOMENDACIONES

Para la “Galería Arte Innovador”:

Diagnosticar la empresa en períodos regulares mediante el manual “FIM

Productividad”, con la finalidad de identificar los aspectos mejorables hasta lograr alcanzar el

nivel deseado en el manual: nivel excelente.

Adquirir un sistema informático que les permita continuar con el uso del mapa

estratégico y el cuadro de mando integral como sistema de gestión. Asimismo, dependiendo del

sistema que se adquiera, se debe capacitar constantemente al personal para su adecuado uso.

En cuanto al desarrollo del sistema informático adaptado al negocio de las galerías de

arte: 1) incluir un módulo de talento humano que sirva de apoyo en la evaluación de desempeño y

capacitación; 2) incluir módulo de planificación operativa y estratégica que permita la emisión de

mensajes electrónicos vía mail para comunicar cuándo un indicador se sale de los límites de

control.

Realizar auditorías regulares que permitan mantener la objetividad en relación al

desarrollo de los diversos proyectos en cuanto a la implementación de un sistema de gestión se

refiere.

Para la Universidad Simón Bolívar:

Incluir materias en la carrera ingeniería de producción, bien sea dentro del programa de

estudio o como materias electivas, aquellas que permitan poner en práctica el desarrollo de

indicadores de desempeño y la implementación de sistemas de gestión.

Para los estudiantes de Ingeniería de producción:

Continuar con esta investigación en otras geografías del territorio nacional e intentar la

implementación de lo planteado en otras galerías de arte de los municipios Baruta y el Hatillo del

Estado Miranda.

101

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104

APÉNDICES APÉNDICE A. Tabla de distribución normal estándar. Acumula valores positivos de Z desde la media

105

APÉNDICE B. Diagramas de flujo de los procedimientos observados en las galerías de arte de los municipios Baruta y El Hatillo

Procedimiento: Participación en eventos externos

Participación en eventos externos

Gerente de Operaciones ArtistaGerente General

Inicio

Recibe notificación del

evento

Solicita participación en el

evento

¿Recibe aceptación?

Fin

Recibe información del

evento

Informa al Gerente de

Operaciones

Selecciona a los artistas

Notifica a los artistas

seleccionados

Recibe solicitud de la participación

en el evento

¿Participa?

Notifica al Gerente de

Operaciones

Recibe aceptación del artista

Entrega al artista material y/o

información del evento

Recibe información y/o

material del evento

1

Si

Si

No

No

106

Procedimiento: Participación en eventos externos (continuación)

Participación en eventos externos (continuación)

ArtistaGerente de OperacionesGerente General

1

Presenta obra de arte en la galería

Recibe obra de arte

¿Acepta obra?

Entrega obra al Gerente de

OperacionesRecibe obra

Almacena obra hasta el momento

del evento

Presenta obra de arte al Gerente

General

Examina obra de arte

Fin

No

Si

Regresa obra de arte al artista

Recibe obra de arte

¿Modifica obra?

¿Se necesitan otros servicios?

Si

No

Si

Solicita obras de arte al Gerente de

Operaciones

Retira obras de arte del almacen

No

Entrega obras de arte y recibos del buen

estado de las obras al transportista

¿Debe entregar obras de arte al transportista?

Recibe obras de arte

Si

No

Entrega obras de arte al Gerente

General

23

Contrata otro(s) servicio(s)

Paga otro(s) servicio(s)

107

Procedimiento: Participación en eventos externos (continuación)

108

Procedimiento: Realización de eventos internos

Realización de eventos internos

Gerente de Operaciones ArtistaGerente General

Inicio

Define fecha del evento

Define condiciones del

evento

Recibe información del

evento

Informa al Gerente de

Operaciones

Si

Solicita los permisos

pertinentes

Recibe los permisos

pertinentes

Informa al Gerente General

Selecciona los artistas

Informa al Gerente de

Operaciones

Notifica a los artistas

seleccionados

Recibe aceptación del artista

Entrega al artista material y/o

información del evento

¿Participa?

Notifica al Gerente de

Operaciones

SiNo

Recibe solicitud de la participación

en el evento

2

1

Fin

¿Se necesita otro(s)

servicio(s)?

Contrata otro(s) servicio(s)

Paga otro(s) servicio(s)

No

109

Procedimiento: Realización de eventos internos (continuación)

Realización de eventos internos (continuación)

ArtistaGerente de OperacionesGerente General

1

Recibe información y/o

material del evento

Examina obra de arte

Almacena obra hasta el momento

del evento

Entrega obra y especificaciones de publicidad al

Gerente de Operaciones

¿Acepta obra? Regresa obra de arte al artista

Presenta obra de arte al Gerente

General

Recibe obra y especificaciones de publicidad al

Gerente de Operaciones

No

Si

Recibe obra de arte

Presenta obra de arte en la galería2

Recibe obra de arte

¿Modifica obra?

Si

Fin

No

Entrega especificaciones a

la agencia de publicidad

Recibe publicidad terminada

3

Examina publicidad

Presenta publicidad al

Gerente General

110

Procedimiento: Realización de eventos internos (continuación)

Realización de eventos internos (continuación)

Agencia publicitariaGerente de OperacionesGerente General

3

Regresa publicidad a la

agencia

¿Acepta publicidad?

No

Si

Recibe publicidad rechazada del

evento

Modifica publicidad

Presenta publicidad al

Gerente General

Recibe publicidad terminada

Examina publicidad

Entrega publicidad a la

galería

Solicita obras de arte al Gerente de

Operaciones

Retira obras de arte del almacen

Presenta publicidad a los

clientes

Entrega obras de arte al Gerente

General

Determina la distribución de las

obras en el espacio físico

Instala obras de arte en el lugar

del evento

Instala obras de arte en el lugar

del evento

Fin

Paga a la agencia de publicidad

Recibe pago

111

Procedimiento: Atención de pedidos personalizados

Atención de pedidos personalizados

Cliente ArtistaGerente General

Inicio

Cancela el 50% de la obra al artista para iniciar el

proyecto

Entrega el proyecto a la

galería

Recibe pago

Recibe la solicitud del

cliente

Informa al cliente la aprobación del

proyecto

Contacta al artista para discutir la

solicitud

Elige un artista cuya obra le gusta

Informa al cliente tiempos de espera y formas de pago

Solicita al Gerente General la creación de una obra personalizada

(medidas, colores, tema, etc.)

Recibe el pago

Si

No

¿Tiene disponibilida?

Evalúa otras alternativas con el

cliente

Genera nota de abono en el sistema informático por el monto cancelado

¿Cancela la totalidad del valor

de la obra?

Se realiza el procedimiento de

facturación

Si

No

Entrega copia de la nota de abono

al cliente

Recibe copia de la nota de abono

1

2

112

Procedimiento: Atención de pedidos personalizados (continuación)

Atención de pedidos personalizados

ArtistaClienteGerente General

Recibe proyecto terminado

1

Notifica al cliente Recibe notificación

¿Le falta cancelar un monto del valor

de la obra?

Busca obra de arte personalizada en la

galería

Retira su obra

Fin

No

Cancela el otro 50% de la obra al artista

Se realiza el procedimiento de

facturación

Recibe el pago Cancela el monto restante

Si

Recibe pago

2

113

Procedimiento: Facturación

Facturación

Gerente de Operaciones / VendedorCliente

Inicio

Selecciona obra(s) de arte que desea

comprar

Informa al Gerente de

Operaciones o al Vendedor

Registra al cliente

Ingresa al programa

informático de facturación

Selecciona la(s) obra(s) que se

está(n) comprando

Selecciona al cliente registrado

Carga en el sistema la

cantidad de cada obra comprada

Revisa que los datos de la factura

estén correctos

¿Todo correcto?

Registra factura en el sistema

Si

No

1

Imprime factura

Modifica datos erróneos

114

Procedimiento: Facturación (continuación)

Facturación

Gerente de Operaciones/ VendedorCliente

1

Recibe factura original

Entrega original al cliente

Archiva las otras dos copias en sus carpetas contables

respectiva

Factura

Fin

115

Procedimiento: Manejo de inventario

Manejo de inventario

Gerente de Operaciones/ Vendedor ArtistaGerente General

Inicio

Fin

Ejecuta procedimiento de actualización de la

página web

Se almacena la obra en el

inventario físico

Ejecuta procedimiento de

instalación de la obra en los espacios de la

galéría

Recibe obra de arte, previa

aprobación del Gerente General

Ingresa información de la

obra al sistema informático

Ingresa información de la obra al archivo

de inventario en consignación

Entrega 2 copias del archivo de inventario en consignación al artista

para su firma

Firma 2 copias del archivo de inventario en

consignación

Devuelve una copia del archivo de inventario en consignación al Gerente

de Operaciones/ Vendedor

Recibe copia del archivo de inventario en

consignación firmado por el artista

¿Se coloca la obra en exibición en los espacios

pertenecientes a la galería?

Ejecuta procedimiento de actualización de la

página web

Ejecuta procedimiento de

instalación de la obra en los espacios de la

galéría

SiSi

No

Se revisarán y actualizarán los

archivos de inventario cada tres meses

116

Procedimiento: Instalación de obras de arte dentro de los espacios de las galerías

Instalación de obras de arte dentro de los espacios de la galería

Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor

Revisar listado de obras existentes en el inventario

físico

Retirar obra(s) del almacén y colocarlas

en el lugar de la instalación

Inicio

Ingresar al sistema

informático

Medir espacio donde se

colocarán obras de arte

Verificar obra(s) que se adecúa(n) al espacio físico

Seleccionar obra(s) a instalar

Colocarse equipo de seguridad

industrial necesario

Buscar herramientas

necesarias para la instalación

Colocar herramientas necesarias en el lugar

de la instalación

Instalar obra(s)

Fin

117

Procedimiento: Instalación de obras de arte en los eventos externos

Instalación de obras de arte en los eventos externos

Gerente General/Gerente de Operaciones/Vendedor

Determinar la mejor distribución

posible para las obras

Instalar obras

Colocar herramientas necesarias en el lugar

de la instalación

Colocarse equipo de seguridad

industrial necesario

Colocar obras en el lugar de la instalación

Buscar herramientas

necesarias para la instalación

Medir espacio donde se

colocarán las obras de arte

Revisar listado de obras a exponer

en el evento

Inicio

Fin

118

Procedimiento: Actualización de la página web

Actualización de la página web (en caso de ser administrada por el personal de la galería)

Gerente de Operaciones ArtistaGerente General

Inicio

Fin

Ingresa fotografía a la página web

en el espacio correspondiente

Cargar la información del

artista en la página web

Ingresa datos de la obra

Guardar los cambios

Si

Examina obra de arte

No

Entrega obra al Gerente de

Operaciones

¿Acepta obra? Regresa obra de arte al artista

Recibe obra de arte

Recibe obra

Presenta obra de arte al Gerente

General

Recibe obra

Toma fotografía de la obra

Limpia fotografía con un sistema

informático adecuado

¿Se encuentra la información del

artista en la página web?

No

Si

119

APÉNDICE C. Diccionario de competencias

COMPETENCIAS CARDINALES

Alta adaptabilidad, flexibilidad: Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar

determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se

asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones,

medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a un grupo en función de la

correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización.

Niveles de alta adaptabilidad, flexibilidad:

A (Alto): Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y

adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su

accionar y el de su grupo, poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo aconsejen.

B (Bueno): Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y

consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede

instrumentar cambios.

C (Mínimo necesario): Puede poner en marcha cambios en situaciones variables cuando

los mismos le son sugeridos.

D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar

críticamente su accionar.

Calidad de trabajo: Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios

conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de

comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en soluciones prácticas y

operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros

involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento. Compartir el conocimiento y la

experiencia laboral. Basarse en los hechos y la razón. Demostrar constantemente interés en

aprender.

Niveles de calidad de trabajo:

A (Alto): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su

contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los demás su

conocimiento y experiencia. Demostrar constantemente interés por aprender.

120

B (Bueno): Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo

valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.

C (Mínimo necesario): Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su

especialidad como para cumplir su función.

D (Insatisfactorio): Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel

requerido o aunque estos sean adecuados, no demuestra interés por aprender.

Dinamismo: Habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o

alternativas, con diverso tipo de interlocutores, que varían en períodos cortos de tiempo, en

jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de tal forma que el nivel de energía no se afecte.

Niveles del dinamismo:

A (Alta): Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o

alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes

lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas o después de viajes, sin que su nivel de

actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados y colaboradores como alguien que

transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite dicha energía a todo lo que emprende.

B (Bueno): Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,

que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas

de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su

accionar.

C (Mínimo necesario): Trabaja duro en jornadas de trabajo exigentes.

D (Insatisfactorio): Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su

rendimiento decrece en situaciones como esas.

Integridad: Actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante.

Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto

a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos.

Niveles de integridad:

A (Alto): Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.

Se asegura de señalar tanto las ventajas como las desventajas de un trato. Propone o decide,

121

según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo

productivo, considera poco ético.

B (Bueno): Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice

las cosas como son aunque pueda molestar a los amigos. No está dispuesto a cumplir órdenes que

impliquen acciones que considera no éticas. Acepta este tipo de planteamiento de sus

subordinados e investiga las causas.

C (Mínimo necesario): Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de

ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da trato equitativo a todos.

D (Insatisfactorio): Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores

cometidos o sentimientos negativos propios y puede contárselo a otros. Expresa lo que piensa,

aunque no sea necesario.

Iniciativa, autonomía: Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en

lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones

tomadas en el pasado, hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Niveles de iniciativa, autonomía:

A (Alto): Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa

para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Habilidad para

elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras.

B (Bueno): Capacidad para adelantarse y prepararse para los acontecimientos que puedan

ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad para

evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo; ser ágil en la respuesta a los

cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

C (Mínimo necesario): Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando

de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rápida y decididamente

en una crisis cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para

tener distintos enfoques para enfrentar un problema.

D (Insatisfactorio): Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,

reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializarlas o bien

enfrentarse inmediatamente con los problemas.

122

Modalidades de contacto: Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de

comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla

por todos y valora las contribuciones de los demás.

Niveles de modalidades de contacto:

A (Alto): Formula preguntas sagaces que van al origen del problema, comprende y

comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisión. Demuestra interés por las

personas, los acontecimientos y las ideas.

B (Bueno): Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. Alienta

el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de

las demás personas.

C (Mínimo necesario): Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace

preguntas constructivas.

D (Insatisfactorio): Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos

claramente. No demuestra interés por conocer el punto de vista o los intereses de otras personas.

Orientación al cliente externo e interno: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o

demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e internos, pueden requerir en el

presente o en el futuro. Se trata de una actitud permanente de contar con las necesidades del

cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad.

Niveles de orientación al cliente externo e interno:

A (Alto): Crea necesidades en el cliente, para clientes. Anticipa las necesidades de los

mismos y logra crear fidelidad mediante ideas innovadoras. Gana clientes y logra que estos lo

reconozcan y aprecien su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para

atender con rapidez y con un trato muy cortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el

punto de vista y la necesidad del cliente.

B (Bueno): Identifica las necesidades del cliente. En ocasiones se anticipa a ellas

aportándole soluciones necesarias, a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés en

atender los pedidos de los clientes con rapidez. Diagnostica correctamente la necesidad y plantea

soluciones adecuadas.

123

C (Mínimo necesario): Actúa a partir de los pedidos de los clientes, presentando

respuestas estándar a sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente, pero con poca cortesía.

D (Insatisfactorio): Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con

rapidez pedidos y/o satisfacer las necesidades de los mismos.

Orientación a resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo

esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias

para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la

organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la

consecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas

desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento,

en el marco de las estrategias de la organización.

Niveles de orientación a resultados:

A (Alto): Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y

la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificaciones de los procesos para que

contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización.

B (Bueno): Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos,

fijándose para sí u otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos,

realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados

obtenidos.

C (Mínimo necesario): No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace

cambios específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el

mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.

D (Insatisfactorio): Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa

frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias.

Marca los tiempos de realización de los trabajos.

Trabajo en equipo: Habilidad para participar activamente en el alcance de una meta

común, incluso cuando no está directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad

para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones

sobre el éxito de las acciones de los demás.

124

Niveles de trabajo en equipo:

A (Alto): Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo

también incluye a sus jefes, colaboradores, cliente, proveedores, etc. Anima y motiva a los

demás.

B (Bueno): Presenta buena comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene

visión y promueve el trabajo en equipo. Motiva a los demás y reconoce sus méritos.

C (Mínimo necesario): No presenta buena comunicación con jefes y colaboradores.

Intenta lograr un ambiente de trabajo en equipo pero no siempre lo consigue. Motiva a su

personal ocasionalmente.

D (Insatisfactorio): Poca comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin

aceptar opiniones de otros. No dedica tiempo para motivar a sus colaboradores y, por lo tanto,

estos no lo ven como parte del grupo.

Tolerancia a la presión: Habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presión del

tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para

responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de alta exigencia.

Niveles de tolerancia a la presión:

A (Alto): Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo,

inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en

situaciones de mucha exigencia.

B (Bueno): Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado por el tiempo y su

desempeño es alto en situaciones de alta exigencia.

C (Mínimo necesario): Alcanza los objetivos aunque esté presionado, su desempeño es

inferior en situaciones de mucha exigencia.

D (Insatisfactorio): Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea

por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL GERENTE GENERAL / ACCIONISTA

Comunicación: Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas

en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quién preguntar

125

para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo.

Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de

comunicar por escrito de forma concisa y clara.

Niveles de comunicación:

A (Alto): Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma

adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la organización y llamado por

otros para colaborar en estas situaciones.

B (Bueno): Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y

por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.

C (Mínimo necesario): Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en

forma oral como escrita.

D (Insatisfactorio): En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

Habilidad analítica: Se refiere al tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que

cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una

persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer

información significativa, buscar y coordinar datos relevantes. Habilidad para organizar, analizar

y presentar datos financieros o estadísticos, estableciendo conexiones relevantes entre datos

numéricos.

Niveles de habilidad analítica:

A (Alto): Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información

significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar,

organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes

entre datos numéricos.

B (Bueno): Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.

Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer

conexiones relevantes entre ellos.

C (Mínimo necesario): Puede analizar e identificar problemas coordinando datos

relevantes. Organiza y presenta datos numéricos.

126

D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y

coordinar los datos relevantes.

Liderazgo: Habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una dirección

determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de

ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de

presentar una retroalimentación positiva, integrando las opiniones de los otros.

Niveles del liderazgo:

A (Alto): Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y

compromiso de las personas hacia la empresa. Es un modelo para los demás con la máxima

credibilidad y reputación.

B (Bueno): Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir.

Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él.

C (Mínimo necesario): Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus

necesidades sean cubiertas. Su liderazgo es reconocido por el grupo.

D (Insatisfactorio): El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y

sólo se ve una figura autoritaria.

Pensamiento estratégico: Habilidad para comprender rápidamente cambios de entorno,

oportunidades de mercado, amenazas competitivas, fortalezas y debilidades de su propia

organización para identificar la mejor respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas

oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con

clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que dejar un

negocio y remplazarlo por otro.

Niveles del pensamiento estratégico:

A (Alto): Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del

mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización

cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica. Detecta nuevas oportunidades de

negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas con clientes,

proveedores o competidores.

127

B (Bueno): Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta

nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.

C (Mínimo necesario): Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas

oportunidades de negocios.

D (Insatisfactorio): Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas

del juego del mercado.

Relaciones públicas: Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de

personas cuya cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos

líderes del mercado, clientes, gobernantes en todos los niveles, grupos de interés, proveedores y

la comunidad toda.

Niveles de las relaciones públicas:

A (Alto): Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la

cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado,

clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles, legisladores,

grupos de interés proveedores, la comunidad en general.

B (Bueno): Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y

cooperación de las personas necesarias.

C (Mínimo necesario): En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la

organización, obteniendo la cooperación de personas necesarias.

D (Insatisfactorio): Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas.

Se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL GERENTE DE OPERACIONES

Capacidad de aprendizaje: Asimilación de nueva información y su capacidad para la

aplicación efectiva. Está relacionada con la incorporación de nuevos modelos cognitivos y nuevas

formas de interpretar la realidad.

128

Niveles de capacidad de aprendizaje:

A (Alto): Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o modelos

cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma en ejemplo en sus ámbitos de

actuación por su disposición para el aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.

B (Bueno): Tiene muy buena capacidad para aprender. Puede incorporar nuevos esquemas

y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas como el estudio sino también con la

práctica y la observación de personas que tienen más experiencia y conocimiento.

C (Mínimo necesario): Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos

impartidos.

D (Insatisfactorio): Tiene escasa capacidad para aprender, se limita a los contenidos

impartidos.

Colaboración: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con

compañeros de trabajo muy distintos. Implica tener expectativas positivas respecto a los demás y

comprensión interpersonal.

Niveles de colaboración:

A (Alto): Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas

y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su departamento. Tiene sólida

reputación personal en su comunidad, lo que realza su constante colaboración.

B (Bueno): Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos.

Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin descuidar sus

obligaciones específicas.

C (Mínimo necesario): Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros

para la mejor consecución de los objetivos generales.

D (Insatisfactorio): Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de

sus obligaciones específicas.

Habilidad analítica: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General /

Accionista.

Liderazgo: Descrito anteriormente para el puesto de Gerente General / Accionista.

129

Productividad: Habilidad de fijarse a sí mismo objetivos de desempeño más altos que el

promedio, alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta, cuando el

momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

Niveles de productividad:

A (Alto): Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos y

alcanzándolos. Se transforma en un ejemplo a seguir.

B (Bueno): Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre.

Supera a lo que se espera para su nivel.

C (Mínimo necesario): Cumple con los objetivos de productividad establecidos de

acuerdo con lo esperado.

D (Insatisfactorio): No siempre cumple con los objetivos establecidos por sus superiores.

Responsabilidad: Asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes

tareas a su cargo. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus

propios intereses, la tarea asignada está primero.

Niveles de responsabilidad:

A (Alto): Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos

como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su

responsabilidad está por encima de lo esperado en su nivel o posición.

B (Bueno): Cumple con los plazos prestablecidos en la calidad requerida, preocupándose

de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.

C (Mínimo necesario): Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia

previstos y la calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo.

D (Insatisfactorio): Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas

a la vez.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS PARA EL ASISTENTE A LA GERENCIA /

VENDEDOR

Capacidad de aprendizaje: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.

Colaboración: Demostrar constantemente interés en aprender.

130

Productividad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.

Responsabilidad: Descrito anteriormente para el Gerente de Operaciones.

131

APÉNDICE D. Diccionario de comportamientos según los grados de cada competencia

requerida para los puestos de trabajo de las galerías de arte de los municipios Baruta y El

Hatillo

Alta adaptabilidad, flexibilidad:

A (Alto):

Lidera el cambio antes que otros en su propia organización, está atento a las

necesidades cambiantes del contexto y propone acciones atinadas para enfrentar las nuevas

situaciones.

Propone acciones de cambio antes que el mercado mismo visualice las estrategias a

seguir en función de complejas y repentinas situaciones reinantes.

Motiva a su equipo a adaptarse a los cambios, y da entrenamiento a su gente para

desarrollar su adaptabilidad.

Implementa nuevas metodologías y herramientas que facilitan el cambio.

Se mueve con comodidad en todo tipo de ambiente y en toda clase de gente.

B (Bueno):

Visualiza en forma rápida la necesidad de un cambio y se adapta fácilmente al mismo.

Revisa sus métodos de trabajo y los modifica para ajustarse a los cambios, aprendiendo

de sus errores.

Evalúa sus acciones pasadas para mejorar su desempeño actual o futuro.

Se integra rápidamente a diversos equipos de trabajo.

Asimila y aprende rápidamente y sin problemas nuevas herramientas de trabajo

instrumentadas para afrontar el cambio.

C (Mínimo necesario):

Se adapta a pequeños cambios en los procedimientos de su área pero tiene dificultad

para adaptarse a cambios muy importantes que impactan a toda la organización.

Muestra disposición para conocer las nuevas herramientas que se le solicitan para

realizar su trabajo.

Acepta cambiar su comportamiento y accionar cuando se le ordena.

Acepta los cambios aunque se siente incómodo e inseguro.

Tiene dificultades para integrarse a determinados ámbitos o equipos.

132

D (Insatisfactorio):

Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a crisis o

situaciones delicadas, sin aportar otras ideas.

Se aferra en su accionar a los paradigmas conocidos.

Tiene dificultades para adaptarse a nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.

Obstaculiza la implementación de nuevos procesos y no encuentra valor agregado a lo

nuevo.

No evalúa sus acciones pasadas; carece de actitud crítica.

Calidad de trabajo:

A (Alto):

Posee una amplia visión y capacidad de analizar el contexto, que utiliza para planificar

y diseñar la misión y objetivos de la organización con resultados exitosos.

Estructura la organización sobre la base de equipos altamente eficientes, orientados a la

mejora continua de procesos y servicios.

Constantemente monitorea y asesora a sus equipos para actualizarse y desarrollarse y

asegurar la calidad de los trabajos, productos o servicios.

Idea y/o implementa con anticipación herramientas que contribuyen a la organización y

calidad de los procedimientos que involucran a mucha gente y el manejo de grandes cantidades

de información.

Establece sistemas de control interno que garantizan el respeto de las políticas y

normativas de la organización.

B (Bueno):

Maneja equipos de trabajo altamente eficientes, en los que promueve la mejora

continua de procesos y servicios.

Sigue rigurosamente las normas y procedimientos establecidos por la empresa,

logrando un alto nivel de calidad.

Proyecta y pone en marcha mecanismos de seguimiento y control de la gestión,

orientados a la medición de su calidad.

Negocia metas y recursos con sus compañeros y colaboradores a fin de lograr acuerdos

y compromisos genuinos que aseguren la calidad del trabajo.

133

Lidera proyectos importantes asignados a su sector, por ser considerado conocedor de

herramientas efectivas, que aseguran la calidad de la tarea y de los resultados.

C (Mínimo necesario):

Implementa planes de acción en relación con las tareas o proyectos asignados, y realiza

los seguimientos y ajustes necesarios.

En el trabajo cotidiano aplica el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar.

Cumple él personalmente y hace que se cumplan las pautas de trabajo establecidas en

cada proyecto, las normas y procedimientos.

Aplica las herramientas disponibles para mantener organizadas y a la mano la

información referida a los trabajos de su sector.

Genera información útil a la hora de evaluar la gestión del área.

D (Insatisfactorio):

Cumple las normas y procedimientos establecidos, que le aportan el marco de acción

adecuado para mantener su trabajo organizado.

Conoce las metas del sector y de su puesto, que reconoce como límites de su área de

incumbencia que no vulnera en ninguna ocasión.

Colabora con el seguimiento de los proyectos en los que participa, y le son de gran

utilidad las observaciones sobre su desempeño, cuando le fijan pautas para continuar.

Cumple al pie de la letra indicaciones recibidas de sus superiores y es respetuoso de los

alcances estrictos de su papel.

Registra sus procedimientos de manera adecuada.

Capacidad de aprender:

A (Alto):

Innova permanentemente y siempre propone al resto de la organización nuevas

herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del negocio.

Identifica con facilidad nueva información, trasladándola a su ámbito de trabajo y a su

equipo con notable naturalidad.

Visualiza rápidamente situaciones para la aplicación exitosa de conocimientos

recientemente adquiridos.

134

Está abierto a abandonar viejas prácticas o modos de leer la realidad, y a implementar

en el corto plazo las novedades, con resultados que los diferencian del resto del grupo.

Influye con naturalidad, a través de la propia modificación de su conducta, en todo su

entorno.

B (Bueno):

Está dispuesto a incorporar nuevas formas de trabajo, revisando y modificando con

éxito su habitual modo de proceder.

Valora a su entorno y escucha tanto a pares como a superiores en quienes reconoce

mayor experiencia o capacitación sobre algún tema.

Alienta a su entorno a actualizarse constantemente.

Es pragmático frente a nuevas formas de proceder y nueva información disponible,

seleccionando con facilidad aquello que es viable aplicar con eficacia en la práctica, de aquello

netamente abstracto por ser teórico.

Valora tanto la capacitación como aquello que pueda aprovechar del entorno, para

encontrar nuevas herramientas o conceptos en su trabajo.

C (Mínimo necesario):

Está siempre dispuesto a modificar su modo de trabajo habitual cuando se le requiere.

Es abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción.

Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problemas.

Lleva las novedades a la práctica diaria de su trabajo, modificando su anterior modo de

realizar la tarea.

Acepta sugerencias que le plantean nuevas formas de analizar aspectos relativos a su

tarea.

D (Insatisfactorio):

Aprende la información básica para realizar su trabajo y alcanzar los objetivos de su

puesto.

Mejora su desempeño a través de una frecuente supervisión y retroalimentación por

parte de su jefe inmediato.

Requiere practicar con frecuencia los nuevos conocimientos, procedimientos y

aplicaciones para lograr un buen resultado en calidad y tiempo.

135

Se interesa por consultar cuando se siente incapaz para realizar determinada tarea.

Acude cumplidamente a los cursos de capacitación que le ha asignado la empresa.

Colaboración:

A (Alto):

Comparte información con sus colegas y realiza aportes a otras áreas de la

organización.

Mantiene una actitud abierta hacia los demás.

Muestra interés por los objetivos y resultados de otras áreas.

Tiene iniciativa y realiza acciones para colaborar con otros, contribuyendo de manera

importante al logro de sus resultados.

Sostiene buenas relaciones interpersonales y genera confianza.

B (Bueno):

Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.

Es abierto al intercambio de ideas con sus colegas y muestra interés por los resultados

de otras áreas.

Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de responsabilizarse

por los objetivos comunes.

Realiza acciones que contribuyen al cumplimiento de los objetivos de otras personas de

la organización, sin descuidar los propios.

C (Mínimo necesario):

Proporciona información que le solicitan otras áreas.

Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos de la

organización.

Ayuda a otros cuando se le pide.

Escucha los requerimientos de los demás.

D (Insatisfactorio):

Es individualista en su trabajo.

Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus

responsabilidades.

136

Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el trabajo de

otros.

Muestra interés únicamente por los propios resultados.

Comunicación:

A (Alto):

Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia

entienda su mensaje e impactándola en el sentido que desea.

Expresa claramente a sus colaboradores los objetivos y estrategias organizacionales,

cuáles son sus responsabilidades, y lo que se espera de ellos.

Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, la gramática y la sintaxis, al transmitir sus

ideas, tanto oralmente como por escrito.

Ajusta el lenguaje a la terminología, las características y las necesidades de su

interlocutor o el grupo con el cual está interactuando.

Escucha a los demás con empatía, ocupándose de entender sus puntos de vista y

evitando ideas preconcebidas y juicios. Detecta los sentimientos que subyacen a un mensaje,

interpretando el lenguaje verbal y no verbal.

B (Bueno):

Escucha al otro, poniéndose en su lugar, para comprender los que está pensando y lo

que está sintiendo.

Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa.

Transmite a sus colaboradores los objetivos y los resultados esperados para su trabajo,

con el detalle y la claridad que requieren.

Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para

escuchar a los demás.

Organiza mentalmente la información brindada por su interlocutor y verifica que el

mensaje que desea transmitir haya sido comprendido correctamente.

C (Mínimo necesario):

Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que

los otros han expresado, a fin de verificar si realmente los ha comprendido.

Transmite adecuadamente sus ideas tanto por escrito como oralmente.

137

Notifica a sus colaboradores y pares sobre información importante de la organización

que puede ser requerida para su trabajo.

Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o momentos en

los que se le solicita.

Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos,

informándolos del estado de avance de las tareas del equipo.

D (Insatisfactorio):

Tiene grandes dificultades para transmitir ideas y comunicar mensajes, expresándose

con ambigüedad o vaguedad.

Se expresa siempre de igual manera, sin adaptar su lenguaje a las características

particulares de su interlocutor o de su audiencia.

No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas interpretaciones.

Responde en forma impulsiva, o defendiéndose con reacciones descontroladas, en

momentos inoportunos. Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios

sarcásticos e irónicos.

Realiza presentaciones escritas poco claras, con errores o imprecisiones en la

información que contienen.

Dinamismo:

A (Alto):

Trabaja rigurosamente en todos sus proyectos y constantemente se ofrece para

participar en otros nuevos.

Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes.

Extiende sus horarios de trabajo sin disminuir su nivel de desempeño.

Pasa de una acción a otra rápidamente, conservando la calidad y coherencia de su

trabajo.

Conserva un ritmo de actividad invariable y persistente con una alta tolerancia a la

presión o a la frustración, impidiendo que estas afecten su trabajo.

B (Bueno):

Busca la manera de optimizar su desempeño para lograr realizar sus tareas en menor

tiempo y con resultados positivos.

138

Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo.

Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre termina lo que

empieza.

Mantiene un nivel de desempeño óptimo, aun en largas jornadas de trabajo.

Tiene buena tolerancia a la presión y a la frustración.

C (Mínimo necesario):

Acepta trabajar tiempo extra cuando se le solicita.

Mantiene su nivel de efectividad en jornadas largas de trabajo cuando debe realizar

tareas ordinarias, pero no cuando debe realizar tareas diferentes a las cotidianas.

Acepta la redistribución de sus tareas cuando surgen contingencias.

Es colaborador y muestra interés por contribuir a terminar las cosas.

Le hace frente a posibles incrementos en sus tareas en un tiempo determinado.

D (Insatisfactorio):

Tiene dificultades con el manejo del tiempo, es inconstante y termina pocas cosas de

las que empieza.

Muestra escaso interés por prolongar su jornada de trabajo, aun cuando esto sea

indispensable.

Le cuesta mucho adaptarse a trabajos que requieren períodos de ardua labor, mostrando

en estos casos una disminución de su desempeño.

Se cansa fácilmente y no es capaz de mantener su atención, dispersándose.

Tiene baja tolerancia a la presión.

Habilidad analítica:

A (Alto):

Comprende una situación compleja desagregándola en pequeñas partes, y emplea un

enfoque integral en el análisis de la información.

Recopila información relevante, la organiza de manera sistemática, realiza

comparaciones entre los diferentes elementos y establece prioridades.

Comprende perfectamente las relaciones entre los acontecimientos y los hechos, las

causas que ocasionaron un problema y las consecuencias de las acciones.

139

Identifica las relaciones causa – efecto de los problemas actuales y potenciales y

organiza datos numéricos o abstractos, estableciendo relaciones adecuadas entre ellos.

Clasifica las ideas usando gráficos y/o tablas que explican los fenómenos analizados.

Detecta problemas poco evidentes que afectan los resultados de su área y de otras áreas

de la organización de forma efectiva y oportuna.

B (Bueno):

Emplea diferentes métodos para analizar una situación o problema complejo,

separando sus componentes.

Establece relaciones entre datos numéricos y abstractos, que permiten explicar o

resolver problemas complejos.

Identifica relaciones de causa – efecto en los problemas que analiza.

A través de un profundo análisis de la información, proporciona diversas alternativas

de acción, determina sus efectos posibles y las clasifica basándose en sus pros y contras.

Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras áreas de la

organización.

C (Mínimo necesario):

Reúne información que puede ser relevante para la toma de decisiones.

Reconoce los orígenes y causas de los problemas que percibe.

Comprende los procesos en los cuales está involucrado.

Puede organizar información relevante para la resolución de los temas a su cargo.

Identifica algunas relaciones de causa – efecto entre datos no muy complejos.

D (Insatisfactorio):

Tiene dificultades para analizar y comprender información.

Usualmente no puede reconocer problemas, y cuando lo hace no logra identificar las

causas ni generar soluciones.

Tiene dificultad para interpretar información compleja.

Se maneja con información superficial y sencilla, y brinda respuestas aprendidas para

solucionar los problemas.

Tiene dificultad para interpretar información.

140

Iniciativa:

A (Alto):

Posee una visión de largo plazo que le permite anticiparse a las situaciones y prever

alternativas de acción.

Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no

evidentes para los demás.

Elabora planes de contingencia.

Capacita y prepara a su gente para responder rápidamente a las situaciones inesperadas

o de cambio.

Da el ejemplo con su actitud, y es el modelo a seguir para todos con relación a la toma

de iniciativas para la mejora y la eficiencia.

B (Bueno):

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.

Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales cercanos.

Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo si

cuenta con la información y el tiempo necesarios.

Tiene una respuesta ágil frente a los cambios.

Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

C (Mínimo necesario):

Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones

problemáticas que pudieran surgir en el corto plazo.

Actúa rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y

ver si se resuelve sola.

Plantea distintos enfoques para enfrentar un problema.

Es participativo, aporta ideas y estimula a su gente para que actúe de la misma forma.

Propone nuevas formas de trabajo que se adaptan a las nuevas situaciones del entorno.

D (Insatisfactorio):

Aborda oportunidades o problemas del momento.

Reconoce las oportunidades que se presentan y, o bien actúa para materializarlas, o

bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

141

Implementa las propuestas sugeridas por pares o superiores con celeridad y eficiencia.

Resuelve problemas no muy complejos sin consultar con sus superiores.

Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.

Integridad:

A (Alto):

Dirige ambientes de trabajo en los que se guía por principios y valores.

Orienta su vida y su propio trabajo según sus valores.

Genera y promueve equipos de trabajo orientados por valores.

Acepta los riesgos o costos de su honestidad, ya sea en relación con los clientes o el

mercado, o con sus colaboradores.

Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus principios y del

respeto.

Es un ejemplo a seguir en materia de integridad, tanto para su propia gente como para

sus colegas y competidores.

Sus acciones son congruentes con sus dichos.

B (Bueno):

Supervisa el trabajo de sus equipos de acuerdo con los objetivos, ideas y expectativas

que previamente les ha expuesto.

Cuando se equivoca admite sus errores y actúa en consecuencia.

Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente de manera positiva, tratando de

acercar posiciones y de no generar rechazo, pero siendo fiel a sus ideas y principios.

Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético y no obedece aquellas que no lo

hacen.

Acepta planteamientos éticos de sus subordinados y trata de incorporar sus sugerencias

para la mejora del ambiente laboral.

Promueve acciones íntegras entre sus compañeros.

C (Mínimo necesario):

Establece relaciones laborales basadas en el respeto y la equidad, tanto para la

distribución del trabajo como para la evaluación y retribución.

Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad.

142

Es honesto en sus vínculos con los demás, expresa lo que siente, trata de no generar

falsas expectativas y cumple con lo que promete.

Induce a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias.

D (Insatisfactorio):

Es abierto y honesto en las relaciones laborales.

Reconoce sus errores o sentimientos negativos.

Expresa claramente lo que piensa, sin ser ofensivo u oposicionista.

En situaciones complejas, pasa la resolución a su superior.

Genera vínculos de confianza en su ámbito más cercano y cotidiano de trabajo.

Liderazgo:

A (Alto):

Orienta la acción de sus grupos en las direcciones necesarias para el logro de los

objetivos.

Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo.

Fija objetivos, los transmite claramente, realiza su seguimiento y da entrenamiento y

retroalimentación sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes

de cada grupo.

Tiene energía y perseverancia y las transmite con su ejemplo a los demás, logrando que

su gente desarrolle también sus tareas con alto nivel de energía.

Motiva a cada uno de acuerdo a sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos

generales e individuales de desarrollo.

B (Bueno):

Fija objetivos, los transmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando

retroalimentación a los integrantes de su equipo.

Escucha a los demás y es escuchado.

El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos fijados por él.

Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales.

Trabaja habitualmente con buen nivel de energía y logra que el equipo rinda en la

misma medida.

143

C (Mínimo necesario):

Identifica objetivos para el equipo de trabajo.

Mantiene al grupo informado sobre aspectos importantes de la empresa y cambios en

los objetivos organizacionales.

Realiza seguimiento al cumplimiento de los objetivos del equipo.

Brinda retroalimentación a sus colaboradores, si es solicitada por los mismos.

Distribuye adecuadamente los recursos.

Lidera pequeños equipos orientados al logro de resultados concretos.

Tiene en cuenta las capacidades de sus colaboradores.

D (Insatisfactorio):

El grupo no lo percibe como líder.

Tiene dificultades para fijar objetivos.

No es tomado como ejemplo ni se valora su consejo.

Le cuesta brindar retroalimentación a sus colaboradores.

No percibe las particularidades ni los niveles de motivación de su grupo de trabajo.

Suele no preocuparse por motivarlos.

Modalidades de contacto:

A (Alto):

Está siempre dispuesto a escuchar a los demás.

Alienta la comunicación abierta entre todos, generando espacios habituales para el

encuentro y para que se comparta la información relevante para el funcionamiento de la

organización.

Promueve la participación y la generación de ideas en su gente, y valora las

contribuciones hechas por sus colaboradores.

Demuestra interés por las personas con las que se vincula, por sus preocupaciones y

problemas, tanto como por los aspectos cotidianos y personales.

Se informa y está actualizado respecto a los acontecimientos externos y

organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente, y comparte estos

conocimientos.

Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los demás.

144

Se expresa con claridad y precisión, adecuando su discurso al estilo y capacidad de

comprensión de cada interlocutor.

Persuade y convence en instancias de discusión o negociación.

Formula preguntas perspicaces que van al centro de los problemas.

Repregunta para verificar que su interlocutor ha comprendido el mensaje que se ha

transmitido.

Comprende y comunica temas complejos, con claridad, en los distintos niveles de la

organización o del contexto.

B (Bueno):

Alienta la comunicación abierta entre los miembros de su equipo, a fin de que se

intercambie la información relevante para su funcionamiento.

Está abierto a escuchar ideas, consejos y propuestas de su gente.

Demuestra sensibilidad frente a los problemas de sus colaboradores.

Formula preguntas orientadas a clarificar los temas en discusión.

Se expresa con seguridad, claridad y precisión.

C (Mínimo necesario):

Distribuye la información pertinente dirigiéndola a cada interesado de acuerdo con su

área de responsabilidad, a fin de mantener a su gente actualizada.

Escucha de los demás ideas y puntos de vista orientados a resolver cuestiones

puntuales.

Ante situaciones graves, se preocupa por conocer los problemas y por orientar o dar

consejo a sus colaboradores.

Formula preguntas orientadas a clarificar los temas, cuando se le solicita que hable por

el grupo.

Se expresa con adecuado vocabulario sobre los temas laborales cotidianos y logra un

adecuado nivel de comprensión por parte de sus interlocutores.

D (Insatisfactorio):

Demuestra escaso interés por escuchar a los demás.

Dificulta la llegada de los miembros de equipo a información relevante para su

funcionamiento.

145

No valora las contribuciones hechas por sus colaboradores, por lo que éstos no se

sienten motivados a participar o realizar aportes.

Se desinteresa de las preocupaciones y problemas de las personas con las que trabaja.

Suele estar desinformado o desactualizado respecto de los acontecimientos externos y

organizacionales que pueden influir en su trabajo y el de su gente.

Se expresa con un discurso complejo, ambiguo o impreciso, o asumiendo que su

interlocutor puede entenderlo más allá de la forma en que se exprese.

Sus colaboradores tienen dificultades para comprender sus mensajes, lo que genera un

clima de inseguridad y bajo desempeño general del equipo.

Orientación al cliente interno y externo:

A (Alto):

Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y

potenciales de los clientes.

Actúa optimizando en tiempo y forma el producto / servicio brindado y evalúa el nivel

de satisfacción de sus clientes permanentemente.

Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales como

potenciales.

Obtiene información directa de los clientes y la usa para mejorar sus productos /

servicios.

Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores, trabajando

conjuntamente con ellos.

B (Bueno):

Mantiene una actitud de total disponibilidad en relación a los clientes internos y

externos.

Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta inmediata a

los problemas de sus clientes con soluciones adecuadas.

Se responsabiliza personalmente por la calidad de los servicios / productos brindados.

Mejora continuamente los estándares de calidad de los productos / servicios brindados

desde su sector.

146

Implementa herramientas adecuadas para medir el grado de satisfacción de los clientes

en forma permanente.

C (Mínimo necesario):

Aporta soluciones a la medida del requerimiento de los clientes externos e internos.

Diagnostica correctamente necesidades y plantea soluciones adecuadas a las mismas.

Está siempre disponible para recibir y escuchar a sus clientes, tanto en cuestiones

formales como informales.

Implementa acciones para medir la satisfacción de los clientes cuando esto le es

sugerido.

D (Insatisfactorio):

No tiene buena comunicación con los clientes y confunde sus demandas.

No es flexible ante los distintos tipos de demandas.

Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo, no atendiendo quejas ni

reclamos.

Sus respuestas a las demandas de los clientes no son adecuadas en tiempo y/o forma.

No evalúa el grado de satisfacción de los clientes en relación a los productos . servicios

brindados.

Orientación a resultados:

A (Alto):

Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización y la

satisfacción de los clientes.

Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a

promover la mejora continua y la eficiencia.

Actúa con velocidad y sentido de urgencia ante situaciones que requieren anticiparse a

los competidores, o responder a las necesidades de los clientes.

Fija para sí y para los otros los parámetros a alcanzar, y orienta su accionar para lograr

y superar los estándares de desempeño y respetar los plazos establecidos.

Reconoce y recompensa el valor de los resultados tanto grupales como individuales de

su equipo.

147

B (Bueno):

Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.

Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

Da orientación y retroalimentación a su gente acerca de su desempeño.

Resuelve adecuadamente situaciones complejas que requieren una modificación en los

procesos o los servicios, a fin de contemplar necesidades o requerimientos fuera de lo planeado.

Explicita claramente a sus colaboradores los objetivos planteados.

C (Mínimo necesario):

Ante estándares de desempeño poco satisfactorios, hace cambios específicos en los

métodos de trabajo para conseguir mejoras.

Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora para la calidad, la

satisfacción del cliente y las ventas.

Capacita, entrena y da orientación a quienes se lo solicitan, con el fin de mejorar el

nivel de desempeño del grupo.

Resuelve adecuadamente y a tiempo situaciones problemáticas que requieren

modificaciones, a fin de poder alcanzar el rendimiento (personal y grupal) esperado.

Controla regularmente los informes de gestión para evaluar el grado de consecución de

los objetivos alcanzados.

D (Insatisfactorio):

Realiza bien su trabajo y facilita el de los demás para el logro de los objetivos y

acciones esperados.

Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo, pero no encara mejoras

a menos que le sean solicitadas.

Está atento a los tiempos de realización de los trabajos, y controla y ayuda a lograr su

cumplimiento.

Cumple adecuadamente con los procesos establecidos.

Genera información para el control de la gestión.

148

Pensamiento estratégico:

A (Alto):

Comprende rápidamente los cambios en el entorno, las oportunidades en el mercado,

las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de la organización.

Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta

estratégica.

Evalúa escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos.

Detecta con facilidad nuevas oportunidades de negocios, para la compra de empresas

en marcha, o para realizar alianzas estratégicas con proveedores, clientes y competidores.

Percibe oportunamente cuándo hay que abandonar un negocio o remplazarlo por otro.

Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en situaciones

restrictivas.

Establece y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o competidores,

a fin de potenciar los negocios actuales o potenciales.

B (Bueno):

Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.

Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la organización

para la toma de decisiones.

Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas, y lo logra.

Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas estratégicas.

Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones a largo

plazo y solucionar posibles problemas.

C (Mínimo necesario):

Está atento a los cambios en el entorno.

Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.

Puede adecuarse a los cambios de contexto, detectando nuevas oportunidades de

negocios, en situaciones favorables.

Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían ayudarlo a alcanzar

objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.

149

D (Insatisfactorio):

Se le hace difícil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y en tiempo

razonable los datos sobre cambios de contexto, las oportunidades del mercado, las amenazas

competitivas y las fortalezas y debilidades de su organización.

Sus análisis son simples, por lo que no puede caracterizar diversos escenarios posibles

frente a una situación dada.

Suele estar atrasado en el mercado respecto a la elaboración de estrategias de cambio y

crecimiento.

Le cuesta detectar nuevas oportunidades de negocios.

Tiene dificultad para identificar a las personas que podrían ayudarle, formal o

informalmente, a realizar sus tareas o alcanzar los objetivos.

Productividad:

A (Alto):

Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encarándolas como si

fueran grandes desafíos.

Se exige al máximo en cada proyecto en el que participa, cooperando y aportando gran

parte del material necesario.

Propone, con buen criterio, a sus colegas, alternativas que contribuyen a la realización

de un buen trabajo.

Está atento, y se propone desafíos cada vez mayores, respecto a la variedad de tareas

que involucra tanto su trabajo específico como otros relacionados con el negocio o actividad

principal de la organización que integra.

Lidera y sienta precedente en todas las tareas en las que se involucra.

B (Bueno):

Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estándares de calidad.

Se preocupa por enriquecer su trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayoría de las

ocasiones los objetivos establecidos.

Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posición.

Es objetivo y atinado en la autoevaluación de su trabajo, identificando y corrigiendo

problemas que impactan en la calidad del resultado final.

150

Acepta con gusto trabajos que pueden resultarle un desafío, siendo flexible y creativo

en su enfoque, lo que resulta en el cumplimiento de objetivos superiores a los esperados.

C (Mínimo necesario):

Actúa cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar

de disgustarle algunos trabajos.

Toma en cuenta, en el abordaje de su trabajo, el objetivo que se espera que cumpla al

finalizarlo.

Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para dar lo mejor de sí en

aquellas tareas asignadas por su superior.

Cumple con su trabajo, corrigiendo lo necesario, cuando es señalado por su superior.

Si cuenta con pautas de trabajo claras, no presenta dificultades en la organización y el

desarrollo de sus tareas.

D (Insatisfactorio):

Necesita que se le recuerden constantemente los objetivos que se espera que cumpla

para el buen desarrollo de su tarea.

Se conduce con escaso criterio en la autoevaluación de su trabajo el cual,

generalmente, no alcanza los estándares de desempeño adecuados.

Es disperso en el rumbo de su trabajo, incumpliendo lo esperado de él por sus

superiores.

Se conforma con los resultados de su trabajo, sin alcanzar nunca logros importantes.

Cuando una tarea le disgusta, su rendimiento y predisposición están muy por debajo

del promedio.

Relaciones públicas:

A (Alto):

Establece, rápida y efectivamente, relaciones con redes complejas de personas.

Logra la cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre los

principales actores de los ámbitos de su interés.

Genera vínculos positivos, orientados a imponer la imagen de la compañía, y a lograr

los resultados que se requieran.

151

Es el referente interno y externo en temas vinculados a la comunicación con la

comunidad, en situaciones tanto habituales como de crisis.

B (Bueno):

Establece adecuadas relaciones con redes complejas de personas.

Logra apoyo y cooperación de las personas necesarias, de acuerdo con sus objetivos.

Establece los lazos y maneja la información con la comunidad de acuerdo con las

pautas que se le establecen.

Mantiene los vínculos necesarios para lograr los objetivos organizacionales, actuando

de acuerdo con la imagen institucional establecida.

C (Mínimo necesario):

En ocasiones favorables, o en contextos conocidos, puede establecer relaciones

convenientes para la organización.

En contextos favorables, puede obtener la cooperación y el apoyo de ciertas personas, a

fin de lograr los objetivos buscados por la compañía.

Trabaja sobre relaciones puntuales, de acuerdo con los requerimientos

organizacionales.

Es el portavoz de la empresa en situaciones de crisis.

D (Insatisfactorio):

Le cuesta establecer relaciones con redes complejas de personas.

Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de actores influyentes de acuerdo con

las necesidades organizacionales.

Tiene dificultades para obtener apoyo de figuras individuales, para los fines

organizacionales, sin el respaldo de alguna otra figura que lo guíe.

Sólo se maneja adecuadamente cuando se mueve dentro de los vínculos conocidos.

Responsabilidad:

A (Alto):

Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos y mejorando la

calidad del trabajo o proyecto asignado.

152

Modifica con buena predisposición la organización de sus tiempos para cumplir con las

tareas encargadas.

Prefiere organizar, en primer lugar, sus tareas, y luego distribuir el tiempo libre que

pueda quedarle para dedicarse a otras actividades.

Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo propuesto.

Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evalúa

atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.

B (Bueno):

Identifica con claridad aquellas tareas que requieren mayor dedicación y sabe

redistribuir sus tiempos para desarrollarlas adecuadamente.

Propone modalidades alternativas de trabajo en pos del cumplimiento del proyecto o

tarea asignada, sin necesidad de indicación alguna por parte de sus superiores.

Atiende gustosamente las tareas encomendadas, que toma como desafíos, tomando en

cuenta los objetivos propuestos y preocupándose por obtener los mejores resultados.

Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que está involucrado, y puede dar

cuenta de los resultados, que siempre procura cumplir en tiempo y forma.

Critica su desempeño atinadamente y se auto exige mejoras con el objetivo de dar lo

mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores.

C (Mínimo necesario):

Planea y organiza sus tareas y establece prioridades.

Toma iniciativas para realizar su trabajo de manera más práctica.

Muestra una actitud comprometida con las tareas que se le asignan y logra los

resultados esperados para su puesto.

Acepta la retroalimentación que le brindan sus superiores y pone en práctica sus

sugerencias para mejorar el trabajo.

Está dispuesto a colaborar cuando la urgencia requiere de su presencia en horarios

fuera de los establecidos en el trabajo.

D (Insatisfactorio):

Cumple con las tareas asignadas, proveyendo lo estrictamente encomendado.

153

En general, solicita a su superior algunos días más de lo pautado al comienzo de la

asignación de la tarea para finalizarla.

Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo

de algún colega o directamente de su superior inmediato.

Logra comprometerse con los proyectos en los que participa, y cumple con su parte.

Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente

resultados que no conforman a su jefe.

Tolerancia a la presión:

A (Alto):

Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo

problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.

Actúa con flexibilidad ante situaciones límite, planteando nuevas estrategias de acción

y cumpliendo, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos.

Mantiene su predisposición y actitud positiva, y la transmite a su equipo de trabajo en

aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan límites muy estrictos de tiempo y alta

exigencia en los resultados.

Se conduce con alto profesionalismo, sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas

de trabajo que requieren de mayor esfuerzo y dedicación.

Propone a su entorno el cuidado del trato interpersonal, especialmente en períodos de

desarrollo de tareas delicadas para la conservación del clima laboral y la productividad.

B (Bueno):

Reacciona con predisposición y voluntad para sacar el trabajo a pesar de cambios que

le demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempo o mayor exigencia en la información

requerida.

Transmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos

previstos en calidad y tiempo.

Resuelve habitualmente los problemas que obstaculizan el cumplimiento de los

objetivos bajo su responsabilidad, sin importar el esfuerzo que le demanden.

A pesar de atravesar situaciones interpersonales de alta tensión por conflictos, logra

desempeñarse adecuadamente, manteniendo la calidad de sus trabajos.

154

Sabe controlarse ante conductas negativas de otras personas, al evaluarlas no como

algo personal sino como producto de una situación agobiante o de alta exigencia.

C (Mínimo necesario):

Maneja sin dificultades varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la

mayoría de las veces.

Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por su superior

(o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.

Logra mantener su buen nivel de desempeño, la tranquilidad y el buen clima laboral,

cuando las exigencias de trabajos cambiantes le exigen esfuerzos mayores que los habituales.

Mantiene la calma aun cuando se siente impulsado a reaccionar inmediatamente,

evaluando las posibles consecuencias de sus actos.

Implementa las herramientas y sistemas que le son sugeridos para contribuir al

desarrollo adecuado de las tareas en períodos de alta exigencia.

D (Insatisfactorio):

Enfrenta las situaciones de alta exigencia y presión, logrando evitar comportamientos

inadecuados o agresivos, aunque en algunas oportunidades no logre alcanzar los objetivos

propuestos.

Se encuentra insatisfecho cuando las exigencias de tiempo y calidad son altas y

estresantes, pero sin embargo está dispuesto y trata de cumplir con lo que se le exige.

Requiere de algún guía para organizarse en algunas ocasiones en las que el ritmo de

trabajo demanda mayores esfuerzos que lo habitual.

En situaciones prolongadas de estrés sus trabajos suelen ser de baja calidad.

Requiere de una supervisión más cercana cuando debe enfrentar tareas abrumadoras.

Trabajo en equipo:

A (Alto):

Identifica claramente los objetivos del equipo y orienta tanto su trabajo como el del

equipo a la consecución de los mismos.

Antepone los intereses organizacionales a los particulares.

Favorece la integración de todos al equipo de trabajo y promueve la ayuda mutua y la

solidaridad para lograr los objetivos o resultados propuestos.

155

Apoya a los demás miembros del equipo y realiza acciones para compensar sus

insuficiencias. Así mismo, reconoce y recompensa sus logros.

Colabora con el logro de los resultados de otras áreas de la organización.

B (Bueno):

Antepone los intereses colectivos a los personales en beneficio de los objetivos

organizacionales.

Interactúa con los demás miembros del equipo, en términos de buen trato, ayuda mutua

y colaboración, favoreciendo un ambiente de trabajo adecuado.

Motiva a los demás y reconoce públicamente los logros de quienes obtienen buenos

resultados.

Solicita la opinión de los demás miembros del grupo, valorando sus ideas y

experiencia. Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Resuelve conflictos dentro del grupo o del grupo con otros sectores de la organización.

C (Mínimo necesario):

Trabaja cooperativamente con el equipo brindando su ayuda cuando se le solicita y

realizando la tarea que se le asigna.

Está abierto a compartir información que puede ser relevante para el logro de los

objetivos del equipo.

Participa del grupo cuando es necesario; está atento al trabajo del equipo y apoya sus

decisiones.

Escucha opiniones y adopta criterios de aquellos que más saben.

D (Insatisfactorio):

Antepone los objetivos particulares a los del equipo.

No coopera con los demás miembros del grupo y no comparte información.

Haces escasos o pobres aportes; rechaza los del resto e impide el avance del grupo en

la elaboración de consensos.

Sus comentarios generan un ambiente inadecuado en el equipo.

No logra integrarse al grupo; habitualmente se aparta del mismo y prefiere trabajar de

manera individual.

156

APÉNDICE E. Descripción de los puestos de trabajo de la “Galería Arte Innovador”

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 1 de 4

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente General / Accionista FECHA: 03/10/2011

Departamento: Gerencia General Salario: Alto (Entre Bs. 10.000,00 y Bs. 15.000,00

mensual más bonificación derivada de las acciones a fin de año)

Reporta a: - Supervisa a: Gerente de Operaciones

Resumen del puesto: Es la alta dirección de la empresa y como tal tiene un alto impacto en la toma de decisiones y

en los resultados obtenidos. Planifica la estrategia a seguir por la organización, maneja directamente las relaciones

públicas de la misma, se encarga de establecer alianzas estratégicas y supervisa a su persona

Tareas y responsabilidades: - Determinar a cuáles exposiciones, tanto nacionales como internacionales, se asistirá con obras de los artistas que

proveen a la Galería Arte Innovador a lo largo de todo el año.

- Coordinar con los organizadores la participación en las exposiciones (fecha de inicio, fecha de culminación,

espacio asignado a la Galería Arte Innovador, temática de la exposición en caso de existir alguna, así como

cualquier otro parámetro a definir).

- Seleccionar a los artistas que participarán en las exposiciones.

- Notificar a los artistas las fechas límites para la entrega de las obras que irán a exposición, así como tema de la

misma y/o formato de los bastidores si lo hubiere.

- Estimar los costos de la participación en exposiciones a lo largo del año, así como también las ganancias

esperadas de la venta de las obras; teniendo que ser estas últimas mayores que las primeras.

- Decidir sobre la participación en la publicidad de los diversos eventos en los que se participa a lo largo del año.

- Decidir sobre el lanzamiento o no de promociones y descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a

consignación a la Galería Arte Innovador.

- Establecer alianzas estratégicas con los artistas (proveedores) asegurándose, en algunos casos, que trabajen

exclusivamente con la Galería Arte Innovador.

- Coordinar y supervisar el traslado y montaje de las obras, tanto en los eventos de exposición como en la entrega

de las mismas al cliente tanto dentro como fuera del país.

- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a

los clientes que lo soliciten.

- Aceptar o no la entrada de las obras de arte a ser exhibidas en la Galería Arte Innovador.

- Determinar, conjuntamente con los artistas (proveedores), los precios de venta de las obras a exhibir en la galería.

157

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 4

Tareas y responsabilidades (continuación): - Revisar y autorizar los pagos a los proveedores.

- Supervisar al Gerente de Operaciones y revisar su gestión.

- Comunicar a sus empleados los objetivos establecidos (mensuales, anuales, etc.), las razones de los mismo y la

estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.

- Revisar y autorizar el pago de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro

pago derivado de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales.

- Es el responsable del manejo de la cuenta bancaria de la empresa. Toda transacción realizada con la misma debe

tener su aprobación.

- Asegurarse de que la empresa esté al día con todos los requerimientos legales exigidos por las leyes nacionales.

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,

otros): - Es el último y definitivo eslabón en la toma de decisiones.

- No tiene límite en el manejo del dinero.

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - No tiene horario definido. En vista de que es la máxima autoridad en la empresa establece su propio horario

logrando que el con el mismo pueda cumplir con todas sus tareas y responsabilidades.

- Realizará viajes frecuentes tanto para las exposiciones de arte como para las instalaciones de las obras en los

lugares definidos por el cliente. Requisitos educacionales (estudios, títulos)

- Alta formación: Título universitario (pre grado de 4 años o más) con especialización en gerencia ó un mínimo de

diez (10) años de experiencia en el área de galerías de arte (administración, gerencia, etc.).

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general): - Treinta (30) años como mínimo.

- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).

- Conocimiento de cálculo matemático.

- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadísticos y numéricos en general, aparentemente aislados, y

su correcta interpretación.

- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas necesarias con el fin de definir un plan estratégico

claro y factible.

- Habilidad para establecer conexión con la gente y ganar su confianza.

158

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 3 de 4

Competencias y comportamiento esperado: Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales

Alta adaptabilidad, flexibilidad X

Calidad de trabajo X

Dinamismo X

Integridad X

Iniciativa, autonomía X

Modalidades de contacto X

Orientación al cliente externo e interno X

Orientación a resultados X

Trabajo en equipo X

Tolerancia a la presión X

Competencias específicas del puesto

Comunicación X

Habilidad analítica X

Liderazgo X

Pensamiento estratégico X

Relaciones públicas X

Estándares de rendimiento:

- Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.

- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir

los gastos de la empresa.

- Asegurar la participación en un mínimo de dos (02) exposiciones nacionales al año; y la organización de, al

menos, una (01) exposición anual en las instalaciones de la Galería Arte Innovador.

- Disponer en el inventario de obras a consignación, al menos, de diez (10) piezas de artistas internacionales, no

venezolanos.

- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de instalación de, al menos, un noventa y

cinco por ciento (95%).

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 4

Equipos y otros elementos laborales necesarios: - Computadora (PC) y portátil.

- Cámara fotográfica.

- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Camioneta para el transporte de obras. Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

- Utilidades en función del número de acciones que posee en la empresa.

- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.

- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.

- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de

seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo

de instalación.

- Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador,

planteadas en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.

Escrito por: Aprobado por: Procesado por:

160

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 1 de 5

TÍTULO DEL PUESTO: Gerente de Operaciones FECHA: 03/10/2011

Departamento: Gerencia de Operaciones Salario: Medio (Bs. 6.000,00 mensual más un uno por

ciento (1%) de las ventas realizadas)

Reporta a: Gerente General Supervisa a: Vendedor

Resumen del puesto: Es la gerencia de área y como tal tiene un impacto medio en la toma de decisiones y en los

resultados alcanzados. Dirige todas las operaciones de la Galería Arte Innovador, supervisa a su personal e informa

los resultados obtenidos a la Gerencia General.

Tareas y responsabilidades: - Asegurar el cumplimiento del horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo

en contrato firmado con la empresa.

- Evaluar la calidad de las obras que serán entregadas por consignación a la Galería Arte Innovador.

- Recibir las obras entregadas a consignación por los artistas y darle entrada en el archivo de inventario del sistema

(actualmente es el Valery), dejando constancia escrita al artista de que su obra se encuentra en la empresa.

- Obtener la aprobación de la Gerencia General para la exhibición de las obras ingresadas al inventario en

consignación.

- Solicitar autorización del Centro Comercial Paseo El Hatillo para exhibir obras fuera de los espacios de la

empresa acordados según contrato de arrendamiento. Llevar registro ordenado de esto.

- Realizar la instalación de las obras en los espacios pertenecientes a la Galería Arte Innovador según el contrato

firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.

- Mantener en orden el almacén.

- Retirar las obras solicitadas por los artistas y darle salida en el archivo de inventario del sistema Valery, dejando

constancia escrita de que el artista retiró su obra de la empresa (reporte impreso).

- Llevar un registro ordenado del inventario, las compras y las ventas en el sistema (Valery), así como los archivos

impresos requeridos por el SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria),

tales como facturas, libro de compra – venta, inventario, libro mayor, libro diario, y todos aquellos establecidos

por la legislación venezolana.

- Informar a los artistas sobre las exposiciones a las que se les invita a participar a lo largo del año.

- Entregar a los artistas la información correspondiente sobre las exposiciones en las que participe (fecha límite de

entrega de la obra a la galería, fechas de inicio y culminación de la exposición, tema de la misma en caso de

existir alguno, tamaño y forma de los bastidores a utilizar si es un parámetro definido de la exposición, así como

cualquier otra información que se considere necesaria).

- Llevar un registro ordenado de los gastos de la empresa y reportar los mismos a la Gerencia General.

- Decidir sobre el otorgamiento de descuentos en la venta de las obras de arte entregadas a consignación a la

Galería Arte Innovador.

161

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 5

Tareas y responsabilidades (continuación): - Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a

los clientes que lo soliciten.

- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.

- Supervisar al(los) vendedor(es).

- Presentar resultados de gestión a la Gerencia General al final de cada mes.

- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de

los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.

- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro pago derivado

de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia

General.

- Realizar el depósito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.

- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada

y continua.

- Revisión continua del correo electrónico de la galería, dando respuestas pertinentes a los mismos.

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,

otros): - Tiene acceso a la cuenta bancaria de la Galería Arte Innovador para poder realizar pagos a proveedores y

empleados. Sin embargo, toda transacción debe estar previamente aprobada por la Gerencia General y se debe

dejar constancia escrita de la misma.

- Puede tomar decisiones respecto a permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a

consignación a la Galería Arte Innovador a los clientes que lo soliciten, así como la realización de descuentos en

los precios de las mismas. Estas decisiones las debe notificar a la Gerencia General.

- Tiene un límite de Bs. 5.000,00 mensuales para la compra de material de oficina, así como cualquier emergencia

que se presente en la empresa. Debe justificar todos los gastos con su respectiva factura.

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - El horario regular es de lunes a sábado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.

- Descansa un fin de semana sí y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendrá libre dos días entre semana

previo acuerdo con el(la) Gerente General. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios navideños.

- Realizará viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrirá todos los gastos siempre

y cuando se presente su respectiva factura.

- Coordinará sus vacaciones con el Gerente General, quien tomará en cuenta la legislación venezolana para su

aprobación.

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 3 de 5

Requisitos educacionales (estudios, títulos) - Estudio técnico superior como mínimo ó experiencia de cinco (05) años o más.

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general):

- Veinticinco (25) años como mínimo.

- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).

- Conocimiento de cálculo matemático y estadístico.

- Habilidad para establecer conexiones entre datos estadísticos y numéricos en general, aparentemente aislados, y su correcta interpretación.

- Conocimiento y facilidad para determinar las herramientas tecnológicas necesarias para lograr los objetivos empresariales.

- Conocimientos de informática (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office, configuración de PC’s y sus periféricos, uso de la internet, etc.)

- Conocimientos básicos sobre gestión de inventario y contabilidad de costos. Competencias y comportamiento esperado:

Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales

Alta adaptabilidad, flexibilidad X

Calidad de trabajo X

Dinamismo X

Integridad X

Iniciativa, autonomía X

Modalidades de contacto X

Orientación al cliente externo e interno X

Orientación a resultados X

Trabajo en equipo X

Tolerancia a la presión X

Competencias específicas del puesto

Capacidad de aprendizaje X

Colaboración X

Habilidad analítica X

Liderazgo X

Productividad X

Responsabilidad X

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 5

Estándares de rendimiento: - Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.

- Recepción del cien por ciento (100%) de las obras con excelente calidad, basándose en los siguientes indicadores

para la evaluación de la misma: existencia de rayones en las piezas, lienzos, cajas o bastidores; existencia de

manchas en las obras o acumulación de pintura en zonas de la misma en las que no deberían existir; malos

acabados en el pulido y/o pintura; estado general del lienzo y rotura en alguna parte de la pieza sin importar lo

pequeña que sea.

- Cantidad de artistas debidamente informados sobre las exposiciones en las que se participa (debe ser de un cien

por ciento (100%))

- Cantidad de clientes debidamente informados sobre las exposiciones a realizar (debe ser de, al menos, un ochenta

por ciento (80%) de la lista de clientes generada por el correo electrónico de la Galería Arte Innovador).

- Asegurar que su grupo de trabajo alcance el mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir

los gastos de la empresa.

- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento

(95%).

- Inventario diario actualizado.

- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a

los clientes que lo soliciten.

- Realizar pagos a proveedores previamente autorizados por la Gerencia General.

- Supervisar al(los) vendedor(es).

- Presentar resultados de gestión a la Gerencia General al final de cada mes.

- Comunicar a sus subordinados los objetivos establecidos por la empresa (mensuales, anuales, etc.), las razones de

los mismo y la estrategia a desarrollar para alcanzarlos; logrando que su personal se comprometa al logro de ellos.

- Realizar pagos de salarios de los empleados, tanto internos como externos, así como cualquier otro pago derivado

de las responsabilidades legales establecidas por las leyes nacionales, previamente autorizados por la Gerencia

General.

- Realizar el depósito de los cheques ingresados a la empresa por compra de obras de arte.

- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada

y continua.

- Revisión continua del correo electrónico de la galería, dando respuestas pertinentes a los mismos. Equipos y otros elementos laborales necesarios:

- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.

- Cámara fotográfica.

- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Material de oficina como papel, tóner, grapas, etc.

164

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 5 de 5

Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

- Utilidades anuales.

- Viajes de negocio con todos los gastos pagos.

- Escritorio amplio y silla ajustable en la oficina para mayor confort.

- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de

seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo

de instalación.

Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador, planteadas

en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.

Escrito por: Aprobado por: Procesado por:

165

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 1 de 4 .

TÍTULO DEL PUESTO: Vendedor / Asistente de la Gerencia FECHA: 03/10/2011

Departamento: Compra y Venta Salario: Bajo (Salario mínimo más un tres por ciento

(3%) de las ventas mensuales realizadas)

Reporta a: Gerente de Operaciones Supervisa a: -

Resumen del puesto: Es un puesto inicial y, por lo tanto, tiene un bajo impacto en la toma de decisiones y en los

resultados. Realiza la venta de las obras y notifica a los artistas para realizar el pago de la misma e ingresar la compra

al sistema.

Tareas y responsabilidades: - Cumplir con el horario de apertura del local establecido por el Centro Comercial Paseo El Hatillo en contrato

firmado con la empresa.

- Colaborar en la instalación de las obras en los espacios pertenecientes a la Galería Arte Innovador según el

contrato firmado con el Centro Comercial Paseo El Hatillo; y en aquellos otros espacios que este autorice.

- Mantener en orden el almacén.

- Colaborar en la actualización de inventarios.

- Atender al público en general y aclarar sus dudas respecto a cualquier obra de arte en la que se encuentren

interesados (precio, artista que la realizó, dimensiones, técnica, etc.).

- Mostrar obras, guardadas en el inventario físico y digital o expuestas en la página web, de un estilo similar y/o del

mismo artista a los clientes interesados en alguna pieza de arte que se encuentre en venta en la galería.

- Informar a los clientes sobre la posibilidad de trabajar con los artistas en función de proyectos. De esta manera, la

obra será creada según sus necesidades en cuanto a dimensiones y en algunos casos colores.

- Consultar al Gerente de Operaciones sobre el otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las

obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador.

- Realizar las facturas de compra y venta utilizando el sistema Valery, y archivar las copias en sus carpetas

correspondientes. Entregar factura original al cliente.

- Envolver la pieza adecuadamente (para viaje, transporte manual o regalo) según las exigencias del cliente.

- Colaborar en la instalación de las obras en los espacios en los que se realizarán las exposiciones, tanto dentro

como fuera de las instalaciones pertenecientes a la Galería Arte Innovador.

- Entregar el reporte de ventas diario (impreso del programa Valery) al Gerente de Operaciones.

- Llevar un registro ordenado de los gastos y reportar los mismos al Gerente de Operaciones.

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,

otros): - Puede manejar un máximo de Bs. 3000,00 en efectivo en caja chica para poder dar vuelto a aquellos clientes que

cancelen en efectivo y/o solventar cualquier eventualidad en la oficina. Cualquier monto superior a este debe estar

autorizado por el Gerente de Operaciones.

166

DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 2 de 4 .

Autoridad (atribuciones en la toma de decisiones, manejo de dinero, límites de aprobación de gastos,

otros) continuación: - Todo otorgamiento de descuentos y/o facilidad de pago en la venta de las obras de arte entregadas a consignación

a la Galería Arte Innovador, debe estar autorizado por el Gerente de Operaciones.

- Poseerá un juego de llaves de la galería, el cual deberá devolver al Gerente de Operaciones al término de la

relación laboral si fuera el caso.

Requerimientos especiales (horarios especiales, viajes frecuentes, otros que se consideren): - El horario será de lunes a sábado de 11:00 a.m. a 9:00 p.m. Los domingos es de 12:00 p.m. a 8:00 p.m.

- Descansa un fin de semana sí y otro no. Cuando no tiene libre el fin de semana, tendrá libre dos días entre semana

previo acuerdo con el Gerente de Operaciones. Cumplimiento de horarios especiales tales como horarios

navideños.

- Realizará viajes con poca frecuencia pero cuando esto sea requerido, la empresa cubrirá todos los gastos siempre

y cuando se presente su respectiva factura.

- Tomará vacaciones según lo indique la legislación venezolana y previa aprobación del Gerente de Operaciones. Requisitos educacionales (estudios, títulos):

- Sin formación académica requerida. Experiencia de 2 años o más como vendedor.

Cualidades necesarias (habilidades, edad, conocimientos en general): - Dieciocho (18) años como mínimo.

- Conocimiento de arte nacional e internacional (artistas, técnicas, tipos de expresión).

- Conocimientos de informática básicos (uso de herramientas computacionales como el paquete Microsoft Office,

uso de la internet, etc.).

- Servilismo Equipos y otros elementos laborales necesarios:

- Computadora (PC) con sistema Valery y acceso a internet.

- Cámara fotográfica.

- Herramientas para instalación de obras (martillo, escalera, tornillos, taladro, etc.).

- Material de oficina como papel, tóner, grapas, bolsas, lazos, etc.

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 3 de 4 .

Competencias y comportamiento esperado: Nombre de la Competencia A B C D Competencias cardinales

Alta adaptabilidad, flexibilidad X

Calidad de trabajo X

Dinamismo X

Integridad X

Iniciativa, autonomía X

Modalidades de contacto X

Orientación al cliente externo e interno X

Orientación a resultados X

Trabajo en equipo X

Tolerancia a la presión X

Competencias específicas del puesto

Capacidad de aprendizaje X

Colaboración X

Productividad X

Responsabilidad X

Estándares de rendimiento:

- Cumplir con el nivel mínimo establecido en la sección anterior en cuanto a las competencias requeridas.

- Asegurar el alcance del mínimo de ventas mensuales necesarias (Bs. 50.000,00) para cubrir los gastos de la

empresa.

- Alcanzar una satisfacción del cliente en cuanto al servicio prestado de, al menos, un noventa y cinco por ciento

(95%).

- Inventario diario actualizado.

- Permitir o no la facilidad de pago para las obras de arte entregadas a consignación a la Galería Arte Innovador a

los clientes que lo soliciten.

- Presentar resultados de ventas diarios a la Gerencia de Operaciones.

- Asegurar la existencia de material de oficina (tóner, papel, bolsas, etc.) suficiente para trabajar de forma ordenada

y continua.

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DESCRIPCIÓN DE PUESTO Página 4 de 4 .

Condiciones laborales (ergonómicas, beneficios, otra que se considere necesaria):

- Utilidades anuales.

- Silla ergonómica en la oficina para mayor confort.

- Artículos necesarios para evitar lesiones durante las instalaciones tales como casco, faja sacrolumbar, botas de

seguridad, lentes para protección de los ojos, mascarilla y cualquier otro que se considere necesario según el tipo

de instalación.

- Todas aquellas condiciones requeridas según la legislación venezolana para la protección del trabajador,

planteadas en la evaluación de impacto ambiental realizado para la Galería Arte Innovador.

Escrito por: Aprobado por: Procesado por:

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APÉNDICE F. Métodos de recolección de datos

Entrevista sobre talento humano.

Instrucciones: Esta entrevista será llevada a cabo por los autores del presente trabajo de grado y

será realizada a todo el personal que labora en la “Galería Arte innovador”.

Nombre del puesto:

Horario de trabajo:

Departamento al que pertenece:

Persona a la que reporta:

1) ¿Cuáles son las principales razones de la existencia del puesto?

2) ¿Qué resultados se esperan del puesto?

3) ¿Cuáles son las tareas claves que realiza diariamente?

4) ¿Qué otras tareas realiza? ¿Con qué frecuencia?

5) ¿Cuáles son las condiciones laborales que debe tener según el puesto?

6) ¿Cuál es el nivel de capacitación o grado de instrucción mínimo requerido para ocupar el

puesto?

7) ¿Qué nivel de autoridad formal tiene el puesto?

8) ¿Qué niveles de presupuesto maneja?

9) ¿Qué cantidad de personal le reporta?

10) ¿Qué cantidad de personal le reporta?

11) ¿Qué competencias personales y técnicas son necesarias para desempeñar con éxito la

función descrita?

12) ¿Qué maquinaria utiliza? Nombre de la máquina o equipo y tiempo de utilización.

13) ¿Existe supervisión del puesto? ¿Con qué frecuencia?

Cuestionario sobre talento humano.

Instrucciones: Esta cuestionario será presentado por los autores del presente trabajo de grado y

será realizado por todo el personal que labora en la “Galería Arte innovador”. El empleado

debe completar todas y cada una de las preguntas con el mayor grado de detalle posible si así se

requiere.

Nombre del puesto:

Horario de trabajo:

Departamento al que pertenece:

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Persona a la que reporta:

1) ¿Cuáles son las tareas que considera más importante en su puesto?

2) Describa las condiciones laborales que pueden causar presión o disconformidad. considere

entornos, distracciones e interferencias que pueden dificultar el desempeño de la(s) tarea(s).

3) Los errores que pueden suceder en el desempeño de este puesto (indicar con una cruz donde

corresponda):

a) son fáciles de detectar en la rutina común de revisión de los resultados

b) no se detectan hasta que causan inconvenientes en otros departamentos

c) no se detectan hasta que causan inconvenientes importantes a un cliente

4) Describa la responsabilidad de la persona que ocupa esta posición con respecto al trabajo de

otros empleados (indicar con una cruz donde corresponda):

a) No es responsable del trabajo de los demás. Puede mostrarle a los demás empleados cómo

realizar una tarea o asistir en la capacitación de nuevos empleados

b) Guía y capacita a otros empleados. Asigna, controla y mantiene la calidad del trabajo

5) Describir la experiencia laboral requerida e indicar la cantidad de semanas, meses o años

necesarios para obtener esa experiencia, y establecer si se adquirió en esta u otra organización.

6) ¿Hasta qué grado se le permite independencia de acción?

7) Mencionar cualquier requisito físico fuera de lo común del puesto: fuerza, visión, etc.

Nota: Las preguntas para entrevista y cuestionario referentes al diagnóstico integral fueron

tomadas directamente del manual “FIM Productividad” en el espacio de preguntas

sugeridas para cada área y sus sub-áreas respectivas.

171

APÉNDICE G. Glosario de términos

Actividad: Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Las

actividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.

Competencia: Características fundamentales del hombre que indican formas de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran un largo período de

tiempo.

Competencias cardinales: Aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la

organización.

Competencias específicas: Aquellas que poseen ciertos colectivos de personas.

Costos fijos: son aquellos en los que el costo fijo total permanece constante dentro de

un rango relevante y se mantienen inalterables frente a variaciones en el nivel de actividades, es

decir si se venden el mínimo de unidades, o si se vende la capacidad maxima.

Costos variables: son aquellos en los que el costo total varia en proporción directa a los

cambios en el volumen de ventas.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14).

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO

9000:2000, 3.2.15).

Empleabilidad: La posibilidad de encontrar o no un empleo.

Indicador: Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o

eficiencia de los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acerca de los

resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas del proceso (indicadores de

rendimiento). Es recomendable que la organización establezca indicadores de rendimiento y/o

percepción al menos de sus procesos estratégicos y clave.

Instrucción: Descripción documentada de una actividad o tarea.

Macroproceso: Conjunto de procesos interrelacionados y con un objeto general común.

Mapa de procesos: Diagrama que permite identificar los procesos de una organización

y describir sus interrelaciones principales.

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Misión: Enunciado que describe la razón de ser de una organización. La descripción de

la misión debería incluir, según el caso, la respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/o servicios).

¿Para qué o para quién lo hace? (clientes).

¿Cómo se propone hacerlo? (procesos básicos).

¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/o geográfico).

¿Proveedores? (si son indispensables para el logro de la misión).

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO

9000:2000, 3.4.5).

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1).

Producto: Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2).

Registro: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de

actividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6).

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO

9000:2000, 3.2.1).

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos

objetivos (ISO 9000:2000, 3.2.2).

Visión: Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización.

Valores: Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en una

organización. Elementos de la cultura de una organización.