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Teoría y práctica del Cambio Gubernamental

Marzo, 2015 El Colegio de Sonora

Victor S. Peña @victorpena

vpena@colson.edu.mx

Presentación y contacto

Victor S. Peña

vpena@colson.edu.mx

@victorspena

Agenda del curso

• Introducción a la Teoría de las Organizaciones • Individuos y coaliciones

• Teoría de las expectativas • Teoría de las necesidades y diseño de los puestos de trabajo • Teoría del condicionamiento operante • Teoría del aprendizaje social • Teorías cognoscitivas de las organizaciones

• Organización total • Teoría de la contingencia estructural • Teorías del proceso decisorio y administrativas • Teorías de la institucionalización

• Cambio gubernamental: enfoques y conceptos • Problemas y análisis • El actor y el sistema • De la NGP a la NGP en Latinoamérica • Análisis del cambio organizacional

• Cambio estructural • Bases conceptuales • Dimensiones y determinantes de la estructura organizacional • De la estructura a la configuración

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• Innovación y complejidad

• Bases conceptuales

• Niveles de innovación en el sector público

• Ejes estratégicos para la innovación en el sector público

• Democratización de la burocracia

• Bases de la gobernanza y su incidencia en el gobierno

• Gobierno electrónico. Beneficios organizacionales, técnicos y políticos. Factores para su implementación y gestión

• Acceso a la información y transparencia

• Rendición de cuentas

• Gobierno Abierto

• Estudio de casos

• La implementación del TranSantiago

• La gestión forestal en Bolivia

• Modelo integral de Desempeño de los Órganos de Vigilancia y Control

• Provisión de servicios públicos en el contexto Español

• Políticas de reforzamiento del pago de servicios de agua en Nuevo Laredo, Tamaulipas y Laredo, Texas

• Robo de vehículos en la ciudad de México

• Plan Piloto Forestal y Reserva de la Biósfera de Calakmul

Dinámica del curso

• Con adecuación de horario: Martes a viernes. • Martes y viernes: 10:30-13:30 • Miércoles y jueves: 8:30-14:30

• Exposición del profesor. Participación informada de estudiantes.

• Reportes de lectura:

• Sesión de miércoles: • La implementación del TranSantiago (Olavarría) • La gestión forestal en Bolivia (Andersson y Pacheco) • Modelo integral de Desempeño de los Órganos de Vigilancia y Control (Arellano,

Alamilla y Campos)

• Sesión de jueves: • Provisión de servicios públicos en el contexto Español (Ramió y Salvador) • Políticas de reforzamiento del pago de servicios de agua en Nuevo Laredo,

Tamaulipas y Laredo, Texas (Aguilar Benites y Sophores)

• Sesión de viernes: • Robo de vehículos en la ciudad de México (Vilalta) • Plan Piloto Forestal y Reserva de la Biósfera de Calakmul (Vargas Paredes)

Evaluación del módulo:

• Reportes de lectura: 20%

• Ensayo: 80%

Ensayo:

Vinculación con su Tesis;

Parte de una pregunta (particular) de investigación;

Introducción – desarrollo - conclusión y/o reflexiones

Se califica:

Relevancia; Argumentación; Vinculación; Forma; Fuentes; Puntuación/ortografía; Puntualidad; Extensión.

Fecha: 5 de abril, 2015 a vpena@colson.edu.mx

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Tema 1

• Introducción a la Teoría de las Organizaciones • Individuos y coaliciones

• Teoría de las expectativas

• Teoría de las necesidades y diseño de los puestos de trabajo

• Teoría del condicionamiento operante

• Teoría del aprendizaje social

• Teorías cognoscitivas de las organizaciones

• Organización total

• Teoría de la contingencia estructural

• Teorías del proceso decisorio y administrativas

• Teorías de la institucionalización

• Hoy por hoy, la persona se encuentra “atrapado” en una sociedad y un mundo conformado por organizaciones, mismas que han penetrado incluso en las esferas de lo pequeño, independiente, personal, comunitario, religioso, étnico (Ramírez Macías; 2007)

• Desde Weber, las organizaciones son

tipificadas como burocráticas, de

estructuras mecánicas de control, su erección es

sobre una base completamente racional de trabajo dividido y de

especialistas

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• Teoría de la Organización (TO):

• Se entiende como un “espacio teórico y de discusión en el análisis

de las organizaciones” (Ramírez Macías, 2007).

• Una ciencia en construcción.

• Se ha incorporado a diversas disciplinas. Cada marco conceptual tiene una visión particular.

Las preguntas:

• ¿Cómo se comportan las personas en el gobierno*?

• ¿Por qué se comportan como lo hacen?

• ¿Cómo se responde ante los problemas?

• ¿Cómo modificar el comportamiento de las personas que trabajan en el gobierno*?

*gobierno: “lo público”

• El estudio de las organizaciones ha cubierto seis aspectos:

1. Los principios que intervienen en la conformación de las estructuras formales e informales de la organización;

2. El análisis de principios que deben guiar la interacción de las organizaciones con su contexto y de la relación tecnología y estructura;

3. El estudio de la toma de decisiones;

4. Las consecuencias del trabajo en el comportamiento humano;

5. La complejidad de las organizaciones (discurso y poder)

6. Procesos de variación, selección y evolución de las organizaciones.

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• El enfoque:

• El sector público organizado en democracias representativas;

• La relación entre organización pública y el contenido de política(s) pública(s).

• La premisa:

• La afiliación organizacional de los participantes y la configuración organizacional influye su pensamiento y su comportamiento (y, por lo mismo, el producto de su labor).

• El supuesto:

• Es imposible entender el contenido de PP y/o el proceso decisorio sin conocer la organización y su manera de operar.

Christensen, Lᴂgreid, Roness y Arne (2007)

• ¿Toda Teoría de la Organización es nuestra Teoría de la Organización?

• Hay un enfoque dominante a partir de organizaciones privadas; Mucho trabajo en el estudio formal de la organización.

• Énfasis en eficiencia, costo/beneficio, producción.

• Recientes trabajos sobre organización pública se ubica en la sociología, la psicología o la administración.

Organizaciones (públicas) integradas por personas;

personas en un contexto organizacional (público).

Persona : Persona

Persona : Organización

Organización : Organización

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Público vs. Privado

• La pregunta de Graham Allison (1979):

Are public and private organizations fundamentally alike

in all unimportant respects?

• Las organizaciones gubernamentales y privadas se parecen ampliamente en todos los aspectos menos importantes.

• Diferencias (Allison, 1979):

• El interés de lo público (SP) difiere del interés privado (IP);

• En SP es más amplio el número de normas y valores que deben observarse;

• En SP hay (debe haber) responsabilidad hacia la comunidad… hay interés por legitimidad.

• No hay acuerdo:

• NGP, por ejemplo, parte de organizaciones equivalentes.

• La complejidad no permite tan clara distinción.

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Entre Escuelas y Autores:

• Comparativo de Ramírez Macías (2007).

• Administración científica y teoría clásica de la administración.

• Teorías de la burocracia y de las disfuncionalidades burocráticas.

• Escuela de las relaciones humanas.

• Teorías de las estructuras contingentes.

• Escuela del comportamiento.

• Nuevas relaciones humanas.

• Análisis del poder y el discurso organizacional

• Ecología de las poblaciones.

• Administración científica y teoría clásica de la administración,

• F.W. Taylor y H. Fayol, principios siglo XX (taylorismo).

• La racionalización del trabajo operativo debería estar acompañada por una estructura general

• Estudio y solución de los problemas derivados de la organización de la producción

• La articulación de la empresa con las funciones productivas y su dirección

• División «muy» racional de las actividades; pero fue el inicio de un estudio estructurado de las organizaciones.

• Teorías de la burocracia y las disfunciones burocráticas,

• Weber, se basa en los principios funcionalistas de la sociología norteamericana;

• Talcott Parsons, otro exponente;

• La organización burocrática, para Weber, es el desarrollo más importante de la sociedad moderna industrial, susceptible de desarrollarse solamente en el Estado moderno y en las instituciones del capitalismo racional.

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• El modelo burocrático se rige por leyes impersonales, la organización en supuestos racionales y la estructura corresponde a funciones previamente establecidas.

• Las categorías que estudia,

• Asociación

• Cooperación

• Orden

• Organización

• Nótese que el control y la racionalidad tienen su fuente en el establecimiento de la autoridad legal.

• Nunca fue sencillo encontrar, en la realidad, ejemplos claros de una burocracia de acuerdo con el modelo ideal weberiano.

• Con esto, Merton, Selznick y Goulder identificaron la importancia de la estructura informal … aquí las teorías de las disfunciones burocráticas

• Merton (1965),

• Buscó demostrar las influencias en la personalidad de los miembros de las organizaciones

• Selznick (1949),

• Estudio la delegación de la autoridad y el mantenimiento de la organización como un sistema adaptable y cooperativo

• Gouldner (1967),

• Demostró que los mecanismos burocráticos originan ciertas formas de liderazgo y control que conduce a formas disfuncionales para la organización

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• Escuela de las relaciones humanas,

• Se trata de la pretensión de administrar grupos informales y la «humanización» de la administración.

• Década de los años veinte, siglo pasado. Experimento en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (Chicago).

• El enfoque fue el de los procesos grupales en los contextos laborales, la estructura grupal y la atracción recíproca de los miembros.

• Es determinante esta escuela para el enfoque que ahora prevalece: la organización como un sistema

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• Teoría de las estructuras contingentes,

• Finales década de los años 50s.

• Parte del supuesto de que existe una relación funcional determinista entre las condiciones que presenta el ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización.

• Exponentes: Stalker (1961), J. Woodward (1965), Chandler (1962).

• Hay una aportación metodológica, la «cientificidad»: la asociación de variables.

• Los modelos estadísticos incorporados al análisis:

• El nivel de estructuración de las actividades.

• El grado de centralización de las actividades.

• El tipo de control ejercido.

• Escuela del comportamiento,

• Preocupada por la elaboración y desarrollo de modelos para la toma de decisiones.

• Centrado en el individuo, el «hombre administrativo» el cual busca la manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo.

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• Enfoque de las nuevas relaciones humanas,

• Búsqueda de estructuras organizacionales más flexibles y

adaptables a los nuevos esquemas de producción (la calidad como elemento central).

• Las estructuras participativas (autorrealización de los trabajadores), planteamiento central • Enriquecimiento de las tareas

• Grupos de resolución de problemas

• Grupos autónomos

• Ampliación de tareas

• Exponentes: Argyris, Maslow, Herzberg, Tannembaum

• Análisis del poder y del discurso organizacional,

• El tema, siempre presente. No hay una unidad conceptual. El modelo weberiano, línea de conducción.

• Crozier (1963) estudio emblemático sobre compañías tabacaleras y el papel de los trabajadores de mantenimiento sobre los trabajadores de producción (control de los espacios de incertidumbre).

• Dos corrientes actuales,

• Neoweberianas, énfasis en instituciones determinantes del comportamiento

• Micropolíticas, Maquiavelo y Foucault.

• Ecología de las poblaciones,

• El estudio se centra en la problemática del cambio que

enfrentan las organizaciones en los procesos de selección que actúan sobre ellas (procesos de aprendizaje y selección).

• El ambiente, visto como el mercado.

• El proceso ecológico, en tres etapas: • Variación, la formación de las organizaciones, su cambio e

innovación.

• Selección, eliminación de las variaciones no deseables.

• Retención, conservación y reproducción de variaciones positivamente seleccionadas.

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OSP: características

• Entre lo distintivo Christensen, Lᴂgreid, Roness y Arne (2007):

• En lo político (1/2):

• El líder surge por “mandato popular” (voto, designación).

• La responsabilidad no suele ser ante una “Junta” sino ante el “pueblo”.

• Las OSP son “un eslabón en la cadena de la acción legislativa”.

• En lo administrativo (2/2):

• Hay multifuncionalidad (consideraciones inter e intra partidistas; sensibilidad frente al beneficiario; co-dependencia profesional; lealtad política…).

• Desbalance en el interés por atender (ambigüedad); abierto a la crítica.

• Resolver la “enfermedad”

• Buscar la manera de “sobrevivir” con la constante presión.

• No hay “mano invisible” que oriente, provocando (Rainey, 2009)

• Problemas free-rider

• Incompetencia individual

• Externalidades

• La clasificación de Jeffrey Pfeffer (1992), presenta las principales corrientes de TO y ofrece un aparato conceptual que da sentido a sus elementos y componentes.

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• Énfasis de acción en la naturaleza humana en la organización

• Determinismo, el comportamiento es determinado restricciones estructurales.

• Voluntarismo, individuos y organizaciones son autónomos, proactivos, agentes autodirigidos.

• El nivel de análisis organizacional.

• Macronivel, poblaciones y comunidades

• Micronivel, organizaciones individuales

Q1 Q2

Q3 Q4

Perspectiva de la selección natural Perspectiva de la acción colectiva

Perspectiva sistémico-estructural Perspectiva de la elección estratégica

mac

roni

vel

mic

roni

vel

determinista voluntarista

Perspectivas de la organización y la administración de Astley y Van de Ven (1973)

Nivel de análisis

Perspectiva de la acción

Nivel de análisis

Perspectiva de la acción

Perspectivas de la organización y la administración de Jeffrey y Pfeffer (1992)

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Organización y metáforas

• «Empleamos la metáfora siempre que intentamos comprender un elemento en experiencia de otro… en la fórmula A es (o es como) B». (Morgan, 1990)

• La O como maquinaria,

• Las O buscan responder con precisión;

• Se busca la maximización del desempeño;

• Es la imagen más instrumental de la organización;

• Una O mecanicista permite altos grados de eficacia y soporta modelos de poder

• Escuelas: • Burocracia

• Administración científica

• T clásica de la administración

• La O como organismos vivos,

• Centra su atención en las «necesidades» organizacionales y el entorno;

• Dependencia y apertura con el entorno;

• Hay noción de «ciclo de vida», «procesos de adaptación»

• Escuelas:

• Relaciones humanas,

• T de sistemas

• Visión ecológica

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• La O como cerebros,

• Centrada en los procesos de información, el aprendizaje y la inteligencia;

• Escuelas:

• Del comportamiento,

• T sistemas

• La O como culturas,

• Minisociedades que poseen sus propios patrones y modelos de comportamiento;

• Deben tomarse en cuenta realidades sociales, ideas, valores, normas, rituales, creencias…

• Escuelas:

• Relaciones humanas,

• Nueva Gestión

• Las O como sistemas políticos,

• Enfoque en el conjunto de intereses, conflictos y juegos potenciales;

• Escuelas,

• Teorías del poder,

• Teorías del conflicto,

• Aproximación NIE.

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• Las O como prisiones psíquicas,

• Considera las estructuras ocultas y dinámicas de la mente humana (agresión. Miedo, odio, deseo, sexualidad);

• Lucha de subconscientes para conseguir un lugar.

• Escuela:

• Corrientes psicoanalíticas

• La O como flujo de cambio y transformación,

• La O representan un papel

activo en la construcción del entorno junto con sus identidades

• Escuelas, • Autopoiesis

• Análisis dialéctico.

• La O como instrumento de dominación,

• Doble propósito de la racionalidad: se incrementa la productividad, disminuye la calidad de vida de las personas;

• Se avanza a costa de otros.

• Escuelas:

• T del poder,

• T marxistas.

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Para discutir:

• Discuta pros/cons de la “diferencia” entre O en SP e IP.

• Con ejemplos, explique el proceso para la toma de decisión en una organización pública.

• Recuerde qué es la “racionalidad acotada” y discuta cómo podría incidir en la toma de decisiones.

Tema 2

• Cambio gubernamental: enfoques y conceptos • Problemas y análisis

• El actor y el sistema

• De la NGP a la NGP en Latinoamérica

• Análisis del cambio organizacional

Las preguntas:

• ¿Cómo se comportan las personas en el gobierno*?

• ¿Por qué se comportan como lo hacen?

• ¿Cómo se responde ante los problemas?

• ¿Cómo modificar el comportamiento de las personas que trabajan en el gobierno*?

*gobierno: “lo público”

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Problemas y análisis

En una organización, ¿qué permanece, qué cambia?

• La estabilidad, se expresa en rutinas, normas y procedimientos de trabajos preestablecidos… convive con el ir y venir de la gente, las estrategias, las decisiones, y el cambio de objetivos.

• El cambio debe asumirse como un estado perenne de la organización

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• El cambio organizacional no es solo iniciar un proceso de reestructuración, oficialmente autorizado y objetivamente «planeado». El cambio debe suceder en el terreno de la cotidianeidad.

• Esto nos llevaría a la existencia de «tipos» de cambios

• Cambio: Se ha dado énfasis,

• A la capacidad del individuo de redefinir su comportamiento (Beckhard, 1969; Burke, 1983);

• A la transformación en procesos y estructuras de una organización (Aldrich, 1979; Hanan, 1989);

• A la compleja interacción entre individuos, problemas, soluciones, decisiones (March y Olsen, 1976)

• Otro problema es el concepto de organización

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• Una clasificación,

• Sistema racional,

• Sistema natural y abierto

• Sistema flojamente acoplado

• Un sistema racional,

• Arreglos estructurales establecidos de manera deliberada

• El individuo se ciñe a los objetivos de la organización (y racionalidad limitada)

• Las acciones son reflejos de la coordinación y el liderazgo

• La planeación es fundamental para esta concepción,

• Diagnóstico

• Identificación de alternativas y decisión

• Instrumentación

• Evaluación

• Como un sistema natural y abierto

• Enfocado en el tipo de relaciones entre individuos

• Dos objetivos,

• Los formales de la organización,

• Los reales de los individuos

• El centro está en las decisiones, y su relación con lo normativo y estructural

• La organización es un agregado humano

• El cambio es identificado mas como una adaptación

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• Como un sistema flojamente acoplado,

• Un punto intermedio de las dos anteriores,

• Interdependencia, conjunto, ambigüedad, incertidumbre… conceptos que se usan

• El individuo desconoce el objetivo y cómo conseguirlo

• El cambio es un proceso accidental

• Cada modelo nos permite conocer un aspecto del problema

El actor y el sistema

• Las dualidades señaladas nos permiten dos dimensiones de análisis:

• Micro análisis, individuo

• Macro análisis, normas y procedimientos (funciones)

• Programadas, niveles bajos/operativos/normas

• No programadas, niveles superiores /decisiones /sin normas.

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• Tres enfoques:

• La acción individual racional exhaustiva

• La acción individual racional limitada

• El comportamiento determinado por el ambiente

• Dos conceptos claves,

• Automaticidad, patrones regulares de comportamiento (Lerner, 1986) que desdeñan microprocesos;

• La intencionalidad combinada, acción basada en cálculos individuales… y la organización es una yuxtaposición de ellos (Lerner, 1986).

… proponemos mirar al cambio organizacional como un fenómeno híbrido que se desarrolla a un tiempo en múltiples dimensiones y con diferentes lógicas de comportamiento…

Raúl Coronilla y Arturo del Castillo (2007)

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Enfoques y controversias

• El cambio puede considerarse: • Como un proceso planeado • Como un proceso adaptativo • Como un proceso accidental

• Como un proceso planeado (1/3)

• Hay consciencia e intencionalidad en el cambio

• Se asume que el proceso es producto de:

• La iniciativa de uno o varios actores o agentes de cambio

• Se han definido los «problemas»

• Se exploran «rutas» y «alternativas»

• Se «resuelve» un problema

• El problema es técnico, por lo que se resuelve en la medida en que mejoran las «técnicas» de administración del cambio

• Como un proceso planeado (2/3)

• La organización es vista como un sistema compuesto por

individuos, con fines coherentes en sus preferencias y que emplean medios apropiados para alcanzar las metas.

• Aquí el cambio inicia y termina con el cambio de las personas (procesos de cambio en cada nivel)

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• Como un proceso planeado (3/3)

• Las técnicas mas usuales (Michael, 1983), • Desarrollo organizacional

• Administración por objetivos

• Auditoría administrativa

• Modificación de la conducta organizacional

• Desarrollo gerencial

• Ciclo del control

• Gestión de calidad

• Reingeniería

• Se impacta la personalidad individual y las relaciones interpersonales. Parte de la idea de que la gente quiere hacer lo correcto y busca entender el mundo que le rodea.

• Como un proceso adaptativo (1/3)

• Refiere cambios incrementales o radicales, anticipados o emergentes, con el objeto de ajustar su funcionamiento a nuevos requerimientos de su medio ambiente (nuevas exigencias o desequilibrios)

• El individuo y su comportamiento es el hilo conductor del cambio:

• Grupos que vencen las resistencias (Chandler, 1977)

• Grupos que responden a conflictos (Cyert y March, 1963)

• Como un proceso adaptativo (2/3)

• El actuar es dinámico y no siempre tiene sentido, hay cambios de metas «a medio camino»

• Las decisiones son negociadas

• La organización no limita al individuo; esa libertad es la que da «poder» sobre otros actores

• El ajuste es mutuo entre actores

• El cambio se basa en la distribución del poder

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• Como un proceso adaptativo (3/3)

• Los sistemas abiertos logran estabilidad (Katz y Kahn, 1977):

• Mediante su estructura de autoridad

• Mecanismos de recompensas

• El sistema de valores

• El foco de atención NO está en la planeación, sino en mejorar el pronóstico, el aprendizaje y la adaptación. Deben entenderse las variables ambientales

• En ambos enfoques, persiste la misma idea: es posible y hay capacidad para diagnosticar la situación que se desenvuelve

• March y Olsen, afirman existe un ciclo cerrado del cambio de las organizaciones:

• Expectativas y preferencias de los participantes

• Suma de los comportamientos individuales

• Decisiones de la organización que inducen ciertas respuestas

• Las acciones que emprende el medio afectan las expectativas

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• Como un proceso accidental (1/3)

• El ciclo es extremadamente limitado: el circuito puede bloquearse, romperse, diluirse.

• Se trata de una actividad confusa, es difícil establecer qué esta sucediendo.

• La clave está en la ambigüedad:

• De intención

• De entendimiento

• De historia

• De la organización

• Como un proceso accidental (2/3)

• Es útil el «modelo bote de basura» de Cohen, Olsen y March (1972)

• Como un proceso accidental (3/3)

• Las hipótesis de la ambigüedad son:

• Los procesos no son actos simples, medibles y racionales.

• Las fases del cambio no siguen una cronología

• La intensidad del proceso varía según la situación

• El análisis de la información no sigue un patrón

• Una decisión «racional» no implica a todas las fases

• La acción individual no puede estudiarse de manera aislada

• Es altamente probable un comportamiento «desviado» de la racionalidad

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Tema 3

• Cambio estructural • Bases conceptuales

• Dimensiones y determinantes de la estructura organizacional

• De la estructura a la configuración

• En el Estado modesto (Crozier, 1987), se es regulador de actividades de los particulares y se tiene poca participación en la economía.

• En este esquema, después de los 80s se inició lo que conocemos como «modernización» administrativa

• Cambios basados en las empresas

• Autonomía

• Racionalización

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La estructura organizacional

• La EO, se entiende:

• En términos de la teoría administrativa y la burocracia

• En función de la relación diferenciación-integración

• En términos de la teoría administrativa, se centra:

• En los principios de especialización

• En los acuerdo jerárquicos

• En la delegación de autoridad

• En la cobertura del control

• En la organización de subunidades

• Algunas referencias: Fayol (1949); Gullick y Urwick (1937); Mooney y Reiley (1939).

• Así, la organización puede verse a partir de cinco elementos (Bowdith y Buono, 1990).

• Estructura o diseño formal de una organización representada en organigrama;

• La división de trabajo, por individuo o grupo;

• La coordinación entre diferentes unidades;

• Las relaciones escalares y laterales que prescribe la jerarquía;

• El principio funcional, la diferenciación del trabajo de acuerdo con áreas funcionales

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• Para este enfoque, organizar es estructurar a partir de la coordinación de actividades técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contable y administrativa.

• Debe existir una unidad de mando, clara definición de responsabilidades, decisiones precisas y un control para ver que todo ocurra según lo planeado.

• Este enfoque estructuralista tradicional,

• No toma en cuenta al individuo,

• Ni sus motivaciones

• Ni sus contribuciones.

• Centra sus preocupaciones,

• En la asignación de tareas

• El ejercicio de la autoridad

• La coordinación de las funciones

• Este enfoque estructuralista tradicional,

• No toma en cuenta al individuo,

• Ni sus motivaciones

• Ni sus contribuciones.

• Centra sus preocupaciones,

• En la asignación de tareas

• El ejercicio de la autoridad

• La coordinación de las funciones

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• La burocracia, en su aspecto original:

• Es una forma de organización racional

• Lleva a la especialización

• Funciona con base en objetivos y leyes

• Diversos estudios (Gouldner, 1955 y Merton, 1936) sostienen que cuando el modelo burocrático es instrumentado de manera rígida, conduce a una serie de situaciones no deseadas o no anticipadas

• Incide en el desempeño en, al menos, tres formas (Nadler, Hackman y Lawer, 1979): • Afecta las expectativas que los

individuos tienen y por ello determina su comportamiento a través de un efecto motivacional;

• Puede volver difícil convertir las intenciones o esfuerzos de los individuos en un buen desempeño;

• Ayuda a los individuos a convertir sus intenciones en acciones y lograr sus objetivos

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• Su presencia es positiva (Drucker, 1974), pues:

• Provee de una estructura básica que distribuye de manera formal las personas y los recursos;

• Elabora un sistema de órdenes permanentes

• Provee de un sistema de mecanismos para la decisión

¿De qué dependerá?

Dimensiones y determinantes de la estructura organizacional

• Las organizaciones no son estáticas. Con el tiempo, adaptan sus formas y se apartan del modelo tradicional.

• ¿Qué tan grandes/pequeñas deben ser?

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Criterios usuales,

• Las determinantes del tamaño (Culebro, 2007), son:

• La complejidad

• La centralización

• La formalización

• Las determinantes de la estructura organizacional (Pfeffer, 1982), son:

• El tamaño

• La tecnología

• El medio ambiente

• Complejidad (DT),

• Mayor diferenciación, mayor complejidad

• Mayor complejidad, mas mecanismos de control y de integración

• Los tres elementos que la identifican son,

• Diferenciación horizontal,

• Diferenciación vertical,

• Dispersión espacial.

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• Centralización (DT),

• Distribución del poder dentro de la organización.

• Mayor variedad de participación, mayor la dimensión.

• Se requiere «capacidad» de decisión.

• Ligado con la evaluación, quién dice qué está bien.

• Formalización (DT),

• Se refiere a las reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrenta la organización.

• Máxima formalización, implica nula flexibilidad.

• La «estandarización», permitiría crecimiento.

De la estructura a la configuración

• La configuración (no la estructura) identifica redes de interrelación;

• La interrelación se logra a través de atributos básicos;

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Configuración básica de Mintzberg (1991)

Ápice estratégico

Núcleo de operaciones

Línea media Tecnoestructuras

Staff de Apoyo

Ideología

Configuración maquinal de Mintzberg (1991)

Configuración diversificada de Mintzberg (1991)

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Configuración profesional de Mintzberg (1991)

Configuración innovadora de Mintzberg (1991)

Configuración políticade Mintzberg (1991)

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Tema 4

• Innovación y complejidad • Bases conceptuales

• Niveles de innovación en el sector público

• Ejes estratégicos para la innovación en el sector público

Las O gubernamentales son O que nacen predeterminadas en sus fines, su estructura y sus formas de funcionamiento. Sin embargo, como constructos sociales organizados, tienen su contexto particular, generan su propia lógica de acción, sus actores se desarrollan en esquemas de interacción, juegos y luchas de poder.

Cabrero, Arellano y Amaya

Las O gubernamentales son O que nacen predeterminadas en sus fines, su estructura y sus formas de funcionamiento. Sin embargo, como constructos sociales organizados, tienen su contexto particular, generan su propia lógica de acción, sus actores se desarrollan en esquemas de interacción, juegos y luchas de poder.

Cabrero, Arellano y Amaya

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• Este es el punto de partida: “El gobierno democrático tradicional se encuentra hoy con dificultades crecientes para reaccionar de manera eficaz y ágil ante un entorno cada vez más complejo, incierto y dinámico” (Blanco & Gomà, 2003).

• El marco amplio de discusión enfoca la innovación gubernamental, el cambio en procesos y prácticas, desde las distintas aproximaciones que pueden identificarse: la mayoría se refieren “a un enfoque tecnológico; otras, a la gestión” (Morales, Barrera, Rodríguez, Romero, & Távara, 2014).

¿Cómo las organizaciones gubernamentales

(diseñadas, pensadas y culturalmente adaptadas a

la idea de un Estado monolítico y de una

sociedad homogénea) pueden cambiar para

responder a las necesidades de una red de organizaciones

gubernamentales y de una sociedad plural y

heterogénea?

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Apreciación conceptual

• La innovación técnica, es la que afecta el sistema técnico de una O, relacionada con la actividad primaria del sistema.

• La innovación administrativa, es la que ocurre en el sistema social de la O (es decir, el sistema de las relaciones entre los miembros)

• Innovación técnica. Aquella que afecta al sistema técnico de las organizaciones, relacionada con la actividad primaria del sistema. Morales y otros (2014) le llamarían tecnológico.

• Innovación administrativa o de gestión. Aquella que ocurre en el sistema social de las organizaciones, que impacta en la relación de sus miembros integrantes.

TIPO A Mecánico

TIPO B Administrativo-

Burocrático

TIPO C Tecnológico-Burocrático

TIPO D Orgánico

bajo alto

bajo

alto

Innovaciones Administrativas

Inn

ova

cio

nes

Técn

ica

s

Tipología de la innovación de las organizaciones, Damanpour (1989)

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Niveles de innovación y ejes estratégicos

• La ubicación del cuadrante, señala la

«X»…

pero no nos dice cuánto cavar

• Los niveles de la transformación (Cabrero, Arellano y Amaya), son:

• Nivel funcional-estructural

• Nivel comportamental de la innovación

• Nivel relacional

• Nivel funcional-estructural,

• Comprende dos aspectos:

• Integrar nuevos procesos, sin antecedente en la organización;

• Adoptar nuevas formas de organización o de orden de referencia en la toma de decisiones

• Hay un «momento de cambio»

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• Nivel comportamental,

• Se relaciona con las expectativas individuales

• Hay:

• Reacomodo en los patrones de conductas;

• Se aceptan nuevos valores;

• Incorporación de elementos que practican nuevo valores;

• Hay expectativas de la consolidación del cambio.

• Nivel relacional,

• Hay «necesidad» de mantener la innovación: así lo exige el contexto-organización;

• Máximo grado de implementación.

Tema 5

• Democratización de la burocracia • Bases de la gobernanza y su incidencia en el gobierno

• Gobierno electrónico. Beneficios organizacionales, técnicos y políticos. Factores para su implementación y gestión

• Acceso a la información y transparencia

• Rendición de cuentas

• Gobierno Abierto

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• El Gobierno Electrónico es la aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) al funcionamiento del sector público, con el objetivo de incrementar la eficiencia, la transparencia y la participación ciudadana.

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Tema 6

• Estudio de casos • La implementación del TranSantiago

• La gestión forestal en Bolivia

• Modelo integral de Desempeño de los Órganos de Vigilancia y Control

• Provisión de servicios públicos en el contexto Español

• Políticas de reforzamiento del pago de servicios de agua en Nuevo Laredo, Tamaulipas y Laredo, Texas

• Robo de vehículos en la ciudad de México

• Plan Piloto Forestal y Reserva de la Biósfera de Calakmul

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La implementación del

TranSantiago

• El TranSantiago buscaba:

• Modernizar el sistema de transporte urbano de pasajeros en la ciudad de Santiago de Chile,

• Eliminar las externalidades negativas que provocaba la anterior modalidad de transporte urbano,

• Mejorar la calidad del servicio a los usuarios y

• Hacer más eficiente el sistema

• El ámbito de actuación de la política de transporte urbano de personas presenta diversidad de actores e intereses, gremios con mucho poder y capacidad de movilización, complejidades técnicas para modelar y analizar la demanda, dificultades para disponer de información precisa y usuarios muy sensibles a las variaciones en los recorridos y la calidad del servicio.

• Siguiendo a Lindblom (2000), ello estimula a introducir cambios incrementales en la política pública

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• Probables causas de la mala implementación:

• Tamaño reducido de la flota de autobuses, el monitoreo de la frecuencia, el diseño de las líneas alimentadoras y el alto costo para los usuarios, Instituto Libertad y Desarrollo (2007).

• Problema de información, Briones (2009).

• Fallas de diseño referidas al financiamiento, diseño de los contratos y solidez institucional para la coordinación de los actores involucrados, Gómez-Lobo (2007).

• Desincentivos para que especialistas emitan opiniones contrarias a las políticas de la autoridad, Morandé y Doña (2007)

• En el modelo de Kingdon (1995), el papel que cumplen los diferentes actores en el proceso de la política pública está determinado por sus capacidades institucionales.

• En el texto: el Presidente, gabinete, parlamentarios, grupos de presión, partidos…

• Kingdon (1995) argumenta que las políticas públicas surgen como resultado de la convergencia de:

• Una corriente que identifica problemas,

• Una corriente que discute soluciones, y

• Una corriente que señala las posibilidades políticas de una idea.

• Cada una de ellas desata sus propios procesos, tiene sus propios actores y desarrolla sus propias dinámicas

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• Un proceso de política pública (en Chile) está determinado por:

• Impulso de un actor con poder suficiente

• Acción de un grupo técnico

• La concurrencia de una coyuntura

• Y, recordando a Kingdon (1995), sus capacidades institucionales

• Análisis de actores, contexto:

• El Estado prestaba el servicio de transporte a la población, a través de la Empresa de Transportes Colectivos del Estado (ETC), que coexistía con el que ofrecía el sector privado.

• A partir de 1978, como consecuencia del cambio político de 1973, comenzó un proceso de desregulación

• La ETC fue clausurada en 1981.

• El cambio político de 1990 derivó en un papel más activo del Estado y crecientes regulaciones en el sistema de transporte de personas

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• En 1986 se crea la Sectu [Secretaría Ejecutiva de Transporte Urbano], que después se transforma en la Sectra [Secretaría de Planificación de Transporte

… pero era tal el poder de ese grupo tecnocrático y tan transversal que alguien que había sido director de la Sectu en el gobierno militar, un hombre más bien de derecha, sigue manteniendo ese cargo durante dos años más en un ministerio de transportes dirigido por un socialista…

• “…la Sectra era la instancia política de los tecnócratas para dictar las necesidades en materia de transporte o de infraestructura de transporte y dejan de reunirse los ministros, [por lo que] el poder de ese comité de ministros, que tenía abajo un equipo transversal, se terminó en el gobierno de Frei Ruiz-Tagle…”

• la confrontación entre dos visiones polares sobre la congestión y el transporte: por un lado, el control de la demanda y, por otro, inversión en infraestructura.

• … El enfoque de privilegiar las inversiones en infraestructura era propugnado por la Dirección de Vialidad del mop, el entonces ministro de Obras Públicas, Ricardo Lagos, y el influyente alcalde de Santiago, Jaime Ravinet, entre otros actores relevantes

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• En los inicios de la administración Lagos, los ministerios de Obras Públicas y de Transportes y Telecomunicaciones estuvieron bajo un mismo mando al ser designado Carlos Cruz como biministro.

• El 7 de abril de 2003, mediante oficio núm. 001 del gabinete presidencial, se dictó el instructivo presidencial que crea el “Comité de Ministros para el Transporte Urbano de Santiago”.

• El comité estaba integrado por el ministro de Transporte, quien lo presidía, el ministro de la Vivienda y Urbanismo, el subsecretario de Transportes, el intendente de Santiago, el director de la Comisión Nacional del Medio Ambiente (Conama), el secretario ejecutivo de la Sectra, el presidente del Directorio del Metro y un secretario ejecutivo, que se desempeñaría como coordinador

• Cuatro elementos de contexto aparecen recurrentemente como críticos en el proceso de formulación del Transantiago:

• La relación entre políticos y técnicos en la formulación y diseño del plan,

• La (compleja) relación con los gremios del transporte,

• La alta rotación y escasa dotación de los equipos, y

• La vinculación con actores políticos, como municipalidades, Parlamento y partidos políticos

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• La alta rotación y escasa dotación de los equipos:

• Equipo estaba conformado inicialmente por diez personas, que luego llegó a ser de 40 personas al momento de la implementación, lo que era insuficiente para la carga de trabajo que demandaba la iniciativa.

• Comité de Ministros para el Transporte Urbano de Santiago:

• (era “una instancia que tomaba decisiones sobre las cuales no tenía jurisdicción y, por lo tanto, no tenía responsabilidad administrativa ni política sobre las decisiones que tomaba”)

• Los continuos conflictos al interior del Comité, dada la frágil e ineficaz institucionalidad creada, en un contexto de fuertes pugnas con los gremios y de inestabilidad en los cuadros superiores e intermedios delinearon un escenario adverso para la reforma y para el diseño técnico del plan

Gestión Forestal en Bolivia (comunicación y cooperación interorganizacional)

• Identifica países en vías de desarrollo, donde son pocas las organizaciones que presentan el suficiente capital humano y físico por su propia cuenta.

• Muchos de los estudios sobre las reformas de descentralización en países en desarrollo llegan a la misma conclusión: la organización analizada carece de los recursos humanos y económicos para poder cumplir con sus tareas

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• Los procesos de gestión requieren la cooperación entre organizaciones con mandatos complementarios; sin embargo, esta cooperación no se desarrolla automáticamente. ¿Cómo se facilita la cooperación entre los actores del sistema de gestión descentralizada?

• Acción colectiva y capital social: el principal factor que permite el funcionamiento de los sistemas de gestión descentralizada es la continua interacción entre los actores clave del sistema.

• En el caso que nos ocupa, se constituye una relación jerárquica de instituciones, en este proceso destaca la creación del Sistema de Regulación de los Recursos Naturales Renovables (SIRENARE) y de las Superintendencias Forestal y Agraria.

• Las nuevas regulaciones agrícolas y forestales así como la descentralización del país han implicado la transferencia de responsabilidades y cierta autoridad sobre el proceso de decisiones y beneficios de los recursos forestales en el ámbito local, a través de la constitución de los gobiernos municipales y las tierras comunitarias de origen.

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• “De las leyes a la práctica”…

• Existe debilidad en el cumplimiento de las actividades de seguimiento y control:

• Débil transferencia de responsabilidades hacia niveles locales

• Frágil capacidad de los municipios para el seguimiento

• Ausencia de incentivos.

• Las capacidades que tienen que ser aprovechadas en el ámbito local se describen a continuación:

• Las organizaciones de base deben canalizar las demandas de las familias hacia el entorno organizacional del municipio y vigilar el cumplimiento del mandato de estas instituciones;

• Las superintendencias deben fortalecer su papel técnico y regulador en materia agraria y forestal;

• Los municipios deben profundizar su papel en relación con la concertación de acciones interinstitucionales en la jurisdicción municipal y en su capacidad de ofrecer asesoramiento a los pequeños usuarios, y

• Las organizaciones no gubernamentales deben facilitar la inversión en capitales humanos, físicos y sociales.

• Resulta evidente que las disposiciones legales por sí solas no bastan para impulsar un efectivo apoyo municipal hacia la forestaría comunitaria.

• De igual manera, recursos financieros y capacidades técnicas son insumos importantes en los resultados de este proceso, pero tampoco son suficientes

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• Se destaca la importancia de tener en cuenta las articulaciones entre los actores como una parte fundamental de los estudios de los sistemas de gobernabilidad de los recursos forestales en los niveles locales.

• No resulta conveniente una uniformidad institucional para dinamizar este proceso en cuanto que los problemas y las necesidades difieren de un lugar a otro.

• Diferentes instituciones que sean capaces de responder a las características particulares de cada lugar constituyen la solución más apropiada a la presencia de incentivos negativos asociados con dilemas grupales, como la búsqueda del beneficio individual en lugar del beneficio colectivo en sus diferentes manifestaciones.

• Sucesivas y continuas interacciones han probado ser el instrumento principal para construir mejores relaciones entre los actores locales.

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Desempeño Órganos de Vigilancia y Control

• Se estudia el Modelo Integral de Evaluación de Desempeño de los Organismo Internos de Control (MIDO) aplicado por el gobierno federal en México desde el 2003.

• El MIDO es un instrumento basado en las ideas del NIE en general, particularmente en la teoría principal-agente con el fin de modificar los comportamientos de las agencias controladoras dentro del poder ejecutivo federal, con lo cual busca alinear los objetivos de estas agencias con el proyecto de generar organizaciones gubernamentales que se dirigen y actúan con base en resultados.

• El MIDO intenta medir cómo cada uno de los 215 Organismos Internos de Control (OICs) existentes en México, ajustan su comportamiento para hacerse corresponsables con y coadyuvar al desempeño de las agencias que deben controlar.

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• Las del sector público: Son organizaciones que basan su naturaleza en el sustento técnico y administrativo de su origen y de su actuar, pero no dejan de ser parte de una estructura política y no dejan de tener, muchas de ellas al menos, importantes capacidades coercitivas a su alcance.

• Las reformas administrativas inspiradas en el Nuevo Institucionalismo Económico (NIE) están siendo implementadas en muchos países con la esperanza de transformar los incentivos institucionales del comportamiento burocrático.

• La idea usual del NIE es que será posible acercar los comportamientos racionales de los individuos al logro de objetivos colectivos, sólo si se alinean de manera racional con tales necesidades colectivas.

• El NIE ha propuesto una serie de instrumentos genéricos para ello, particularmente en el sector gubernamental: los cuasi mercados y los esquemas principal-agente, entre otros. (Le Grand, 1991; Levinthal, 1988; Arellano, et al, 2005).

• La gran virtud del NIE es su capacidad de simplificación: asumir que los actores son a fin de cuentas individuos y por lo tanto calculadores relativamente racionales, permite enfrentar con una caja de herramientas clara y sólida las necesidades de cambio

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• La operación del MIDO implica la interacción de distintos actores que pueden clasificarse de dos formas:

• Los Operadores-Ejecutores.- La Coordinación de Órganos de Vigilancia y Control (CGOVC) y las áreas normativas o subsecretarías de la SFP;

• Los Actores Evaluados.- Los Órganos de Vigilancia y Control (OVC), los que a su vez se dividen en Comisarios, Delegados y Subdelegados, y Órganos Internos de Control (OIC).

• El modelo del “sabueso” vs el modelo de la cogestión.

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• Para lograr su cometido, el MIDO establece:

• Los incentivos negativos, descansan en la amenaza de sanciones graduales relacionada con la recurrencia en el mal desempeño.

• Los incentivos positivos, tienen como fundamento el establecimiento de sistemas de competencia entre OICs con el propósito de premiar esfuerzos organizacionales y el intercambio de experiencias exitosas

• Al menos en la percepción de los encuestados, el espíritu de la cogestión se ha posicionado como un discurso sustantivo y necesario.

• Si bien la instauración de nuevas reglas e incentivos ha resultado eficaz en la asimilación de nuevos procesos y filosofías de trabajo, ello no implica, necesariamente, un cambio en los supuestos básicos de acción.

Servicios Públicos en contexto Español

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• El documento explora los factores que inciden de forma más determinante en la externalización (outsourcing) de los servicios de los gobiernos locales (europeos).

• El dilema de la “make or buy literature”.

• Se pretende indagar hasta qué punto la existencia de ciertos factores políticos e institucionales presentes en algunos ayuntamientos del sistema administrativo español marcan una tendencia más acusada hacia la externalización.

• La observación se hace a partir de:

• Indicadores sobre la fortaleza y la estabilidad de los equipos de

gobierno,

• Situación económica del ayuntamiento como factor que puede impeler o detraer la tendencia a la externalización,

• Características del empleo público del ayuntamiento, considerando su nivel de tecnificación y la opción por contratar siguiendo la vía de función pública —propia de la tradición administrativa española— o la vía laboral —propia del sector privado.

• El peso de los gerentes municipales como figuras clave en los procesos decisorios en materia de gestión pública local, y

• Contexto de la ciudad, destacando el carácter metropolitano de la ciudad.

• La observación se hace a partir de:

• Indicadores sobre la fortaleza y la estabilidad de los equipos de

gobierno,

• Situación económica del ayuntamiento como factor que puede impeler o detraer la tendencia a la externalización,

• Características del empleo público del ayuntamiento, considerando su nivel de tecnificación y la opción por contratar siguiendo la vía de función pública —propia de la tradición administrativa española— o la vía laboral —propia del sector privado.

• El peso de los gerentes municipales como figuras clave en los procesos decisorios en materia de gestión pública local, y

• Contexto de la ciudad, destacando el carácter metropolitano de la ciudad.

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Aspectos institucionales y pago Servicios (de agua)

• El estudio muestra que las diferentes políticas para enfrentar el problema de morosidad en el pago se encuentran asociadas con el contexto institucional de cada ciudad.

• La morosidad en el pago de los servicios de agua es un problema serio. • Se vulnera la autosuficiencia financiera de los organismos del

agua, ya que conduce a la inestabilidad de sus ingresos.

• La población más pobre, que frecuentemente carece de los servicios de agua, tiene que pagar más para cubrir sus necesidades básicas de agua.

• La morosidad en el pago de los servicios del agua puede promover un uso ineficiente de este recurso, ya que los usuarios morosos no tienen un incentivo para conservarlo

• Los casos de estudio, Nuevo Laredo, Tamaulipas, en México, y Laredo, Texas, en Estados Unidos,

• Muestran cómo diferentes perspectivas para enfrentar los problemas en el manejo de los servicios del agua pueden vulnerar la viabilidad financiera y afectar el nivel de desempeño de los proveedores.

• Señala problemas identificados y estrategias probada. Y su práctica reincidente, a pesar de su historial.

• Habla de la relación entre organización y personas.

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• El aspecto metodológico: El estudio utiliza tres fuentes de información: bases de datos sobre facturación, información documental y entrevistas semiestructuradas.

• En Nuevo Laredo, Tamps. La Comisión Municipal de Agua Potable y Alcantarillado (Comapa).

• En Laredo, Tx. El Departamento de Servicios del Agua de Laredo (LWUD, por sus siglas en inglés).

• Comparadas con otras ciudades de sus respectivas regiones, Laredo y Nuevo Laredo tienen tarifas accesibles.

• Nuevo Laredo, Tamps: • Morosidad del 90%.

• Aviso de adeudo (un mes) y posible desconexión

• Insuficientes lugares de pago

• Cobro por medidor y por tarifa fija.

• Información no actualizada

• Sin información confiable sobre situación financiera

• Laredo, Tx. • Morosidad del 14%

• Más tiempo para pagar; planes para ingresos bajos; no parcialidades.

• Más opciones de pago.

• Aviso de 15 días para pagar.

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• Las tres estrategias de cobro de la COMAPA ha sido la misma, a pesar de su probada falta de efectividad:

• Promoción (y descuento generalizado en adeudo por pago).

• Reducción (sobretodo a los nuevos).

• Desconexión (que no se realiza).

• LWUD, dos estrategias:

• Penalización económica, recargo.

• Desconexión (que rara vez realiza).

• Una organización contra sí misma.

• Un aspecto clave para entender el problema de la morosidad en el pago de los servicios de agua es que este fenómeno se encuentra asociado con un contexto institucional en el cual se generan relaciones inadecuadas para promover una cultura de pago.

Redes de política y cambio organizacional

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• Este artículo destaca la importancia de las policy networks, al analizar dos estudios de caso, elegidos por su importancia internacional y sus similitudes en términos sociales y económicos: El Plan Piloto Forestal (PPF) y la Reserva de la Biosfera de Calakmul (RBC).

• Hay aún pocos estudios acerca de redes de políticas llevados a cabo en países subdesarrollados

• Cuatro instituciones gubernamentales y una social afectaron de manera importante al PPF y a la RBC entre 1982 y 1997:

• La Subsecretaría Forestal (SSF), dependiente de la Secretaría de Agricultura (SARH, hoy Sagarpa),

• La Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología (Sedue), los gobiernos de Quintana Roo y Campeche;

• La Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol), a través de su programa estelar, el Programa Nacional de Solidaridad (Pronasol o Solidaridad).

• La organización ejidal es clave en ambos estudios de caso.

• Los múltiples modelos de redes de políticas coinciden en siete hipótesis básicas: • Las instituciones políticas afectan la política (no son únicamente

reflejo de fuerzas sociales);

• La acción burocrática se lleva a cabo en un contexto institucional;

• Las instituciones, públicas o privadas, pueden colapsarse dentro de las organizaciones;

• No hay separación significativa entre organizaciones y su personal;

• Las organizaciones son cuerpos sociales que controlan los ambientes en las que operan;

• Las organizaciones son actores políticos en sí mismos, y

• La distribución de recursos entre organizaciones es un centro de poder, mientras que el desempeño organizacional puede intensificar ese poder.

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• Rhodes (1986) llevó a cabo una descripción teórica de la relación centro-local en Inglaterra. Este modelo, conocido como teoría de la dependencia del poder, sugiere que “las organizaciones dependen unas de otras debido a los recursos y, en consecuencia, entran en relaciones de intercambio”.

• Las implicaciones de este modelo son que ninguna organización puede ejercer un poder monopolista y, como resultado, ninguna de ellas puede asegurar que su poder se impondrá sobre los otros; el poder es compartido por todas las organizaciones existentes; y la distribución de recursos es desigual, por lo que dos organizaciones o redes de políticas no pueden hacer exactamente lo mismo.

El modelo de la red de políticas puede generar dos problemas.

• Por un lado, el esquema puede reproducir el reduccionismo de otras teorías, al remplazar individuos por instituciones.

• En segundo lugar, el rol de grupos políticos, los contextos estructurales y el medio ambiente social que afectan la interacción institucional pueden opacarse, pues el modelo se concentra demasiado en las organizaciones y sus interrelaciones.

El cambio vía la información

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• Se analizan en este artículo los patrones espaciales y las series de tiempo del delito de robo de vehículos en la ciudad de México.

• Los hallazgos se discuten en relación con acciones de política pública para la prevención y reducción en la incidencia de este delito.

• En la ciudad de México, las políticas han sido de dos tipos.

• Los que siguen una lógica de reacción: radares en patrullas, la verificación de documentos de propiedad en retenes, tianguis de autos, talleres, deshuesaderos y durante la realización de trámites como es el caso de la verificación ambiental.

• Políticas de prevención, como ha sido la imposición legal del uso de sistemas de geolocalización satelital en los automóviles particulares y de carga.

• El papel del análisis de la información que se tiene, como la base para el desarrollo de lo que hay.

• No hay, aquí, un cambio perceptible. Hay, por otro lado, la identificación de lo que ya existe y cómo sacarle provecho.

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Teoría y práctica del Cambio Gubernamental

Marzo, 2015 El Colegio de Sonora

Victor S. Peña @victorpena

vpena@colson.edu.mx